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HOJA DE RUTA PARA
IMPLEMENTAR UN
ERP

Varias organizaciones mejoraron su productividad, estructura
de costos y cultura organizacional al implementar un ERP, es
decir una herramienta de planeamiento de recursos empre-
sariales o sistema de gestin empresarial. Sin embargo, tam-
bin hubo muchas que sub estimaron los riesgos de un pro-
yecto de implementacin de software empresarial. Esta nota
es una recopilacin de trabajos de investigacin que estudia-
ron los puntos clave para maximizar los beneficios del ERP y
minimizar los riesgos de su implementacin. EL propsito de
la hoja de ruta es conseguir un proyecto exitoso.


Divisin consultora de Evaluando Software



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1 Introduccin

Las organizaciones necesitan integracin interna y colaboracin externa para aumentar sus chances de
sobrevivir en el competitivo mercado global. Los ERP, el software empresarial o las herramientas de
planeamiento de recursos empresariales o sistema de gestin, son una de las bases para satisfacer ese
requerimiento de mercado y para modelar el futuro de la compaa. Hay varios estudios sobre el ciclo
de vida del ERP, aunque cada uno hace una descripcin diferente del tema, la mayora coincide en los
elementos claves con un orden similar. De acuerdo a esos estudios el ciclo de vida del ERP puede ser
clasificado en 4 etapas:

Las mismas fuentes consignan que los factores comunes que conducen el proceso de implementacin
del ERP son 4:
Gerenciamiento de la informacin.
Procesos de re ingenieria conocidos como BPR (Business Process Reenginering).
Gerenciamiento de proyectos (Project Management).
Gerenciamiento del Cambio (Change Management).
2 Gerenciamiento de la informacin en proyecto ERP
La seleccin del vendedor del ERP es un tema crtico dentro del rubro de gerenciamiento de la infor-
macin. Hay muchos productos cada uno con su filosofa de negocio. Sin ir ms lejos en el Directorio de
Empresas de Evaluando ERP puede encontrar casi 40 productos diferentes con foco en Amrica Latina.
Cada empresa tiene diferentes objetivos al tomar la decisin de implementar un ERP y, sin embargo, le
es muy difcil definir los criterios objetivos por los cules decidir por un paquete de software, una firma
proveedora y un implementador del sistema de gestin.
Una ayuda puede ser la herramienta de Evaluacin de Evaluando ERP.
Un buen Enterprise Resource Planning (ERP) debe satisfacer los requerimientos de negocios centrales de
la organizacin y ajustarse perfectamente a la estrategia de la compaa. Adems debera:
Facilitar la integracin con otros socios de negocios de la cadena de valor.
Brindar capacidad para administrar el flujo de informacin.
Poseer un buen sistema de soporte.

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Hacer posible el clculo del costo total.
Ser implementado en un tiempo razonable.
Asegurar su ajuste a los procesos de negocios claves y particulares de la organizacin.
3 Reingeniera de procesos de negocios (BPR)
La reingeniera de procesos es un abordaje holstico que puede brindar un vnculo entre la estrategia
competitiva de una organizacin con su gente y con los procesos.
Este enlace se mejora usando la tecnologa de informacin y comunicaciones. La diferencia de la reinge-
niera de procesos de otros abordajes es que BPR cambia radicalmente el modo en que una organizacin
trabaja. Se consiguen importantes mejoras aunque es muy difcil una buena ejecucin.
El ERP es un habilitar clave para BPR por su inclusin de la mejores prcticas las que, a largo plazo, son
estructuradas por los vendedores de ERP mediante la acumulacin de conocimiento.
La caracterstica fundamental de BPR puede entenderse con claridad sin se comprara con otra prctica
conocida como Total Quality Management (TQM). Mientras la reingeniera de procesos consiste en la
implementacin de un cambio radical de una sola vez para obtener un gran resultado, el TQM es un
proceso de mejora continua que nunca termina.


