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TCNICAS DE
PLANEJAMENTO
E CONTROLE










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TCNICAS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE

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ALMEIDA, Jorge
Tcnicas de Planejamento e Controle / FURG CTI. Rio Grande, 2009.

310 p.:il.








PETROBRAS Petrleo Brasileiro S.A.

Av. Almirante Barroso, 81 17 andar Centro
CEP: 20030-003 Rio de Janeiro RJ Brasil


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INDICE


UNIDADE I ............................................................................................................................................. 14
Planejamento, programao e controle ................................................................................................. 14
1.1. Introduo ao planejamento de projetos .................................................................................... 14
1.2. Finalidades do planejamento e controle..................................................................................... 17
1.3. Aspectos gerais de planejamento e controle.............................................................................. 20
1.4. Tipos de projetos......................................................................................................................... 22
1.5. Ciclo de vida de um projeto ........................................................................................................ 25
1.6. Fases de implantao de projetos.............................................................................................. 27
1.6.1. Iniciao............................................................................................................................... 27
1.6.2. Planejamento....................................................................................................................... 28
1.6.3. Execuo............................................................................................................................. 30
1.6.4. Controle ............................................................................................................................... 31
1.6.5. Encerramento...................................................................................................................... 32
1.7. Interao entre fases e ciclo de vida de um projeto ................................................................... 33
1.8. Relacionamento do planejamento com outras disciplinas.......................................................... 36
1.9. reas do planejamento de projetos ............................................................................................ 37
1.9.1. Gerenciando o tempo (prazos)............................................................................................ 37
1.9.2. Gerenciando custos............................................................................................................. 38
1.9.3. Gerenciando a qualidade .................................................................................................... 38
1.9.4. Gerenciando o escopo ........................................................................................................ 39
1.9.5. Gerenciando recursos humanos ......................................................................................... 39
1.9.6. Gerenciando as comunicaes ........................................................................................... 40
1.9.7. Gerenciando o risco ............................................................................................................ 40
1.9.8. Gerenciando aquisies (contratos e fornecimentos)......................................................... 41
1.9.9. Gerenciando aquisies (contratos e fornecimentos)......................................................... 41
1.9.10. Associando o prazo, o custo e o escopo........................................................................... 42
1.10. Projetos de Engenharia ............................................................................................................ 44
1.11. Estrutura analtica do projeto (EAP) (WBS - PBS) ................................................................... 45
1.12. Elementos bsicos do gerenciamento de projetos................................................................... 53
1.12.1 Tarefas................................................................................................................................ 53
1.12.2 Durao .............................................................................................................................. 53
1.12.2.1 Unidades de durao.................................................................................................. 54
1.12.2.2 Critrios para estimativas............................................................................................ 54
1.12.3 Precedncia........................................................................................................................ 55
1.12.4 Folga................................................................................................................................... 57
1.12.5 Lag...................................................................................................................................... 58
1.12.6 Caminho crtico................................................................................................................... 59
1.12.7 Restrio............................................................................................................................. 59
1.12.8 Data provvel, meta e real ................................................................................................. 60
1.12.9 Recursos............................................................................................................................. 62
1.12.10 Custo ................................................................................................................................ 64
1.12.10.1 Formas de custeio..................................................................................................... 64
1.12.10.2 Formas de apropriao............................................................................................. 65
1.12.11 Conflito de recursos.......................................................................................................... 65
1.13. Planejando o projeto................................................................................................................. 66
1.13.1 Descrio tpica dos itens de projeto ................................................................................. 67
1.13.1.1. Listagem de documentao tcnica a ser emitida..................................................... 67
1.13.1.2. Cronograma mestre ................................................................................................... 68
1.13.1.3. Plano de contratao ................................................................................................. 68
1.13.1.4. Descrio do trabalho e metodologia......................................................................... 68
1.13.1.5. Lista de procedimentos e normas.............................................................................. 69

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1.13.1.6. Sistema de oramento e controle de custos.............................................................. 70
1.13.1.7. Estrutura analtica e rede de interdependncia ......................................................... 70
1.13.1.8. Previso de materiais e equipamentos...................................................................... 71
1.13.1.9. Plano gerencial detalhado.......................................................................................... 71
1.13.1.10. Comunicao ........................................................................................................... 71
1.13.2 Ferramentas de gerenciamento de projetos ...................................................................... 71
1.13.2.1. Estrutura analtica do projeto e redes de interdependncia ...................................... 72
1.13.3 Programao do projeto..................................................................................................... 74
1.13.3.1. Grficos de Gantt (cronogramas de barras) .............................................................. 74
1.13.3.2. Tabelas de datas-chave (marco) ............................................................................... 75
1.13.3.3. Procedimentos de projeto .......................................................................................... 76
1.13.3.4. Matriz de responsabilidades ...................................................................................... 76
1.13.3.5. Processos auxiliares .................................................................................................. 77
1.13.3.6. O Plano do Projeto..................................................................................................... 78
1.13.3.7. Roteiro do planejamento............................................................................................ 80
UNIDADE II ............................................................................................................................................ 82
Instrumentos grficos de planejamento e controle ................................................................................ 82
2.1. Cronogramas .............................................................................................................................. 82
2.1.1 Cronograma fsico ................................................................................................................ 83
2.1.2 Cronograma de mo-de-obra............................................................................................... 84
2.1.3 Cronograma de equipamentos............................................................................................. 85
2.1.4 Cronograma de materiais e equipamentos incorporados ao projeto ................................... 86
2.1.4 Programao ........................................................................................................................ 87
2.1.5 Cronograma fsico-financeiro ............................................................................................... 87
2.2. Histogramas................................................................................................................................ 89
2.2.1. Histograma de colunas sobrepostas ................................................................................... 90
2.2.2. Histograma de colunas remontadas.................................................................................... 91
2.3. Curva S....................................................................................................................................... 91
2.3.1. A forma da curva S.............................................................................................................. 92
2.3.2. Construo da curva S........................................................................................................ 94
2.3.2.1 Construo da curva S baseada em experincia prvia .............................................. 94
2.3.2.2 Construo da curva S baseada na tabela de distribuio normal .............................. 96
2.3.2.3 Curvas 50% e 60%...................................................................................................... 105
2.4. Organograma do empreendimento........................................................................................... 105
2.4.1. Elaborao de organogramas ........................................................................................... 107
2.5. Diagramas de redes de precedncia........................................................................................ 108
2.5.1 Redes de precedncia PERT/CPM.................................................................................... 109
2.5.1.1 Elaborao de Redes de precedncia PERT/CPM.................................................... 112
2.5.2 Diagrama de precedncia PDM (Neopert) ......................................................................... 122
2.5.2.1 Elaborao de redes de precedncia Neopert ........................................................... 125
2.5.2.2 Relaes de dependncia no diagrama de blocos..................................................... 132
2.5.3 O modelo estatstico. .......................................................................................................... 135
2.5.4 Construo de uma rede de interdependncias usando o mtodo PDM.......................... 137
2.5.4.1 Mtodo emprico.......................................................................................................... 137
2.5.4.2 Mtodo dos precedentes............................................................................................. 139
2.6. Grfico de Gantt........................................................................................................................ 141
2.6.1 Construindo um Grfico de Gantt....................................................................................... 143
2.6.1.1 Planejamento com Grfico de Gantt. .......................................................................... 145
2.6.1.2 Acompanhamento com Grfico de Gantt.................................................................... 145
2.6.1.3 Interdependncias....................................................................................................... 145
2.6.2 Uso do computador. ....................................................................................................... 147
2.7. Nivelamento de recursos .......................................................................................................... 147
2.7.1 Exemplo 1: Utilizao das folgas........................................................................................ 149
2.7.2 Exemplo 2: Utilizao das folgas e aumento na durao total do projeto ......................... 152
UNIDADE III ......................................................................................................................................... 157
Planejamento de projetos de construo e montagem........................................................................ 157
3.1. Projeto de construo e montagem.......................................................................................... 157

6
3.2. Planejamento organizacional .................................................................................................... 158
3.3. Sistema de planejamento e controle......................................................................................... 160
3.3.1. FASE 1 Bases do Planejamento e Controle .................................................................. 161
3.3.1.1. Informaes bsicas do projeto ................................................................................. 161
3.3.1.2. Programao dos servios iniciais............................................................................. 161
3.3.1.3. Norma de planejamento e controle............................................................................ 161
3.3.1.4. Critrios de medio de progresso fsico................................................................... 162
3.3.1.5. Estrutura analtica do projeto ..................................................................................... 162
3.3.2. FASE 2 Planejamento estratgico ................................................................................. 163
3.3.2.1. Cronograma geral do projeto ..................................................................................... 163
3.3.2.2. Rede geral do projeto................................................................................................. 163
3.3.2.3. Plano geral de contrataes ...................................................................................... 163
3.3.3. FASE 3 Planejamento operacional ................................................................................ 164
3.3.3.1. Planejamento ttico.................................................................................................... 164
3.3.3.2. Planejamento operacional.......................................................................................... 164
3.3.4. FASE 4 Controle Fsico.................................................................................................. 164
3.4. Seqncia do planejamento de construo e montagem......................................................... 165
3.5. Planejamento da integrao ..................................................................................................... 166
3.5.1. Plano do projeto ................................................................................................................ 167
3.5.1.1. Elaborao do plano do projeto ................................................................................. 168
3.5.2. Execuo do plano do projeto........................................................................................... 169
3.5.3. Controle integrado de alteraes ...................................................................................... 169
3.6. Planejamento do escopo .......................................................................................................... 170
3.6.1. Escopo do produto e escopo do projeto............................................................................ 171
3.6.2. A declarao do escopo.................................................................................................... 171
3.6.2. Definindo as atividades do projeto .................................................................................... 172
3.6.3. Estabelecendo a precedncia das atividades................................................................... 174
3.7. Planejamento de tempo (prazo)................................................................................................ 178
3.6.7.1. Estimando a durao das atividades ............................................................................. 179
3.6.7.2. Linha de base................................................................................................................. 181
3.6.7.3. Programas de computador......................................................................................... 181
3.8. Planejamento de custos............................................................................................................ 181
3.8.1. Planejamento de recursos................................................................................................. 182
3.8.2. Estimando os custos do projeto ........................................................................................ 182
3.8.3. Elaborando o oramento ................................................................................................... 182
3.8.4. Controle de custos............................................................................................................. 184
3.9. Planejamento da qualidade ...................................................................................................... 184
3.9.1. Planejamento da qualidade............................................................................................... 185
3.9.2. Controle da qualidade ....................................................................................................... 185
3.9.3. Garantia da qualidade ....................................................................................................... 186
3.9.4. Melhoria da qualidade ....................................................................................................... 186
3.9.5. Ferramentas e tcnicas para qualidade............................................................................ 186
3.9.5.1. Inspees................................................................................................................... 186
3.9.5.2. Amostragem estatstica.............................................................................................. 186
3.9.5.3. Histogramas ............................................................................................................... 187
3.9.5.4. Fluxogramas............................................................................................................... 187
3.9.5.5. Diagramas de correlaes ......................................................................................... 188
3.9.5.6. Mtodos de regresso ............................................................................................... 190
3.9.5.7. Anlise de tendncias ................................................................................................ 191
3.9.5.8. Diagrama de Pareto................................................................................................... 191
3.9.5.9. Lista de verificao..................................................................................................... 192
3.9.5.10. Diagrama de controle............................................................................................... 192
3.9.6. Resultados do controle da qualidade................................................................................ 193
3.10. Planejamento de recursos humanos ...................................................................................... 194
3.10.1 Estrutura analtica operacional ......................................................................................... 194
3.10.2 Diretrio da equipe do projeto .......................................................................................... 195
3.10.3 Matriz de responsabilidades............................................................................................. 196

7
3.10.4 Diagrama de funes ....................................................................................................... 197
3.11. Planejamento de recursos materiais....................................................................................... 197
3.11.1. Processo de aquisio de materiais................................................................................ 197
3.11.2. Cronograma de materiais e equipamentos incorporados ao projeto.............................. 198
3.12. Critrios de medio de progresso fsico ............................................................................... 199
3.13. Planejamento da comunicao............................................................................................... 202
3.14. Planejamento dos riscos do projeto........................................................................................ 204
3.14.1. Conceituao de riscos ................................................................................................... 204
3.14.2. Identificao dos riscos ................................................................................................... 207
3.14.2.1 Sugestes para identificao de riscos..................................................................... 209
3.14.3. Anlise qualitativa de riscos ............................................................................................ 211
3.14.3.1. Matriz de probabilidades e impactos dos riscos ...................................................... 212
3.14.4. Anlise quantitativa de riscos.......................................................................................... 213
3.14.5. Desenvolvimento do plano de respostas ........................................................................ 214
3.14.5.1. Plano de contingncia.............................................................................................. 216
3.14.6. Elaborao do plano de tratamento de riscos................................................................. 216
3.14.7. Monitorao e controle de riscos .................................................................................... 220
3.14.8. Riscos no prazo do projeto.............................................................................................. 221
3.15. Planejamento de aquisies................................................................................................... 222
UNIDADE IV......................................................................................................................................... 224
Contratao de obras........................................................................................................................... 224
4.1. Contratao de obras ............................................................................................................... 225
4.1.1. Licitao............................................................................................................................. 226
4.1.1.1. Modalidades de licitao............................................................................................ 227
4.1.1.2. Tipos de licitao........................................................................................................ 228
4.1.2. Proposta ............................................................................................................................ 228
4.1.3. Contrato............................................................................................................................. 229
4.2. Medio do progresso fsico..................................................................................................... 230
4.3 Contrato ..................................................................................................................................... 231
4.4 Tipos de contratos...................................................................................................................... 235
4.4.1. Preo fixo........................................................................................................................... 235
4.4.2. Preos unitrios................................................................................................................. 235
4.4.3. Preo mvel ou por administrao.................................................................................... 236
4.4.4. Consideraes sobre tipos de contratos........................................................................... 236
4.5 Garantia contratual..................................................................................................................... 237
4.6 Avaliao do desempenho na execuo do contrato................................................................ 239
4.7. Selecionando os fornecedores ................................................................................................. 240
4.8. Administrando contratos ........................................................................................................... 240
4.9. Encerramento do contrato ........................................................................................................ 240
UNIDADE V.......................................................................................................................................... 242
Controle de custos ............................................................................................................................... 242
5.1. Classificao dos custos........................................................................................................... 243
5.2. Oramento ................................................................................................................................ 246
5.2.1. Mtodos de oramento...................................................................................................... 247
5.2.1.1. Mtodo da correlao..................................................................................................... 248
5.2.1.2. Mtodo da quantificao ................................................................................................ 249
5.2.2. Principais documentos de oramento ............................................................................... 251
5.2.2.1. Oramento do projeto................................................................................................. 251
5.2.2.2. Cronograma fsico-financeiro..................................................................................... 252
5.2.2.3. Grficos ...................................................................................................................... 252
5.2.3. Oramento e linha de base ............................................................................................... 253
5.2.4. Programas de computador ................................................................................................ 253
5.3. Custos de mo-de-obra ............................................................................................................ 253
5.4. Custo com materiais ................................................................................................................. 255
5.5. Custo com equipamentos ......................................................................................................... 256
5.6. Custo com despesas indiretas.................................................................................................. 257
5.7. Custos de administrao central............................................................................................... 257

8
5.8. Lucro e preo de venda ............................................................................................................ 258
5.9. Anlise dos custos valor agregado........................................................................................ 260
5.10. Implantao de um sistema de controle de custos................................................................. 263
5.11. Relao tempo-custo em projetos .......................................................................................... 264
UNIDADE VI ......................................................................................................................................... 269
Execuo.............................................................................................................................................. 269
6.1. Executando o plano de projeto ................................................................................................. 269
6.1.1. Efeito aprendizagem.......................................................................................................... 270
6.2. Desenvolvendo a equipe de projeto ......................................................................................... 271
6.3. Avaliaes peridicas de desempenho .................................................................................... 272
6.3. Distribuio das Informaes.................................................................................................... 272
6.3.1. Atas das reunies.............................................................................................................. 273
6.3.2. Gesto a vista.................................................................................................................... 273
6.4. Garantindo a qualidade do projeto............................................................................................ 274
6.5. Servios adicionais ao projeto .................................................................................................. 274
UNIDADE VII ........................................................................................................................................ 275
Controle e anlise de desempenho ..................................................................................................... 275
7.1. Caractersticas de um sistema de controle............................................................................... 276
7.2. Escolha do sistema de controle................................................................................................ 277
7.3. Tipos de sistemas de controle .................................................................................................. 277
7.4. Padres de referncia............................................................................................................... 277
7.5. Universo a ser controlado......................................................................................................... 278
7.6. Operacionalizao do controle do Projeto................................................................................ 281
7.7. Controle de prazos e de recursos............................................................................................. 283
7.7.1. Controle de prazos ............................................................................................................ 283
7.7.2. Controle de mo-de-obra .................................................................................................. 287
7.7.3. Controle de materiais ........................................................................................................ 288
7.7.4. Controle do uso de equipamentos .................................................................................... 290
7.7.5. Controle de custos............................................................................................................. 291
7.8. Avaliao de desempenho........................................................................................................ 293
7.9. Relatrios de andamento do projeto......................................................................................... 297
7.9.1. Conceituao geral............................................................................................................ 297
7.9.2. Formato e apresentao ................................................................................................... 297
UNIDADE VIII ....................................................................................................................................... 300
Encerramento....................................................................................................................................... 300
8.1. Encerramento administrativo .................................................................................................... 300
8.2. Encerramento de contratos....................................................................................................... 300
8.3. Avaliao de desempenho final ................................................................................................ 300
8.4. Criao e arquivamento da documentao de projeto............................................................. 301
8.5. Encerramento de projetos de construo e montagem............................................................ 301
8.6.1. Aceitao dos servios .......................................................................................................... 302
8.6.2. Encerramento de contrato ..................................................................................................... 302
8.6.3. Retenes de garantia........................................................................................................... 303
UNIDADE IX......................................................................................................................................... 304
tica e responsabilidade profissional em planejamento de projetos ................................................... 304
9.1. Breve resumo sobre tica e moral ............................................................................................ 304
9.2. Cdigos de tica ....................................................................................................................... 304
9.3. O gerente de projetos e seu cdigo de tica............................................................................ 305
9.5. Responsabilidade profissional .................................................................................................. 306
9.6. Cdigo de conduta profissional................................................................................................. 306
9.6.1. Assegurar a integridade .................................................................................................... 306
9.6.2. Contribuir para a base de conhecimento do gerenciamento de projetos ......................... 307
9.6.3. Aplicar o conhecimento profissional .................................................................................. 307
9.6.4. Equilibrar os interesses dos envolvidos no projeto ........................................................... 308
9.6.5. Respeitar as diferenas culturais ...................................................................................... 308
BIBLIOGRAFIA..................................................................................................................................... 309


9

LISTA DE FIGURAS



Figura 1.1 Ciclo de controle de um projeto. ........................................................................................ 22
Figura 1.2 Ciclo de vida de um projeto. .............................................................................................. 26
Figura 1.3 Inter-relacionamento entre as fases de um projeto. .......................................................... 27
Figura 1.4 Relacionamento entre os Processos de Planejamento..................................................... 29
Figura 1.5 Relacionamento entre os Processos de Execuo. .......................................................... 31
Figura 1.6 Relacionamento entre os Processos de Controle. ............................................................ 32
Figura 1.7 Relacionamento entre os Processos de Encerramento. ................................................... 33
Figura 1.8 Ciclos de gerenciamento: PMBOK e PDCA. ..................................................................... 34
Figura 1.9 O ciclo do gerenciamento: PMBOK e MEPCP. ................................................................. 35
Figura 1.10 Sobreposio das etapas em um projeto. ....................................................................... 35
Figura 1.11 Ciclo de vida de um projeto com superposio de fases. ............................................... 36
Figura 1.12 O trinmio sagrado........................................................................................................... 37
Figura 1.13 As quatro reas................................................................................................................ 38
Figura 1.14 As oito reas. ................................................................................................................... 39
Figura 1.15 As nove reas. ................................................................................................................. 41
Figura 1.16 Trs dimenses de gerenciamento de projetos de um empreendimento de engenharia /
construo. ............................................................................................................................................. 45
Figura 1.17 Indagaes para o conhecimento do projeto................................................................... 46
Figura 1.18 EAP para o projeto Construo de uma Casa. ............................................................. 47
Figura 1.19 Exemplo de EAP para o projeto de uma subestao. ..................................................... 49
Figura 1.20 EAP para um projeto de construo e montagem (incompleta)...................................... 50
Figura 1.21 Estratgia de execuo e pacotes de trabalho................................................................ 51
Figura 1.22 Exemplos de EAP. ........................................................................................................... 52
Figura 1.23 Ordem de precedncia tcnica. ....................................................................................... 56
Figura 1.24 Ordem de precedncia errada. ........................................................................................ 57
Figura 1.25 Folga livre......................................................................................................................... 57
Figura 1.26 Folga total. ....................................................................................................................... 58
Figura 1.27 Restrio O mais cedo possvel. .................................................................................. 60
Figura 1.28 Restrio O mais tarde possvel. .................................................................................. 60
Figura 1.29 Datas do tipo provvel. .................................................................................................... 61
Figura 1.30 Datas do tipo provvel e do tipo meta. ............................................................................ 61
Figura 1.31 Datas do tipo provvel, do tipo meta e do tipo real. ........................................................ 62
Figura 1.32 Ciclo de planejamento. .................................................................................................... 67
Figura 1.33 Metodologia de desenvolvimento de sistemas ligada a projetos. ................................... 69
Figura 1.34 Tipo de procedimento e normas necessrios em projetos. ............................................. 70
Figura 1.35 Seqncia para elaborao do Plano de Projeto. ........................................................... 72
Figura 1.36 Rede PERT. ..................................................................................................................... 73
Figura 1.37 Rede CPM........................................................................................................................ 73
Figura 1.38 Rede PDM........................................................................................................................ 74
Figura 1.39 Relao das atividades. ................................................................................................... 74
Figura 1.40 Grfico de Gantt simplificado para projeto de construo............................................... 75
Figura 1.41 Matriz de responsabilidades para um projeto de montagem de um pavilho em uma
exposio ............................................................................................................................................... 77
Figura 1.42 Processos auxiliares do planejamento ............................................................................ 78
Figura 1.43 Plano do Projeto............................................................................................................... 79
Figura 2.1 Cronograma fsico.............................................................................................................. 84
Figura 2.2 Quadro de Clculo do Efetivo de Mo-de-Obra. ............................................................... 84
Figura 2.3 Cronograma de mo-de-obra. ........................................................................................... 85
Figura 2.4 Cronograma de equipamentos. ......................................................................................... 86
Figura 2.5 Cronograma de materiais .................................................................................................. 86

10
Figura 2.6 Programao das atividades ............................................................................................. 87
Figura 2.7 Cronograma fsico-financeiro............................................................................................. 89
Figura 2.8 Histograma......................................................................................................................... 89
Figura 2.9 Histograma de mo-de-obra. ............................................................................................. 90
Figura 2.10 Histograma de colunas sobrepostas................................................................................ 90
Figura 2.11 Histograma de colunas remontadas. ............................................................................... 91
Figura 2.12 Curva S. ........................................................................................................................... 92
Figura 2.13 Curva S para engenharia, suprimentos e construes.................................................... 93
Figura 2.14 Exemplo simplificado mostrando a programao e o progresso de um projeto de
construo no grfico de Gantt com justaposio de curvas S. ............................................................ 95
Figura 2.15 Opes de curvas S......................................................................................................... 97
Figura 2.16 (a) Cronograma com progresso estimado a partir de curva S, (b).histograma do
progresso e (c) curva S.......................................................................................................................... 99
Figura 2.17 Aplicao da distribuio normal na elaborao da curva S de um projeto de 14 meses
.............................................................................................................................................................. 102
Figura 2.18 Sobreposio de curvas S em relao ao previsto (final do 5 ms) ............................ 103
Figura 2.19 Programao do projeto em curva S para 16 meses .................................................... 104
Figura 2.20 Correo de curva S com a recuperao do projeto e trmino em 14 meses .............. 105
Figura 2.21 Organograma gerencial ................................................................................................. 107
Figura 2.22 Organograma de obra.................................................................................................... 108
Figura 2.23 Ilustrao do CPM.......................................................................................................... 108
Figura 2.24 Ilustrao do PERT........................................................................................................ 109
Figura 2.25 Ilustrao do Diagrama de blocos ................................................................................. 109
Figura 2.26 Representao de uma atividade no PERT/CPM......................................................... 111
Figura 2.27 Representao de atividades e eventos no PERT/CPM............................................... 111
Figura 2.28 Atividade fantasma......................................................................................................... 112
Figura 2.29 Atividade fantasma caracterizando uma dependncia.................................................. 112
Figura 2.30 Conveno utilizada na representao grfica da rede PERT/CPM............................. 114
Figura 2.31 Visualizao das folgas de uma atividade..................................................................... 115
Figura 2.32 Rede PERT/CPM do exemplo 2.1 ................................................................................. 116
Figura 2.33 Rede PERT/CPM do exemplo 2.1 Datas mais cedo .................................................. 117
Figura 2.34 Rede PERT/CPM do exemplo 2.1 Caminho crtico.................................................... 118
Figura 2.35 Rede PERT/CPM do exemplo 2.2 ................................................................................. 119
Figura 2.36 Diagrama de precedncia.............................................................................................. 123
Figura 2.37 Diagrama de blocos (Rede Neopert) ............................................................................. 124
Figura 2.38 Datas e folgas de uma atividade na rede Neopert ........................................................ 126
Figura 2.39 Roteiro para clculo de datas e folgas em uma rede Neopert ...................................... 127
Figura 2.40 Rede Neopert do exemplo 2.3....................................................................................... 128
Figura 2.41 Datas e folgas na rede Neopert do exemplo 2.3 ........................................................... 130
Figura 2.42 Clculo da rede Neopert pelo princpio do PERT/CPM................................................. 131
Figura 2.43 O problema: Clculo de ltimas datas de B .................................................................. 132
Figura 2.44 Metodologia 1................................................................................................................. 133
Figura 2.45 Metodologia 2 Clculo da folga total........................................................................... 134
Figura 2.46 Metodologia 2................................................................................................................. 134
Figura 2.47 Propagao da diferena. .............................................................................................. 135
Figura 2.48 Comparao entre as metodologias 1 e 2. .................................................................... 135
Figura 2.49 Densidade da distribuio de Gauss ............................................................................. 136
Figura 2.50 Fases do projeto ............................................................................................................ 137
Figura 2.51 Ficha de atividade.......................................................................................................... 138
Figura 2.52 Distribuio de atividades por fase................................................................................ 138
Figura 2.53 Desenho da rede PDM .................................................................................................. 139
Figura 2.54 Rede PDM simplificada para construo de uma casa................................................. 139
Figura 2.55 Tabela de precedentes .................................................................................................. 140
Figura 2.56 Construo da rede PDM .............................................................................................. 140
Figura 2.57 Rede PDM pronta .......................................................................................................... 140
Figura 2.58 Caminho crtico .............................................................................................................. 141
Figura 2.59 Grfico de Gantt simplificado para projeto de construo............................................. 141

11
Figura 2.60 Grfico de Gantt............................................................................................................. 142
Figura 2.61 Grfico de Gantt hierarquizado...................................................................................... 143
Figura 2.62 Grfico de Gantt: Planejamento..................................................................................... 144
Figura 2.63 Grfico de Gantt: Acompanhamento. ............................................................................ 146
Figura 2.64 Grfico de Gantt: Replanejamento. ............................................................................... 146
Figura 2.65 Grfico de Gantt do software MS Project. ..................................................................... 147
Figura 2.66 Evoluo da produtividade............................................................................................. 148
Figura 2.67 Distribuio dos recursos............................................................................................... 148
Figura 2.68 Alocao de materiais.................................................................................................... 149
Figura 2.69 Identificando os recursos do projeto - Exemplo............................................................. 150
Figura 2.70 Grfico do recurso.......................................................................................................... 150
Figura 2.71 Necessidades de recurso. ............................................................................................. 151
Figura 2.72 Redistribuio de recursos. ........................................................................................... 152
Figura 2.73 Diagrama de rede com clculo de datas e folgas.......................................................... 153
Figura 2.74 Cronograma de barras com distribuio de recursos.................................................... 153
Figura 2.75 Limitao do prazo inicial e distribuio do recurso. ..................................................... 154
Figura 2.76 Nivelamento aperfeioado do recurso. .......................................................................... 155
Figura 2.77 Rede com novas datas mais tarde das tarefas. ............................................................ 155
Figura 2.78 Cronograma de barras com distribuio do recurso limitado. ....................................... 156
Figura 3.1 Sobreposio dos componentes de um projeto. ............................................................. 158
Figura 3.2 Sobreposio das etapas de um projeto. ........................................................................ 158
Figura 3.3 Exemplo de organograma funcional de implantao de um projeto. .............................. 159
Figura 3.4 Diagrama de operao do sistema de planejamento e controle. .................................... 160
Figura 3.5 Exemplo de planilha de Programao de Servios Iniciais. ............................................ 161
Figura 3.6 Diagrama da EAP. ........................................................................................................... 162
Figura 3.7 Exemplo de Cronograma Geral do Projeto...................................................................... 163
Figura 3.8 Exemplo de Plano Geral de Contrataes. ..................................................................... 164
Figura 3.9 Mapas de Progresso Fsico. ............................................................................................ 165
Figura 3.10 Gerenciamento da integrao........................................................................................ 167
Figura 3.11 EAP do projeto Construo de um Prdio. ................................................................. 173
Figura 3.12 Seqenciamento das atividades. ................................................................................... 174
Figura 3.13 EAP montagem de equipamentos. ................................................................................ 175
Figura 3.14 Seqenciamento das atividades. ................................................................................... 176
Figura 3.15 Seqenciamento das atividades alterado para o possvel. .......................................... 176
Figura 3.16 Seqenciamento das atividades dependncias obrigatrias. .................................... 177
Figura 3.17 Fluxograma para obteno do cronograma................................................................... 179
Figura 3.18 EAP como ferramenta para o clculo do custo do projeto. ........................................... 183
Figura 3.19 Exemplo de fluxo de caixa de um projeto. ..................................................................... 183
Figura 3.20 Exemplo de curva S. ...................................................................................................... 184
Figura 3.21 Histograma..................................................................................................................... 187
Figura 3.22 Smbolos utilizados em fluxogramas. ............................................................................ 188
Figura 3.23 Exemplo de fluxograma. ................................................................................................ 188
Figura 3.24 Grfico de correlao..................................................................................................... 189
Figura 3.25 Regresso linear. ........................................................................................................... 190
Figura 3.26 Anlise de tendncia...................................................................................................... 191
Figura 3.27 Diagrama de Pareto. ...................................................................................................... 192
Figura 3.28 Diagrama de controle..................................................................................................... 193
Figura 3.29 EAO para obra de edificao de pequeno porte. .......................................................... 195
Figura 3.30 EAO de um projeto complexo. ....................................................................................... 195
Figura 3.31 Diagrama de funes. .................................................................................................... 197
Figura 3.32 Processo de comunicao. ............................................................................................ 203
Figura 3.33 Matriz de severidade dos riscos. ................................................................................... 213
Figura 3.34 Registro de riscos. ......................................................................................................... 221
Figura 3.35 Rede Pert. ...................................................................................................................... 222
Figura 5.1 Custo fixo ......................................................................................................................... 244
Figura 5.2 Custo varivel .................................................................................................................. 244
Figura 5.3 Custo semivarivel........................................................................................................... 245

12
Figura 5.4 Custo total ........................................................................................................................ 245
Figura 5.5 Margem de erro em funo do desenvolvimento do projeto. .......................................... 247
Figura 5.6 Oramento do projeto ...................................................................................................... 251
Figura 5.7 Cronograma fsico-financeiro com gastos mensais......................................................... 252
Figura 5.8 Grfico de gastos mensais e de gastos acumulados ...................................................... 252
Figura 5.9 Custos e preo de venda................................................................................................. 258
Figura 5.9 Curvas S de custos.......................................................................................................... 261
Figura 5.10 Anlise do valor agregado ............................................................................................. 262
Figura 5.11 Variao tempo-custos. ................................................................................................. 265
Figura 5.12 Custo marginal de acelerao. ...................................................................................... 265
Figura 5.13 Rede de tarefas e variao UC/UT por tarefa. .............................................................. 266
Figura 5.14 Acrscimo de custo direto............................................................................................... 267
Figura 5.15 Acrscimo total de custo. ................................................................................................ 268
Figura 6.1 Gesto a vista: Grfico de acompanhamento de meta ................................................... 273
Figura 7.1 Diretriz e desvios do andamento de um projeto .............................................................. 275
Figura 7.2 Retroalimentao do sistema de PPC de um projeto...................................................... 276
Figura 7.3 Ciclo de retroalimentao do controle .............................................................................. 276
Figura 7.4 Curva de classificao ABC.............................................................................................. 279
Figura 7.5 Curva ABC para 25 itens de controle ............................................................................... 281
Figura 7.6 Controle de prazos (cronograma de barras)..................................................................... 284
Figura 7.7 Controle de prazos (curva S) ............................................................................................ 284
Figura 7.8 Estrutura analtica simplificada para um projeto de construo....................................... 285
Figura 7.9 Cronograma de barras do 3
o
nvel da EAP....................................................................... 285
Figura 7.10 Cronograma trissemanal ao nvel operacional ............................................................... 286
Figura 7.11 Histograma de controle de mo-de-obra........................................................................ 288
Figura 7.12 Histograma de controle de materiais .............................................................................. 289
Figura 7.13 Folha de controle de materiais e equipamentos incorporados obra............................ 289
Figura 7.14 Histograma de controle do uso de equipamentos .......................................................... 290
Figura 7.15 Histograma de controle de custo da mo-de-obra ........................................................ 292
Figura 7.16 Comparao de custos planejado e real ....................................................................... 294
Figura 7.17 Elementos para avaliao de desempenho................................................................... 295







13

LISTA DE TABELAS



Tabela 1.1 Equivalncia entre os modelos PMBOK e PDCA. ............................................................ 34
Tabela 1.2 Nveis da EAP. .................................................................................................................. 48
Tabela 1.3 EAP para um projeto de construo e montagem (incompleta). ...................................... 50
Tabela 1.4 Dicionrio da EAP. ............................................................................................................ 52
Tabela 1.5 Tabela de datas-chave simplificada.................................................................................. 76
Tabela 1.6 Relatrio parcial de controle de custos. ............................................................................ 77
Tabela 2.2 Distribuio percentual Curva de Gauss ..................................................................... 100
Tabela 2.3 Distribuio percentual Curva de Gauss ..................................................................... 101
Tabela 2.4 Dados para o projeto Exemplo 2.1.................................................................................. 116
Tabela 2.5 Dados para o projeto Exemplo 2.2.................................................................................. 119
Tabela 2.6 Planilha de datas CI para o projeto Exemplo 2.2............................................................ 120
Tabela 2.7 Planilha de datas TI para o projeto Exemplo 2.2............................................................ 121
Tabela 2.8 Folga dos eventos para o projeto Exemplo 2.2 .............................................................. 121
Tabela 2.9 Folga das atividades para o projeto Exemplo 2.2........................................................... 122
Tabela 2.10 Relaes de dependncia no diagrama de blocos....................................................... 124
Tabela 2.11 Relaes de dependncia com defasagem.................................................................. 125
Tabela 2.12 Dados para o projeto Exemplo 2.3................................................................................ 128
Tabela 2.13 Dados para o projeto Construo de uma casa. ........................................................ 144
Tabela 3.1 Diretrio da equipe do projeto......................................................................................... 196
Tabela 3.2 Matriz de responsabilidades. .......................................................................................... 196
Tabela 3.3 Cronograma de materiais................................................................................................ 198
Tabela 3.4 Critrios de medio de engenharia. .............................................................................. 200
Tabela 3.5 Critrios de medio de suprimentos.............................................................................. 200
Tabela 3.6 Critrios de medio de construo civil......................................................................... 200
Tabela 3.7 Critrios de medio de montagem eletromecnica....................................................... 201
Tabela 3.8 Identificao de riscos..................................................................................................... 207
Tabela 3.9 Definio de probabilidades............................................................................................ 212
Tabela 3.10 Definio de impactos. .................................................................................................. 212
Tabela 3.11 Planejamento de mitigao de riscos. .......................................................................... 218
Tabela 4.1 Modalidades de licitao e seus valores limite............................................................... 226
Tabela 5.1 Matriz de custos .............................................................................................................. 245
Tabela 5.2 Encargos sociais e trabalhistas de empregados horistas............................................... 254
Tabela 5.3 Encargos sociais e trabalhistas de empregados mensalistas ........................................ 255
Tabela 7.1 Itens em seqncia de valor decrescente ...................................................................... 280
Tabela 7.2 Controle de mo-de-obra................................................................................................ 287
Tabela 7.3 Controle de materiais ...................................................................................................... 288
Tabela 7.4 Controle de uso de equipamentos .................................................................................. 290
Tabela 7.5 Controle de custo da mo-de-obra ................................................................................. 292



14

UNIDADE I



Planejamento, programao e controle


O objetivo deste captulo apresentar de forma resumida, os conceitos bsicos de
gerenciamento de projetos e seus processos, incluindo iniciao, planejamento, execuo e
encerramento.
1.1. Introduo ao planejamento de projetos
Neste curso trataremos de planejamento, programao e controle de projetos, portanto
conveniente comearmos pela definio deste termo. O termo Projeto, segundo o dicionrio Aurlio,
vem do latim projectu e significa lanado a frente, ou seja, idia que se forma de realizar algo no
futuro; plano; intento; desgnio. Empreendimento a ser realizado dentro de determinado esquema;
esboo ou risco de obra a se realizar; plano geral de edificao.
De acordo com o PMBOK-PMI o termo projeto, do ingls project, um esforo temporrio,
levado a efeito para criar um produto, servio ou resultado nico. O PMBOK (Project Management
Body of Knowledge) um guia de orientao de profissionais da rea de Gerenciamento de Projetos,
elaborado pelo PMI (Project Management Institute). www.pmi.org.
No Brasil usam-se tambm como sinnimos de projetos em determinados ambientes os
seguintes termos:
Empreendimento: como sinnimo de projeto.
Investimento: em ambiente de fbricas, relativamente a projetos internos que necessitam de
investimentos e que se transformaro, depois de concludos, em ativos imobilizados.
Obras: em ambiente de construtoras, relativamente a projetos para clientes externos, tais como
governo, Petrobras e indstrias.
Com o uso o termo projeto passou a englobar o conjunto de aes, tarefas, recursos
materiais e humanos e tudo o mais necessrio para a consecuo daquilo que foi imaginado ou
desejado. Deste modo, um projeto pode ser definido como um conjunto de aes, executadas de
forma coordenada por uma organizao transitria, ao qual so alocados os recursos necessrios
para, em um certo prazo, alcanar ou superar as expectativas e necessidades do cliente. Geralmente,
essa expectativa envolve parmetros em termos de custos, tempo e desempenho (prazo e qualidade).
Um projeto nico e temporrio, pois apresenta um objetivo definido e mensurvel e tem um
ciclo de vida, que um tempo determinado, fixado a partir de uma data inicial e final.

15
Como exemplos de projetos, podemos citar:
Desenvolvimento de um novo produto;
Instalao de equipamentos;
Expanso de unidades industriais;
Projeto e construo de novas fbricas;
Construo de edifcios residenciais;
Construo de estradas;
Construo de escolas.
Para melhor ilustrar o conceito de projeto, pode-se usar o exemplo da construo de uma
refinaria de petrleo. Trata-se de uma obra complexa, constituda de diversas etapas que utilizam
inmeros recursos e que possui um prazo de concluso. Alm disso, a obra, como um todo, no
repetitiva, apesar de poder ser semelhante outra j feita. Devido a essas caractersticas, o
planejamento e o controle da execuo de uma obra como esta exigiro um trabalho criativo da
equipe constituda. Mesmo que esta equipe possua alguma experincia prvia semelhante, tal fato
poder ser de alguma valia na fase de planejamento, mas na fase de controle da execuo os fatos
se sucedero de forma a tornar o empreendimento nico. Assim, a definio de projeto pode tambm
ser: um esforo nico e no repetitivo, de durao determinada, formalmente organizado e que
congrega a aplica recursos visando ao cumprimento de objetivos pr-estabelecidos.
A denominao nico e no repetitivo significa que o produto/servio possui alguma diferena
em relao a todos os produtos/servios j produzidos. usada na definio de projeto para reforar
a distino em relao produo rotineira. Por exemplo, o esforo de produo diria de uma fbrica
de automveis no um projeto. Quanto durao determinada, significa que ele tem um momento
de incio e fim: quando os objetivos so atingidos, o projeto encerrado.
Gerenciamento de projetos tem sido uma profisso reconhecida desde os anos 50, mas o
trabalho de gerenciamento de projetos de alguma forma tem acontecido desde que as pessoas tm
realizado trabalho complexo. Quando as pirmides do Egito foram construdas, algum em algum
lugar estava localizando recursos e especificaes para o produto final. No nos relata a Histria se
no caso das pirmides houve projeto d engenharia conceitual, projeto de engenharia bsico, ou
mesmo projeto de engenharia detalhado para execuo. Tambm se registra se o empreendimento
era adequadamente planejado, programado e controlado. O que nos conta a Histria que, se o
arquiteto do Fara, a quem se destinava a pirmide como tumba, no a terminasse antes da morte do
potentado, o arquiteto seria emparedado vivo dentro da pirmide. o nico sinal de que havia alguma
preocupao por parte de algum com a durao da obra. Na construo das pirmides, os recursos
de mo-de-obra e materiais eram ilimitados, no havendo controle do que era consumido;
consequentemente, deduz-se que tambm no havia planejamento. J quanto ao custo, segundo
Marcus Vitruvius Pollio em seu De Architectura, escrito entre 33 14 a.C., o arquiteto e o mestre-de-
obra eram responsveis pelo cumprimento do oramento que estimavam para cada obra.

16
Nos dias de hoje, muitas obras habitacionais ainda so executadas desta forma:
artesanalmente, ou seja, com um planejamento informal, sem garantia do cumprimento do prazo
previamente estabelecido e, muito menos, do oramento.
J os empreendimentos de maior porte no podem ser levados a bom termo sem um
planejamento formal. Os projetos industriais ou grandes obras de construo civil so executados
obedecendo, em linhas gerais, a seguinte seqncia: o Estudo de Viabilidade Tcnica e Econmica; o
desenvolvimento do Projeto de Engenharia Bsico e, definida certa poro deste, o Projeto de
Engenharia Detalhado para Execuo; o Suprimento dos insumos necessrios materializao do
projeto; e, finalmente, a Construo. Convm notar que esta seqenciao no absoluta, isto , no
se aguarda o fim de uma etapa para se dar incio seguinte, mas sim que, atingido certo grau de
desenvolvimento de uma etapa, dela se extraem dados para iniciar a seguinte, ganhando-se com isso
no prazo total de execuo do empreendimento. Este trabalho realizado com a integrao de todos
os participantes do projeto atravs de um sistema de informaes gerenciais.
Numa poca em que se fala em qualidade e produtividade, preciso que o gerenciamento de
um projeto seja feito como um todo, concatenando-se recursos humanos, materiais, equipamentos e
tambm polticos, de forma a obter-se o produto desejado a obra construda dentro dos
parmetros de prazo, custo, qualidade e risco previamente estabelecidos.
Para tanto necessrio planejar e controlar o projeto, visto que planejar e controlar so
atividades mutuamente dependentes, isto , uma no existe sem a outra.
Inicialmente preciso planejar a durao do projeto em todas as suas fases. Para isso
necessrio conhecer em detalhes cada componente do produto. Definir os tipos de insumos a serem
empregados e, cruzando-os com os componentes do projeto, estabelecer um plano de contas.
Estabelecer, tambm, a estrutura organizacional que ir implementar o projeto, definindo logo um
responsvel para cada componente do produto. Determinar, ainda, as atividades requeridas para a
materializao de cada componente. Depois preciso quantificar os recursos necessrios execuo
e saber como distribu-los ao longo das atividades que compe o projeto. Em seguida, orar os
custos, diretos e indiretos, de tais recursos e distribu-los ao longo do tempo, obtendo-se o
cronograma fsico-financeiro. A partir dos custos orados e do cronograma fsico-financeiro,
estabelecer o multiplicador de custos (tambm conhecido como BDI) para chegar-se ao preo de
venda. Em paralelo com tudo isso preciso coletar dados durante a execuo do projeto, transform-
los em informaes e com elas alimentar o sistema de controle do projeto. Comparar o que foi
planejado com os resultados obtidos e, se necessrio, corrigir os desvios por meio de ordens de
alterao s partes envolvidas. Tais correes de desvios so feitas nos cronogramas e tambm nos
oramentos planejados, tantas vezes quantas forem necessrias para manter o projeto no rumo
desejado. Esse um processo contnuo, que se desenvolve ao longo de todo o projeto, usando-se
tcnicas de planejamento para cronogramao (PERT, CPM, Precedncia, Linha de Balano) e para
oramentao (por correlao, por quantificao de insumos e por preos unitrios), alm de tcnicas
de controle, como a da aplicao do princpio de execuo (o gerenciador s toma conhecimento das

17
execues) ou da aplicao do princpio de previso (o gerenciador toma conhecimento de todos os
resultados obtidos).
Nas operaes industriais fabris, as operaes de produo so repetitivas, tornando-se
muitas vezes rotineira. O relacionamento entre os operrios e o fluxo de informaes mais ou
menos permanente, sendo que a curva de aprendizado crescente pela repetio das atividades
executadas. Os oramentos de custos so mensais e resultam da medida direta de variveis que
oscilam pouco a cada perodo. No h, por exemplo, o fator intemprie, pois no se trabalha a cu
aberto. O gerenciamento da operao relativamente esttico e s se altera quando mudam os
objetivos da operao, tendo a estrutura da produo longos prazos de durao. a chamada linha
de produo industrial preconizada por Taylor, Fayol e Ford e que atualmente tem sofrido algumas
alteraes, principalmente devido s tcnicas japonesas de gerenciamento da produo.
O empreendimento da construo e montagem tambm se enquadra como uma indstria,
onde cada empreendimento se caracteriza por ser de durao relativamente curta e com um produto
final fixo embora no rotineiro cada obra uma obra e nica. Ao contrario da produo fabril
tradicional, os insumos se agregam ao produto deslocando-se em torno dele. Por isso, necessita de
uma organizao especifica no que se refere ao pessoal (mo-de-obra) que nela atua, da empresa
que a promove, da forma de trabalho para a sua execuo e de um sistema de informaes
gerenciais flexvel e adaptvel s mudanas constantes que ocorrem durante a execuo da obra.
1.2. Finalidades do planejamento e controle
Empreendimentos de mdio ou grande porte, como costumam ser os projetos de implantao
ou expanso de parque fabris, somente podem ser levados a bom termo atravs de um planejamento
formal. E o incio do sculo XXI apresenta um cenrio complexo e desafiador para a realizao de
projetos com sucesso. Os fatos ocorridos no final do sculo XX nas reas econmica, poltica e social
transformaram o mundo, e a conduo de projetos em uma empresa privada, em um rgo
governamental ou em um empreendimento social, e at mesmo em pequenos projetos pessoais, sofre
hoje o impacto desses acontecimentos. Como exemplos destes acontecimentos podemos citar:
globalizao; preservao ambiental; competitividade; cidadania, terceirizao, agncias reguladoras,
concorrncia, padres (ISO, ABNT), parcerias. Neste cenrio, projetos so realizados sob regime de
presso por melhores resultados, tendo de atender padres nacionais e internacionais, atender a
determinaes de agncias reguladoras, usar equipes prprias e terceirizadas e respeitar o meio
ambiente e valores de cidadania, entre outros requisitos! Assim, torna-se indispensvel se dispor de
um conjunto de praticas a serem aplicadas por todos aos projetos, de modo que possam terminar
dentro dos objetivos definidos inicialmente, no prazo, com custos sob controle e com qualidade.
Um conjunto de conhecimentos para o gerenciamento de projetos proposto pelo PMI
(Project Management Institute), que consiste em uma organizao com sede nos Estados Unidos que
congrega profissionais de gerenciamento de projetos que buscam, por meio de congressos, estudos

18
feitos por grupos de interesse e publicaes, desenvolver e divulgar conhecimentos que permitam aos
gerentes de projeto aperfeioar seu trabalho. Sua publicao denominada PMBOK (A Guide to the
Project Management Body of Knowledge) apresenta os conhecimentos necessrios para o
gerenciamento de projetos, classificados nas seguintes reas: escopo, tempo, custo, qualidade,
comunicao, recursos humanos, aquisies, risco e integrao. Existem outra organizaes
internacionais que tambm abordam o assunto, como a APM (Association for Project Management),
com base na Inglaterra, e a IPMA (International Project Management Association), que uma
federao de diversas entidades nacionais.
Gerenciar um projeto significa, resumidamente, planejar a sua execuo antes de inici-lo e,
ento, acompanhar a sua execuo. No planejamento do projeto so estabelecidas as metas (ou
objetivos), as tarefas a serem realizadas e o seu seqenciamento, com base nos recursos
necessrios e disponveis. So ainda estabelecidos o custo do projeto e seu desdobramento nas
diversas etapas e, tambm, a qualidade esperada. O controle do projeto, no sentido moderno do
termo, significa a medio do progresso e do desempenho por meio de um sistema ordenado pr-
estabelecido. Aes corretivas so tomadas sempre que necessrias. Segundo o PMI:
Gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimentos, experincias, ferramentas e tcnicas nas
atividades do projeto de modo a atingir os requisitos do projeto.
Dentre os principais benefcios do planejamento e controle de projetos, podem-se destacar os
seguintes:
Evita surpresas durante a execuo dos trabalhos, antecipando riscos e situaes desfavorveis
que podero ser encontradas. Projetos bem planejados reduzem os riscos de surpresas e situaes
desfavorveis, e caso estas venham a ocorrer o profissional sabe como contorn-las sem ter que
parar o andamento de um projeto.
Permite desenvolver diferenciais competitivos e novas tcnicas, uma vez que toda a metodologia
est sendo estruturada.
Antecipa as situaes desfavorveis que podero ser encontradas, para que aes preventivas e
corretivas possam ser tomadas antes que essas situaes se consolidem como problemas.
Adapta os trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente.
Disponibiliza os oramentos antes do incio dos gastos.
Agiliza as decises, j que as informaes esto estruturadas e disponibilizadas. Sem a
organizao destas informaes (andamento do projeto, riscos que esto surgindo e resultados j
obtidos) no h tambm a agilizao das decises (como a captao de recursos, alocao de
pessoal), retardando ou parando o projeto e dificultando a chegada ao resultado proposto
inicialmente.
Facilita e orienta as revises da estrutura do projeto. Comas informaes, citadas no ponto anterior,
disponveis, tem-se um maior controle sobre o projeto, podendo revis-lo sempre que necessrio e
redirecion-lo de forma simples e vivel.

19
Aumenta o controle gerencial de todas as fases a serem implementadas devido ao detalhamento ter
sido realizado.
Otimiza a alocao de pessoas, equipamentos e materiais necessrios.
Documenta e facilita as estimativas de projetos futuros. Documentar o conhecimento adquirido em
projetos anteriores ou em uma primeira fase de um projeto em andamento auxilia na reduo de
riscos e aumenta as probabilidades de sucesso de um projeto. Tambm se pode utilizar estas
informaes/conhecimento para replanejar o prprio projeto.
Podemos tambm dizer que a finalidade do planejamento e controle de projetos garantir o
seu sucesso, ou seja, evitar o fracasso do projeto. Um aspecto importante na gerencia de projetos
esta na identificao das causas de fracasso de projetos. A partir de uma coletnea dos tipos de
falhas mais comuns, tm-se inicialmente as falhas gerenciais, tais como as seguintes:
As metas e os objetivos so mal estabelecidos, ou no so compreendidos pelos escales
inferiores.
H pouca compreenso da complexidade do projeto.
O projeto inclui muitas atividades e pouco tempo para realiz-las.
As estimativas financeiras so pobres e incompletas.
O projeto baseado em dados insuficientes, ou inadequados.
O sistema de controle inadequado.
O projeto no teve um gerente de projeto, ou teve vrios, criando crculos de poder paralelos aos
previamente estabelecidos.
Criou-se muita dependncia no uso de softwares de gerenciamento de projetos.
O projeto foi estimado com base na experincia emprica, ou feeling dos envolvidos, deixando em
segundo plano os dados histricos de projetos similares, ou at mesmo anlises estatsticas
efetuadas.
O treinamento e a capacitao foram inadequados.
Faltou liderana do gerente de projeto.
No foi destinado tempo para as estimativas e o planejamento.
No se conheciam as necessidades de pessoal, equipamentos e materiais.
Fracassou a integrao dos elementos-chave do escopo do projeto.
Cliente/projeto tinham expectativas distintas e, muitas vezes, opostas.
No se conheciam os pontos chave do projeto.
Ningum verificou se as pessoas envolvidas nas atividades tinham conhecimento necessrio para
execut-las.
As pessoas no estavam trabalhando nos mesmos padres, ou os padres de trabalho no foram
estabelecidos.
A finalidade fundamental do planejamento e controle de projetos dar os subsdios
necessrios ao Gerente de Projetos para que este possa tomar as medidas cabveis correo dos

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desvios que geralmente ocorrem durante o acompanhamento, j que todo tem a tendncia natural de
desviar-se do planejamento inicial. O Gerente de Projetos (ou de planejamento) , portanto, o
responsvel pelo monitoramento das interfaces e da execuo das atividades planejadas, pela
mobilizao das pessoas e demais recursos (materiais e equipamentos) necessrios ao cumprimento
dos objetivos do empreendimento.
As tcnicas de gerenciamento e os softwares empregados, por si s no determinam a
probabilidade de sucesso do empreendimento, apenas facilitam (e como facilitam!) a aplicao dos
mtodos. Entretanto, o que vai pesar nos resultados o perfil gerencial da empresa. Algumas
referncias reais para o caminho do sucesso de projetos so listadas a seguir:
Selecionar corretamente os membros-chave da equipe de projeto. O projeto no se desenvolve sem
a presena desses membros-chave, que tm grande importncia.
Desenvolver um senso de comprometimento em toda a equipe. Esse senso de comprometimento da
equipe criado a partir do momento em que a equipe tem participao no planejamento do projeto,
fazendo com que o projeto parea ser de cada membro da equipe.
Buscar autoridade suficiente para conduzir o projeto. O patrocinador do projeto quem delega a
autoridade do projeto ao gerente e essa autoridade baseada na prioridade do projeto.
Coordenar e manter uma relao de respeito e cordialidade com todos os envolvidos.
Desenvolver estimativas de custo, prazos e qualidade realistas.
Desenvolver alternativas em antecedncia aos problemas.
Manter as modificaes sob controle. Isto significa manter controle sobre o andamento do projeto.
Dar prioridade ao atendimento do objetivo do projeto. Entender o objetivo para prioriz-lo.
Evitar o otimismo ou o pessimismo exagerado. Manter os ps no cho, pois o pessimismo
desmotiva a equipe.
Evitar um nmero excessivo de relatrios e anlises.
Um projeto bem sucedido aquele realizado conforme o planejado. aquele que, mesmo
que saia do seu objetivo principal, o gerente (ou o coordenador) consegue retorn-lo ao trilho. Esse
trilho refere-se ao custo, prazo e qualidade.
1.3. Aspectos gerais de planejamento e controle
Genericamente, planejamento o processo que visa estabelecer, com antecedncia, as
aes a serem executadas com o intuito de se alcanar um objetivo definido.
Em gerenciamento de projetos, o planejamento visa estabelecer no s as aes, mas
tambm os recursos a serem usados, os mtodos e os meios necessrios para alcanar o objetivo.
De acordo com o detalhamento o planejamento pode ser dividido em trs nveis:

21
Nvel estratgico no qual ser definida a estratgia geral do projeto, do incio ao fim, envolvendo
todas as reas abrangidas. Geralmente teremos, alm de especificaes e outros documentos de
projeto, um cronograma geral.
Nvel ttico no qual ser desenvolvido o detalhamento dos documentos gerados no Nvel
Estratgico, geralmente com divises por rea ou especialidade, para a alimentao do Nvel
operacional.
Nvel operacional no qual so desenvolvidos detalhamentos de cada rea ou especialidade, em
nvel de individualizao de aes ou recursos necessrios.
O grau de detalhamento do planejamento deve variar de acordo com os nveis do mesmo,
obedecendo o objetivo a que se destina. Assim, geralmente o grau de detalhamento do planejamento
no nvel estratgico deve ser menor em relao ao nvel ttico, j que se destina a definir os grandes
marcos do projeto. Por sua vez, o nvel operacional deve ter um detalhamento maior que o ttico, j
que se destina a execuo individualizada das tarefas. E o nvel ttico deve ter um detalhamento
intermedirio, que permita a ligao entre os Planejamentos Estratgicos e Operacional.
A linha de base de um planejamento representa a data onde o planejamento foi congelado, ou
seja, se os prazos, custos e aspectos relativos ao produto so considerados convenientes, e se
pretende ter esse planejamento como base para a avaliao de quaisquer mudanas ou alteraes
futuras.
O Controle visa levantar e mensurar os desvios apresentados na execuo com relao ao
planejado e, principalmente, indicar a forma de correo, seja da execuo ou do planejamento.
Devendo iniciar concomitantemente com a execuo, o Controle sempre deve ser preventivo ao invs
de corretivo, ainda que esse se faa presente na maioria dos projetos. Assim, quando detectada uma
tendncia ocorrncia de desvios na execuo, esta deve ser analisada prontamente e, se possvel,
tomadas as medidas necessrias para a correo. Por outro lado, os desvios devidos a fatos no
previstos no planejamento e que no so possveis de correo devero alimentar o replanejamento.
O Controle deve envolver as atividades de:
Levantamento de dados.
Compilao de dados.
Comparao com o planejado.
Anlise dos resultados.
Proposio de aes corretivas.
Em um projeto podemos ter o ciclo de controle, ou de realimentao, como esquematizado na
Figura 1.1.


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Figura 1.1 Ciclo de controle de um projeto.
1.4. Tipos de projetos
Podemos agrupar os projetos que ocorrem nas organizaes como sendo pertencentes s
seguintes categorias:

ADMINISTRAO estes projetos esto acontecendo freqentemente na vida de qualquer
organizao. Alguns exemplos:
Campanha para reduo de custos.
Campanha de desburocratizao.
Reorganizao de um departamento.
Implantao de tcnicas de GQT (Gerencia pela Qualidade Total)

PESQUISA E DESENVOLVIMENTO so projetos que objetivam desenvolver ou melhorar um
produto, servio, processo ou mtodo. Para alguns projetos desta natureza difcil se saber, na fase
de planejamento, exatamente quando e como se chegar ao produto final e, portanto, apresentam
alto nvel de risco. Alguns exemplos:
Pesquisa de motor de automvel mais econmico.
Pesquisa de um novo modelo de gerador elico.
Pesquisa de um medicamento para cura da gripe aviaria.
Pesquisa de um sistema de monitoramento ambiental automatizado.

DESIGN nesta categoria temos os projetos de arquitetura, engenharia, vesturio, software, etc. Eles
geralmente fazem parte de um projeto maior que envolve uma construo, o desenvolvimento de um
novo produto ou de um software, etc. Portanto, eles vo somente at a gerao da documentao
tcnica, a construo de um prottipo, de uma usina-piloto, de um modelo em escala, etc. Geralmente
so precedidos por um projeto do tipo pesquisa e desenvolvimento. Posteriormente ao seu trmino o
projeto de design seguido por um projeto de construo, montagem, programao, etc. Assim, as
finalidades de um projeto de design so:

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Especificaes detalhadas do produto.
Instrues sobre montagem e construo.
Testes em prottipos, usina-piloto, modelo em escala.

Alguns exemplos:
Estudo arquitetnico para uma residncia (no Brasil comum chamar o produto final deste estudo
de Projeto Arquitetnico, o que cria uma certa confuso).
Estudo hidrulico para um prdio (ou Projeto Hidrulico).
Estudo eltrico para uma fbrica (ou Projeto Eltrico).
Montagem de uma usina-piloto de uma indstria qumica, para testes.

CONSTRUO estes projetos geralmente se baseiam em um projeto de engenharia (design) j
realizado. A durao destes projetos varia de meses a anos. So projetos em que possvel efetuar a
execuo de forma bem prxima ao planejado, diferentemente de outros tipos de projetos. Visto que o
aspecto prazo geralmente dominado, nestes projetos procura-se obedecer fielmente aos custos.
Aspectos de segurana so tambm de fundamental importncia devido s severas leis
governamentais. Alguns exemplos:
Construo de um prdio de moradia.
Construo de uma barragem hidroeltrica.
Construo de um aeroporto.
Construo de um navio.
Construo de uma plataforma de explorao de petrleo.
Construo de uma usina siderrgica.
Construo de uma refinaria.
Construo de uma ponte.
Reforma da pavimentao de uma rodovia.

MANUTENO estes projetos consistem em desmontar e reconstruir uma instalao ou produto.
So projetos de curta durao, nos quais o beneficio da reduo do tempo total de um dia pode,
eventualmente, ser medido em milhes de reais (R$). O aspecto chave aqui o seqenciamento das
atividades e alocao de recursos no exato momento de sua necessidade. Alguns exemplos:
Manuteno de um alto-forno de uma usina siderrgica.
Manuteno de uma torre de refinao de petrleo.
Reviso de aeronaves.
Manuteno nas mquinas de um navio.


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INFORMTICA trata-se de projetos relacionados com aplicaes para computador e aqui se
enquadram tanto os projetos de desenvolvimento de uma nova aplicao como tambm a aquisio,
a instalao e a modificao de aplicaes existentes. Projetos de informtica podem conter tanto
riscos baixos como altos. Assim, alguns deles se assemelham a projetos de construo (nos quais
possvel prever todas as etapas) e outros mais se assemelham a projetos de pesquisa, nos quais
muito difcil prever antecipadamente todas as caractersticas do produto final e, tambm, como se
chegar a ele.

DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS estes projetos envolvem o desenvolvimento de um
produto totalmente novo ou modificaes em produtos j existentes. Certamente uma categoria
praticada em todas as empresas nas quais, geralmente, o processo possui um alto nvel de
padronizao. Podem ser vistos de uma forma ampla, abrangendo desde a pesquisa de mercado, o
design e desenvolvimento do produto e dos correspondentes processos de fabricao, a construo
da nova fbrica, a produo inicial e a campanha de marketing. Alguns exemplos:
Desenvolvimento e lanamento de uma nova verso do software Windows.
Desenvolvimento e lanamento de um novo modelo de automvel.

INSTALAO DE EQUIPAMENTOS um projeto de instalao de um equipamento pode envolver
inmeras aes. Por exemplo, a instalao de um gerador de vapor (caldeira) envolve complexas
operaes mecnicas, eltricas, hidrulicas, obras civis, etc. Outros exemplos:
Instalao de ar condicionado em um prdio.
Instalao de equipamentos de automao.

EVENTOS devido ampla aceitao da importncia da realizao de eventos para o sucesso das
organizaes, esta categoria se tornou muito profissionalizada e existem inmeras empresas
especializadas na organizao e gerenciamento destes projetos. Alguns exemplos:
Feira de vesturio.
Feira de leo e gs.
Feira de equipamentos mecnicos.
Feira de equipamentos agrcolas.
Show de rock.
Conveno de vendas.
Congressos e seminrios.

MELHORIAS os projetos de melhorias de ndices de desempenho constituem uma imensa gama de
projetos que ocorrem em qualquer tipo de empresa. De uma maneira ampla, eles esto intimamente
ligados s operaes rotineiras e se relacionam com a diminuio de custos ou aumento de receita.
So projetos que ocorrem em fbricas, escritrios, lojas, etc. Seu gerenciamento geralmente no

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exige a aplicao de todo o ferramental de gerenciamento de projetos, mas costuma exigir bons
conhecimentos de tcnicas de estatstica (six sigma black belt), finanas, etc., para identificar
claramente as causas do problema e apontar solues. Geralmente as solues apontadas exigem
conhecimentos de tcnicas de Gerenciamento da Qualidade Total. Eventualmente, uma das solues
apontadas pode ser, por exemplo, a ampliao ou a construo de um novo setor na fbrica e, neste
caso, tem-se um projeto adicional. Alguns exemplos de gerenciamento de melhorias:
Diminuio de gastos com transportes.
Diminuio de gastos de energia eltrica.
Diminuio do tempo de montagem de um produto em uma fbrica.
Diminuio de retrabalho em um setor de uma fbrica.
Diminuio de perdas de peas que quebram em uma linha de produo.

FISCALIZAO comum nas agncias do governo (Aneel, Anatel, Etc).

OUTROS certamente existem outros tipos de projetos que no se enquadram nos anteriores.
Alguns exemplos:
Deslocamento de uma tropa militar para outra base.
Reflorestamento.

Os tipos de projetos citados se diferenciam com relao ao tipo de mo-de-obra, grau de
incerteza relativamente ao que realmente se deseja produzir, presso por prazos, nvel de tecnologia,
estabilidade do escopo (possibilidades de haver alteraes), importncia do fator custo, etc.
1.5. Ciclo de vida de um projeto
Como definimos anteriormente, projeto um esforo temporrio, levado a efeito para criar um
resultado ou produto ou servio nico. Temporrio significa que possui um momento de incio e de
fim ou, ento, que possui um ciclo de vida. Durante o seu ciclo de vida o projeto passa por diversos
momentos denominados fases, etapas, tarefas, etc, e o conhecimento das caractersticas de cada um
destes momentos fundamental para o seu sucesso. Certamente, dependendo do tipo do projeto
(construo, manuteno, informtica, etc), seus momentos tm particularidades prprias, ou seja, as
fases do ciclo de vida do projeto dependem, intimamente, da natureza do projeto. Um projeto
desenvolvido a partir de uma idia, progredindo para um plano, que, por sua vez, executado e
concludo. Cada fase do projeto caracterizada pela entrega, ou finalizao, de um determinado
trabalho. Toda entrega deve ser tangvel e de fcil identificao, como, por exemplo, um relatrio
confeccionado, um cronograma estabelecido ou um conjunto de atividades realizado.

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Genericamente, o ciclo de vida de um projeto pode ser dividido em fases caractersticas,
conforme ilustrado na Figura 1.2.


Figura 1.2 Ciclo de vida de um projeto.
Cada fase do projeto, normalmente, define qual o trabalho tcnico que deve ser realizado e
quem deve estar envolvido. Uma descrio destas fases apresentada a seguir:
Fase de iniciao a fase inicial do projeto, quando uma determinada necessidade identificada e
transformada em um problema estruturado a ser resolvido por ele. Nessa fase, a misso e o objetivo
do projeto so definidos, bem como as melhores estratgias so identificadas e selecionadas.
Fase de planejamento a fase responsvel por detalhar tudo aquilo que ser realizado pelo
projeto, incluindo cronogramas, interdependncias entre atividades, alocao dos recursos
envolvidos, anlise de custos, etc., para que, no final desta fase, ele esteja suficientemente detalhado
para ser executado sem dificuldades e imprevistos. Nessa fase, os planos auxiliares de comunicao,
qualidade, riscos, aquisies e recursos humanos tambm so desenvolvidos.
Fase de execuo a fase que materializa tudo aquilo que foi planejado anteriormente. Qualquer
erro cometido nas fases anteriores fica evidente durante essa fase. Grande parte do oramento e do
esforo do projeto consumida nesta fase.
Fase de monitoramento e controle a fase que acontece paralelamente ao planejamento
operacional e execuo do projeto. Tem como objetivo acompanhar e controlar aquilo que esta
sendo realizado pelo projeto, de modo a propor aes corretivas e preventivas no menor espao de
tempo possvel aps a deteco da anormalidade. O objetivo do controle comparar o status atual do
projeto com o status previsto pelo planejamento, tomando aes corretivas em caso de desvios.
Fase de encerramento Nesta fase a execuo dos trabalhos avaliada atravs de uma auditoria
interna ou externa (terceiros), os livros e documentos do projeto so encerrados e todas as falhas

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ocorridas durante o projeto so discutidas e analisadas para que erros similares no ocorram em
novos projetos (aprendizado)
Uma anlise direta do grfico mostrado na Figura 1.2 no conclusiva quanto
interdependncia e sobreposio de fases no projeto. Na verdade, com o desenrolar do projeto,
praticamente todas as fases so realizadas quase que simultaneamente, constituindo um ciclo, como
mostrado na Figura 1.3.


Figura 1.3 Inter-relacionamento entre as fases de um projeto.
1.6. Fases de implantao de projetos
Embora cada tipo de projeto tenha suas fases de implantao distintas, genericamente
podemos citar as fases a seguir como adaptveis grande maioria dos projetos.
1.6.1. Iniciao
Esta fase caracteriza-se pela execuo de atividades de reconhecimento e de definio das
estratgias do Projeto, tais como:
Formulao do empreendimento.
Estudo e anlise de viabilidade.
Identificao das necessidades do cliente.
Identificao das necessidades do projeto.
Verificao dos termos contratuais e condicionantes.
Preparao da proposta executiva.
Plano preliminar de implantao.
Identificao da equipe de coordenao do empreendimento.
Identificao dos riscos.
O processo de iniciao visa obter o comprometimento da organizao para o incio da
prxima fase do projeto.

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1.6.2. Planejamento
Esta fase caracteriza-se pelo desenvolvimento de um plano de projeto que servir de diretriz
para sua implantao, compreendendo:
Execuo das normas de projeto.
Detalhamento do planejamento, incluindo execuo de cronogramas fsicos e financeiros,
determinao de recursos humanos e materiais, etc.
Estabelecimento do Plano de Aquisio/Contratao.
Estabelecimento do Plano de Qualidade.
Estabelecimento do Plano de Comunicao.
Estabelecimento do Plano de gerenciamento de Riscos.
Os processos de planejamento podem ser divididos em processos essenciais e processos
facilitadores. A Figura 1.4 mostra os relacionamentos entre os Processos de Planejamento.
Processos essenciais: so processos que tm dependncias bem definidas que fazem com que
estes processos sejam executados na mesma ordem na maioria dos projetos. Estes incluem:
Planejamento do escopo desenvolvimento de declarao escrita do escopo com base para futuras
decises do projeto.
Detalhamento do escopo subdiviso dos principais subprodutos do projeto em componentes
menores e mais mensurveis.
Definio das atividades identificao das atividades especificas que devem ser realizadas para
produzir os diversos subprodutos do projeto.
Seqenciamento das atividades identificao e documentao das dependncias entre as
atividades.
Estimativa da durao das atividades estimativa dos prazos necessrios para execuo das
atividades individuais.
Desenvolvimento do cronograma criao do cronograma do projeto a partir da anlise da
seqncia e durao das atividades.
Planejamento da gerncia de risco deciso de como abordar e planejar a gerncia de risco no
projeto.
Planejamento dos recursos determinao dos recursos (pessoas, equipamentos, materiais, etc.)
que devem ser utilizados, e em quais quantidades para realizao das atividades do projeto.
Estimativa dos custos estimativa dos custos dos recursos necessrios realizao das atividades
do projeto.
Oramento dos custos alocao da estimativa dos custos globais aos pacotes individuais de
trabalho.
Desenvolvimento do plano de projeto agregao dos resultados dos outros processos de
planejamento, construindo um documento coerente e consistente.

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Processos de Planejamento
Processos Facilitadores
Processos Essenciais
Escopo
Escopo
Tempo
Custo
Integrao
Risco Comunicao
Aquisio Aquisio Recursos Humanos Recursos Humanos Qualidade
Planejamento
do Escopo
Definio
das Atividades
Seqenciamento
das Atividades
Desenvolvimento
do Cronograma
Oramento
dos Custos
Estimativa
das Atividades
Planejamento
dos Recursos
Detalhamento
do Escopo
Estimativa
dos Custos
Planejamento
da Qualidade
Planejamento das
Comunicaes
Identificao
dos Riscos
Planejamento
Organizacional
Montagem
da Equipe
Planejamento
das Aquisies
Preparao
das Aquisies
de Durao
de Gerncia
Planejamento
de Riscos
do Plano
Desenvolvimento
do Projeto
dos Riscos
Qualitativa
Anlise
a Riscos
de Resposta
Planejamento
dos Riscos
Quantitativa
Anlise
Risco Risco Risco
Tempo
Tempo
Tempo
Custo
Custo
Custo

Figura 1.4 Relacionamento entre os Processos de Planejamento
Processos facilitadores: so processos cujas interaes com os demais processos de planejamento
so mais dependentes da natureza do projeto. Estes incluem:
Planejamento da qualidade identificao dos padres de qualidade relevantes para o projeto e
determinao de como satisfaz-los.
Planejamento organizacional identificao, documentao e atribuio de papis,
responsabilidades e relaes hierrquicas no projeto.
Montagem da equipe designao e alocao dos recurso humanos ao projeto.
Planejamento das comunicaes determinao das necessidades das partes envolvidas quanto
informao e comunicao.
Identificao dos riscos determinao dos provveis riscos do projeto e documentao das
caractersticas de cada um.

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Anlise qualitativa dos riscos anlise qualitativa dos riscos e condies de priorizar seus efeitos
nos objetivos do projeto.
Planejamento de resposta a riscos desenvolvimento de procedimentos e tcnicas para reduo
das ameaas de risco para os objetivos do projeto.
Planejamento das aquisies determinao de o que contratar e quando.
Preparao das aquisies documentao dos requisitos do produto/servio a ser adquirido e das
possveis fontes de fornecimento.
1.6.3. Execuo
Esta fase, geralmente a mais importante do Projeto, a que exige maior ateno e cuidados
da equipe responsvel pelo Projeto. nela que ser atribuda a maior quantidade de recursos, sejam
humanos, materiais ou financeiros. Alm disso, da estrita observncia das normas, especificaes,
desenhos e documentos do projeto que se obter o resultado previsto e desejado.
Geralmente esta fase, compreende as seguintes atividades:
Execuo das atividades previstas no planejamento.
Administrao dos contratos de fornecedores e de prestadores de servios.
Os processos de execuo incluem os processos essenciais e os processos facilitadores. A
Figura 1.5 ilustra o relacionamento entre os mesmos.
Os processos de execuo incluem as seguintes atividades:
Execuo do plano do projeto realizao das atividades nele contidas.
Garantia da qualidade avaliao regular do desempenho geral do projeto com o objetivo de
garantir os padres de qualidade estabelecidos.
Desenvolvimento da equipe desenvolvimento das habilidades das pessoas e da equipe para
melhorar o desempenho do projeto.
Distribuio das informaes disponibilizao das informaes necessrias no momento
adequado s partes envolvidas.
Pedido de propostas obteno de propostas de fornecimento dos produtos/servios pretendidos
(cotaes de preos, cartas-convite, licitaes, concorrncias).
Seleo de fornecedores escolha dos possveis fornecedores.
Administrao de contratos gerenciamento do relacionamento com os fornecedores.

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Figura 1.5 Relacionamento entre os Processos de Execuo.
1.6.4. Controle
Esta fase caracteriza-se pelo conjunto de atividades de acompanhamento da execuo,
incluindo:
Controle da qualidade.
Controle de alteraes do escopo e quantidades.
Atualizaes e revises dos cronogramas fsicos e financeiros.
Retroalimentao do Planejamento.
Os processos de controle incluem processos essenciais e processos facilitadores. A Figura
1.6 ilustra o relacionamento entre esses processos.
O desenvolvimento do projeto deve ser monitorado e medido regularmente para identificar
variaes do plano. Na medida em que so identificados desvios significativos, devem ser realizados
ajustes no plano atravs do replanejamento. Assim, por exemplo, ultrapassar a data de trmino de
uma atividade pode requerer ajustes nos recursos humanos ou na realizao de horas extras, bem
como a verificao dos objetivos da prazo do projeto. Controlar tambm inclui a tomada de medidas
preventivas ocorrncia de problemas. Os Processos de Controle incluem:

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Controle integrado de mudanas coordenao das mudanas durante todo o processo.
Verificao do escopo aceitao formal dos resultados (escopo) do projeto.
Controle de mudanas do escopo controle de mudanas ocorridas no escopo do projeto.
Controle do cronograma controle das mudanas ocorridas no cronograma do projeto.
Controle de custos controle das mudanas no oramento do projeto.
Controle de qualidade monitoramento dos resultados visando a verificao do atendimento aos
padres de qualidade e identificao de aes para eliminao das causas de desempenhos
insatisfatrios.
Relatrios de desempenho coleta e divulgao das informaes de desempenho, incluindo
relatrios de status, medies do progresso e novas estimativas do projeto.
Controle e monitoramento de riscos acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento
dos riscos residuais e identificao de novos riscos para garantir a execuo dos planos de risco e a
avaliao de sua efetividade em reduzi-los.


Figura 1.6 Relacionamento entre os Processos de Controle.
1.6.5. Encerramento
A fase de encerramento inicia-se quando a fase de execuo concluir todos os servios
essenciais operao ou produo e caracteriza-se pelo conjunto de atividades que visam:
O encerramento contratual.
O encerramento administrativo.

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O encerramento do projeto composto por dois processos. A Figura 1.7 ilustra o
relacionamento entre esses processos.


Figura 1.7 Relacionamento entre os Processos de Encerramento.
Os processos de encerramento so:
Encerramento dos contratos liquidao do contrato, incluindo a resoluo de qualquer item
pendente.
Encerramento administrativo gerao, reunio e disseminao das informaes para formalizao
do trmino do projeto, incluindo avaliaes do projeto e compilao das lies aprendidas para a
utilizao nos planejamentos de futuros projetos.
1.7. Interao entre fases e ciclo de vida de um projeto
O significado da palavra gerenciamento pode ser definido como:
Gerenciar um processo qualquer planej-lo previamente, acompanhar a
sua execuo comparando-a com o planejado e corrigir os desvios sempre
que necessrio.
Duas grandes escolas materializam a afirmativa acima em figura que mostram os
componentes do ciclo de planejamento. Na Figura 1.8 vemos a representao destas duas escolas:
esquerda: modelo PMBOK

do PMI.
direita: modelo PDCA.

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Figura 1.8 Ciclos de gerenciamento: PMBOK e PDCA.
Existe uma equivalncia entre os dois modelos apresentados na Figura 1.8, conforme
mostrado na Tabela 1.1.

Tabela 1.1 Equivalncia entre os modelos PMBOK e PDCA.
PMBOK PDCA
Planejamento Plan (P)
Execuo Do (D)
Check (C)
Controle
Action (A)

O modelo PDCA (Plan, Do, Control e Action) foi desenvolvido por Shewhart em 1924,
divulgado por Deming e aperfeioado no Japo. Seu uso, inicialmente, foi no cenrio de operaes
rotineiras. O modelo PMBOK, desenvolvido para o cenrio de projetos, de autoria do Comit de
Padronizao do PMI e sua primeira verso surgiu em 1987. Observe, assim, que ambos tratam de
um conceito universal: gerenciamento.
Expandindo o conceito anterior para todo o ciclo de vida de um projeto, teramos que abordar
aspectos da inicializao e do encerramento. Na Figura 1.9 mostramos o modelo PMBOK e o modelo
MEPCP (Metodologia Estruturada de Planejamento e Controle de Projetos).
Nas Figuras 1.8 e 1.9, observamos que as fases de implantao de um projeto, denominadas
processos pelo PMBOK, se relacionam e se interpe umas com as outras durante toda a durao do
projeto. O somatrio das interposies e durao de cada fase chamado Ciclo de vida de um
projeto.
O tempo pode ser subutilizado ou superaproveitado. Se houver atraso na implantao do
projeto, o cronograma da fase operacional (ps-projeto) ser afetado, criando um atraso na gerao
da receita prevista. Inversamente, recursos aplicados com o objetivo de agilizar o projeto podem ser
amplamente recompensados se a receita operacional for antecipada. Portanto, o custo do tempo do
projeto determina o quanto o prazo do projeto deve ser acelerado.

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Figura 1.9 O ciclo do gerenciamento: PMBOK e MEPCP.
H duas abordagens para programar projetos:
em srie ou
em fases superpostas
Se o tempo no for um fator importante, a programao em srie, na qual cada estgio
terminado antes de iniciar o seguinte, exeqvel. Todavia, se houver necessidade de otimizar o
tempo, melhor fazer a programao em fases superpostas. A programao em fases denomina-se
tambm programao com superposio de etapas (fast track).
Como exemplo, vamos considerar um projeto de construo e montagem, constitudo pelos
seguintes componentes:
ENGENHARIA compreende a execuo dos clculos, desenhos, normas, especificaes e demais
documentos do projeto, visando aquisio de materiais e equipamentos e construo e montagem.
SUPRIMENTOS compreende a aquisio dos materiais e equipamentos conforme os requisitos da
Engenharia, visando suprir as necessidades da construo e montagem.
CONSTRUCAO E MONTAGEM ELETROMECNICA compreende a execuo de obras civis,
mecnicas, eltricas e instrumentao, comissionamento e testes, partida e treinamento da operao
e manuteno, de acordo com os requisitos da Engenharia.


Figura 1.10 Sobreposio das etapas em um projeto.

36
Os sistemas de abordagem em srie e com superposio de fases so mostrados na Figura
1.10, onde fica evidente a economia de tempo obtida com a superposio. A programao em fases
superpostas economiza tempo e garante o trmino do projeto mais cedo do que seria no programa
seqencial.
A programao com superposio de etapas est de tal forma integrada ao conceito de
gerenciamento de projetos que algumas pessoas a consideram como um termo sinnimo. Quer os
dois termos signifiquem ou no a mesma coisa, a superposio de etapas constitui fator fundamental
no gerenciamento de projetos.
Observa-se que projetos conduzidos com atividades superpostas exigem muita habilidade na
aplicao das ferramentas e praticas de gerenciamento de projetos. Como em geral os fatores de
custo, prazo e qualidade competem entre si, a gerncia do projeto deve aplicar com ateno especial
as tcnicas de planejamento.
A Figura 1.11 representa um ciclo de vida genrico para um projeto com superposio de
fases. Observe que h uma variao no nvel de atividade da fase para fase, de acordo com a
utilizao dos recursos em cada uma. O mais alto nvel de atividade geralmente encontra-se na fase
de implantao fsica, onde so aplicadas as maiores quantidades de recursos, quer sejam humanos,
materiais ou financeiros.


Figura 1.11 Ciclo de vida de um projeto com superposio de fases.
1.8. Relacionamento do planejamento com outras disciplinas
No se pode dizer que apenas o conhecimento proposto pelas disciplinas de gerenciamento
de projetos seja suficiente para a realizao bem sucedida de um empreendimento caracterizado
como um projeto. Outras reas de conhecimento so necessrias, e entre elas as reas tcnica e da
administrao geral.
Na rea da administrao geral chamamos a ateno para as disciplinas de planejamento
organizacional, o controle de documentos, o recrutamento e a alocao de pessoas, a execuo e o
controle das atividades de uma empresa em funcionamento. Outras disciplinas como informtica,

37
legislao trabalhista e contbil, estatstica, matemtica e logstica so importantes para o
atendimento aos quesitos da boa gerencia.
Quanto rea tcnica, esta afeta o projeto diretamente. Podemos dizer que o projeto s ter
xito se a equipe possuir o conhecimento necessrio para a sua realizao. Projetos de construo e
montagem eletromecnica requerem profissionais desta rea, projetos de construo civil requerem
profissionais deste segmento, e assim por diante.
Quanto construo e montagem eletromecnica, esta corresponde etapa final de qualquer
programa de implantao, ampliao ou reforma de uma instalao industrial. Para que possa ser
iniciada e implementada, indispensvel que as fases que a precedem, de estudos de viabilidade,
projeto, suprimento e construo civil, estejam concludas ou, pelo menos, suficientemente
avanadas. Acreditamos que o requisito principal para engenheiros e tcnicos de montagem no seja
propriamente o de possurem uma grande experincia como projetistas. Entretanto, eles devero
estar capacitados a interpretar os desenhos e especificaes que compe o projeto, com a finalidade
de poderem bem planejar, controlar, dirigir e supervisionar as obras.
1.9. reas do planejamento de projetos
As trs primeiras reas a serem estudadas pelo PMI Prazos, Custos e Qualidade formam
o que se chama de trinmio sagrado do gerenciamento de projetos, como mostrado na Figura 1.12.


Figura 1.12 O trinmio sagrado.
1.9.1. Gerenciando o tempo (prazos)
A corrida contra as datas do calendrio estabelece o ritmo de trabalho, e o tempo um
padro importante para avaliar o sucesso em projetos. uma caracterstica que marca as atividades
do comeo ao fim, e que faz com que o trabalho em projetos se destaque de trabalhos de natureza
operacional ou de processos.
Em projetos complexos, abordagens baseadas em sistemas sofisticados ajudam a controlar o
tempo. Tcnicas de redes de interdependncia como PERT, CPM ou PDM apoiadas por sistemas
informatizados, so usadas no planejamento e no controle das atividades do projeto.

38
1.9.2. Gerenciando custos
Pode-se expressar projetos em termos financeiros somando-se os custos de equipamentos,
materiais, mo-de-obra, assistncia tcnica, bens imveis e financeiros. At mesmo o tempo pode ser
apresentado em termos monetrios. O gerenciamento de projetos responsvel pelo controle dos
custos globais para manter os projetos dentro do oramento aprovado. E a administrao do fluxo de
caixa colabora para otimizar a utilizao dos recursos financeiros durante o perodo de existncia do
empreendimento.
As equipes de projetos enfrentam tanto desafios financeiros quanto econmicos, medida
que trilham o estreito caminho entre os fundos orados e as despesas realizadas. Em ultima anlise,
os projetos resumem-se a dinheiro e gastos. isto que faz com que o projeto progrida e a razo de
sua existncia: gerar mais recursos ou benefcios para o proprietrio ou organizao patrocinadora do
projeto.
1.9.3. Gerenciando a qualidade
A ateno para a qualidade uma das metas principais do gerenciamento de projetos. Os
padres de qualidade so ditados pelos requisitos do projeto, especificaes e adequao ao uso.
Esses padres so usados como base para monitorar o desempenho do projeto.
Mesmo em projetos que no usam especificaes detalhadas para estabelecer padres de
qualidade, espera-se um mnimo de qualidade funcional. E as presses exercidas por outros fatores,
como custo e tempo, podem provocar negociaes (trade off) nas quais a qualidade ser
comprometida em favor do cronograma ou do oramento. Contudo, a defesa da qualidade do projeto
permanece como uma das responsabilidades primordiais do gerenciamento do projeto.
Estudos posteriores transformaram o triangulo inicial em um quadrado, ao incluir o escopo,
como na Figura 1.13.


Figura 1.13 As quatro reas.

39
1.9.4. Gerenciando o escopo
O escopo refere-se definio das fronteiras entre determinadas tarefas, atividades,
contratos, atribuies, responsabilidades e misses. Ele define onde termina um trabalho e comea
outro, j que muitos projetos tm reas inadequadamente definidas.
Como o escopo dever ser realmente gerenciado? Eis algumas respostas: pelo planejamento
e documentao de itens que passam, atravs das interfaces de uma rea para outra. Grande parte
do gerenciamento do escopo pode ser feita por meio da coordenao diria e da realizao de
reunies peridicas. Outros controles de escopo incluem o uso de procedimentos formais, formulrios
e sistemas de monitorao. O gerenciamento do escopo do projeto ajuda a definir como a equipe
realizar todo e somente o trabalho necessrio para que o projeto seja bem-sucedido.
Posteriormente, mais quatro reas foram includas, a saber: Recursos Humanos, Riscos,
Comunicaes e Aquisies, como mostrado na Figura 1.14.


Figura 1.14 As oito reas.
1.9.5. Gerenciando recursos humanos
Os recursos humanos nos projetos requerem o gerenciamento a partir de trs ngulos
diferentes. Em primeiro lugar, o lado administrativo e burocrtico exige ateno para garantir que se
atendam s necessidades de funcionrios. Estas atividades abrangem a funo de pessoal, incluindo
recrutamento e seleo, administrao de salrios, benefcios, frias, etc.
Administrar a alocao de mo-de-obra outro lado do gerenciamento de recursos humanos.
Quantas pessoas e com quais qualificaes sero necessrias durante qual perodo de tempo em
cada atividade?
E, finalmente, o lado comportamental desse gerenciamento requer ateno para assuntos
como: qual o treinamento e o desenvolvimento necessrios equipe?, como motivar a equipe durante
todo o empreendimento?, como resolver conflitos ocorridos?

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Administrar bem os recursos humanos a chave para atender s necessidades do projeto,
uma vez que todas as aes so tomadas direta ou indiretamente por pessoas.
1.9.6. Gerenciando as comunicaes
Gerenciar comunicaes em um projeto engloba o conjunto de processos que asseguram
gerao, coleta, armazenamento e distribuio apropriada das informaes do projeto. preciso que
as comunicaes atendam ao planejamento estratgico, ao planejamento do projeto propriamente
dito, s normas, aos padres e aos procedimentos. O sucesso de um projeto depende da eficcia das
informaes, e a ateno gerencial precisa ser orientada para definir os canais de comunicao que
iro atender s necessidades desse projeto.
As comunicaes interpessoais tambm requerem ateno, pois os membros da equipe
precisam ter habilidades para interagir com eficcia. E as comunicaes com a comunidade em geral,
com enfoque em relaes pblicas, pode ser necessrio para quebrar resistncias e influenciar o
pblico ou futuros usurios.
A comunicao de informaes gerenciais deve se preocupar, por exemplo, em como a
informao ser organizada e passada s pessoas. Por meio de impresso, correio eletrnico, atravs
de pgina/site na internet ou em reunies? Com que freqncia, com que objetivos e qual linguagem
usar para cada pblico-alvo?
1.9.7. Gerenciando o risco
Em um ambiente estvel, as decises podem ter por base a experincia, dados histricos ou
conhecimento prtico. Em situaes de certeza verdadeira, as decises podem ser programadas
conforme a seguinte diretriz: Se A acontecer, faa X, se B acontecer, faa Y. regras simples podem
ser aplicadas e decises facilmente tomadas.
Por outro lado, decises tomadas sob condies de risco ou incerteza no so programveis.
Sob tais circunstncias, o projeto caracterizado por diversas condies ambientais que exigem que
a equipe do projeto se adapte a novas situaes. Assim, gerenciar riscos deve ser um processo
sistemtico de definir, analisar e responder aos possveis riscos do projeto, visando diminuir o grau de
incerteza interna e externa do mesmo. Alguns riscos a serem gerenciados incluem: dados fsicos,
oscilaes econmicas e de mercado, riscos tecnolgicos, riscos empresariais e comerciais e
mudanas sociais.

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1.9.8. Gerenciando aquisies (contratos e fornecimentos)
No gerenciamento de projetos preciso lidar com terceiros que fornecem servios, mo-de-
obra, materiais e equipamentos. O destino do projeto depende da capacidade da equipe de escolher
bons fornecedores e prestadores de servios, chegar a termos contratuais adequados e coordenar as
atividades destes terceiros, a qualidade final do projeto depender do trabalho executado por
terceiros. Portanto, os esforos gerenciais devem ser feitos no sentido de selecionar as empresas
certas que iro executar as tarefas a serem contratadas.
Os termos contratuais negociados devem assegurar o atendimento das necessidades do
projeto. E, finalmente, requer um esforo de coordenao e diligenciamento para garantir que a parte
contratada realmente fornea as mercadorias ou servios dentro do prazo estabelecido e com a
qualidade especificada.
Finalmente uma ltima rea foi acrescentada, integrao, como mostrado na Figura 1.15.


Figura 1.15 As nove reas.
1.9.9. Gerenciando aquisies (contratos e fornecimentos)
Sua funo principal conseguir que cada uma das oito disciplinas anteriormente descritas
funcione correta e harmonicamente. Ou seja, gerenciar integrao assegurar a coordenao entre
elementos distintos do projeto e controlar eventuais mudanas durante sua realizao.
No basta entregar no prazo se os custos triplicarem, no basta manter custos sob controle
se a qualidade no mantida, e no basta fazer boas aquisies se estas aumentam os riscos.
Assim, gerenciar integrao como montar um quebra cabea, e tudo deve estar funcionando bem
ao mesmo tempo.

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1.9.10. Associando o prazo, o custo e o escopo
Esse tema tem muitas variaes, mas a idia bsica que cada projeto tem algum elemento
de restrio de prazo, algum tipo de oramento e requer algum trabalho para se concluir, isto , tem
um escopo definido. O termo restrio tem um significado especifico em Projeto, mas aqui o
utilizaremos com um significado mais geral de um fator limitante. Consideraremos estas restries
individualmente.
Prazo: Podemos perguntar Voc j trabalhou em um projeto que tinha uma data de entrega?
(Talvez devssemos perguntar se voc j trabalhou em um projeto que no tinha uma data de
entrega). Prazo limitado uma restrio de qualquer projeto com o qual todos ns estamos
familiarizados. Se voc estiver trabalhando em um projeto neste momento, pergunte aos seus
membros de equipe qual a data de entrega do projeto. Eles podem no saber o oramento do
projeto ou o escopo do trabalho em grandes detalhes, mas as chances so de que todos eles saibam
a data de entrega do projeto. Como exemplos de restrio de tempo podemos citar:
Na construo de uma casa o telhado deve terminar antes que a estao de chuvas comece.
A montagem de um estande para uma feira que comea daqui a dois meses.
A maioria de ns foi treinada para entender o tempo desde que somos crianas, e usamos
relgios, agendas comuns e eletrnicas e outras ferramentas que nos ajudam a gerenciar o tempo.
Para muitos projetos que criam um produto ou resultado em um evento, o tempo a restrio mais
importante a gerenciar.
Custo: Algumas pessoas podem pensar em custo somente como reais (R$), mas o custo em projetos
tem um significado mais amplo: custos incluem todos os recursos necessrios para desenvolver o
projeto. Os custos incluem as pessoas e os equipamentos que fazem o trabalho, os materiais que
eles usam e todos os outros eventos e assuntos que requerem dinheiro ou a ateno de algum em
um projeto. So exemplos de restrio de custos:
Voc assinou um contrato a preo fixo para entregar um sistema de proteo contra incndio para
um cliente. Se os custos ultrapassarem o preo acordado, seu cliente poder ser compreensivo,
mas provavelmente no estar disposto a renegociar o contrato.
Voc recebeu uma doao de R$ 10.000,00 para organizar uma competio esportiva entre as
escolas de seu municpio. Voc no tem outra fonte de dinheiro.
Para praticamente todos os projetos, o custo fundamentalmente uma restrio limitante.
Poucos projetos podero passar do oramento sem necessitar eventualmente de uma ao corretiva.
Escopo: Devemos considerar dois aspectos de escopo: escopo do produto e escopo do projeto. Todo
projeto bem sucedido produz um produto nico: um item ou servio tangvel. Podemos desenvolver
alguns produtos para um cliente especifico (conhecido pelo nome) ou podemos desenvolver produtos
para milhes de clientes em potencial, os quais esperamos que comprem o produto. Os clientes
normalmente tm algumas expectativas sobre as caractersticas e as funes dos produtos que
consideram na compra. O escopo do produto descreve a qualidade desejada, as caractersticas e as

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funes do produto, muitas vezes em detalhes. Os documentos que esboam estas informaes so,
muitas vezes, chamados de especificaes do produto. Um servio ou evento normalmente tem
tambm algumas caractersticas esperadas. Todos ns temos expectativas a respeito do que faremos
ou veremos em uma festa, em um concerto ou em um evento esportivo.
O escopo do projeto, por outro lado, descreve o trabalho necessrio para entregar um produto
ou um servio com o escopo do produto pretendido. Enquanto o escopo do produto enfoca o cliente
ou o usurio do produto, o escopo do projeto a principal preocupao das pessoas que realizaro o
projeto. O escopo do projeto normalmente medido em tarefas e fases. So exemplos de restrio de
escopo:
Uma organizao ganhou um contrato para desenvolver um produto automotivo que tem requisitos
exatos por exemplo, tolerncia nas dimenses das peas de 0,01mm. Esta uma restrio de
escopo do produto que influenciar os planos de escopo do projeto.
A construo de um edifcio em um terreno que tem restrio de altura de 20m.
A ampliao de uma instalao industrial em ambiente perigoso por trabalhar com combustveis, e
portanto, no permitido realizar soldas no local. Esta restrio afeta diretamente o processo de
montagem.
Os escopos do produto e do processo esto intimamente relacionados. O gerente do projeto
que gerenciar bem o escopo do projeto dever entender tambm o escopo do produto ou dever
saber como se comunicar com aqueles que realizaro o trabalho.
O gerenciamento de projetos se torna mais interessante quando precisamos equilibrar as
restries de prazo, custo e escopo nos projetos. O triangulo do projeto, Figura 1.12, ilustra o
processo de contrabalanar as restries porque os trs lados do tringulo esto conectados e mudar
um dos lados afeta pelo menos um outro lado. Alguns exemplos de equilbrio de restrio so:
1. Se a durao (prazo) do cronograma do projeto diminui, precisamos aumentar o oramento
(custo) porque ser necessrio contratar mais recursos para fazer o mesmo trabalho em menos
tempo. Se no for possvel aumentar o oramento, deveremos reduzir o escopo porque os
recursos disponveis no podem fazer todo o trabalho planejado em menos tempo.
Se for necessrio reduzir a durao de um projeto, devemos nos certificar de que a qualidade
total do projeto no seja involuntariamente reduzida. Por exemplo: controle de qualidade e testes
em um desenvolvimento de software muitas vezes acontecem nas fases finais do projeto. Se a
reduo do prazo feita tardiamente no projeto, essas tarefas podero ser cortadas. Devemos
pesar os benefcios de reduzir a durao do projeto versus o aspecto negativo de um produto
principal com m qualidade.
2. Se o oramento (custo) do projeto diminui, ser necessrio mais tempo, porque no poderemos
pagar por tantos recursos com a mesma eficincia. Se no for possvel aumentar o prazo, poder
ser necessrio reduzir o escopo do projeto porque poucos recursos no podero fazer todo o
trabalho planejado dentro do prazo disponvel.

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Se for necessrio diminuir o oramento do projeto, podemos verificar os graus de recursos
materiais inicialmente orados. Por exemplo: inicialmente foi planejado utilizar tubos de ao sem
costura em uma instalao, mas tubos de ao com costura, mais baratos, poderiam realizar o
mesmo servio? Um material de grau inferior no necessariamente um material de menor
qualidade, contanto que o grau do material seja apropriado para seu uso pretendido, ele ainda
poder ser de alta qualidade. Outro exemplo: fast food e comida gourmet so dois graus de
restaurantes, mas podemos encontrar exemplos de alta e baixa qualidade em ambos.
Podemos tambm verificar os custos dos recursos humanos e equipamentos inicialmente
planejados. Ser possvel contratar pessoas menos experientes por menos dinheiro para realizar
tarefas mais simples? Reduzir custos do projeto pode levar a um produto principal de qualidade
mais baixa. O gerente de projeto devera considerar (ou mais provavelmente, comunicar aos
tomadores de deciso) os benefcios versus os riscos de reduzir custos.
3. Se o escopo do projeto aumenta, ser necessrio mais prazo ou mais recursos (custo) para fazer
o trabalho adicional. Se o escopo do projeto aumenta depois que o projeto comeou, isso
chamado de crescimento desordenado do escopo. Mudar o escopo do projeto no meio do
caminho atravs de um projeto no necessariamente uma coisa ruim. Por exemplo: as
exigncias do mercado mudaram e o cliente precisa adequar o processo para atender as novas
exigncias. Mudar o escopo do projeto uma coisa ruim somente se o gerente do projeto no
reconhece e no planeja para novos requisitos, isto , quando outras restries (custo, prazo) no
forem devidamente examinadas e, se necessrio, ajustadas.
Prazo, custo e escopo so trs elementos essenciais de qualquer projeto. Um gerente de
projeto bem sucedido devera saber muito a respeito de como as trs restries se aplicam em seu
projeto. Para ajudar a gerenciar as restries, o gerente de projeto precisa de uma ferramenta. A
melhor ferramenta do mundo nunca pode substituir o bom julgamento do gerente de projeto, contudo,
a ferramenta certa pode e deve ajud-lo a alcanar o seguinte:
Localizar todas as informaes que conseguir sobre os requisitos de trabalho, durao e recursos
para o seu projeto.
Visualizar o plano de projeto em formatos bem definidos e padro.
Programar tarefas e recursos com consistncia e eficincia.
Comunicar-se com os recursos e outras pessoas envolvidas.
1.10. Projetos de Engenharia
Em projetos de engenharia, existem caracteristicas multidimensionais como as ilustradas na
Figura 1.16. importante lembrar que o exemplo apresentado aqui s se aplica em contratos de
engenharia.

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Figura 1.16 Trs dimenses de gerenciamento de projetos de um empreendimento de engenharia / construo.
A primeira dimenso (elemento do projeto) define o que deve ser feito. Em projetos industriais,
isto inclui projetos de engenharia, aquisio de materiais e equipamentos e construes de
instalaes. So itens de trabalho mensurveis; os projetos de engenharia podem ser avaliados pela
produo de desenhos, a aquisio pode ser medida em funo do material comprado, e a
construo pode ser avaliada pelo trabalho fsico completado.
A segunda dimenso do cubo compe-se de fatores que especificam os nveis de
desempenho do projeto: custo (oramento), cronograma (prazo) e qualidade (desempenho funcional).
Os oramentos estabelecem o teto dos fundos disponveis para o projeto. Os cronogramas delimitam
o prazo de execuo das tarefas do projeto, e os nveis de qualidade especificados ditam os limites de
desempenho do produto final.
A terceira dimenso caracteriza as ferramentas para a coordenao do trabalho dentro dos
limites do projeto. As ferramentas do gerenciamento de projeto incluem planejamento, controle e
avaliao. O planejamento envolve a identificao da seqncia de trabalho e a programao, com
vistas otimizao de recursos. O progresso em relao ao plano monitorado pelos controles do
projeto. Finalmente, os desvios entre o realizado e o planejado so avaliados e tratados pela
gerncia, que toma as aes corretivas pertinentes.
1.11. Estrutura analtica do projeto (EAP) (WBS - PBS)
O planejamento e o controle de um projeto exigem o conhecimento deste, o mais
detalhadamente possvel, o que s alcanado por meio da anlise dos seus elementos constituintes,
sendo, portanto, o primeiro passa para planej-lo.
O caminho mais simples e imediato o da anlise dos componentes do projeto, procedendo-
se sua partio a partir do todo, at atingir-se um componente de porte adequado ao planejamento
e controle de sua materializao.

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Para tal anlise h que se agir de forma metdica, lanando-se mo, para isso, do princpio
estabelecido p Ren Descartes em 1637, em seu clebre Discurso sobre o Mtodo para bem
conduzir a prpria razo e procurar a verdade nas cincias (Discours de la Mthode pour bien
conduire sa raison et chercher la verit dans les sciences).
Na terceira parte do discurso, Descartes expe seu mtodo de anlise e de sntese para
aquisio de conhecimento, que pode ser traduzido como:
Todo mtodo consiste na ordem e disposio dos objetos, sobre os quais
preciso fazer incidir a penetrao da inteligncia para descobrir qualquer
verdade. A ele permaneceremos cuidadosamente fiis se reduzirmos
gradualmente as proposies complicadas e obscuras a proposies mais
simples e, em seguida, se, partindo da intuio das que so mais simples de
todas, tratarmos de nos elevar pelos mesmos graus ao conhecimento de
todas as outras.
Tambm Pascal, matemtico e filosofo Francs, dizia que:
Sendo todas as coisas causadas e causadoras, ajudadas e ajudantes,
mediatas e imediatas, e que todas se entrelaam por um liame natural e
imperceptvel que liga as mais distantes e as mais diferentes, acho
impossvel conhecer as partes sem conhecer o todo, nem conhecer o todo
sem conhecer particularmente as partes.
Para chegar a esse conhecimento do todo, necessrio:
Analisar de maneira detalhada e sistemtica, todos os documentos (desenhos, especificaes, etc.)
e demais informaes disponveis sobre o projeto, de forma a caracterizar, de maneira inequvoca,
cada um dos elementos componentes do projeto.
Estabelecer critrios de anlise do projeto em funo de objetivos a serem alcanados, tais como:
1. a obteno de elementos para o planejamento do projeto, o mais completo possvel, em termos
de prazo e de custos;
2. a tipologia dos insumos a serem aplicados, orados e controlados;
3. a definio de responsabilidades pela aplicao correta dos insumos.
O conhecimento do projeto pode ser definido por meio de trs variveis: o qu? aplicado
onde? por quem?, conforme ilustrado na Figura 1.17.

Figura 1.17 Indagaes para o conhecimento do projeto.

47
O o qu? Tanto pode ser um insumo como a realizao de uma tarefa, e o onde? Caracteriza
um elemento do projeto. A terceira varivel deste contexto quem?, querendo-se com isto definir o
responsvel pela execuo de uma tarefa ou pela materializao de um determinado elemento do
projeto.
Os elementos componentes de um projeto podem ser nomeados aleatoriamente, no se
observando nenhuma das relaes existentes entre eles, sendo provvel, neste caso, que se omita,
por falha de apreciao ou de esquecimento, algum deles quando do planejamento dos prazos e dos
custos do projeto.
Em contrapartida, a aplicao do mtodo cartesiano proporciona uma partio do projeto em
seus elementos componentes de forma metdica, diminuindo de modo considervel a possibilidade
de omisso de um componente qualquer. imperioso destacar aqui que a aplicao do mtodo
primordialmente dependente da qualidade da informao disponvel sobre o projeto. Ou seja, para
gerenciarmos efetivamente um projeto necessitamos conhecer corretamente o produto (bem ou
servio) que pretendemos criar atravs do trabalho, conhecendo cada componente do produto em
questo.
Um recurso muito utilizado representar tais componentes por uma figura conhecida como
EAP Estrutura Analtica do Projeto. Nela o projeto divido em elementos que servem de base
definio do trabalho a ser realizado para atingir os objetivos do projeto. A Figura 1.18 mostra a EAP
para o projeto Construo de uma Casa.


Figura 1.18 EAP para o projeto Construo de uma Casa.
A EAP Estrutura Analtica do Projeto, tambm conhecida por:
EAT Estrutura Analtica do Trabalho.
EDT Estrutura de Decomposio do Trabalho.
EPT Estrutura de Partio do Trabalho.
WBS Work Breakdown Structure.
EET Estrutura de Elementos de Trabalho.
WES Work Element Structure.
A EAP Estrutura Analtica do Projeto, nada mais que a partio dos objetivos do projeto
em seus sub objetivos componentes, que prov um modelo do produto final e define completamente o
projeto. Este modelo poder ser usado como uma base em torno da qual o projeto gerenciado

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relatando progressos e situaes dos esforos de engenharia (projeto e construo), alocao de
recursos, estimativas de custos, atividades de suprimentos, etc.
Podemos tambm definir a EAP como sendo uma diviso natural do projeto, de carter
essencialmente prtico, que se realiza levando-se em conta os produtos finais: bens de consumo,
mquinas, equipamentos, informaes, servios, etc., e as suas divises funcionais, isto , as funes
e operaes suscetveis de controle em que ele se divide. Em resumo, a Estrutura Analtica do Projeto
nada mais do que uma sntese estrutural do projeto.
Destacam-se ainda ser a EAP o primeiro, vital e indispensvel passo para produzir uma
estimativa de custos de um projeto, visto que ela proporciona um arcabouo slido sobre o qual a
estimativa pode ser erguida. Alem da estimativa de custos a EAP serve tambm como base para o
planejamento da durao do projeto.
Os diferentes onde? so ento determinados de maneira precisa e inequvoca, decompondo-
se o projeto em partes, subdividindo-se estas partes em outras de menor porte e assim
sucessivamente, seguindo o mtodo cartesiano, at que se obtenham segmentos do projeto a
executar facilmente discernveis e que resultem em um componente acabado do projeto.
A EAP pode conter qualquer numero de nveis de partio ou de desdobramento, no se
devendo, entretanto, passar de seis nveis (o grau de detalhamento torna-se muito grande e dificulta a
visualizao do projeto), sendo quatro o numero recomendvel de nveis.
A partio do projeto feita segundo elementos decorrentes do tipo de projeto, podendo, por
exemplo, obedecer a seqncia mostrada na Tabela 1.2.
Em um projeto para implantao de uma instalao industrial, por exemplo, se poderia ter a
seguinte EAP em quatro nveis, usando-se os componentes fsicos do projeto:
1 Nvel: rea fsica.
2 Nvel: Item principal.
3 Nvel: Sistema.
4 Nvel: Pacote de trabalho.

Tabela 1.2 Nveis da EAP.
Nvel Partio Elementos usuais
I O projeto todo Projeto, produto, processo, servio
II Subdiviso maior Sistema ou atividade primria
III Subdiviso menor Subsistema ou atividade secundria
IV Componentes ou tarefas Componentes maiores ou tarefas
V Subcomponentes ou
subtarefas
Componentes menores, partes ou
subtarefas

rea fsica, ou simplesmente rea, corresponde, no exemplo, ao primeiro nvel de diviso ou de
sumarizao, representando os grandes componentes do projeto, caracterizado por suas reas

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ocupadas fisicamente. Em um projeto industrial, as reas fsicas so normalmente estabelecidas de
acordo com o segmento do processo de produo que nelas ser edificado, como, por exemplo, a
rea de Utilidades (energia eltrica, vapor, ar comprimido, etc.) ou a rea de Craqueamento de uma
refinaria de petrleo. Cada rea fsica , geralmente, designada por caracteres alfabticos,
correspondentes sua funo principal: U para Utilidades, C para Craqueamento, no exemplo citado.
Item principal o segundo nvel de partio e caracteriza os elementos principais de cada rea.
Assim, no exemplo, a rea U poder ser composta dos Itens principais, como Energia eltrica, Central
geradora de vapor e Ar comprimido.
Sistema , no caso, o terceiro nvel de partio e permite a subdiviso de um item principal, no caso
de este ser muito grande. Por exemplo, a Unidade Energia Eltrica pode ser subdividida nos Sistemas
de Gerao (motor/gerador), de Transmisso (subestao principal) e de Distribuio (linhas de
transmisso).
Pacote de trabalho, quarto nvel de partio exemplificado, caracteriza os tipos e as quantidades de
servio gerenciveis para fins de planejamento (nele compreendida a oramentao), de
programao e de controle, com horizonte de durao facilmente discernvel e que,
preferencialmente, represente uma parte ou componente acabado do projeto ou da obra aps sua
execuo. O Sistema de Transformao, mencionado acima, pode ser decomposto nos pacotes Casa
de Controle, Ptio de Transformadores e Troncos Distribuidores.
Uma EAP parcial, para a construo de uma subestao est representa na Figura 1.19.


Figura 1.19 Exemplo de EAP para o projeto de uma subestao.
A EAP facilita a visualizao do projeto, permitindo que se faca um melhor planejamento de
prazos, recursos, custos, qualidade, pessoal, contrataes e, at mesmo, de riscos. A comunicao

50
entre os membros do projeto fica facilitada pelo uso da EAP. Cada um conhece seu papel no projeto e
como ele se interliga com os outros.


Figura 1.20 EAP para um projeto de construo e montagem (incompleta).
Podemos tambm representar a EAP de outras formas, como por exemplo, a EAP
(incompleta) para um projeto de construo e montagem eletromecnica mostrada na Figura 1.20.
Cada item est numerado e indicado, de modo a facilitar tanto aplicao do computador quanto o
trabalho das pessoas. A estrutura analtica apresentada usa uma mistura de critrios. O nvel rea
divide-se em disciplinas e, posteriormente, em atividades.
A EAP tambm pode ser apresentada em uma forma sumria, como mostrado na Tabela 1.3
para o mesmo projeto de construo de construo e montagem eletromecnica.
A representao por sumrio (tabela) conveniente quando o desenho da EAP fica muito
grande e difcil de ser inserido em um documento. Seu ponto fraco reside na fraca visualizao,
dificultando uma clara compreenso do projeto e podendo conter erros ou imprecises.
Tabela 1.3 EAP para um projeto de construo e montagem (incompleta).
01.00 rea A
01.01. Construo Civil A
01.01.01. Terraplenagem A
01.01.02. Fundaes e Estruturas A
01.01.03. Acabamentos Arquitetnicos A
01.02. Eletromecnica A

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01.02.01. Eletrotcnica e Controle A
01.02.02. Tubulaes A
01.02.03. Equipamentos A
01.02.04. Testes Pr-Operacionais A
02.00 rea B
02.01. Construo Civil B
02.01.01. Terraplenagem B
02.01.02. Fundaes e Estruturas B
02.01.03. Acabamentos Arquitetnicos B
02.02. Eletromecnica B
02.02.01. Eletrotcnica e Controle B
02.02.02. Tubulaes B
02.02.03. Equipamentos B
02.02.04. Testes Pr-Operacionais B

O conjunto de itens de segundo nvel da EAP utilizado para se montar um cronograma
intitulado Estratgia de Execuo, mostrado na Figura 1.21. Eventualmente, a Estratgia de execuo
pode conter elementos do segundo e terceiro nveis da EAP.

Figura 1.21 Estratgia de execuo e pacotes de trabalho.
Aos itens de mais baixo nvel da EAP d-se o nome de Pacotes de Trabalho (Figura 1.21).
Cada pacote de trabalho representa um pedao ou subproduto do projeto e que deve ter um
responsvel pela sua execuo. a partir dos pacotes de trabalho que inserimos as tarefas.
No existe uma regra nica para montar uma EAP. As sugestes a seguir pretendem facilitar
esta tarefa:
A Declarao do Escopo (ou escopo executivo) deve servir como fonte de inspirao.
O Escopo tcnico tambm pode servir como inspirao.
Para muitos projetos, o primeiro nvel da EAP pode conter as chamadas etapas genricas: Criao,
estudo de Viabilidade, Definio de Requisitos, Design, Execuo, Teste, Implantao,
Encerramento. Nestas conveniente incluir Treinamento.

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Caso haja diversas opes de como montar uma EAP, conveniente que se escolha aquela que
seja mais semelhante ao Organograma do Projeto.
Para saber se uma EAP esta montada corretamente, podemos fazer um teste respondendo as
seguintes perguntas:
Ela permite identificar todo o trabalho a ser executado?
Ela permite identificar todos os subprodutos a serem obtidos no projeto?
Ela permite identificar todos os responsveis?
Ela permite identificar os fornecedores externos a serem contratados?
Ela permite identificar todos os recursos?
Ela permite identificar todos os custos?
Na Figura 1.22 mostra as EAPs incompletas para:
Desenvolvimento de um software.
Construo de uma casa.
Construo de uma estao telefnica.


Figura 1.22 Exemplos de EAP.
De modo a no deixar duvidas sobre o contedo de cada item da EAP, deve-se construir o
dicionrio da EAP, descrevendo o significado de cada Pacote de Trabalho. Na Tabela 1.4 mostramos
uma parte do dicionrio, aplicado ao projeto Construo de uma Casa, da Figura 1.22.
Tabela 1.4 Dicionrio da EAP.
Dicionrio da EAP Projeto: Construo de uma Casa
Etapa Pacote de Trabalho Descrio
Piso Tubulao Tubulao de PVC, incluindo gua pluvial, de banheiro e da
cozinha.
Piso Piso de todos os compartimentos, incluindo os de madeira,
cermica, granito e mrmore.
Sapatas Rodaps de todos os compartimentos, incluindo os de
madeira, cermica, granito e mrmore.

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Paredes Tijolos Tijolos do tipo furado em toda a estrutura.
etc. etc. etc.

Pela sua imensa importncia para o sucesso do projeto, as empresas que tocam muitos
projetos semelhantes costumam padronizar suas EAPs. Assim, ao se iniciar um novo projeto
possvel a utilizao de um formato pr-existente.
1.12. Elementos bsicos do gerenciamento de projetos
1.12.1 Tarefas
Tarefas so os passos necessrios execuo de um projeto.
Atravs das tarefas devemos representar tudo aquilo que necessrio ser feito, todos os
processos ou aes a serem executados, para atingir o objetivo final designado para o projeto.
de grande importncia a correta definio das tarefas, pois atravs delas determinado o
escopo do projeto, pelas duraes estimadas das tarefas associadas s suas relaes de
precedncia estimado o prazo do projeto e pela alocao de recursos s tarefas determinado o
custo do projeto.
As tarefas de um projeto podem representar apenas os processos orientados ao produto,
quando se relacionam diretamente com a criao do produto final do projeto, ou representar tambm
os processos de gerenciamento do projeto, quando se relacionam criao e controle do projeto em
si, mas sempre estaro representando processos. Devemos sempre ter em mente que cada tarefa,
por representar uma ao, deve, necessariamente, gerar um bem ou servio para o projeto.
As tarefas possuem como principais caractersticas durao, tipo de ligao, folga, lag,
restrio e os recursos necessrios sua realizao, se dividindo em quatro tipos distintos:
Tarefa crtica tarefa com folga total igual a zero ou a menor folga total admitida como risco para o
projeto.
Tarefa no crtica tarefa que pelo percurso restante dela at o caminho crtico tenha folga total
maior que zero ou maior que a menor folga total admitida como risco para o projeto.
Tarefa sumrio tarefa totalizadora utilizada para montar a EAP.
Marco temporal no de trata de uma tarefa propriamente dita, pois possui durao igual a zero,
no aloca recursos e no produz nada, servindo para destacar um momento importante no projeto.
1.12.2 Durao
Durante a fase de planejamento, um processo importante contempla a definio da durao
estimada de cada uma das tarefas componentes do projeto, e para isto devemos levar em conta o

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escopo do projeto, a necessidade de recursos, o mtodo executivo a ser utilizado, premissas
(suposies ou fatos considerados verdadeiros) estabelecidas e restries, devendo nos basear no
conceito de durao ideal resultante da alocao de quantidades ideais de recursos.
comum as estimativas de durao partirem de pessoas ligadas gerncia da execuo,
com experincia relacionada tarefa em questo ou, no caso de no partirem da gerencia de
execuo, serem referendadas por esta gerncia.
A durao total do projeto no definida diretamente, mas calculada levando em conta no
apenas as duraes, mas tambm as precedncias e restries das tarefas componentes do caminho
crtico.
1.12.2.1 Unidades de durao
As duraes das tarefas podem ser estimadas utilizando qualquer unidade de tempo, sendo
as mais utilizadas as unidades Horas, Dias e Semanas.
Normalmente, e principalmente quando utilizamos software de gerenciamento de projetos, as
estimativas de durao so feitas em tempo til de trabalho, por exemplo, dias teis. Isto decorre da
necessidade de fazermos frente ao dinamismo do projeto, onde datas podem sofrer alteraes e,
conseqentemente, as duraes terem que se adaptar a um novo perodo de execuo. Por exemplo,
se uma tarefa que comea originalmente em uma segunda-feira e teve sua durao estimada em
cinco dias teis sofrer adiamento em seu incio de dois dias, seu trmino passa para a tera-feira da
semana seguinte; se a durao tivesse sido estimada em cinco dias corridos, na mesma situao de
adiamento do incio, seu trmino se daria no domingo, apontando trabalho na sbado e domingo,
normalmente dias de folga.
1.12.2.2 Critrios para estimativas
Existem basicamente trs mtodos para definio da durao de uma tarefa.
Histrico de tarefas similares
Quando h ocorrncia documentada de execuo anterior de tarefas semelhantes tarefa em
questo, utilizamos a durao real da tarefa j executada como estimativa para a tarefa futura.
necessrio analisar bem para verificar se a similaridade real e no apenas aparente, levando em
conta inclusive circunstncias especficas e nvel de capacitao dos recursos alocados.
Quando temos varias ocorrncias anteriores de tarefa similares, necessrio decidir como
calcular a durao estimada a partir destas informaes, pois podemos utilizar vrias frmulas, cada
uma das quais com vantagens e desvantagens, por exemplo:
A menor durao tem como principal vantagem a possibilidade de diminuir o prazo total do projeto,
uma tarefa s impacta o prazo total se pertencer ao caminho crtico, e como desvantagem o aumento

55
do grau de risco proporcionalmente diferena entre a menor durao e a durao mdia, ou seja,
quanto maior esta diferena, maior o aumento do grau de risco; esta estimativa deve ser usada
apenas quando o prazo for fundamental e o aumento do risco apresentar algum tipo de compensao.
A maior durao tem como principal vantagem a diminuio do grau de risco proporcionalmente
diferena entre a maior durao e a durao mdia, ou seja, quanto maior esta diferena, maior a
diminuio do grau de risco, e como principal desvantagem a possibilidade de aumento do prazo total
do projeto; esta estimativa deve ser usada quando o nvel de risco for muito grande e o prazo no for
componente fundamental.
Mdia das duraes a estimativa baseada na mdia das duraes documentadas se apresenta
como uma possibilidade de consenso, balanceando bem vantagens e desvantagens, e sendo a mais
indicada para casos genricos, onde no haja necessidade de pressionar um ou outro fator
especfico.
Outras frmulas existe ainda a possibilidade de tantas outras formulas derivadas destas trs
apresentadas, como, por exemplo, Clculo PERT (probabilstico), mdia excluindo a maior e a menor,
a segunda maior, a terceira menor, etc.

Consulta a tcnico especializado
Quando no existe a ocorrncia de tarefas semelhantes podemos solicitar uma avaliao
especializada, feita por um profissional ou grupo de profissionais com experincia ou conhecimento
comprovado. A informao desejada pode estar disponvel em vrias fontes, por exemplo, outras
unidades da organizao, consultores, partes envolvidas com o projeto, associaes tcnicas, etc.
Estimativa mtrica
Em algumas reas, especialmente em construo e montagem, encontramos bibliografia
descrevendo composies unitrias para a execuo de tarefas, que indicam a quantidade necessria
de trabalho para cada recurso envolvido, as quais podem ser utilizadas no clculo das duraes
estimadas. Por exemplo, o lanamento de tubos DN=10, sch 40, consome 3,28 Hh/m (homem-hora
por metro de tubulao). Note que as composies apontam a quantidade de trabalho que, para gerar
durao, deve levar em considerao a estimativa de quantidade de recursos alocados, isto , o
nmero de homens disponveis para realizar o trabalho. Estas composies apontam para unidades
de produo, por exemplo, lanar 1 m de tubo, e a multiplicao desta unidade pela quantidade
necessria ao projeto pode produzir desvios bastante significativos, visto que a margem de erro
sempre embutida nestas composies aumenta proporcionalmente e muitas vezes deixa de ser real.
1.12.3 Precedncia
Uma relao de precedncia entre tarefas acontece quando o incio ou o trmino de uma
tarefa apresenta algum tipo de dependncia tcnica frente ao incio ou trmino de outra tarefa,

56
indicando que a realizao de determinadas tarefas se constitui de alguma forma como pr-requisito
essencial para a realizao de outras tarefas.
O encadeamento, resultante das relaes de precedncia entre tarefas determina a ordem de
execuo do projeto ou sua rede de precedncia.
Toda tarefa componente de um projeto deve, necessariamente, possuir antecessora(s) e
sucessora(s), com exceo da primeira tarefa do projeto que s tem sucessora(s) e da ltima que s
tem antecessora(s).
Este um princpio bsico e obrigatrio, uma tarefa que no se enquadre nele no deve fazer
parte do projeto, pois no necessria ao projeto ou efetivamente no pertence a ele.
A ordem de execuo das tarefas deve ser determinada por fato de natureza puramente
tcnica, no devendo nunca ser relacionada com a disponibilidade de recursos ou qualquer outro fator
circunstancial. Por exemplo, consideremos um projeto com as seguintes tarefas:
1 Fabricar eixo
2 Fabricar polia
3 Encaixar polia no eixo
Deve ficar claro que a nica representao correta de precedncia para este projeto a
mostrada na Figura 1.23. mesmo que desde o incio do planejamento fique claro que as duas tarefas
iniciais no podero ser executadas simultaneamente devido a limitaes de recursos, a soluo
deste fato deve ser alcanada pela operao de nivelamento de recursos, que ir postergar o incio de
uma das duas tarefas, acabando com a simultaneidade entre as mesmas sem, contudo, alterar sua
ordem de precedncia.


Figura 1.23 Ordem de precedncia tcnica.
De forma alguma d a este projeto ou a qualquer outro caso anlogo uma precedncia na
forma indicada pela Figura 1.24, pois esta representao falha, no admitindo a hiptese de
disponibilizao de mais recursos, o que permitiria a execuo simultnea das tarefas, e ainda
admitindo que atrasos em uma tarefa reflitam sobre outra sem que existam razoes tcnicas para tal.


57

Figura 1.24 Ordem de precedncia errada.
Ligaes
Para cada relao de precedncia estabelecida necessrio uma apreciao sobre que tipo
de pr-requisito est envolvido, com objetivo de esclarecer o tipo de ligao que dever ser
estabelecido na ligao. As relaes de precedncia permitem quatro diferentes tipos de ligao:
Fim-Incio (FS) necessrio terminar a antecessora para iniciar a sucessora.
Incio-Incio (II) necessrio iniciar a antecessora para iniciar a sucessora.
Incio-Fim (IF) necessrio iniciar a antecessora para terminar a sucessora.
Fim-Fim (FF) necessrio terminar a antecessora para terminar a sucessora.
1.12.4 Folga
Folga um intervalo de tempo existente entre duas tarefas proveniente do seqenciamento
estabelecido para as tarefas do projeto como um todo ou de restrio data de incio ou de trmino
imposta a uma das tarefas. Uma tarefa est sujeita a dois tipos de folga:
Folga livre a quantidade de tempo que a data de trmino de uma tarefa pode ser adiada sem
comprometer o andamento das tarefas subseqentes, calculadas pela subtrao entre a data de
trmino da tarefa corrente e a data de incio da tarefa sucessora.
Folga total a quantidade de tempo que a data de trmino de uma tarefa pode ser adiada sem
comprometer o andamento das tarefas crticas subseqentes, calculada pelo somatrio das folgas
livres da tarefa corrente, inclusive, at a primeira tarefa crtica.
No exemplo da Figura 1.25, desenvolvemos uma rede de precedncia onde a tarefa B e a
Tarefa D tm incio simultneo, uma vez que ambas tem como antecessora a tarefa A, e que as
tarefas C e E tambm tm incio simultneo, uma vez que ambas tem como antecessora a tarefa B.


Figura 1.25 Folga livre.

58
Observamos que entre as tarefas D e E existe um intervalo de 3 dias, o que significa que a
tarefa D pode sofrer um atraso de at 3 dias sem que isto comprometa a data estabelecida para o
incio de sua sucessora, no caso a tarefa E. entre as tarefas E e F existe um intervalo de 2 dias, a
tarefa E pode sofrer atraso de at 2 dias sem que isto comprometa a data estabelecida para o incio
de sua sucessora, a tarefa F. Assim, a tarefa D tem folga livre de 3 dias e a tarefa E tem folga livre de
2 dias.
Notamos ainda que a tarefa D pode atrasar at 5 dias sem que isto cause impacto na data de
incio da tarefa F, visto que a prpria tarefa D tem folga livre de 3 dias e a sua sucessora, a tarefa E,
tem folga livre de 2 dias, folgas estas que absorveriam o atraso. Portanto, a tarefa D tem folga total de
5 dias, pois ela pode atrasar em at 5 dias sem prejuzo para o prazo final do projeto, como
representado na Figura 1.26.


Figura 1.26 Folga total.
A tarefa E tem folga livre igual a folga total, pois no possui sucessoras com folga livre.
1.12.5 Lag
um intervalo de tempo mnimo obrigatrio entre duas tarefas especficas, no gerando
custos para o projeto por no existir a participao de recursos e fugindo da interferncia do gerente
de projeto, que no tem como alter-lo. Por exemplo, o tempo de cura do concreto ou o prazo dado
por um fornecedor para a entrega de um equipamento.
Lag se diferencia de folga por dois aspectos distintos:
O lag determinado explicitamente pelo gerente do projeto, enquanto a folga aparece
espontaneamente como resultado das duraes, precedncias e restries de datas definidas para
as tarefas.
A durao do lag fixa e s varia por interferncia direta do gerente do projeto, enquanto a
durao da folga varia sempre que variam as duraes, precedncias e restries de datas das
tarefas.

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1.12.6 Caminho crtico
Caminho crtico o caminho, da primeira ltima tarefa do projeto, onde for menor o
somatrio das folgas livres.
extremamente importante a identificao do caminho crtico do projeto, visto que este que
determina a durao total do projeto e, portanto, a probabilidade de um impacto em qualquer tarefa
componente do caminho crtico impactar o projeto como um todo muito grande. O caminho crtico,
acompanhando o dinamismo caracterstico dos projetos, pode sofrer alteraes durante o ciclo de
vida de um projeto.
Geralmente o caminho crtico composto por tarefas crticas (tarefas com folga livre igual a
zero), porm possvel um caminho crtico com incidncia de folga em uma de suas tarefas
componentes, portanto com tarefas no crticas. Esta situao geralmente provocada pela
existncia de uma ou mais restries de datas nas tarefas componentes do caminho crtico.
1.12.7 Restrio
As restries tratadas pelo gerenciamento de projetos podem se referir a escopo, custo ou
prazo, determinando limitaes, geralmente tticas, que devero ser obedecidas pelo projeto. Vamos
nos ater s restries de datas, que so limitaes aplicveis a datas de incio ou trmino das tarefas
para adequ-las a exigncias circunstanciais, podendo afetar o desempenho do projeto.
Em determinadas situaes a data de incio ou de trmino de uma tarefa, calculada a partir
das duraes das tarefas antecessoras e do seqenciamento do projeto imposto pelas relaes de
precedncia, pode no ser a mais adequada, devendo se adequar a exigncias tais como
fornecimento de materiais ou equipamento no contemplados no projeto, disponibilidade de
agendamento de elementos externos, sazonalidade, datas ou prazos estabelecidos por lei, etc. Estas
exigncias externas so tratadas como restries de data.
Ao indicar uma relao de precedncia entre duas tarefas do tipo (FI fim-incio), entendemos
que a tarefa sucessora deve iniciar logo aps o trmino da anterior, ou seja, possui uma restrio do
tipo O mais cedo possvel.
Os tipos de restrio de datas so:
O mais cedo possvel.
O mais tarde possvel.
No iniciar antes de.
No iniciar depois de.
No terminar antes de.
No terminar depois de.
Deve iniciar em.

60
Deve terminar em.
Os tipos O mais cedo possvel e O mais tarde possvel so os dois tipos mais elementares de
restrio. Os tipos Deve iniciar em e Deve terminar em devem ser evitados, por estabelecer marcos
extremamente rgidos, se contrapondo ao dinamismo inerente ao gerenciamento de projetos, o que
provoca problemas srios e freqentes nas operaes de recalculo do projeto.
Como exemplo, no projeto de construo de uma casa poderamos ter uma restrio do tipo:
terminar o telhado antes do incio da estao de chuvas.
A ordem de execuo do projeto mostrado na Figura 1.27, tem todas as restries do tipo O
mais cedo possvel, pois todas as tarefas tm incio logo aps o trmino da antecessora.



Figura 1.27 Restrio O mais cedo possvel.
A tarefa Comprar Material Perecvel possui folga livre de dois meses em relao tarefa
Distribuir, sua sucessora. Ser que estrategicamente conveniente a compra de materiais perecveis
e, aps isto, se passarem dois meses at que haja a distribuio dos mesmos, ou seria melhor que
ela acontecesse o mais tarde possvel, de forma a se realizar em um prazo imediatamente anterior
distribuio? Para que esta segunda hiptese seja possvel, a restrio da tarefa Comprar Material
Perecvel deve ser definida como O mais tarde possvel, com o projeto assumindo a programao
representada na Figura 1.28.


Figura 1.28 Restrio O mais tarde possvel.
1.12.8 Data provvel, meta e real
Todas as informaes referentes a prazo, custo e trabalho em um projeto, apresentam trs
aspectos distintos: provvel, meta (tambm conhecido como Linha Base) e real.

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Desenvolveremos um exemplo que tomando por base as datas de incio e trmino das
tarefas, apresenta a evoluo destas informaes e suas implicaes atravs das diferentes fases do
gerenciamento de projetos.
Quando do planejamento inicial de um projeto, usual estabelecer a data provvel de incio
do mesmo, as tarefas que o constituem, uma estimativa da durao de cada tarefa e sua ordem de
execuo (ordem de precedncia). Bastam estes elementos para que tenhamos condies de calcular
as datas de Incio Provvel e de Trmino Provvel de cada tarefa, como mostra a Figura 1.29.
Durante a fase de planejamento as informaes tratadas so do tipo provvel.


Figura 1.29 Datas do tipo provvel.
Quando o planejamento estiver concludo, comprovando que o projeto vivel e exeqvel, e
antes do incio da execuo, deve ser efetuado o procedimento denominado Determinao de Metas
do Projeto, o qual preenche os campos do tipo Meta com informaes copiadas dos seus respectivos
campos do tipo Provvel, como mostra a Figura 1.30. Informaes do tipo Meta representam o
compromisso de execuo do projeto, o contrato assinado, portanto, no devem ser alteradas durante
a fase de execuo, diferentemente das informaes do tipo Provvel que, como veremos adiante,
sofrem operaes de atualizao frente entrada de dados do tipo Real.


Figura 1.30 Datas do tipo provvel e do tipo meta.
Ao entrar na fase de acompanhamento, o projeto comea a receber informaes do tipo Real,
que retratam a realidade da evoluo da execuo e se denominam, no caso das datas, Incio Real e
Trmino Real. As informaes do tipo real representam sempre o passado, algo que j aconteceu,
portanto, ao lanar no projeto uma data de incio Real, fica implcito que a tarefa j comeou
efetivamente, o mesmo acontecendo com a data de trmino Real. Quando do lanamento de datas
reais de incio e trmino de tarefas que apresentam diferenas frente ao programado, as datas

62
provveis das tarefas sucessoras diretas e indiretas devem ser recalculadas. Entretanto, as metas
definidas no final da fase de planejamento no so alteradas. As datas ficam como mostrado na
Figura 1.31.


Figura 1.31 Datas do tipo provvel, do tipo meta e do tipo real.
Apresentamos aqui as implicaes sobre as datas de incio e trmino das tarefas, porm
estas implicaes recaem, de forma similar apresentada, sobre todos os campos sujeitos ao
enfoque Provvel, Meta e Real. Estas informaes podem ser resumidas do seguinte modo:
Informaes tipo provvel representam o planejamento original, porem sofrem ajustes durante a
execuo e controle para refletir as variaes advindas da realidade da execuo.
Informaes tipo Meta representam o compromisso assumido, o contrato assinado, o ideal a ser
alcanado, no devendo ser alteradas.
Informaes tipo Real representam o que realmente aconteceu no projeto.
As distores do projeto so representadas sob dois aspectos distintos:
Distoro efetiva o desvio real e irreversvel, por retratar algo que j aconteceu, calculado pela
diferena entre Real e Meta; por exemplo, atraso, adiantamento ou estouro de custo.
Distoro projetada o desvio projetado, futuro, portanto reversvel, calculado pela diferena entre
Provvel e Meta; por exemplo, projeo de atraso, projeo de adiantamento ou projeo de
estouro de custo.
1.12.9 Recursos
Recursos so todos os elementos fsicos necessrios realizao de um projeto.
Tarefas representam aes, procedimentos a serem cumpridos para atingir o objetivo do
projeto e, para que sejam realizadas, necessrio a utilizao dos recursos. Para gerenciar, assim
como para executar projetos, necessrio o cumprimento de diversos procedimentos, os quais
utilizam recursos.

63
Recursos so sempre limitados no que diz respeito sua disponibilidade, o que gera srias
limitaes para a gerncia dos projetos quando da alocao dos recursos s tarefas, requerendo
ateno redobrada na gerncia destes recursos.
Efetivamente, o que representa o custo de um projeto o desembolso necessrio para
habilitar os recursos que executaro as tarefas, dizemos que tarefas no tm custo, o que custa so
os recursos necessrios execuo das tarefas, portanto, a utilizao racional dos recursos fator
primordial para o sucesso do projeto no aspecto de custos.
Os recursos impactam diretamente os elementos do projeto: escopo (trabalho), custo, prazo e
qualidade.
O perfeito gerenciamento de recursos essencial ao desenvolvimento de qualquer projeto.
To essencial e complexo que, dentro da estrutura de gerncia de projetos, temos trs reas
dedicadas gerncia de recursos.
Gerncia de custos define quais recursos devem ser utilizados, com que caractersticas, quando
e em que quantidade.
Gerncia de recursos humanos procura tornar mais efetivo o uso dos recursos humanos
envolvidos no projeto, incluindo todas as partes envolvidas direta ou indiretamente.
Gerncia de aquisies disponibiliza por compra ou contratao, os recursos externos
organizao executora necessrios gerncia ou execuo do projeto.
Os recursos devem ser caracterizados, sempre que possvel, de forma impessoal, pela sua
descrio ou caracterizao funcional. Por exemplo, no devemos cadastrar o recurso Jorge e sim o
recurso Engenheiro Mecnico, que a funo exercida pelo Jorge na organizao, assim como
no devemos cadastrar o recurso Caminho Placa XYZ1234 e sim o recurso Caminho Basculante
10t. Isto se deve, principalmente, ao fato de poder existir mais de uma quantidade de cada recurso
funcional, sendo mutuamente substituveis, e a abordagem funcional facilita o processo. Tambm
possvel haver distino de especializao, produtividade, custo, etc, dentro da classificao
funcional, como por exemplo, Soldador TIG e Soldador Eletrodo Revestido ou Engenheiro Mecnico
Jnior e Engenheiro Mecnico Snior, facilitando os processos de gerenciamento de projetos e dando
maior nvel de exatido ao projeto.
Os recursos, do ponto de vista do gerenciamento de projetos, podem ser de quatro tipos
distintos, conforme descrito a seguir:
Mo-de-obra so os recursos humanos necessrios ao projeto, no apenas o quadro de
funcionrios da organizao (staff), mas qualquer recurso humano que tenha custo contabilizado
pela quantidade de horas trabalhadas, podendo ser, por exemplo, contratos de servios externos,
que se cobrados por hora de trabalho so caracterizados como mo-de-obra. So classificados
como tipo trabalho, consomem horas de trabalho, afetam a durao das tarefas controladas por
esforo e tm seu custo originado na taxa padro de remunerao do profissional por hora de
trabalho, acrescida ou no de encargos trabalhistas e previdencirios. Utilizam como unidade Hh
(homem-hora).

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Mquina/Equipamento so os recursos renovveis ou bens depreciveis, podem ser reutilizados
em mais de uma tarefa do mesmo projeto ou de projetos diferentes. So classificados como tipo
trabalho, consomem horas de trabalho, afetam a durao das tarefas controladas por esforo e tm
seu custo calculado, geralmente, por valor de depreciao contbil + custo operacional (consumo
de energia ou combustvel, manuteno preventiva, etc) tomando por base a unidade Mh (mquina-
hora).
Material consumvel representa os recursos consumveis ou bens no depreciveis, aqueles que
se extinguem durante a execuo da tarefa ou se tornam imprestveis para reutilizao. So
classificados como tipo material, no consomem horas de trabalho, no afetam a durao das
tarefas e tm seu custo calculado pelo custo unitrio de reposio.
Empreiteiro so os recursos, geralmente externos organizao executora, que trabalham sob o
regime de empreitada por preo fixo, ou seja, o custo independe de possveis variaes na durao
da tarefa durante seu curso ou na quantidade de trabalho. Dependendo da abordagem podem ser
classificados como tipo trabalho ou material, no consomem horas de trabalho ou se consomem as
mesmas no so contabilizadas, no afetam a durao de tarefas e tm seu custo calculado pelo
custo fixo total negociado.
1.12.10 Custo
1.12.10.1 Formas de custeio
A todo recurso esta alocado um custo. Existem quatro tipos de custos, cada um aplicvel a
determinados tipos de recursos.
Custo por hora usado em recursos do tipo mo-de-obra, onde representa o valor de homem-hora
e em recursos do tipo mquina/equipamento, onde representa o valor de depreciao, podendo ser
acrescentado a este valor itens como consumo de combustvel ou energia, manuteno preventiva,
seguro, etc.
Custo por uso usado em recursos do tipo material consumvel, representando o valor de
mercado para reposio de uma unidade do material.
Custo de reaplicao quando um recurso onerado de um determinado custo toda vez que for
reempregado, independente da quantidade ou tempo a ser empregado, tambm conhecido como
custo de mobilizao e pode ser aplicado tanto a recursos do tipo mo-de-obra quanto a recursos
do tipo mquina/equipamento ou a recursos do tipo material consumvel.
Custo fixo usado para representar custos que no variam frente ao tempo ou quantidade a ser
empregada na tarefa, geralmente associado a recursos do tipo empreiteiro e tem seu valor
definido diretamente em cada tarefa em que participam.