Aspectos BPR TQM
Origen Estados Unidos Estados Unidos/ Japn
Objetivos Mejoras en costos, calidad, servi-
cios. Velocidad, informacin orga-
nizacional
Mejorar la calidad
Motivo de la implementacin Presiones de mercado y medicin
proactiva
Presiones de mercado
Abordaje para el cambio Revolucionario/ rpido Continuo/ Gradual
Estilo de liderazgo Agresivo, autocrtico Visionario, transformacional
Rol de los empleados Importante en las etapas finales Crucial desde el inicio
Implementacin De arriba hacia abajo De arriba hacia abajo y de abajo
hacia arriba
Mediciones Racionales/ objetivas Racionales/ objetivas
Lenguaje Agresivo/ Desafa las obviedades Cuida las obviedades
Information Technology (IT) Crucial Secundaria
Cambios que se requieren Cultural y estructural Cultural
Punto de inicio o partida Borrar lo existente Procesos existentes
Riesgo Alto Moderado
Fuentes: Gulden y Reck (1992)M Zairi y Sinclair (1995)M Davenport (1993); Green y Wayhan (1996)

3.1 El ERP es un habilitador de la reingeniera de procesos
En 1993, Davenport defini los dos mayores habilitadores para un cambio radical: la tecnologa de in-
formacin (TI) y los recursos humanos. Describi a la TI como la el pegamento que une a la organiza-
cin. La tecnologa de la informacin es el mejor recurso de negocios para obtener una mejora radical
en los procesos de negocios por las funciones de automatizacin, informacin, secuenciacin, segui-
miento, anlisis, integracin geogrfica e intelectual y desintermediacin.
La TI se elige para poner en marcha la re ingeniera antes que cualquier sistema, artefacto o proceso
ingrese en el proceso. Como resultado las opciones para hacer re ingeniera de procesos estn directa-
mente relacionadas con la tecnologa elegida para hacerla.
Por ejemplo, un ERP provee procesos de negocios listos para usar. No hay organizaciones que calcen
exactamente con esos procesos, por lo tanto, todas las empresas necesitan hacer re ingeniera en al

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menos una parte de sus procesos de negocios para maximizar los beneficios del ERP y el valor agregado
de la compaa.
Se obtienen varias ventajas al usar el ERP como habilitador de la reingeniera de procesos porque el ERP
provee metas ideales y claras de reingeniera, torna ms sencillo y racional la reingeniera de procesos y
como se trata de un paquete listo para usar, el manejo del tiempo de implementacin es ms fcil de
administrar en los proyectos.
Sin embargo, hay ciertas desventajas como limitar la reingeniera dentro de los procesos de negocios del
ERP y la dificultad de obtener un nico proceso de negocios.
En 1998, dos investigadores, Cooke y Peterson, realizaron un trabajo de investigacin acerca de la rela-
cin entre ERP y BPR, entre empresas que implementaron SAP como un habilitador de la reingeniera.

Estrategia de reingeniera Efectividad (Escala 1-5) Frecuencia de uso
Para modelar procesos de SAP 4.0 1
Para todos los procesos aun si no fueron afectados por SAP 3.8 4
Solo para los procesos afectados por SAP 3.7 3
Antes de la seleccin de SAP 3.6 2
4 Gerenciamiento de Proyectos
El gerenciamiento de proyectos incluye el planeamiento, organizacin, direccin, control de las activida-
des y motivacin de lo que se considera el ms caro de los recursos de un proyecto: La gente, las perso-
nas. Esto significa que se deber tomar una firme posicin para:

Por ejemplo, el uso de un diagrama de Gantt puede ayudar a observar los progresos del proyecto y
compartir objetivos en comn. Muchos implementadores de ERP usan el diagrama de Gantt como una
herramienta de soporte para evaluar los avances.
Elegir el equipo de proyecto y el lder es crtico para el xito de la funcin de gerenciamiento y adminis-
tracin. La seleccin debera basarse en la capacidad de los individuos para manejar los recursos, el
tiempo, con una alta motivacin y con mente abierta para las tareas que ataen a funciones horizonta-
les.

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5 Gerenciamiento del Cambio (Change Management)
Davenport define a los recursos humanos como uno de los mayores habilitadores de cambios radica-
les.
Las empresas se construyen y funcionan con personas, y por eso es difcil excluirlas de los cambios orga-
nizacionales. Uno de los errores ms comunes en los que a menudo caen la compaas es concentrarse
mucho en las mediciones hard y prestar poca atencin a temas no tan fciles de medir, como por
ejemplo, actitudes, valores, sentimientos y puntos de vista.
El cambio organizacional se relaciona con los recursos humanos para aumentar las ganancias y reducir
los riesgos de la reingeniera de procesos. El xito de un proyecto de reingeniera normalmente incluye
un programa de cambio para considerar los aspectos de las personas.
La estrategia de recursos humanos consiste en tres aspectos:
Cultura: incluye comportamientos, sistemas, procedimientos, polticas y procedimientos.
Personas: comprende el poder de auto gestin y personal de soporte para permitir a todos los nive-
les participar en el cambio.
Estructura organizacional: considera el mejor estilo organizacional para maximizar el talento, cono-
cimiento y la utilizacin de recursos.