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1.12.10.2 Formas de apropriao
Em gerenciamento de projetos os custos esto diretamente associados aos recursos, em
valores unitrios. pelo processo de alocao de recursos s tarefas que os custos so lanados,
proporcionalmente quantidade alocada, sob a tica de custo por execuo, nestas tarefas em
primeira instncia e no projeto por extenso.
Existem trs formas distintas de apropriao de custos, indicando o momento da execuo da
tarefa em que os custos aparecero.
Pro rata ou rateado os custos so apropriados de forma proporcional programao de uso do
recurso, sendo calculados multiplicando o valor unitrio pela quantidade de horas de trabalho (se o
recurso for do tipo trabalho) ou de unidades consumidas (se o recurso for do tipo material) a serem
utilizadas na unidade de tempo e apresentando o resultado dentro de uma escala de tempo. Esta
forma de apropriao geralmente associada a recursos do tipo trabalho.
Ao incio o custo total de execuo da tarefa assumido assim que a tarefa iniciar, conforme
indicado pela data de incio. Esta forma de apropriao de custos geralmente associada a
recursos do tipo material consumvel, do subtipo matria-prima.
Ao trmino o custo total de execuo da tarefa assumido quando a tarefa termina, conforme
indicado pela sua data de trmino. Esta forma de apropriao de custos geralmente associada a
recursos do tipo material consumvel, do subtipo produto acabado, ou do tipo empreiteiro.
1.12.11 Conflito de recursos
Conflito de recursos a situao causada pela necessidade momentnea de alocar uma
quantidade de recursos no disponvel.
Em um determinado momento o projeto necessita utilizar uma quantidade de recursos no
disponvel, est configurado um conflito de recursos.
Dizemos que um recurso est em conflito, ou sobrealocado, quando no possui quantidade
disponvel suficiente para atender a um conjunto especfico dentre as tarefas que lhe so designadas.
A indisponibilidade um fator temporal, o recurso est em conflito em um determinado momento do
projeto, no conseguindo atender a um determinado conjunto de tarefas dentre todas que lhe foram
designadas. Por exemplo, existem trs tarefas que requerem iamento de carga sendo realizadas
simultaneamente, mas h apenas um guindaste disponvel.
A gerncia de projetos geralmente encontra dificuldades para utilizar a quantidade ideal de
cada recurso; isto acontece porque recursos so finitos e tambm pelo fato de serem os responsveis
pela determinao dos custos do projeto. O usual alocar, na primeira etapa do planejamento, a
quantidade ideal de recursos para cada tarefa e, num segundo momento, verificar a melhor opo
para resolver cada um dos conflitos que se apresentam, sendo esta operao de resoluo de
conflitos denominada Nivelamento de recursos.

66
Nivelamento de recursos o procedimento pelo qual so solucionados os conflitos de
recursos existentes no projeto.
Existem diversos procedimentos para a soluo de conflitos que, normalmente, competem
gerncia de projetos, sendo que a maioria deles impacta prazos ou custos do projeto. A seguir
apresentamos os principais:
Realocar recursos se uma das tarefas geradoras do conflito possuir folga e for dirigida por
esforo, podemos diminuir a quantidade alocada do recurso em conflito at o limite onde o aumento
de durao da tarefa proveniente da diminuio da quantidade de recurso seja absorvido pela folga.
Esta uma tima possibilidade, visto que no impacta o custo nem o prazo do projeto.
Disponibilizar mais recursos possvel aumentar a disponibilidade atravs de vrios meios,
dependendo do tipo de recurso e da situao especfica, por exemplo, contratar mo-de-obra
temporria, alugar um equipamento ou negociar a transferncia de um recurso de outra rea da
organizao. Este procedimento no impacta prazo, mas pode aumentar o custo do projeto.
Postergar tarefas se o conflito de recursos gerado por tarefas simultneas, uma possibilidade
adiar o incio de uma das tarefas para aps o trmino da outra, atentando para postergar a tarefa
que tiver maior folga livre ou total, de forma a impactar o mnimo possvel o prazo do projeto. Este
procedimento no impacta custos, mas pode impactar o prazo total do projeto se nenhuma das
tarefas possuir folga suficiente para absorver o atraso imposto pela postergao de sua data de
incio.
1.13. Planejando o projeto
O planejamento precede as outras funes clssicas de gerncia, como organizao,
alocao de mo-de-obra, direo, integrao e controle. Mas tambm um processo dinmico,
apesar de representar uma espcie de ponto de partida, e envolve constantes atualizaes e
revises. O ciclo de planejamento, mostrado na Figura 1.32, apresenta o seqenciamento em termos
de ao, mensurao, avaliao e reviso.
No Planejamento, a equipe de projeto estar planejando e programando como e quando
implantar o projeto.
Na fase de planejamento, ser elaborado um documento de detalhado chamado Plano de
Projeto (Project Plan). O Plano de Projeto rene os produtos de todos os processos de planejamento
em um nico documento, coerente e consistente, que serve de base para a implantao do projeto.


67

Figura 1.32 Ciclo de planejamento.
O Plano do Projeto deve conter:
O termo de abertura do projeto aprovado.
Estratgia de gerenciamento do projeto.
Estrutura analtica do projeto (EAP).
Rede de atividades e cronogramas.
Recursos e custos.
Riscos, limitaes e restries e como lidar com eles.
Forma e medio de performance de prazo e custos.
Matriz de responsabilidades.
Controle de mudanas.
Planos auxiliares.
Para aumentar a eficcia do Plano do Projeto, convm promover ampla consulta e
participao daqueles que possuem informao e que influenciaro direta ou indiretamente no destino
dos trabalhos. Quanto maior for o envolvimento da equipe e das partes interessadas, melhor ser a
qualidade do plano (mais pessoas contribuindo e questionando), bem como a facilidade de
implantao do mesmo, pois ele passa a ser o plano de todos.
1.13.1 Descrio tpica dos itens de projeto
A seguir, encontra-se uma descrio de alguns itens que fazem parte do plano de projeto.
No se trata de uma lista completa, mas de uma ilustrao de contedo deste plano.
1.13.1.1. Listagem de documentao tcnica a ser emitida
A documentao tcnica (especificao) estabelece a qualidade do projeto a ser implantado.
A listagem destes documentos fixa o escopo do trabalho de elaborao dos mesmos, bem como o

68
das fases subseqentes. Em projetos que envolvem entendimentos contratuais, a especificao de
particular importncia, podendo fazer parte dos contratos ou sendo anexos a estes.
1.13.1.2. Cronograma mestre
O cronograma mestre relaciona as atividades principais em uma nica escala de tempo. A
apresentao poder ser em forma simples (cronograma de barras), ou exigir processamento em
forma de rede de interdependncia (PERT/CPM/PDM).
O cronograma mestre dever conter as seguintes informaes:
As atividades identificadas na estrutura analtica do projeto (EAP).
A durao esperada para executar as atividades, bem como as datas de incio e de trmino das
mesmas.
As pessoas responsveis pela coordenao de cada atividade relacionada.
1.13.1.3. Plano de contratao
Quando o projeto exige a contratao de servios e de fornecimento de equipamentos e
materiais, o plano de contrataes que resume estas atividades. Observa-se que o critrio de
agrupamento ou separao destes servios e fornecimento no plano de contratao influencia a
maneira como o projeto ser gerenciado, tendo implicaes at na prpria estrutura organizacional.
1.13.1.4. Descrio do trabalho e metodologia
Aqui se descreve a natureza, o tipo do trabalho em questo e tambm a maneira como se
pretende execut-lo, ou seja, o que fazer e como faz-lo. Em projetos de natureza contratual, esta
seo detalhada na proposta e traa o caminho pelo qual se pretende chegar aos objetivos e metas
estabelecidos nos documentos de concorrncia.
A Figura 1.33 apresenta um exemplo de metodologia ligada a projetos.


69

Figura 1.33 Metodologia de desenvolvimento de sistemas ligada a projetos.
1.13.1.5. Lista de procedimentos e normas
Engloba as normas e procedimentos existentes e aplicveis ao projeto, bem como aqueles a
elaborar, acompanhados pelo respectivo cronograma de elaborao. A lista dever compor uma
espcie de guia para traar as prticas e costumes administrativos, visando evitar tropeos e
omisses. A Figura 1.34 apresenta alguns tipos de procedimentos que podero ser teis em projetos.


70

Figura 1.34 Tipo de procedimento e normas necessrios em projetos.
1.13.1.6. Sistema de oramento e controle de custos
O acompanhamento do custo do projeto comea no oramento. Preparado na fase de
concepo, dever tomar sua forma definitiva partindo as atividades identificada na estrutura analtica
do projeto. A codificao estabelecida na prpria EAP ser a base do cdigo de custos que orientar
o trabalho de registro dos custos. O cdigo de custos para o projeto, com raras excees, ser
consideravelmente diferente das contas usadas pela contabilidade. Vale lembrar que a finalidade de
um sistema de custos em um projeto a de identificar eventuais desvios do previsto e tomar medidas
corretivas em tempo hbil.
1.13.1.7. Estrutura analtica e rede de interdependncia
Para projetos de maior complexidade, preciso montar a rede de interdependncias (partindo
das atividades identificadas na EAP). A rede do tipo PERT/CPM demonstrar os relacionamentos e
interligaes entre as atividades, permitindo a determinao do caminho crtico. Nesta fase, a EAP, j
elaborada em forma preliminar, dever ser detalhada e codificada. A partir deste detalhamento que
se permite a montagem da seqncia lgica do trabalho. O clculo necessrio para determinar o
caminho crtico normalmente feito atravs de softwares, tais como o MS Project

, Primavera

, PERT
Expert

ou outros.

71
1.13.1.8. Previso de materiais e equipamentos
Todo fornecimento de materiais e equipamentos se faz ao longo do tempo de implantao do
projeto. J que alguns itens necessitam ser providenciados com bastante antecedncia, torna-se
necessrio fazer uma previso que possibilite o planejamento das fases de requisio. Tomadas de
preos, compra, inspeo e diligenciamento, transporte e recebimento.
1.13.1.9. Plano gerencial detalhado
Nesta seo, detalha-se o cronograma, com a correspondente descrio de cargos e
respectivas funes. Tambm se relacionam as atividades identificadas na estrutura analtica do
projeto com as pessoas que sero responsveis pela execuo ou coordenao da tarefa. Uma forma
de estabelecer este relacionamento por meio da matriz de responsabilidades.
1.13.1.10. Comunicao
Assegurar a comunicao eficaz entre pessoas, grupos e organizaes significativas e zelar
pela qualidade da comunicao escrita, interpessoal e em reunies. Algumas sugestes para o plano
de comunicao so:
Fixar normas para preparao de documentos.
Estabelecer uma matriz de distribuio de documentos.
Preparar plano de integrao da equipe, inclusive com treinamento necessrio para assegurar boa
comunicao interpessoal.
Ainda como parte do plano de comunicao, deve-se incluir os eventos formais de avaliao,
do tipo:
Reunies mensais com o cliente.
Reviso trimestral.
Aprovao do projeto bsico.
Reunio do conselho de consultores.
Etc.
1.13.2 Ferramentas de gerenciamento de projetos
Para a elaborao do Plano de Projeto pode ser seguida a seqncia apresentada na Figura
1.35, que demonstra o inter-relacionamento entre os diversos elementos que compe o planejamento,
desde o escopo e definio das atividades at o prprio desenvolvimento do plano.


72

Figura 1.35 Seqncia para elaborao do Plano de Projeto.
A seguir so descritas algumas ferramentas de gerenciamento de projetos. Estas ferramentas
sero descritas com maiores detalhes nas prximas unidades.
1.13.2.1. Estrutura analtica do projeto e redes de interdependncia
A estrutura analtica a forma hierrquica para diviso dos projetos em atividades
mensurveis e controlveis. Para serem planejados e controlados, os projetos devem ser divididos em
tarefas. Estas tarefas precisam ser de tamanho suficiente para poderem ser realizadas pelas pessoas
a quem so atribudas, mas no devem ser to pequenas a ponto de se tornarem detalhe de menor
importncia. Na estrutura analtica, as atividades so subdivididas em nveis que permitam s
pessoas poder control-las. A estrutura analtica um meio gerencial para atingir um fim.
A partir da EAP que determina o escopo dos pacotes de trabalho, preciso planejar o
seqenciamento das atividades descritas para determinar quais so as atividades mais crticas e em
que seqncia elas se encontram.
A rede e o caminho crtico proporcionam:
Uma viso de conjunto do projeto.
A identificao dos elementos crticos.
Fixao de responsabilidades.
Flexibilidade para replanejamento e remanejamento de atividades e aes.
Facilidade de comunicao entre os diversos membros da equipe.
Informaes para avaliar alternativas e tomar decises.
Apresentamos, a seguir, trs maneiras de representar redes de interdependncia visando
identificar o caminho crtico:
PERT (Program Evaluation and Review Technique).
CPM (Critical Path Method).
PDM (Precedence Diagram Method).

73

O PERT foi desenvolvido em 1958 para o Navy Special Projects Office (Marinha dos Estados
Unidos) pela Booz, Allen and Hamilton e pela Lockheed Missile and Space Division. A finalidade era
controlar o projeto do mssil Polaris.
Consiste em uma rede com setas e ns, onde as setas representam as atividades e, os
ns, os eventos concludos ou a serem atingidos. O PERT usado normalmente em projetos que
contam com elevado grau de incerteza na execuo de suas atividades, como o caso em
pesquisas, desenvolvimento e sistemas em geral, mostrado na Figura 1.36.


Figura 1.36 Rede PERT.
O CPM foi desenvolvido em 1957 por J. E. Kelly, da Remington Rand, e M. R. Walker, da
DuPont, e muito usado em construes e unidades de processo.
O mtodo do caminho crtico adota o mesmo procedimento grfico do PERT (setas para
atividades e ns para eventos), sendo, porm, usado em projetos com baixo grau de incerteza, onde
as atividades envolvidas possuem registros de performance (uma avaliao de alto grau de preciso)
que permitem uma previso de prazos e custos de execuo bem acurada.
Um grfico CPM mostrado na Figura 1.37.


Figura 1.37 Rede CPM.
O PDM, que foi desenvolvido por Roy, na Frana, vem ganhando aceitao desde a dcada
de 70, e o que apresenta a ordenao das atividades por precedncia de execuo. Ele incorpora
algumas tcnicas do PERT e do CPM (folga e caminho crtico), mas de maior simplicidade em sua
execuo e uso. As atividades do projeto so colocadas em blocos, como mostrado na Figura 1.38, e

74
as setas que interligam os blocos apenas representam as dependncias lgicas das atividades entre
si.

Figura 1.38 Rede PDM.
Por sua simplicidade e ao mesmo tempo abrangncia, pode ser aplicado para planejamento e
controle em todos os tipos de projetos. A determinao da seqncia baseada na relao das
atividades, conforme apresentado na Figura 1.39, onde as atividades so sucessoras e precedentes
umas das outras.

Figura 1.39 Relao das atividades.
Sucessora significa qualquer atividade que dependa da concluso total ou parcial de uma atividade
precedente para poder ser iniciada ou concluda.
Precedente (ou antecessora) significa uma atividade que necessita ser completada, total ou
parcialmente, antes que a atividade seguinte (sucessora) possa ser iniciada ou concluda.
1.13.3 Programao do projeto
Uma vez organizado o trabalho sob a EAP, as atividades devem ser programadas de modo
que sejam distribudas ao longo da vida do projeto. H vrios meios de se programar projetos e as
tcnicas podem ser aplicadas separadamente ou usadas simultaneamente.
1.13.3.1. Grficos de Gantt (cronogramas de barras)
uma tcnica de programao, desenvolvida originalmente para controle da produo pelo
engenheiro Henry Laurence Gantt, no incio do sculo XX, continua a ser um meio bastante
comunicativo para mostrar a relao entre tarefas e tempo em um projeto.

75
O grfico de Gantt relaciona as atividades principais do lado esquerdo, e uma barra ou linha
contnua indica as datas inicial e final de cada atividade, conforme mostrado na Figura 1.40, que tem
relao com o projeto de construo mostrado na Figura 1.20 e Tabela 1.3.
As atividades que se superpe so claramente visveis em um grfico de Gantt, sendo a
programao prevista indicada pelas barras vazadas e as tarefas realizadas pelas barras hachuradas.
Os softwares de planejamento utilizam padres e cores diferentes para representar a programao
prevista e a realizada.
Alguns motivos que justificam a aplicao do cronograma de barras em projetos:
1. O cronograma de barras faz com que seja possvel partir para um incio rpido enquanto so
implementadas e ajustadas outras tcnicas de programao mais sofisticadas.
2. Aps processadas as datas da programao do projeto, o grfico pode ser usado no campo,
devido sua grande facilidade de leitura at por pessoas no especializadas.
3. A simplicidade do grfico faz com que o mesmo se torne particularmente adequado para
relatrios.


Figura 1.40 Grfico de Gantt simplificado para projeto de construo
1.13.3.2. Tabelas de datas-chave (marco)
As datas-chave so datas intermedirias escolhidas como pontos de orientao para
monitorar o progresso do projeto, destacando particularmente os prazos finais crticos. So

76
apresentadas em relatrio resumido, como visto na Tabela 1.5. O relatrio representa um instrumento
simplificado para o controle das datas-chave do projeto.

Tabela 1.5 Tabela de datas-chave simplificada.
rea B Situao do cronograma do projeto Data de emisso: 10 de dezembro
Descrio do evento
Prazo final Realizado at
esta data
Avano
(Atraso) em
dias
Trmino da terraplenagem 30 agosto 15 setembro (15)
Trmino da concretagem principal das fundaes 15 setembro 30 setembro (15)
Recebimento do equipamento B no local 15 setembro 15 outubro (30)
Trmino das fundaes para o equipamento B 30 setembro 30 setembro 0
Instalao da tubulao B (trmino de 20%) 16 novembro (24)
Instalao dos transformadores principais 15 dezembro
Incio dos testes pr-operacionais da rea B 5 janeiro
Trmino da parte eletromecnica B 1 fevereiro
Trmino dos testes incio da operao 28 fevereiro

1.13.3.3. Procedimentos de projeto
Os procedimentos refletem a abordagem do como fazer, e incluem itens como checklists,
formulrios, normas, instrues detalhadas e grficos. As reas normalmente cobertas pelos manuais
de procedimento do projeto so as de planejamento e controle, administrao, engenharia de projeto,
aquisio, fabricao e construo ou montagem.
A Tabela 1.6 mostra um relatrio tpico de controle em projetos.
1.13.3.4. Matriz de responsabilidades
Cada participante, seja um membro da equipe, fornecedor, prestador de servio, cliente ou
parte envolvida, tem funes a serem cumpridas durante o ciclo de vida do projeto. A matriz de
responsabilidades um instrumento a ser desenvolvido durante a fase de planejamento, e tem por
objetivo correlacionar, para cada atividade ou tarefa realizada, a quem cabe a realizao e qual
trabalho realiza.

77

Tabela 1.6 Relatrio parcial de controle de custos.


A Figura 1.41 mostra um exemplo de matriz de responsabilidades por funes e fases do
trabalho e descrio do mesmo para um projeto de montagem de um pavilho em uma exposio.


Figura 1.41 Matriz de responsabilidades para um projeto de montagem de um pavilho em uma exposio
1.13.3.5. Processos auxiliares
Os processos auxiliares apresentados na Figura 1.42 so recomendados como importantes
para um bom planejamento de projetos.


78

Figura 1.42 Processos auxiliares do planejamento
O planejamento da qualidade procura identificar os padres de qualidade relevantes para o
projeto e definir como atend-los, tanto da qualidade em relao ao produto do projeto propriamente
dito como em relao ao gerenciamento do mesmo. Os instrumentos a serem desenvolvidos so:
O plano de gerenciamento da qualidade, que descreve como a equipe ir implementar a poltica de
qualidade.
A garantia da qualidade, um conjunto de aes sistemticas que visam gerar confiana de que o
projeto ir satisfazer todos os padres relevantes de qualidade.
A auditoria da qualidade, que objetiva identificar lies aprendidas que possam melhorar o
desempenho desse e de outros projetos da organizao.
O controle da qualidade, que envolve a monitorao dos resultados especficos do projeto.

O planejamento da comunicao estabelece os vnculos entre pessoas, idias e informaes
necessrias para o sucesso do projeto, e abrange a distribuio das informaes, os relatrios de
desempenho e o encerramento administrativo da fase de fechamento do projeto.
O plano de gerenciamento de riscos descreve como sero estruturados e desenvolvidos a
identificao, as anlises qualitativa e quantitativa de riscos e o planejamento de respostas aos riscos
durante o ciclo de vida do projeto.
O planejamento organizacional identifica, documenta e designa funes, responsabilidades e
distribuio de informaes do projeto. E a montagem da equipe visa conseguir que os recursos
humanos sejam alocados para trabalharem no projeto.
Por fim, o planejamento das aquisies determina o qu, em que quantidade e quando os
insumos precisam ser adquiridos para que o projeto seja realizado.
1.13.3.6. O Plano do Projeto
Podemos agora montar o Plano do Projeto, que rene os produtos de todos os processos de
planejamento em um nico documento que, como foi visto, servir de base para a implementao do
projeto. Um modelo desse plano apresentado na Figura 1.43.


79
Plano do Projeto
Titulo do projeto
Introduo
Propsito do plano
Histrico do projeto
Abordagem
Metas e Objetivos (Obs: Meta = aspiraes; Objetivo = alvos
mensurveis)
De negcios
Do projeto
Escopo
Definio do escopo
Custos, benefcios e riscos
Lista de produtos
Premissas
Restries
Do projeto
De projetos associados
Dependncias crticas
Legais
Qualidade
Ferramentas e tcnicas
Revises
Testes
Padres de performance
Gerncia
Treinamento
Gerenciamento do projeto
EAP, redes
Estimativas
Funes e responsabilidades
Gerenciamento de mudanas
Comunicao
Controles
Riscos
Custos
Padres usados
Anexos
EAP expandida, PERT, redes
Diretrio de contatos
Avaliao dos riscos
Reportes oramentarios
Relatrio de impacto (ambiental, tec.)
Aprovaes
Figura 1.43 Plano do Projeto



80
1.13.3.7. Roteiro do planejamento
Apresentamos a seguir uma sugesto de roteiro para elaborao do planejamento de
projetos.

1. Planejar e detalhar o escopo do projeto
O primeiro passo no planejamento do projeto desenvolver a Estrutura Analtica do Projeto
(EAP), a partir das informaes tcnicas sobre o mesmo e com base na sua experincia em projetos
anteriores.

2. Identificar as interdependncias entre as atividades do projeto
O segundo passo no planejamento do projeto identificar as relaes de dependncia entre
as atividades do projeto. Para isso, pode ser montada uma rede PERT, COM ou PDM, onde as
interdependncias so claramente apresentadas.
Vale a pena destacar a importncia do entendimento sobre cada tipo de dependncia
identificada. Algumas tm caracterstica de serem inflexveis, ou seja, devem ser toda forma
respeitadas. Por outro lado, outras dependncias so desejveis, recomendadas pelas boas prticas,
mas podem ser flexibilizadas caso haja uma presso no sentido de se comprimir o prazo do projeto,
aumentando, porm o risco de retrabalho.

3. Estimar as duraes e identificar o caminho crtico do projeto
Com base em informaes histricas de projetos anteriores ou outra tcnica adequada, o
prximo passo do gerente de projeto estimar as duraes de cada atividade, podendo com isso
calcular o caminho crtico do projeto.
fundamental entendermos quais atividades compem o caminho crtico do projeto, pois
estas devero ser priorizadas quando houver presso pela reduo do prazo total do projeto.

4. Desenvolver o cronograma do projeto
O quarto passo para o planejamento do projeto apresentar como as atividades, suas
duraes e interdependncias se relacionam com o tempo. Obtm-se essa viso atravs do
cronograma do projeto, ferramenta fundamental de planejamento e controle.
O cronograma do projeto (grfico de Gantt) deve apresentar informaes sobre os prazos
planejados e realizados, possibilitando uma comparao que reflita o desempenho do projeto.


81

5. Desenvolver o oramento do projeto
O oramento do projeto apresenta quais so os custos planejados para sua realizao.
Gastos como mo-de-obra, equipamentos e despesas fixas podem e devem ser considerados no
oramento de um projeto.
A partir da execuo do projeto, os custos reais devero ser registrados e comparados com
aqueles originalmente planejados.

6. Completando o Plano do Projeto
Neste momento o gerente do projeto tem em suas mos as principais informaes que
necessita para comear a executar seu projeto.
O escopo do projeto, organizado e estruturado na EAP.
Os prazos do projeto, em um cronograma que considera as interdependncias ilustradas na rede de
atividades e as duraes estimadas.
O custo do projeto, atravs de um oramento detalhado que mostra o grau de dedicao de cada
recurso a cada atividade.
Essas so informaes essenciais para que possa haver um adequado gerenciamento deste
projeto, porm so insuficientes. A isso devem ser adicionados os planos necessrios para gerenciar
outros aspectos, como comunicao, riscos e contrataes, entre outros. A partir da teremos em
mos as informaes necessrias para dar incio execuo dos trabalhos, mantendo um efetivo
controle sobre o projeto e seus recursos.




82

UNIDADE II



Instrumentos grficos de planejamento e controle


Trataremos aqui de algumas ferramentas grficas teis, muito utilizadas em planejamento,
programao e controle de projetos. As representaes e mtodos grficos podem ser informatizados,
existindo atualmente diversos programas de computador destinados a auxiliar nesta tarefa. Um dos
mais populares o MS Project. No esquecer, entretanto, que uma das causas que podem levar ao
fracasso de projetos a dependncia excessiva do uso de softwares de gerenciamento de projetos.
As tcnicas de gerenciamento e os softwares empregados, por si s no determinam a probabilidade
de sucesso do empreendimento, apenas facilitam (e muito) a aplicao dos mtodos, mas, o que vai
pesar realmente nos resultados o perfil gerencial da empresa.
2.1. Cronogramas
O cronograma de barras uma representao grfica da execuo de um projeto, indicando
os prazos em que devero ser executadas as atividades necessrias, mostradas de forma lgica,
para que o projeto termine dentro de condies previamente estabelecidas. O cronograma de barras
um instrumento de hierarquizar e visualizar graficamente a durao de cada uma das atividades de
um projeto ou empreendimento e de simples aplicao
Os cronogramas tm a forma de uma escala de tempo, em que se indicam por meio de barras
a durao e a data para a qual a atividade foi programada. Por isto tambm so chamados
cronogramas de barras. A denominao mais popular em planejamento e controle de projetos
grfico de Gantt, em homenagem ao seu criador, o engenheiro Henry Laurence Gantt, em 1918. A
maior vantagem dessa ferramenta a facilidade de sua assimilao e o rpido entendimento quanto
programao dos trabalhos de planejamento da produo.
Sua metodologia simples consiste em definir o conjunto de tarefas a realizar e exprimir
graficamente a durao das mesmas em forma de barra. Para tal so necessrios a estrutura
analtica do projeto, as datas de incio e de trmino de cada atividade e, uma barra unindo estas duas
datas, representando uma escala de tempo.
O diagrama de Gantt permite, complementarmente, a exibio de vrias outras informaes
tais como: os recursos associados ao trabalho; o responsvel por cada uma das tarefas; o custo da
atividade; a quantidade de servio expressa em porcentagem a ser realizada na unidade de tempo;
etc.

83
As atividades de um projeto consomem recursos de mo-de-obra, materiais e equipamentos
distribudos ao longo do tempo. Portanto, de interesse mostrar, atravs de cronogramas de mo-de-
obra, de materiais e de equipamentos, em que medida cada tipo de tais recursos ser necessrio
durante a execuo do projeto. Os cronogramas de barras so de grande utilidade para alocao e
nivelamento de recursos.
Com o uso de redes PERT/CPM em conjunto com mtodos computacionais, a montagem do
diagrama de Gantt um forte instrumento de gesto, pois de rpida confeco.
Recomenda-se a utilizao do diagrama de Gantt como:
a) Instrumento de acompanhamento e controle visando orientar a cronologia dos servios
especificamente ao nvel de execuo, ou seja, no nvel operacional;
b) Na elaborao de cronogramas fsico-financeiros, quando as barras, em cada unidade de
tempo, so substitudas pela porcentagem do servio a ser realizado ou o custo a ser
despendido;
c) Como documento de contrato, ao detalhar e indicar a relao do objeto a ser cumprido, dos
custos a serem incorridos por atividade e por unidade de tempo, a quantidade de servio
correlata a cada atividade e a durao das mesmas.
d) A elaborao do fluxo de caixa.
2.1.1 Cronograma fsico
O cronograma fsico um grfico que mostra a distribuio das atividades ao longo de um
calendrio. um retrato da cronologia do projeto. A elaborao do cronograma fsico baseia-se na
durao das atividades. construdo relacionando as atividades principais, listadas em uma coluna
do lado esquerdo do grfico, com uma barra ou linha de comprimento proporcional a durao da
atividade no lado direito. As barras indicam as datas de incio e trmino de cada atividade, como
ilustrado na Figura 2.1.
O cronograma fsico tem a desvantagem de no mostrar com clareza a interdependncia
entre as atividades. Podemos indicar a interdependncia por meio de linhas ligando as atividades com
setas indicando o sentido da dependncia, entretanto, esta pratica torna muito complexo um grfico
pretende ter seu ponto forte na simplicidade. Outro inconveniente a dificuldade de atualizao, pois
qualquer alterao nas datas implica na necessidade de redesenhar o cronograma. A utilizao de
programas computacionais que combinam o grfico de Gantt com a metodologia do PERT/CPM
facilitam a elaborao e atualizao do cronograma.
A facilidade de aplicao e de entendimento do cronograma fsico, e a possibilidade de seu
uso em conjunto com outras tcnicas de programao, fazem com que este seja muito conhecido,
no apenas em construo e montagem, mas em qualquer tipo de projeto.

84
O cronograma fsico aplicvel quando o nmero de atividades no grande e o prazo de
execuo curto. Para projetos complexos, com muitas atividades e longa durao a visualizao do
cronograma fica prejudicada.
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1. Mobilizao
2. Estrutura metlica
3. Equipamentos
4. Tubulaes
5. Instrumentos
Meses
Atividades

Figura 2.1 Cronograma fsico.
2.1.2 Cronograma de mo-de-obra
Para elaborar um cronograma de mo de obra necessrio:
Dispor do levantamento dos tipos e das quantidades de servios a serem executados em cada
atividade.
Elaborar um Quadro de Clculo do Efetivo de Mo-de-Obra QCEMO (Figura 2.3) no qual se
mostre, em funo do tipo e da quantidade de cada servio, e da produtividade de cada equipe
padro, a constituio e o nmero de equipes a serem empregadas na sua execuo.
Dispor de um cronograma de execuo do projeto, detalhado, de preferncia, ao terceiro nvel da
EAP e representado sob a forma de grfico de barras, mostrando os prazos de execuo das
atividades e respectivos servios.
A partir destes elementos, so relacionados, por perodo, os efetivos de mo de obra por
categoria necessrios realizao das atividades mostradas no grfico de barras.

Numero de Item Servio Uni-
dade
Quanti-
dade
Equipe bsica Produti-
vidade Dias Equipes
Prazo
total
Efetivo
02.01 Rede de
gua
potvel
m 300 1 encanador
1 ajudante
15 m/dia 5 4 5 4
4

Figura 2.2 Quadro de Clculo do Efetivo de Mo-de-Obra.
No exemplo da Figura 2.2, considerado como servio a instalao de uma rede de gua
potvel com extenso de 300 m, e pelos indicadores a produtividade da equipe de 10 a 20 m/dia. Se o
prazo adequado para a realizao do servio, para o planejador, for de 5 dias ento sero

85
necessrias 4 equipes admitindo-se uma produtividade mdia de 15m/dia. Este procedimento
repetido para todas as atividades e os efetivos de mo-de-obra resultantes so combinados com
cronograma fsico, indicando-se o seu valor dentro das barras, como mostrado na Figura 2.3.
Considerando que a cada semana de 5 dias teis correspondem 44 horas de trabalho,
multiplicamos por este valor o efetivo por perodo para obter o numero de homens-hora (Hh) do
recurso mo-de-obra a ser gasto a cada perodo.
Tempo
Categoria
1 2 3 4 5
Total
Hh
Qt. 1 1 1 1 1
Encarregado Tubulao
Hh 44 44 44 44 44 220
Qt. 1 4 4 2
Encanador
Hh 44 176 176 88 484
Qt. 2 8 8 6 4
Ajudante
Hh 88 352 352 264 176 1232
Qt. 1 1
Soldador
Hh 44 44 88
Qt. 1 2 1
Pintor
Hh 44 88 44 176
Total Hh por perodo 176 616 660 484 264 2200
Figura 2.3 Cronograma de mo-de-obra.
2.1.3 Cronograma de equipamentos
O cronograma de equipamentos exige, para a sua elaborao, que o cronograma fsico da
fase de implementao da obra esteja definido, bem como o mtodo e o processo de execuo e, em
funo destes, os equipamentos e respectivo pessoal de operao.
Listam-se todas as atividades que iro mobilizar equipamentos, por tipo de equipamento
mobilizado. Em seguida determina-se, no cronograma fsico, o tempo que cada tipo de equipamento
mobilizado ser utilizado. Finalmente, elabora-se o cronograma de equipamentos.
O cronograma de equipamentos tambm pode ser elaborado na forma de um cronograma de
barras com as quantidades escritas sobre as barras, como mostrado na Figura 2.4, por apresentar
melhor visualizao.

86

Perodo
Equipamento
1 2 3 4 5

Caminho 1 1 1


Trator tipo Side boom 1 1 1 1


Mquina de solda 2 4 4 3 1


Maarico de corte 1 2 2 1

Figura 2.4 Cronograma de equipamentos.
2.1.4 Cronograma de materiais e equipamentos incorporados ao
projeto
Tal como o cronograma de mo-de-obra, o cronograma de materiais e equipamentos
incorporados ao empreendimento baseia-se no cronograma fsico do projeto objetiva fornecer ao setor
de suprimentos, com devida antecedncia, todos os dados referentes aos fornecimentos necessrios
implantao do projeto durante todas as etapas da sua fase de construo.
O cronograma de materiais elaborado a partir do seguinte roteiro:
Relacionar todas as atividades desta fase do projeto.
Relacionar todos os tipos de materiais e respectivas quantidades por atividade.
Distribuir a quantidade de cada tipo linearmente, trapezoidalmente ou percentualmente segundo
uma distribuio beta.
Analisar se h necessidade de nivelamento dos consumos previstos.
Montar o cronograma, geralmente feito sob a forma de tabela, como o exemplo mostrado na Figura
2.5, indicando, por perodo de consumo ou ento pela data de entrega dos lotes, as quantidades de
material necessrias.

Datas de entrega Material
(insumo)
Cdigo de
insumo
Requisio
n
o
.
Unidade Quantidade
Lote 1 Lote 2 Lote 3


Figura 2.5 Cronograma de materiais
O cronograma de equipamentos incorporados obra montado tambm a partir do
cronograma fsico do projeto. Nele se indicam as datas a serem cumpridas para emisso das
especificaes, do pedido de cotao, do recebimento de propostas, da compra, da entrega no

87
canteiro e outras que sejam de interesse, montando uma tabela semelhante apresentada para o
cronograma de materiais (Figura 2.5).
2.1.4 Programao
O cronograma fsico um grfico que mostra a distribuio das atividades ao longo de um
calendrio, ou seja, representa a cronologia do projeto, que esta baseada em decises de
planejamento. O processo de tomar decises de cronologia, que equivale a associar o trabalho ao
transcurso do tempo chamado de programao.
No processo de programao do trabalho devemos alm de determinar o que ser feito e
quando, determinar por quem a tarefa ser realizada. Isto pode ser obtido combinando o cronograma
fsico com o cronograma de mo-de-obra em um grfico como o mostrado na Figura 2.6
PROGRAMAO SEMANAL
PROJETO INSTALAO INDUSTRIAL
CLIENTE: SEMANA: 36 DATA: 1/9/2009
LOCAL: PEP: ATIVIDADE: Planejamento REV.: 1
2 Feira 3 Feira 4 Feira 5 Feira 6 Feira Sab. Dom.
31/ago 1/set 2/set 3/set 4/set 5/set 6/set
Tarefa Tarefa Tarefa Tarefa Tarefa
Linha 1435 Linha 1435 Linha 1355 Linha 1441 Linha 1442
ISO-006 a 008 ISO-006 a 008 ISO-009 ISO-009 ISO-010
Tarefa Tarefa Tarefa Tarefa Tarefa
Linha 2300 Linha 2350 Linha 2355 Linha 2460 Linha 2442
ISO-102 a 108 ISO-110 a 108 ISO-243 ISO-119 ISO-201
Tarefa Tarefa Tarefa Tarefa Tarefa
INST 01 INST 07 INST 03 INST 12 INST 03
Tarefa Tarefa Tarefa Tarefa Tarefa
Bomba Bomba Bomba Bomba Tracador de calor
BAG-01 BAG-01 BAG-02 BAG-02 HE-12
EQUIPES
EQUIPE FABRICAO
E MONTAGEM
TUBULAES - 1
EQUIPE FABRICAO
E MONTAGEM
TUBULAES - 2
EQUIPE MONTAGEM
DE INSTRUMENTOS
EQUIPE MONTAGEM
DE EQUIPAMENTOS

Figura 2.6 Programao das atividades
2.1.5 Cronograma fsico-financeiro
O cronograma fsico financeiro um documento cujo objetivo demonstrar a previso da
quantidade de produo e dos desembolsos a ocorrer a cada perodo de execuo de um projeto.
Elaborado a partir da concepo do cronograma fsico este documento, comumente,
apresenta o tempo de durao de cada atividade e a porcentagem fsica da atividade a ser cumprida

88
a cada perodo ou o seu valor quantitativo, e os recursos financeiros requeridos por cada atividade no
perodo em que esta realizada, como mostrado no exemplo da Figura 2.7.
Ao se somar, em cada perodo, os valores monetrios relativos a cada atividade, dispem-se
do fluxo de caixa do empreendimento.
Recomenda-se a adoo do cronograma, sob esta forma, para constar nos documentos de
contrato de obras ou servios. Desta forma, um forte instrumento de gesto fica disponvel, j que
nele esto relacionadas, alm das atividades a serem cumpridas, as porcentagens dos quantitativos
contratados e a serem produzidos em cada unidade de tempo. Permite tambm, definir os gastos que
iro ocorrer em cada unidade de tempo, correlacionados frao de servio realizado.
Alm disto, um instrumento que contribui para o acompanhamento do desempenho
resultante do esforo de construo e montagem, permitindo aos profissionais responsveis pela sua
fiscalizao utiliz-lo para medir o desempenho ocorrido.
O cronograma fsico-financeiro tambm recomendado como instrumento de gesto a ser
adotado pelos responsveis diretos pela construo ou empreiteiros, j que podero utiliz-lo como
uma das etapas necessrias realizao da Curva S. A metodologia da Curva S ser discutida no
item 2.3.
Para se elaborar um cronograma fsico financeiro necessrio calcular, para cada atividade
em que o projeto foi subdividido, os seguintes valores:
A quantidade a ser produzida por perodo;
O custo da quantidade produzida no perodo;
A durao total de cada servio e do projeto global.
Para tanto h que se dispor, antecipadamente:
Da produtividade dos profissionais e dos equipamentos;
Do nmero de horas disponveis para o trabalho, por perodo;
Do nmero de equipes a serem alocadas ao servio;
Do custo unitrio de mo de obra ou custo unitrio de utilizao de equipamento.
Do tempo estabelecido em contrato.
A quantidade fsica pode ser expressa em porcentagem da quantidade total, como o caso
do exemplo da Figura 2.7, ou em termos de quantidade a ser executada. A quantidade financeira,
usualmente, expressa em termos de valor monetrio.
Estando disponvel o valor a ser desembolsado mensalmente para cada atividade, fica
simples calcular o fluxo de caixa mensal, pois este corresponde ao somatrio dos custos das
atividades. Ao ser efetuada a soma acumulada dos fluxos de caixa, chega-se ao custo total do
empreendimento.
A Figura 2.7 mostra parte de um cronograma fsico-financeiro referente a um contrato
composto de duas macro-atividades: um tanque de estocagem e um sistema de tubulaes. O plano
de execuo prev, at o nono ms, um desembolso de R$ 87,6 x 10
4
.

89
% Ms Ms Ms Ms Ms Ms Ms Ms Ms
10
4
R$ 1 2 3 4 5 6 7 8 9
1- Tanque
Fsico % 9,5 14,3 19,1 19,1 14,3 14,3 9,5
Financeiro 21 2,0 3,0 4,0 4,0 3,0 3,0 2,0
Fsico % 12,5 12,5 12,5 12,5 12,5 12,5 12,5
Financeiro 32 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0
Fsico % 10,0 10,0 10,0 10,0
Financeiro 19 1,9 1,9 1,9 1,9
2- Tubulas
Fsico % 20,0 20,0 20,0 13,3 13,3 13,3
Financeiro 15 3,0 3,0 3,0 2,0 2,0 2,0
Fsico % 20,0 20,0 20,0
Financeiro 20 4,0 4,0 4,0
Fsico % 14,2
Financeiro 28 4,0
Fluxo de Caixa 2,0 3,0 8,0 11,0 10,0 11,9 13,9 11,9 15,9
Fluxo Acumulado 2,0 5,0 13,0 24,0 34,0 45,9 59,8 71,7 87,6
2.2- Montagem
2.3- Pintura
Atividade
1.1- Base
1.2- Montagem
1.3- Pintura
2.1- Fabricao spools

Figura 2.7 Cronograma fsico-financeiro.
2.2. Histogramas
A representao grfica da correlao entre variveis um dos recursos amplamente usados
em planejamento, pela sua facilidade de visualizao e de entendimento. Sempre que for possvel
representar algo por meio de grfico, deve-se preferir esta alternativa a um texto descritivo, de
entendimento mais difcil.
Os histogramas so grficos em colunas ou grficos em barras verticais. Os histogramas tm
por finalidade comparar grandezas, por meio de retngulos de igual largura e alturas proporcionais s
respectivas grandezas.
Os histogramas prestam-se em especial representao, anlise e interpretao de dados
relacionados com sries de tempo, como o caso de muitas das variveis usadas no planejamento
de obras, tais com as quantidades de um determinado recurso (mo-de-obra, Hh, materiais,
equipamentos, etc.). Um exemplo de histograma mostrado na Figura 2.8.

0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
ago set out nov dez jan fev mar abr mai
H
H

x

1
0
0

Figura 2.8 Histograma.
Para desenhar um histograma, utilizamos um sistema de eixos coordenados, onde, na
abscissa (eixo horizontal) so assinalados perodos de tempo iguais e nas ordenadas (eixo vertical)
so representadas as quantidades de um determinado recurso. Cada barra (ou coluna) representa a

90
intensidade de uma modalidade ou atributo, e as barras s diferem em comprimento, e no em
largura que arbitrria. As barras devem vir separadas umas das outras pelo mesmo espao, o qual
deve ser suficiente para que as inscries que identificam as diferentes barras no tragam confuso
ao leitor. Como regra prtica pode-se tomar o espao entre as barras como aproximadamente a
metade ou dois teros de suas largura.
O cronograma fsico-financeiro (Figura 2.7) permite melhor visualizao do fluxo de caixa
perodo quando representado na forma de histograma, como mostrado na Figura 2.9.
Cronograma fsico-financeiro
0,0
5,0
10,0
15,0
20,0
Ms
R
$

x

1
0
4
Fluxo de Caixa
Fluxo de Caixa 2,0 3,0 8,0 11,0 10,0 11,9 13,9 11,9 15,9
1 2 3 4 5 6 7 8 9

Figura 2.9 Histograma de mo-de-obra.
2.2.1. Histograma de colunas sobrepostas
O histograma de colunas sobrepostas aplicado para representar comparativamente dois ou
mais atributos. O cronograma de mo-de-obra, tambm pode ser apresentado indicando a quantidade
de homem-hora (Hh) por categoria profissional, como mostra a Figura 2.10.

0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
sem 1 sem 2 sem 3 sem 4
H
h
Apontador
Aux. de Top.
Topgraf o
Ajudante
Mec. Mont.
Enc. Mec.

Figura 2.10 Histograma de colunas sobrepostas.

91
2.2.2. Histograma de colunas remontadas
O histograma de colunas remontadas aplicado para representar comparativamente dois ou
mais atributos. Ele permite que a comparao entre os atributos, para um mesmo perodo, seja feita
mais facilmente. O cronograma fsico-financeiro pode ser representado desta forma, evidenciando a
diferena entre os faturamentos e as despesas em cada perodo. A Figura 2.11 mostra um exemplo.
Existem softwares que auxiliam na elaborao de histogramas, tal como o MS Excel, MS
Visio, Grapher for Windows, e outros.

0
200
400
600
800
1000
1200
1400
Ago Set Out Nov Dez
R$
Faturamento
Despesa

Figura 2.11 Histograma de colunas remontadas.
2.3. Curva S
A partir dos histogramas, os valores acumulados perodo a perodo, podem ser representados
de forma grfica, resultando no que se denomina de curva S por lembrar a forma desta letra.
A curva S, que mostra a distribuio de um recurso, de forma cumulativa, amplamente
utilizada no planejamento, programao e controle de projetos devido a sua objetividade. Representa
o projeto como um todo, em termos de efetivos de mo-de-obra, homem-hora, quantidades
produzidas, materiais ou unidade monetria necessrios sua execuo, e tambm permite visualizar
o ritmo de andamento previsto para a sua implantao.
Um exemplo de curva S para recursos de mo-de-obra obtida a partir do histograma
mostrada na Figura 2.12.
Os quantitativos podem ser expressos em valores absolutos ou em termos percentuais, o que
for mais conveniente. Para poder comparar e operar de forma homognea as quantidades
heterogneas, usa-se o artifcio de atribuir um peso percentual a cada atividade ou item. A soma de
toda a produo, ou de todos os recursos, ir corresponder a um percentual de 100%. As grandezas
programadas podem ser, por exemplo, mo-de-obra (em Hh) ou quantidade produzida (em R$ ou t).


92

Figura 2.12 Curva S.
2.3.1. A forma da curva S
A experincia mostra que o desenvolvimento de servios complexos, envolvendo vrios
grupos de pessoas, no se d de forma linear, mas de acordo com uma curva de Gauss. Isto , o
trabalho executado por unidade de tempo comea pequeno, aumenta progressivamente at atingir um
mximo (que na maioria das vezes acontece entre 50% e 60% do tempo decorrido) e da comea a
baixar, at o trmino dos trabalhos. O somatrio destas parcelas, ou seja, o valor acumulado por
perodo de tempo, quando representado de forma grfica, tem o traado de um S.
Essa evoluo tem as seguintes fases:
Incio Lento devido a estar em uma fase de reconhecimento do projeto e suas necessidades,
pelos executores, assim como pelos poucos recursos envolvidos e a baixa sinergia entre o pessoal
envolvido.
Fase de Crescimento Rpido devido ao quase total conhecimento das etapas do projeto e suas
necessidades pelo maior emprego dos recursos e a alta sinergia entre o pessoal envolvido.
Fase de Trmino Lenta devido utilizao de poucos recursos (muitos j desmobilizados),
ausncia ou no cumprimento das listas de verificao (check-lists) de encerramento e ao natural
desgaste mtuo entre o pessoal envolvido.
Em projetos que envolvam Engenharia, Suprimentos, Construo e Montagem, cada uma
dessas atividades apresenta uma curva S distinta, porm devero ser analisadas conjuntamente para
que uma atividade no atrase ou comprometa a subseqente.

93
A Figura 2.13 apresenta um exemplo de curvas ideais para um projeto deste tipo, onde:
1. curva ideal para compra do material e equipamento % do valor total em homens-hora de
servios de compras;
2. curva ideal para engenharia e desenho % do total de homens-hora;
3. curva ideal para construo % do total de homens-hora.

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
% tempo total da obra
0.00
10.00
20.00
30.00
40.00
50.00
60.00
70.00
80.00
90.00
100.00
% progresso fsico
1
2
3

Figura 2.13 Curva S para engenharia, suprimentos e construes.
A curva comea deitada, em funo da inrcia inicial do projeto, correspondendo a uma baixa
produtividade. A inclinao da curva para cima significa que a produtividade esta aumentando. No
final do projeto, a curva tende a se deitar novamente, significando a queda inerente produtividade
final.
Para traar a curva S, necessrio que se prepare antes a estrutura analtica do projeto,
conforme visto na Unidade I. Lembramos que a EAP consiste em decompor o projeto em suas vrias
partes. Estas partes, por sua vez, so decompostas em seus sub-componentes, que formam um
segundo nvel, e assim por diante, em vrios nveis, formando uma rvore, at atingir um grau de
detalhamento em que os componentes sejam fceis de avaliao e acompanhamento. Com base no
valor de cada atividade, ou na quantidade prevista de homens-hora para sua execuo, atribui-se um
peso relativo a cada atividade; este peso corresponde a porcentagem que cada atividade representa
dentro de seu grupo, cujo somatrio (100%) representa o total da atividade do grupo superior que as
engloba. Procede-se da mesma maneira para a atividade de nvel superior, comparando-a com outras
do mesmo nvel, e assim sucessivamente, at chegar ao nvel mais alto.
Este processo de fixao de pesos relativos permite acompanhar e comparar a execuo de
atividades diferentes, como, por exemplo, a concretagem de fundaes com montagem de
tubulaes. A curva S, que pode se justapor ao grfico de Gantt (cronograma de barras), permite
avaliao rpida da situao global do projeto.
Portanto a curva S aplica-se a:

94
detalhamento de engenharia por homens-hora ou por documentos executados;
desenhos por quantidades ou valores ponderados;
requisies por quantidades ou valores monetrios (reais, dlares);
pedidos de compra por quantidade de pedidos ou valores monetrios;
construo, montagem, instalao por homens-hora ou unidades de servio executadas;
desembolsos ou fluxos de caixa em valores monetrios;
acompanhamento de todo e qualquer projeto por mais complexo que seja.

Para acompanhar o andamento do projeto preciso, inicialmente, elaborar a curva S dos
servios previstos, para ento comparar este traado com a curva referente aos servios realizados.
2.3.2. Construo da curva S
Na fase de programao, traa-se, inicialmente, a curva S prevista. Ela tanto pode ser traada
acumulando-se os percentuais estimados, a partir de dados baseados na experincia em projetos
semelhantes, quanto pela utilizao de uma curva-modelo.
2.3.2.1 Construo da curva S baseada em experincia prvia
A Figura 2.14 mostra um exemplo simplificado mostrando a programao e o progresso de
um projeto de construo no grfico de Gantt (cronograma de barras horizontais) com justaposio de
curvas S.
No caso de se utilizar a experincia anterior, deve-se adotar a seguinte seqncia:
Traar o cronograma de Gantt (cronograma de barras horizontais) indicando o prazo previsto para
cada atividade principal (ver Figura 2.14).
Distribuir ao longo de cada barra os percentuais de progresso previstos, baseados em dados
provenientes de projetos histricos.
Determinar o peso percentual de cada item do cronograma, segundo a unidade adotada. Usar
critrio de custo ou de homen-hora (eventualmente de mquina-hora). Por exemplo, segundo o
critrio de custo (valor orado), o item 02.01.01 corresponde a 3% do custo total da obra
representado na Figura 2.14, portanto, seu peso relativo 3.
Os pesos relativos so indicados na coluna peso e somam 100%.
Calcular o progresso ou grau de andamento previsto para o empreendimento ao final de cada
perodo (ms, quinzena, semana, etc.), por meio da soma dos percentuais de cada item naquele
perodo. Para isto basta realizar o clculo com a equao 2.1.

APP PR API =

(2.1)

95
Onde:
APP = andamento previsto do projeto.
API = andamento previsto de cada item, em percentual.
PR = peso relativo de cada item.
Lanar os percentuais totais acumulados por perodo no grfico (ver Figura 2.14).

Figura 2.14 Exemplo simplificado mostrando a programao e o progresso de um projeto de construo no grfico de Gantt
com justaposio de curvas S.
O traado dos pontos referentes ao progresso (andamento), previsto no final de cada perodo,
formar um S deitado, ou seja, a curva S representando o andamento previsto do projeto. Esta curva
encontra-se representada em tracejado na Figura 2.14.
Se a curva obtida no tiver a forma aproximada de um S, apresentando degraus, por exemplo,
sinal de que o planejamento no dever estar bem feito, e necessita ser verificado e refeito.
Na fase de controle, ser traada a curva do realizado, procedendo-se de forma anloga,
mas agora utilizando os valores medidos, perodo por perodo. Esta curva encontra-se representada
em linha cheia na Figura 2.14.
Para calcular o andamento real no final de cada perodo, utilizamos a equao 2.2.

ARP PR ARI =

(2.2)
Onde:
ARP = andamento realizado do projeto.
ARI = andamento realizado de cada item (medido), em percentual.

96
PR = peso relativo de cada item.
2.3.2.2 Construo da curva S baseada na tabela de distribuio
normal
Obviamente, o ideal cada empresa realizar estudos de tempos e mtodos e montar as
prprias curvas S. Porm, na prtica torna-se extremamente difcil e oneroso devido diversidade de
projetos, quantidade de tarefas semelhantes que teriam que ser estudadas, bem como s vrias
alternativas de utilizao de recursos (por ex.: escavao mecnica ou manual) para a realizao de
cada tarefa. Assim, as empresas geralmente optam por usar as curvas S encontradas em bibliografias
especificas e corrigir os avanos previstos na medida em que os servios so executados.
Na ausncia de experincia prvia, usa-se a tabela de distribuio normal para elaborar a
curva S. Esta tabela tem por base a experincia pratica de diversos projetos, aplicando-se tambm a
cincia da estatstica. Existem grupos de curvas do tipo Gauss, cada uma representando a
distribuio normal de algum parmetro de uma atividade especifica de projetos ao longo do tempo.
Com base nestas distribuies elaboram-se curvas S como, por exemplo, as curvas da Figura 2.13,
mostrando o desenvolvimento de homens-hora acumulados nas atividades principais de compras,
engenharia e construo de um projeto tpico. Normalmente, estas tabelas so utilizadas quando no
existem dados adequados e confiveis de projetos anteriores similares. Existem tabelas de curvas S
estabelecidas para determinados tipos de projetos, como os de instalaes petroqumicas, que so
utilizadas em planejamento. Cumpre, entretanto, ressaltar que a curva S caracterstica da
individualidade de cada projeto. Pode-se utilizar uma curva S de um projeto semelhante anteriormente
executado, porm as condies e a ambincia de execuo do novo projeto certamente sero
diferentes, o que recomenda cautela no seu uso.
Existem casos em que se determina a priori qual dever ser a durao de um projeto e,
conforme esse prazo, impe-se uma curva S. O ritmo de utilizao do recurso definido pelo
coeficiente angular (inclinao) da curva S, sendo usual, na prtica, a adoo de uma das seguintes
opes:
40% do projeto previsto ser completado em 50% do tempo;
50% do projeto previsto ser completado em 50% do tempo;
60% do projeto previsto ser completado em 50% do tempo;
50% do projeto previsto ser completado em 40% do tempo;
50% do projeto previsto ser completado em 60% do tempo;

Para cada uma dessas opes pode-se estabelecer uma curva padro a partir da equao da
curva S, que pode ser expressa por uma distribuio Gaussiana (ou distribuio normal), conforme
equao 2.3.

97

( )
2
.
k t
r C e

=
(2.3)
Onde:
R = % do recurso.
t = % do tempo.
C, k e = Constantes a serem determinadas em funo dos pontos obrigatrios de
passagem da curva.
A equao da curva S, tambm pode ser dada por uma funo de Gompertz, conforme
equao 2.4.

(1 )
.
at
k e
r C e

=
(2.4)
Onde:
R = % do recurso.
t = % do tempo.
C, a e k = Constantes a serem determinadas em funo dos pontos obrigatrios de
passagem da curva.

A Figura 2.15 mostra a curva S para essas cinco funes enumeradas de acordo com a
distribuio normal.
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
% do tempo
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
% do recurso
t=40 r=50
t=50 r=60
t=50 r=50
t=50 r=40
t=60 r=50

Figura 2.15 Opes de curvas S.
A Tabela 2.1, apresenta os valores das cinco curvas da Figura 2.15, tanto para valores
acumulados como para valores discretos, em funo do tempo correspondente a cada perodo,
expresso percentualmente em funo do tempo total previsto para a realizao do projeto. Os valores
discretos esto assinalados no cabealho com a letra D.

98
Tabela 2.1 Valores acumulados e discretos da curva S
t% / r% 40x50 50x60 50x50 50x40 60x50 D40x50 D50x60 D50x50 D50x40 D60x50
0 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
2 2,12 1,78 0,97 0,47 0,27 2,12 1,78 0,97 0,47 0,27
4 4,29 3,63 2,02 0,99 0,58 2,17 1,85 1,05 0,53 0,31
6 6,52 5,55 3,14 1,58 0,93 2,23 1,92 1,12 0,59 0,36
8 8,80 7,54 4,35 2,24 1,34 2,28 1,99 1,21 0,66 0,41
10 11,13 9,59 5,64 2,97 1,81 2,33 2,05 1,29 0,73 0,47
12 13,51 11,71 7,02 3,78 2,34 2,38 2,12 1,38 0,81 0,53
14 15,93 13,88 8,49 4,67 2,94 2,42 2,18 1,47 0,89 0,60
16 18,40 16,12 10,05 5,66 3,62 2,47 2,24 1,56 0,99 0,68
18 20,91 18,42 11,70 6,74 4,39 2,51 2,30 1,65 1,08 0,77
20 23,45 20,77 13,45 7,92 5,26 2,54 2,35 1,75 1,18 0,86
22 26,02 23,18 15,29 9,22 6,22 2,58 2,41 1,84 1,29 0,96
24 28,63 25,64 17,23 10,62 7,29 2,60 2,46 1,94 1,40 1,07
26 31,26 28,14 19,27 12,14 8,48 2,63 2,50 2,03 1,52 1,19
28 33,91 30,68 21,39 13,78 9,79 2,65 2,54 2,13 1,64 1,31
30 36,58 33,26 23,61 15,54 11,23 2,67 2,58 2,22 1,76 1,44
32 39,26 35,88 25,92 17,43 12,81 2,68 2,61 2,31 1,89 1,58
34 41,94 38,52 28,32 19,44 14,52 2,69 2,64 2,40 2,02 1,72
36 44,63 41,19 30,80 21,59 16,39 2,69 2,67 2,48 2,14 1,86
38 47,32 43,87 33,36 23,86 18,40 2,69 2,68 2,56 2,27 2,01
40 50,00 46,57 35,99 26,26 20,57 2,68 2,70 2,63 2,40 2,17
42 52,67 49,27 38,69 28,78 22,89 2,67 2,70 2,70 2,52 2,32
44 55,31 51,97 41,44 31,42 25,36 2,65 2,70 2,76 2,64 2,47
46 57,94 54,66 44,26 34,17 27,98 2,62 2,69 2,81 2,76 2,62
48 60,53 57,34 47,11 37,04 30,75 2,59 2,68 2,85 2,86 2,77
50 63,09 60,00 50,00 40,00 33,67 2,56 2,66 2,89 2,96 2,91
52 65,60 62,63 52,92 43,05 36,71 2,52 2,63 2,92 3,05 3,05
54 68,07 65,23 55,85 46,18 39,88 2,47 2,60 2,93 3,13 3,17
56 70,49 67,78 58,78 49,38 43,16 2,42 2,55 2,93 3,19 3,28
58 72,85 70,29 61,71 52,62 46,54 2,36 2,50 2,93 3,25 3,38
60 75,14 72,73 64,61 55,90 50,00 2,29 2,45 2,91 3,28 3,46
62 77,36 75,12 67,49 59,20 53,52 2,22 2,38 2,88 3,30 3,52
64 79,51 77,43 70,32 62,50 57,08 2,15 2,31 2,83 3,30 3,56
66 81,57 79,67 73,09 65,79 60,67 2,07 2,24 2,77 3,28 3,58
68 83,55 81,82 75,80 69,03 64,25 1,98 2,15 2,70 3,25 3,58
70 85,44 83,87 78,42 72,22 67,80 1,89 2,06 2,62 3,19 3,55
72 87,23 85,83 80,94 75,33 71,29 1,79 1,96 2,52 3,11 3,49
74 88,92 87,69 83,35 78,35 74,70 1,69 1,89 2,41 3,01 3,41
76 90,50 89,43 85,65 81,24 78,00 1,58 1,74 2,29 2,89 3,30
78 91,98 91,06 87,81 83,99 81,16 1,47 1,63 2,16 2,75 3,16
80 93,34 92,57 89,82 86,58 84,16 1,36 1,51 2,01 2,59 3,00
82 94,58 93,95 91,68 88,98 86,97 1,24 1,38 1,86 2,41 2,81
84 95,70 95,19 93,37 91,19 89,56 1,12 1,25 1,69 2,21 2,59
86 96,70 96,30 94,89 93,19 91,90 1,00 1,11 1,52 1,99 2,35
88 97,56 97,27 96,22 94,95 93,99 0,87 0,97 1,33 1,76 2,08
90 98,30 98,10 97,36 96,47 95,79 0,74 0,83 1,14 1,52 1,80
92 98,91 98,78 98,30 97,72 97,28 0,61 0,68 0,94 1,26 1,50
94 99,39 99,31 99,04 98,71 98,46 0,47 0,53 0,74 0,99 1,18
96 99,73 99,69 99,57 99,43 99,31 0,34 0,38 0,53 0,71 0,85
98 99,93 99,92 99,89 99,86 99,83 0,20 0,23 0,32 0,43 0,51
100 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 0,07 0,08 0,11 0,14 0,17

Um exemplo de curvas S utilizada em obras de construo e montagem apresentado na
Tabelas 2.2, para at 24 perodos de tempo (dias, semanas, quinzenas, meses, etc.). Os valores na
primeira coluna de cada perodo representam o progresso ocorrido neste perodo e os valores da
segunda coluna de cada perodo correspondem ao progresso acumulado.
Para estimar o progresso das atividades, utilizando a Tabela 2.2, siga o exemplo a seguir:

99
Perodo da obra 6 meses.
Progresso fsico em cada perodo (ver linha 6 na tabela 1 quadro de cada coluna).
3,5% - 9,6% - 23,0% - 33,3% - 21,5% - 9,1% -
Progresso fsico acumulado (ver linha 6 na tabela 2 quadro de cada coluna).
3,5% - 13,1% - 36,1% - 69,4% - 90,9% - 100% -
Para uma atividade teramos o cronograma mostrado na Figura 2.16a, o histograma da Figura 2.16b e
a curva S na Figura 2.16c.

Perodo 1 Perodo 2 Perodo 3 Perodo 4 Perodo 5 Perodo 6 Perodo 7

3,5%

13,1%

36,1%

69,4%

90,9%

100%


Atividade X

No Perodo 3,5% 9,6% 23,0% 33,3% 21,5% 9,1% %
Progresso
Acumulado 3,5% 13,1% 36,1% 69,4% 90,9% 100%
(a)
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
1 2 3 4 5 6
P e r odo
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
1 2 3 4 5 6
Perodo
P
r
o
g
r
e
s
s
o

a
c
u
m
u
l
a
d
o

Figura 2.16 (a) Cronograma com progresso estimado a partir de curva S, (b).histograma do progresso e (c) curva S

(b) (c)

100

Tabela 2.2 Distribuio percentual Curva de Gauss

A Tabela 2.3 apresenta um exemplo de distribuio normal referente a atividade de
construo.

101

Tabela 2.3 Distribuio percentual Curva de Gauss

Exemplo:
Vamos construir a curva S de um projeto que envolve a execuo de uma nica atividade,
estimado para ser executado em 14 meses.
Inicialmente, utilizando a tabela de distribuio normal (Tabela 2.3), anotamos os valores que
devero ser executados ms a ms, na coluna 14. Os valores que correspondem ao executado no
perodo esto na coluna indica por P, e os valores acumulados at o ms corrente esto na coluna
indica por A. Estes valores nos fornecem os pontos necessrio para elaborar a curva S do projeto.

102
O resultado da composio dos pontos levantados dentro do grfico so as curvas mostradas
na Figura 2.17.
Para efeito de exerccio, consideremos que o acmulo realizado at o 5 ms de 20%, como
esta indicado na figura, mas deveria ser de 26%. H portanto, um atraso aparente de 6%, que, na
realidade, de 6% em 26%, ou seja, haver um atraso de 23% no projeto se os trabalhos
continuarem neste ritmo, como mostrado na Figura 2.18
Olhando a tabela de distribuio normal (Tabela 2.3), vemos que um acumulado de 20% no 5
ms corresponde a um projeto de durao de 16 meses, para isto, basta seguir a linha do 5 ms e
descobrir qual o acumulo mais prximo de 20%.

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1
2
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P
e
r
c
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n
t
u
a
l

d
o

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e
r

o
d
o
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20
30
40
50
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70
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e
r
c
e
n
t
u
a
l

A
c
u
m
u
l
a
d
o

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Previsto
Realizado
Corrigido
Perodo
Acumu-
lado
2 3 5 6 10 11 12 9 8 3 1
16 26 36 47 58 70 79 88 96 99 100
Meses

Figura 2.17 Aplicao da distribuio normal na elaborao da curva S de um projeto de 14 meses

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1
2
3
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e
r
c
e
n
t
u
a
l

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o

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e
r

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d
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20
30
40
50
60
70
80
90
100
P
e
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c
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n
t
u
a
l

A
c
u
m
u
l
a
d
o

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Previsto
Realizado
Corrigido
Perodo
Acumu-
lado
2 3 5 6 10 11 12 9 8 3 1
16 26 36 47 58 70 79 88 96 99 100
1,8 1,9 3,1 5,2 8
3,7 6,8 12 20
Meses

Figura 2.18 Sobreposio de curvas S em relao ao previsto (final do 5 ms)
Ficaremos com duas opes:
1. Reprogramamos o projeto para 16 meses, indicando nas linhas de realizado os novos valores
que devem ser executados no perodo e que sero acumulados, obtendo estes valores da coluna
referente a um projeto de 16 meses, e controlamos para que no haja novos desvios.

A nova curva, admitindo o prazo de 16 meses, est apresentada em tracejado na Figura 2.19.
Note-se que, se for mantida a mesma proporcionalidade na curva de Gauss, isto , mantido o
atraso de 23% durante todo o trabalho, a durao total do projeto ser de 20 meses, para isto, basta
seguir na Tabela 2.3 a linha de 14 meses at encontrar o valor acumulado mais prximo de 100-
23=77, que de 20 meses. Este enfoque gerencial s vezes necessrio para causar impacto e
motivar melhor a equipe para recuperar o atraso.

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r
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e
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t
u
a
l

A
c
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m
u
l
a
d
o

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Previsto
Realizado
Corrigido
Perodo
Acumu-
lado
2 3 5 6 10 11 12 9 8 3 1
16 26 36 47 58 70 79 88 96 99 100
1,8 1,9 3,1 5,2 8
3,7 6,8 12 20
Meses
Curva com
2 meses de
atraso
seguindo a
tendncia do
realizado
Curva
original
8 9
28 37 46 56 66 75 84 92 96 99 100

Figura 2.19 Programao do projeto em curva S para 16 meses
2. Reprogramamos para manter o prazo inicial de 14 meses. Para tal preciso acelerar as
quantidades a serem executadas ms a ms, sem que isto seja feito de uma maneira uniforme.
Por exemplo, no basta dividir o percentual atrasado pelo nmero de meses que faltam para a
concluso do projeto e simplesmente somar este valor aos valores previstos. Sabemos que no
possvel acelerao imediata.

Temos que tratar o acrscimo a ser adicionado em cada ms da mesma forma que uma nova
distribuio normal. Vamos tentar passo a passo:
Primeiro, determinamos quantos meses faltam para concluir o projeto: 14 meses totais 5 meses
realizados = 9 meses faltantes.
A quantidade de atraso de seis pontos percentuais. Vamos ento distribu-la como se fosse um
projeto de nove meses, multiplicando 6 pelos valores dos perodos.
No primeiro perodo, devemos acrescentar 60,03=0,18; no segundo perodo, 60,08=0,48; no
terceiro, 60,13=0,78 e assim por diante at o nono perodo, que seria 60,03=0,18. estes valores
obtidos so somados aos previamente existentes e lanados na linha Corrigido. A soma destes
novos valores nos d os valores acumulados a serem alcanados, permitindo elaborar a nova curva
S corrigida, apresentada na Figura 2.20.

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1
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3
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l

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c
u
m
u
l
a
d
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1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Previsto
Realizado
Corrigido
Perodo
Acumu-
lado
2 3 5 6 10 11 12 9 8 3 1
16 26 36 47 58 70 79 88 96 99 100
1,8 1,9 3,1 5,2 8
3,7 6,8 12 20
Meses
Curva com
2 meses de
atraso
seguindo a
tendncia do
realizado
Curva
original
8 9
28 37 46 56 66 75 84 92 96 99 100
Acrscimos
a serem feitos
no perodo
Curva
corrigida
Ms de
correo
10,18 11,48 11,78 12,96 9,96 10,08 8,34 3,54 1,18
30,18 41,66 53,44 66,4 76,36 86,44 95,28 98,82 100

Figura 2.20 Correo de curva S com a recuperao do projeto e trmino em 14 meses
2.3.2.3 Curvas 50% e 60%
A experincia mostra que um projeto complexo, bem planejado e conduzido sem grandes
percalos, desenvolve-se de acordo com uma curva de Gauss, com o pico das atividades a cerca de
60% do tempo total previsto.
Para que isso ocorra, necessrio, alm de outras atitudes e providencias gerenciais, que o
planejamento seja mais rigoroso, para fazer face aos inevitveis atrasos; em geral, planeja-se
conforme uma curva de 50% para se obter uma execuo a 60%.
2.4. Organograma do empreendimento
Organograma um grfico que representa a estrutura formal de uma organizao . Credita-se
a criao dos primeiros organogramas ao norte-americano Daniel C. McCallum, administrador de
ferrovias, no ano de 1856.
Os organogramas mostram como esto dispostas unidades funcionais, a hierarquia e as
relaes de comunicao existentes entre estes.

106
Os rgos, departamentos ou setores so unidades administrativas com funes bem
definidas. Exemplos de rgos: Diretoria, Diretoria Tcnica, Engenharia, Departamento de Compras,
Gerncia Administrativa, etc. Os rgos possuem um responsvel, cujo cargo pode ser chefe,
supervisor, gerente, coordenador, diretor, presidente, etc. Normalmente tem funcionrios e espao
fsico definido.
Num organograma, os rgos so dispostos em nveis que representam a hierarquia existente
entre eles. Em um organograma vertical, quanto mais alto estiver o rgo, maior a sua autoridade e
a abrangncia.
Tipos de organogramas
Clssicos - O organograma clssico tambm chamado de vertical. o tipo mais comum de
organograma, elaborado com retngulos que representam os rgos e linhas que fazem a ligao
hierrquica e de comunicao entre eles. Este tipo simplificado e procura deixar bem claros os
nveis de hierarquia. bastante utilizado em instituies tradicionais, onde a viso fator
preponderante.
No clssicos - So todos os demais tipos a seguir:
o Em barras - representados por intermdio de longos retngulos a partir de uma base
vertical, onde o tamanho do retngulo diretamente proporcional importncia da
autoridade que o representa.
o Em setores (setorial, setograma) - so elaborados por meio de crculos concntricos, os
quais representam os diversos nveis de autoridade a partir do crculo central, onde esta
localizada a autoridade mxima da empresa.
o Radial (solar, circular) - o seu objetivo mostrar o macrossistema das empresas
componentes de um grande grupo empresarial.
o Lambda - apresentam, apenas, grupos de rgos que possuam caractersticas comuns.
o Bandeira - apresentam grupos de rgos que possuem uma misso especfica e bem
definida na estrutura organizacional, normalmente em quatro nveis.
o Organograma Linear de Responsabilidade (OLR) - possui um diferenciador em relao
aos demais organogramas, pois a sua preocupao no apresentar o posicionamento
hierrquico, mas sim o inter-relacionamento entre diversas atividades e os responsveis
por cada uma delas.
o Informativo - apresenta um mximo de informaes de diversas naturezas relacionadas
com cada unidade organizacional da empresa.
Entre as vrias maneiras de se representar estrutura da empresa, a escolha do tipo ideal
fica a critrio do analista, considerando este a natureza da organizao.
O tipo de organograma mais utilizado pelas empresas o organograma clssico ou vertical,
conforme exemplificado na Figura 2.21.

107

Figura 2.21 Organograma gerencial
2.4.1. Elaborao de organogramas
A elaborao de um organograma exige certos cuidados de natureza tcnica e de natureza
esttica. A seguir esto relacionados alguns destes cuidados:
Devem ser evitadas siglas e abreviaturas dos rgos para que qualquer pessoa possa ver e
entender a estrutura da organizao;
A subordinao de um rgo em relao a outro representada por linha cheia, de cima para baixo,
ou da esquerda para direita. rgos de igual hierarquia no podem estar ligados uns aos outros,
mas sim linha da autoridade superior;
Deve ser buscado um equilbrio esttico entre os espaos laterais e verticais dos rgos de mesmo
nvel hierrquico;
O organograma no deve ser fracionado em hiptese alguma, ou seja, no deve constar parte numa
folha, parte em outra;
Para representao de rgos de carter mais formal, deve ser dada preferncia utilizao de
retngulos, em detrimento de outras formas geomtricas, podendo o seu tamanho variar em funo
do nvel hierrquico de cada setor representado;
Para a representao de setores menos formais, como grupos e equipes, admite-se usar outras
formas grficas, como crculos, tringulos, elipses, retngulos curvados ou, simplesmente, a sua
chamada por linha, sem circunscrio.
Um organograma de obra deve retratar a estrutura analtica operacional do projeto, ou seja,
deve representar a organizao da equipe executora, revelando a hierarquia entre os diversos setores
e as responsabilidades de cada um. Um modelo de organograma para uma obra de pequeno porte
mostrado na Figura 2.22.

108

Figura 2.22 Organograma de obra
2.5. Diagramas de redes de precedncia
Tambm chamadas de Redes de planejamento, as Redes de precedncia se fundamentam
na decomposio do projeto em atividades interligadas formando uma malha.
O CPM Critical Path Method, consiste em uma rede com setas representativas das
atividades conforma ilustra a Figura 2.23.


Figura 2.23 Ilustrao do CPM
O PERT Program Evaluation and Review Technique, consiste em uma rede com setas e
ns representativos, respectivamente, das atividades e eventos, conforma ilustra a Figura 2.24.


109

Figura 2.24 Ilustrao do PERT
O PDM Precedence Diagram Method, tambm conhecido como diagrama de blocos ou
Neopert, incorpora algumas tcnicas do PERT e do CPM, e uma ferramenta muito utilizada em
gerenciamento de projetos. Consiste basicamente de blocos representativos das atividades ligados
por setas que indicam as dependncias entre elas.
Em um diagrama de blocos temos dois tipos de atividades:
Sucessora Atividade que depende da concluso total ou parcial de outra para ser iniciada ou
concluda e;
Predecessora Atividade que precisa ser concluda total ou parcialmente para que uma outra
(sucessora) possa ser iniciada ou concluda.
A Figura 2.25 mostra um exemplo de Diagrama de blocos.


Figura 2.25 Ilustrao do Diagrama de blocos
2.5.1 Redes de precedncia PERT/CPM
A tcnica PERT foi desenvolvida em 1957 para uso do Departamento de Defesa dos Estados
Unidos na execuo do Polaris, um mssil lanado de um submarino, projeto que envolveu 250
empreiteiros, cerca de 9.000 subempreiteiros e a fabricao de 70.000 componentes, muitos dos
quais nunca produzidos em srie. O prazo inicialmente previsto era de cinco anos, mas por razes
polticas, objetivou-se reduzi-lo para trs anos. Como no havia experincia com relao aos prazos
de fabricao de cada componente, perguntou-se aos fabricantes que prazos mximo, normal e
mnimo seriam necessrios para produzir cada pea. Assim, se forem estimados o prazo mnimo a, o
prazo mximo b e o prazo normal m, pode-se, atravs de tratamento estatstico, determinar o tempo
esperado como sendo:

110

4
6
e
a m b
t
+ +
= (2.5)
O desvio padro dado por
6
b a


= e a varincia expressa por
2
.
Em funo deste tratamento estatstico, a tcnica PERT chamada de probabilstica.
A tcnica CPM, foi desenvolvida tambm em 1957 pela E.I. Dupont de Neymours, uma
empresa de produtos qumicos que, ao expandir seu parque fabril, resolveu planejar suas obras por
meio da tcnica de redes, considerando para as atividades duraes obtidas em projetos muito
semelhantes executados por ela anteriormente. Assim, para uma dada atividade, a Dupont possua
em seus arquivos o registro do prazo e das condies em que fora executada, possibilitando a
elaborao da rede com uma nica determinao de prazo para cada atividade. Como para cada
atividade feita uma nica determinao de prazo de durao, baseada em experincia pregressa, o
CPM chamado de determinstico.
Com o tempo as duas tcnicas foram se fundindo, passando-se a usar a denominao
PERT/CPM para este tipo de rede onde as atividades so representadas por setas. As duas tcnicas
so muito semelhantes e as vezes se confundem.
As tcnicas de programao PERT/CPM so tanto mais teis quanto maior o nmero de
atividades que compe o projeto. O CPM mais adequado para obras em geral, como as de
montagem, em que as duraes das atividades podem ser estimadas com base na experincia
anterior, sem a necessidade de se recorrer a mtodos probabilsticos, o que caracteriza o PERT.
O PERT/CPM se aplica a qualquer projeto que compreenda um conjunto de atividades
interdependentes. Permite programar e controlar prazos, custos, riscos e recursos, fsicos ou
financeiros. Extremamente dinmico, pode ser refeito continuamente, segundo um sistema de
realimentao.
Existem softwares que executam todas as tarefas e clculos necessrios, entretanto,
indispensvel ao programador ou ao usurio o perfeito conhecimento destas tcnicas para que possa
tirar delas o maior proveito.

Definies e conceitos bsicos:
Atividades um projeto composto de diversas atividades, cada uma delas sendo representada por
uma seta, orientada no sentido do incio para o final da execuo. O tamanho da seta arbitrrio,
nada tendo a ver com a durao da atividade. A seta que representa a atividade caracteriza-se por
um n inicial i, denominado evento de incio, e por um n final j, denominado de evento de fim.
orientada de i para j por meio de uma cabea de seta e leva em cima a designao da atividade e
embaixo sua durao, como mostra a Figura 2.26.


111

Figura 2.26 Representao de uma atividade no PERT/CPM
Evento um marco significativo em determinado tempo da execuo de um projeto. Os eventos
so representados por crculos desenhados nas extremidades das setas correspondentes a cada
atividade, para assinalar os instantes de incio e trmino de cada atividade. Os eventos devem ser
numerados, com o cuidado de que o evento final de uma atividade tenha sempre um nmero maior
que o inicial, sem a obrigatoriedade de ser seqencial. Os nmeros dos eventos podem servir para
designar as atividades, assim, uma atividade qualquer (Nome) poder ser tambm chamada de
atividade i-j, conforme Figura 2.26.
Durao o tempo necessrio para a execuo de uma atividade. Adotada uma unidade de tempo,
anota-se a durao sob a seta que representa a atividade (Figura 2.26). Na Figura 2.27, a atividade 1-
2 tem eventos inicial 1 e final 2, sendo sua durao igual a 20 unidades de tempo (horas, dias,
semanas, meses).


Figura 2.27 Representao de atividades e eventos no PERT/CPM
Interdependncia entre atividades ainda na Figura 2.27, a atividade 2-3, como se pode deduzir da
representao grfica, inicia no evento que corresponde concluso de 1-2. Dizemos que 2-3
dependente de 1-2. J a atividade 4-5, depende tanto de 2-4 como de 3-4. Uma conveno
importante, no CPM, a de que nenhuma atividade poder ser iniciada antes da concluso de todas
as atividades das quais ela depende, isto , as atividades que convergem para seu evento inicial.
Deste modo, 4-5 s poder ser iniciada aps a concluso tanto de 2-4 como de 3-4.
Atividade fantasma na Figura 2.28a, esto representadas duas atividades ditas paralelas, por
terem os mesmos eventos inicial e final. As atividades paralelas podem ter as mesmas datas
(eventos) de incio, ou as mesmas datas de fim, ou as mesmas datas de incio e de fim. Em atividades
paralelas, quando representadas graficamente, as respectivas setas se sobrepe, tornando difcil
distingui-las. Para diferenci-las usa-se uma atividade fantasma (AF) ou atividade de convenincia,
muda ou virtual, mostrada na Figura 2.28b, de durao zero, representada por uma seta tracejada.
Como a durao de 2-3 nula, os eventos 2 e 3 sero simultneos, tudo se passando como se 1-2 3
1-3 tivessem os mesmos eventos inicial e final.

112


Figura 2.28 Atividade fantasma
Alm da finalidade acima, as atividades fantasma podem ter outras aplicaes, como a de
bem caracterizar uma dependncia. Suponha que uma atividade C dependa das atividades A e B, e
que uma atividade D dependa apenas de B. Se desenharmos como na Figura 2.29a, a representao
no estar correta, porque D estar dependendo de A e B, o que no verdade. Com o emprego de
uma atividade fantasma, como na Figura 2.29b, ser possvel caracterizar perfeitamente as
dependncias.


Figura 2.29 Atividade fantasma caracterizando uma dependncia
Atividade de espera em contraposio atividade fantasma tem-se a atividade de espera, cuja
caracterstica consumir apenas tempo e nenhum outro recurso. o caso, por exemplo, do tempo
gasto na cura de concreto aps o seu lanamento e adensamento.
2.5.1.1 Elaborao de Redes de precedncia PERT/CPM
A rede PERT/CPM dever ser montada de forma a caracterizar precisamente todas as
atividades do projeto, sua seqncia e interdependncias.
Para elaborar uma rede de planejamento procede-se da seguinte maneira:
Listar todas as atividades do projeto.
Definir as interdependncias, isto , as antecessoras e sucessoras diretas de cada uma.
Estabelecer a ordem de execuo das atividades, ou seja, a lgica da rede.
Desenhar a rede, procurando dar a esta uma apresentao esttica, evitando, se possvel, o
cruzamento das setas das atividades.
Numerar todos os eventos, seguidamente, do incio para o final da rede. Lembrar que o nmero do
evento final de uma atividade ter que ser sempre maior que o do seu evento inicial. Para isto,

113
somente deveremos dar nmero a um evento, depois de ter numerado os eventos iniciais de todas
as atividades que a ele concorrem.
Determinar a durao de cada atividade.
Determinar os eventos inicial e final da rede.
Determinar as atividades que podem ser executadas em paralelo.
Calcular as datas dos eventos inicial e final de cada atividade.

Para se calcular uma rede PERT/CPM preciso definir alguns conceitos bsicos a ela
relacionados:
Primeira Data de Incio (PDI) ou Cedo de Incio (CI) de uma atividade a data na qual ela poder
ser iniciada, cumpridas todas as atividades que lhe sejam antecessoras, isto , corresponde data
mais cedo de ocorrncia de um evento (incio de atividade).
Primeira Data de Trmino (PDT) ou Cedo de Fim (CF) de uma atividade a data de trmino de uma
atividade iniciada na PDI (ou no seu CI) e cuja durao prevista tenha sido obedecida, isto ,
tambm corresponde data mais cedo de ocorrncia de um evento (trmino de atividade).
ltima Data de Trmino (UDT) ou Tarde de Fim (TF) de uma atividade a data limite na qual ela
dever ser terminada a fim de no atrasar o incio das atividades que a sucedem, corresponde a
uma data mais tarde de ocorrncia de um evento (trmino de atividade).
ltima Data de Incio (UDI) ou Tarde de Incio (TI) de uma atividade a data limite na qual uma
atividade tem que ser iniciada para poder terminar na sua UDT (ou TF), tambm corresponde a uma
data mais tarde de ocorrncia de um evento (incio de atividade).
Tempo Disponvel (TD) para a realizao de uma atividade a diferena entre a PDI e a UDT desta
atividade, TD = TF CI.
Folga de um Evento (FE) a diferena entre as datas mais cedo e as datas mais tarde de um
evento em uma rede, FE = TI CI = TF CF, isto , a folga de um evento corresponde diferena
entre as datas tarde de incio e cedo de incio, que igual diferena entre as datas tarde de fim e
cedo de fim.
Folga Livre (FL) de uma atividade o tempo de que se dispe para realiz-la de modo a no afetar
a PDI (ou a CI) das atividades que lhe sejam imediatamente sucessoras, que coincide com a PDT
(ou CF) do seu evento final. A folga livre calculada por: FL = CF CI D, onde D a durao da
atividade.
Folga Total (FT) de uma atividade a soma de sua folga livre FL com a menor entre as folgas livres
das atividades que lhe sejam imediatamente sucessoras, ou seja, o maior atraso que uma
atividade pode sofrer, sem alterar a data mais tarde (UDT) do seu evento final.
Atividade Crtica a atividade cujos eventos inicial e final apresentem as menores folgas entre as
demais folgas de uma rede de atividades.

114
Caminho Crtico (CC) a seqncia de atividades crticas compreendidas entre o incio e o fim da
rede. As atividades crticas apresentam as menores FT e Fl.

Dessas definies pode-se inferir que:
Se as duraes das atividades antecessoras de uma atividade forem diminudas, esta poder ter a
sua PDI antecipada.
Se a durao de qualquer atividade antecessora de uma atividade ultrapassar a UDI desta, a
durao da atividade considerada dever ser diminuda a fim de cumprir com a sua UDT, caso
contrrio, as atividades que lhe so sucessoras sero afetadas.
Em uma rede pode haver mais de um caminho crtico.

A Figura 2.30 mostra a conveno utilizada na representao grfica da rede PERT/CPM,
adotamos a representao com um trao de frao junto a cada evento com a data mais cedo em
cima e a data mais tarde em baixo, porm existem outras formas de notao.


Figura 2.30 Conveno utilizada na representao grfica da rede PERT/CPM
Folga:
A visualizao do conceito das folgas torna-se mais fcil com o auxlio do diagrama mostrado
na Figura 2.31. Seja uma atividade qualquer M, cujo evento de incio seja i e cujo evento de trmino
seja j. A durao D da atividade de 4 unidades de tempo (UT), sendo ela precedida de duas
atividades e sucedida por outras duas. Ao calcular a rede qual pertence esta atividade, encontrou-se
que sua CI 10, sua TI 14, sua CT 20 e sua TF 25. Isso por causa de outras atividades da rede
que chegam ou partem dosa eventos i e j. Colocando-se estas datas em uma escala linear, resulta o
diagrama:


115

Figura 2.31 Visualizao das folgas de uma atividade
O tempo disponvel TD para a folga total FT igual ao TF menos o CI da atividade, ou seja:
FT
TD TF CI 25 10 15 UT = = =
A folga total FT, por sua vez, igual a esse tempo menos a durao D da atividade. Da
resulta:
FT
FT TD D 15 4 11UT = = =
O tempo disponvel para a folga livre TD
FL
a diferena entre o CF da atividade o qual
tambm o cedo inicial CI das atividades que a sucedem e o qual no se quer alterar e o seu cedo
inicial, ou seja:
FL
TD CF CI 20 10 10UT = = =
A folga livre FL o tempo disponvel para folga livre TD
FL
menos a durao D da atividade:
FL
FL TD D 10 4 6UT = = =
Alm dessas duas folgas, existem outras duas, raramente usadas, que so a folga
dependente FD e a folga independente FI. A FD igual ao tempo disponvel para a folga dependente
TD
FD
que o intervalo entre o TF e o TI da atividade em causa, menos a durao D da atividade,
escrevendo-se:
FD
FD TD D TF TI D 25 13 4 8UT = = = =
Analogamente, a folga independente FI tem por expresso:
FI
FI TD D CF TI D 20 13 4 3UT = = = =
comeando-se a atividade no seu TI e no se afetando o seu CF.
As datas dos eventos da rede (Figura 2.32) so inicialmente calculadas por progresso, isto
, di incio para o fim, adotando-se para cada evento a maior data entre as calculadas, obtendo-se

116
assim as datas mais cedo dos eventos. Atingindo o evento de trmino do projeto, parte-se deste e,
por meio de uma regresso, do fim para o incio da rede, calculam-se as datas de cada evento,
adotando-se a menor entre as calculadas, obtendo-se ento as datas mais tarde dos eventos.
Conhecidas as datas de cada evento, calculam-se as folgas de cada atividade.

Exemplo 2.1: Montar a rede PERT/CPM para o projeto definido pelas atividades, dependncias e
duraes, listadas na Tabela 2.4.
Tabela 2.4 Dados para o projeto Exemplo 2.1
Atividades Antecessoras Durao (dias)
A - 10
B A 5
C A 20
D A 7
E D 15
F B 8
G B, C, E 5

Inicialmente, montamos a rede, que poder ter o aspecto da Figura 2.32. A seguir,
numeramos todos os eventos e colocamos as duraes sob as setas e os nomes das atividades
sobre as mesmas. Note-se que foi necessria uma atividade fantasma, pois B e C so atividades
paralelas.


Figura 2.32 Rede PERT/CPM do exemplo 2.1

Clculo das datas mais cedo:
Sendo 1 o evento inicial da rede, sua data mais cedo s poder ser zero, isto : CI
1
= 0
Para o evento 2, a data mais cedo ser CI
2
= CI
1
+ D
A
, (data mais cedo do evento 1 mais a durao
da atividade A)

117
CI
2
= CI
1
+ D
A
= 0 + 10 = 10
Da mesma forma:
CI
3
= CI
2
+ D
B
= 10 + 5 = 15
CI
4
= CI
2
+ D
D
= 10 + 7 = 17
Para o evento 5, h 3 possibilidades, pois a ele concorrem 3 atividades.
2 C
5 3
4 E
CI D 10 20 30
CI CI AF 15 0 15
CI D 17 15 32
+ = + =

= + = + =

+ = + =


Como, para que um evento possa ser atingido, necessrio que todas as atividades que a ele
concorrem tenham sido concludas, o valor a considerar deve ser o maior deles, ou seja: CI
5
= 32.
Para o evento 6, h 2 possibilidades, pois a ele concorrem 2 atividades.
{
3 F
6
5 G
CI D 15 8 23
CI
CI D 32 5 37
+ = + =
=
+ = + =

Pelo mesmo motivo do evento 5, o valor a considerar deve ser o maior deles, ou seja: CI
6
=
37.
Como o evento 6 o final da rede, o prazo para concluso do programa ser de 37 dias. As
datas mais cedo so anotadas no diagrama de rede como mostrado na Figura 2.33.


Figura 2.33 Rede PERT/CPM do exemplo 2.1 Datas mais cedo
Clculo das datas mais tarde:
intuitivo fazer TI
6
= CI
6
= 37, para no retardar a durao do programa.
Caminhando no sentido contrrio ao das setas, do final para o incio da rede, encontramos o
evento 5. Para que o projeto no atrase, teremos que ter:
TI
5
= TI
6
D
G
= 37 5 = 32
Para chegar ao evento 3, h 2 possibilidades, pois dele partem 2 atividades.
{
6 F
3
5
TI D 37 8 29
TI
TI AF 32 0 32
= =
=
= =


118
O valor a considerar deve ser o menor deles, para que o projeto no sofra atrasos, ento: TI
3

= 29.
Da mesma forma:
TI
4
= TI
5
D
E
= 32 15 = 17
Para chegar ao evento 2, h 3 possibilidades, pois dele partem 3 atividades.
3 B
2 4 D
5 C
TI D 29 5 24
TI TI D 17 7 10
TI D 32 10 12
= =

= = =

= =


O valor a considerar deve ser o menor deles, para que o projeto no sofra atrasos, ento: TI
2

= 10.
Finalmente, TI
1
= TI
2
D
A
= 10 10 = 0.
Este valor de TI
1
serve como verificao dos clculos das datas, pois claro que para o
evento inicial devemos ter CI
1
= TI
1
= 0.
As datas dos eventos so lanadas na rede da Figura 2.34. Recomendamos anotar as datas
no diagrama de rede medida que forem sendo calculadas.


Figura 2.34 Rede PERT/CPM do exemplo 2.1 Caminho crtico
Caminho crtico a soma das duraes das atividades A, D, E e G, isto , 10+7+15+5=37
igual durao do programa. Estas atividades formam o que se chama de caminho crtico, por isso
so chamadas de atividades crticas. Elas no tm nenhuma possibilidade de atraso sem atrasar todo
o programa. Em outras palavras, no tm nenhuma folga. Pode-se observar que tanto o evento inicial
como o evento final de qualquer atividade crtica tm, respectivamente, datas idnticas, isto : CI = TI,
e CF = TF. A recproca, porm, no verdadeira, como se pode observar na atividade C: embora
seus eventos inicial e final tenham as mesmas datas (10 e 32 respectivamente), ela no crtica,
porque tem folga igual a 2 (
2 2 2 C
FL CF CI D 32 10 20 2 = = = ).
Como o caminho crtico o que merece maior controle, pela sua importncia, deve ser
destacado na rede, desenhando-se suas atividades com linhas duplas, reforadas ou coloridas.

119
Pode acontecer, com freqncia, que a rede apresente mais de um caminho crtico. Isto
normal.

Exemplo 2.2: Montar a rede PERT/CPM para o projeto definido pelas atividades, dependncias e
duraes, listadas na Tabela 2.5.
Tabela 2.5 Dados para o projeto Exemplo 2.2
Atividades Antecessoras Durao (dias)
A - 3
B A 4
C - 6
D A 4
E B 6
F B 14
G D e E 4
H B 10
I C, G e F 5

Inicialmente, montamos a rede, que poder ter o aspecto da Figura 2.35. A seguir,
numeramos todos os eventos e colocamos as duraes sob as setas e os nomes das atividades
sobre as mesmas.


Figura 2.35 Rede PERT/CPM do exemplo 2.2

Clculo das datas mais cedo:
O clculo da Primeira Data de Incio (PDI) ou Cedo de Incio (CI) de cada evento calculada
na progresso, partindo-se do evento 1, que ocorre no instante 0 (incio do projeto), pela equao 2.5.
Os resultados so mostrados na Tabela 2.6.

120

j i i j
CI CI D

= + (2.5)
Tabela 2.6 Planilha de datas CI para o projeto Exemplo 2.2
Evento Data: CI (em UT) Atividade / Caminho / Durao
1 0


2 0 + 3 = 3

A de 1 para 2 3
3 3 + 4 = 7

B de 2 para 3 4
4 3 + 4 = 7 D de 2 para 4 4
7 + 6 = 13

E de 3 para 4 6
5 0 + 6 = 6 C de 1 para 5 6
7 + 14 = 21

F de 3 para 5 14
13 + 4 = 17 G de 4 para 5 4
6 7 + 10 = 17 H de 3 para 6 10
21 + 5 = 26

I de 5 para 6 5

Nos eventos para os quais concorrem mais de uma atividade, deve-se escolher a maior data,
uma vez que esta representa o tempo necessrio para a concluso de todas as atividades
antecessoras ao evento. As datas escolhidas esto marcadas com o smbolo na Tabela 2.6.
A data de ocorrncia do ltimo evento tambm caracteriza a durao total do projeto, no caso
26 UT.

Clculo das datas mais tarde:
O clculo da ltima Data de Incio (UDI) ou Tarde de Incio (TI) de cada evento realizado na
regresso, partindo-se do ltimo evento segue-se o caminho contrrio ao da orientao das setas, e
com auxilio da equao 2.6 so calculadas as datas TI. Para o ltimo evento considera-se TI = CI. Os
resultados so mostrados na Tabela 2.7.

i j i j
TI TI D

= (2.6)


121

Tabela 2.7 Planilha de datas TI para o projeto Exemplo 2.2
Evento Data: TI (em UT) Atividade / Caminho / Durao
6 26
5 26 5 = 21 I de 6 para 5 5
4 21 4 = 17 G de 5 para 4 4
3 26 10 = 16 H de 6 para 3 10
21 14 = 7 F de 5 para 3 14
17 6 = 11 E de 4 para 3 6
2 17 4 = 13 D de 4 para 2 4
7 4 = 3 B de 3 para 2 4
1 21 6 = 15 C de 5 para 1 6
3 3 = 0 A de 2 para 1 3

Nos eventos para dos quais partem mais de uma atividade, deve-se escolher a menor data,
uma vez que esta estabelece a maior diferena entre os eventos sucessores e o evento em questo.
As datas escolhidas esto marcadas com o smbolo na Tabela 2.7.
O valor de TI
1
serve como verificao dos clculos das datas, pois bvio que, para o evento
inicial, devemos ter CI
1
= TI
1
= 0.
Caminho crtico A diferena entre as datas mais cedo e mais tarde de cada evento constitui
a folga do evento (FE), expressa pela equao 2.7. Os resultados esto apresentados na Tabela 2.8.

i i i
FE TF TI = (2.6)
Tabela 2.8 Folga dos eventos para o projeto Exemplo 2.2
Evento TI CI Folga do
evento
1 0 0 0
2 3 3 0
3 7 7 0
4 17 13 4
5 21 21 0
6 26 26 0

Os eventos que tm folga nula caracterizam um caminho crtico, aquele no qual o projeto
como um todo atrasar se todas as atividades nele compreendidas no forem executadas nos prazos
previstos. O caminho crtico do exemplo composto pelas atividades A, B, F e I (1-2, 2-3, 3-5 e 5-6).
A atividade no crtica, pois entre os eventos 1 e 5 existe uma disponibilidade de tempo igual a 21
0 = 21 UT e a atividade s consome 6 UT. O mesmo raciocnio vlido para as atividades D, G, E e

122
H. Com isto, podem ser calculadas as folgas das atividades, conforme Tabela 2.9, construda com
auxilio das equaes 2.8, 2.9 e 2.10.

i j j i
TD TI CI

= (2.8)

i j j i i j
FT TI CI D

= (2.9)

i j j i i j
FL CI CI D

= (2.10)

Tabela 2.9 Folga das atividades para o projeto Exemplo 2.2
Ativi-
dade
Evento
inicial
(i)
Evento
final
(j)
Tempo
disponvel (TD)
Durao
D
i-j

Folga total
(FT)
Folga livre (FL)
A 1 2 3 0 = 3 3 3 3 = 0 3 0 3 = 0
B 2 3 7 3 = 4 4 4 4 = 0 7 3 4 = 0
C 1 5 21 0 = 21 6 21 6 = 15 21 0 6 = 15
D 2 4 17 3 = 14 4 14 4 = 10 13 3 4 = 6
E 3 4 17 7 = 10 6 10 6 = 4 13 7 6 = 0
F 4 5 21 7 = 14 14 14 14 = 0 21 7 14 = 0
G 3 5 21 13 = 8 4 8 4 = 4 21 13 4 = 4
H 4 6 26 7 = 19 10 19 10 = 9 26 7 10 = 9
I 5 6 26 21 = 5 5 5 5 = 0 26 21 5 = 0

2.5.2 Diagrama de precedncia PDM (Neopert)
A tcnica de redes com as atividades representadas por meio de ns, conhecida tambm
como diagrama de blocos ou Neopert, foi desenvolvida pelo francs Roy. Neste tipo de rede as
atividades so representadas por retngulos, enquanto que as setas caracterizam as
interdependncias entre as atividades. Os tempos de durao das atividades podem ser
determinados de forma probabilstica como no PERT, ou de forma determinstica, como no CPM. No
diagrama de precedncia Neopert no existe atividade fantasma, uma vez que atividades paralelas
so interligadas de maneira clara atividade antecessora.
A Figura 2.36 uma comparao entre os diagramas de setas e os diagramas de blocos para
representar uma rede de precedncias.
Observe a atividade D no diagrama de setas: foi necessrio a utilizao de uma atividade
fantasma para representar que a atividade D depende da atividade A. No diagrama de blocos, como
no h dualidade de interpretao, no h necessidade de atividade fantasma, o que pode ser
considerado uma de suas vantagens.

123
A montagem do diagrama de blocos bastante simples, pois, parindo-se de uma tabela de
ordenao de atividades, basta ir lanando os blocos correspondentes a cada atividade.


Figura 2.36 Diagrama de precedncia
Nos retngulos que representam as atividades, devero constar pelo menos as seguintes
informaes:
Designao da atividade.
Durao.
Data de incio mais cedo (CI)
Data de incio mais tarde (TI)
Data de trmino mais cedo (CF)
Data de trmino mais tarde (TF)
A Figura 2.37, mostra a representao em Neopert para a rede da Figura 2.34. Os clculos
das datas e folgas podero ser realizados de maneira similar ao PERT.
As atividades em uma rede de precedncia se interligam por meio de setas, de maneiras
distintas, pois o diagrama de blocos permite a incluso de duas facilidades para a montagem da rede:
Relao de dependncia.
Defasagem.
As relaes de dependncia no diagrama de blocos podem ser de quatro tipos:
Fim-incio.
Incio-incio.
Fim-fim.
Incio-fim.
A Tabela 2.10 mostra as relaes de dependncia no diagrama de blocos.


124

Figura 2.37 Diagrama de blocos (Rede Neopert)

Tabela 2.10 Relaes de dependncia no diagrama de blocos
Tipo de ligao Descrio
FI
Ligao do fim de uma atividade com o incio da atividade
subseqente: ligao fim-incio. Para ter incio uma tarefa
necessita que outra tenha sido concluda. Conveno
idntica a do PERT: B depende de A e s poder ser
iniciada aps a concluso de A
necessrio terminar a antecessora para ter incio a
sucessora
II

Ligao do incio de uma atividade com o incio da
atividade subseqente: ligao incio-incio. Para ter incio
uma tarefa necessita que outra tambm tenha sido iniciada.
B s poder ser iniciada aps o incio de A.
necessrio iniciar a antecessora para ter incio a
sucessora.
IF

Ligao do incio de uma atividade com o fim da atividade
subseqente: ligao incio-fim. A concluso de B est
condicionada ao incio de A, ou seja, para ter fim uma
tarefa necessita que outra tenha sido iniciada.
necessrio iniciar a antecessora para terminar a
sucessora.
FF

Ligao do fim de uma atividade com o fim da atividade
subseqente: ligao fim-fim. B s pode ser dada como
concluda aps a concluso de
necessrio terminar a antecessora para terminar a
sucessora.

Estas relaes de dependncia podem ser afetadas por uma defasagem d, positiva, negativa
ou nula, fazendo com que, por exemplo, em uma ligao Incio-Incio entre uma atividade A e outra B,

125
B inicie depois de A (d positivo), B inicie simultaneamente com A (d nulo) e B inicie antes de A (d
negativo). O mesmo pode ser aplicado aos demais tipos de ligao. A Tabela
Tabela 2.11 Relaes de dependncia com defasagem
Tipo de ligao Defasagem
FI


d>0, B inicia algum tempo
aps o fim de A.

d=0, B inicia no fim de A.

d<0, B inicia algum tempo
antes do fim de A
II



d>0, B inicia algum tempo
aps o incio de A.

d=0, B inicia no incio de A.

d<0, B inicia algum tempo
antes do incio de A
IF



d>0, B termina algum tempo
aps o incio de A.

d=0, B termina no incio de
A.

d<0, B termina algum tempo
antes do incio de A
FF



d>0, B termina algum tempo
aps o trmino de A.

d=0, B termina no trmino
de A.

d<0, B termina algum tempo
antes do trmino de A

2.5.2.1 Elaborao de redes de precedncia Neopert
Para o clculo da PDI e da PDT de cada atividade, parte-se da primeira atividade, do incio
para o fim da rede (progresso).
Como estamos lidando com atividades que se desenvolvem ao longo de perodos de tempo e
no com eventos, a PDI da primeira atividade o perodo de tempo 1 (um). Para determinar a PDI de
uma atividade qualquer, verifica-se qual a atividade que lhe antecessora e que apresenta a maior
PDT. Designando-se por PDT
A/MX
esta data, pode-se escrever:

126


A/MX
PDI PDT 1 = + (2.11)
A PDT de uma atividade igual sua PDI mais a sua durao menos 1, ou seja:

PDT PDT Durao 1 = + + (2.12)
Para atribuir valor UDT das ltimas atividades da rede temos duas opes:
Data contratual
Maior PDT entre as ltimas atividades da rede.
A UDT de cada atividade calculada por regresso, a partir da ltima atividade da rede,
considerando-se entre as atividades sucessoras atividade em questo a que tiver menor UDI e
subtraindo-lhe 1:


S/MN
UDT UDI 1 = (2.13)
A UDI da atividade dada por:

UDI UDT Durao 1 = + (2.14)
Para o clculo da folga livre FL parte-se da primeira atividade, fazendo-se o clculo do incio
para o fim da rede, escolhendo-se entre as atividades sucessoras da atividade em questo a de
menor PDI:


S/MN
FL PDI PDT 1 = (2.15)
A folga total FT de uma atividade pode ser calculada com a equao 2.16 ou com a equao
2.17, tomando-se como ponto de partida a primeira atividade, e progredindo-se do incio para o fim da
rede.

FT UDT PDT = (2.16)

FT UDI PDI = (2.17)
A conveno utilizada para representao destas datas e folgas no diagrama de rede
mostrada na Figura 2.38.

Figura 2.38 Datas e folgas de uma atividade na rede Neopert
A figura 2.39 mostra um roteiro para clculo de datas e folgas.


127
REDE MODELO
ETAPA 1: PDI e PDT
Ponto de partida: primeiras tarefas.
Seqncia: do incio para o fim.
Conveno: a PDI das primeiras tarefas do projeto o dia
1.
EQUAES:
PDI: dentre as atividades antecessoras da atividades em
questo, escolhe-se a de maior PDT (PDT
A/MX
).

A/MX
PDI PDT 1 = +
PDT PDT Durao 1 = + +
ETAPA 2: FL
Ponto de partida: primeiras tarefas (opcional).
Seqncia: do incio para o fim (opcional).
Conveno: FL das ltimas tarefas zero.
EQUAES:
Dentre as tarefas sucessoras da tarefa em questo,
escolhe-se a de menor PDI (PDI
S/MN
)

S/MN
FL PDI PDT 1 =
ETAPA 3: UDI e UDT
Ponto de partida: ltimas tarefas.
Seqncia: do fim para o incio.
Opes para a UDT das ltimas tarefas.
Data contratual
Maior PDT entre as ltimas tarefas do projeto.
EQUAES:
UDT: dentre todas as atividades sucessoras da atividades
em questo, escolhe-se a de menor UDI (UDI
S/MN
).

S/MN
UDT UDI 1 =
UDI UDT Durao 1 = +
ETAPA 4: FT
Ponto de partida: primeiras tarefas (opcional).
Seqncia: do incio para o fim (opcional).
EQUAES:
Dentre as tarefas sucessoras da tarefa em questo,
escolhe-se a de menor PDI (PDI
S/MN
)
FT UDT PDT =
FT UDI PDI =
Figura 2.39 Roteiro para clculo de datas e folgas em uma rede Neopert
Exemplo 2.3: Montar a rede Neopert para o projeto definido pelas atividades, dependncias e
duraes, listadas na Tabela 2.12.

128
Tabela 2.12 Dados para o projeto Exemplo 2.3
Atividades Antecessoras Durao (dias)
A - 2
B A 3
C A 4
D A 7
E B e C 6
F B, C e D 3
G C e D 5
H E, F e G 2

Inicialmente, montamos a rede, que poder ter o aspecto da Figura 2.40. A seguir,
preenchemos os campos Id e Dur, identificao e durao de cada tarefa respectivamente.


Figura 2.40 Rede Neopert do exemplo 2.3
medida que os valores das datas e folgas forem sendo calculados, devem ser anotados em
suas respectivas posies no diagrama (Figura 2.41).
Comeamos a progresso com a PDI
A
da tarefa A, igual a 1 UT. Logo a PDT
A
ser:
PDT
A
= PDI
A
+ Dur
A
1 = 1 + 2 1 = 2 UT
As PDI de B, C e D s podem ocorrer aps a PDT de A, portanto:
PDI
B
+ PDI
C
+ PDI
D
= PDT
A
+ 1 = 2 + 1 = 3 UT
As PDT de B, C e D so, respectivamente:
PDT
B
= PDI
B
+ Dur
B
1 = 3 + 3 1 = 5 UT
PDT
C
= PDI
C
+ Dur
C
1 = 3 + 4 1 = 6 UT
PDT
D
= PDI
D
+ Dur
D
1 = 3 + 7 1 = 9 UT

129
A tarefa E depende de B e C; logo, ela s poder ser iniciada aps a maior PDT entre estas
duas tarefas, no caso a tarefa C, cuja PDT
C
igual a 6 UT, resultando para a PDI de E:
PDI
E
= PDT
C
+ 1 = 6 + 1 = 7 UT
A PDT da tarefa E resulta em:
PDT
E
= PDI
E
+ Dur
E
1 = 7 + 6 1 = 12 UT
A tarefa F depende de B, C e D, sendo a de maior PDT entre elas, a tarefa D, que apresenta
PDT
D
= 9 UT. Desta forma a PDI de F ser:
PDI
F
= PDT
D
+ 1 = 9 + 1 = 10 UT
A PDT da tarefa F resulta em:
PDT
F
= PDI
F
+ Dur
F
1 = 10 + 3 1 = 12 UT
A tarefa G depende de C e D; logo, ela s poder ser iniciada aps a maior PDT entre estas
duas tarefas, no caso a tarefa D, cuja PDT
D
igual a 9 UT, resultando:
PDI
G
= PDT
D
+ 1 = 9 + 1 = 10 UT
A PDT da tarefa G resulta em:
PDT
G
= PDI
G
+ Dur
G
1 = 10 + 5 1 = 14 UT
A tarefa H depende de E, F e G, sendo a de maior PDT entre elas, a tarefa G, que apresenta
PDT
G
= 14 UT. Desta forma a PDI de H ser:
PDI
F
= PDT
G
+ 1 = 14 + 1 = 15 UT
A PDT da tarefa H resulta em:
PDT
H
= PDI
H
+ Dur
H
1 = 15 +2 1 = 16 UT
Na regresso partes-se da ltima tarefa, fazendo nesta a UDT = PDT, no caso a tarefa H,
resultando:
UDT
H
= PDT
H
= 16 UT
A UDI da tarefa H resulta em:
UDI
H
= UDT
H
Dur
H
+ 1 = 16 2 + 1 = 15 UT
As tarefas que antecedem H s podem ter as suas UDT no perodo de tempo imediatamente
anterior UDI de H, ou seja, as atividade E, F e G tm a seguinte UDT:
UDT
G
= UDT
F
= UDT
E
= UDI
H
1 = 15 1 = 14 UT
As UDI das tarefas E, F e G, resultam em:
UDI
G
= UDT
G
Dur
G
+ 1 = 14 5 + 1 = 10 UT
UDI
F
= UDT
F
Dur
F
+ 1 = 14 3 + 1 = 12 UT
UDI
E
= UDT
E
Dur
E
+ 1 = 14 6 + 1 = 9 UT
A tarefa D antecessora de F e G, portanto sua UDT depende das UDI de F e G, sendo que
devemos considerar a menor UDI dentre as tarefas sucessoras, no caso, a menor UDI a da tarefa
G.
UDT
D
= UDI
G
1 = 10 1 = 9 UT
A UDI da tarefa D, calculada por:
UDI
D
= UDT
D
Dur
D
+ 1 = 9 7 + 1 = 3 UT

130
A tarefa C antecessora de E, F e G, sendo a menor UDI dentre as tarefas sucessoras a
correspondente tarefa E, logo:.
UDT
C
= UDI
E
1 = 9 1 = 8 UT
A UDI da tarefa C, calculada por:
UDI
C
= UDT
C
Dur
C
+ 1 = 8 4 + 1 = 5 UT
A tarefa B antecessora de E e F, sendo a menor UDI dentre as tarefas sucessoras a
correspondente tarefa E, logo:.
UDT
B
= UDI
E
1 = 9 1 = 8 UT
A UDI da tarefa B, calculada por:
UDI
B
= UDT
B
Dur
B
+ 1 = 8 3 + 1 = 6 UT
A tarefa A antecessora de B, C e D, sendo a menor UDI dentre as tarefas sucessoras a
correspondente tarefa D, logo:.
UDT
A
= UDI
D
1 = 3 1 = 2 UT
A UDI da tarefa A, calculada por:
UDI
A
= UDT
A
Dur
A
+ 1 = 2 2 + 1 = 1 UT

Determinadas as datas, as folgas podem ser calculadas, empregando-se as equaes 2.15 a
2.17, os resultados so apresentados no diagrama da Figura 2.41.


Figura 2.41 Datas e folgas na rede Neopert do exemplo 2.3
A rede Neopert tambm pode ser calculada do mesmo modo como a rede PERT/COM, isto ,
por datas de eventos e no por perodos, o que a simplifica muito. Como exemplo a Figura 2.42
mostra a rede da Figura 2.41 calculada desta maneira.


131

Figura 2.42 Clculo da rede Neopert pelo princpio do PERT/CPM
A seqncia de clculo a seguinte:
Na progresso, atribui-se data zero ao evento incio da primeira tarefa
PDI
1
= 0.
Calcula-se a PDT da primeira tarefa somando-se sua durao sua PDI
PDT
1
= PDI
1
+ Dur
1
.
Para as demais tarefas da rede, fazer a PDI igual a maior PDT dentre suas antecessoras
PDI = PDT
A/MX
.
Calcula-se a PDT de cada tarefa somando-se sua durao sua PDI
PDT
j
= PDI
j
+ Dur
j
.
Na regresso, para a ltima tarefa da rede atribui-se sua UDT valor igual a sua PDT, ou data
contratual.
UDT
ltima
= PDT
ltima
.
Calcula-se a UDI da ltima tarefa subtraindo-se sua durao de sua PDT
UDI
ltima
= UDT
ltima
Dur
ltima
.
Para as demais tarefas da rede, fazer a UDT igual a menor UDI dentre suas sucessoras.
UDT = UDI
S/MN
.
Calcula-se a UDI de cada tarefa subtraindo-se sua durao de sua UDT
UDI
j
= UDT
j
Dur
j
.
A folga livre de cada tarefa calculada pela diferena entre a menor PDI de suas sucessoras e sua
PDT.
FL = PDI
S/MN
PDT.
A folga total de cada tarefa calculada pela diferena entre sua UDT e sua PDT, ou entre sua UDI e
sua PDI.
FT = UDT PDT = UDI PDI.

132

Existem programas de computador que automatizam o clculo de datas e folgas em redes de
precedncia.
2.5.2.2 Relaes de dependncia no diagrama de blocos
Conforme visto no item 2.5.2, nos diagramas de precedncia podem existir os seguintes tipos
de relaes entre suas atividades:
Fim-incio
Incio-incio
Fim-fim
Incio-fim
Tambm, em todas as relaes de precedncia podem estar presentes as defasagens,
devendo estas serem consideradas no clculo das datas, bem como as restries de datas.
O clculo de datas, em diagramas nos quais existam relaes de dependncias diferentes de
fim-incio, pode ser feito segundo duas metodologias. Considere o diagrama semi-calculado mostrado
na Figura 2.43 em que a prxima etapa calcular as ltimas datas de B.


Figura 2.43 O problema: Clculo de ltimas datas de B
Metodologia 1
Para se calcular a UDT de B deve-se considerar apenas a UDI de D, visto ser D a nica
sucessora de B do tipo fim-incio. Assim obtm-se:
UDT
B
= UDI
D
1 = 36 1 = 35 UT
A seguir, para calcular a UDI de B, deve-se considerar tambm a atividade C, visto ser ela
uma sucessora do tipo incio-incio, e com defasagem positiva de 5 UT.
A UDI de B calculada a partir da UDT de B resulta:
UDI
B
= UDT
B
Dur
B
+ 1 = 35 15 + 1 = 21 UT
A UDI de B calculada a partir de C, igual a UDI de C menos a defasagem de 5 UT, indicada
na Figura 2.43, resultando:

133
UDI
B
= UDI
C
d = 16 5 = 11 UT
Assim, dos dois valores obtidos para a UDI de B, adota-se UDI
B
= 11 UT, e completam-se os
clculos para a atividade A, conforme mostrado na Figura 2.44


Figura 2.44 Metodologia 1
Depois de calculado, interessante fazer algumas observaes com relao ao diagrama da
Figura 2.44.
Na atividade B, a diferena UDI PDI = 0 no igual diferena UDT PDT = 10. estas
diferenas, em diagramas em que existam apenas relaes tipo fim-incio, fornecem o mesmo valor:
a folga da atividade. Segunda esta orientao, tm-se dois novos conceitos de folga para as
atividades: folga de incio e folga de fim.
A diferena PDT PDI + 1 = 15 no igual a diferena UDT UDI + 1 = 25. em diagramas
comuns, essas diferenas fornecem o mesmo valor: a durao da atividade.
Conclui-se que a atividade B no pode ter seu incio atrasado. Mas, depois de completada uma
quantidade de trabalho de cinco UT (suficiente para o incio de C), ela pode atrasar, visto que
existem 10 dias de folga de trmino.
O calculo efetuado segundo a metodologia 1 tem o mrito de ser bastante natural. A
desvantagem a de incluir dois novos conceitos: folga de incio e folga de fim.
Metodologia 2
Para evitar a incluso dos dois novos conceitos (folga de incio e folga de fim), mantendo
apenas o conceito de folga total, existe uma segunda metodologia. Inicialmente, todas as relaes de
dependncia so transformadas no tipo fim-incio, recalculando as defasagens entre as atividades. No
caso apresentado, a defasagem de cinco UT, do tipo incio-incio entre B e C, se transforma em -10
(menos dez) UT do tipo fim-incio, conforme mostra a Figura 2.45 (a deduo acima pode ser
facilmente compreendida transformando-se as atividades em barras). Em seguida, calcula-se
normalmente o diagrama. No caso seria obtida a Figura 2.46.

134

Figura 2.45 Metodologia 2 Clculo da folga total.


Figura 2.46 Metodologia 2.
Comparando-se o resultado entre as duas orientaes, v-se que a nica diferena entre elas
UDT
B
. interessante notar, ainda, que a segunda orientao adota o valor mais apertado para
UDT
B
, ou seja, um projeto gerenciado segundo esta metodologia possuir folgas menores para
algumas atividades.
Um caso particular
Verifica-se, pelo exemplo anterior, que a diferena entre as duas metodologias ficou restrita
ao valor da UDT
B
; ou seja, no se propagou. Acredita-se que esta situao espelhe a maioria dos
casos prticos dos diagramas de precedncia. Existe porm, um caso em que a diferena se propaga
quando se adota a metodologia 2.
Na Figura 2.47 v-se esta situao. Aqui o valor da UDT
B
usado para o clculo da UDT
A
, e
se propaga para as antecessoras de A. Um exemplo desta situao mostrado na Figura 7.48


135

Figura 2.47 Propagao da diferena.


Figura 2.48 Comparao entre as metodologias 1 e 2.
2.5.3 O modelo estatstico.
Nas redes apresentadas at aqui, a durao estimada de cada atividade determinstica, ou
seja, fornecemos um nico valor para ela. No chamado modelo estatstico do PERT possvel incluir
variaes para a durao de cada tarefa. Assim, possvel informar que a durao estimada de uma
tarefa de dez dias, mas que pode variar entre nove e onze dias. Essa situao bastante diferente
daquela em que a durao estimada de dez dias, mas que pode variar entre quatro e dezesseis
dias.
No chamado modelo estatstico, a durao de cada tarefa pode variar, havendo uma
probabilidade de ocorrncia de cada valor. As duraes seguem a distribuio de freqncia normal

136
ou de Gauss, mostrada na Figura 2.49, e que modelada matematicamente de acordo com a
equao 2.18.
( )
2
1
2
1
2
x
f x e


| |

|
\ .
= (2.18)
0
1
2
3
4
5
6
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20
A
B
C

(com =10 e =0,5 (A), =1 (B) e =2 (C))
Figura 2.49 Densidade da distribuio de Gauss
Para que seja perfeitamente definida, necessrio o valor da mdia ( durao estimada) e
da varincia (
2
). Esses valores podem ser obtidos de duas formas:
Para atividades que j foram executadas diversas vezes, os valores da mdia e da varincia so
obtidos pelos clculos estatsticos normais.
Para atividades que nunca foram executadas diversas anteriormente, os valores da mdia e da
varincia so obtidos a partir de trs outros valores de durao, que so estimados pelos
responsveis pelas atividades: durao otimista, durao mais provvel e durao pessimista.
Neste segundo caso, a mdia e a varincia so calculadas com auxlio das equaes 2.19 e
2.20,

4
6
a m b

+ +
= (2.19)

6
b a


= (2.20)
onde:
a = durao otimista.
b = durao pessimista.
m = durao mais provvel.

Para algumas situaes, o modelo estatstico , obviamente, o que mais se aproxima da
realidade. Porm, possui como desvantagem a dificuldade de obteno de dados, o que restringe
bastante sua utilizao.

137
2.5.4 Construo de uma rede de interdependncias usando o
mtodo PDM
Neste tpico descreveremos como montar uma rede de precedncias a partir do
conhecimento das atividades que compe o projeto, pelo mtodo emprico e pelo mtodo dos
precedentes.
2.5.4.1 Mtodo emprico
1 passo: Providencie um quadro ou uma grande folha de papel de tamanho suficiente para
montar sua rede.
2 passo: Na parte superior do quadro ou da folha, conforme mostrado na Figura 2.50,
indique as fases (etapas, estgios) em que seu projeto vai se desenvolver (normalmente um projeto
abrange entre trs a sete fases).


Figura 2.50 Fases do projeto
3 passo: Prepare fichas (que vo representar os blocos) para cada atividade. Uma forma
prtica usar papis de lembrete autocolantes do tipo Post-it.
As fichas devero conter informaes como:
Descrio da atividade.
Cdigo da atividade.
rea responsvel.
Atividades precedentes.
A Figura 2.51 apresenta um modelo simples de uma ficha.


138

Figura 2.51 Ficha de atividade
4 passo: Coloque as fichas no quadro ou na folha de papel, procurando aloc-las nos
estgios em que as atividades devem ser executadas. Tente agrupar as fichas de forma a promover
uma seqncia visual natural, como visto na figura 2.52.


Figura 2.52 Distribuio de atividades por fase
5 passo: Finalmente desenhe as precedncias, conforme mostrado na Figura 2.53. para tal,
interligue os blocos com setas respeitando suas atividades precedentes, corrigindo a seqncia onde
for necessrio. Uma vez desenhada a lgica da rede, estas informaes podem ser colocadas em
computador para calcular a cronologia de implantao.


139

Figura 2.53 Desenho da rede PDM
Na Figura 2.54 mostrada uma rede de interdependncias usando o modelo PDM. O
exemplo mostra uma rede PDM simplificada para o projeto de construo de uma casa.


Figura 2.54 Rede PDM simplificada para construo de uma casa
2.5.4.2 Mtodo dos precedentes
1 passo: Providencie um quadro ou uma grande folha de papel de tamanho suficiente para
montar sua rede.
2 passo: Em uma folha a parte, prepare uma tabela conforme mostrado na Figura 2.55.
As colunas da tabela representam respectivamente as tarefas a serem executadas, sua
durao e as atividades imediatamente precedentes quelas tarefas. O exemplo mostra a mudana
de uma empresa para um novo escritrio.


140

Figura 2.55 Tabela de precedentes
3 passo: Prepare fichas para cada atividade. Uma forma prtica usar papis de lembrete
autocolantes do tipo Post-it. Para simplificar, as fichas devero conter:
Descrio da atividade.
Durao da atividade.
4 passo: Na grande folha de papel, coloque as fichas Incio e Fim, como mostrado na Figura
2.56. A seguir, coloque as demais fichas, partindo da atividade que encerra o projeto (E), para as que
a precedem de acordo com a tabela (C e D) e assim por diante, at atingir o Incio.


Figura 2.56 Construo da rede PDM
O resultado aparece na Figura 2.57.


Figura 2.57 Rede PDM pronta
5 passo: O caminho crtico o de maior durao do projeto, e est assinalado na rede da
Figura 2.58 (B, D, E). Sua durao de 11 meses.


141

Figura 2.58 Caminho crtico
2.6. Grfico de Gantt
Para facilitar a visualizao e entendimento da programao, a rede PERT pode ser
transformada em um cronograma de barras, o que bastante prtico. Este cronograma conhecido
como Grfico de Gantt.
O grfico de barras ou de Gantt a mais antiga das modernas tcnicas de administrao de
projetos. Esta tcnica tradicional de programao, criada em 1918, foi desenvolvida originalmente
para o controle da produo, por Henry Laurence Gantt, engenheiro industrial norte-americano, e
continua a ser um meio bastante comunicativo para mostrar a relao entre tarefas e tempo em um
projeto.
O grfico de Gantt relaciona as atividades principais do lado esquerdo, e uma barra ou linha
contnua que indica as datas iniciais e finais de cada tarefa no lado direito, conforme pode ser visto na
Figura 2.59.


Figura 2.59 Grfico de Gantt simplificado para projeto de construo.
As barras horizontais representam as tarefas em uma escala de tempo. Quanto maior a barra,
maior ser a durao de uma tarefa. As divises verticais representam a unidade de tempo. As

142
tarefas que se sobrepe so claramente visveis em um grfico de Gantt, pois este representa muito
bem a idia de simultaneidade e temporalidade das tarefas. A programao prevista indicada pelas
barras vazadas e a programao real pelas barras hachuradas.
notvel a excelente comunicao visual proporcionada pelo grfico de Gantt, e justamente
esta a razo de seu uso generalizado, sendo uma das ferramentas mais difundidas no mundo. Quase
todos os programas de computador destinados a auxiliar o gerenciamento de projetos possuem a
capacidade de tra-lo.
Sua maior desvantagem no mostrar claramente a interdependncia ou vnculo entre as
tarefas, ainda que sejam usadas as setas indicadoras das ligaes. O objetivo fundamental do Grfico
de Gantt apontar o aspecto cronolgico das tarefas (perodo de execuo, data de incio, data de
trmino) e o caminho crtico do projeto.
Sua montagem bastante simples, o que leva a tendncia de confeccion-lo partindo-se
apenas da relao de atividades. Em pequenos projetos (at 30 atividades), isso funcional, mas em
projetos maiores tal atitude pode ocasionar erros grosseiros. Para estes casos, o recomendado
obt-lo como subproduto dos diagramas de rede (PERT, CPM, PDM) ou da estrutura analtica do
projeto ou do relatrio de programao das atividades. Dessa forma consegue-se superar o principal
inconveniente do diagrama de barras (no mostrar interdependncias) e podem-se englobar nele
informaes importantes, como a folga total de cada atividade. A Figura 2.60 mostra o Grfico de
Gantt incluindo a durao das tarefas e as relaes de dependncia.


Figura 2.60 Grfico de Gantt.
Alguns dos motivos que justificam a utilizao do grfico de Gantt em projetos so:
O grfico de Gantt faz com que seja possvel partir para um incio rpido enquanto so
implementadas e ajustadas outras tcnicas de programao mais sofisticadas.
Aps processadas as datas da programao do projeto, o grfico pode ser usado no campo, devido
sua grande facilidade de leitura at por pessoas no especializadas.
A simplicidade do grfico faz com que o mesmo se torne particularmente adequado para relatrios.
O grfico de Gantt, devido a sua excelente comunicao, aumenta sobremaneira a
visualizao do planejamento errado, tanto para o operrio que executa quanto para o cliente que,

143
sabedor das tcnicas de elaborao, no encontra dificuldades para ler no relatrio impresso o uso
inadequado das ferramentas de planejamento. Assim, seja cuidadoso e procure no informar datas
impossveis de serem cumpridas (chutadas).
bastante comum no exerccio da gerncia de projetos a utilizao de um Grfico de Gantt
estruturado de forma a representar a hierarquia definida na EAP. O resultado um grfico que
apresenta simultaneamente o aspecto cronolgico das tarefas, pelas barras de tarefas associadas a
uma escala de tempo caracterstica do Grfico de Gantt, e o aspecto hierrquico do projeto,
representado por uma estrutura que reflete a hierarquia definida na EAP pela endentao em
diferentes nveis dos elementos componentes do projeto.


Figura 2.61 Grfico de Gantt hierarquizado.
2.6.1 Construindo um Grfico de Gantt.
Vamos considerar um projeto bastante simples: a construo de uma pequena casa
residencial. Uma forma de mostrar o seqenciamento das atividades deste projeto com o Grfico de
Gantt (Figura 2.62). para elaborar um grfico como este, devemos inicialmente, determinar todas as
tarefas necessrias para a realizao do projeto com suas respectivas duraes. Na Tabela 2.13
mostramos um conjunto hipottico de atividades suficientes para a construo de uma residncia.

144
Tabela 2.13 Dados para o projeto Construo de uma casa.
Cod Descrio da Atividade
Durao
(semanas)
A Preparo do local 2
B Fundaes 4
C Alvenaria (paredes, muros, reboco, etc.) 4
D Esgotos 1
E Piso (compactao, laje, etc.) 1
F Telhado (laje do teto, estrutura, caixa dgua, telhas, etc.) 5
G Instalaes eltricas 3
H Instalaes hidrulicas 4
I Carpintaria (janelas, portas, tacos, etc.) 6
J Pintura interna 8
K Pintura externa 2
L Limpeza (acabamento, jardinagem, etc.) 1

A etapa seguinte ordenar as atividades, ou seja, estabelecer uma seqncia entre elas,
mostrando o que se faz a cada momento. Um modo de se fazer isso pelo lanamento direto das
tarefas no Grfico de Gantt. Na Figura 2.62 mostramos um Grfico de Gantt para o projeto
Construo de uma casa. Nele as barras mostram o perodo em que cada tarefa ser executada.


Figura 2.62 Grfico de Gantt: Planejamento.

145
2.6.1.1 Planejamento com Grfico de Gantt.
Para elaborar um grfico como o da Figura 2.62, necessrio um bom conhecimento do
projeto, de suas atividades, interdependncias entre elas e recursos disponveis. Foi com base nesse
conhecimento que se planejou, por exemplo, a realizao das tarefas G, H e I, simultaneamente.
Este mtodo para elaborao do Grfico de Gantt s funcional para projetos pequenos (at
30 atividades), em projetos maiores este mtodo pode conduzir a erros grosseiros, neste caso
recomendvel construir o Grfico de Gantt a partir dos diagramas de precedncia.
2.6.1.2 Acompanhamento com Grfico de Gantt.
No Grfico de Gantt o acompanhamento do projeto feito do seguinte modo:
medida que as tarefas vo sendo realizadas, as barras vo sendo coloridas, ou constri-se outra,
acima ou abaixo da barra referente ao planejamento, com cor ou padro de preenchimento diferente
desta.
Atrasos ou adiantamentos na execuo de uma determinada tarefa, que requeiram replanejamento
do projeto, implicam redesenhar todas as barras correspondentes s tarefas sucessoras
influenciadas pelas referidas anomalias.
2.6.1.3 Interdependncias.
Como se percebe, o Grfico de Gantt possui uma excelente comunicao visual e esta a
razo do seu uso generalizado. Sua maior desvantagem est em no mostrar claramente a
interdependncia entre as atividades, conforme ser visto a seguir. Supondo que, ao final da 16
semana, o projeto estava sendo executado conforme a Figura 2.63, pode-se observar que a tarefa H
Instalaes hidrulicas no teve execuo conforme planejado. Isto ocorreu em decorrncia de
imprevistos na entrega de materiais; a tarefa H Instalaes hidrulicas ficou paralisada, conforme
mostrado na Figura 2.63. Estima-se que os materiais da referida atividade sero entregues no incio
da semana n
o
19, e, portanto, ela ser concluda no final da semana n
o
22. A questo saber como
este fato vai influenciar as tarefas planejadas para execuo no incio da 22 semana: Pintura interna
e Pintura externa.
Para resolver esta questo deve-se lanar mo do conhecimento do projeto: suponhamos que
se chegou concluso de que no se deve iniciar a Pintura interna, mas se pode iniciar a Pintura
externa. Observe, porm, que no existe no Grfico de Gantt (tal como concebido originalmente)
nenhuma informao que auxilie na tomada de tal deciso. Em projetos com centenas de atividades,
esta deficincia do diagrama pode acarretar erros gravssimos. Quando o computador no dominava

146
o cenrio, esta era a maior desvantagem do Grfico de Gantt, que tornava muito difcil o seu uso no
controle de um projeto com um nmero de atividades superior a trezentos.


Figura 2.63 Grfico de Gantt: Acompanhamento.
A Figura 2.64 mostra o diagrama de barras aps o replanejamento, onde se constata que
dever sofrer um atraso de uma semana devido suposio de que o incio da Pintura interna
depende do trmino de Instalaes hidrulicas.


Figura 2.64 Grfico de Gantt: Replanejamento.

147
2.6.2 Uso do computador.
A maioria dos modernos programas de computador apresenta uma verso do Grfico de
Gantt na qual se podem ver as interdependncias. A Figura 2.65 foi obtida do software Microsoft
Project. Para projetos pequenos ou mdios, esta visualizao praticamente elimina o problema citado
anteriormente mas, no caso de projetos mdios e grandes, o problema persiste, visto que o prprio
grfico fica confuso. No entanto, os modernos softwares possuem outros recursos que contornam
esta deficincia.


Figura 2.65 Grfico de Gantt do software MS Project.
2.7. Nivelamento de recursos
Uma vez determinada a durao total do projeto atravs de suas atividades, preciso verificar
se todos os recursos considerados na estimativa do tempo, e necessrios execuo de cada
atividade, estaro disponveis nas quantidades previstas.
At aqui se viu que o posicionamento de uma atividade de uma rede no tempo depende
basicamente de sua durao e de suas antecessoras. Mas, em um projeto para o qual se fez apenas
o planejamento de tempo, uma sria dificuldade pode surgir quando da execuo: a inexistncia de
recursos suficientes em determinados momentos e recursos ociosos em outros.
Alm do aspecto da disponibilidade, conveniente analisar se os recursos esto sendo
demandados de maneira racional. Toda atividade consome recursos de mo-de-obra, de materiais e
de equipamentos, em maior ou menor quantidade. O consumo de mo-de-obra, por exemplo, deve
ser crescente no incio da atividade, estabilizando-se um vez ultrapassado o perodo de aprendizagem
das tarefas em execuo e declinando a medida que a atividade se aproxima do fim, conforme
mostrado na Figura 2.66.

148

Figura 2.66 Evoluo da produtividade.
Um recurso normalmente distribudo segundo uma curva de distribuio do tipo beta com
desvio esquerda, uma vez que o ritmo de trabalho cresce na etapa inicial at atingir um patamar
estvel, para decair na etapa final. De forma simplificada, pode-se consider-lo como distribudo
trapezoidalmente ou, ainda, uniformemente ao longo do tempo, conforme Figura 2.67.


Figura 2.67 Distribuio dos recursos.
Existem recursos como os materiais, que tm que estar disponveis no incio da atividade ou
at algum tempo antes. Para se construir um cronograma de compras de materiais, por exemplo,
necessrio considerar a quantidade de material e a antecedncia com que dever estar disponvel
antes do incio da tarefa na qual ser usado. Nesse caso, o material ser alocado no cronograma
como um evento representado por uma seta, conforme Figura 2.68.
A alocao de recursos serve para se saber em que quantidade e quando um determinado
tipo de insumo ser necessrio durante a obra.
O nivelamento tem por finalidade evitar uma sucesso de picos e vales na curva de
distribuio de recursos, o que implica em contratao e dispensa de recursos. No caso de mo-de-
obra por exemplo, admitir e demitir pessoal com freqncia, gera aumento de custo e queda de
produtividade, razo pela qual procura-se nivelar o recurso alocado.


149

Figura 2.68 Alocao de materiais.
No nivelamento podem ocorrer duas situaes distintas:
A durao total prevista inicialmente para o projeto mantida, nivelando-se o recurso com a
utilizao das folgas das atividades no crticas, que consomem o recurso considerado e disponvel
nas quantidades necessrias.
A quantidade do recurso limitada a um nvel inferior ao consumo inicialmente previsto e, mesmo
com a utilizao das folgas das atividades no crticas, o limite estabelecido ultrapassado; neste
caso, necessrio aumentar a durao do projeto.
Desenvolveremos dois exemplos para ilustrar o nivelamento de recursos.
2.7.1 Exemplo 1: Utilizao das folgas
Suponha que um recurso, por exemplo, uma mquina de solda, utilizada em um projeto com
as caractersticas mostradas na Figura 2.69, onde na parte superior apresentada uma tabela com a
identificao dos recursos necessrios execuo de cada tarefa e na parte inferior mostrado o
diagrama de precedncias, com as datas e folgas.

150

Atividade Dependncia Durao Recurso:
Mquina de
Solda
PDI FT
A - 1 2 1 0
B A 1 2 2 5
C A 2 3 2 0
D B, C 1 2 4 4
E C 2 2 4 3
F C 3 2 4 0
G D, E 1 2 6 3
H F 3 2 7 0
I G, H 1 3 10 0

Figura 2.69 Identificando os recursos do projeto - Exemplo.
Para visualizar a necessidade de recursos ao longo do tempo montamos um grfico do
recurso (histograma), que pode ser obtido a partir do grfico de Gantt, como mostra a Figura 2.70.


Figura 2.70 Grfico do recurso.

151
Suponha agora, que temos disponveis apenas 4 mquinas de solda. Na Figura 2.71
mostramos o grfico de recursos coma identificao da disponibilidade do recurso. Pela Figura 2.71
vemos que nos perodos 2 e 4 (02/jun e 04/jun) a necessidade de recurso supera a disponibilidade e
em outros perodos haver ociosidade do recurso.
Para se obter um planejamento em que as tarefas tenham garantia da disponibilidade dos
recursos, devemos proceder sua realocao no tempo. Uma forma de se obter a soluo do problema
simulando-se a execuo do projeto. Iniciamos do primeiro ms e, para cada ms seguinte,
alocamos apenas as atividades para as quais existam recursos disponveis. Durante o processo de
simulao surge uma questo bsica: o critrio de prioridade. Existindo diversas atividades que
concorrem pelos mesmos recursos, como distribu-los? Normalmente, adotam-se os seguintes
critrios na distribuio de recursos:
1 Menor folga dinmica.
2 Menor durao.
Chama-se folga dinmica inicial de uma atividade ao valor da sua folga total somada ao
atraso mximo a ser permitido ao processo de redistribuio. Conforme o processo vai sendo
executado, a folga dinmica vai assumindo novos valores devido aos novos reposicionamentos das
tarefas.


Figura 2.71 Necessidades de recurso.
Vamos demonstrar a simulao atravs de um processo manual. Os programas de
computador possuem recursos muito superiores aos aqui apresentados, no entanto, o conceito o
mesmo, tanto na abordagem manual como nos programas.
A simulao manual pode ser feita sobre o diagrama de barras (grfico de Gantt) para o caso
de redes pequenas (50 atividades) e um ou dois recursos. O ponto de partida o diagrama de barras

152
completo, com as atividades posicionadas nas PDIs e mostrando as FT. Vamos ento simulando a
execuo das atividades partindo do primeiro ms. No existindo recursos em um determinado dia
para uma certa atividade, ela deve ter seu incio deslocado para o dia seguinte. Isso implica deslocar
o desenho da barra da atividade planejada no diagrama. Existindo recursos, a atividade colocada
em execuo. Este deslocamento consome parcial ou totalmente a folga da atividade, podendo
inclusive retardar o incio de suas sucessoras. Na Figura 2.72 mostrado a soluo deste exemplo,
onde a tarefa B teve seu incio adiado 2 dois dias, o que forou a adiamento do incio de sua
sucessora D em um dia. A tarefa E tambm teve adiamento no incio de 2 dois e sua sucessora G
sofreu adiamento de 2 dois no incio como conseqncia. Como resultado das alteraes, os recursos
disponveis, (4 mquinas de solda) so suficientes para atender a demanda do projeto em qualquer
perodo e sem apresentar muitos picos e vales.


Figura 2.72 Redistribuio de recursos.
2.7.2 Exemplo 2: Utilizao das folgas e aumento na durao total
do projeto
Considere um projeto cujas atividades, duraes e dependncias so:

Atividade Dependncia Durao Recurso
A - 4 24
B - 2 6
C A 3 12
D A 4 12
E C, B 2 10
F D 2 12
G D 3 3
H E, F 1 2
I E, F 2 6
J G,H 2 6

153

Com estas informaes construmos o diagrama de rede do projeto e calculamos as datas e
as folgas. O diagrama de rede mostrado na Figura 2.73.

Figura 2.73 Diagrama de rede com clculo de datas e folgas.
A partir do diagrama de rede calculado, podemos traar o grfico de barras correspondente
rede (Figura 2.74), alocando-se a cada atividade o recurso, distribudo, no caso, de maneira uniforme,
cujo somatrio perodo a perodo fornece a distribuio do recurso para o projeto. Observamos na
Figura 2.74 que a distribuio do recurso por perodo de tempo apresenta-se irregular, isto , com
picos e vales, o que no desejvel.


Figura 2.74 Cronograma de barras com distribuio de recursos.
Para melhorar a distribuio de recursos, a primeira hiptese manter o prazo de durao do
projeto (igual ao calculado para a rede) e buscar a melhor distribuio possvel ao longo deste prazo.