Una de las dificultades de los recursos humanos en una implementacin de ERP es la brecha entre los
que apoyan el cambio y quienes se resisten.
Mientras la reingeniera es descripta con una mala reputacin porque se enfoca en los despidos y fuerza
los retiros para aumentar las ganancias, no todos los miembros de una empresa aprecian los beneficios
de una implementacin de ERP.
Para entender y manejar con ms facilidad los conflictos humanos en el contexto de una implementa-
cin de ERP, hay cuatro factores claves:
Comunicacin: el cambio comienza entendiendo la brecha que ocurre entre los defensores y los
que se resisten al cambio. Esta brecha es difcil de cuantificar y, ms an, en algunas ocasiones no
se reconoce su existencia. La comunicacin es el modo ms efectivo para superar este problema. La
alta gerencia y el lder de proyecto deberan aprender quienes son afectados por el cambio y cmo
la comunicacin puede ayudarlos. La sensacin de cambio incluye temor, prdida de control, incer-
tidumbre y ms trabajo.
El segundo objetivo de la comunicacin es equilibrar las fuerzas: los que apoyan y los que se resis-
ten al cambio. La comunicacin exitosa es la que va en dos vas y atraviesa toda la organizacin, tan-
to vertical como horizontalmente.
Los mensajes de la alta gerencia y del lder del proyecto deben ser abiertos, escritos en un tono tal
que aliente la participacin y cooperacin con otros miembros.
La comunicacin se puede mejorar notablemente utilizando herramientas que fueron probadas con
efectividad. Por ejemplo: grupos de discusin, pizarras de anuncios on line, presentaciones y docu-
mentos colaborativos.
Patrocinio: se trata del compromiso y liderazgo de la alta gerencia con el proyecto. El rol de la alta
gerencia es elaborar una poltica comprensible, atractiva y proporcionar un ambiente de discusin
abierto para definir el modo en que la organizacin cambiar.
Los modos efectivos para facilitar esta tarea son diversos. Por ejemplo, un compromiso visible, pre-
paracin para el cambio, asignacin adecuada de recursos y una comunicacin constante con todos
los involucrados. Los errores ms comunes que comete la gerencia de alto nivel son:

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o No estar involucrada directamente con el proyecto.
o Enviar seales inconsistentes o insuficiente comunicacin.
o Ignorar el impacto del cambio.
o Desviar el foco de las prioridades de cambio demasiado temprano.
o No proveer suficientes recursos.
Recursos y entrenamiento: un de los elementos claves son los recursos, entendindose como tales
a la cantidad de miembros que intervienen en el proyecto, su capacidad y habilidad. El reclutamien-
to, entrenamiento y asignacin adecuada de las personas aumentan la capacidad organizacional
para enfrentar el proyecto de cambio. El concepto de cambio debera estar acompaado por una
slida poltica de entrenamiento y reclutamiento. El plan de entrenamiento y reclutamiento puede
incluir casos exitosos e incluso tcnicas publicitarias para la comunicacin horizontal.
Gerenciamiento personalizado: se trata de un sistema de soporte individual para hacer ms sencilla
la adaptacin y lograr una participacin positiva en el proyecto. Esto incluye los temas de compen-
sacin econmica, los premios y la motivacin. Puede ser muy difcil maximizar la utilizacin de re-
cursos sin un claro entendimiento por parte de los miembros, si no hay un entendimiento claro de
los esfuerzos que se harn con el proyecto de cambio.
6 Resumen de aspectos tericos
La figura muestra los factores de la implementacin de un ERP que fueron encontrados en diferente
material bibliogrfico. Los tres riesgos ms importantes (tcnicos, de negocios y organizacionales) pue-
den manejarse mediante aptitudes de liderazgo, gerenciamiento de proyecto, administracin de recur-
sos y de tiempo. Cada gerente tiene diferentes elementos para planear, ejecutar, monitorear y reforzar
el concepto de obtener una implementacin de ERP exitosa y un proceso de cambio con el mismo resul-
tado.

Implementacin ERP
Riesgos Tcnicos Riesgos organizacionales y de negocios
Administracin
del sistema de
informacin
BPR Gerenciamiento
del proyecto
Gerenciamiento
del cambio
Administracin de
proyectos
Administracin
de tiempo y recursos
Administracin
de personas
Objetivos
claros
Integracin
con partners
Habilidades
de IT
Soporte del
vendedor
Anlisis de proce-
sos
Anlisis de con-
texto
Alianzas estrat-
gicas
Involucramiento
de la alta gerencia
Casos de negocios
Administracin
de tiempos
Asignacin de
recursos
Liderazgo
Seleccin del
equipo
Comunicacin
Involucramiento
del patrocinador
Entrenamiento y
recursos
Administracin
del personal
Seleccin de IT Estrategia para el cambio

Factores crticos para una implementacin exitosa

Para la literatura, la hoja de ruta puede verse en la figura que se incluy en el documento Hoja de ruta
para implementar un ERP. El proceso consiste en 4 pasos y puntos de control en las reas claves:
Re ingeniera de procesos.
Gerenciamiento del proyecto.
Gerenciamiento del Cambio (Change Management)
Administracin del sistema de informacin.
ANLISIS
PLANEAMIEN-
TO Y DISEO
IMPLAMEN-
TACIN
POST IMPLE-
MENTACIN

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REA CLAVE ELEMENTOS CLAVES IMPULSORES
CLAVES
MEDIDAS CLAVES
BPR
-Anlisis de procesos.
-Anlisis de contexto.
-Alianzas estratgicas.
-Compromiso alta gerencia.
- Estudio de casos.
-Ms preparacin, ms
ganancia.
-Considerar el valor a largo
plazo de la empresa.
-Crear un entorno de proyec-
to eficiente.
Beneficios operacionales
(Ej.: Costos, productividad)

Beneficios estratgicos
(Ej.: competitividad)

Beneficios Organizacionales
(Ej.: aprendizaje)
GERENCIAMIENTO
DE PROYECTO
-Administracin del proyecto.
-Asignacin de recursos
-Liderazgo.
-Seleccin del equipo.
-Seguir una lgica del pro-
yecto.
-Reforzar educacin.
-Liderazgo en Conocimiento
para controlar el proyecto.
-Equipo funcional horizontal.
-La gerencia como el comit
de seguimiento .
GERENCIAMIENTO
DEL CAMBIO
-Comunicacin.
-Compromiso del patrocinador.
-Recursos y entrenamiento.
-Gerenciamiento personaliza-
do.
-Miembros con capacidad de
comunicacin.
-Educacin y gerenciamiento
del cambio.
-Asesoramiento de consulto-
res externos.
ADMINISTRACIN
DEL SISTEMA DE
INFORMACIN
-Objetivos claros.
-Integracin con partners.
-Habilidades de IT.
-Soporte del vendedor.
-Estudio de casos.
-Pruebas constantes y simu-
lacin.


Para las compaas es crucial construir el proyecto con cierta lgica. Para las empresas pequeas o me-
dianas, que tienen menos experiencia en grandes proyectos, se les puede volver dificultoso. Una reco-
mendacin es que recurran al asesoramiento y soporte de expertos, como los consultores de nivel de los
propios vendedores que pueden apoyar el progreso del proyecto.
Soporte poste-
rior y anlisis
del proyecto

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7 Conclusiones
Las aplicaciones de ERP seguirn creciendo y floreciendo, especialmente en la direccin de las tec-
nologas de movilidad.
Hay varios factores crticos para conseguir una implementacin exitosa.
Sin embargo, el punto de inicio para la implementacin de un sistema de gestin empresarial de-
bera comenzar por recordar que hay muchas compaas que no alcanzaron los beneficios que es-
peraban del ERP. Algunas, incluso, estuvieron cerca de la banca rota cuando se embarcaron en pro-
yectos faranicos de implementacin y fallaron.
Las empresas deberan poner los mximos esfuerzos cuando se lanzan a un proyecto de implemen-
tacin de software de gestin empresarial. Son necesarios y esenciales el liderazgo y compromiso
gerencial para controlar y ganar fieles al proyecto.
La obtencin de recursos apropiados y del mejor equipo que pueda entender de qu se trata el
proyecto es una de las tareas claves y difciles.
Para una estructuracin lgica, efectiva y eficiente, no es malo recurrir al asesoramiento de consul-
tores an cuando sean provistos por los propios fabricantes del software o por sus implementado-
res.
Cada empresa debe tener su estrategia y tctica de proyecto. No hay una solucin de aplicacin
universal.
La Hoja de ruta para implementar un ERP es un documento con las recomendaciones fundamen-
tales para una implementacin exitosa.
En la fase ms temprana de la preparacin, se deberan confirmar las respuestas a las siguientes
preguntas:
Qu procesos tiene el negocio?
Cmo queremos que sean esos procesos?
Cmo contribuir el ERP al proceso de cambio?
Cul ser el impacto de implementar un ERP?
Cmo reducir el impacto negativo?

Mejor y ms preparacin es clave para ganar ms en el proyecto.