154
Com isso, as 93 UR (Unidades de Recurso) tero que ser distribudas ao longo dos 13 perodos, o
que resulta em uma distribuio uniforme de aproximadamente 7 UR por perodo, obtendo-se, com a
utilizao das folgas disponveis e em primeira aproximao, a distribuio mostrada na Figura 2.75.


Figura 2.75 Limitao do prazo inicial e distribuio do recurso.
Esta distribuio apresenta um vale indesejvel no oitavo perodo, podendo ser melhorada
(Figura 2.76) se o incio da atividade B for deslocado para o terceiro perodo de execuo do projeto e
seu trmino para o oitavo perodo. Evita-se, assim, o vale neste perodo e inicia-se o projeto com um
efetivo menor, de 6 UR, nos dois primeiros perodos, o que condiz mais com a realidade, uma vez que
no incio de uma atividade a produtividade sempre menor que a normal. A tarefa C foi redistribuda
para ser executada em 4 perodos, utilizando a folga e necessitando menor nmero de recursos por
perodo, e a tarefa E teve seu incio deslocado para o nono perodo, com durao de dois perodos e
conseqente aumento nas unidades de recurso requeridas.

155

Figura 2.76 Nivelamento aperfeioado do recurso.
Na segunda hiptese h uma limitao do recurso disponvel por perodo, ou seja, existem
apenas 6 UR disponveis por UT. Logo, a durao do projeto ter de ser estendida de 13 UT para 93
6 = 15,5 UT. Como, neste caso, s foram considerados valores inteiros de UT, arrendondou-se este
valor para 16 UT e fez-se novo clculo de regresso da rede, utilizando este valor como a data mais
tarde do evento final. A rede recalculada mostrada na Figura 2.77.


Figura 2.77 Rede com novas datas mais tarde das tarefas.
Utilizando as novas folgas criadas com a dilatao do prazo de durao do projeto, procede-
se a uma nova distribuio do recurso, conforme mostrado na Figura 2.78. A distribuio de recursos
varia conforme se adote no planejamento da execuo da obra a data mais cedo ou a data mais tarde
para incio das atividades.

156

Figura 2.78 Cronograma de barras com distribuio do recurso limitado.






157

UNIDADE III



Planejamento de projetos de construo e montagem


Empreendimentos de mdio ou grande porte, como costumam ser os projetos de implantao
ou expanso de parques fabris, somente podem ser levados a bom termo atravs de um
planejamento formal, que compreende, normalmente, cinco fases:
Estudo de viabilidade tcnica, econmica e financeira.
Projeto de engenharia, bsico e detalhado.
Suprimentos.
Construo.
Montagem.
Estas fases, processadas nesta seqncia, podem se sobrepor.
Nosso enfoque ser voltado s duas ltimas fases, construo e montagem, que por sua vez,
requerem um planejamento especfico prprio, para que os trabalhos possam ser executados de
forma organizada, dentro do prazo, custo e padro de qualidade desejados.
Ao contrario da produo fabril, em que as atividades so, em geral, repetitivas, realizadas
com mo-de-obra estvel, em boas condies de trabalho e a salvo de intempries, as obras de
construo e montagem costumam ser de curta durao, no rotineiras e executadas, muitas vezes,
sob as mais variadas condies climticas, em locais insalubres ou perigosos, por mo-de-obra em
sua maior parte temporria. E por essa razo, requerem mais flexibilidade no planejamento, com
maior margem de risco.
3.1. Projeto de construo e montagem
Os componentes de um projeto de grande investimento so:
Engenharia compreende a execuo dos clculos, desenhos, normas, especificaes e demais
documentos do projeto, visando aquisio de materiais e equipamentos e construo e montagem.
Suprimentos compreendem a aquisio dos materiais e equipamentos conforme os requisitos da
Engenharia, visando suprir as necessidades da construo e montagem.
Construo e montagem eletromecnica compreende a execuo de obras civis, mecnicas,
eltricas e instrumentao, comissionamento e testes, partida e treinamento da operao e
manuteno, de acordo com os requisitos da Engenharia.

158
No conjunto, os componentes tm o objetivo de executar as atividades necessrias para a
implantao do projeto, garantindo o fiel cumprimento dos desenhos, especificaes, normas e
padres, em conformidade com prazos e custos previstos, assegurando que a execuo se
desenvolva de acordo com a qualidade desejada.
Para atingir este objetivo, a cada um dos componentes devem ser estabelecidos parmetros
de custos, prazos e qualidade, e definidos mtodos, procedimentos e padres para a execuo e
controle.
A Figura 3.1 mostra a sobreposio dos componentes de um projeto de construo e
montagem.


Figura 3.1 Sobreposio dos componentes de um projeto.
Quando h necessidade de otimizar o tempo do projeto normalmente utilizada a
sobreposio das etapas ao mesmo tempo, ao invs de um sistema em srie, onde o tempo no o
fator mais importante ou outras combinaes obrigam a utilizao deste ltimo. A Figura 3.2 mostra a
reduo de tempo obtida com a sobreposio de etapas.


Figura 3.2 Sobreposio das etapas de um projeto.
3.2. Planejamento organizacional
Sob o ponto de vista de empresas gerenciadoras de implantao de projetos, a Estrutura
Organizacional geralmente utilizada aquela advinda da formao de um grupo-tarefa para cada

159
projeto, ligado diretoria da gerenciadora e ao cliente. A Figura 3.3 mostra um exemplo de
organograma funcional de gerenciamento de implantao de projetos.

Figura 3.3 Exemplo de organograma funcional de implantao de um projeto.
As funes de coordenao apresentadas na estrutura Organizacional da Figura 3.3 tm as
seguintes atribuies bsicas:
Gerente de Projeto O Gerente de Projeto responde integralmente pela implantao do projeto em
todas as suas fases, devendo administrar toda a equipe do projeto e as contratadas, de modo a
assegurar o mximo de conformidade dos servios executados com os parmetros de custo, prazo e
qualidade previstos.
Coordenador de Planejamento e Controle Fsico e Financeiro O Coordenador de Planejamento
e Controle responde pelas atividades de planejamento e controle fsico e financeiro do projeto, a fim
de possibilitar ao Gerente do Projeto a execuo de todas as medidas necessrias para conduzir o
projeto ajustado s metas pr-estabelecidas.
Coordenador de Engenharia O Coordenador de Engenharia responde pela execuo tcnica do
projeto, coordenando os rgos ou empresas contratadas, a fim de garantir que as especificaes
bsicas sejam atendidas no desenvolvimento do projeto executivo.
Coordenador de Suprimentos O Coordenador de Suprimentos responde por todas as fases do
processo de fornecimento de equipamentos e materiais, incluindo programao e controle das
atividades a desenvolver, elaborao de lista de fornecedores e das condies gerais de
fornecimento, emisso de pedidos de cotao e anlise das propostas, negociao com fornecedores,
emisso das autorizaes de fornecimento, controle de pagamento e reajustamento. Alm disso,

160
responsvel pelo diligenciamento e inspeo de fabricao e deve ter participao na implantao do
setor de administrao de materiais na obra.
Coordenador de Construo e Montagem O Coordenador de Construo e Montagem, tambm
chamado Gerente de Obra, responsvel pela coordenao e superviso das diversas construtoras e
montadoras contratadas para as atividades no canteiro de obras. Fazem parte de suas atribuies a
administrao geral dos servios tcnicos e administrativos, a busca pela observncia rigorosa do
controle de qualidade dos servios e a soluo de problemas no abordados no projeto.
3.3. Sistema de planejamento e controle
O Sistema de Planejamento e Controle Fsico aqui apresentado um exemplo e como tal, tem
carter orientativo e deve ser adaptado ou alterado para cada projeto, observando-se as
caractersticas, peculiaridades e necessidades de cada um.
O Sistema, conforme o diagrama de operao mostrada na Figura 3.4, compe-se de quatro
fases distintas:
FASE 1 Bases do Planejamento e Controle
FASE 2 Planejamento Estratgico
FASE 3 Planejamento Operacional
FASE 4 Controle Fsico


Figura 3.4 Diagrama de operao do sistema de planejamento e controle.

161
3.3.1. FASE 1 Bases do Planejamento e Controle
3.3.1.1. Informaes bsicas do projeto
Consiste na coleta e compilao das informaes bsicas do projeto tais como: desenhos,
oramento preliminar, previses de incio e trmino, organograma da equipe de gerenciamento, metas
a serem atingidas, etc.
3.3.1.2. Programao dos servios iniciais
Consiste na identificao e programao das atividades iniciais de implementao do sistema.
Essa programao gerada e acompanhada apenas enquanto se estrutura a Planejamento Bsico,
sendo posteriormente substituda pelos documentos finais do Planejamento e Controle. Pose ser
elaborada em forma de planilha, possibilitando sua atualizao em reunies de controle com os
rgos envolvidos.
A Figura 3.5 mostra um exemplo de planilha de Programao de Servios Iniciais.


Figura 3.5 Exemplo de planilha de Programao de Servios Iniciais.
3.3.1.3. Norma de planejamento e controle
Consiste na definio dos procedimentos, metodologia e padres a serem utilizados no
Planejamento e Controle, incluindo os responsveis pela execuo de cada ferramenta, bem como a
definio da periodicidade das reunies de controle.

162
3.3.1.4. Critrios de medio de progresso fsico
Consiste na definio dos critrios de medio dos progressos fsicos parciais das atividades
de Engenharia, Suprimentos, Construo Civil e Montagem Eletromecnica. Deste modo, em
qualquer instante da execuo de uma atividade poder ser avaliado e definido o progresso fsico
dessa atividade nesse instante.
A operacionalizao de critrios de medio apresentada no item 3.12.
3.3.1.5. Estrutura analtica do projeto
Consiste na definio e estruturao dos diversos nveis de planejamento e controle e seus
respectivos pesos relativos, conforme apresentado no item 1.11.
A estruturao da EAP mostrada na Figura 3.6 considera os seguintes nveis de
detalhamento:
Primeiro Nvel Etapa
(Projeto, Suprimentos, Construo Civil, Montagem Eletromecnica)
Segundo Nvel Disciplina (Engenharia)
Classes (Suprimentos)
Contratos (Construo Civil)
Contratos (Montagem Eletromecnica)
Terceiro Nvel rea fsica / Atividades de Engenharia
Pacotes de suprimentos
rea fsica / Atividades de Construo Civil
rea fsica / Atividades de Montagem Eletromecnica
Quarto Nvel Desenhos e Documentos de Engenharia
Pedidos de Compra (Suprimentos)
Servios de Construo Civil
Servios de Montagem Eletromecnica


Figura 3.6 Diagrama da EAP.

163
O peso relativo de cada atividade dever ser definido com base na quantidade de servio ou
homens-hora previstos para a execuo da atividade.
Aps a execuo do diagrama da EAP dever ser executada a EAP propriamente dita em
forma de planilha, com o desdobramento de todos os nveis do diagrama.
3.3.2. FASE 2 Planejamento estratgico
3.3.2.1. Cronograma geral do projeto
Tambm chamado de Cronograma Mestre do Projeto, consiste de um cronograma de barras
das etapas (Engenharia, Suprimentos, Construo Civil e Montagem Eletromecnica) do projeto.
A Figura 3.7 apresenta um exemplo de um Cronograma Geral do Projeto.


Figura 3.7 Exemplo de Cronograma Geral do Projeto.
3.3.2.2. Rede geral do projeto
Consiste de uma rede PERT-CPM com escala de tempo que visa estabelecer os principais
marcos ou eventos do empreendimento.
3.3.2.3. Plano geral de contrataes
Consiste na estabelecimento de estratgias de contrataes dos executantes dos servios,
incluindo datas previstas para incio e trmino do contrato, tipo de contratao (preos unitrios, preo
global, administrao, etc.) e outros dados necessrios ao detalhamento do plano.
A Figura 3.8 mostra um modelo de formulrio para um Plano Geral de Contrataes.


164

Figura 3.8 Exemplo de Plano Geral de Contrataes.
3.3.3. FASE 3 Planejamento operacional
3.3.3.1. Planejamento ttico
Nessa etapa, com base no Planejamento Estratgico, sero detalhados os documentos de
planejamento individualizados por rea e etapa (Engenharia, Suprimentos, Construo Civil,
Montagem Eletromecnica).
A Figura 3.9 mostra exemplos de Mapas de Progresso Fsico desta fase.
3.3.3.2. Planejamento operacional
Nesta etapa, com base no Planejamento Ttico, sero elaborados Cronogramas de barras
detalhados dos servios por rea e as programaes semanais dos servios.
Esses cronogramas e programaes devero ter um grau de detalhamento que possibilite a
execuo e o acompanhamento pelo executante.
3.3.4. FASE 4 Controle Fsico
Consiste no levantamento e compilao dos dados de execuo dos servios (quantidades
produzidas, recursos empregados, datas, etc.), na comparao com o planejado, a anlise dos
desvios e na proposio de aes corretivas.

165
Nesta fase so gerados mapas de acompanhamento, tais como:
Acompanhamento Fsico de Progresso
Mapa de Situao de Compras
Mapa de Situao de Fabricao
Mapa de Acompanhamento de Construo e Montagem
Alm dos documentos acima, a anlise dos desvios e as providencias para correo dos
mesmos e todos os fatos e eventos ocorridos no projeto devero fazer parte do Relatrio Mensal de
Progresso.


Figura 3.9 Mapas de Progresso Fsico.
3.4. Seqncia do planejamento de construo e montagem
Apresentamos neste item a seqncia de planejamento da construtora, contratada para
execuo da montagem eletromecnica.
O planejamento da construtora costuma iniciar-se durante a elaborao do oramento para a
apresentao de uma proposta de preos ao cliente. Este planejamento inicial, baseado nos
desenhos e informaes recebidas, bem como na experincia anterior em montagens semelhantes,
costuma ter um grau de detalhamento pouco amplo, suficiente apenas para atender elaborao da
proposta. Utiliza, tanto quanto possvel, mtodos expeditos, como ndices de montagem e preos
mdios de mo-de-obra, materiais e equipamentos.

166
A partir da contratao desenvolvida, baseada na proposta, uma segunda fase do
planejamento, chamada de Planejamento Mestre, tambm conhecido como Planejamento Bsico
(PLB) ou Planejamento Global. Apesar de no ter ainda o grau de detalhamento indispensvel
execuo das atividades, o Planejamento Mestre procura definir a seqncia e a durao das
atividades principais, os quantitativos e custos gerais da obra e as providencias indispensveis para
seu incio.
Alm disso, o Planejamento Mestre servir de base para um planejamento mais detalhado,
elaborado e atualizado de forma dinmica durante todo o transcorrer da obra, conhecido como
Planejamento Operacional ou Planejamento de Obra (PLO). Desenvolvido pelo setor de planejamento
da obra, dever ser coerente com o Planejamento Mestre e respeitar os parmetros e objetivos gerais
nele estabelecidos. Em funo do andamento da obra e dos resultados obtidos, sero feitas revises
peridicas no Planejamento Operacional. Normalmente, somente a partir do primeiro tero da obra
torna-se possvel obter um Planejamento Operacional mais ou menos prximo do definitivo.
Durante todo o desenrolar da obra so realizadas, com a presena dos supervisores-chaves
da montadora e subcontratadas, em conjunto com a fiscalizao e representantes de outras firmas
envolvidas, reunies peridicas, normalmente semanais, de programao e atualizao dos
cronogramas e controle do progresso da obra. Os relatrios semanais sero posteriormente utilizados
para compor os relatrios mensais. A programao dever ser elaborada com um grau de
detalhamento tal, que permita um fcil acompanhamento e controle de execuo das atividades.
Devero ser especialmente levadas em conta as datas previstas para ocorrncia de certos eventos,
como liberaes de reas, desenhos e obras civis, bem como de recebimento de materiais e
equipamentos, sempre com a preocupao de que estas pendncias no venham a prejudicar o
andamento da obra.
O planejamento contratual s poder ser alterado por solicitao do cliente ou com sua
aquiescncia, depois de analisadas e negociadas as conseqncias para ambas as partes.
3.5. Planejamento da integrao
Conceitualmente a Integrao inclui um conjunto de processos exigidos para assegurar que
os vrios elementos do projeto estejam apropriadamente coordenados.
O processo de integrao tem como objetivo montar e validar o Plano do Projeto. Esta etapa
recebe o nome de integrao por procurar transformar um conjunto de documentos separados em
um documento nico e coerente, alm de se acrescentarem alguns novos itens.
A integrao do projeto utilizada para assegurar que os diversos elementos que fazem parte
do projeto esto sendo devidamente coordenados. Atravs dela existe uma mensurao entre os
objetivos e as alternativas possveis, para que sejam atingidas ou superadas as necessidades e
expectativas do cliente, abordando os processos de elaborao do plano do projeto, a execuo do
plano do projeto e controle integrado de alteraes.

167
Sendo o objetivo do processo de integrao estruturar todo o projeto de modo a garantir que
as necessidades dos envolvidos sejam atendidas pelo projeto, a integrao age como um
centralizador de todo o gerenciamento e controle de projetos, como ilustra a Figura 3.10.


Figura 3.10 Gerenciamento da integrao.
O Gerenciamento de Integrao do Projeto inclui os processos requeridos para assegurar que
os diversos elementos do projeto estejam adequadamente coordenados, tais como:
Elaborao do plano do projeto: consiste em consolidar os resultados dos outros processos de
planejamento, resultando num documento coerente e consistente.
Execuo do plano do projeto: consiste em levar a cabo o projeto atravs da realizao das
atividades definidas.
Controle integrado de mudanas: consiste em coordenar as alteraes do projeto como um todo.
3.5.1. Plano do projeto
O Plano do Projeto consiste em um documento formal que descreve os procedimentos a
serem conduzidos durante a sua execuo. O processo de elaborao do Plano de Projeto utiliza as
sadas dos outros processos para criar, incluindo planejamento estratgico, um documento
consistente e coerente que permita ser utilizado como guia tanto para a execuo quanto para o
controle do projeto. o alicerce de toda a execuo. Nele esto contidos todos os planos
secundrios, cronogramas, aspectos tcnicos, etc.
O Plano Global do Projeto deve conter:
O objetivo bem detalhado do projeto
O organograma do projeto
Definio do gerente de projeto e sua equipe
Definio das responsabilidades do gerente e de cada membro da equipe (matriz de
responsabilidades)

168
Estudo tcnico de solues para as atividades do projeto
Aspectos contratuais quanto participao de elementos externos ao projeto
Estrutura Analtica do Projeto (EAP)
Cronogramas, grficos de Gantt e redes PERT/CPM
Determinao de marcos importantes e suas respectivas datas
Modelos de avaliao dos ndices de qualidade e performance a serem atingidos
Utilizao de recursos pelo projeto (relatrio com as funes)
Oramento, anlise de custos e fluxos de caixa
Mensurao entre prazo e custo
Necessidade de contratao e treinamento de pessoal
Desenho do cronograma do projeto
Potenciais obstculos a serem enfrentados pelo projeto e possveis solues
Lista de pendncias
Planos das reas de conhecimento
o Plano de Gerenciamento de Escopo
o Plano de Gerenciamento de Tempo
o Plano de Gerenciamento de Custos
o Plano de Gerenciamento da Qualidade
o Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos
o Plano de Gerenciamento das Comunicaes
o Plano de Gerenciamento de Riscos
o Plano de Gerenciamento das Aquisies
3.5.1.1. Elaborao do plano do projeto
adequado submeter o plano avaliao de pessoas experientes, influentes ou respeitveis
da empresa executora e que tenham alguma ligao com o projeto. Esta avaliao pode ocorrer em
uma reunio na qual o gerente do projeto faz a apresentao do plano, esta apresentao pode ser
mais ou menos sofisticada, dependendo da complexidade e vulto do projeto. Em casos simples, basta
uma comunicao e troca de opinies na reunio. Projetos complexos podem exigir uma
apresentao mais sofisticada, com o emprego de recursos udio-visuais.
Nestas reunies, o gerente do projeto dever apresentar o projeto, tirar dvidas, defender
pontos de vista e ouvir. Ouvir e anotar sugestes e crticas. Aps a reunio, o gerente do projeto far
uma reviso no plano, com base nas crticas e sugestes ouvidas.
A seguir o gerente do projeto deve transformar todo o material em um documento escrito: o
Plano do Projeto. Algumas sugestes para esta tarefa:

169
O documento deve ter uma capa, um sumrio e deve ter uma boa apresentao (preferencialmente
deve ser encadernado)
O documento deve ser conciso e claro, mas no deve deixar possibilidade de ser mal interpretado.
Evite produzir grandes documentos. Lembre-se de que ele vai ser lido pelo seu gerente imediato: se
for muito grande , no ser lido, e se for muito pequeno, dar margem a interpretaes dbias.
Finalmente o plano deve ser aprovado pela chefia imediata, e se necessrio devem ser feitas
mudanas no mesmo.
3.5.2. Execuo do plano do projeto
A execuo o processo bsico de realizao do plano do projeto, pois neste processo que
a grande maioria do oramento ser comprometida. exatamente neste processo que a obra
realizada. O monitoramento contnuo do desempenho contra a linha base do projeto permite que
aes corretivas sejam tomadas com base no desempenho real contra o plano do projeto. Previses
peridicas do custo final e resultados do cronograma sero usadas para suportar a anlise.
Como resultados da execuo do plano do projeto destacam-se os resultados do trabalho
propriamente dito, isto , informaes sobre as tarefas que j foram completadas, quais ainda no
foram, em que amplitude os padres de qualidade esto sendo atingidos, que custos foram gastos ou
comprometidos, adiantamentos ou atrasos em relao ao cronograma, etc.
As requisies de alteraes (por exemplo, expandir ou reduzir o escopo do projeto, modificar
as estimativas de custo ou prazo, etc.) so tambm consideradas resultados da execuo do plano de
projeto.
3.5.3. Controle integrado de alteraes
O controle integrado de alteraes se preocupa em:
Influenciar os fatores que criam as alteraes para assegurar que elas sejam acordadas
Determinar que uma alterao ocorreu
Gerenciar as alteraes reais quando ocorrem
O escopo original definido do projeto e a linha de referncia integrados devem ser mantidos
sob monitoramento de forma contnua e constante. As alteraes que incluem reviso de plano
devem ser registradas e documentadas.
O controle integrado de alteraes objetiva:
Manter a integridade das medidas bsicas de desempenho
Assegurar que as alteraes de escopo no desviem o projeto do objetivo definido em seu plano
Coordenar as alteraes entre as reas de conhecimento

170
bom lembrar que uma alterao proposta de prazo freqentemente afetar o custo, o risco,
a qualidade e a alocao de pessoal.
Como resultados do controle integrado de alteraes destacam-se as atualizaes do plano
do projeto; aes corretivas e as lies aprendidas, as quais devem ser documentadas para mostrar
as causas das variaes e as razoes para selecionar as medidas corretivas.
3.6. Planejamento do escopo
O termo escopo deve ficar bem claro e livre de dvidas. A definio de um projeto diz: Um
projeto um empreendimento temporrio com o objetivo de criar um produto ou servio nico.
Estendendo este conceito: Projeto um empreendimento no repetitivo, caracterizado por uma
seqncia clara e lgica de eventos, com incio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro,
definido e nico, sendo conduzido por pessoas dentro de parmetros predefinidos de tempo, custo,
recursos envolvidos e qualidade.
Um objetivo claro, definido e nico com estes termos, a definio do projeto referencia que o
escopo do projeto deve estar suficientemente especificado e divulgado a todos os participantes de
forma que tenda a zero a possibilidade de dvidas quanto ao seu objetivo. importante que o escopo
seja de conhecimento de todos, esteja disponvel para consulta e esteja formalmente escrito de forma
que todos os envolvidos tenham a mesma percepo do contedo do projeto. Diferentes vises do
mesmo escopo geralmente apontam para uma necessidade de melhora na descrio do mesmo.
Quanto mais detalhado o escopo, menor a chance de o projeto engrossar a estatstica de que mais de
80% dos problemas em projetos advm de problemas com escopo.
Escopo todo o trabalho, e somente o trabalho, necessrio para que o produto ou servio
objetivo do projeto seja entregue ao seu final.
Trabalhar em atividades que no fazem parte do conjunto de atividades, que ao final do
projeto gerar o produto ou servio objetivado, estar trabalhando fora do escopo, trabalhando alm
do que o projeto necessita, muitas vezes desperdiando tempo e dinheiro.
Um escopo bem definido, de conhecimento de todos e aprovado pelo cliente, proporciona
melhores condies para atender s expectativas deste mesmo cliente, de forma que o andamento do
projeto prossiga aderente com o que o cliente espera obter ao final do projeto.
Em projetos de construo e montagem a definio do escopo deve ser parte integrante do
contrato.
O planejamento do escopo do projeto inclui todos os processos requeridos para assegurar
que o projeto envolva todo o trabalho necessrio para concluir de forma bem sucedida o projeto. A
maior preocupao esta na definio e controle de todas as atividades que sero realizadas pelo
projeto, garantindo efetivamente o menor esforo possvel para tal, sem que haja um desvio do
objetivo traado para o projeto.

171
3.6.1. Escopo do produto e escopo do projeto
O escopo do projeto so as atividades que precisam ser desenvolvidas com sucesso para
seja garantida a entrega de um dado produto ou servio conforme suas especificaes funcionais
previamente definidas. O escopo tecnicamente divido em:
Escopo do Produto so as caractersticas funcionais do produto ou servio. So os atributos do
produto ou servio resultantes da execuo do plano do projeto. A sua concluso medida contra a
especificao de requisitos do produto.
Escopo do Projeto todo o trabalho que deve ser realizado com a finalidade de fornecer um
produto ou servio com os aspectos e funcionalidades especificadas. A sua concluso medida
contra o plano do projeto.
O escopo do produto, ou especificao do produto, determina claramente o que ser
produzido, o que o produto fim do projeto, apontando todas as caractersticas e funcionalidades
desejadas. O escopo do produto utilizado como ponto de partida para o trabalho de gerenciamento
do projeto, visto que na etapa de iniciao elemento de entrada, servindo como referencia para a
definio do escopo do projeto, e tambm como ponto de trmino, j que embasa o check-list de
entrega e aceitao do produto final pelo cliente.
Como escopo do projeto entendemos todo e somente o trabalho necessrio ao cumprimento
do objetivo definido para o projeto. O escopo do projeto deve contemplar clara e precisamente cada
um dos subprodutos e respectivos processos necessrios para gerar o produto final do projeto, de
acordo com suas caractersticas e funcionalidades e. por conseguinte, indicar todo o trabalho
necessrio execuo do projeto.
3.6.2. A declarao do escopo
A declarao do escopo contm:
O que vai ser feito
O que no vai ser feito
A declarao do escopo consiste em um texto resumido do que se espera do projeto, citando
o produto e subprodutos a serem obtidos e servindo de base para um melhor entendimento entre as
partes envolvidas.
A seguir apresentamos alguns exemplos simplificados de Declarao de Escopo. Lembramos
que, em projetos de construo e montagem a declarao detalhada do escopo deve fazer parte do
contrato, ou ser anexo a este.

Exemplo 1
Escopo do projeto: Construo de um prdio

172
O que ser feito: Um prdio de 10 andares, acabamento do tipo luxo, 13.000 m
2
de rea construda,
20 apartamentos, 2 elevadores, garagem para 2 carros por apartamento, salo de festas e portaria.
O que no ser feito: o salo de festas no ser mobiliado.

Exemplo 2
Escopo do projeto: Unidade de Gerao de Vapor
O que ser feito: Instalao de uma unidade geradora de vapor, conforme detalhado na Proposta
Tcnica, constitudo de:
- Obras civis na sala de caldeiras (bases dos equipamentos).
- Instalao de gerador de vapor.
- Instalao de tanque de condensado.
- Instalao de bombas.
- Instalao de tubulaes de vapor e gua de alimentao.
- Instalaes eltricas e instrumentao.
- Instalao de tubulao de combustvel.
- Instalao do sistema de tratamento de gua de alimentao
O que no ser feito: pintura da sala no ser realizada.

Exemplo 3
Escopo do projeto: Gerenciamento da Construo de um Prdio
O que ser feito: Planejamento e acompanhamento de todas as etapas da obra. Emisso de relatrio
de acompanhamento do tipo status report mensalmente.
O que no ser feito: no ser utilizada a metodologia Earned Value de acompanhamento do projeto.
3.6.2. Definindo as atividades do projeto
A definio das atividades, tambm conhecida como detalhamento do escopo, o processo
que tem a responsabilidade de subdividir as principais as principais tarefas do projeto, definidas na
declarao de escopo, em componentes menores, de mais fcil gerenciamento, de modo a no s
aumentar a preciso nas estimativas de custo, tempo e recursos envolvidos, como tambm definir
uma linha de base para medio de performance e determinao clara das responsabilidades de cada
envolvido no projeto. O principal produto deste processo a EAP Estrutura Analtica do Projeto.
Os dados necessrios para a definio das atividades do projeto so os seguintes:
Declarao do Escopo o principal insumo utilizado para a criao da EAP. As informaes
contidas na declarao do escopo devem estar em consonncia com o resultado de sua
decomposio. Se a declarao do escopo no estiver apresentando o mesmo escopo da EAP
porque um dos dois documentos necessita de reviso. O projeto no sobrevive impune a uma

173
declarao de escopo diferente da Estrutura Analtica do Projeto, j que ambos os documentos so
publicados e utilizados pelos membros da equipe do projeto e pelos principais interessados.
Restries Quando um projeto executado sob contrato, as restries definidas pelas clusulas
contratuais so freqentemente consideradas importantes durante o detalhamento do escopo. As
restries j foram consideradas na declarao do escopo, mas so utilizadas nesta fase porque o
processo de decomposio pode trazer como conseqncia alteraes na declarao do escopo e
a utilizao da informao de restrio de forma separada, sem estar no conjunto da declarao de
escopo, facilita sua utilizao.
Premissas - As premissas j foram consideradas na declarao do escopo, mas so utilizadas
nesta fase porque o processo de decomposio pode trazer como conseqncia alteraes na
declarao do escopo e a utilizao da informao de premissas de forma separada, sem estar no
conjunto da declarao de escopo, facilita sua utilizao.


Figura 3.11 EAP do projeto Construo de um Prdio.
Outros resultados do planejamento Como o resultado da definio do escopo utilizado por
diversas reas de conhecimento, os resultados dos processos de outras reas de conhecimento
devem ser revistos quanto a possveis impactos no detalhamento do escopo do projeto.

174
Informaes histricas projetos anteriores devem ser fontes de informao constantemente
utilizadas quando do planejamento de projetos. As informaes histricas sobre projetos anteriores
devem ser consideradas durante o detalhamento do escopo, especialmente as informaes sobre
erros e omisses de outros projetos. Quanto mais informaes sobre projetos anteriores, maior a
possibilidade de planejar evolutivamente, aprendendo com os erros do passado.
A Figura 3.11 mostra a EAP incompleta para o Exemplo 1: Construo de um prdio.
3.6.3. Estabelecendo a precedncia das atividades
O processo de seqenciamento das atividades envolve identificar e documentar as relaes
de dependncia entre as atividades, possibilitando mais tarde a elaborao de um cronograma
realista e vivel.
Da mesma forma que a etapa de identificao das atividades, essa etapa tem de ser realizada
por uma equipe de conhecimento tcnico reconhecido na elaborao do produto ou servio a ser
entregue.
Mesmo que tenham sido identificadas as atividades a serem realizadas para a entrega do
produto solicitado, necessrio que sua seqncia de desenvolvimento seja factvel e realista para as
condies apresentadas no empreendimento em anlise.
Muitas vezes, pos falta de tempo ou recursos especializados, os gerentes lanam mo de
profissionais que definem o seqenciamento sem ter conhecimento das condies, premissas e
restries que envolvem aquele determinado produto ou servio. Isso comum quando so
delegadas s equipes de oramentao a realizao dessas anlises sem o fornecimento das
condies especificas que regem o contrato de servios ou as necessidades especficas do negcio.
As conseqncias de seqenciamento inadequado s so conhecidas durante a execuo,
quando a fase de planejamento j passou e qualquer acerto mais custoso que o desejado.


Figura 3.12 Seqenciamento das atividades.
O seqenciamento deve ser feito com auxlio de um computador, utilizando software de
gerenciamento de projeto ou com tcnicas manuais. As tcnicas manuais so, geralmente, mais
efetivas em projetos menores e em fases iniciais de projetos maiores, quando existem poucos

175
detalhes disponveis. As tcnicas manuais e automatizadas podem, tambm, ser utilizadas em
conjunto.
A Figura 3.12 ilustra os processos do seqenciamento das atividade.
Quanto aos dados necessrios para o seqenciamento das atividades, cabe ressaltar alguns
aspectos relativos s dependncias.

Dependncias obrigatrias So aquelas inerentes natureza ou condies tcnicas e especficas
do trabalho que est sendo feito. Freqentemente, envolvem limitaes fsicas e organizacionais. As
dependncias obrigatrias so tambm chamadas de lgica rgida (hard logic). Um exemplo de
limitao fsica que transcende o bordo tradicional do: temos que primeiro ter as fundaes para
depois erguer as paredes pode ser visto no exemplo a seguir.
Dada a EAP genrica da Figura 3.13, uma equipe de profissionais altamente qualificada foi
chamada para definir as atividades principais assim como a sua seqncia de trabalho.


Figura 3.13 EAP montagem de equipamentos.
O resultado alcanado no seqenciamento foi o desmembramento em no mximo trs
atividades por cada servio, apresentado de forma simplificada na Figura 3.14.
A equipe de tcnicos verificou, pela sua experincia tcnica, que as atividades de montagem
de cada equipamento deviam obrigatoriamente ser seqenciadas uma aps a outra e que a empresa
dispunha de pessoal e equipamentos suficientes para executar a montagem dos trs equipamentos
de forma simultnea, ganhando com isso considervel reduo no tempo de sua execuo. Os
ensaios, neste caso, tecnicamente, deveriam ser executados um aps o outro.
O resultado do seqenciamento de atividades, dentro das melhores tcnicas e prticas,
obedecendo as dependncias obrigatrias, foi o mostrado na Figura 3.14.


176

Figura 3.14 Seqenciamento das atividades.
Qual no seria a surpresa da equipe tcnica de execuo, quando as restries fsicas do
local, que no foram apresentadas no momento da elaborao do planejamento, se
apresentassem. O acesso ao local inviabiliza o recebimento e a descarga simultnea de
equipamentos. Isso um fator restritivo execuo do planejamento apresentado.
A equipe local no teria outra sada seno alterar a seqncia para o possvel. O resultado
mostrado na Figura 3.15.


Figura 3.15 Seqenciamento das atividades alterado para o possvel.
O prazo foi consideravelmente alterado por conta de dependncias obrigatrias que
transcendem ao conhecimento tcnico especfico da rea. Envolvem o conhecimento das condies
de trabalho, particulares projeto a projeto.
As condies organizacionais, dentre outras, tambm influenciam o seqenciamento das
atividades. A mesma equipe que desconsiderou as limitaes fsicas, por falta de informaes
gerenciais, tambm pode ter negligenciado uma condio obrigatria importante, quando a empresa

177
que aceita (cliente) requer, por fora de contrato ou por caracterstica de seu negcio, um prazo de
aceitao mnimo aps a concluso dos trabalhos de um perodo de avaliao. Neste perodo no
h trabalho, ou custo direto nas equipes envolvidas, porm clusula contratual ou requisito interno
conhecido do mercado.
O novo planejamento de campo passa a ser o mostrado na Figura 3.16.


Figura 3.16 Seqenciamento das atividades dependncias obrigatrias.
Se o gerente fornece as informaes necessrias, a equipe tcnica tem como descobrir as
novas dependncias obrigatrias do projeto, alm das tcnicas de seu domnio.

Dependncias arbitrrias So aquelas definidas pela equipe de projeto. Esse tipo de dependncia
deve ser usado com cuidado (e bem documentado como premissa) j que pode limitar,
posteriormente, as opes do cronograma. As dependncias arbitrrias so usualmente definidas
com base no conhecimento de melhores prticas dentro uma rea de aplicao particular, ou algum
aspecto particular do projeto onde uma seqncia especfica desejada. As dependncias arbitrrias
podem ser chamadas tambm de lgica preferida (soft logic). Normalmente so dadas pelos tcnicos
na sua experincia profissional, pelo conhecimento das limitaes de suas equipes e dos limites de
aceitao dos clientes. Nesse ponto pode-se dizer que onde os fornecedores se diferenciam nas
suas propostas tcnicas de realizao de servios.

Dependncias externas So aquelas que envolvem um relacionamento com atividades de fora do
projeto. Por exemplo, a atividade de teste de aceitao de mdulos de seu projeto, pode ser
dependente da entrega de um relatrio ou laudo de um fornecedor externo; em um projeto de
construo, pode ser necessria uma anlise de impacto ambiental junto FEPAM, antes que se
possa iniciar a preparao do local. Essas dependncias so definidas pela experincia dos

178
profissionais envolvidos, das condies contratuais, governamentais ou rgos de controle de
servios de uma regio.

Marcos (Milestones) Os marcos so os eventos de significativa importncia que facilitam a
sinalizao da concluso de etapas do projeto. Podemos citar como exemplo que, em um projeto de
construo civil, o trmino das fundaes ou o trmino do acabamento sejam Marcos. Muitas vezes
os marcos so usados como elementos de controle financeiro dos contratos de prestao de servios.
Isso uma herana da funo que esses elementos tm no auxlio ao controle do acompanhamento
do andamento das atividades e sua concluso; deve-se porm ter cautela em no representar no
cronograma fsico os elementos de controle financeiro, incluindo suas ligaes e seqenciamentos s
atividades exclusivamente fsicas. Esse tipo de confuso pode ocasionar erros de interpretao de
acompanhamento e de desempenho de valor agregado. Quando necessria sua representao, essa
deve ser feita em unidade separada da EAP, de forma a permitir sua visualizao e acompanhamento
sem causar rudo no avano e desempenho fsico do projeto.
3.7. Planejamento de tempo (prazo).
O tempo de durao de um projeto constitui um dos elementos fundamentais do seu
planejamento. Sua determinao feita a partir de cada uma das atividades que compem o projeto e
do respectivo inter-relacionamento, resultante da metodologia de execuo definida.
O planejamento do tempo de um projeto uma tarefa muito importante que inclui todos os
processos necessrios para que o projeto seja efetivamente implementado no prazo previsto.
O planejamento do prazo tecnicamente dividido em 6 processos:
1. Definio das Atividades do Projeto Aqui so definidas todas as atividades que fazem parte do
plano de um determinado projeto, conforme vimos no item 3.6.
2. Seqncia de Execuo das Atividades Define uma seqncia lgica de execuo de todas as
atividades que fazem parte do plano de projeto, conforme vimos no item 3.6.
3. Estimativa de Durao da Atividades Procura-se determinar o perodo de execuo (o tempo
que ir gastar) de cada uma das atividades de um plano de projeto. A estimativa de durao das
atividades pode ser feita com base na experincia dos membros do projeto ou em dados de outro
projeto semelhante j executado, ou ainda em publicaes especficas da rea. Geralmente, o prazo
estabelecido em horas, dias, semanas, quinzenas, meses, bimestres, trimestres ou semestres.
Dificilmente ocorrer uma definio feita com base em anos (12 meses), pois o perodo a ser fixado
muito longo.
4. Identificar as Necessidades de Recursos Com base na EAP efetuado um levantamento das
necessidades de recursos (material e humano) para o projeto. Estes recursos tanto podem ser
internos como externos organizao (fornecedores externos). A seguir faz-se a identificao dos
recursos necessrios a cada tarefa do projeto.

179
5. Desenvolvimento do Cronograma A partir de uma data de incio, estima-se, de forma
organizada, o calendrio de execuo das tarefas do plano de projeto. Os requisitos e a descrio de
recursos devem ser considerados com extrema importncia. Deve-se ter ateno com todas as
tarefas que devem ser vinculadas, ou seja, aquelas que somente sero executadas aps o trmino de
outra, que considerada como pr-requisito. As principais ferramentas utilizadas na elaborao do
cronograma so o diagrama de precedncias, os diagramas de rede PERT/CPM e o cronograma de
barras horizontais ou grfico de Gantt.
6. Controle da Atividades Programadas Depois de todo o plano do projeto e conseqentemente o
cronograma estarem prontos, basta simplesmente controlar a execuo de cada atividade do plano do
projeto, verificando, assim, se as mesmas esto sendo executadas de acordo com aquilo que foi
planejado.
Verdadeiramente, no existe uma receita de bolo que o gerente de projetos e sua equipe
possam seguir, para realizar um perfeito planejamento e controle de todos os prazos estabelecidos
dentro de um determinado projeto, pois devido a sua prpria natureza, cada projeto nico.
Entretanto, nunca deixe de pensar em riscos, pois eles so reais e podem causar srios danos a um
projeto. Nenhum cronograma dito perfeito, porm, isso no impede que o gerente do projeto procure
sempre buscar a melhor estimativa possvel. Logo, prever os prazos otimistas e pessimistas tambm
faz parte de sua atividade e ajuda muito na hora de tomar algum tipo de deciso com relao ao
cronograma do projeto.
Um procedimento para obteno do cronograma ilustrado no fluxograma da Figura 3.17,
mas existem outras opes para esta tarefa.


Figura 3.17 Fluxograma para obteno do cronograma.
3.6.7.1. Estimando a durao das atividades
A estimativa de durao o processo de determinar quantos perodos de trabalho sero
necessrios para cada atividade, dentro de uma escala de tempo pr-determinada (Ex.: horas, dias,
semanas, meses).
A estimativa feita a partir das informaes de escopo do projeto, da avaliao e opinio de
especialistas, informaes histricas e da quantidade de recursos disponveis.

180
O gerente de projeto deve liderar ou coordenar o processo, mas recomendvel que a
estimativa seja feita, ou no mnimo aprovada, pela pessoa ou grupo para quem a natureza da
atividade especfica mais familiar, e se possvel venha a ter participao direta na execuo do
projeto. nessa fase que muitas negociaes entre a equipe do projeto acontecem. O gerente de
projeto deve usar todas as tcnicas e experincias para evitar que as atividades sejam
superestimadas ou subestimadas.
Esse processo construdo de forma progressiva, e deve-se utilizar todo o tempo disponvel
no planejamento para rever diversas vezes as duraes estimadas e tornar o prazo total do projeto
cada vez mais preciso.
A equipe do projeto pode utilizar tcnicas de probabilidade e estatstica ou uma estimativa
unvoca (usando tcnicas determinsticas) para estabelecer a durao das atividades e
conseqentemente do projeto.
A estimativa da durao das atividades tambm pode ser realizada a partir dos ndices de
montagem. Neste caso, a durao de cada atividade determinada em funo do tipo e da
quantidade de servio que a compem, bem como em funo da produtividade da mo-de-obra que a
executa, admitindo-se inicialmente, estarem disponveis a mo-de-obra, os tipos e quantidades de
materiais, equipamentos e outros recursos necessrios sua execuo.
Deste modo, tem-se que uma determinada atividade A ter sua durao t expressa pela
equao 3.1.

Q
t
p
= (3.1)
.
m
t Q I = (3.2)
onde:
Q = quantidade de servio a ser executado na atividade.
p = produtividade da mo-de-obra que a executa.
I
m
= ndice de montagem
Os ndices de montagem exprimem o nmero de Hh (homem-hora) por quantidade produzida
(ou a produzir). A produtividade o inverso do ndice de montagem. As unidades adotadas para os
ndices de montagem costumam ser:
Hh/t para a montagem de estruturas metlicas, equipamentos mecnicos e tubulaes.
Hh/m para lanamento de cabos e montagem de eletrodutos.
Hh/m
3
para lanamento de concreto.
Hh/m
2
para pintura e isolamento trmico.
Hh (homem-hora) representa o somatrio das horas previstas (ou trabalhadas), do pessoal
empregado na execuo de determinada tarefa. Nos casos em que todos os executantes trabalhem
um mesmo nmero de horas em determinada atividade, o Hh poder ser obtido multiplicando seu
efetivo pela durao.

181
Por exemplo, para estimar a durao da construo de uma estrutura metlica com peso total
de 23 toneladas, sendo a mo-de-obra constituda por uma equipe de montagem composta de: 1
encarregado, 4 montadores, 2 soldadores, 1 maariqueiro e 4 ajudantes, inicialmente verificamos, a
partir de dados histricos, que o ndice de montagem para estruturas de 50 Hh/t.
Aplicando a equao 3.2:
. 23 .50 1150
m
Hh
t Q I t Hh
t
= = =
Sendo a equipe constituda de 12 homens, e considerando 8 horas trabalhadas por dia, o
nmero de homem-hora trabalhado por dia ser 12 8 = 96 Hh/dia, o que resulta em um tempo
estimado para a realizao da montagem de:
1150
11, 98 ~12
96
Hh
t dias
Hh
dia
= =
Pode-se observar que a quantidade de recursos (mo-de-obra) alocados para a realizao da
tarefa tem influncia direta na sua durao.
3.6.7.2. Linha de base
Chamamos de Linha de Base (Baseline) quele planejamento que ser utilizado, durante a
etapa de execuo, para comparao entre o executado e o planejado. Por meio deste procedimento
ser possvel avaliar os atrasos em prazos. Portanto, fundamental o seu estabelecimento ao final do
ciclo de planejamento.
3.6.7.3. Programas de computador
Uma maneira conveniente de obter os cronogramas, listagens e grficos utilizados no
planejamento e controle de projetos o uso de softwares especializados. Existem diversos no
mercado e a tendncia que eles se tornem cada vez mais poderosos e fceis de usar.
3.8. Planejamento de custos
Para diversas categorias de projetos o fator custo muito importante. Projeto de Engenharia,
Construo e Montagem e Realizao de Eventos sofrem alta presso por obedincia severa a
gastos.
O gerenciamento de custos tem como objetivo garantir que o capital disponvel ser suficiente
para obter todos os recursos para se realizarem os trabalhos do projeto dentro do prazo previsto no
cronograma.
O gerenciamento de custos pode ser subdividido em quatro processos:

182
Planejamento de recursos.
Estimativa de custos.
Oramentao.
Controle de custos.
3.8.1. Planejamento de recursos
Determinam-se quais os recursos materiais (equipamentos e materiais consumveis) e quais
os recursos humanos (pessoas e equipe de projeto) que devero ser alocados a cada uma das
atividades do plano de projeto de acordo coma necessidade de cada uma delas, quantificando-os.
No se deve esquecer de levar em considerao os possveis riscos.
3.8.2. Estimando os custos do projeto
Aqui verifica-se quanto cada atividade do plano do projeto ir precisar gastar para que possa
efetivamente ser concluda. Para isso, devemos ter como referencia a quantidade de recursos que
cada atividade necessita. O gerente do projeto deve procurar construir a melhor e mais precisa
estimativa de custos possvel para o projeto.
A estimativa de custos em um projeto pode ser feita a partir das tarefas do cronograma ou a
partir da relao de recursos identificados para realizar as tarefas.
3.8.3. Elaborando o oramento
Chamamos de oramento do projeto ao documento que apresenta os gastos das tarefas do
projeto em cada perodo de tempo (geralmente mensal). Existem variaes na forma como este
documento confeccionado para atender a necessidades especficas.
Para obter o oramento de um projeto precisamos de:
A EAP.
O cronograma do projeto.
A lista de recursos das tarefas.
aqui que o fluxo de caixa do projeto determinado. Trata-se de um processo que envolve a
alocao das estimativas de custo para cada uma das atividades previstas no plano do projeto, de tal
modo que seja efetivamente estabelecida uma linha de base de custo, que servir para medio da
performance do projeto.
Tecnicamente, a linha de base do custo (baseline) o oramento referencial (time-phased)
que ser utilizado para medir e monitorar o desempenho do custo do projeto.

183
Sempre a linha de base desenvolvida atravs do somatrio de todas as estimativas de custo
por perodo e, usualmente, apresentada na forma de Curva S.
A EAP pode ser usada para estimativas de custos das fases do projeto e at do projeto todo.
O custo da fase a soma dos custos das atividades a ela pertencentes. O custo total do projeto a
soma dos custos de suas fases. Esse processo ilustrado na Figura 3.


Figura 3.18 EAP como ferramenta para o clculo do custo do projeto.
O fluxo de caixa uma das mais importantes visualizaes dos custos do projeto. Tambm
conhecido como fluxo de desembolso do projeto, ele associa os custos de cada atividade ao
cronograma do projeto, permitindo que se analisem o desembolso mdio e o custo de cada atividade
do projeto. A Figura 3.19 ilustra o fluxo de caixa.


Figura 3.19 Exemplo de fluxo de caixa de um projeto.
A curva S, ou curva de custo acumulado, permite que seja avaliada graficamente a evoluo
do custo previsto do projeto com o tempo. Constitui a base para a avaliao do processo de
desembolso do projeto, bem como constitui a base para a determinao do custo orado do trabalho
agendado, e para anlise pelo modelo do valor agregado (Earned Value)


184
R$ 8,00
R$ 10,00
R$ 12,00
R$ 14,00
R$ 16,00
R$ 18,00
R$ 20,00
1 2 3 4 5 6
Tempo

Figura 3.20 Exemplo de curva S.
3.8.4. Controle de custos
Aqui determinam-se as causas das variaes de custos, permitindo ao gerente do projeto
tomar as aes corretivas que forem necessrias para o bom andamento do projeto. Na verdade,
avaliam-se os fatores que permitem que haja mudanas no custo previsto. A seguir apresentamos
algumas ferramentas e tcnicas utilizadas para o controle dos custos de um determinado projeto:
1. Sistema de controle de mudanas do custo Esse sistema define os procedimentos pelos quais
a linha de base do custo pode ser alterada.
2. Medidas de desempenho Elas auxiliam na avaliao da magnitude de qualquer variao que
ocorra efetivamente. Uma parte importante da administrao de custo determinar qual o fator que
est causando possveis variaes e decidir se a variao requer uma ao corretiva imediata ou no.
3. Planejamento adicional Poucos projetos se desenvolvem exatamente conforme o que foi
efetivamente planejado. Mudanas no previstas podem exigir uma estimativa nova ou uma reviso
do custo (exige uma anlise de abordagens alternativas para o problema).
3.9. Planejamento da qualidade
O controle da qualidade dos produtos servios tem por objetivos bsicos produzir
economicamente e atender da melhor forma possvel s necessidades e expectativas do consumidor
ou cliente. Para tal, imprescindvel que sejam observadas as normas e especificaes aplicveis ao
projeto, tanto de natureza tcnica, como administrativa e social.
A prtica da qualidade ir possibilitar empresa montadora cumprir os prazos contratados e
obter maior produtividade, perfeio e segurana na execuo dos servios, com menores custos,
melhores preos, aumento de competitividade e maior lucratividade.
Para que um produto apresente os padres de qualidade exigidos, necessrio que todos os
componentes do processo de produo, como equipamentos, materiais, mo-de-obra, mtodos de

185
execuo, condies ambientais, sistema de inspeo, etc., disponham de qualidade satisfatria.
Materiais e equipamentos de boa procedncia, se convenientemente escolhidos e inspecionados,
costumam atender aos requisitos de qualidade. J a mo-de-obra, a nosso ver, constitui o principal
problema para obteno da qualidade em construo e montagem. De seu desempenho iro
depender, consideravelmente, o perfeito funcionamento dos equipamentos montados, bem como a
estabilidade, segurana e acabamento de todas as instalaes, tanto do ponto de vista esttico como
funcional, alem de reduzir ao mnimo as necessidades de manuteno corretiva aps a entrada em
operao. Para tal necessrio que ela seja experiente, instruda e treinada.
O controle da qualidade do projeto inclui os processos requeridos para garantir que o projeto
ir satisfazer (no mnimo) ou at superar as necessidades (expectativas) para as quais ele foi
empreendido. Para que isso acontea, necessrio sejam adotados e implementados os seguintes
procedimentos: planejamento da qualidade, controle da qualidade, garantia da qualidade e melhoria
da qualidade; dentro do sistema de qualidade exigido.
3.9.1. Planejamento da qualidade
Consiste em identificar quais padres de qualidade so efetivamente relevantes para o
projeto. Tambm determina a forma de satisfaz-los.
3.9.2. Controle da qualidade
Possibilita o monitoramento efetivo dos resultados especficos do projeto para que possamos
determinar se eles esto dentro dos padres de qualidade relevantes ao projeto. Tambm identificam
as formas para eliminao de todas as causas de desempenhos insatisfatrios ao processo de
qualidade do projeto.
O controle da qualidade em projetos de construo e montagem pode ter a seguinte
seqncia:
Na fase de projeto, so preparados desenhos detalhados e especificaes para a execuo dos
servios de construo e montagem. Se o projeto for de boa qualidade, a montagem poder
desenvolver-se de forma contnua, sem interferncias e paralisaes. No entanto, se for falho e se
as suas deficincias no forem detectadas em tempo, fatalmente ocorrero grandes problemas de
execuo, podendo mesmo comprometer a obra.
Na fase de suprimento, sero estabelecidas normas de controle de recebimento para os diversos
materiais e equipamentos. Esses controles podero ser feitos em 100% dos materiais e
equipamentos ou por amostragem, com base em mtodos estatsticos.

186
Ao incio da fase de montagem, ser elaborado o plano mestre, ou planejamento bsico,
estabelecendo metas relativas a custos, prazos e qualidade, bem como os mtodos a empregar
para atingi-las.
Durante o desenvolvimento da obra, o rgo de controle da qualidade poder detectar desvios, em
relao s metas do planejamento bsico. Se estes desvios no puderem ser contornados, haver
necessidade de reformular o planejamento mestre.
3.9.3. Garantia da qualidade
Consiste em avaliar, de tempo em tempo, o desempenho global do projeto buscando sempre
assegurar a satisfao dos padres relevantes de qualidade do mesmo.
3.9.4. Melhoria da qualidade
Consiste na busca contnua qualidade do produto ou servio, j que o mundo de hoje sofre
freqentes mudanas e os projetos esto sujeitos a estas mudanas, em virtude de novas
tecnologias, acompanhamento das exigncias de mercado, por pedido do cliente, etc. Logo, o projeto
que hoje est perfeito, amanh poder no estar mais, requerendo portanto, uma melhoria em todo o
seu processo de qualidade.
3.9.5. Ferramentas e tcnicas para qualidade
As ferramentas e tcnicas mostradas a seguir tm sido aplicadas com freqncia nas anlises
e melhorias de processos, auxiliando a atingir mais facilmente a qualidade do projeto:
3.9.5.1. Inspees
Trata-se do processo de medio e testes, que determinam se os resultados obtidos esto de
acordo com os requisitos. Freqentemente, as inspees so chamadas de revises, revises do
produto, auditorias ou ensaios.
3.9.5.2. Amostragem estatstica
Este meio envolve a escolha da parte de uma populao de interesse para investigao. Uma
amostragem apropriada pode freqentemente reduzir os custos de controle da qualidade de um
determinado projeto.

187
3.9.5.3. Histogramas
Esta ferramenta tem o propsito de determinar a variao e a distribuio de um conjunto de
dados ou informaes de forma grfica.
No histograma possvel identificar a maior taxa de ocorrncia de um valor ou situao,
sendo que a forma de sua distribuio contribui para a anlise do comportamento de um processo
para condies fora do seu previsto mediano.
O histograma indica graficamente o formato da distribuio de freqncias de um conjunto de
dados, informando sobre a sua localizao e disperso (variabilidade). Observamos, pelo histograma
da Figura 3.21, que a varivel V apresenta mdia em torno de 0,0 e distribuda normalmente
(aproximadamente). O tamanho das colunas em cada intervalo indica a quantidade de dados
existentes neste intervalo. O histograma uma ferramenta til para uma primeira anlise dos dados,
para um primeiro conhecimento de como determinada varivel est se comportando.

0
2
4
6
8
10
12
14
16
-2,0 -1,5 -1,0 -0,5 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5
V
F
r
e
q

n
c
i
a

Figura 3.21 Histograma.
3.9.5.4. Fluxogramas
Tem o propsito de apresentar de forma grfica o seqenciamento de aes necessrios para
o cumprimento de uma tarefa. Uma vez que o primeiro passo para o entendimento de um processo,
ele essencial para o incio das anlises da qualidade e monitoramento.
Os fluxogramas (ou mapas de processo) utilizam os smbolos mostrados na Figura 3.22.

188

Figura 3.22 Smbolos utilizados em fluxogramas.
A Figura 3.23 ilustra um exemplo de fluxograma.


Figura 3.23 Exemplo de fluxograma.
3.9.5.5. Diagramas de correlaes
Tem o propsito de apresentar de forma grfica a correlao existente entre as vrias
referncias de controle de um processo para melhor compreenso de seu comportamento, e fornece
apoio ao entendimento do comportamento dos indicadores de qualidade de um processo.
Muitas vezes precisamos conhecer a distribuio de duas variveis relacionadas e o grau de
associao entre elas, isto , precisamos conhecer o seu comportamento conjunto. A medida deste
comportamento conjunto chamada de coeficiente de correlao e ser representada por .

189
A correlao pode ser positiva ou negativa. Quando positiva, uma varivel tende a crescer
quando a outra cresce em valor e, quando negativa, uma varivel tende a diminuir quando a outra
cresce em valor.
O valor de est entre -1 e +1. Um valor absoluto alto de indica um alto grau de
associao, ao passo que um valor absoluto baixo de indica um baixo grau de associao. Quando
o valor absoluto de 1, a correlao considerada perfeita. Quando =0, as variveis so
independentes. No grfico da Figura 3.24, vemos que existe um alto grau de correlao entre as
variveis X e Y (coeficiente de correlao prximo de 1). Entretanto, qualquer estudo deste tipo
necessita estar acompanhado de bom senso e algum conhecimento prvio do processo e suas
variveis por parte da equipe do projeto. H casos em que duas variveis apresentam um graus de
correlao significativo (matematicamente calculado), sem haver, entretanto, um aproveitamento
prtico desta correlao.

0
10
20
30
40
50
60
0 10 20 30 40 50 60
X
Y

Figura 3.24 Grfico de correlao.
O clculo da correlao realizado com a equao 3.3

( ) ( )
( )
1
1
n
i i
i
x y
x x y y
n


=

=

(3.3)
onde:
x = Mdia da varivel x
x

= Desvio padro da varivel x
y = Mdia da varivel y
y

= Desvio padro da varivel y
n = Tamanho da amostra

190
3.9.5.6. Mtodos de regresso
So utilizados para investigar e modelar a relao entre uma varivel de resposta e uma ou
mais variveis de entrada (preditores).
O objetivo da regresso linear ( qual nos restringiremos) o estabelecimento de um modelo
linear que, ao ser ajustado aos dados existentes de uma forma otimizada, possa explicar o quanto da
variabilidade da resposta (Y) causada pelas variveis de entrada (X ou preditor). O coeficiente de
determinao (R) nos permite avaliar a aderncia da regresso aos valores experimentais (medidos).
O coeficiente de determinao varia de 0 a 1. o valor 1 corresponde aderncia perfeita e o valor
no aderncia.
A regresso linear calculada com o emprego das equaes 3.4 e 3.5. A Figura 3.25 ilustra
um grfico da regresso.
y a bx = + (3.4)

2
1 1 1 1
2
2
1 1
n n n n
i i i i i
i i i i
n n
i i
i i
y x x x y
a
n x x
= = = =
= =

=
| |

|
\ .



1 1 1
2
2
1 1
n n n
i i i i
i i i
n n
i i
i i
n x y x y
b
n x x
= = =
= =

=
| |

|
\ .


(3.5)
O coeficiente de determinao representa o erro padro da estimativa, e uma medida da
disperso em torno da curva de regresso, expresso pela equao 3.6

( )
2
1
n
i i
i
y a bx
R
n
=
( +

=

(3.6)

0
10
20
30
40
50
60
0 20 40 60
X
Y

Figura 3.25 Regresso linear.

191
3.9.5.7. Anlise de tendncias
Trata-se da utilizao de tcnicas matemticas para a elaborao de previses futuras
baseadas na utilizao de resultados j ocorridos em diversas situaes anteriores, chamados de
dados histricos. Esta anlise serve para monitoramento do desempenho tcnico, do desempenho de
custo e do cronograma do projeto.
Podemos ajustar modelos lineares, quadrticos e exponenciais, por exemplo. Em todos os
casos, necessrio verificar a adequao do modelo atravs do atendimento s premissas do
mesmo, atentando ainda para situaes em que exista sazonalidade.
O grfico da Figura 3.26 ilustra um modelo ajustado de maneira a fornecer previses com
confiabilidade. O ajuste matemtico necessita estar acompanhado de um conhecimento do processo,
garantindo o aproveitamento prtico do estudo.

0
10
20
30
40
50
60
0 20 40 60
X
Y

Figura 3.26 Anlise de tendncia.
3.9.5.8. Diagrama de Pareto
O diagrama de Pareto um histograma ordenado pela freqncia de ocorrncia, que mostra
quantos resultados foram gerados, por tipo ou categoria. Os diagramas de Pareto esto,
conceitualmente, relacionados Lei de Pareto que afirma que um nmero consideravelmente
pequeno de causas produzir a grande maioria dos problemas ou defeitos em um dado projeto.
chamado tambm de regra do 20-80, mostrando estatisticamente que 80% do volume
medido acontece perto de 20% da populao amostrada.
No grfico de Pareto apresentado na Figura 3.27, observamos que quase 60% dos valores
considerados referem-se aos eventos A e B, facilitando, em muito, a priorizao das atividades. Isto
facilmente visto ainda pela linha de valores acumulados. H uma espcie de inflexo na linha,
denotando uma variao no comportamento dos valores acumulados a partir do evento B.


192
0
20
40
60
80
100
A B C D E F G Outros
P
o
r
c
e
n
t
a
g
e
m

Defeitos
Contagem 102 65 25 20 20 18 16 13
Percentagem 36,6 23,3 9,0 7,2 7,2 6,5 5,7 4,7
Acumulado 36,6 59,9 68,8 76,0 83,2 89,6 95,3 100,0
Figura 3.27 Diagrama de Pareto.
3.9.5.9. Lista de verificao
Tm o propsito de facilitar a coleta de dados de um processo sem confiar nos procedimentos
intuitivos. Tanto a elaborao da lista como a sua forma de coleta dos dados, assim como aqueles
que estaro executando a tarefa, devem estar claramente registrados. O significado dos dados
coletados e seu propsito tambm.
As listas de verificao proporcionam clareza para a equipe de qualidade quanto aos registros
que esto sendo efetuados e sua aplicabilidade no tratamento e monitoramento dos processos.
Uma lista de verificao uma ferramenta estruturada, com itens especficos, utilizados para
verificar se os passos necessrios foram seguidos. As listas de verificao podem ser simples ou
complexas. Muitas vezes tem-se listas de verificao padro para assegurar que haja uniformidade
nas atividades freqentemente executadas.
3.9.5.10. Diagrama de controle
Tm o propsito de garantir que o processo esta sob controle e que suas variaes esto
sendo acompanhadas. Apresentam o processo de forma dinmica, incluindo uma anlise de
tendncias para tomada de decises.
Desenvolvido na dcada de 20 do sculo passado por Walter Shewhart, dos laboratrios Bell,
essa ferramenta se tornou a maior participante para a melhoria dos processos de qualidade. Permite

193
o monitoramento e controle das variaes dos processos e tambm d ao usurio condies de
promover as correes apropriadas para eliminar o elemento causador das variaes. Entre os
diversos tipos de diagramas de controle existentes, podemos ressaltar dois tipos bsicos: o Diagrama
de Controle de Mdias e o Diagrama de Controle de Amplitudes. O primeiro trabalha monitorando
quo perto o processo est do valor previsto, enquanto o segundo apresenta o nvel de variao em
torno de um valor previsto. Um diagrama de controle possui basicamente trs linhas:
Limite superior UCL.
Linha de centro CL.
Limite inferior LCL.
Quando o processo est mantido entre as linhas de limite superior e inferior diz-se que o
processo est sob controle. Uma vez que extrapola estes limites, afirma-se que o processo est fora
de controle. Padres de comportamento podem ser identificados a partir dos diagramas de controle.
Os diagramas de controle podem ser utilizados para monitorar qualquer tipo de varivel do
resultado. Apesar de serem usados com freqncia para monitorar atividades repetitivas como, por
exemplo, lotes manufaturados, os diagramas de controle podem tambm ser utilizados para monitorar
os desvios de custos e de cronograma, o volume e a freqncia de alteraes do escopo, erros em
documentos do projeto ou outros resultados, de maneira a determinar se o projeto est dentro dos
limites de controle.

0,0
5,0
10,0
15,0
20,0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Figura 3.28 Diagrama de controle.
3.9.6. Resultados do controle da qualidade
Dentre os resultados do controle da qualidade podemos destacar:
Melhoria da qualidade A melhoria da qualidade inclui aes voltadas ao aumento da eficcia do
projeto, de maneira a gerar benefcios para os interessados no projeto.
Decises de aceitao Os itens inspecionados sero aceitos ou rejeitados. Os itens rejeitados
podem requerer retrabalho.

194
Retrabalho Retrabalho se refere a corrigir itens que no estejam de acordo com as
especificaes ou requisitos. O trabalho gasto com retrabalho, principalmente quando esse
retrabalho no estava previsto, uma causa freqente de atrasos nos prazos na maioria das reas
de aplicao. A equipe do projeto deve se empenhar o mximo possvel para minimizar o
retrabalho.
Listas de verificao preenchidas Quando listas de verificao forem utilizadas, as listas
preenchidas devem se tornar parte dos registros do projeto.
Ajustes do processo Os ajustes do processo acontecem mediante a aplicao de aes
corretivas ou preventivas resultantes de medies do controle de qualidade.
3.10. Planejamento de recursos humanos
O gerenciamento dos recursos humanos tem como objetivo central fazer o melhor uso dos
indivduos envolvidos no projeto. Como se sabe, as pessoas so o elo central dos projetos e seu
recurso mais importante. Elas definem as metas, os planos, organizam o trabalho, produzem os
resultados, direcionam, coordenam e controlam as atividades do projeto, utilizando suas habilidades
tcnicas e sociais.
O planejamento de recursos humanos consiste na identificao e documentao de funes,
responsabilidades e relaes hierrquicas do projeto.
3.10.1 Estrutura analtica operacional
A Estrutura Analtica Operacional (EAO) de um projeto definida no Plano Mestre e retrata a
organizao da equipe que ir implementar, em nvel operacional, o projeto de acordo com a
metodologia e os processos de execuo definidos, atribuindo-se a seus integrantes
responsabilidades pela execuo dos vrios segmentos que compe o projeto.
comum a hierarquizao da EAO em vrios nveis, cujo nmero depende dos tamanhos do
projeto e do respectivo gerenciador, podendo ser:
1 Nvel: Divisional
2 Nvel: Departamental
3 Nvel: Seccional
Um exemplo de EAO para uma obra de edificao de pequeno porte apresentado na Figura
3.29.
J um projeto de grande porte tem, normalmente, uma EAO mais complexa, envolvendo
muitas vezes varias entidades, entre elas o prprio dono do empreendimento. Uma estrutura deste
tipo mostrada na Figura 3.30.


195

Figura 3.29 EAO para obra de edificao de pequeno porte.


Figura 3.30 EAO de um projeto complexo.
3.10.2 Diretrio da equipe do projeto
Lista dos membros da equipe do projeto, incluindo seu cargo, setor e contato. A Tabela 3.1
ilustra o diretrio da equipe do projeto.

196

Tabela 3.1 Diretrio da equipe do projeto.
N
o
Nome Setor e-mail Telefone
1 Jorge Chefe de obra jorge@mail.com 3233 1111
2 Joo Gerente de Engenharia joao@mail.com 3233 1222
3 Joaquim Supervisor de Planejamento joaquim@mail.com 3233 1333
4 Jos Supervisor de Tubulao jose@mail.com 3233 1444
5 ---------

3.10.3 Matriz de responsabilidades
Apresenta na forma de uma tabela, as responsabilidades de cada um dos membros da equipe
no projeto. Pode apresentar as responsabilidades detalhadas de cada recurso, como tambm as
responsabilidades apenas das pessoas e funes-chave do projeto. Identifica as responsabilidades,
bem como a necessidade de apoio e a superviso de cada grupo de atividades do projeto e de cada
plano especfico do projeto. A Tabela 3.2 ilustra a matriz de responsabilidades.
Tabela 3.2 Matriz de responsabilidades.
Nome
P
r
o
j
e
t
o

C
i
v
i
l

M
e
c

n
i
c
a

T
u
b
u
l
a

o

E
l

t
r
i
c
a

I
n
s
t
r
u
m
e
n
t
a

o

T
e
s
t
e
s

Nome membro A R A A R
Nome membro B R A
Nome membro C A R A A
Nome membro D A A A
Nome membro E A A A A R S
Nome membro F A R R A
Nome membro G S A
Nome membro H S A S
Nome membro I S S A
R Responsvel A Apoio S Suplente


197
3.10.4 Diagrama de funes
Apresenta a listagem dos recursos em suas respectivas atividades. Apresenta tambm a
quantidade de recursos destinada a cada atividade do projeto. utilizado para definir a alocao de
cada recurso do projeto. A Figura 3.31 ilustra um diagrama de alocao de funes.


Figura 3.31 Diagrama de funes.
3.11. Planejamento de recursos materiais
O planejamento dos recursos materiais consiste em determinar o que comprar e quando faz-
lo.
3.11.1. Processo de aquisio de materiais
O processo de aquisio de materiais consiste basicamente em:
Preparao das aquisies Consiste em documentar as especificaes dos produtos e
identificar os possveis fornecedores.
Obteno de propostas Consiste em obter propostas de fornecimento de material conforme
apropriado a cada caso em particular como, por exemplo, cotaes de preo, cartas convite,
licitao, dentre outros.

198
Seleo de fornecedores Consiste em escolher entre os possveis fornecedores aquele que
melhor se adequar atual realidade e necessidade do projeto, considerando, melhor qualidade do
produto, melhor preo e atendimento no menor prazo possvel.
Administrao dos contratos Consiste em controlar os relacionamentos com os fornecedores.
Encerramento do contrato Consiste em completar e liquidar o contrato de fornecimento incluindo
a resoluo de qualquer item pendente.
3.11.2. Cronograma de materiais e equipamentos incorporados ao
projeto
O cronograma de materiais e equipamentos incorporados ao projeto baseia-se no cronograma
fsico do projeto e objetiva fornecer ao setor de suprimentos, com a devida antecedncia, todos os
dados referentes aos fornecimentos necessrios implantao do projeto durante todas as etapas da
sua fase de construo.
O cronograma de materiais elaborado a partir do seguinte roteiro:
Relacionar todas as atividades desta fase do projeto.
Relacionar todos os tipos de materiais e respectivas quantidades por atividade.
Distribuir a quantidade de cada tipo linearmente, ou trapezoidalmente, ou percentualmente segundo
uma distribuio estatstica do tipo beta.
Analisar se h necessidade de nivelamento dos consumos previstos.
Montar o cronograma, geralmente feito sob a forma de tabela, indicando por perodo de consumo ou
pela data de entrega dos lotes, a quantidade de material necessria. Um exemplo mostrado na
Tabela 3.
Tabela 3.3 Cronograma de materiais.
Datas de entrega Material
(insumo)
Cdigo do
insumo
Requisio
n
o

Unidade Quantidade
Lote 1 Lote 2 Lote 3



O cronograma de equipamentos incorporados obra montado tambm a partir do
cronograma fsico do projeto. Mele se indicam as datas a serem cumpridas para emisso das
especificaes, do pedido de cotao, do recebimento de propostas, da compra, da entrega no
canteiro e outras que sejam de interesse, montando-se uma tabela semelhante representada para o
cronograma de materiais.
desejvel que os materiais e equipamentos incorporados ao projeto cheguem na obra
prximo data de incio das atividades que deles necessitam, reduzindo assim, o espao de
armazenamento necessrio e diluindo o desembolso financeiro ao longo do perodo de realizao da

199
obra. Entretanto, deve-se ter cuidado com os prazos de entrega dos materiais na obra, pois atrasos
nestes prazos podero resultar em atrasos no cronograma de execuo do projeto por falta de
material.
3.12. Critrios de medio de progresso fsico
Consistem na definio de critrios de medio dos progressos fsicos parciais das atividades
de Engenharia, Suprimentos, Construo Civil e Montagem Eletromecnica.
Um setor importante do planejamento e controle o da apropriao e medio, que consiste
no acompanhamento de cada atividade constante da EAP, registrando a durao efetiva de sua
execuo, os recursos nela utilizados (mo-de-obra, materiais e equipamentos de montagem) e todos
os fatos que possam ter afetado de alguma forma, sua produtividade. Ela desenvolvida por pessoal
especializado, os apropriadores, que organizam, quantificam e registram a atividade, e os
apontadores, que fazem as anotaes de campo de interesse para a apropriao. Com relao
durao, devero ser anotadas no somente as datas de incio e trmino de cada atividade, mas
tambm as paralisaes e interferncias ocorridas, e suas causas. Da mo-de-obra, devero ser
registrados os Hh diretos e indiretos, efetivos e ociosos, bem como as causas das ociosidades.
Quanto aos materiais aplicados, registrar separadamente os que foram fornecidos pela montadora,
daqueles fornecidos pelo cliente. E para os equipamentos de montagem, relacionar os Mh realmente
utilizados, disposio ou ociosos, registrando os motivos.
As informaes da apropriao so essenciais para os controles da produo e de custos,
atualizao de cronogramas, elaborao de relatrios de progresso, reivindicaes, etc.
A medio, elaborada em paralelo com a apropriao, tem por objetivo levantar as
quantidades realmente produzidas dia-a-dia ou por perodos convenientes, para possibilitar os
controles de produo e a elaborao dos relatrios de medio, para a cobrana dos servios
executados. Uma vez levantadas as quantidades produzidas, conveniente exprimi-las em termos
percentuais em relao ao total da atividade. Os clientes de certo porte costumam adotar critrios
prprios de medio que a montadora precisa conhecer, desde a fase de proposta. Caso contrrio,
esses critrios devero ser negociados e definidos.
Na Tabela 3.4 a 3.7 apresentamos alguns critrios de medio, como informao e sugesto.
Nelas, os percentuais das atividades secundrias, componentes das principais, se no existirem ou
forem insignificantes, sero diludos entre as demais, da forma como for mais conveniente.


200
Tabela 3.4 Critrios de medio de engenharia.
Atividade Sub-atividade %
Engenharia (estudo e contedo) 30
Desenho 45
Verificao e check-up interno 20
Projeto de estrutura
metlica
Fixao de comentrios e emisso final 5

Tabela 3.5 Critrios de medio de suprimentos.
Atividade Sub-atividade %
Emisso de pedidos de cotao (PCs) 5
Emisso do parecer tcnico comercial (PTC) 15
Emisso de autorizao de fornecimento (AF) 20
Aprovao dos desenhos dos fornecedores (DF) 25
Fabricao* 70
Compra de equipamento
nacional
Entrega 10
* Para cada equipamento devero ser definidos os critrios de medio de fabricao

Tabela 3.6 Critrios de medio de construo civil.
Atividade Sub-atividade
A unidade de medio ser o metro cbico (m
3
) Escavao manual ou
mecnica
Os valores das escavaes sero medidos de acordo com os
desenhos do projeto e os critrios a seguir:
Cavas e valas para obras civis enterradas sero medidas
considerando-se uma folga de 50 cm para cada lado entre a pea
enterrada e as paredes da vala ou cava;
Valas para tubos enterrados sero medidas considerando-se uma
folga de 25 cm para cada lado entre o tubo e a parede da vala.
A unidade de medio ser o metro quadrado (m
2
) Formas
As reas de formas sero consideradas iguais as superfcies de
moldagem das pecas a serem concretadas, de acordo com a
representao dessas pecas nos desenhos de projeto.
A unidade de medio ser o quilograma (kg) Ferragem para concreto
A medio ser executada aps a completa colocao nas formas
e liberao para concretagem.
Sero considerados exclusivamente os comprimentos indicados
nos desenhos de projeto.
No so consideradas perdas, desbitolagens, arame preto
recozido, etc.
A unidade de medio ser o metro cbico (m
3
) Concreto
A medio ser realizada aps o seu lanamento nas formas
liberadas para concretagem.
O volume ser medido pelas dimenses indicadas nos desenhos
de projeto.
No sero consideradas perdas devido ao lanamento.


201
Tabela 3.7 Critrios de medio de montagem eletromecnica.
Atividade Sub-atividade %
Estrutura Metlica
Fabricao 70
Pintura 20
Pr-fabricao e pr-
montagem
Pr-montagem 10
Assentamento, alinhamento, nivelamento, graute 50
Montagem 40
Montagem
Inspeo 10
Montagem de
equipamentos
A unidade de medio ser a tonelada (t),
considerando-se a ponderao abaixo.

Assentamento sobre as bases 40
Alinhamento, nivelamento, graute 30
Instalao de acessrios, escadas, plataformas 20
Equipamentos recebidos
prontos para a montagem
Testes e inspeo 10
Montagem do corpo principal 70
Montagem de componentes 10
Instalao de acessrios, escadas, plataformas 10
Equipamentos recebidos em
anis ou chapas
Testes e inspeo 10
Tubulao A unidade de medio ser a tonelada (t),
considerando-se a ponderao abaixo.

Pr-fabricao Pr-fabricao de spools e suportes 100
Montagem de suportes 10
Lanamento de tubulao 30
Soldagem 25
Pintura de tubulao 25
Montagem
Limpeza e teste hidrosttico
Eltrica
A unidade de medio ser a tonelada (t),
considerando-se a ponderao abaixo.

Pr-fabricao de suportes 80
Fabricao
Pintura 20
Eletrodutos, bandejas e cabos: A unidade de medio
ser o metro (m).
A medio ser executada por trecho de linha, lanado,
roscado, suportado e com todos os acessrios
colocados. Sero considerados acessrios: caixas de
ligao e derivao, tomadas, botoeiras, conexes,
acessrios de fixao, etc.
Quadros e painis, equipamentos, dispositivos,
aterramento: a unidade de medio a unidade
montada, testada e aprovada.
Considerando-se a ponderao abaixo:

Eletrodutos (m) 20
Bandejas (m) 15
Equipamentos e dispositivos (un.) 25
Montagem
Lanamento e ligao de cabos (m) 20

202
Sistema de aterramento (un.) 10
Testes e inspeo (un.) 10
Instrumentao
A unidade de medio ser a tonelada (t),
considerando-se a ponderao abaixo.

Pr-fabricao de suportes 40
Pr-fabricao de tubulao 50
Fabricao
Pintura 10
A unidade de medio a unidade montada, testada e
aprovada, considerando-se a ponderao abaixo:

Montagem de instrumentos 30
Montagem eltrica 30
Montagem de tubulao 30
Montagem
Testes 10

3.13. Planejamento da comunicao
Um efetivo processo de comunicao necessrio para garantir que todas as informaes
desejadas cheguem s pessoas corretas no tempo certo e de uma maneira economicamente vivel.
O controle da comunicao do projeto inclui os processos requeridos para garantir a gerao
apropriada e oportuna, a coleta, a distribuio, o armazenamento e o controle bsico das informaes
do projeto. Fornece ligaes crticas entre pessoas, idias e informaes que so necessrias para o
sucesso do empreendimento. Todos os envolvidos no projeto devem estar preparados para enviar e
receber comunicaes na forma de linguagem do projeto. Devem tambm entender como as
comunicaes, em que eles esto individualmente envolvidos, afetam o projeto como um todo.
Inicialmente, importante saber que todo processo de comunicao conta com quatro
elementos fundamentais e que, sem eles, o processo de comunicao no existe efetivamente. So
eles:
Transmissor Agente que responsvel pela transmisso da mensagem (ponto de origem).
Mensagem Informao que transmitida pelo transmissor (ponto de origem) que trafega por um
meio de comunicao qualquer at chegar ao receptor (ponto de destino).
Meio de comunicao o veculo pelo qual trafega a mensagem que enviada do transmissor
para o receptor.
Receptor Agente que responsvel pela recepo da mensagem (ponto de destino).
A Figura 3.32 ilustra os processos de comunicao.


203

Figura 3.32 Processo de comunicao.
O planejamento das comunicaes feito a partir das necessidades de informaes e
comunicaes das partes interessadas no projeto.
Como podemos observar, a comunicao em projetos no se trata de tarefa simples,
necessrio estruturar um Plano de Gerenciamento de Comunicaes, que identifique os interessados,
suas necessidades, que tipo de informao precisam, com que freqncia, quem o responsvel pelo
fornecimento da informao e qual a mdia a ser usada. A colocao do plano de comunicao no
lugar certo como, por exemplo, a intranet, a definio do cronograma das reunies e relatrios de
acompanhamento do progresso, o estabelecimento do local onde sero feitos os registros dos
assuntos e a publicao dos procedimentos de alterao do gerenciamento, fazem com que as
pessoas saibam, mais facilmente, tanto o que esperar, quanto o que se espera delas.
As informaes normalmente necessrias, para definir os requisitos de comunicaes do
projeto, so:
A organizao do projeto e as relaes de responsabilidades entre os interessados.
As disciplinas, os departamentos e as especialidades envolvidas no projeto.
A logstica da quantidade de indivduos que estaro envolvidos no projeto e em que locais.
As necessidades de comunicao externa.
As tecnologias ou mtodos utilizados para transferir informaes aos interessados no projeto
variam desde:
Breves conversas a reunies extensas.
Documentos escritos simples a cronogramas e bancos de dados on-line.
Dos fatores tecnolgicos de comunicao que podem impactar o projeto, podemos ressaltar:
A urgncia da informao, uma vez que o sucesso do projeto est atrelado freqncia da
obteno da informao atualizada.
A disponibilidade de tecnologia, isto , verificar se os sistemas de comunicao estabe-lecidos so
adequados.
A equipe alocada ao projeto, isto , assegurar que os sistemas de comunicao propostos sejam
compatveis com o conhecimento e a experincia dos componentes da equipe.
O plano de gerenciamento das comunicaes um documento que deveria incluir:
Uma estrutura de coleta e arquivamento detalhando os mtodos a serem usados para reunir e
armazenar os vrios tipos de informao. recomendvel a elaborao de modelos para os

204
documentos. A coleta e divulgao das atualizaes, bem como a correo dos materiais que foram
distribudos, devero ser contempladas por tais procedimentos.
Uma estrutura de distribuio detalhando para quem e como as informaes sero distribudas. Isto
, que tipo de formato, contedo e nvel de detalhamento das informaes.
Cronogramas de produo apresentando quando cada tipo de comunicao ser utilizada.
Mtodos para acessar as informaes, bem como a periodicidade em que tais informaes sero
programadas.
Um mtodo para atualizao e refinamento do plano de gerenciamento das comunicaes,
permitindo o acompanhamento do progresso e desenvolvimento do projeto.
O plano de gerenciamento das comunicaes pode ser formal ou informal, genrico ou bem
detalhado, de acordo com as necessidades do projeto. Vale a pena ressaltar, que o plano de
gerenciamento das comunicaes um elemento auxiliar do plano geral do projeto.
Em resumo, o plano de gerenciamento das comunicaes em projetos deve compreender
processos que permitam:
Garantir que a informao necessria seja coletada, no momento adequado, de forma completa e
correta.
Garantir que as informaes sobre o plano sejam disseminadas, freqentemente, permitindo uma
representao acurada do projeto.
Possibilitar que os membros da equipe do projeto tenham acesso a informaes atualizadas e
corretas.
Coletar e registrar as informaes importantes do projeto em um relatrio central, organizado e
permanente.
3.14. Planejamento dos riscos do projeto
Nosso objetivo aqui, apresentar uma metodologia de gesto de riscos para reduzir os efeitos
das falhas do planejamento que podem atrasar o prazo, aumentar os custos ou no atingir a
qualidade desejada em um empreendimento. No nosso objetivo utilizar a metodologia na
segurana dos trabalhadores ou riscos ao meio ambiente, pois estes assuntos devem ser tratados em
disciplina prpria de Segurana, Meio Ambiente e Sade (SMS).
3.14.1. Conceituao de riscos
Entende-se por risco a possibilidade de ocorrncia de um resultado indesejvel, como
conseqncia de qualquer evento. Projetos so caracterizados por serem um conjunto nico de
aes, no repetitivas, ou seja, no existem dois projetos iguais. Por esta razo, devido s incertezas

205
que todo este empreendimento encerra, o risco fator que lhe inerente. As conseqncias do risco,
que podero ser de maior ou menor severidade para o empreendimento, afetam:
O desempenho, por impossibilidade de atingir a qualidade determinada.
O cronograma, por acarretar atrasos.
O custo, por promover despesas acima das oradas.
Uma combinao destes.
Ao tomar a deciso de ampliar ou reduzir o prazo de execuo de uma atividade qualquer,
inserida em uma srie de outras atividades, preciso medir quais as conseqncias que tal alterao
possa trazer para o projeto e qual a probabilidade de essas conseqncias acontecerem. O mesmo
pode ser dito com relao ao risco em no se cumprir determinado valor orado para execuo da
obra.
Para eliminar inteiramente as chances de risco, provvel que o empreendimento seja
totalmente reformulado, aumentando seus prazos e custos a ponto de no atingir os interesses da
organizao. Assim, o risco deve ser administrado para que possa vir a ser conscientemente
assumido, desde que em termos desejveis. Por outro lado, os objetivos do empreendimento devem
estar dentro de limites razoveis, ainda que ambiciosos.
No nosso cotidiano tambm estamos sujeitos a riscos de toda a natureza. Alguns deles
podem e devem ser evitados, mas muitos no so totalmente eliminados de nossas vidas: perda ou
dano de material, roubo ou furto, molstias e acidentes materiais e pessoais, distrbios sociais ou
econmicos, catstrofes naturais, etc. Nestes casos, para minorar seus efeitos (e no suas
ocorrncias), tomam-se cuidados como a cobertura de seguros, por exemplo.
O risco tem dois componentes:
A probabilidade de sua ocorrncia.
A severidade ou conseqncia de seu efeito.
necessrio que estes componentes sejam compreendidos e avaliados para que se possa
administrar o risco e trabalhar com ele.
O planejamento de um projeto ou obra toma por base parmetros estimados que, ao longo de
sua execuo, sofrem influncias dos seus ambientes interno e externo e tendem a alterar o cenrio
inicialmente imaginado. Da ter crescido em importncia, nos ltimos anos, a anlise de riscos em
projetos e obras, atestando sua aplicabilidade na soluo de problemas como o da probabilidade de
ocorrncia da durao planejada de um projeto e o risco embutido nas estimativas de custo e nas
alternativas de uma proposta de execuo de uma obra,
A anlise de risco baseia-se na identificao dos elementos que podem acarretar risco
implementao de um projeto ou obra, na previso e na avaliao de suas conseqncias, no
estabelecimento de estratgias para sua minimizao e de sistemas para seu controle.
O risco pode ser avaliado de vrias maneiras, sendo que a maioria delas lana mo de
mtodos quantitativos baseados em teorias matemticas bastante complexas e em mtodos
estatsticos e probabilsticos, o que torna difcil sua aplicao e difuso.

206
O risco, como qualquer outro elemento de um projeto ou obra, deve ser gerenciado,
compreendendo quatro fases distintas:
1. Identificao do risco: explicitao de todos os provveis fatores que podero influenciar a
obteno do objetivo final do projeto. Explicitados estes fatores, identificar os obstculos
contidos em cada situao, suas provveis causas e quais as conseqncias, caso venham a
ocorrer.
2. Previso e estimativa do risco: inicia-se com a identificao dos recursos sujeitos a risco e
das condies de risco especificas s quais podero ser expostos, a fim de se aplicarem
mtodos de avaliao de risco, como o PERT-Risco, o de Simulao de Monte Carlo ou o de
Estimativa do Intervalo de Risco, que se baseiam na estimativa do risco a partir da equao
3.7:
R I P = (3.7)
onde a Severidade do Risco (R) decorre do Impacto (I) de ocorrncia de um evento,
resultante da Probabilidade (P) de ocorrncia deste evento. entretanto, necessrio cuidado
na aplicao desta equao, uma vez que um evento especfico poder ocorrer ou no,
independentemente de sua probabilidade de ocorrncia. A esses mtodos, todos com
fundamentao matemtica, podem-se acrescentar os de carter qualitativo, que buscam
avaliar a influencia que o comportamento dos envolvidos na execuo do projeto exerce no
risco de no alcanar os objetivos.
3. Formulao da estratgia para reduo do risco: a tentativa de reduo do risco admite
uma das quatro estratgias seguintes:
I. Esperar para ver o que acontece. Estratgia de assumir risco, confiando nas margens
de risco embutidas nas estimativas de tempo de durao e de custos do projeto.
II. Submeter-se ao risco, minimizando, posteriormente, as conseqncias das possveis
perdas, tambm conhecida como estratgia de apagar incndios ou de colocar tranca
depois da casa arrombada.
III. Fazer o que esperado, reduzindo as margens de risco mediante um gerenciamento
eficaz. Nesta estratgia procura-se, pelo acompanhamento passo a passo do projeto,
prever as tendncias de seu andamento e por meio de aes adequadas corrigir
desvios de rumo.
IV. Converter o risco em oportunidade, sempre que for possvel.

Cada uma dessas estratgias deve ser avaliada tendo em vista o seu custo, benefcios e
riscos residuais decorrentes, definindo-se, em funo desses fatores, qual a melhor opo
para minimizar os riscos na execuo de um projeto.
4. Implementao, acompanhamento e controle: exercendo vigilncia constante sobre todos
os fatores que possam representar risco potencial ao andamento do projeto. Pode-se aplicar
aqui, como critrio de seleo das atividades merecedoras de maior ateno o Princpio de

207
Pareto (Lei dos 80% x 20%), atravs do qual se pode caracterizar como crtico um elemento
pela capacidade que possuir em alterar significativamente o contexto global do projeto e no
pela quantidade com que comparece no mesmo.
3.14.2. Identificao dos riscos
o processo que visa identificar os riscos que podem afetar o projeto, documentando suas
causas, efeitos e o momento em que podem ocorrer.
A identificao de riscos no uma funo apenas do gerente de projetos e da sua equipe,
mas sim de todos os envolvidos no projeto. Podemos contar com a ajuda de especialistas internos e
externos organizao para identificar os riscos, principalmente em reas em que no temos o
domnio tcnico. A identificao dos riscos um processo contnuo, deve iniciar o mais cedo possvel
e continuar a ser feito constantemente medida que o projeto avana, para que se possam identificar
novos riscos ou eliminar outros. Na realidade, no existe um momento especfico para que o risco
possa ocorrer e, por este motivo, podemos e devemos identificar novos riscos a qualquer momento.
Os riscos do projeto podem vir de fontes objetivas, como por exemplo:
Experincia de projetos anteriores.
Lies aprendidas.
Documentao de avaliao de projetos.
Dados de performance.
Tabela 3.8 Identificao de riscos.
Iniciao Planejamento Execuo Fechamento
Indisponibilidade de
especialistas
No existe um plano
de gerncia de riscos
Mo-de-obra
desconhecida
No aceitao pelo
cliente
Pouca definio do
projeto
Pouca especificao Disponibilidade de
material
Problemas no fluxo de
caixa
No houve estudo de
viabilidade
No esta clara a
declarao de escopo
Greves
Os objetivos no esto
claros
No existe um suporte
ao gerenciamento
Condies do clima
(chuvas, ventos,
tempestades)

Baixa definio das
funes
Mudanas no escopo
Transparncia da
equipe
Mudanas no
calendrio


Os riscos do projeto tambm podem ser identificados de acordo com as fases do ciclo de vida
do projeto, conforme Tabela 3.8

208
De um modo geral, os riscos em um projeto de construo e montagem podem estar
associados lista de servios, ao planejamento, ao tempo, e aos contratos e materiais; e podem ser
derivados de causas internas e externas. As principais causas internas so:
Levantamento incompleto da lista de tarefas.
Atrasos na liberao dos desenhos do projeto.
Alteraes de projetos aps recebidos os desenhos pela montadora.
Cronogramas e custos, derivados das imperfeies e falhas em estimar prazos e valores, caminhos
crticos, etc.
Planejamento de servios com riscos associados a dificuldade de concretizar o que foi definido.
Servios adicionais imprevistos.
Conflito de recursos com outros projetos da organizao.
Confiar em tecnologia complexa ou em desenvolvimento.
Metas de desempenho irreais.
As principais causas associadas aos agentes externos so:
Empresas contratadas compreendendo riscos associados com a qualidade de mo-de-obra, falta
de recursos devido ao mau dimensionamento pelos contratados (greves, finanas, inexperincia).
Fornecedores que atrasam ou no entregam o material encomendado.
Mercado, por alterao ou evoluo sbita no prevista com relao a determinada demanda ou
oferta.
Tempo com chuvas no previstas no planejamento.
Mudanas legais.
Mudanas de regulamentaes ambientais.
Questes trabalhistas.
Riscos de fora maior, como terremotos, inundaes e revoltas civis, geralmente, requerem aes
de recuperao de desastre em lugar de gerncia de riscos.
O plano de gerenciamento de riscos um subplano do plano geral do projeto, e descreve
como os riscos do projeto sero gerenciados ao longo do projeto.
O plano de gerenciamento de riscos pode conter:
Metodologia para o gerenciamento de riscos.
Processos e responsabilidades.
Oramento disponvel para o gerenciamento de riscos.
Periodicidade com que os processos de risco sero executados.
Formato de relatrios sobre os riscos.
Definio das probabilidades e impactos dos riscos
Ferramentas que sero utilizadas
Etc.

209
3.14.2.1 Sugestes para identificao de riscos
O quadro seguinte foi criado com o objetivo de facilitar a identificao dos riscos em um
projeto. Todas as perguntas para as quais a resposta for no devem ser analisadas em profundidade,
de modo a determinar o risco que o item contm.

Item de Risco Sim No
1 Incerteza quanto ao Escopo do Projeto
possvel prever exatamente quais as necessidades deste projeto?
possvel afirmar que estas necessidades no sofrero modificaes radicais
durante o ciclo de vida do projeto?
Este projeto envolve um nico departamento da empresa?

2 Incerteza quanto ao domnio da Tecnologia do Projeto
A tecnologia a ser usada neste projeto do perfeito conhecimento da equipe
executora?
Existe treinamento, de boa qualidade e facilmente disponvel, relativamente
tecnologia a ser utilizada neste projeto?

3 Comprometimento da Alta Administrao do Cliente para com este Projeto
A alta administrao do cliente sabe exatamente o que este projeto produzir?
A alta administrao do cliente conhece os benefcios deste projeto para a
empresa?
A alta administrao do cliente participar de reunies peridicas de
acompanhamento dos resultados?

4 Comprometimento da Alta Administrao do Executor para com este Projeto
A alta administrao do executor sabe exatamente o que este projeto produzir?
A alta administrao do executor conhece os benefcios deste projeto para a
empresa?
A alta administrao do executor participar de reunies peridicas de
acompanhamento dos resultados?

5 Interfaces com este projeto
A execuo deste projeto depende de outros setores que no esto sob a
hierarquia do gerente do projeto?
A atuao destes outros setores est claramente especificada e o compro-
metimento de trabalho est formalizado em algum documento (de acordo)?


210
6 Disponibilidade de Recursos Internos (materiais, humanos e dinheiro) para
este projeto
Todos os recursos necessrios (materiais, humanos e dinheiro) j foram
levantados?
Todos os recursos necessrios j esto comprometidos e estaro disponveis no
momento adequado?

7 Qualidade, Robustez e Acertabilidade da Soluo Tcnica
A qualidade e robustez do projeto so boas?
O produto o que o cliente (ou mercado) deseja?

8 Cronograma apertado
O prazo para execuo do projeto foi imposto (pela chefia ou pelo edital de
licitao)?
A equipe do planejamento e o gerente do projeto esto seguros de que o prazo
factvel?
A equipe executora est segura de que o prazo factvel?

9 Falta de liderana, poder ou competncia do gerente do projeto
O gerente do projeto possui experincia previa em gerenciar projetos?
O gerente do projeto possui treinamento em gerencia de projetos?
O gerente do projeto ter o tempo necessrio para este projeto?
O gerente do projeto tem autoridade sobre todos os setores envolvidos neste
projeto?
O gerente do projeto tem trnsito fcil na alta administrao executora do projeto?
O gerente do projeto tem trnsito fcil na alta administrao executora do cliente?

10 Falta de competncia da equipe executora
A equipe executora tem experincia prvia no assunto?
A equipe executora tem treinamento no uso das ferramentas a serem utilizadas
neste projeto?
A equipe executora estar integralmente dedicada a este projeto?

11 Necessidade de Treinamento no Disponvel
Foi feito um plano de treinamento?
Existe treinamento disponvel para todas as necessidades de treinamento
detectadas no plano de treinamento?


211
12 Fornecedores Externos de Executor para este Projeto
Foi feito um levantamento de todos os fornecedores externos ao executor deste
projeto?
Eles j forneceram, anteriormente, algum produto ou servio?
Eles tm tradio de cumprimento de prazos e qualidade com o executor?
Eles tm uma boa fama no mercado?

13 Fornecedores Externos de Cliente para este Projeto
Foi feito um levantamento de todos os fornecedores externos ao cliente deste
projeto?
Eles j forneceram, anteriormente, algum produto ou servio?
Eles tm tradio de cumprimento de prazos e qualidade com o executor?
Eles tm uma boa fama no mercado?

14 Pagamento pelo Cliente
Qual foi o comportamento do cliente em projetos conduzidos no passado?
Qual a imagem do cliente na praa?

15 Fatores Externos
Foi feito um levantamento de fatores externos que podem influenciar este projeto?

16 Planejamento Incompleto ou Inadequado
O Plano do Projeto foi adequadamente preenchido?


3.14.3. Anlise qualitativa de riscos
fundamental que toda a equipe responsvel pelo gerenciamento dos riscos tenha o mesmo
entendimento com relao definio das probabilidades e impactos de cada risco a ser identificado.
Como na maioria das vezes a determinao da probabilidade e impacto feita de maneira
subjetiva, ou seja, baseada em sua percepo, tolerncia, experincia e histrico de projetos
anteriores, se no tivermos uma regra bem definida, podemos criar distores na avaliao dos
riscos, em sua priorizao e conseqentemente no clculo da reserva de contingncia do projeto.
As tabelas que contm as definies de probabilidades e impactos devem ser elaboradas no
processo de planejamento dos riscos e devem ser entendidas e disponibilizadas a todos durante todo
o projeto.
As Tabelas 3.9 e 3.10 mostram exemplos de definio de probabilidades e impactos
respectivamente.

212
Tabela 3.9 Definio de probabilidades.
Probabilidade Muito Baixa Baixa Mdia Alta Muito Alta
Descrio Pouco
provvel que
acontea
Mais provvel
no acontecer
do que
acontecer.
Pode
acontecer
como no
acontecer
Puro palpite
quanto
probabilidade
Mais provvel
acontecer do
que no
acontecer.
quase certo
que acontea.
Peso 1 2 3 4 5

Tabela 3.10 Definio de impactos.
Objetivo do
projeto
Muito Baixa Baixa Mdia Alta Muito Alta
Custo Aumento
insignificante
Aumento <
10%
Aumento de
10% a 20%
Aumento de
20% a 30%
Aumento >
30%
Prazos Atraso
insignificante
Atraso < 10% Atraso de 10%
a 15%
Atraso de 15%
a 20%
Atraso > 20%
Escopo Diminuio
quase
imperceptvel
Requisitos
secundrios
afetados
Requisitos
principais
afetados
Reduo
inaceitvel
pelo cliente
Rejeio do
produto final
do projeto
Qualidade Degradao
quase
imperceptvel
Apenas
aplicaes
muito
exigentes so
afetadas
Reduo da
qualidade
requer
aprovao do
cliente
Reduo da
qualidade
inaceitvel
pelo cliente
Produto final
do projeto no
utilizvel
Peso 1 2 3 4 5

3.14.3.1. Matriz de probabilidades e impactos dos riscos
A matriz de severidade dos riscos uma ferramenta que auxilia na classificao dos riscos de
acordo com a relao probabilidade impacto. Esta relao chamada de severidade do risco
(equao 3.7). Quanto maior a severidade mais prioritria deve ser a resposta ao risco. Um outro fator
que determina a priorizao do risco o momento ou fase do projeto em que o risco pode ocorrer.
Os riscos so registrados de acordo com sua severidade dentro da matriz. Quanto maior a
quantidade de riscos com severidade alta, maior a exposio do projeto frente aos riscos.
A Figura 3.33 ilustra um exemplo de uma matriz de severidade com alguns riscos identificados
dentro da matriz (cdigos de R1 a R12). Os riscos com severidade de 1 a 7 foram classificados como
sendo de severidade baixa, os riscos com severidade de 8 a 14 foram classificados com severidade
mdia e de 15 a 25 so riscos de severidade alta, representados pela rea mais escura na matriz

213

Figura 3.33 Matriz de severidade dos riscos.
Os riscos so representados dentro da matriz de acordo com a severidade. Quanto maior a
concentrao de riscos na rea mais escura, mais suscetvel ao risco o projeto se encontra.
As principais fontes de riscos (na ordem de importncia), de maneira geral, esto relacionadas
a:
1. Cronograma.
2. Custo.
3. Qualidade.
4. Performance ou Escopo do Trabalho.
5. Recursos.
6. Satisfao dos Clientes.
3.14.4. Anlise quantitativa de riscos
A diferena deste processo para a anlise qualitativa que a determinao da probabilidade
feita de maneira matemtica. As principais ferramentas para determinar quais riscos tm mais
influencia sobre os objetivos do projeto so:
Anlise de sensibilidade.
rvores de deciso.
Anlise do valor monetrio esperado.
PERT-Risco
Simulao de Monte Carlo
Os mtodos matemticos so complexos e fogem ao escopo deste curso. Para um estudo
mais aprofundado recomendamos consulta bibliografia indicada.

214
3.14.5. Desenvolvimento do plano de respostas
Este processo tem como objetivo encontrar maneiras para diminuir as probabilidades de
ocorrncia dos riscos e/ou diminuir os impactos caso eles ocorram.
O plano de resposta aos riscos pode utilizar das seguintes estratgias:
Evitar ou Prevenir
Para se evitar um risco devemos atacar diretamente a causa do mesmo. Para isto mudanas
no plano do projeto podem ser necessrias.
Situao 1: Trabalho no perodo da noite e todas as noites deixo meu carro estacionado na rua.
Causa: Estacionar o carro na rua durante a noite.
Risco: Roubarem o carro.
Probabilidade: Mdio (2)
Impacto: Alto (3)
Severidade: 6
Resposta: Estacionar o carro em um estacionamento particular.
Estratgia: Evitar
Atacando a causa estamos evitando o risco completamente. Porm esta mudana pode afetar
o plano do projeto e deve ser comunicada aos envolvidos.
Transferir
Transferir parte do risco a terceiros. O mais comum a contratao de seguros.
Situao 2: Trabalho no perodo da noite e todas as noites deixo meu carro estacionado na rua.
Causa: Estacionar o carro na rua durante a noite.
Risco: Roubarem o carro.
Probabilidade: Mdio (2)
Impacto: Alto (3)
Severidade: 6
Resposta: Contratar um seguro para o carro.
Estratgia: Transferir
O fato de transferirmos o risco a terceiros no significa que o mesmo foi eliminado por
completo. Lembre-se de que a nica maneira de eliminarmos um risco atacando a causa e evitando
o risco por completo. No caso da transferncia sempre temos ainda o que chamamos de Risco
Residual.
Observe que, mesmo contratando um seguro, a probabilidade de roubarem o carro continua a
mesma, j que ele continua estacionado na rua. O que diminui com esta estratgia o impacto do

215
risco, pois neste caso no teremos uma perda total do valor do carro, mas sim teremos o dinheiro
ressarcido pela companhia reduzidos os valores de franquia. A severidade conseqentemente ser
menor.
Aps a resposta ao risco teremos um Risco Residual idntico ao risco que lhe deu origem,
porm com uma severidade menor.
Situao 3: (aps a resposta) Trabalho no perodo da noite e todas as noites deixo meu carro
estacionado na rua.
Causa: Estacionar o carro na rua durante a noite.
Risco: Roubarem o carro.
Probabilidade: Mdio (2) A probabilidade continua a mesma.
Impacto: Baixo (1) Aps a contratao do seguro.
Severidade: 2 O risco o mesmo, porm com uma severidade menor.
Mitigar
Minimizar o risco.
Situao 4: Trabalho no perodo da noite e todas as noites deixo meu carro estacionado na rua.
Causa: Estacionar o carro na rua durante a noite.
Risco: Roubarem o carro.
Probabilidade: Mdio (2)
Impacto: Alto (3)
Severidade: 6
Resposta: Comprar um cachorro feroz e amarr-lo junto ao carro.
Estratgia: Mitigar
Neste caso estamos tomando uma ao que diminui a probabilidade de roubarem o carro e
conseqentemente diminui a Severidade.
Aps as respostas aos riscos devemos sempre fazer uma anlise sobre as conseqncias
das respostas, ou seja, nossa resposta deve ser adequada e no trazer problemas ou riscos maiores
para o projeto. Os riscos originados das respostas so chamados de Riscos Colaterais ou
Secundrios.
No exemplo citado devemos analisar os riscos de amarrarmos um cachorro feroz ao carro.
Situao 5: Trabalho no perodo da noite e todas as noites deixo meu carro estacionado na rua.
Causa: Amarrar um cachorro feroz ao carro.
Risco: O cachorro pode atacar um pedestre qualquer (Risco Colateral da ao mitigadora).
Probabilidade: Alta (3)
Impacto: Alto (3)
Severidade: 9

216
Podemos observar que a severidade (9) do risco colateral maior que a severidade (6) do
risco que o originou. Isto indica que a resposta mitigadora de amarrarmos um cachorro ao carro no
adequada, j que pode trazer um risco com severidade maior do que o risco original, que ter o carro
roubado.
Aceitar
No fazer nada, simplesmente aceitar o risco. Neste caso significa que no adotaremos
nenhuma estratgia de resposta, mas devemos fazer um plano de contingncia caso ele ocorra.
Normalmente adotamos a estratgia de Aceitar para os riscos que tm uma severidade baixa,
ou seja, aqueles riscos que so pouco provveis de ocorrncia e que, mesmo que ocorram, seus
efeitos so quase insignificantes para o projeto, no valendo o esforo do gerente e da equipe de
projeto em sua anlise para uma possvel resposta.
3.14.5.1. Plano de contingncia
Planos de ao que devem ser executados caso os riscos ocorram.
Nestes planos deve ser prevista uma reserva de contingncia, que consiste na quantidade de
dinheiro reservada para as possveis contingncias do projeto. Pode ser calculado atravs do valor
esperado para cada risco. O valor de contingncia no mnimo 10% do valor do custo total do projeto.
3.14.6. Elaborao do plano de tratamento de riscos
A avaliao deve ser feita pela equipe de planejamento para cada atividade na rea de
especializao. O objetivo identificar e avaliar os eventos que podem produzir efeitos indesejveis
sobre o desempenho, prazos e custos. recomendado empregar a estrutura de decomposio de
todas as fases do planejamento. Podemos identificar a avaliao conforme as seguintes fases:
Identificao
O principal objetivo identificar os eventos que podem produzir efeitos adversos, sem
preocupao de quantific-los. Na identificao devem-se levantar todos os eventos causadores de
efeitos indesejveis nos nveis de decomposio.
Devemos lembrar que os riscos esto associados, principalmente, :
Lista pobre de tarefas.
Atrasos na entrega de desenhos e suas revises no planejamento.
Desenhos que no esto de acordo com a realidade do campo.
Planejamento de caminho crtico inadequado.
Incertezas de algumas tarefas que possam no ocorrer conforme o planejado.
Contratadas com baixa qualidade de mo-de-obra ou quantidades inadequadas.

217
Materiais em quantidades insuficientes.
Fornecedores que no entregam materiais no prazo ou entregam fora de especificao.
Tempo com chuvas no previsto.
Anlise do risco
Consiste em analisar os riscos para determinar sua probabilidade e os efeitos sobre o
desempenho, prazos e custos. Estes dados so necessrios para uma tomada de deciso: aceita-se
o risco ou procura-se minimiz-lo por meio de jogo de custos, prazos e desempenho.
As probabilidades podem ser indicadas por muito baixa, baixa, mdia, alta ou muito alta.
O impacto pode ser descrito qualitativamente como muito baixo, baixo, mdio, alto ou muito
alto.
Com estes dados monta-se um quadro como o da Figura 3.33.
Hierarquizao dos riscos
O objetivo hierarquizar os riscos de modo que as atenes devam cair sobre os riscos de
maior probabilidade e severidade e assim orientar a distribuio dos recursos do projeto, sendo que
os riscos de menor monta podem ser atribudos a nveis de gerenciamento compatveis, sem
necessidade de medidas para eliminar, reduzir ou minorar.
Tratamento dos riscos
Uma vez identificados e avaliados os riscos, h trs opes para tomada de deciso:
Diminuir o risco pela reduo da probabilidade
Diminuir o risco pela reduo do impacto (conseqncia)
Aceitar o risco, considerando o balano entre os impactos negativos e os resultados a obter.
Exemplos para reduo de riscos:
Lista de tarefas discutir em profundidade com os especialistas de construo e montagem.
Recebimento de desenhos acordar data de entrega das ltimas revises, de modo que possa ser
planejado e fabricado, em tempo hbil. Realizar o controle do recebimento e dar retorno aos
responsveis pela emisso.
Adotar medidas para reduzir os efeitos de desenhos que no batem com as medidas de campo, tais
como fabricar spools de tubulao com sobremetal, realizar medidas no campo, adotar medidas
alternativas.
Para atividades de maior risco contratar empresas por homem-hora para servios diversos e
aument-los assim que surge a necessidade. Como exemplo, podemos citar contratos com
caldeireiros, soldadores, montadores de andaimes, inspetores, tratamento trmico, entre outros.
Analisar em profundidade o caminho crtico. Os prazos devem ser dados por mais de um
especialista e por meio de uma anlise, saber qual o mais provvel de acontecer. Havendo
interesse ou necessidade podemos tambm determinar o prazo usando o PERT estatstico para o
caminho crtico.

218
Adotar os mtodos alternativos mais conservativos, quando existirem dvidas no modo de
execuo, principalmente do caminho crtico.
No caso de riscos podemos planejar e executar de um modo; e manter um plano B preparado
no caso de falhar o plano A.
Recomenda-se preparar um documento com programa de tratamento para os riscos e que
deve estar atualizado para registrar os riscos remanescentes depois de adotada uma opo, a fim de
que se disponha de uma lista de vigilncia de riscos, um dos importantes produtos desta fase. A lista
deve conter os principais eventos de riscos para o projeto, os provveis efeitos, os indicadores para
sua ocorrncia e as opes disponveis. Na Tabela 3.11 encontramos um exemplo de planejamento
de mitigao de riscos de um determinado projeto.
Tabela 3.11 Planejamento de mitigao de riscos.
PLANEJAMENTO DE MITIGAO DE RISCOS
Participantes: Data:
TAREFAS/
SERVICOS
MODO DE
FALHA
CONSEQNCIA PROBABILIDADE RISCO
MEDIDAS
MITIGATRIAS
1- Defeito do
guindaste no
levantando a
pea
1- Alta (caminho
crtico)
1- Remota 1-
Baixo
1- Nenhuma Movimentar
reator
usando
guindaste
2-
Afundamento
ou
desnivelamento
devido ao peso
devido a
movimentao
2- Alta (caminho
crtico)
2- Mdia 2-
Mdia
alta
2- Anlise da
resistncia do
terreno.
Preparao do
terreno para
aumento da
resistncia
Montagem de
spools no
campo
Comprimento
no bate com o
desenho
Alta (caminho
crtico)
Alta Alto Fabricar spools
com sobremetal
Inspecionar
com US (ultra
som) bocais
de torres
Contratada
principal no
tem inspetor
suficiente
Alta (caminho
crtico)
Alta Alto Ter contrato
adicional de
inspetor de US
Montagem de
andaimes no
reator e
caldeira
Falta de
pessoal pela
contratada
Alta (caminho
crtico)
Mdia Mdio-
alto
Ter contrato
adicional de
montadores de
andaime
Servios de
soldagem
dos
caminhos
crticos e
sub-crticos
Falta de
pessoal pelas
contratadas
Alta (caminho
crtico)
Alta Alto Ter contrato
adicional de
soldadores

219
Planejamento
pouco
detalhado do
caminho
crtico
Falta tarefas ou
tarefas com
tempo
inadequado
Alta (caminho
crtico)
Baixa (servios
esto bem
detalhados)
Mdio Nenhuma
Ser assumido
se houver
algum atraso
Servios
crticos do
reator
Atrasos devido
a chuvas
Alta (caminho
crtico)
Alta (Janeiro
poca de chuvas)
Alto -Aumentar um
pouco o tempo
das tarefas de
montagem do
riser
-Checar se os
contratados
tem capas de
chuva em seus
almoxarifados
Servios de
caldeiraria
dos
caminhos
crticos e
subcrticos
Falta de
pessoal pelas
contratadas
Alta (caminho
crtico)
Alta Alto Ter contrato
adicional de
caldeiraria
Servios de
pr-parada
de montagem
de
tubulaes
Atraso na
entrega dos
desenhos
Alta (caminho
crtico)
Mdia Mdio-
alto
-Reunies com
a Engenharia
para medidas
de entregas
-Contrato com
itens para
medio de
projetos
adicionais
-Compra
adicional de
materiais mais
utilizados
Manuteno
de
tubulaes
Quantidade
bem acima do
previsto
durante a
parada
Mdio Alto Mdio-
alto
-Inspecionar
antes da
parada
-Prever equipes
adicionais

220
1- Empena-
mento
Alta Mdia Mdio -
alto
1- Clculo por
elementos
finitos para
verificao
- Suportes
adicionais, se
houver
indicao do
clculo acima
- Verificar se
todas as
conexes esto
livres
- Verificar se a
fixao da base
est livre
Tratamento
trmico de
vaso
horizontal no
campo
2- Temperatura
fora do controle
ou no
abaixamento
da dureza
Mdia Mdio Mdio 2- Colocar
termopares
conforme a
norma e
tambm nos
pontos de
pouca ou muita
circulao de ar
ou grandes
massas

3.14.7. Monitorao e controle de riscos
Tem como objetivo:
Acompanhar os riscos identificados.
Verificar se os riscos esto para ocorrer atravs dos eventos precursores (gatilhos) e das
informaes das equipes que executam as tarefas com riscos.
Verificar se os planos de respostas, premissas e as aes de contingncia continuam vlidos.
Identificar novos riscos.
Atribuir probabilidades e impactos e suas respectivas respostas aos novos riscos.
Informar o status dos riscos aos gerentes do projeto.
A Figura 3.34 apresenta, como sugesto, um modelo de formulrio para registro de riscos.

221

Figura 3.34 Registro de riscos.
A monitorao e o controle dos riscos a repetio de todos os processos de gerenciamento
de riscos at o final do projeto.
3.14.8. Riscos no prazo do projeto
Consiste em verificar a possibilidade de ocorrncia de erros ou falhas em um determinado
projeto. Todo projeto deve apresentar um tempo ideal (tempo total estimado para a realizao do
projeto). No entanto, necessrio que o gerente de projeto tambm determine o prazo otimista (T+) e
o prazo pessimista (T ) do projeto. O prazo otimista, administrativamente, corresponde a -20% do
prazo total para a concluso de um determinado projeto (se o prazo total para um projeto for de 50
dias, logo seu prazo otimista ser 40 dias, ou seja, T+ = 0,8T). J o prazo pessimista,
administrativamente, corresponde a +20% do prazo total para a concluso de um determinado projeto
(se o prazo total para um projeto for de 50 dias, logo seu prazo pessimista ser 60 dias, ou seja, T+ =
1,2T).
Considere o seguinte exemplo baseado na rede Pert mostrada na Figura 3.35.

222

Figura 3.35 Rede Pert.
O prazo total do projeto dado pela soma da durao estimada de todas as tarefas do
caminho crtico, neste caso composto pelas tarefas t1, t3, t6 e t8. O prazo total estimado de 18 dias.
O prazo pessimista ser de T = 1,218 = 21,6 dias, e o prazo otimista ser de T + = 0,818 = 14,4
dias.
3.15. Planejamento de aquisies
O planejamento das aquisies consiste no processo de identificar que necessidades do
projeto podem ser mais bem atendidas atravs da contratao de produtos ou servios fora da
organizao do projeto. Envolve consideraes sobre quando, como, o qu, quanto, e onde contratar.
Para o exame, necessrio lembrar que ns estamos gerenciando um projeto e estamos adquirindo
produtos e servios de terceiros.
Quando o projeto obtm produtos e servios fora da organizao executora, os processos,
desde a preparao das aquisies at o encerramento do contrato, seriam realizados uma vez para
cada item do produto ou servio. A equipe do projeto, sempre que necessrio, deve procurar suporte
de um especialista em contratao e compra, e envolv-lo, desde o incio, no processo, como um
membro da equipe do projeto.
O planejamento de aquisies formado pelos seguintes processos:
Planejamento das Aquisies Permite determinar o que contratar e quando. Neste processo
importante ter as seguintes perguntas em mente:
Deve-se comprar?
Como comprar?
O que comprar?
Quando comprar?
Quanto comprar?
Em obras de construo e montagem, importante que os materiais ou servios estejam
disponveis no momento em que so necessrios na obra, pois, o atraso no recebimento dos insumos

223
pode acarretar atrasos no prazo da obra, enquanto que aquisies com grande antecedncia iro
gerar custos de armazenagem e custos financeiros devido imobilizao de capital.
Para determinar o que comprar so utilizados a declarao de escopo do projeto, a descrio
do produto e as listas de materiais que acompanham o projeto de engenharia.
Preparao das Aquisies Permite documentar os requisitos dos produtos, servios e resultados
e identificar os fornecedores potenciais. So determinadas as quantidades dos materiais e servios e
o tipos de contratao.
O detalhamento das caractersticas dos insumos a serem adquiridos tambm so obtidos da
declarao de escopo do projeto, da descrio do produto e das listas de materiais que acompanham
o projeto de engenharia
Obteno de Propostas Permite obter propostas de fornecimento conforme apropriado a cada
caso (cotaes de preos, cartas-convite, licitao)
Seleo de Fornecedores Permite escolher entre os possveis fornecedores, a partir da anlise de
ofertas.
Administrao dos Contratos Permite gerenciar os relacionamentos com os fornecedores.
Encerramento do Contrato Permite completar e liquidar o contrato, incluindo a resoluo de
qualquer item pendente.



224

UNIDADE IV



Contratao de obras


Na implantao de um projeto, incluindo as fases de engenharia, suprimentos e construo e
montagem, o seu proprietrio se defronta com as opes de execut-lo ele mesmo ou ento adjudicar
a sua execuo a terceiros.
A primeira opo pressupe ter o proprietrio uma estruturao mnima compatvel com as
atividades que ter que executar. Mas, mesmo que tenha uma estrutura bastante ampla, sempre vai
haver determinadas atividades que preferir contratar com terceiros, registrando-se, de forma
apropriada, as condies de sua execuo.
Na segunda opo, a de se delegar a implementao do projeto a terceiros, o proprietrio e o
executor do projeto registraro, de forma mutuamente adequada, as condies sob as quais este
implementar o projeto daquele.
O instrumento que registrar tais condies o contrato, definido como sendo todo acordo
de vontades, firmado livremente pelas partes, para criar obrigaes e direitos recprocos.
Todo contrato, quer seja celebrado entre entidades privadas ou entre entidade pblica e
entidade privada, obedece a dois princpios bsicos: o do lex inter partes, o de ser lei entre as partes
contratantes, e o do pacta sunt servanda, o de observncia do cumprimento fiel do pactuado.
No mbito da iniciativa privada, a liberdade de contratar ampla e informal, sujeitando-se
apenas s restries da lei e da forma indicada para cada caso, ao passo que no mbito do poder
pblico a contrao se sujeita a limitaes de contedo e a requisitos formais definidos em leis
especificas.
O contrato constitui-se em um evento precedido dos rituais de licitao e da negociao e
sucedido pelos rituais do acompanhamento da sua execuo e do seu encerramento.
O contrato simboliza toda uma srie de procedimentos e de atividades para transferir de uma
parte a outra um bem ou servio, exigindo, para a sua perfeita execuo, acompanhamento e
avaliao constantes.
Essas atividades tm destaque singular no gerenciamento de projetos e obras, constituindo a
administrao de contratos, genericamente denominada tambm de gerenciamento de contratos.
O assunto extenso, abrangendo vrias reas de conhecimento, razo pela qual no se
pretende seja este um trabalho completo. antes, uma sntese, na qual se procurou ordenar
conhecimentos extrados de algumas obras existentes sobre o tema.

225
A contratao de projetos e obras ou servios, na construo e montagem, um processo por
meio do qual as partes interessadas solicitam e obtm propostas, garantindo o fornecimento de mo-
de-obra, materiais e equipamentos, quer sejam estes utilizados na execuo das obras, quer sejam
integrados ao empreendimento, como, por exemplo, bombas hidrulicas, compressores de ar,
geradores de vapor, etc.
Conforme visto anteriormente, dentro da concepo moderna de gerenciamento de projetos, o
projeto dividido em fases que se superpem, iniciando-se com a fase de engenharia, sobrepondo-se
esta parcialmente com a fase de suprimentos e esta, por sua vez, sobrepe-se ao incio da fase de
construo.
Na fase de engenharia do projeto faz-se a definio da sua geometria, da sua qualidade e das
caractersticas de resistncia dos seus diversos componentes, sendo o produto desta fase
documentos tcnicos como desenhos, especificaes, memrias de clculo, anlises e pareceres
tcnicos e outros mais.
Na fase se suprimentos trata-se da aquisio de equipamentos e de materiais, que sero
incorporados obra, bem como os que so necessrios sua execuo mas que a ela no se
incorporam, como andaimes, mquinas de solda, etc.
Na fase de construo so executadas as obras civis e de montagem eletromecnica. Nesta
fase, obras e montagens so, geralmente, executadas atravs da contratao de empresas
especializadas, como as construtoras, as montadora e as instaladoras.
Os servios dessas empresas podem ser contratados incluindo ou no o fornecimento de
materiais.
4.1. Contratao de obras
O processo de contratao desenvolvido pelo cliente (proprietrio ou usurio), de forma
direta ou por meio de firmas especializadas em gerenciamento e contratao de servios.
Em contrataes mais simples, a contratada (montadora) executa os servios fornecendo
apenas mo-de-obra, equipamentos de montagem e materiais de consumo. Em outros casos, a
contratada poder fornecer, alm destes recursos, o projeto, materiais de aplicao e equipamentos a
instalar, total ou parcialmente, como for acordado. As contrataes em que a montadora fornece
todos os servios necessrios de engenharia, desenhos conforme construdo (as-built), construo
civil e montagem eletromecnica, testes, entrada em operao e treinamento, alm do suprimento dos
equipamentos e estruturas metlicas a instalar, inclusive comissionamento e compra, transporte e
armazenagem, so chamados de pacotes fechados, do tipo turnkey (virar a chave, ou chave na mo).
quase regra geral a contratada subcontratar a execuo de partes do trabalho a executar,
no sendo usual a subcontratao total.

226
Atualmente, a tendncia buscar uma diviso equilibrada dos riscos envolvidos, entre a
contratante e a contratada. Dessa forma, ao absorver parte dos riscos, a contratante poder pagar um
menor preo.
4.1.1. Licitao
Licitao um conjunto de procedimentos estabelecidos em lei, requeridos para que a
administrao pblica adquira bens e servios e venda bens que no lhe so mais teis, com o
objetivo de obter a proposta mais vantajosa. A Lei 8.666/93 estabelece normas gerais sobre licitaes
e contratos administrativos pertinentes a obras, servios, compras, alienaes e locaes no mbito
dos Poderes da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios. Subordinam-se ao regime
desta Lei, alm dos rgos da administrao direta, os fundos especiais, as autarquias, as fundaes
pblicas, as empresas pblicas, as sociedades de economia mista e demais entidades controladas
direta ou indiretamente pela Unio, Estados, Distrito Federal e Municpios.
Empresas privadas no so obrigadas a contratar por meio de licitao. Estas empresas
podem negociar diretamente com qualquer fornecedor que lhe seja conveniente, e tambm podem
realizar um processo licitatrio particular, criado por iniciativa prpria. No setor privado no h
necessidade de licitao, entretanto, para dar visibilidade e transparncia aos acionistas comum
existir sempre algum tipo de seleo de fornecedores guiada por critrios objetivos.
A Lei de Licitaes (Lei 8.666/93) estabelece em seu artigo 22, as seguintes modalidades de
licitao: concorrncia, tomada de preos, convite, concurso, prego, leilo e dispensa de licitao. O
que define a modalidade a ser utilizada o tipo de bem a ser licitado e o valor total da aquisio
pretendida. O artigo 23 da Lei de Licitaes, com a redao dada pela lei 9648/1998 estabelece os
valores constantes na tabela 4.1.
Tabela 4.1 Modalidades de licitao e seus valores limite
Modalidade Obras e servios de
engenharia

Compras e outros
servios
Concorrncia pblica > R$ 1.500.000,00 > R$ 650.000,00
Tomada de preos At R$ 1.500.000,00 At R$ 650.000,00
Convite At R$ 150.000,00 At R$ 80.000,00
Concurso No h limite No h limite
Prego No h limite No h limite
Leilo No h limite No h limite
Dispensa de licitao < R$ 15.000,00 < R$ 8.000,00


227
4.1.1.1. Modalidades de licitao
Concorrncia:
a modalidade de licitao para contratos de grande valor, em que se admite a participao
de quaisquer interessados, cadastrados ou no, que satisfaam as condies do edital, convocados
com antecedncia mnima de 30 (trinta) dias, com ampla publicidade pelo rgo oficial e pela
imprensa particular.
A concorrncia obrigatria nas contrataes de obras e compras, dentro dos limites de valor
apresentados na Tabela 4.1 (art. 23 - Lei 8.666/93).
Tomada de Preos:
a modalidade de licitao realizada entre interessados previamente cadastrados, observada
a necessria habilitao, convocados com antecedncia mnima de 15 (quinze) dias, por edital
afixado na repartio e comunicao s entidades das classes que os representam, devendo ser
publicada no dirio oficial 15 (quinze) dias antes da abertura.
A tomada de preos realizada nas contrataes de obras, servios, compras, cujos valores
esto de acordo com os limites apresentados na Tabela 4.1.
Convite:
a modalidade de licitao mais simples, destinada s contrataes de pequeno valor,
constituindo-se na solicitao escrita a pelo menos 3 (trs) interessados do ramo, registrados ou no,
para que apresentem suas propostas no prazo mnimo de 5 (cinco) dias. O convite no exige
publicao e realizado para obras, servios, compras, cujos valores estejam abaixo do limite
mostrado na Tabela 4.1.
O convite no exclusivo das trs empresas convidadas, quaisquer outras, sabendo da
licitao podem se habilitar at 24 horas antes da abertura das propostas.
Concurso:
a modalidade de licitao destinada a escolha de projetos tcnicos, artsticos ou cientficos,
exigindo ampla publicidade, admitindo-se tambm interessados, independente de habilitao,
mediante a instruo de prmios aos vencedores, exige regulamento prprio que indicar diretrizes
para a realizao dos mesmos e definir a qualificao exigida.
Leilo:
a modalidade de licitao aberta com ampla publicidade e indicada para a venda de bens
mveis e semoventes da Administrao.
Divide-se em dois tipos:
Leilo Comum: realizado por leiloeiro oficial, observando-se a legislao oficial (Decretos n.
21.981/32 e 22.427/33) e as condies estabelecidas pela administrao pblica licitante;

228
Leilo administrativo: para a venda de mercadorias apreendidas, observando as regras estabelecidas
pela Administrao interessada.
4.1.1.2. Tipos de licitao
Na fixao do critrio de julgamento da proposta mais vantajosa, so considerados o conjunto
de condies de qualidades, rendimentos, preos, prazos, condies de pagamento e outras
pertinentes.
Menor preo:
o mais utilizado nas licitaes. O menor preo o critrio bsico de comparao de
propostas. Obras e servios de engenharia s podem ser julgados pelo critrio de menor preo.
Melhor tcnica:
aplicado quando o bem ou servio a ser adquirido especifico demais para ser avaliado
apenas pelo preo. mais utilizado nas licitaes. O menor preo o critrio bsico de comparao de
propostas. Obras e servios de engenharia s podem ser julgados pelo critrio de menor preo.
Tcnica e preo:
Combina os dois tipos anteriores. Cada proposta avaliada em ambos os critrios e a
classificao final obtida por mdia ponderada dos pontos atribudos a tcnica e preo, conforme
especificado no edital.
4.1.2. Proposta
Na elaborao da proposta podem ocorrer dvidas originadas da falta de detalhamento das
informaes do pedido de oramento, e tambm pela inexistncia de projetos executivos detalhados,
portanto, necessrio analisar detalhadamente o pedido de oramento e esclarecer quaisquer dvidas
com o solicitante. Estas informaes tambm exercem papel importante na fase de execuo, quando
o escopo dos servios passa a ser discutido mais detalhadamente e onde podem ocorrer alteraes
no projeto, muitas vezes consideradas includas no escopo pelo contratante.
Para elaborao da proposta devem ser analisados:
o escopo dos servios;
o local de execuo da obra;
os prazos de mobilizao, de execuo dos servios, e de desmobilizao;
os documentos integrantes do pedido (projetos, memorial descritivo, listas de material, etc.);
as obrigaes e responsabilidades da contratada (referente mo-de-obra, fornecimento de
materiais e equipamentos, e a execuo dos servios);

229
as obrigaes e responsabilidades do contratante;
a forma de contratao e a forma de pagamento;
o reajustamento de preos;
os critrios de medio dos servios executados;
os critrios de aceitao dos servios executados;
as consideraes sobre servios adicionais (fora de escopo);
as clusulas relativas multas;
os critrios de garantia dos servios;
os critrios de resciso do contrato
A elaborao da proposta envolve ainda a verificao ou estabelecimento de critrios de
levantamento de quantidades e critrios de medio, e principalmente a montagem do oramento.
A proposta, normalmente, deve contemplar os seguintes itens:
cronograma fsico de execuo;
cronograma fsico-financeiro;
plano de utilizao do efetivo de mo-de-obra direta;
plano de utilizao do efetivo de mo-de-obra indireta;
plano de utilizao de equipamentos;
organograma;
relao de provveis contratadas;
layout e localizao das instalaes provisrias;
declarao de pleno conhecimento das condies locais;
metodologia de trabalho;
requisitos e sistemas da qualidade;
curriculum vitae do pessoal em cargos de chefia;
planilha oramentria.
A proposta deve ser ento montada conforme estabelecido no pedido de oramento e enviada
ao solicitante no prazo.
4.1.3. Contrato
O contedo do contrato a vontade das partes expressa no momento de sua
formalizao.Por isso existe a necessidade de clusulas que definem com fidelidade o objetivo do
ajuste, os direitos, obrigaes, encargos e responsabilidade dos contratantes, em conformidade com
o edital e a proposta vencedora.
Todo contrato possui clusulas essenciais ou necessrias e clusulas acessrias ou
secundrias. As primeiras no podem faltar no contrato, sob pena de nulidade, e so elas; definio
do objetivo e seus elementos caractersticos do regime de execuo da obra ou do servio ou a

230
modalidade do fornecimento; fixao do preo, das condies de pagamento e, quando for o caso, os
critrios de reajustamento; definio dos prazos de incio, execuo, concluso e entrega do contrato;
indicao do valor e os recursos para atender as despesas contratuais; discriminao dos direitos e
obrigaes das partes; estabelecimento dos casos de resciso do contrato; determinao das
condies e importao, a data e a taxa de cmbio para converso, quando for o caso. As segundas ,
por sua irrelevncia, no afetam o contedo negociado.
Em geral, a durao do contrato fica vinculada vigncia dos respectivos crditos
oramentrios. Pode-se prorrogar a vigncia do contrato, admitindo-se ampliaes sucessivas, por
meio de adiantamentos prorrogatrios, desde que previsto no instrumento original. A prorrogao
ndepende de nova licitao, desde que no ultrapasse a 25% do seu valor, podendo seu prazo ser
igual, inferior ou superior ao do contrato original. Renovao do contrato a inovao no todo ou em
parte do ajuste, mantido, porm seu objetivo inicial. A renovao deve ser precedida de nova licitao,
com observao de todas as formalidades legais.
A extenso e o grau de complexidade dos contratos variam de acordo com cada tipo, sem
prejuzo das clusulas obrigatrias e adaptaes necessrias para atendimento de suas
peculiaridades, levando-se em conta ainda, o volume de recursos envolvidos.
O contrato o documento bsico para o planejamento e execuo da obra, pois ele contm
as informaes indispensveis para se conhecer as obrigaes, apoiar as decises e fundamentar as
reivindicaes.
4.2. Medio do progresso fsico
Consiste na medio dos progressos fsicos parciais das atividades de Engenharia,
Suprimentos, Construo Civil e Montagem Eletromecnica. Assim, em qualquer instante da
execuo de uma atividade poder ser avaliado e definido o progresso fsico dessa atividade nesse
instante.
Nas obras, as empresas de engenharia e montagem eletromecnica assumem os custos de
execuo e cobram de seus clientes sob as seguintes formas:
medio dos servios realizados tendo em vista o progresso fsico da obra; e
de acordo com o cronograma fsico e financeiro contratado com o cliente
Os critrios para medio do progresso fsico devem fazer parte do contrato.
Nas Tabelas 3.4 a 3.7 apresentamos alguns critrios de medio, como informao e
sugesto.

231
4.3 Contrato
O contrato o registro escrito de todos os detalhes acordados ao longo do processo de
licitao, do julgamento e das negociaes relativos proposta vencedora. Deve ser vazado em
linguagem clara e objetiva, tanto no que diz respeito aos aspectos tcnicos dos servios a executar,
quanto aos aspectos econmico-financeiros e jurdicos que define.
Altamente desejvel, porm nem sempre possvel, que, quando da elaborao da minuta
final do contrato, se disponha de todos os desenhos e especificaes emitidos para construo,
principalmente se o contrato for por preo global.
A minuta final do contrato preparada aps minuciosa reviso de todos os documentos da
licitao, da proposta vencedora, incorporando-se ao seu texto tudo o que for considerado essencial
pelas partes.
A proposta vencedora, de acordo com o que tenha sido definido no edital de licitao, parte
integrante do contrato como um de seus anexos, prevalecendo, entretanto, em caso de dvida a letra
do contrato sobre a da proposta.
O contrato deve conter, normalmente:
a definio do seu objeto;
a identificao das partes contratantes;
a definio das obrigaes mtuas;
a definio das responsabilidades tcnica, civil e trabalhista na execuo do contrato;
a relao dos servios a serem executados;
os cronogramas fsicos de execuo e o de desembolso financeiro;
a relao e, sempre que possvel, a composio dos preos acordados;
as condies de pagamento e as reteno de cauo;
prmios e multas estabelecidos;
condies especficas de execuo do contrato;
condies para fiscalizao do contrato;
a relao dos documentos anexados ao contrato;
normas para aceitao dos servios executados;
condies para resciso;
definio do foro para dirimir questes contratuais;
responsabilidades pelas incidncias fiscais.

Sob a forma de anexos podem ser apensados ao contrato:
quadro de quantidades de servios a serem executados;
tabelas de preos para execuo de servios previstos e no previstos, mas que eventualmente
possam vir a ocorrer;

232
cronogramas de alocao de mo-de-obra, materiais, equipamentos e outros recursos;
procedimentos de relacionamento do pessoal do proprietrio/gerenciador com o do contratado, na
funo de superviso;
condies de subcontratao de servios e relacionamento com os subcontratados;
custos de mo-de-obra em jornada normal e extraordinria de trabalho;
custos horrios de equipamentos;
custos de paralisao por inadimplncia do proprietrio/gerenciador;
relao de desenhos tcnicos;
relao de especificaes tcnicas;
utilizao de instalaes e de servios temporrios supridos pelo proprietrio/gerenciador;
compromisso de confidencialidade.

O contrato explicita as obrigaes das partes contratantes. Com relao ao
proprietrio/gerenciador, as obrigaes mais usuais so:
fornecer materiais e equipamentos de sua responsabilidade;
fornecer e delimitar reas necessrias s instalaes da contratante;
fornecer, por seu intermdio, gua, energia eltrica, comunicaes e uso da rede de despejos
sanitrios, quando de propriedade do proprietrio/gerenciador e desde que assim acordado no
contrato;
fornecer marcos topogrficos em locais adequados e previamente acordados;
prestar colaborao contratada, quando esta solicitar, no estudo e na interpretao dos projetos
em execuo;
fornecer todos os elementos que se mostrarem necessrios ao bom entendimento do projeto
detalhado para construo;
notificar a contratada quanto a defeitos detectados na execuo da obra ou quanto a irregularidades
cometidas;
comunicar eventuais multas contratada;
proceder, na periodicidade e freqncia estabelecidas em contrato, medio dos servios;
efetuar o pagamento dos servios medidos e faturados de acordo com as condies estabelecidas
no contrato.

So obrigaes contratuais da contratada que, normalmente, constam de um contrato:
fornecer toda a equipe gerenciadora do empreendimento, bem como a mo-de-obra, materiais e
equipamentos de construo e montagem que, por contrato, lhe cabe providenciar;
responsabilizar-se tecnicamente pela direo e pela execuo dos servios;
atender aos preceitos legais sobre segurana, higiene e medicina do trabalho, fazendo com que os
empregados as cumpram;

233
manter atualizados os registros nas carteiras profissionais de seus empregados;
atender com exao aos encargos decorrentes de leis trabalhistas e da previdncia social;
comprovar perante a fiscalizao o recolhimento em dia das contribuies relativas ao seu pessoal
contra riscos de acidentes no trabalho, bem, como de contribuies devidas previdncia social;
responsabilizar-se pelo transporte, armazenagem e guarda adequados de todos os insumos obra
que so de sua responsabilidade fornecer, bem como daqueles supridos pelo
proprietrio/gerenciador;
providenciar todas as utilidades necessrias execuo dos servios, quando estas no forem de
fornecimento obrigatrio do proprietrio/gerenciador;
facilitar a ampla atuao da fiscalizao;
executar o andamento dos documentos de medio da obra;
preservar e manter a salvo de quaisquer reivindicaes o proprietrio/gerenciador;
cumprir as condies de prazo, de qualidade e de custo estabelecidas no Plano do Projeto anexo ao
contrato;
no divulgar nem fornecer dados e informaes sobre o projeto em andamento sem expressa
autorizao do proprietrio/gerenciador;
reparar s suas custas quaisquer servios executados em desacordo com o projeto;
ressarcir o proprietrio/gerenciador ou a terceiros de qualquer dano ou prejuzo que venha a lhes
causar;
responsabilizar-se pelas conseqncias advindas da inobservncia e/ou infrao de dispositivos
contratuais, leis, direitos de uso de processos ou de materiais patenteados ou protegidos por marca;
responsabilizar-se pela conservao e manuteno das etapas da obra j executadas at sua
aceitao pelo proprietrio/gerenciador;
utilizar na execuo dos servios somente profissionais idneos e devidamente habilitados;
adotar, no canteiro de obras, sistema adequado de identificao de todo o seu pessoal;
dotar o canteiro de obras de instalaes adequadas manuteno e assistncia tcnica aos
equipamentos utilizados na execuo da obra;
fornecer, sempre que solicitado, amostras dos materiais empregados na construo;
repor ou indenizar danos e perdas causados a materiais e equipamentos pertencentes ao
proprietrio/gerenciador;
construir as instalaes temporrias do canteiro de obras dentro dos padres definidos no contrato;
dotar o canteiro de obras de sinalizao vertical e horizontal relativa ao trfego, reas de perigo e
outras mais que se fizerem necessrias;
manter a obra, todos os servios, materiais e equipamentos livres e desembaraados de quaisquer
nus;
responsabilizar-se por indenizaes ou reclamaes reivindicativas decorrentes de erros ou de
impercia;

234
realizar seguro de responsabilidade civil quando exigido pelo proprietrio/gerenciador;
arcar com todos os encargos e despesas de alojamento, alimentao, transporte, assistncia
mdica, e de pronto-socorro, e de lazer de seu pessoal;
providenciar as ligaes de suas instalaes s redes de servios pblicos, nos pontos indicados
pelo proprietrio/gerenciador.

O contrato especifica, tambm, a competncia para o exerccio de sua fiscalizao por parte
do proprietrio/gerenciador, destacando-se o fato de que tanto a atuao quanto a no-atuao
desses fiscais no eximem o contratado da total responsabilidade pela execuo do que contratou
com o proprietrio/gerenciador.
As clusulas que definem as atribuies mais comuns da fiscalizao so:
ordenar a imediata substituio de empregado da contratada que embaraar ou dificultar a sua
ao;
examinar a regularidade dos documentos de quitao da contratada para coma previdncia social;
suspender a execuo ou recusar quaisquer servios executados em desacordo com o projeto de
engenharia, exigindo a sua demolio, quando for o caso;
exigir a retirada do local da obra de quaisquer materiais que tenham sido recusados;
determinar a prioridade dos servios a serem executados bem como o controle das condies de
trabalho;
registrar no livro de ocorrncias da obra as falhas e irregularidades que encontrar;
autorizar a retirada do local da obra de mquinas e equipamentos medida que forem sendo
desmobilizados;
suspender, por inadimplncia da contratada, a execuo dos servios e o conseqente pagamento
de quaisquer faturas;
recusar, para integrarem a equipe da contratada, profissionais que julgar incapacitados para a
funo que lhes foi atribuda.

Em resumo, ao se elaborar um contrato necessrio:
definir com preciso o escopo do contrato;
vincular pagamentos execuo fsica de servios ou, ento, a eventos ao longo da execuo da
obra;
orar criteriosamente todos os servios;
definir parmetros das frmulas de reajustamento dos preos com base no oramento da obra por
executar;
adequar o tipo de ndice de reajustamento natureza dos servios;
utilizar ndices ou preos publicados por fontes oficiais;
fazer previso para servios adicionais (servios extras);

235
compatibilizar multas e prmios com o cronograma da obra, considerando critrios de prazos de
execuo total; parciais ou, ento, de certos servios;
codificar os itens da planilha de preos de acordo com os centros de custos do empreendimento
(matriz da estrutura analtica de projeto com a estrutura de tipos de custo);
fixar percentuais mximos do valor da obra a serem considerados por perodo de execuo no
cronograma de desembolso.
4.4 Tipos de contratos
4.4.1. Preo fixo
Um contrato de construo pode ser de preo fixo, tambm dito de preo global (do ingls
lump sum contract), na qual a execuo de toda a obra acertada por um valor global e fixo, que
inclui a execuo de todos os servios com mo-de-obra adequada e o fornecimento de materiais e
equipamentos necessrios sua execuo. O contrato de preo fixo tem o seu valor imutvel quando
considerado em moeda constante. A variao de valor decorrente da depreciao da moeda (inflao)
obviamente no o transforma em contrato com preo mvel.
O contrato de preo fixo (ou de preo global) pressupe uma definio minuciosa de todos os
componentes da obra, de modo que seus custos possam ser orados com margem mnima de
incerteza. Essa margem , normalmente, coberta por uma taxa percentual sobre o custo orado,
denominada de eventuais. A definio minuciosa de todos os componentes da obra dada pelo
projeto detalhado de engenharia.
4.4.2. Preos unitrios
Outra modalidade de contrato de preo fixo o de preos unitrios, no qual o contratado se
obriga a executar cada unidade de servio previamente definida por um determinado preo acordado.
Este preo vinculado a uma certa faixa de variao em torno da quantidade prevista p[ara cada tipo
de servio, funo da escala de produo. Caso a variao da quantidade extrapole a faixa
estabelecida, o preo unitrio do servio ser renegociado. O somatrio do produto do preo de cada
unidade de servio pela respectiva quantidade permite estabelecer o valor global do contrato,
devendo-se observar que nesta modalidade o fixo o preo unitrio, considerando moeda constante,
podendo o valor final do contrato oscilar para mais ou para menos em funo da previso com que se
possa estimar previamente os quantitativos de cada unidade de servio.

236
4.4.3. Preo mvel ou por administrao
Exemplo de preo mvel a modalidade de execuo de servios por administrao
contratada. Nesta, contrata-se a execuo da obra mediante o reembolso das despesas incorridas e o
pagamento de uma remunerao ao construtor, normalmente fixada como uma taxa percentual sobre
o valor das despesas. Outra modalidade de remunerao a de um montante fixo, que independe do
valor das despesas reembolsadas (reembolso de despesas com remunerao fixa). Uma variao
desse tipo a remunerao ser estabelecida como um percentual das despesas, porm sem poder
ultrapassar um determinado valor de teto, o que torna o torna em remunerao fixa a partir de um
certo valor dos custos reembolsados.
4.4.4. Consideraes sobre tipos de contratos
Nos empreendimentos com projetos incipientes, tanto do ponto de vista de quantitativos de
tipos de servios a executar, como do ponto de vista de indefinio quanto necessidade de serem
executados outros tipos de servios passveis de ocorrer, o problema pode ser contornado atravs do
chamado contrato guarda-chuva, um contrato por preos unitrios que arrola uma extensa gama de
tipos de servios passiveis de ocorrer na execuo da obra.
Nos contratos por preo fixo comum o instituto do prmio e da multa, isto , o construtor
recebe um prmio em dinheiro se conseguir reduzir custo e/ou prazo de execuo da obra (sem
prejuzo da qualidade), o qual cresce na razo direta, ou s vezes at exponencialmente, das
redues alcanadas. No caso de ser ultrapassado o custo ou o prazo de execuo inicialmente
fixados, o construtor penalizado com multa que, assim como o prmio, varia em funo dos valores
atingidos.
O contrato por preo global permite melhor comparao entre as diferentes propostas
apresentadas licitao; oferece maiores garantias comerciais ao contratante/gerenciador; facilita o
gerenciamento do empreendimento, bem como o seu controle fsico e financeiro, uma vez que o
pagamento corresponde sempre a determinadas etapas executadas. Por outro lado, o preo global
tende a ser maior que o preo total de outros tipos de contrato, pois os riscos envolvidos levam o
licitante a embutir no preo licitado um sobrecusto para cobertura desse risco. Esse mesmo risco
poder, tambm, reduzir o nmero de concorrentes realmente habilitados. Caso no haja uma perfeita
definio do objeto do contrato, surgiro, durante a execuo do mesmo dvidas sobre a abrangncia
do escopo. Do lado do proponente, uma proposta de preo global bem mais trabalhosa do que, por
exemplo, uma proposta de preos unitrios, pois requer que sejam feitas hipteses diversas sobre os
diferentes cenrios que o executor da obra poder enfrentar durante a execuo. A contratao de
obras ou servios por preo global exige, no mnimo, que o projeto de engenharia esteja em fase
bastante adiantada de detalhamento, de preferncia concludo, a fim de que se possam levantar os
tipos e as quantidades de servios com a menor margem de erro possvel.

237
O contrato por preos unitrios, contrapondo-se ao que foi dito antes, permite a contratao
de obras e de servios de um empreendimento antes de se ter o projeto de engenharia
completamente detalhado. Os tipos e as quantidades de servios a executar so definidos com base
em estimativas. Esses atalhos permitem antecipar o incio da obra e, conseqentemente, t-la
concluda mais cedo. Paralelamente execuo da obra feito o detalhamento do projeto de
engenharia.
O gerenciamento de um contrato por preos unitrios, tal como o de um contrato por preo
global, muito fcil, bastando que se proceda a medies peridicas e se comparem os quantitativos
fsicos e os seus respectivos custos com aqueles planejados para a execuo da obra. Como
desvantagens, propostas de preos unitrios so dificilmente comparveis entre si, uma vez que no
explicitam os quantitativos globais de servios considerados por cada um dos proponentes e que
podem variar em relao aos quantitativos oficiais em funo de metodologias de execuo
diferenciadas, influindo desse modo na formao de cada um dos preos. A necessidade de camuflar
determinados custos, no explicitveis no elenco de preos unitrios considerados na licitao,
outro fator que leva deformao dos preos unitrios. O contrato por preo unitrio exige um
conhecimento prvio o mais completo possvel de todos os tipos de servios a serem executados,
bem como rigor na medio desses servios.
Nos contratos por administrao, com remunerao percentual sobre o valor dos servios
executados, no h necessidade de uma definio cabal do escopo. Os gastos e o tempo
despendidos com negociao do contrato so minimizados. Entretanto, exige-se grande capacidade
gerencial e de controle por parte do proprietrio/gerenciador, pois o contratado tende sempre a gastar
mais que o necessrio, alongando o prazo de execuo da obra.
O contrato por administrao com remunerao fixa incentiva a reduo do prazo de
execuo da obra pelo contratado, o qual tende a estipular a remunerao fixa com folga para cobrir
contingncias, enquanto que o proprietrio/gerenciador tem que definir o projeto e o escopo do
empreendimento com mais detalhe do que no caso de remunerao percentual, a fim de poder
estipular o montante da remunerao a ser paga.
Cada uma das modalidades tem vantagens e desvantagens. O bom contrato aquele por
meio do qual uma obra executada por um preo e condies considerados justos pelas partes
contratantes, que permita um lucro ao construtor (visto que o lucro o seu objetivo), cumprindo-se o
prazo e o padro de qualidade definidos no contrato.
4.5 Garantia contratual
o instrumento pelo qual assegurado ao contratante o ressarcimento parcial ou total de
prejuzos decorrentes da inadimplncia do contratado ou do proponente.
A garantia contratual pode ser prestada sob diferentes modalidades, sendo usuais, nos
contratos de construo, as seguintes modalidades:

238
Cauo a modalidade de garantia de manuteno da proposta, isto , a de que, se declarado
vencedor, o proponente manter as condies por ele definidas em sua proposta.
Reteno modalidade que se destina ao pagamento de eventuais multas ou dbitos que ocorram
ao longo da execuo do contrato.
Multa modalidade de garantia contratual na qual se aplica uma penalidade de valor pecunirio ao
contratado, em razo do descumprimento de obrigaes contratuais por ele assumidas. A multa
pode ser moratria, a que se relaciona demora no cumprimento de obrigaes contratuais, ou
compensatria, a que pr-fixa compensaes por perdas e danos das partes contratantes.
Seguro a modalidade de garantia coberta por uma aplice emitida por uma entidade seguradora
legalmente constituda e autorizada a funcionar no pais. A aplice o espelho de um contrato de
seguro, no qual so especificadas condies de carter geral, especial ou particular.
Os tipos usuais de seguros na construo so:
seguro de garantia de obrigaes contratuais;
seguro de responsabilidade civil do construtor, e
seguro contra riscos de engenharia.
As mais comuns de seguros so:
erros de construo;
erros de montagem;
desmoronamento;
incndio, raios ou exploso;
roubo ou furto qualificado;
queda ou impacto na movimentao de equipamentos;
coliso de veculos ou na movimentao de equipamentos;
alagamentos;
danos da natureza (vendaval, terremoto, maremoto, etc).

O seguro de garantia de obrigaes contratuais cobre vrias etapas do processo de
contratao e de execuo do contrato, tendo-se inicialmente o Seguro de Garantia das Obrigaes
do Concorrente, tambm chamado de Bid Bond, que visa substituir a cauo, sendo, portanto, uma
forma de garantia da manuteno da oferta feita pelo proponente em uma concorrncia. Outra
modalidade o Segura de Desempenho das Obrigaes Contratuais do Executante, tambm dito
Performance Bond, que pode ser acompanhado do Seguro de Garantia de Reteno Financeira ou de
Manuteno, substituindo estas duas modalidades a reteno e a multa acima mencionadas.
A execuo de um determinado servio ou de uma determinada tarefa tambm pode ser
coberta isoladamente por um seguro de garantia, quando se tratar de algo, por exemplo, que o
contratado no haja executado anteriormente e cujos riscos de execuo ele no tem como precisar.
Em algumas formas de contrato pode haver o adiantamento de determinadas parcelas do
pagamento sem que haja a contrapartida da execuo da parte correspondente da obra. Nestes

239
casos, o contratante se garante mediante um Seguro de Garantia de Adiantamento, feito pelo
contratado em seu favor.
A responsabilidade civil do construtor definida pelo Cdigo Civil Brasileiro (Lei n
o
3.071 de 1
de janeiro de 1916) nos seus artigos 159, 1.056, 1.059 e 1.245, que rezam:
Art. 159 Aquele que, por acaso ou omisso voluntria, negligncia ou imprudncia, violar direito,
ou causar prejuzo a outrem, fica obrigado a reparar o dano.
Art. 1.056 No cumprindo a obrigao ou deixando de cumpri-la pelo modo e no tempo devido,
responde o devedor por perdas e danos.
Art. 1.059 Salvo as excees previstas neste cdigo, de modo expresso, as perdas e danos
devidos ao credor abrangem, alm do que ele efetivamente perdeu, o que razoavelmente deixou de
lucrar.
Art. 1.245 Nos contratos de empreitada de edifcios ou outras construes considerveis, o
empreiteiro de materiais e execuo responder, durante cinco anos, pela solidez e segurana do
trabalho, assim como em razo dos materiais, como do solo, exceto, quanto a este, se no o
achando firme, preveniu em tempo o dono da obra.
Estes artigos caracterizam as responsabilidades do contratado pelo projeto de engenharia,
pela execuo da obra, pela solidez e segurana da mesma, bem como quanto escolha e utilizao
dos materiais e, ainda, por danos causados a vizinhos e a terceiros, responsabilidades estas que
podem ser cobertas por Seguro de Responsabilidade Civil.
Outra modalidade a de Seguros contra Riscos de Engenharia, que cobre riscos de eventos
desastrosos durante a execuo da obra, de falhas na execuo de instalaes e de montagens, bem
como riscos de seu funcionamento imperfeito e de quebra de mquinas usadas na construo.
Alm desses seguros listados existem os seguros obrigatrios, como o Seguro de Pessoal
contra Riscos de Acidentes no Trabalho, cujo prmio recolhido mensalmente ao INSS Instituto
Nacional de Seguridade Social e que incide percentualmente sobre a folha de pagamento, e o Seguro
contra Danos Pessoais Causados por Veculos Automotores em Vias Terrestres.
4.6 Avaliao do desempenho na execuo do contrato
A avaliao do desempenho do contratado na execuo deve ser feita considerando-se
aspectos como:
Equipamento: estado de conservao, disponibilidade, produo, etc.
Pessoal: disponibilidade dos tipos de mo-de-obra necessrios a cada atividade, formao desta
mo-de-obra, sua produtividade, etc.
Instalaes: adequao, funcionalidade e eficcia.
O desempenho tambm deve ser avaliado em funo do cumprimento de prazos, do
atendimento s especificaes e s condies contratuais, quanto eficincia e eficcia de atuao

240
da direo da empresa contratada e da equipe de gerenciamento da obra na implementao do
contrato, quanto qualidade tcnica da equipe de gerenciamento e quanto ao relacionamento desta
com a fiscalizao.
Em funo desta avaliao, o contratante emitir um conceito de qualificao do contratado,
que vai, geralmente, do timo ao deficiente, passando pelo bom e pelo regular, podendo os diferentes
itens da avaliao ser ponderados segundo critrios previamente estabelecidos.
4.7. Selecionando os fornecedores
A seleo dos fornecedores/montadoras que executaro os servios no uma tarefa
simples, pois os critrios de avaliao e a capacitao tcnica e financeira dos proponentes devem
ser cuidadosamente considerados. Um fornecedor/montador que apresenta os menores preos pode
se revelar incapaz de executar os servios previstos, seja em relao qualidade, seja em relao ao
prazo. A utilizao de vrios critrios como: capacitao tcnica, referncias, preo e capacidade
financeira, auxilia o contratante a no considerar apenas o preo final da proposta e a julgar de
maneira igualitria todos os proponentes.
Depois da seleo, feita a negociao com os fornecedores/montadores escolhidos, e as
condies acordadas so ento colocadas nos contratos que sero posteriormente assinados.
importante relatar todos os detalhes que foram abordados na reunio de negociao, para que
posteriormente faam parte do contrato.
4.8. Administrando contratos
A Administrao de Contratos garante que o desempenho do fornecedor atende aos
requisitos contratuais e que o comprador atua de acordo com os termos do contrato. Em projetos de
maior porte, com vrios fornecedores de produtos, servios e resultados, um aspecto importante da
administrao de contrato o gerenciamento de interfaces entre diversos fornecedores.
Aps a assinatura do contrato, a sua administrao passa a ser fundamental para garantir o
cumprimento do seu objetivo. Essa etapa inclui as inspees de qualidade dos servios executados, a
avaliao da produtividade das equipes, a fiscalizao do cumprimento das normas de Segurana do
Trabalho, as avaliaes de desempenho, a gesto das mudanas no escopo, entre outros.
4.9. Encerramento do contrato
O encerramento do contrato envolve a documentao formal de encerramento, os termos de
Aceitao Provisria e Aceitao Definitiva da obra, a avaliao definitiva do fornecedor/montador,
a deciso da liberao ou reteno financeira da garantia do contrato. Recomenda-se que seja feita

241
uma Auditoria da Contratao, um processo interno que avalia todo o sistema de contratao, desde
o seu planejamento at a administrao desse contrato, visando identificar os sucessos e as falhas do
processo no projeto que se est encerrando. Essa avaliao pode fazer parte das Lies Aprendidas
do empreendimento.




242

UNIDADE V



Controle de custos


A administrao de custos de um projeto envolve muito mais que um simples fato de saber
administrar verbas ($). Na verdade , trata-se de um processo que tem por objetivo assegurar que o
projeto seja concludo dentro do oramento estipulado, dentro do prazo previsto atravs do
cronograma.
De acordo com o PMBOK a administrao de custos est dividida em 4 processos, a saber:
Planejamento de Recursos, Estimativa de Custos, Oramentao e Controle de Custos.
No Planejamento de Recursos determinam-se quais os recursos materiais (equipamentos e
material de consumo) e quais os recursos humanos (pessoas) que devero ser alocados a cada uma
das tarefas do plano de projeto de acordo com a necessidade de cada uma delas, quantificando-os.
No se deve esquecer de levar em considerao os possveis riscos.
Na Estimativa de Custos verifica-se quanto cada tarefa do plano de projeto precisar gastar
para que possa efetivamente se concluda. Obviamente, deveremos ter como relevncia a quantidade
de recursos que cada uma destas tarefas ir apresentar.
Devemos procurar construir a melhor e mais precisa estimativa de custos possvel para o seu
projeto. Para a construo dessa estimativa devemos considerar como os custos efetivos do projeto
sero administrados e controlados, qual ser o perodo de reviso e reavaliao dessas estimativas e,
principalmente, quais sero os procedimentos necessrios para o atendimento de um investimento ou
capital no previsto no seu plano de projeto.
Na Oramentao o fluxo de caixa do projeto ento determinado. Trata-se de um processo
que envolve a alocao das estimativas de custo para cada uma das atividades previstas no plano de
projeto, de tal modo que seja efetivamente uma linha base de custo, que servir para medio da
performance do seu projeto.
Devemos saber que tecnicamente o baseline do custo o oramento referencial (time-
phased), que ser utilizado para medir e monitorar o desempenho do custo do projeto.
Sempre o baseline (linha de base) desenvolvido atravs do somatrio de todas as
estimativas de custo por perodo e, usualmente, apresentado na forma de Curva S.
O Controle do Custo evidencia as variaes de custos, revelando suas causas e permitindo
ao gerente de projetos tomar as aes corretivas que forem necessrias para o bom andamento do
projeto. Na verdade, avaliam-se os fatores que permitem que haja mudanas no custo previsto. O
controle dos custos esta associado a:

243
a) influenciar os fatores que criam as mudanas na meta de custo, de forma a garantir que estas
mudanas sejam autorizadas;
b) determinar que a meta de custo foi alterada, e
c) gerenciar as mudanas reais ocorridas e a forma como elas surgiram
Vejamos a seguir algumas ferramentas e tcnicas utilizadas para o controle dos custos de um
determinado projeto:
Sistema de controle de mudanas do custo: Esse sistema define os procedimentos pelos quais o
baseline do custo pode ser alterado.
Medidas de desempenho: Auxiliam na avaliao da magnitude de qualquer variao que ocorra
efetivamente. Uma parte importante da administrao de custo determinar qual o fator que est
causando possveis variaes e decidir se a variao requer uma ao corretiva imediata ou no.
Planejamento adicional: Poucos projetos se desenvolvem exatamente conforme o que foi
efetivamente planejado. Mudanas no previstas podem exigir uma estimativa nova ou uma reviso
do custo (exige uma anlise de abordagens alternativas para o problema).
Ferramentas computadorizadas: Podemos citar como exemplos os softwares de gerenciamento
de projeto existentes no mercado, ou solues mais simples com o uso de planilhas eletrnicas.
O custo de uma obra avaliado a partir dos custos estimados para as atividades que a
compe. O confronto entre os custos orados e os contabilizados durante a execuo, constitui o
fundamento bsico do controle de custos. A contabilizao dos custos de produo poder fornecer,
alm disso, outras informaes indispensveis ao estabelecimento, controle e atualizao de ndices
de produtividade e de custos, proporcionando mais segurana e agilidade em oramentos futuros,
alm de maior competitividade nas concorrncias.
Devemos distinguir a contabilidade de custos de que estamos tratando, daquela que
rotineiramente executada pelo setor financeiro, para efeitos fiscais. contabilidade efetuada no setor
tcnico da obra, com finalidade de planejamento e controle, poderemos chamar de custo operacional,
ou, ento, de custo industrial.
O custo operacional devera, para possibilitar sua anlise e controle, estar associado a cada
atividade da obra, de acordo com a EAP estabelecida para esta.
5.1. Classificao dos custos
Existem pelo menos dois tipos distintos de custos: os custos diretos e os custos indiretos.
Estes dois tipo tem sua identificao vinculada com o produto e so definidos como:
Custo direto: despesa realizada com insumos como mo-de-obra, materiais, equipamentos e meios,
incorporados ou no ao produto.
Custo indireto: somatrio de todas as despesas realizadas com elementos coadjuvantes necessrios
correta elaborao do produto ou gastos de difcil alocao a uma determinada tarefa, sendo por
isso diludos por um grupo de tarefas ou mesmo pelo projeto todo.

244
Os custos diretos podem ser atribudos de forma direta s tarefas da obra (exemplo: salrios
de mo-de-obra direta), enquanto que os indiretos devem ser diludos entre as tarefas, empregando-
se um processo de rateio (exemplo: salrios do pessoal de administrao, planejamento e
superviso).
Com relao mo-de-obra de apoio, deve ser definido qual parcela ser considerada como
direta, e qual como indireta. Normalmente, os custos com servios auxiliares como topografia,
operao de equipamentos de montagem, grauteamento, etc., que podem ser atribudos a uma
atividade so considerados como diretos, enquanto que outros, como o transporte de mo-de-obra,
materiais e equipamentos, manuteno de equipamentos, limpeza de reas, segurana, alimentao,
oficinas de apoio, etc., s podem ser atribudos s tarefas por meio de rateio, e ento so
considerados indiretos.
Alm do ponto de vista de identificao com o produto (tarefa), os custos tambm podem ser
classificados de acordo com o volume de produo em:
Custos fixos: so custos que, praticamente, no variam para uma determinada faixa de volume de
produo, como ilustrado na Fig. 5.1. Entretanto, se a amplitude fixada para a faixa for ultrapassada,
estes custos podero variar.
Custos variveis: so custos que variam de forma proporcional e direta em funo da quantidade ou
volume da produo, conforme ilustrado na Fig. 5.2.


Figura 5.1 Custo fixo

Figura 5.2 Custo varivel
Como exemplo podemos citar: os materiais de aplicao so custos variveis enquanto que o
aluguel do escritrio de uma obra um custo fixo.
Custos semivariveis: variam com a variao da quantidade produzida, porm de forma no
proporcional, como ilustrado na Fig. 5.3. Esse tipo de custo pode ser considerado como tendo
caractersticas tanto de custo fixo como de custo varivel, sendo, por isso, o tipo mais encontrvel em
projetos de construo.
Custos totais: so compostos pela soma das parcelas de custo fixo e de custo varivel ou
semivarivel, como ilustrado na Fig. 5.4.


245

Figura 5.3 Custo semivarivel

Figura 5.4 Custo total
A partir dos custos definidos pode-se montar a matriz de custos mostrada no Tabela 5.1,
adaptado de Limmer 1997.
Tabela 5.1 Matriz de custos
Custos Fixos Variveis
D
i
r
e
t
o
s
Materiais incorporados ao produto
Mo-de-obra e encargos sociais dos
operrios envolvidos diretamente na
execuo do projeto
I
n
d
i
r
e
t
o
s
Materiais da administrao
empresarial e do projeto.
Pessoal da administrao
empresarial.
Mo-de-obra do projeto, tanto de
administrao como de
manuteno.
Depreciao dos equipamentos de
construo e montagem utilizados
no projeto.
Materiais consumidos na manuteno do
projeto, mas que no podem ou no
convm ser apropriados diretamente.
Mo-de-obra do pessoal de servios
auxiliares do projeto, como, por exemplo,
o de transporte interno.

Qualquer obra, e em particular as de montagem, so compostas de atividades diretas e
indiretas, gerando, em conseqncia, custos diretos e indiretos. Diretas, so as atividades que
compe os servios contratuais a serem executados. As atividades indiretas, por sua vez, so
aquelas que se destinam a dirigir, administrar e supervisionar a execuo das atividades,
possibilitando, desta forma, o desenvolvimento da obra.
Os custos diretos tm a propriedade de poderem ser atribudos de forma direta s atividades
da obra. Exemplo: os salrios da mo-de-obra direta. J os custos indiretos, para serem atribudos s
atividades, t6em que ser diludos indiretamente entre elas, por meio de um critrio de rateio. o que
acontece com os salrios do pessoal de administrao, planejamento e superviso.
No que se refere mo-de-obra de apoio, indispensvel que fique bem definido qual a
parcela que ser considerada como direta, e qual como indireta. Em geral, os custos com servios

246
auxiliares como topografia, operao de equipamentos de montagem, grauteamento, abertura de
valas, etc., que podem ser atribudos diretamente a uma atividade, so considerados como diretos.
Outros custos, como o transporte de mo-de-obra, materiais e equipamentos, manuteno de
equipamentos de montagem, limpeza de reas, manuteno de redes, segurana, alimentao,
oficinas de apoio, etc., que s podem ser atribudos s atividades por meio de rateio, so
considerados indiretos.
Os custos so tambm classificados em fixos e variveis, conforme variem com as
quantidades produzidas, pelo menos dentro de uma determinada faixa. Os materiais de aplicao so
custos variveis, enquanto que o aluguel do escritrio da obra um custo fixo.
5.2. Oramento
Os projetos de Engenharia, Construo e Montagem, recebem forte presso por obedincia
severa a gastos. A abordagem de custos em um projeto pode ser feita a partir das tarefas do
cronograma ou a partir da relao de recursos identificados para realizar as tarefas.
Chamamos de oramento do projeto o documento que apresenta os gastos das tarefas do
projeto em cada perodo de tempo (geralmente mensal). Existem variaes na forma como este
documento confeccionado para atender a necessidades especficas. Para obter o oramento de um
projeto necessitamos:
da estrutura analtica do projeto;
do cronograma do projeto;
da lista de recursos das tarefas.
A elaborao de um oramento de um projeto , normalmente, tarefa complexa em si. Em
projetos de montagens industriais ou construo civil, essa complexidade cresce devido aos seguintes
fatores:
baixa especializao da mo-de-obra, dificultando o obteno de nveis uniformes de produtividade.
falhas e omisses nos projetos de engenharia, gerando freqentes alteraes no planejamento da
sua execuo, nos tipos e quantitativos de materiais e nos tipos de mo-de-obra;
grande nmero de atividades a serem executadas, gerando diferentes tipos de trabalho de difcil
quantificao.
variao contnua de preos e insumos, sendo esta variao de preos devida a dois fatores: o da
escalada de preos (aumento de preo em funo da demanda de mercado) e o da inflao
(aumento de preo devido deteriorao do valor da moeda).

247
5.2.1. Mtodos de oramento
O levantamento dos custos feito com base na identificao dos recursos do projeto, que
pose ser feita diretamente a partir da Estrutura Analtica do Trabalho ou a partir das tarefas do projeto.
Para isto podemos nos basear em nossa experincia, em dados de projetos j realizados, etc.
Chamamos de cronograma ao seqenciamento das tarefas levando-se em considerao os
recursos necessrios, o tempo de execuo, alm de premissas e restries. Ao inserirmos dados de
custos no cronograma podemos obter tambm o que se chama de Cronograma Fsico-Financeiro ou
Oramento do Projeto. Outros termos costumam ser empregados com o mesmo significado.
Ao trabalharmos com custo em projetos, geralmente nos referimos a:
equipamentos e materiais;
mo-de-obra interna;
servios de fornecedores externos.
Ao se elaborar um oramento, o que geralmente feito antes ou por ocasio do incio de um
projeto, dispe-se de informaes, muitas ainda em estado incipiente e cujo detalhamento s ser
conseguido algum tempo depois, com o desenvolvimento dos projetos bsico e detalhado de
engenharia, e do empreendimento como um todo.
Toda estimativa oramentria , por conseguinte, afetada de erro, que ser tanto menor
quanto melhor for a qualidade da informao disponvel por ocasio da sua elaborao. Na Figura 5.5
apresenta a correlao entre o erro de estimativa e a qualidade da informao, podendo o erro variar
entre faixas to amplas quanto +40% a 40% para estimativas por ordem de grandeza, e +5% a
40% para estimativas firmes ou definitivas.


Figura 5.5 Margem de erro em funo do desenvolvimento do projeto.
O oramento de uma obra depende muito do grau de informaes de que se dispe. Em
princpio, quanto menos informao, maior ter que ser o custo estimado, em funo dos riscos
envolvidos. Mesmo com informaes precisas e detalhadas, existe sempre a possibilidade de erros de

248
estimativa, que so bastante aceitveis dentro de uma faixa de 5%. A anlise de risco de uma obra
baseada na identificao dos possveis elementos de riscos e na probabilidade de que venham a
ocorrer. Desta forma, poder ser determinada uma taxa de risco adequada ao oramento. Os
mtodos de avaliao de riscos so bastante sofisticados, baseados na pesquisa operacional (Monte
Carlo e PERT/Risco).
A qualidade de informao depende do grau de detalhamento do projeto na fase de
engenharia, e em funo desta qualidade, podem ser estabelecidos dois mtodos de oramentao: o
de correlao e o de quantificao.
5.2.1.1. Mtodo da correlao
O mtodo da correlao baseia-se na estimativa do custo por correlao deste com uma ou
mais variveis de medida da grandeza do produto cujo custo se quer determinar. Este mtodo admite
dois processos:
a) Processo de correlao simples
Processo no qual produtos semelhantes e de um mesmo tipo, porem de dimenses
diferentes, tm cada um custo proporcional sua dimenso caracterstica, que pode ser considerada
como sua varivel livre ou caracterstica.
Assim , dois produtos semelhantes de dimenses D
p
e D
e
tm custos C
p
e C
e
em uma relao
do tipo:

p p
e e
C D
C D

| |
=
|
\ .
(5.1)
onde < 1 indica que os custos crescem menos que as dimenses, ou seja, indica a influncia de
escala; C
p
o custo de uma instalao projetada (futura) de dimenso caracterstica D
p
e C
e
o custo
de uma instalao existente do mesmo tipo, cuja dimenso caracterstica D
e
.
Essa varivel caracterstica pode ser o comprimento, como em estradas, oleodutos e
gasodutos, a rea construda em edifcios, o volume em tanques, o peso na montagem de
equipamentos e estruturas metlicas, ou a capacidade de produo no caso de unidades industriais.
O problema nesse processo est em se determinar o valor de , o qual varia normalmente
entre 0,6 e 0,95.
Exemplo: um tanque cilndrico de ao, com capacidade de 500 m
3
, foi construdo a um custo
de 4,6 10
5
UC (Unidades de Custo). Qual ser o custo de um tanque similar com capacidade de 800
m
3
?
Para este caso, pode ser considerado como sendo igual a 0,65, logo:

249

0,65
5 5
800
4, 6 10 6, 24 10 UC
500
p
p e
e
D
C C
D

| |
| |
= = =
| |
\ .
\ .

b) Processo de correlao mltipla
Processo em que o projeto decomposto em partes (ou itens), de modo que seu custo total
C
t
seja a soma do custo da cada uma das m partes (ou itens) C
im
em que tiver sido desdobrado,
resultando:

1
m
t im
C C =

(5.2)
5.2.1.2. Mtodo da quantificao
O mtodo de quantificao abrange dois processos: o da quantificao de insumos e o da
composio de custos unitrios.
a) Processo de quantificao de insumo
O processo usual de oramento de obras consiste em quantificar todos os elementos de custo
que compe cada uma das atividades, como:
Materiais permanentes, de consumo e auxiliares.
Mo-de-obra direta, indireta e de apoio.
Equipamentos de montagem, ferramentas e EPIs.
Servios diversos, como alimentao, alojamento, transporte, etc.
Mobilizao e instalaes de canteiro.
Servios subempreitados.
Custo de administrao central, relativos administrao prpria da empresa.
Custos financeiros, etc.
Em geral, os custos com materiais e equipamentos, em um projeto de montagem,
representam pouco mais que a metade dos custos totais, sendo que o restante corresponde a mo-
de-obra, direta e indireta.
Os materiais podem ser quantificados com razovel preciso a partir dos levantamentos feitos
sobre os projetos e especificaes elaborados na fase de projeto de engenharia, mesmo em carter
preliminar. Deve-se considerar na quantificao o tipo de material, por exemplo, materiais granulares
ou fluidos so mais difceis de quantificar do que estruturas metlicas ou material eltrico. Deve-se
tambm considerar as perdas a que os materiais esto sujeitos, em funo do transporte, manuseio,
estocagem e da prpria qualidade do material, bem como da qualidade da mo-de-obra que ir
aplic-lo.

250
A quantificao da mo-de-obra e dos equipamentos de construo vai depender do processo
de execuo do projeto e de outros fatores de difcil previso, como variao da produtividade, fatores
culturais, climticos, flutuaes no fornecimento de energia que aciona equipamentos de construo,
funcionamento defeituoso destes equipamentos, etc. Outro fator importante a ser considerado so as
condies em que a obra ser realizada, se dentro de uma instalao industrial em operao ou
parada, pois nas plantas em operao a execuo dos servios muitas vezes pode ser interrompida
para no interferir na operao ou por razoes de segurana.
Avaliada a margem de erro na estimativa de cada componente e definidas as quantidades de
insumos, o custo da obra resultar da soma das seguintes parcelas:
1. Custo Direto de Materiais: soma dos produtos das quantidades dos materiais e componentes pelos
respectivos preos postos no local de sua utilizao;
2. Custo Direto de Mo-de-obra: produto da carga total de trabalho, em homens-hora, pelo salrio
mdio ponderado da mo-de-obra, acrescido de encargos sociais e trabalhistas;
3. Custo de Equipamentos de Construo: produto da carga de trabalho de cada equipamento pelo
respectivo custo referido ao prazo referido ao prazo de sua utilizao ou volume de produo;
4. Custos Indiretos de Administrao: estimados geralmente pela aplicao de um percentual sobre
os custos diretos de produo, sendo este percentual determinado em funo do efetivo
necessrio administrao do projeto;
5. Custo de Transporte Interno: caso no haja um sistema de apropriao que permita atribuir esses
custos a cada elemento consumidor de transporte, quando sero classificados como custos
diretos, eles so calculados em funo dos meios e dos equipamentos de transporte a utilizar e da
respectiva mo-de-obra de operao, e distribudos uniformemente como um percentual sobre os
materiais e a mo-de-obra empregados;
6. Custos de Administrao Empresarial e Lucro: os custos de administrao empresarial e o lucro
geralmente so agrupados com o custo de administrao do projeto. Mais correto calcul-los
como um percentual dos custos totais, ou seja, custos diretos e indiretos de produo, e faz-lo
incidir sobre estes custos.
b) Processo de composio de custos unitrios
O oramento da obra obtido pela composio dos preos unitrios de cada atividade. Ele
bastante empregado, principalmente nos casos em que as quantidades a produzir no esto
perfeitamente definidas no projeto, ou podero variar, em funo de fatores imponderveis.
Normalmente, o procedimento indicado avaliar o custo total da obra em funo de quantidades
iniciais prefixadas, para estimativa de verbas, ou para servir de termo de comparao, no julgamento
de propostas. Os pagamentos sero feitos, efetivamente, em funo da medio das quantidades
executadas e dos preos unitrios contratados.

251
Em geral, considera-se que os preos unitrios se mantenham constantes, independente das
quantidades produzidas, de modo que o custo total final de uma atividade ser igual ao produto das
quantidades produzidas, atestadas por medio, pelo respectivo preo unitrio.
A composio do custo unitrio baseia-se na decomposio do projeto a ser executado em
conjuntos ou partes, de acordo com centros de apropriao (ou de custos) estabelecidos em funo
de uma Estrutura Analtica do Projeto (EAP) e de uma Estrutura Analtica de Insumos (ou de Custos)
(EAI), a primeira detalhada ao nvel de pacotes de trabalho a serem executados por operrios
especializados, com os materiais adequados e usando equipamentos apropriados, e a segunda no
nvel de tipos de insumos e custos.
Os custos unitrios, alm de serem estimados analiticamente pelos oramentistas, podem ser
obtidos a partir de coeficientes tcnicos de consumo extrados de publicaes especializadas, ou
utilizando a experincia da montadora em servios semelhantes, que , para isso, devera ter um
arquivo com os registros dos preos praticados em outras obras, bem como do planejamento e do
controle executados.
5.2.2. Principais documentos de oramento
O gerenciamento de custos em um projeto geralmente utiliza um grande nmero de
documentos e grficos. Alguns deles so mostrados a seguir:
5.2.2.1. Oramento do projeto
Este relatrio contm informaes de custo e datas para as principais etapas do projeto.
Trata-se de um dos principais relatrios de custo e obtido aps a insero de custos no cronograma
do projeto. A Figura 5.6 ilustra este tipo de documento.


Figura 5.6 Oramento do projeto

252
5.2.2.2. Cronograma fsico-financeiro
Este o mais utilizado por apresentar, em uma nica visualizao, informaes de custo e o
diagrama de barras. Na Figura 5.7 mostrado um exemplo de aplicado ao projeto da Figura 5.6.
observe que as barras so obtidas pelo posicionamento de valores financeiros no tempo.


Figura 5.7 Cronograma fsico-financeiro com gastos mensais
5.2.2.3. Grficos
Os grficos representam uma ferramenta muito mais poderosa que as listagens e seu uso
muito comum em gerencia de projetos. A Figura 5.8 mostra o cronograma fsico-financeiro na forma
grfica.

Custos Mensais
0,0
5,0
10,0
15,0
20,0
25,0
30,0
J
a
n
F
e
v
M
a
r
A
b
r
M
a
i
J
u
n
J
u
l
A
g
o
S
e
t
O
u
t
N
o
v
D
e
z
J
a
n
F
e
v
M
a
r
A
b
r
M
a
i
J
u
n
J
u
l
A
g
o

Custos Acumulados
0,0
50,0
100,0
150,0
200,0
250,0
300,0
350,0
J
a
n
F
e
v
M
a
r
A
b
r
M
a
i
J
u
n
J
u
l
A
g
o
S
e
t
O
u
t
N
o
v
D
e
z
J
a
n
F
e
v
M
a
r
A
b
r
M
a
i
J
u
n
J
u
l
A
g
o

Figura 5.8 Grfico de gastos mensais e de gastos acumulados

253
5.2.3. Oramento e linha de base
Quando o planejamento de custo est concludo e aprovado, ele recebe o nome de
oramento. Ele passa a funcionar como a Linha de Base (baseline) para servir de comparao futura
com os resultados da execuo. Este conceito um dos pilares da cincia de Gerenciamento de
Projetos, tendo em vista que os relatrios de desempenho somente podero ser emitidos caso exista
um oramento ou linha de base.
5.2.4. Programas de computador
Tal como comentado para o gerenciamento do tempo, o uso de programas de computador
intenso em gerenciamento de custos.
5.3. Custos de mo-de-obra
A mo-de-obra representa parcela significativa do custo da produo. O custo da mo-de-
obra (CMO) pode ser estimado a partir da equao 5.3,

.
QS
CMO CUT
PMO
= (5.3)
onde:
CMO = custo da mo-de-obra.
CUT = custo por unidade de tempo.
PMO = produtividade da mo-de-obra.
QS = quantidade de um determinado tipo de servio.

Por levantamentos feitos diretamente em cima do projeto detalhado de engenharia pode-se
conhecer os tipos e as respectivas quantidades de servios.
Os ndices de produtividade da mo-de-obra podem ser obtidos em livros e revistas
especializadas ou, ento, a partir de observaes e registro direto das quantidades de mo-de-obra e
dos tempos gastos na execuo dos servios pela empresa de construo e montagem
eletromecnica, que desta forma monta seu prprio banco de dados. Alguns ndices so fornecidos
ao longo deste texto apenas como sugesto, pois estes ndices so fortemente dependentes da
qualificao da mo-de-obra existente no local.
O custo por unidade de tempo composto pelo salrio horrio do trabalhador, varivel em
funo do tipo, do mercado e do grau de especializao da mo-de-obra acrescido de encargos
sociais e trabalhistas especificados em lei, e ainda benefcios, como ajuda de custo e vale-transporte.

254
Os encargos sociais ou encargos de leis trabalhistas, diferem conforme o operrio seja horista
ou mensalista. Os operrios que atuam diretamente na execuo dos servios so, normalmente,
horistas (exemplos: mecnico montador, mecnico ajustador, montador, encanador, eletricista
montador, soldador), e os que participam das atividades indiretas (mestre, supervisor, encarregado,
almoxarife, etc.) so mensalistas.
Nas Tabelas 5.2 e 5.3 esto relacionados os encargos sociais e trabalhistas que incidem
sobre a mo-de-obra horista e mensalista [Mattos, 2006].
Tabela 5.2 Encargos sociais e trabalhistas de empregados horistas
A Encargos sociais bsicos %
A.1 INSS 20,00
A.2 FGTS 8,50
A.3 Salrio educao 2,50
A.4 SESI 1,50
A.5 SENAI 1,00
A.6 SEBRAE 0,60
A.7 INCRA 0,20
A.8 Seguro contra acidente no trabalho 3,00
Total A 37,30

B Encargos trabalhistas
B.1 Frias (+1/3) 14,86
B.2 Repouso semanal remunerado 17,83
B.3 Feriados 4,09
B.4 Auxilio enfermidade 0,98
B.5 Acidentes no trabalho 0,74
B.6 Licena paternidade 0,05
B.7 Faltas justificadas 0,74
B.8 13 salrio 11,14
Total B 50,43

C Encargos indenizatrios
C.1 Aviso prvio 13,83
C.2 Multa por resciso do contrato de trabalho 6,07
C,3 Indenizao adicional (demisso 30 dias antes do dissdio) 0,69
Total C 20,59

D Incidncias cumulativas
D.1 Incidncia do grupo A sobre o grupo B 18,81
D.2 Incidncia de frias sobre o aviso prvio 2,06
D.3 Incidncia do 13 salrio sobre o aviso prvio 1,54
D.4 Incidncia do FGTS sobre o aviso prvio 1,18
Total D 23,59

Total A + B + C + D 131,91


255
Tabela 5.3 Encargos sociais e trabalhistas de empregados mensalistas
A Encargos sociais bsicos %
A.1 INSS 20,00
A.2 FGTS 8,50
A.3 Salrio educao 2,50
A.4 SESI 1,50
A.5 SENAI 1,00
A.6 SEBRAE 0,60
A.7 INCRA 0,20
A.8 Seguro contra acidente no trabalho 3,00
Total A 37,30

B Encargos trabalhistas
B.1 Frias (+1/3) 11,11
B.2 13 salrio 8,33
Total B 19,44

C Encargos indenizatrios
C.1 Aviso prvio (valor adotado) 10,20
C.2 Multa por resciso do contrato de trabalho 4,82
Total C 15,02

D Incidncias cumulativas
D.1 Incidncia do grupo A sobre o grupo B 7,25
D.2 Incidncia de frias sobre o aviso prvio 1,13
D.3 Incidncia do 13 salrio sobre o aviso prvio 0,85
D.4 Incidncia do FGTS sobre o aviso prvio 0,87
Total D 10,10

Total A + B + C + D 81,86

5.4. Custo com materiais
Uma vez identificados os materiais a serem empregados na obra, deve-se proceder
pesquisa de preos com os fornecedores.
necessrio ter cuidado na comparao de preos de diferentes fornecedores porque nem
sempre o escopo de fornecimento o mesmo. Por exemplo, um fornecedor entrega a mercadoria no
canteiro de obra enquanto que outro entrega a mercadoria na fbrica ou depsito, sendo necessrio o
comprador arcar com as despesas de transporte. Para comparar os necessrio fazer a equalizao
das cotaes. Devem ser considerados tambm os custos de frete, impostos, tarifas de importao e
qualquer outra taxa que venha a incidir sobre os preos.
Os materiais representam cerca de 60% do custo da construo, e o seu custo de utilizao
est relacionado a dois aspectos bem distintos: consumo e preo.

256
O consumo de materiais depende fundamentalmente das condies de gerenciamento do
projeto, das condies de administrao dos materiais, das condies do canteiro de obras, das
condies de estocagem e de manuseio, das tcnicas construtivas empregadas na construo, do
grau de treinamento e do grau de qualidade da mo-de-obra que o aplica. Sobre estes fatores o
gerenciador do projeto tem condies de atuar, ajustando-os aos parmetros julgados mais
adequados.
Quanto ao preo depende das condies de mercado, das condies de comercializao
especfica de cada produto, da capacidade utilizada de produo de cada fabricante, da quantidade a
ser adquirida, do grau de especializao do fornecedor e da distancia de transporte do local de
embarque do material at a obra, entre outros.
5.5. Custo com equipamentos
Os equipamentos podem ocupar muitas das frentes de trabalho, dependendo do porte da
obra. Uma grande parcela do custo da obra muitas vezes representada pelo custo dos
equipamentos, sejam estes prprios ou de aluguel. O custo pelo uso de equipamentos estabelecido
em uma base horria, normalmente em mquina-hora.
O custo da utilizao de equipamentos na execuo de obras resulta de dois outros custos: o
custo de propriedade (equipamento adquirido por compra ou por aluguel) e o custo de uso do
equipamento, sendo estes custos geralmente calculados na base horria.
Para clculo do custo deve ser considerado o nmero de horas efetivamente trabalhadas na
atividade. No caso de equipamentos especficos de uma determinada categoria de mo-de-obra, tal
como mquinas de solda e equipamentos de oxiacetileno, o nmero de horas de aluguel pode ser
considerado igual ao nmero de horas trabalhadas por seus operadores, soldadores e maariqueiros.
J no caso de equipamentos de montagem de grande porte, tais como guindastes e veculos, o
nmero de horas trabalhadas pode no corresponder a durao da atividade, caso por exemplo de
um guindaste, que aps posicionar um equipamento em seu local de montagem liberado para outra
atividade, enquanto que a montagem do equipamento continua sendo executada.
O custo de um equipamento na construo e montagem envolve, alm do custo de
propriedade (depreciao), os custos de manuteno e os custos de operao.
A depreciao pode ser classificada em trs tipos:
fsica: resultante da ao de uso e de fatores adversos, como abraso, choque, vibrao, impactos,
etc.;
funcional: pela obsolescncia ou inadequao;
acidental: resultante de acidente durante o uso ou transporte do equipamento.
So considerados os seguintes tipos de custos na utilizao de equipamentos:
Custos fixos:
- depreciao

257
- seguros
- juros
- armazenagem
Custos variveis:
- manuteno
- consumo de energia ou combustvel
- operao
A produo de um equipamento poder ser calculada em base em base anual, mensal, diria
ou horria, conforme a aplicao a ser dada ao custo por calcular.
5.6. Custo com despesas indiretas
Em uma obra existem despesas que no pertencem a nenhum servio, as quais ocorrem de
modo independente das quantidades produzidas e que no fazem parte das composies de preos
unitrios, e que por isso so chamadas de indiretas.
So exemplos de despesas indiretas o salrio do engenheiro, a conta do telefone da obra,
computadores, etc. A lista de despesas indiretas muito extensa, variando com o porte da obra,
durao, localizao e outros fatores especficos de cada obra.
Algumas empresas estimam o custo indireto como um percentual do custo direto. Embora
valores aproximados sejam obtidos com este mtodo, recomendvel que a composio do custo
indireto seja examinada detalhadamente para evitar que ocorram grandes desvios devido a omisses
ou excessos.
5.7. Custos de administrao central
As montadoras dispem de uma matriz onde se baseia a administrao central da empresa. A
administrao central a estrutura necessria para execuo das atividades de direo geral da
empresa, incluindo as reas administrativa, financeira, contbil, tcnica, de suprimento, etc.
O escritrio central apenas gera despesas que so cobertas pela receita gerada nas obras. As
obras rateiam os custos do escritrio central de modo proporcional ao porte de cada contrato. O
percentual do custo que as obras rateiam entre si recebe o nome de taxa de administrao central. Os
valores mais comuns desta taxa esto entre 2% e 5% do custo da obra. Se houver necessidade de
um valor maior do que este sinal de que o escritrio central est muito grande para a carteira de
contratos da empresa. Quando maior for a taxa de administrao central, menos competitiva ser a
montadora.

258
5.8. Lucro e preo de venda
Toda empresa precisa gerar lucro. A busca por lucro decorre da prpria necessidade de
sobrevivncia e crescimento da empresa. O lucro pode ser definido como a diferena entre as
receitas e as despesas.
O lucro sempre considerado nos oramentos, e deve ser includo no final, aps o clculo
dos custos diretos e indiretos.
O preo de venda obtido adicionando o valor dos impostos ao oramento, incidindo sobre os
custos diretos, indiretos e sobre o lucro.
Os tributos que incidem sobre o lucro so:
IRPJ Imposto de Renda Pessoa Jurdica, com alquota de 25% sobre o lucro real, e;
CSLL Contribuio Social sobre o Lucro Lquido, com alquota de 9% sobre o lucro real.
Lucro operacional ou lucro bruto (LO) o lucro antes da incidncia de IRPJ e CSLL.
Lucro lquido (LL) o lucro aps a incidncia de IRPJ e CSLL. o valor sobra para a
empresa.
A relao entre o lucro lquido e o lucro operacional dada na equao 5.4.
( ) | | LO CSLL LO IRPJ LO LL = (5.4a)
( ) | | LO CSLL IRPJ LL = 1 1 (5.4b)
( ) | | LO LL = 09 , 0 1 25 , 0 1 (5.4c)
( ) LO LO LL = = 7725 , 0 2275 , 0 1 (5.4d)
LL
LL
LO = = 2945 , 1
7725 , 0
(5.4e)
Aps ter orado todos os custos da obra, identificado todos os impostos e definido a taxa de
lucro desejada, estaremos aptos a calcular o preo de venda. O preo de venda valor total ofertado
pelo contrato, o qual contm todos os custos, o lucro e os impostos, como ilustrado na Figura 5.9. o
valor a ser apresentado na licitao.

Figura 5.9 Custos e preo de venda

De acordo com a Figura 5.9, o preo de venda calculado com a equao 5.5

259
LL C C PV
imp
+ + = (5.5a)
onde:
PV = preo de venda
C = custo total de produo
C
imp
= custo dos impostos
O custo dos impostos C
imp
= 0,2945, de acordo com a equao 5.4e, o preo de venda
calculado com a equao 5.5b
LL C PV + = 2945 , 1 (5.5b)
Exemplo: Se o lucro lquido (LL) desejado for 18% do custo total de produo (C), o preo de
venda ser:
C C C LL C PV = + = + = 233 , 1 ) 18 , 0 ( 2945 , 1 2945 , 1
Outro procedimento para calcular o preo de venda utilizado quando a empresa combina as
taxas de administrao central e lucro, incidentes sobre os custos de produo, em uma taxa nica.
Esta taxa conhecida como BDI (Bonificao e Despesas Indiretas) e ARL (Administrao, Riscos e
Lucro). Est ltima denominao parece ser mais apropriada, pois evita o eufemismo de se chamar
lucro de bonificao e destaca que a administrao da obra tem um custo e que a execuo da
mesma envolve riscos, inclusive os de investimento de capital.
Seguindo esta metodologia o preo de venda calculado com a equao 5.6.

imp
PV C C LL = + + (5.6)
O custo total de produo, expresso pela equao 5.7, a soma do custo direto de produo,
do custo indireto da obra, do custo indireto da empresa e de outros custos, como financeiros,
tributrios, etc. que incidam sobre o produto.

d io ie outros
C C C C C = + + + (5.7)
onde:
C
d
= Custo direto de produo.
C
io
= Custo indireto da obra.
C
ie
= Custo indireto da empresa.
C
outros
= Outros custos.
As parcelas C
io
, C
ie
, C
outros
, C
imp
e LL podem ser expressas como percentuais de C
d
e cuja
soma seja um mltiplo M do custo direto de produo, permitindo mais facilmente o clculo do preo
de venda atravs da equao 5.8.

d
PV C M = (5.8)
O multiplicador M nada mais do que o ARL ou o BDI a ser aplicado aos custos diretos
orados para cada servio da obra, acrescidos do valor um, conforme expresso pela equao 5.9.
1 1 M ARL BDI = + = + (5.9)

260
5.9. Anlise dos custos valor agregado
A anlise de custos pelo valor agregado apoiada na relao entre os custos reais e o
trabalho realizado em um determinado perodo, ou seja, a anlise de desempenho efetuada com
base no valor que foi gasto.
O controle do projeto pelo mtodo do valor agregado necessita que as medidas de gasto-
desempenho sejam realizadas dentro de um cronograma fsico, o que confere maior preciso do que
a simples anlise financeira ou de prazos isolados.
O valor agregado pode ser definido como a avaliao entre o que foi obtido em relao ao
que foi gasto para obt-lo e que se planejava gastar. O valor agregado inicialmente por uma tarefa o
valor estimado no oramento, e aps a realizao da tarefa, o valor agregado passa a ser o valor
efetivamente gasto, o qual substitui o valor previsto no planejamento.
Considere um projeto com oramento previsto de R$ 1.000.000,00 e prazo de execuo de 10
meses. De acordo com o planejamento estava previsto um gasto de R$ 500.000,00 at o final do
quarto ms, entretanto foi verificado um gasto de apenas R$ 350.000,00. Uma anlise financeira
isolada leva concluso que o projeto est R$ 150.000,00 abaixo dos gastos previstos, o que pode
conduzir para a percepo errnea de economia no projeto.
Para fazer a anlise de valor agregado necessrio incluir uma nova varivel que representa
os ganhos fsicos ou reais, isto , o valor realmente agregado ao projeto. Supondo que atravs de
medio das atividades realizadas constamos que foram realizadas tarefas correspondentes a R$
300.000,00 do oramento planejado.
Constamos ento que o projeto est atrasado, pois foram agregados somente R$ 300.000,00
dos R$ 500.000,00 previstos, estando abaixo do planejado em R$ 200.000,00, isto , o projeto est
atrasado em trabalho equivalente a R$ 200.000,00. Esta concluso bem diferente da que seria
obtida com a anlise financeira isolada que previa uma economia de R$ 150.000, 00, mas levou em
considerao que o trabalho no havia sido realizado.
A outra concluso que o projeto gastou R$ 350.000,00 para agregar apenas R$ 350.000,00,
ou seja, alm de apresentar atrasa no prazo o projeto teve um aumento nos custos de R$ 50.000,00.
A anlise do valor agregado permite fazer uma projeo dos custos e dos prazos finais do
projeto, elaborado um grfico com 3 curvas S distintas, como ilustra a Figura 5.9.
Para a anlise de valor agregado recomendado utilizar a terminologia da norma ANSI/EIA
748 da American National Standard Institute, uma terminologia especfica para este tipo de anlise
adotada por muitos softwares de planejamento, ou a traduo oficial do PMI (Project Management
Institute). Utilizaremos est segunda forma.
Os elementos bsicos da anlise so:
COTA (Custo Orado do Trabalho Agendado) ou VP (Valor Planejado) indica a parcela do
oramento que deveria ser gasta considerando o custo planejado para a atividade na linha de base
do planejamento,

261
COTR (Custo Orado do Trabalho Realizado) ou VA (Valor Agregado) indica a parcela do
oramento que deveria ser gasta, considerando o trabalho realizado at o momento.
CRTR (Custo real do Trabalho Realizado) ou CR (Custo Real) corresponde aos custos reais do
trabalho realizado at a data de referncia da anlise.


Figura 5.9 Curvas S de custos
As variaes de custos e prazos so calculadas a partir dos elementos bsicos de acordo
com a seguinte metodologia.
VC (Variao de Custos) a diferena entre o custo previsto para o que foi construdo at a data
de referncia da anlise e o custo real realizado. calculado empregando a equao 5.10.
VC VA CR = (5.10)
Se VC for negativo, significa que o desenvolvimento do trabalho est agregando um valor
inferior ao que foi realmente gasto, e se esta tendncia continuar, significa que o projeto tem grande
possibilidade de ser concludo com custo superior ao orado. Um valor de VC nulo indica que o
projeto est sendo desenvolvido tal como planejado e um valor positivo indica que est ocorrendo
reduo de custos.
VP
Z
(Variao de Prazos) a diferena, em termos de custo, entre o valor agregado e o valor
planejado. expresso pela 5.11.
VP VA VP
Z
= (5.11)
O ndice z na variao de prazo no pertence terminologia oficial do PMI, e o foi aqui
includo para diferenciar VP
Z
= Variao do prazo de VP = Valor Planejado.

262
Se VP
Z
for positiva significa que o projeto est adiantado, se VP
Z
for nulo o projeto este sendo
desenvolvido rigorosamente no prazo e se VP
Z
for negativo significa que o projeto est atrasado.
VT (Variao de Tempo) a diferena, em termos de tempo, entre o valor planejado e o valor
agregado. obtido graficamente projetando as curvas de VP e VA no eixo das abscissas, onde
est representado o tempo, e encontrando a data em que a curva S de VP agrega o mesmo valor
de VA. A diferena entre a data de referncia e esta data corresponde ao atraso ou adiantamento
do projeto.
As variaes entre os parmetros de anlise so identificadas na Figura 5.10.

Figura 5.10 Anlise do valor agregado
Existem duas grandes dificuldades na utilizao da variao do tempo (VT). A primeira diz
respeito ao processo grfico, pois como no existe uma equao matemtica para descrever o
comportamento do valor planejado (VP) e do valor agregado (VA), necessrio obter VT por um
processo grfico, muitas vezes trabalhoso e impreciso. A segunda devida ao fato que variaes
significativas do valor planejado ou do valor agregado em curto intervalo de tempo, mostra uma
pequena variao de tempo (VT) e uma grande variao de prazo (VP
Z
), fazendo com que estes dois
elementos da anlise apresentem valores contraditrios.
ndices de desempenho so utilizados com a finalidade de realizar mtricas e previses para
prazo e custos no final do projeto. Os ndices integrantes da anlise do valor agregado so o ndice de
desempenho de prazos e o ndice de desempenho de custos.
IDP (ndice de Desempenho de Prazos) a diviso do valor agregado pelo valor planejado, como
expresso na equao 5.12. O IDP mostra a taxa de converso do valor planejado em valor
agregado.

263

VP
VA
IDP = (5.12)
Um IDP = 0,7 significa que 70% do tempo previsto no planejamento foi convertido em valor
agregado ao projeto e 30% do tempo foi perdido, pois no agregou valor ao projeto. Se IDP < 1
significa que o projeto esta sendo conduzido com uma taxa de converso menor do que a planejada,
isto , o valor previsto para ser agregado no perodo no foi atingido. Se IDP = 1, significa que o
projeto est sendo executado conforme planejado e se IDP > 1 o projeto est agregando valor em um
tempo menor do que o previsto.
IDC (ndice de Desempenho de Custos) a diviso do valor agregado pelo custo real, como
expresso na equao 5.13. O IDC mostra a taxa de converso entre os valores reais gastos no
projeto os valores agregados no mesmo perodo.

CR
VA
IDC = (5.13)
Um IDC = 0,7 significa que para cada R$ 1,00 gasto apenas R$ 0,70 esto sendo convertidos
em valor agregado, os restantes R$ 0,30 esto sendo perdidos. Se IDC < 1 significa que o projeto
esta gastando mais do que o previsto at a data da anlise. Se IDC = 1, significa que o valor gasto
pelo projeto est sendo integralmente agregado e se IDC > 1 significa que o projeto est gastando
menos do que o previsto.
Os dados de IDP e IDC so utilizados na determinao de previses estatsticas para o custo
e durao do projeto.
5.10. Implantao de um sistema de controle de custos
Para implantao de um sistema de controle de custos, este ter que ser baseado nos
seguintes procedimentos e informaes:
Definio precisa do escopo de servios a executar.
Relao e seqncia de execuo de todas as atividades necessrias execuo da obra.
EAP da obra.
Oramento geral da obra com durao e custo de cada atividade.
Cronograma de execuo.
Avaliao dos riscos.
Elaborao do plano de custos.
Integrao dos custos com a EAP e a programao.
Em geral, desejvel que o rgo de controle de custos possa se reportar diretamente ao
gerente de construo e montagem. Os percentuais executados em cada uma das atividades,
devero ser analisados por comparao com os custos realizados, para que possa ser determinada a

264
eficincia da obra. Em caso de baixa produtividade, ou de tendncia de queda da mesma, devero
ser tomadas providencias imediatas, a tempo de serem feitas as correes necessrias.
Esse controle de produtividade na execuo dos trabalhos constitui a mais importante fonte
de informaes para o gerente geral de construo e montagem. indispensvel que os setores de
controle de custos gozem da confiana de seus superiores na obra e na sede da empresa, de modo a
impedir que os custos da obra possam vir a ser interpretados de forma irreal nos relatrios.
5.11. Relao tempo-custo em projetos
Uma das aplicaes possveis da tcnica de redes a alocao dos custos s diferentes
atividades, considerando-se o seu valor financeiro como um recurso. Este procedimento chamado
de PERT-Custo por alguns autores. Com a utilizao de tcnicas de nivelamento possvel otimizar a
distribuio de recursos financeiros ao longo do projeto,
Freqentemente o prazo prefixado, restando ao executor ajustar-se a este prazo. Como o
custo varia em funo do tempo, interessante conhecer esta variao a fim de comput-la no
oramento do projeto.
No processo de produo esto presentes custo fixos e custos variveis. Os custos variveis
so funo da quantidade produzida, dentro de uma determinada escala de produo. J os custos
fixos ocorrem de forma independente das quantidades produzidas, entretanto, deve-se considerar
aqui, tambm, a escala de produo pretendida.
Na tcnica PERT, o tempo esperado t
e
de durao de uma atividade obtido a partir das
estimativas das suas duraes mnima a, mais provvel m, e mxima b, considerando-se nestas
estimativas o uso de recursos normais para sua execuo.
Para diminuir ou aumentar a durao de um projeto, preciso usar mais ou menos certos
recursos, como mo-de-obra, que os utilizados na execuo de suas atividades em condies
normais. Aumentando-se o prazo, os custos fixos crescem. Conseqentemente, o custo do projeto
aumentar.
Se, para executar uma atividade em menor prazo, utilizarmos horas extras, prolongando a
jornada diria de trabalho, o custo varivel da mo-de-obra aumentar, no s porque ser maior o
nmero de horas trabalhadas em um menor prazo, mas tambm porque sobre a mo-de-obra
incidiro encargos sociais maiores (horas-extras) que os normalmente incidentes sobre horas normais
de trabalho. Em contrapartida, os custos fixos diminuiro em funo do prazo menor de execuo da
atividade.
Como um projeto um conjunto de atividades ordenadas logicamente, ele refletir uma
variao de custo em funo do prazo de execuo destas atividades, conforme ilustrado na Figura
5.11.


265
t
C
to
Co

Figura 5.11 Variao tempo-custos.
O problema da variao tempo-custo analisado analisado em dois estgios, considerando-
se no primeiro a variao do custo direto, e no segundo, a variao do custo indireto das atividades
que compem o caminho crtico do projeto.
A variao do custo direto de uma atividade ocorre ao longo da curva ABC, mostrada na
Figura 5.12, de difcil determinao, o que faz com que seja substituda pelo segmento de reta AC,
aproximao aceitvel, considerando-se que os custos compreendidos no intervalo AC sobre a reta
so maiores que os obtidos sobre a curva no mesmo intervalo.

t
A
B
A
B
C

Figura 5.12 Custo marginal de acelerao.
A reta AC permite definir o custo marginal de acelerao (ou desacelerao) de uma atividade
como a sua variao de custo por unidade de variao de prazo, expressa pela equao 5.14.

A C
m
C A
C C
C
t t

(5.14)
Para reduzir ou aumentar o prazo de um projeto, escolhe-se, entre as tarefas que compem o
seu caminho crtico, aquela que tiver o menor custo marginal, reduzindo ou aumentando a sua

266
durao em uma unidade de tempo (UT), determinando o novo custo do projeto e tendo cuidado de
verificar qual o reflexo da variao de tempo sobre as atividades no-crticas que, no caso da reduo
de prazo, podem tornar-se crticas e, no do aumento de prazo, podem ter suas folgas aumentadas e,
em conseqncia, ter o seu grau de criticidade diminudo. Este procedimento repetido at que se
tenham reduzido as duraes de todas as atividades crticas, respeitados os respectivos limites de
reduo, ou at que se tenha atingido o prazo pretendido para a durao do projeto.
Com os valores assim determinados, traa-se a curva de variao dos custos diretos,
acrescentando no mesmo grfico as curvas correspondentes aos custos indiretos. A soma destas
duas famlias de curvas resulta na variao do custo total, mostrando a variao do custo-tempo do
projeto.
Exemplo:
Considere o exemplo de rede mostrada na Figura 5.13, constituda por trs tarefas, A, B e C.
As curvas de custo marginal para cada tarefa esto indicadas na Figura 5.12, sendo que a
tarefa A, ao ser comprimida de 40 unidades de tempo (UT) para 25 UT, sofre um acrscimo de 40
unidades de custo (UC) por unidade de tempo e, quando comprimida de 25 UT at 10 UT, a variao
de 70 UC/UT. A tarefa B, ao ser comprimida de 30 UT para 15 UT, apresenta variao de custo na
razo de 60 UC/UT, e na faixa de 15 UT a 5 UT, esta variao cresce para 90 UC/UT.


Figura 5.13 Rede de tarefas e variao UC/UT por tarefa.
O tempo normal de execuo do projeto de 45 UT e o menor tempo no qual poder ser
executado de 15 UT, correspondente compresso mxima de B e de C. Para este tempo mnimo,
a variao mxima de custo, expressa em unidades de custo UC, para todas as atividades (A, B, C),
ser de:
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 40 25 40 25 10 70 30 15 60 15 10 90 15 5 20 C = + + + + ( ( (


3.200UC C =

267
A tarefa A, entretanto, no precisa ser comprimida at seu limite mximo de 10 UT, bastando
que o seja at o limite mnimo de durao do caminho crtico, formado pelas tarefas B e C, que de
15 UT. Logo haver um ganho de ( ) 15 10 70 350UC = , reduzindo o acrscimo de custo para
3.200 350 2.850UC = , que o acrscimo otimizado de custo direto.
Para t=45 UT, o acrscimo de custo C ser nulo e para os demais pontos de inflexo das
atividades A, B e C, teremos:
( ) ( ) ( ) 20UT 2.850 20 15 70 15 10 90 5 5 20 2.050UC
Tarefa A Tarefa B Tarefa C
t C
(
(
= = + + =
(

1442443 14243 14243

( ) ( ) ( ) 25UT 2.050 25 20 70 20 15 60 5 5 20 1.400UC
Tarefa A Tarefa B Tarefa C
t C
(
(
= = + + =
(

1442443 1442443 14243

( ) ( ) ( ) 30UT 1.400 30 25 40 25 20 60 5 5 20 900UC
Tarefa A Tarefa B Tarefa C
t C
(
(
= = + + =
(

1442443 1442443 14243

( ) ( ) ( ) 35UT 900 35 30 40 30 25 60 5 5 20 400UC
Tarefa A Tarefa B Tarefa C
t C
(
(
= = + + =
(

1442443 1442443 14243

( ) ( ) ( ) 40UT 400 40 35 40 30 30 60 10 5 20 100UC
Tarefa A Tarefa B Tarefa C
t C
(
(
= = + + =
(

1442443 1442443 14243

Com estes pontos construmos o grfico de variao dos acrscimos de custos diretos (CD),
mostrado na Figura 5.14, tendo-se indicado no eixo das ordenadas os acrscimos de custos C.

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 UT
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
UC
3200
2850
2050
1400
900
400
100
0

Figura 5.14 Acrscimo de custo direto.

268
Colocamos no mesmo grfico a curva de variao do custo indireto (CI), admitindo este como
sendo igual a 40 UC/UT, e as curvas de prmio (P) e multa (M), respectivamente iguais a 100 UC/UT
nos intervalos de 15 UT a 25 UT (prmio) e 35 UT a 45 UT (multa). No h prmio nem multa no
intervalo de 25 UT a 35 UT. Obtm-se assim a curva CD+CI+P/M, mostrada na Figura 5.15.

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 UT
-1500
-1000
-500
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
UC
CD
CD+CI
CD+CI+P/M
CI
P
M

Figura 5.15 Acrscimo total de custo.
Analisando-se esta curva, v-se que ela passa por um mnimo no prazo correspondente a 35
UT, com um acrscimo de custo total (direto, indireto, prmio/multa) de 1.200 UC em relao ao custo
inicialmente previsto para a execuo do projeto em 45 UT. A reduo de prazo que conduz ao menor
acrscimo de custo de 45 35 10UT = .
Analisando o custo sem prmio e multa, observamos que o menor acrscimo no custo total
(direto + indireto) e de 1.100 UC, e ocorre no prazo de 40 UT.




269

UNIDADE VI



Execuo


Aps o processo de contratao da construtora (ou montadora), e conseqente assinatura do
contrato, a construtora deve iniciar os servios. Comea ento, a etapa que realmente interessa para
a construtora, que a execuo do empreendimento de acordo com o planejamento de prazos,
custos e qualidade.
O gerente da obra passa a ser o responsvel pela fiscalizao do trabalho que est sendo
executado, para garantir que o contrato seja cumprido e que os objetivos do cliente sejam atendidos.
Durante esta etapa, o gerente da obra fixa as metas para as equipes de trabalho e para as
montadoras subcontratadas, disponibiliza os projetos e os detalhes de execuo, programa a entrega
dos materiais necessrios e, principalmente, confere a qualidade da execuo das tarefas enquanto o
trabalho realizado, para depois dar o aceite final.
6.1. Executando o plano de projeto
A etapa de execuo a que, comumente, gera mais conflitos com a montadora (contratada),
principalmente no que se refere aos itens prazo e qualidade. Normalmente, as montadoras se
preocupam mais com a produo e o atendimento ao prazo, deixando a qualidade de lado, em nome
da produtividade. Para que os prazos contratados sejam factveis, indispensvel a elaborao de
um planejamento bem detalhado das atividades, com a participao das partes envolvidas no
empreendimento. Um planejamento adequado permite que a construtora execute o projeto sem
atropelos, com uma programao estvel para a compra e a entrega dos materiais, garantindo a
continuidade dos servios das montadoras contratadas.
Nos dias de hoje, a montadora deve ser o principal parceiro do gerente dentro do canteiro de
obras, porque as metas de prazo e qualidade do empreendimento dependem diretamente do
desempenho das equipes contratadas, ou seja, a importncia do prestador de servio no pode ser
ignorada em nenhuma das etapas. Especificamente nas fases de planejamento (incluindo as reunies
para a anlise do desempenho), o montador deve ter participao ativa (caso seja possvel),
analisando alternativas e atestando a viabilidade das solues escolhidas para a execuo.
Mas como podemos garantir que as equipes de montagem cumpriro com as tarefas previstas
no planejamento?

270
O gerente da obra, com a sua equipe, ir cobrar o desempenho esperado por parte das
equipes de montagem contratadas, juntamente com as especificaes de qualidade. Mas, no caso de
servios com um prazo de execuo muito reduzido, pode ser necessrio implantar um sistema para
o acompanhamento da produtividade das equipes. Esse controle vai apontar periodicamente
(diariamente, semanalmente, etc.) se as equipes esto trabalhando no ritmo necessrio e se a forca
de trabalho est bem dimensionada. claro que, no caso da contratao dos servios por
empreitada, no da responsabilidade da construtora fazer o controle das horas-homem gastas em
cada servio, nem controlar a produtividade das equipes, porque a responsabilidade de atender ao
cronograma da empreiteira subcontratada. No entanto, se a empreiteira no cumpre os prazos
estipulados, a construtora a maior prejudicada, freqentemente arcando com multas por atrasos nos
marcos de entrega do cliente. Nesse caso, a construtora pode disponibilizar um tcnico ou um
estagirio que, alm de fazer um primeiro controle de qualidade dos servios executados, ainda pode
realizar o apontamento da produtividade do pessoal e alertar a gerencia da obra, se houver indcios
de que as equipes no conseguiro terminar os servios no prazo estipulado. Essa medida, que a
principio gera um custo adicional para a construtora, visa poupar a empresa de problemas (e
prejuzos) maiores.
O acompanhamento paralelo de produtividade tem o objetivo principal de alertar a equipe
gestora da obra que uma determinada equipe no conseguir cumprir o que foi programado,
fornecendo dados para que o gerente da obra promova as aes corretivas de modo a diminuir os
impactos do problema.
Com a mudana no mercado e a maior utilizao de equipes terceirizadas, muitas empresas
deixaram de fazer esse tipo de acompanhamento, e hoje tm que recorrer a publicaes para estimar
a produtividade ou dimensionar equipes. As empresas que ainda detm esses ndices prprios
contam com diferencial de grande importncia, que fornece maior segurana nas fases de oramento
e planejamento.
Mesmo tomando medidas para acompanhar o desempenho dos trabalhos de equipes
terceirizadas, importante que as montadoras subcontratadas estejam cientes do planejamento das
etapas da obra e acreditem que o cronograma factvel. Se isto no ocorrer, o gerente da obra
certamente ter muitos problemas.
6.1.1. Efeito aprendizagem
Quando em uma construo se tem mltiplas repeties de uma mesma etapa de produo,
pode-se obter um efeito de treinamento na equipe de trabalho que as executa, que leva a um
aumento de produtividade. Isto denominado Efeito Aprendizagem. Este percebido com maior
clareza nas primeiras repeties.
Para o gerente da obra, o Efeito Aprendizagem deve ser considerado na etapa de
planejamento, porque, com toda certeza, a equipe que executa tarefas repetitivas no ter a

271
produtividade esperada j no incio dos trabalhos. No caso de obras com instalao de muitos
equipamentos do mesmo tipo, espera-se que a produtividade na instalao dos ltimos equipamentos
seja maior que nos primeiros.
6.2. Desenvolvendo a equipe de projeto
O nvel de capacitao das equipes de construo e montagem o fator que determina se as
metas de prazo e de qualidade, estipulados pelo gerente da obra, sero atingidos ou no. Algumas
empresas podem apresentar a tendncia de trabalharem com equipes contendo um grande nmeros
de ajudantes, em vez de profissionais experientes e qualificados, com o objetivo de reduzir custos e,
principalmente, aumentar o lucro. As conseqncias, no entanto, no demoram a parecer, porque
logo fica evidente a baixa produtividade da equipe, alm da qualidade inferior a desejada. Um primeiro
exame da qualificao pode ser feito na verificao do registro em carteira de cada funcionrio
contratado. Cabe ao gerente da obra e sua equipe o acompanhamento dos servios, principalmente
nos primeiros dias de trabalho, para verificar a capacidade dos funcionrios terceirizados.
No caso de contratos por administrao, isso j ocorre com menos freqncia, uma vez que o
ganho da empresa contratada proporcional remunerao dos funcionrios contratados. A
tendncia que a contratada coloque, como condio para a contratao, o fornecimento de
encarregados e supervisores, alm das equipes executoras, elevando o valor do contrato. Sendo
assim, quanto mais qualificada for a equipe, maior o valor da medio, e da o seu interesse em
trabalhar com profissionais mais qualificados.
A montagem da equipe consiste em conseguir que os recursos humanos necessrios sejam
alocados ao projeto. O desenvolvimento da equipe envolve tanto o aumento da capacidade das partes
envolvidas para contribuir individualmente, quanto o aumento da capacidade da equipe para funcionar
como um time. O crescimento individual a fundao necessria para desenvolver a equipe. O
funcionamento como equipe crtico no que se refere capacidade do projeto alcanar seus
objetivos.
A natureza temporria dos projetos faz com que as relaes pessoais e organizacionais
sejam, geralmente, temporrias e novas. Para lidar com pessoas no contexto operacional e produtivo,
podemos citar os seguintes tpicos:
Liderar, comunicar e negociar.
Delegar, motivar, treinar e monitorar.
Formao da equipe e tratamento de conflitos.
Avaliao do desempenho, recrutamento, manuteno, relaes de trabalho, e regulamentaes de
sade e segurana.

272
6.3. Avaliaes peridicas de desempenho
As avaliaes peridicas de desempenho dos servios executados visam a aplicao do ciclo
PDCA (Plan=Planejar, Do=Executar, Check=Conferir, Act=Agir), ou seja, durante a fase de execuo,
deve-se comparar o desempenho das equipes com o planejamento, no que se refere aos aspectos de
prazo, custos e qualidade; verificar a existncia ou no de desvios e providenciar as aes corretivas
(se necessrio), para que o projeto seja concludo conforme o planejado. Sendo assim, essas
avaliaes so extremamente importantes para ajustes no planejamento do empreendimento e no
controle do projeto como um todo.
A periodicidade dessas verificaes depende do ritmo da obra, da quantidade de servios
sendo executados, do desempenho das equipes executoras e dos procedimentos internos de
qualidade da construtora.
Nesses encontros devem ser abordados os temas:
Situao atual do empreendimento.
Avaliao das atividades j executadas.
Avaliao das atividades previstas para o prximo perodo.
Determinao das aes corretivas.
Determinao das metas para o prximo perodo.
Dessas reunies de avaliao devem participar os principais envolvidos na execuo do
empreendimento, como: Gerente do Contrato, Gerente do Empreendimento, representantes das
empresas prestadoras de servio terceirizadas, Engenheiro ou tcnico de Segurana do Trabalho,
Chefe de Obra, etc. podem ser tambm realizadas reunies em nveis diferentes, por exemplo: uma
reunio do Gerente do Empreendimento com os Prestadores de Servios, Engenheiro de Segurana
e Chefe de Obra, outra entre o Gerente do Empreendimento o gerente do Contrato e Cliente, e assim
por diante.
6.3. Distribuio das Informaes
Um aspecto importante para o sucesso do empreendimento a divulgao das informaes
sobre o seu andamento:
Divulgao escrita ou oral para pessoas influentes dentro da empresa que tenham algum
envolvimento com o projeto;
Divulgao visual em um quadro de avisos, no ambiente em que o projeto est sendo executado e,
eventualmente, no cliente

273
6.3.1. Atas das reunies
As atas representam um importante documento de registro do andamento do projeto.
Preferencialmente, toda reunio deve ter uma ata para documentar corretamente as decises
tomadas. Em projetos de alguma complexidade, antes do incio de cada reunio feita a leitura da ata
da reunio anterior e, ao final, feita a leitura da ata daquela reunio. Uma cpia da ata distribuda
s pessoas-chaves do projeto. Uma verso de ata, conhecida como Ata Executiva, tem se tornado
muito utilizada, ela contm, na parte final, um quadro mostrando as aes que devem ser tomadas,
seus responsveis e prazos.
6.3.2. Gesto a vista
Gesto a vista consiste na divulgao visual das informaes sobre o andamento do
empreendimento em um quadro de avisos.
A gesto a vista um dos principais recursos para manter a equipe compromissada com as
metas do projeto. A conseqncia de seu uso que, por estarem sempre cumprindo as metas, a
motivao da equipe e seu moral sempre estaro altos. Nos quadros deve-se mostrar a evoluo dos
indicadores de controle do projeto (prazos, custos, etc.). na Figura 6.1 temos um grfico onde se
compara o previsto com o realizado.

TUBULAES MONTADAS
0
1000
2000
3000
4000
J F M A M J J A S O
Ms
Previsto
Realizado

Figura 6.1 Gesto a vista: Grfico de acompanhamento de meta
Para projetos de baixa estruturao, bastante sujeitos a modificaes e atrasos, a gesto a
vista pode gerar desgastes inconvenientes.
Geralmente, a forma de materializar a Gesto a Vista em um painel.


274
6.4. Garantindo a qualidade do projeto
Uma fiscalizao tcnica atuante durante toda as etapas da obra garante a qualidade na
entrega do produto final. Desde a etapa inicial da obra, o gerente comea a definir a qualidade
desejada do empreendimento, estabelecendo o nvel de controle e de cobrana sobre todos os
envolvidos. Isto porque, problemas na execuo das etapas iniciais podem comprometer as etapas
subseqentes, por exemplo, defeitos na construo das bases comprometem o posicionamento e
alinhamento dos equipamentos que devem ser montados sobre as mesmas. Alm do custo com
retrabalho, em obras de curto prazo dificilmente existe tempo hbil para que se possa fazer as
manutenes necessrias sem comprometer o prazo de execuo do projeto.
Para verificao da qualidade so utilizados os servios dos inspetores de qualidade, e so
utilizadas as fichas de controle da qualidade.
Nem sempre a utilizao de funcionrios prprios garante, para a construtora, o compromisso
de que todos esto realmente preocupados com a qualidade do produto final e a diminuio do
retrabalho. Porm, a relao da construtora com os funcionrios terceirizados sempre tende a ser um
pouco mais complicada, uma vez que a produtividade normalmente acaba sendo mais valorizada do
que a qualidade final, por parte da construtora ou mesmo do gestor da obra, ainda mais se o
empreendimento estiver enfrentando problemas de prazo.
6.5. Servios adicionais ao projeto
Uma das principais caractersticas de qualquer projeto a possibilidade de modificaes
durante seu ciclo de vida. Excesso de modificaes pode aumentar demasiadamente o prazo e o
custo do projeto e, eventualmente, lev-lo ao fracasso. No aceitar nenhuma modificao pode
implicar a criao de um produto que no atende as necessidades do cliente. Portanto esse processo
deve ser bem gerenciado.
Chamamos de Servios Adicionais ao Contrato as solicitaes de modificaes no projeto que
surgem durante sua execuo e podem abranger aspectos de escopo, prazo, custo, qualidade e de
contrato com fornecedores. Cada solicitao de modificao deve ser formalmente apresentada e
autorizada pelo cliente.
Em projetos com pouco detalhamento, e portanto sujeitos a mudanas de escopo,
conveniente que se estabeleam procedimentos e critrios de oramentao para o estabelecimento
dos custos de servios adicionais a serem executados pelas contratadas.



275

UNIDADE VII



Controle e anlise de desempenho


Durante a implementao de um projeto, os parmetros definidos para sua execuo tm que
ser controlados a fim de que os objetivos propostos sejam atingidos dentro dos padres
preestabelecidos, surgindo da a necessidade do controle do projeto, cuja funo principal detectar
desvios e garantir, assim, que o plano do projeto seja cumprido, de forma que se tenha em qualquer
poca o realizado o mais prximo possvel do planejado. A Figura 7.1 ilustra os desvios que podem
ocorrer entre o planejado e o realmente executado.


Figura 7.1 Diretriz e desvios do andamento de um projeto
O controle de um projeto requer um sistema que seja adequado s particularidades do
mesmo, devendo:
Ser relacionado com as demais funes do projeto.
Ser econmico, para justificar o seu custo operacional.
Antecipar e permitir que a gerncia seja informada em prazo oportuno sobre desvios, de modo que
aes corretivas possam ser iniciadas tempestivamente.
Ser acessvel e do conhecimento de todos os envolvidos no processo.
Ter flexibilidade para ajustar-se rapidamente s mudanas do ambiente operacional.
O controle representa o fechamento do ciclo lgico de gerenciamento de um projeto,
verificando-se o que foi feito, analisando os resultados alcanados, comparando-os com o planejado a
fim de determinar o progresso, detectar desvios ocorridos e estabelecer condies para sua correo,
atravs de uma realimentao contnua do sistema de planejamento, programao e controle, como
ilustra a Figura 7.2.


276

Figura 7.2 Retroalimentao do sistema de PPC de um projeto
O conceito de controle era o de uma ao a posteriori de verificao da regularidade de
execuo de um projeto, combinada com uma eventual providencia para a correo ou eliminao de
resultados negativos.
Atualmente, controle o acompanhamento contnuo da execuo e a contnua comparao
do realizado com o previsto no planejamento, apontando-se discrepncias aos responsveis pelas
aes corretivas, caracterizando um ciclo de Retroalimentao, ilustrado na Figura 7.3, entre os nveis
de gerncia do projeto, que recebe informaes sobre seu andamento, e o de execuo, que recebe
instrues sobre como prosseguir na implementao do projeto.


Figura 7.3 Ciclo de retroalimentao do controle
O controle indispensvel, tambm, para determinar a extenso dos resultados alcanados, a
eficincia e os rendimentos de execuo obtidos no cumprimento de programas, o grau de
atendimento de ordens e instrues, bem como para minimizar desperdcios de mo-de-obra, de
materiais, de tempo e outros insumos eventualmente necessrios, e, conseqentemente, de dinheiro.
Todo projeto deve ser controlado tanto sob o aspecto tcnico, como sob o econmico, o financeiro e o
gerencial.
7.1. Caractersticas de um sistema de controle
Um sistema de controle eficaz deve permitir analisar o projeto sob todos os seus aspectos,
quer sejam tcnicos, financeiros, econmicos e, ainda, gerenciais.
Como j vimos, o controle de um projeto deve ser feito simultaneamente coma sua
implementao, de maneira a propiciar em tempo hbil a correo de eventuais falhas ou omisses

277
do planejamento ou de qualquer fase da implementao, seguindo uma rotina de informao, anlise,
deciso e correo, em regime de Retroalimentao contnua.
Um controle eficaz deve tambm permitir, uma vez constatada qualquer anormalidade,
interferir no sistema e corrigir falhas ou omisses em tempo hbil. Muitas vezes, durante a
implementao do projeto h necessidade de alterar o planejamento da parte ainda no executada,
introduzindo-se novas atividades ou modificando as j em andamento, seja nas suas duraes, seja
na alocao de novos recursos, de modo a otimizar o atingimento dos objetivos finais propostos.
Observa-se que, alm de comparar a parte realizada com o que para ela foi planejado, preciso
analisar constantemente a parte por executar e verificar tambm a sua adequao ao plano. Tudo
isso torna o controle um processo essencialmente dinmico.
7.2. Escolha do sistema de controle
O sistema de controle deve ser adequado s necessidades do empreendimento e seu custo
no deve ser maior que o beneficio por ele proporcionado. Diversos sistemas de controle com grau
varivel de complexidade e de perfeio podem ser aplicados, desde que atendam s necessidades
do gerenciador e do dono do empreendimento. evidente que um projeto de grande porte exige um
sistema de controle muito mais detalhado e complexo do que um de pequeno porte, sendo comuns,
em projetos, controles muitas vezes desnecessrios e de custo incompatvel com as vantagens que
proporcionam.
7.3. Tipos de sistemas de controle
Existem basicamente dois tipos de sistemas de controle:
O primeiro, chamado de aplicao do princpio de execuo, aquele no qual o fluxo de
informaes estabelecido de tal forma que o gerenciador s toma conhecimento das variaes em
relao ao planejado quando estas realmente ocorrem. Se a execuo caminha normalmente de
acordo com o planejado, o gerenciador no informado.
O segundo, chamado de princpio de preciso, supre sistematicamente o gerenciador com
informaes, de modo a mant-lo constantemente informado dos resultados obtidos,
independentemente do andamento da execuo do projeto.
7.4. Padres de referncia
Para exercer o controle de um projeto necessrio estabelecer, com sensibilidade adequada
e compatvel com a velocidade que se pretende imprimir ao sistema de controle, padres de
referencia que permitam analisar, com o grau de preciso desejado, o andamento do projeto. O

278
padro de controle deve servir de guia para a ao e ao mesmo tempo fornecer as informaes
necessrias execuo do trabalho envolvido nas diversas atividades.
O padro de controle pode ser estabelecido a partir de um dos seguintes critrios:
Experincia passada: processo bastante difundido, mas deixa muito a desejar. Leva em conta
indicadores obtidos de projetos executados no passado, que, normalmente, carecem de registro das
condies de execuo e, por isso, apresentam dificuldades na sua transposio para as condies
de execuo previstas para o novo projeto.
Previso de condies futuras: processo que integra a experincia passada, adequadamente
registrada, com as condies futuras, nas quais se prev a realizao do projeto. Esse processo se
ressente da falta de uma referncia mais precisa na anlise preliminar dos processos aos quais os
padres devero ser aplicados, pois no incio de um projeto existem muitas indefinies quanto
metodologia e processos a serem utilizados na sua implementao.
Definio de padres em funo de metodologia e processos: o critrio mais racional, que se
baseia na definio a priori da metodologia e dos processos de execuo e, em funo destes, dos
padres a serem atendidos. Esses padres devem ser confirmados durante a etapa inicial do
projeto, o que justifica a elaborao do Planejamento Mestre em dois estgios: o primeiro, o
Planejamento mestre Preliminar, feito no incio do projeto e o segundo, o Planejamento Mestre
Definitivo, resultante do ajustamento do primeiro plano, feito aps decorrida uma frao do prazo de
durao total previsto para o projeto, e depois de as informaes que serviram de base ao
Planejamento Mestre preliminar terem sido confirmadas em sua maioria ou ajustadas s condies
do projeto.
Para a execuo do controle desenvolvida nas seguintes etapas:
1 definir o melhor mtodo para a execuo do projeto;
2 definir padres de referncia, como produtividade, rendimento, etc.;
3 treinar mo-de-obra para a execuo do mtodo estabelecido;
4 controlar a execuo, apurando e comparando os resultados com os padres estabelecidos.
7.5. Universo a ser controlado
Um projeto geralmente composto de mltiplas atividades, cada uma podendo demandar
vrios insumos, com mo-de-obra, materiais e equipamentos. Existe, pois, um elenco muito grande de
itens que, primeira vista, devem ser controlados. Para distinguir os itens mais importantes dos
menos importantes, pode-se lanar mo do princpio de Pareto, tambm conhecido como o principio
dos poucos significativos e muitos insignificantes.
Baseado no princpio de Pareto, F. Dixie criou a classificao ABC, aplicada ao controle de
estoques nos processos industriais de produo. Essa classificao compe-se de trs faixas: a faixa
A, que abrange cerca de 10% do total de todos os itens do projeto considerados corresponde a cerca

279
de 70% do valor total destes itens; a faixa B, com cerca de 30% dos itens, correspondendo a cerca de
25% do valor total, a faixa C, com aproximadamente 60% dos itens, equivale a apenas cerca de 5%
do valor total.
No controle de projetos, entretanto, o numero de itens varivel de faixa para faixa, e
utilizamos o mtodo ABC de classificao para determinar o grupo de itens mais significativos do
conjunto.
Os itens do conjunto devem ser ordenados por sua importncia relativa, determinando-se o
peso do valor de cada um em relao ao valor do conjunto, calculando-se em seguida os valores
acumulados desses pesos. O nmero de ordem do item e do respectivo valor acumulado definem um
ponto e, com uma srie de pontos, a classificao ABC pode ser representada de forma grfica,
conforme mostrado na Figura 7.4.

F
a
i
x
a
s

d
e

c
o
n
t
r
o
l
e
A
B
C
Itens a controlar
Total
de itens
Custo
Acumulado

Figura 7.4 Curva de classificao ABC
A classe A reflete os itens mais importantes e que merecem tratamento especial por parte do
gerenciamento da obra, em termos de acompanhamento e de controle. A classe C representa itens de
menor importncia e que devem merecer ateno circunstancial. J a classe B situa-se em posio
intermediaria entre as duas anteriores.
A classificao ABC permite concluir no apenas sobre quais os itens de um projeto que
devem ser controlados, mas tambm que o grau de controle pode e deve ser varivel dentro de um
mesmo projeto.
Quando a relao de itens for muito extensa e a variao percentual entre os mesmos for
muito pequena, torna-se difcil distinguir o item que separa uma classe de outra.
A fim de evitar a tentativa de separao entre classes no olho, o Engenheiro Wilson N.
Rodrigues desenvolveu o seguinte processo grfico:
1. traar dois eixos ortogonais de mesma escala;

280
2. traar a curva com porcentagens acumuladas;
3. unir, por uma reta, os pontos extremos da curva (reta de fechamento);
4. traar uma tangente curva, paralela reta de fechamento, obtendo o seu ponto de
interseo com o eixo das ordenadas e o seu ponto de interseo com a horizontal que passa
pela extremidade superior da curva ABC;
5. a partir destes pontos traar as bissetrizes dos ngulos que a tangente curva forma com o
eixo das ordenadas e com a horizontal que passa pela extremidade superior da curva;
6. marcar a separao de classes nos pontos onde as bissetrizes encontram a curva ABC.
A titulo de exemplo, a Tabela 7.1 mostra uma classificao ABC de 25 itens componentes de
um projeto de dragagem, classificados em ordem decrescente de valor.
Tabela 7.1 Itens em seqncia de valor decrescente
Item Tipo de custo Valor % % ac.
1 Salrios 1.131.871,00 27,82 27,82
2 Peas de reposio 430.212,38 10,57 38,39
3 leo diesel 333.053,39 8,19 46,58
4 Subempreiteiros 292.281,81 7,18 53,76
5 Locao de mquinas 237.715,95 5,84 59,61
6 INSS 233.255,00 5,73 65,34
7 Agenciamentos 226.352,07 5,56 70,90
8 Peas de resgate 192.553,36 4,73 75,64
9 Servios pessoa jurdica 158.054,99 3,88 79,52
10 Lubrificantes 129.132,02 3,17 82,70
11 Locao de veculos 122.008,29 3,00 85,69
12 Servios de oficinas 94.884,08 2,33 88,03
13 FGTS 89.921,00 2,21 90,24
14 Materiais de construo 77.633,58 1,91 92,14
15 Materiais para oficina 76.493,97 1,88 94,02
16 Mat. de apoio - ferram. 66.989,74 1,65 95,67
17 Honorrios diretoria 45.436,65 1,12 96,79
18 Gasolina/lcool 36.964,04 0,91 97,70
19 Fretes e carretos 35.689,00 0,88 98,57
20 Servios pessoa fsica 15.679,25 0,39 98,96
21 Materiais de segurana 12.886,25 0,32 99,28
22 Seguros 10.996,00 0,27 99,55
23 Material rodante 10.937,77 0,27 99,82
24 13
o
salrio 5.635,00 0,14 99,95
25 Frias 1.891,00 0,05 100,00
TOTAL 4.068.527,59 100,00

A partir dessa ordenao traa-se a curva ABC, mostrada na Figura 7.5, pelo processo
descrito, obtendo-se que os primeiros itens pertencem classe A, os itens de 13 a 14 classe B e os
demais 11 itens classe C.

281
0 5 10 15 20 25
itens
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
% acumulado
A
B
C

Figura 7.5 Curva ABC para 25 itens de controle
7.6. Operacionalizao do controle do Projeto
Em um empreendimento, o controle abrange tanto os aspectos econmicos como os
operacionais, sendo que para cada atividade orgnica poder ser necessrio examinar somente um
ou ambos os aspectos.
Um sistema de controle deve ser economicamente compatvel com o objeto do controle.
Existem processos, como o da curva ABC, resultante da aplicao do princpio de Pareto, que
permitem segregar por classes os elementos de um projeto a serem controlados. Com isso pode-se
caracterizar no s a intensidade do controle mas tambm o custo do mesmo e, assim, verificar a sua
compatibilidade com o objeto do controle, em termos econmicos.
No nvel operacional, ou seja, de execuo de um projeto, so realizados os seguintes
controles:
prazos;
quantidades executadas;
custos (unitrios ou componentes do custo global);
produtividade;
qualidade
Para operacionalizar tais controles, usam-se cronogramas, oramentos, fichas de execuo
de atividades, composies de custos unitrios ou de custo global segmentado por componentes
desse custo, e fichas de produtividade.
Para o controle da qualidade existe toda uma metodologia especfica, que se subordina a um
sistema de controle de qualidade, parte de um sistema maior, que o de garantia da qualidade.
A metodologia para o controle de prazos pode obedecer, por exemplo, aos seguintes passos:

282
1. Determinar, com o auxlio da programao feita em nvel de sistema, quais os pacotes de
trabalho a serem executados em um dado perodo.
2. Com base nos cronogramas de programao dos pacotes de trabalho selecionados,
determinar, por pacote e por frente de trabalho, quais as atividades a serem desenvolvidas.
3. Preparar para essas atividades um cronograma de barras que abranja um horizonte de duas
ou trs semanas, fixando as datas de incio, de continuao ou de trmino de atividades,
conforme o caso.
4. Expedir as ordens de servio necessrias execuo das atividades programadas.
5. Determinar os quantitativos globais de servios a serem executados na semana em causa,
anotando-se no prprio cronograma.
6. Ao trmino da semana, preencher uma ficha de controle na qual se indiquem as datas
programadas e as datas reais de incio e de trmino de cada atividade, bem como o efetivo de
mo-de-obra programado e realmente gasto.
7. Anotar na ficha, em local apropriado, causas determinantes de atrasos ou de adiantamento na
execuo de qualquer atividade programada.
8. Assinalar no cronograma de barras, usando simbologia apropriada, o desenvolvimento da
atividade.
9. Informar o setor de planejamento, programao e controle do projeto sobre os resultados
obtidos na semana.
10. Ao final de cada semana, analisar os resultados obtidos, revisar e atualizar a programao
das semanas seguintes, acrescentando programao mais uma semana, de modo a manter
sempre o horizonte estabelecido.
Em funo dos resultados obtidos, procede-se atualizao dos cronogramas ou, se for o
caso, sua reviso, atravs de:
1. Comparao da durao programada para cada atividade com a durao real registrada no
ficha de controle da programao.
2. Registro, no cronograma (em rede ou em barras), daquelas que tenham sofrido correo.
3. Determinao de novas datas dos eventos a partir da ltima reviso feita, sendo que:
a cada nova reviso podem deixar de ser consideradas as atividades que j tiverem sido
executadas e que no integravam o caminho crtico;
somente so de interesse as atividades j realizadas que integravam o caminho crtico.
4. As revises de prazo podem ocorrer em funo de:
fatores externos ao projeto e de difcil previso, casos nos quais devem ser reformuladas, na
medida do possvel, as duraes das atividades ainda por executar, introduzindo-se
condies que permitam manter o prazo inicialmente planejado;

283
planejamento inadequado, devendo-se rever todo o planejamento a fim de obter os ndices
de rendimento necessrios;
introduo, durante a execuo do projeto, de novas condies (a modificao de projeto
a mais comum), devendo-se refazer o planejamento com base no existente, adaptando-o s
novas condies.
O controle de um projeto resulta da integrao dos controles de prazos, de recursos e de
custos, comparando-se periodicamente o que foi realizado com o que foi planejado.
7.7. Controle de prazos e de recursos
O controle de prazos e de recursos alocados ao projeto feito atravs de cronogramas,
objetivando:
determinar os desvios dos tempos reais de execuo em relao aos tempos planejados;
determinar diferenas de quantidades de recursos utilizados no projeto, com base em cronogramas
de mo-de-obra, de materiais e de equipamentos;
determinar a variao de valor de salrios, de preos de materiais e de custos de equipamentos;
analisar as causas de desvios e avaliar seus efeitos sobre prazos e custos do projeto;
determinar alternativas de correo dos desvios significativos, adotando uma delas e implementando
a sua aplicao.
7.7.1. Controle de prazos
O controle de prazos feito por meio de cronogramas, buscando-se:
registrar os prazos de execuo de cada atividade com uma freqncia de apropriao adequada.
Assim, uma atividade que se desenvolva em ritmo acelerado, que seja complexa ou abranja muitos
itens, deve ser acompanhada com freqncia maior do que aquela que se desenvolva lentamente,
seja simples e tenha poucos itens;
determinar os atrasos e os avanos em relao s datas previstas de incio e de fim de cada
atividade e
registrar no cronograma, na freqncia preestabelecida, o percentual, em relao ao total previsto,
da quantidade realizada de cada atividade.
Nos cronogramas de barras costuma-se representar o realizado por uma barra paralela do
planejado, caracterizada por cores ou simbologias distintas, conforme mostrado na Figura 7.6. Na
barra que estabelece o planejado indica-se para cada perodo o percentual acumulado de atividade a
realizar.

284

Figura 7.6 Controle de prazos (cronograma de barras)
Outro forma de apresentar o progresso atravs de curva S, como mostra a Figura 7.7.

0 20 40 60 80 100
% Tempo
0
20
40
60
80
100
% Quantidade
Data de Aferio
Planejado
Realizado
Final do
projeto

Figura 7.7 Controle de prazos (curva S)
O procedimento para o controle de prazos obedece mesma metodologia adotada no
estabelecimento da estrutura analtica de partio do projeto, ou seja, decompor as atividades at
chegar aos componentes do projeto em nvel de pacote de trabalho e, uma vez aferidos os prazos
gastos na execuo de cada uma das atividades, compar-los com os prazos previstos e, ento,
sumariar os resultados obtidos num nvel acima (por exemplo, o nvel de sistema) at chegar ao todo,
que o produto acabado.

285
Assim, parte-se da rede de tempo planejado, seja ela PERT, CPM ou ROY, e detalha-se esta
rede at o terceiro nvel da EAP, considerando que este seja o nvel de sistemas. A partir desta rede
detalhada no nvel de sistemas constri-se o correspondente grfico de barras. A Figura 7.8 mostra
um exemplo de estrutura analtica simplificada para um projeto de construo e na Figura 7.9
ilustrada o respectivo cronograma de barras do 3
o
nvel da EAP.


Figura 7.8 Estrutura analtica simplificada para um projeto de construo


Figura 7.9 Cronograma de barras do 3
o
nvel da EAP
Nesse cronograma, cada atividade tem a sua durao assinalada por uma barra horizontal
(grfico de Gantt) e a cada perodo de durao da atividade consta o percentual acumulado do
progresso planejado. Indica-se tambm, para cada atividade, o seu peso percentual dentro do
conjunto de atividades a serem executadas, obtido da diviso do valor em moeda da atividade pela

286
soma dos valores de todas as atividades a serem executadas no nvel de sistema, multiplicado por
cem.
O cronograma da Figura 7.9 ento detalhado, para fins de execuo dos servios, no nvel
de pacotes de trabalho, correspondentes ao quarto nvel da EAP. Como exemplo, o detalhamento do
sistema Eletromecnica A 01.02, mostrado na Figura 7.10.


Figura 7.10 Cronograma trissemanal ao nvel operacional
Usa-se em nvel operacional, a tcnica de programao trissemanal, que consiste em se
programar sempre para um horizonte de mais duas semanas alm da semana na qual se pretende
executar as atividades, conforme mostrado na Figura 7.10.
Supondo que aps a primeira semana de trabalho tenham sido realizados os seguintes
quantitativos:
70% da eletrotcnica e controle.
20% da instalao de equipamentos.
pode-se calcular ento , em funo dos pesos de cada atividade, o percentual total programado (P) e
o realizado (R), da seguinte maneira:
0,15 0, 30 0,10 0, 50 0, 095 9, 5%
Tubulaes Equipamentos
P = + = =
14243 14243

0, 20 0, 30 0,15 0, 50 0,135 13, 5%
Tubulaes Equipamentos
R = + = =
14243 14243

sendo que nesta primeira semana o realizado excede o programado em: 12, 5% 9, 5% 3% =

287
Suponha-se, agora, que at o final da quarta semana, correspondente ao primeiro ms, hajam
sido realizados: 80% das tubulaes e 50% dos equipamentos. Pode-se calcular em funo desses
dados apropriados, os progressos programados e realizados:
0, 80 0, 30 0, 65 0, 50 0, 565 56, 5%
Tubulaes Equipamentos
P = + = =
14243 14243

0,80 0, 30 0, 50 0, 50 0, 49 49%
Tubulaes Equipamentos
R = + = =
14243 14243

Verifica-se que foi realizado 56, 5% 49% 7, 5% = menos que o planejado, o atraso
correspondente :
0, 075 8 5 3
dias
Atraso semanas dias
semana
= =
Em 20 dias de trabalho (4 semanas) o atraso de 3 dias. Para recuper-lo preciso analisar
as atividades ainda por executar e se suas folgas permitem absorver o atraso. Caso contrrio,
necessrio replanejar as atividades de Eletromecnica A, determinando o novo prazo do resta por
executar.
7.7.2. Controle de mo-de-obra
O controle de mo-de-obra feito em cima de cronogramas de mo-de-obra, verificando-se
com freqncia pelo menos mensal, as quantidades de mo-de-obra, por categoria, consumidas em
cada atividade e comparando-as com as quantidades planejadas. Um exemplo mostrado na Tabela
7.2 e na Figura 7.11.
Tabela 7.2 Controle de mo-de-obra
Mo-de-obra (Hh) Perodo
Categoria Profissional 1 2 3 4 5
Planejado 1.500 2.000 2.500 2.000 1.000
Realizado 1.200 1.800 2.500 2.200 1.300
Soldador
Variao (300) (200) 0 200 300
Planejado 3.200 4.000 4.400 3.500 2.400
Realizado 3.000 3.800 4.500 3.700 2.500
Mecnico montador
Variao (200) (200) 100 200 100


288
0
500
1.000
1.500
2.000
2.500
3.000
3.500
4.000
4.500
5.000
1 2 3 4 5
Perodo de tempo
H
o
m
e
n
s

-

h
o
r
a
Soldador P
Soldador R
Mecnico mont. P
Mecnico mont. R

Figura 7.11 Histograma de controle de mo-de-obra
7.7.3. Controle de materiais
O controle de materiais realizado com freqncia mnima mensal, comparando-se as
quantidades dos diversos tipos, previstas nos cronogramas de materiais, com as quantidades
consumidas na execuo das diversas atividades. As quantidades de materiais que entram na obra
so controladas pelas respectivas notas fiscais quando da entrega dos mesmos no almoxarifado.
Periodicamente, feito o levantamento das quantidades de materiais armazenadas nos
almoxarifados e nos parques de materiais.
As quantidades consumidas so comparadas com a diferena entre as quantidades que
entraram na obra no perodo em questo, somadas com as que existiam em estoque no perodo
anterior e subtradas as existentes no estoque no perodo de aferio.
Comparam-se tambm as quantidades consumidas com as que saram do almoxarifado,
mediante as respectivas requisies de materiais.
Com estes dados, pode-se montar o exemplo mostrado na Tabela 7.3.
Tabela 7.3 Controle de materiais
Materiais Perodo
Tipo 1 2 3 4 5
Planejado 15 25 35 22 12
Realizado 13 22 36 24 14
Tubos de ao
( t )
Variao (2) (3) 1 2 2
Planejado 16 21 30 24 15
Realizado 18 23 36 24 18
Ao estrutural (
t )
Variao 2 2 6 0 3

289
Tambm aqui pode-se utilizar um grfico, sob a forma de histograma de controle de materiais,
conforme ilustrado na Figura 7.12.
Ao analisar as variaes ocorridas, preciso levar em considerao as perdas de materiais,
que devem situar-se entre os limites admissveis para cada tipo. Variaes excessivas indicam
desperdcios, cujas causas devero ser determinadas, sendo as mais freqentes a falta de
treinamento adequado da mo-de-obra que manuseia e aplica os materiais, a m qualidade dos
materiais em si e processos inadequados de armazenagem.
0
5
10
15
20
25
30
35
40
1 2 3 4 5
Perodo de tempo
T
o
n
e
l
a
d
a
s
Tubos de ao P
Tubos de ao R
Ao estrutural P
Ao estrutural R

Figura 7.12 Histograma de controle de materiais
O controle dos equipamentos incorporados ao projeto feito, semelhana do controle dos
materiais, pelas notas fiscais de entrada no canteiro de obras, pelas requisies de sada ao
almoxarifado, emitidas pelos responsveis pela sua montagem, e pela diferena entre a variao de
estoque, levantada entre dois perodos consecutivos de aferio, e os equipamentos requisitados ao
almoxarifado.
Uma forma mais completa de controlar materiais ou equipamentos incorporados obra
mostrada no diagrama da Figura 7.13.


Figura 7.13 Folha de controle de materiais e equipamentos incorporados obra

290
7.7.4. Controle do uso de equipamentos
O uso de equipamentos de controlado com o auxlio de cronogramas de equipamentos,
comparando-se dois parmetros relevantes ao caso:
o tempo de permanncia real de cada equipamento no canteiro de obras com o tempo previsto no
planejamento para o seu uso, e
o rendimento de explorao do equipamento, ou seja, a relao percentual entre as horas nas quais
o equipamento foi efetivamente utilizado e as horas totais que permaneceu na canteiro.
Esses dados podem ser tabulados, conforme se mostra na Tabela 7.4, ou apresentados de
forma grfica, como mostra a Figura 7.14, e suas variaes analisadas, a cada perodo de aferio.
Tabela 7.4 Controle de uso de equipamentos
Equipamentos (h/ perodo ou %) Perodo
Tipo 1 2 3 4 5
Planejado 30 40 40 40 40
Realizado 22 36 40 40 35
Mquina de solda
Variao (8) (4) 0 0 (5)
Planejado 20 40 40 40 30
Realizado 15 34 40 40 35
Maarico
oxiacetileno
Variao (5) (6) 0 0 5

0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
1 2 3 4 5
Perodo de tempo
H
o
r
a
s

d
e

u
s
o

p
o
r

p
e
r

o
d
o
Mq. de solda P
Mq. de solda R
Maarico oxiac. P
Maarico oxiac. R

Figura 7.14 Histograma de controle do uso de equipamentos

291
7.7.5. Controle de custos
O controle de custos feito de maneira similar ao controle de prazos e de recursos,
controlando-se os custos de mo-de-obra, os custos de materiais e equipamentos incorporados ao
projeto e os custos de equipamentos utilizados na sua execuo.
H, entretanto, que se observar que os custos podem sofrer dois tipos de variao de origem
externa ao projeto: um, decorrente das condies de procura e oferta do mercado, caracterizado
como aumento de preo ou escalada de preo, quando a procura for maior que a oferta, e outro,
decorrente de ambincia inflacionaria, no qual os preos dos insumos e, conseqentemente, os
custos, aumentam em funo do aviltamento do valor da moeda.
Para que possam ser aferidas as variaes de custos ao longo da execuo do projeto,
preciso dispor-se de um referencial, que a estimativa bsica de custo (o oramento do que vai ser
executado), a qual , geralmente, desenvolvida em dois estgios de preciso quando se estabelece o
plano Mestre do Projeto. No primeiro estagio elabora-se a Estimativa de Custos Preliminar usando as
informaes disponveis poca em que se estabelece o Plano Mestre Preliminar. O segundo estagio
corresponde quele no qual se consolida a estimativa preliminar, ajustando-se os dados nela
utilizados durante as etapas iniciais do projeto quando decorrida parte de sua durao (cerca de um
tero para projetos petroqumicos), resultando da a Estimativa de Custos Definitiva, que integra o
Plano Mestre Definitivo. A vantagem deste procedimento est em que a estimativa definitiva passa a
incorporar, pelo menos em grande parte, caractersticas especficas da individualidade do projeto em
execuo, caractersticas essas determinadas em funo do desenvolvimento de suas fases de
engenharia e de suprimento. Por outro lado, a Estimativa de Custos Definitiva oferece referenciais
consolidados para controlar os custos do projeto.
Vale lembrar que as variaes de custo decorrentes do processo inflacionrio devem ser
tratadas a parte, mediante mecanismos de reajustamento de valores monetrios.
Assim, as variaes de custos de um projeto podem ter como origem fatores endgenos e
exgenos, sendo os mais comuns os primeiros:
Previso incompleta de tipos de servios.
Estimativa deficiente de quantitativos.
ndices de composio de custos irreais.
Desperdcio durante a execuo.
Gerenciamento deficiente.
Nvel deficiente de informao.
Os fatores exgenos mais freqentemente encontrados so as greves, as flutuaes da
economia e, atualmente, os de origem ecolgica, entre outros.
Para o controle de custos preciso conhecer, a cada perodo de aferio e em relao
estimativa bsica de custos distribudos ao longo do tempo estimado de durao do projeto, as

292
variaes dos custos diretos de mo-de-obra e respectivos encargos sociais, de materiais e de
equipamentos incorporados ou no ao projeto, bem como dos custos indiretos do projeto e da
empresa.
As variaes dos custos de mo-de-obra e encargos sociais so determinadas a cada
perodo, com freqncia semanal para os horistas e mensal para os mensalistas, e por categoria
profissional, calculando-se o salrio mdio ponderal por perodo e por categoria. O salrio mdio
ponderal resultante ento comparado com o salrio considerado na estimativa de custos, mostrado
na Tabela 7.5. Na Figura 7.15.
Tabela 7.5 Controle de custo da mo-de-obra
Custo de mo-de-obra
($ por hora) Perodo
Categoria profissional 1 2 3 4 5
Planejado 260 320 430 426 341
Realizado 256 360 440 408 360
Soldador
Variao (4) 40 10 (18) 19
Planejado 280 340 380 410 320
Realizado 260 380 430 440 290
Encanador
Variao (20) 40 50 30 (30)

0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
500
1 2 3 4 5
Perodo de tempo
C
u
s
t
o

d
e

m

o
-
d
e
-
o
b
r
a

(
$

/

h
)
Soldador P
Soldador R
Maariqueiro P
Maariqueiro R

Figura 7.15 Histograma de controle de custo da mo-de-obra
Os valores considerados na Tabela 7.5 e Figura 7.15 so hipotticos.
As variaes de custos de materiais e de equipamentos incorporados ao projeto so
determinadas comparando-se os custos estimados, corrigidos perodo a perodo, com os respectivos
preos de aquisio extrados das respectivas notas fiscais.

293
Os custos da utilizao de equipamentos de construo e montagem tm sua variao
determinada pela diferena entre os custos bsicos estimados e corrigidos e os custos apropriados
durante a sua permanncia e utilizao na obra.
importante ressaltar que no s os custos realmente incorridos devem ser apurados, mas
tambm os diferentes ndices usados nas composies de custos, como produtividade da mo-de-
obra, consumos de materiais e uso efetivo de equipamentos, os quais devem ser levantados a cada
perodo de aferio do projeto e comparados com os valores estimados.
A cada perodo de medio do projeto so levantados os tipos e as quantidades de servios
realizados por atividade e, mediante o peso de cada atividade em relao ao conjunto das que
formam o projeto, calcula-se o progresso obtido em cada atividade, conforme exemplificado
anteriormente no item 7.7.1.
Por outro lado, com elementos reais de consumo e de custos levantados no perodo, so
refeitas as composies de custo dos servios de cada atividade.
Com essas composies de custo real e com as correspondentes quantidades reais
apropriadas no perodo, calcula-se o custo real de todas as atividades executadas no perodo,
obtendo-se o custo realizado no perodo.
7.8. Avaliao de desempenho
A comparao do custo realizado com o custo estimado para as atividades compreendidas
em um determinado perodo , geralmente, utilizada como indicador de desempenho, ou seja, da
medida do progresso em termos de custo, representando-se esta variao por meio de duas curvas
S, uma para o andamento do custo planejado e outra para o andamento do custo real. Estas curvas
esto ilustradas na Figura 7.16.
Essa comparao, entretanto, no a mais adequada, pois os custos estimados so
expressos em funo de quantidades tambm estimadas, ambas as estimativas contendo erros,
conforme visto no item 7.1.
A fim de contornar essa falta de transparncia usam-se ndices para medir a situao do
projeto em uma determinada data, como, por exemplo, o ndice de progresso IP (equao 7.1), que
relaciona quantidade de servio, estimada e realizada, com a quantidade de mo-de-obra estimada
para a execuo de um servio e a quantidade real dessa mo-de-obra consumida na execuo do
projeto:

QR
QR MOP QP
IP
MOC
QP MOC
MOP
= = (7.1)
onde:
QR = quantidade realizada de servio contida em uma atividade.

294
QP = quantidade prevista de servio contida em uma atividade.
MOC = quantidade consumida de mo-de-obra para a realizao da atividade.
MOP = quantidade prevista de mo-de-obra para a realizao da atividade.

0 20 40 60 80 100
% Tempo
0
20
40
60
80
100
% Custo
Data de Aferio
Curva de custo planejado
Curva de custo
real at a data
Variao de custo
Custo
estimado
final

Figura 7.16 Comparao de custos planejado e real
Se IP for igual a 1 e se o custo real, correspondente s quantidades realizadas, for igual ao
custo estimado para essas quantidades, ento se pode dizer que o projeto est no prazo, que foram
consumidos os recursos previstos e que a meta de custo foi atingida. Essa conjuno de fatores,
entretanto, e muito rara de se conseguir, razo pela qual se tm buscado outros mtodos de avaliar o
progresso. preciso tambm levar em conta os erros das estimativas, tanto com relao s
quantidades como aos custos.
Um mtodo bastante difundido nos Estados Unidos, criado pelo Departamento de defesa
daquele pas, o chamado Mtodo do Valor do Trabalho Realizado MTVR (Earned Value Method),
no qual se objetiva apurar a situao do projeto em uma determinada data, em funo das
quantidades realizadas e expressas em termos de custo, em funo do seu prazo de execuo e em
funo dos custos incorridos at a data. O MTVR tambm conhecido como Mtodo do Valor
Agregado.
No MTVR, ilustrado na Figura 7.17, utilizam-se os elementos bsicos definidos a seguir para
conhecer o progresso de um projeto em uma determinada data.

295
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
% Tempo
0
20
40
60
80
100
% Custo
Data de Aferio
CRSR
COSR
VC
CEF
COSE
VQ
VP
Acrscimo
no prazo
original
CET
COT

Figura 7.17 Elementos para avaliao de desempenho
As siglas utilizadas na Figura 7.17 significam:
COSE Custo Orado de Servios Estimados resulta do somatrio do produto do custo
unitrio estimado de cada servio que compe as atividades do projeto, pela respectiva
quantidade estimada. O COSE determinado para cada perodo do projeto, em funo
das atividades que nele ocorrem, sendo acumulado perodo a perodo, a fim de se traar
a curva S correspondente.
COSR Custo Orado de Servios Realizados resulta do somatrio do produto do custo
unitrio estimado de cada servio que compe as atividades do projeto, pela respectiva
quantidade real executada em cada perodo e at a data de aferio. Seus valores
acumulados perodo a perodo, fornecem curva S correspondente.
CRSR Custo Real de Servios Realizados resulta do somatrio do produto do custo unitrio
real apurado durante o perodo de sua execuo, pela respectiva quantidade real
executada no perodo considerado. Os valores determinados perodo a perodo so
acumulados, permitindo traar sua curva S.
COT Custo Total Orado a soma dos produtos das quantidades estimadas de todos os
servios que compe o projeto pelos respectivos preos unitrios estimados, ou seja, o
custo orado do projeto.
CEF Custo Estimado Final a soma do CRSR acumulado at um determinado perodo do
projeto, com o valor acumulado do COSE dos perodos que faltam para terminar o

296
projeto. Deve-se notar que o COSE dos perodos ainda por executar passam a refletir
custos unitrios orados e quantidades estimadas de servios, ambos devidamente
ajustados em funo dos desvios detectados nos perodos j realizados.
CET Custo Estimado para Terminar (o projeto) a variao entre o CRSR de um
determinado perodo e o COSE acumulado para os perodos restantes.
No fim de um dado perodo, pode-se caracterizar uma data de aferio e, em relao a essa
data, determinar, com as curvas traadas, as seguintes variaes:
VC Variao de Custo a variao entre o custo estimado e o custo real do projeto at a
data, igual diferena entre o CRSR e o COSE, medida sobre o eixo dos custos..
VQ Variao de Quantidades - expressa em termos de custo como a variao ocorrida
entre as quantidades estimadas e as efetivamente executadas, sendo dada pela
diferena entre o COSR e o COSE na data, medida no eixo dos custos.
VP Variao de prazo o valor, medido sobre o eixo do tempo, do atraso ou
adiantamento no qual se encontra o projeto na data, dado pela diferena entre o COSR
e o COSE.
Do grfico podem ainda ser extradas outras indicaes, como a projeo da variao de
custo e de prazo at o final do projeto.
O MTVR permite estabelecer ndices de desempenho com relao a custos e tambm a
prazos. O ndice de desempenho de custos dado pela equao 7.2:

COSR
IDC
CRSR
= (7.2)
e o ndice de desempenho de prazo, dado pela equao 7.3:

COSR
IDP
COSE
= (7.3)
Os ndices so interpretados da seguinte forma:
IDC ou IDP < a 1, indica um desempenho aqum do planejado;
IDC ou IDP = a 1, indica um desempenho conforme planejado;
IDC ou IDP > a 1, indica um desempenho acima do planejado.
Como j citado, os prazos aqui so expressos em termos de custos.
Ao se fazer este tipo de anlise, aplicada a cada um dos componentes mais simples de um
projeto, poder verificar-se o desempenho de custo e prazo na materializao do elemento em
questo e cuja variao pode ser individualmente pouco significativa, mas que, somada variao
dos demais componentes do projeto, podem, no conjunto, adquirir significncia preponderante.

297
7.9. Relatrios de andamento do projeto
7.9.1. Conceituao geral
Ao fim de cada perodo de aferio, os eventos nele ocorridos devem ser registrados e
relatados, de forma sistemtica e organizada, a todos os envolvidos no processo decisrio do
gerenciamento do projeto. O documento resultante o Relatrio Peridico de Projeto (RPP).
O RPP tem por objetivo prover o proprietrio e a gerncia do projeto com um sumrio histrico
de todas as atividades relacionadas com o mesmo, realizadas durante um determinado perodo de
execuo.
Sua finalidade maior de servir como um registro histrico do projeto, o que compreende:
Progresso atingido na data.
Dados estatsticos relativos s atividades de engenharia, de suprimentos e de construo e
montagem, apresentados sob a forma de tabelas, quadros e grficos.
Descrio narrativa do trabalho realizado no perodo, relativo a cada uma das fases acima citadas, e
dos fatores que afetaram ou possam vir a afetar o trabalho em andamento e/ou a realizar.
Indicao de reas problemticas e medidas corretivas adotadas.
Posio oficial do proprietrio e da gerencia com relao ao projeto.
Embora o RPP no seja um relatrio de atividades, ele serve como elemento de
retroalimentao de informaes queles que no necessitam estar informados sobre o dia-a-dia do
projeto, mas sim sobre o progresso peridico do mesmo.
Tanto quanto possvel, o RPP dever ser estruturado de maneira a retratar informaes sobre
cada funo do projeto, de forma facilmente compreensvel e assimilvel. As redundncias devem ser
eliminadas ou reduzidas a um mnimo, quando inevitveis. A narrativa deve ser limitada a sentenas
claras e concisas, mas que descrevam de forma cabal o progresso alcanado e quaisquer eventos
ocorridos no perodo em apreciao.
Recursos visuais como tabelas, grficos e quadros, apresentados e identificados de forma
adequada, so elementos de grande poder de comunicao, fornecendo, de relance, informaes
sobre o progresso e tendncias futuras do projeto, o que torna imprescindvel o uso desses recursos.
7.9.2. Formato e apresentao
Relatrios podem ser elaborados atendendo aos mais diferentes formatos. Tendo em vista a
uniformidade de apresentao o RPP dever conter:
titulao,
guia de remessa,
frontispcio,

298
ndice, e
corpo do relatrio.
Titulao a titulao dever permitir uma identificao completa do projeto e conter:
o titulo do relatrio,
o nome do projeto e sua localizao,
o destinatrio do relatrio,
nome, funo e direo do emitente,
data e local de emisso ou preparao,
numerao seriada do relatrio, caso haja.
Guia de remessa oficializa a emisso do RPP e permite a todos os envolvidos saber quem o
recebe.
Frontispcio por definio, frontispcio uma ilustrao que antecede e usualmente complementa a
pgina de titulo de qualquer relatrio. usado principalmente para despertar interesse do leitor e dar
valor informacional ao objeto do relatrio.
No RPP, o frontispcio dever ser colocado logo aps a pgina de ttulo, contendo um breve relato
(mximo de uma pgina) do projeto e, ilustraes do projeto quando conveniente.
ndice o ndice um esboo tpico do relatrio, indicando as pginas em que se encontram os
assuntos abordados. O ttulo de cada item do ndice deve ser o mesmo que o do assunto apresentado
no corpo do relatrio.
Corpo do relatrio dever conter os itens listados a seguir, os quais se referem a planos originais,
objetivos, situao real na data e projees para completar todas as atividades do projeto.

I Sumrio
a. Relato descritivo
b. Grficos de progresso

II Eventos Notveis do Projeto

III Relao dos Marcos Principais

IV Fatores que Afetam a Programao Fsica e/ou Custos
a. Relatos at o fim do perodo anterior
b. Ocorridos no perodo objeto do relatrio

V Planejamento e Programao
a. Relato descritivo

299
b. Grficos do caminho crtico e Folgas

VI Projeto de Engenharia
a. Relato descritivo
b. Quadro de desenhos e especificaes emitidas
c. Grficos de progresso

VII Suprimentos
a. Relato descritivo
b. Quadro de situao das aquisies

VIII Construo e Montagem
a. Relato descritivo
b. Grficos de progresso
c. Sumrio de recursos utilizados

IX Desempenho da(s) Empresas Subcontratadas

X Contratos
Quadro de situao dos contratos

XI Custos
Fluxo de caixa do projeto

XII Fotografias
Fotos da obra, evidenciando o seu progresso




300

UNIDADE VIII



Encerramento


Um projeto pode ser classificado como encerrado quando os critrios de encerramento
mostram que todas as metas foram atingidas. Neste caso pode-se proceder s tarefas de
encerramento do projeto, quando so executados os seguintes processos:
Encerramento Administrativo
Encerramento dos Contratos
Avaliao de desempenho final
Criao da Documentao de Projeto
8.1. Encerramento administrativo
Os dados contbeis do projeto so computados e efetuam-se os procedimentos de
encerramento.
8.2. Encerramento de contratos
Os contratos com fornecedores externos so encerrados. Avaliam-se as seguintes situaes:
Restos a pagar
Devolues de materiais e equipamentos que eventualmente sobraram e que esto com o
fornecedor.
8.3. Avaliao de desempenho final
Todos os indicadores de desempenho do projeto devem ser avaliados. Uma concluso final
deve ser emitida, classificando o projeto como bem-sucedido ou no, de acordo com o valor dos
indicadores e das faixas de variao aceitveis.
Numa reunio final com o cliente, deve-se avaliar os seguintes aspectos:
O projeto atingiu seu objetivo?
O cliente est satisfeito?
Os parmetros de custo, prazo e qualidade foram atendidos?

301
Aconteceram situaes de riscos? Como foram resolvidas?
Houve problemas com contratos?
A equipe superou os problemas?
fundamental que haja um encerramento formal do projeto, a fim de que este passe
efetivamente para as mos e responsabilidade do cliente e para que a equipe seja liberada para
alocao em outras atividades.
8.4. Criao e arquivamento da documentao de projeto
Todos os dados relevantes do projeto devem ser arquivados para servir de referencia a
futuros projetos. So eles:
O Plano do Projeto
As modificaes efetuadas no Plano do Projeto durante o ciclo de vida do projeto.
Os documentos referentes ao momento de encerramento do projeto: cronograma, oramento,
escopo, qualidade, situao com fornecedores.
Dois novos arquivos especiais devem ser criados. Lies Aprendidas e Melhores Prticas:
O arquivo Lies Aprendidas deve se basear nos dados coletados nos relatrios Situao Atual,
obtidos durante o ciclo de vida do projeto. Um projeto no pode ser considerado encerrado sem a
confeco deste documento, pois se perde a oportunidade de criar um aprendizado que visa
melhoria contnua e ao amadurecimento da organizao. Um bom arquivo de Lies Aprendidas
deve abordar tanto aspectos tcnicos como de gerenciamento e deve apontar os problemas
encontrados e como se poderia fazer melhor no futuro. Geralmente escrito pelo gerente do projeto
e, preferencialmente, deve ser revisto por membros da equipe e incorporar suas sugestes.
O arquivo Melhores Prticas um arquivo corporativo, ou seja, contm apenas dados daqueles
projetos que foram realmente inovadores e que acrescentaram algo mais curva de
amadurecimento da empresa. Tal como o anterior, vital para o amadurecimento da organizao.
Finalmente, estes arquivos devem estar disponibilizados para a organizao.
8.5. Encerramento de projetos de construo e montagem
O encerramento de um empreendimento no to difcil ou trabalhoso se o planejamento foi
seguido e o controle durante a execuo foi eficaz. Infelizmente, na prtica, estamos acostumados a
enfrentar diversos problemas nessa etapa, decorrente de falhas nos passos anteriores. Com
freqncia os contratos no so encerrados de modo formal, no existe um controle de qualidade
rigoroso na liberao dos pagamentos dos empreiteiros e os atrasos na execuo das atividades
tumultuam o ambiente.

302
A entrega de uma obra , de modo simplificado, o aceite formal de todas as etapas dos
trabalhos realizados. Sendo assim, o proprietrio pode aceitar os servios parcialmente a cada fase,
gerando a documentao especfica para aquela etapa do trabalho, o que facilita muito o aceite final,
que fica restrito ao recebimento dos servios mais recentes.
Para que o empreendimento seja encerrado, toda a sua documentao deve estar em ordem,
at mesmo documentos que formalizam o seu trmino nas diversas relaes: clienteconstrutora,
construtorafornecedores, construtoraempresas subcontratadas. Esta documentao tem muito
valor, porque pode servir de proteo para a construtora contra possveis aes movidas por
participantes do empreendimento (cliente, empresas subcontratadas, funcionrios de empresas
subcontratadas).
8.6.1. Aceitao dos servios
Antes do encerramento do contrato, o proprietrio (ou gestor) da obra deve receber o servio
executado. Para isso, levam-se em conta diversos critrios, como: qualidade dos servios
executados, acabamento, material empregado (se for o caso) e limpeza geral, entre outros. Pode-se,
inclusive, receber os servios por etapas, aceitando-se formalmente aquelas j concludas, em vez de
aguardar a entrega de todo o conjunto dos servios contratados. Se o controle de qualidade for rgido
e atuante durante toda a execuo dos servios, a aceitao final se torna uma formalidade.
A construtora realiza a verificao final juntamente com o cliente; se o servio for aceito, a
construtora encerra o contrato; caso sejam necessrios reparos a construtora toma as providencias
para que o servio seja realizado. Os retrabalhos com freqncia acarretam atrasos na entrega e
custos adicionais de materiais e servios, alm de afetar a imagem da construtora perante o cliente,
uma vez que qualquer defeito por ele detectado poderia ter sido visto, antecipadamente, pela
fiscalizao da prpria construtora.
No recebimento dos servios, o gestor da obra deve estar atento aos detalhes, podendo
utilizar um check-list para verificao dos servios.
Essa verificao depende dos critrios de qualidade definidos pela construtora e pelo cliente,
e pode variar de acordo com a finalidade do empreendimento. Quando no existir mais nenhuma
pendncia do trabalho realizado, o servio finalmente ser aceito, passando-se para a etapa de
formalizao do encerramento do contrato.
8.6.2. Encerramento de contrato
Para encerrar o contrato, a contratante deve exigir novamente da contratada os comprovantes
dos pagamentos dos encargos sociais e demais obrigaes relativas empresa e aos funcionrios,
para ter a certeza de que a contratada no tem nenhuma obrigao pendente. Depois disso, o

303
prximo passo formalizar o trmino do contrato por meio de um Termo de Encerramento de
Contrato, onde devem constar, tambm, os servios adicionais realizados pela contratada, e que no
faziam parte do contrato original; esta atitude visa proteger a contratante de cobranas de servios
que j tenham sido pagos.
8.6.3. Retenes de garantia
No Termo de Encerramento devem ficar claras, assim como no contrato, as condies para
liberao das retenes contratuais de garantia, caso elas existam. Alguns clientes realizam a
reteno de at 10% do total dos servios das empresas contratadas por um prazo de dois anos, para
se garantir contra eventuais reclamatrias trabalhistas de ex-empregados das empresas contratadas
contra a contratante. Essa reteno deve ser estipulada previamente, em contrato, sempre com a
orientao de um advogado, porque, se no forem respeitados os requisitos do contrato para efetuar
a reteno, o cliente fica exposto a aes das empresas contratadas, que tem o direito de reivindicar
os valores retidos indevidamente, com correo.





304

UNIDADE IX



tica e responsabilidade profissional em
planejamento de projetos


Gerncia de projetos uma atividade difcil, cujo caminho muitas vezes atravessa reas de
interesses conflitantes. Bom senso e um cdigo de tica e conduta profissional podem ajudar muito.
9.1. Breve resumo sobre tica e moral
Diversas e tantas so as definies dadas a respeito de tica ao longo da histria que nossa
ateno se volta para aquela dada por lvaro L. M. Valls, em seu livro O que tica por Negreiros e
S (2006): A tica daquelas coisas que todo mundo sabe o que so, mas, que no so fceis de
explicar quando algum pergunta. E quando tentamos associar os conceitos de tica e moral, a
situao pode ficar ainda mais confusa. tica e moral tm em suas palavras uma origem nica, a
palavra costume (do grego: ethos, do latim: mores). O livro Aspectos Comportamentais da Gesto de
Pessoas, de I. Macedo por Negreiros e S (2006), aborda essa diferenciao dizendo que a definio
daquilo que seja bom, uma questo de tica, enquanto determinar quais aes um indivduo deve
tomar para ser reconhecido bom uma questo moral. Sendo assim, problemas ticos envolveriam
reflexes tericas referentes aos problemas morais, teriam carter mais amplo, tomando a
comunidade como um todo; ao passo que problemas morais seriam questes prticas voltadas
especificidade de cada situao, podendo afetar uma nica ou vrias pessoas.
Assim, podemos definir e exigir que, no exemplo de uma empresa, seu comportamento tico
seja a forma com que ela vai tirar seu lucro, mas, com uma base moral. Esse deve ser o ponto de
partida para sua anlise pela sociedade.
9.2. Cdigos de tica
Joaquim Manhes Moreira, em seu livro A tica Empresarial no Brasil por Negreiros e S
(2006), d bastante nfase preocupao das empresas em terem um cdigo de tica. Diz em sua
obra: O cdigo de tica tem a misso de padronizar e formalizar o entendimento da organizao
empresarial em diversos relacionamentos e operaes. Um cdigo de tica deve, antes de tudo,
levar as pessoas a pensar. Deve mostrar os princpios e valores nos quais aquele grupo (empresa e

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empregados) acredita e explicitar como as aes cotidianas, fundamentadas nesses princpios,
devero ser realizadas com base nas normas e regras nele contidas, para todos os nveis da
organizao. Deve, ento, deixar bem clara a postura desse grupo em relao aos diferentes pblicos
com quem interage e fortalecer a imagem da organizao. Quanto maior for a base tica do cdigo,
mais fcil ser sua assimilao e aceitao pelas pessoas, e quanto maior for o espao para opinies
a respeito do seu contedo e da sua real aplicabilidade, mais aderente s pessoas ele ser.
Cabe salientar, entretanto, que a parte mais importante de um cdigo de tica est na idia de
que o cdigo um acordo entre pessoas, e tem exatamente a finalidade de fazer com que este seja
efetivamente cumprido e, considerando que, invariavelmente, ter que ser cumprido por indivduos
ticos. Se no for assim, restar apenas a letra do cdigo, que pode at tornar-se uma arma para
encobrir atitudes antiticas. Realmente, percebe-se cada vez mais a preocupao de empresas do
setor privado e entes governamentais, no Brasil e no mundo, voltados a criar, manter, atualizar e
trazer para a realidade seus cdigos de tica. bvio que a distncia entre a teoria e a realidade
grande em muitos dos casos, mas, a movimentao em torno do assunto traz esses extremos mais
prximos dia a dia.
9.3. O gerente de projetos e seu cdigo de tica
Um projeto quando gerenciado com tica, pode no ser conduzido com xito e ter sucesso,
porm, na situao inversa, possvel que ocorra o fracasso de todo o trabalho. Ao gerente de
projeto, ento, no basta a conduo eficiente do projeto com tcnicas, processos e ferramentas
adequadas. preciso que todas as suas aes estejam pautadas por uma linha tica de
comportamento em qualquer situao que ocorra, pois o sucesso do seu projeto s ocorrer a partir
do o sucesso dele prprio como profissional, e nunca deve ser considerada a via oposta.
O PMI (Project Management Institute), inserido nesse contexto tico, estabeleceu cdigos de
tica profissional para serem seguidos por todos os profissionais com certificao PMP (Project
Management Professional) que atuem em gerenciamento de projetos.
A valorizao da responsabilidade do gerente de projetos pelos prprios atos talvez seja o
grande recado do cdigo de conduta do PMI e sua maior virtude. A possibilidade de o profissional ter
que analisar constantemente seus erros, faz com que sua ateno esteja sempre aguada e
possibilita uma melhoria contnua de sua atuao. Ao profissional gerente de projetos cabe
compreender que sua prpria conduta individual base do seu trabalho. Seguir seu cdigo
profissional e o cdigo de conduta da empresa em que trabalha faz com que seja exemplo e
referncia para sua equipe, seus clientes e demais envolvidos no projeto, e a matria-prima de sua
capacitao.
Esta questo, no entanto, no nada simples. O dia a dia de trabalho de um gerente de
projetos uma constante exposio a dilemas ticos e, apesar de necessitar ser um super-homem,
ele to humano e sujeito s dvidas, presses, erros e acertos como qualquer um. Se tentarmos

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pensar no dilema de receber a oportunidade para gerenciar um projeto que promova sua carreira, lhe
traga excelente retorno financeiro e lhe d todas as possibilidades de crescimento profissional, mas,
cujo resultado v contra suas prprias convices pessoais (por exemplo: indstria blica),
conseguimos entender o problema? E se pensarmos que entre o sucesso de um projeto em escopo,
qualidade, prazo e custo e paralisao do trabalho estiver o pagamento de uma propina a uma
autoridade corrupta? Mais ainda, e se pensarmos no prprio empregador, com a coao do vnculo
empregatcio, pressionando para que determinada informao no seja passada ao cliente em um
determinado momento? So apenas alguns exemplos e esses conflitos fazem parte da profisso,
mas, a importncia de um cdigo de tica exatamente servir de apoio e segurana ao gerente de
projetos, balizando suas decises e atitudes.
9.5. Responsabilidade profissional
A responsabilidade profissional de um gerente de projetos pode ser descrita atravs da
conexo de vrios elementos que, quando formam um todo, montam a essncia do comportamento
tico dele esperado. A lei o primeiro pilar desse comportamento, pois, seguindo todos os
requerimentos legais o profissional est protegendo a si prprio, ao seu projeto, ao seu cliente e a
todos os envolvidos com o projeto. Outro pilar a necessidade de aprimoramento da capacidade
profissional individual e da comunidade de gerenciamento de projetos. Isso ocorre com um
envolvimento cada vez maior no compartilhamento das informaes, lies aprendidas, melhores
prticas e na continuidade do aprendizado.
O estmulo ao trabalho em equipe com respeito s diferenas pessoais e culturais dentro da
equipe e em relao aos clientes e demais envolvidos no projeto outro aspecto fundamental dessa
base e que deve ser exaustivamente praticado. A ateno constante e o aprimoramento desse
aspecto so bastante importantes, mas, completando a estrutura, talvez o equilbrio imparcial dos
interesses dos clientes sob os interesses do projeto seja a parte mais difcil de conseguir, exigindo
muito do gerente de projetos, pois depende de muita negociao e uma srie de fatores que nem
sempre esto to prximos dele. Tambm preciso considerar, sempre, o ambiente em que o projeto
est inserido.
9.6. Cdigo de conduta profissional
9.6.1. Assegurar a integridade
Do produto
Um produto com integridade completo, perfeito e adequado ao uso. A aplicao correta dos
processos de Gerenciamento de Projetos assegurar a integridade do produto.

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Pessoal
Adotar o cdigo de tica garantindo sua integridade. Podemos citar algumas dicas:
o A necessidade de relatrios, conversas e outras comunicaes sempre procurando, o
profissional, ser o mais autntico possvel.
o Sempre respeitar o copyright e outras leis.
o No divulgar para outras empresas ou profissionais os dados no-autorizados.
o Valorizar a propriedade intelectual.
o Tratar todas as pessoas com respeito e considerao necessria.
Ganho Pessoal
Seus ganhos pessoais nunca devem entrar em cena.
No pode haver conflito de interesses
Quando houver conflito de interesses relacionado a um ou mais projetos em que voc esteja
envolvido, informe ao patrocinador do projeto e solicite conselho.
No aceitar presentes dos fornecedores
Reportar violaes de leis, polticas de negcios, cdigo de tica e outras regras.
No colocar interesses pessoais acima dos interesses do projeto.
Agir com profissionalismo.
9.6.2. Contribuir para a base de conhecimento do gerenciamento de
projetos
Compartilhar lies aprendidas, melhores prticas, pesquisa e desenvolvimento, melhorando
a qualidade do Gerenciamento de Projetos.
9.6.3. Aplicar o conhecimento profissional
Aplicar as prticas de gerenciamento de projetos e aproveitar para ensinar aos outros.
Sempre atualizar o conhecimento em gerenciamento de projetos.
Honestidade a melhor prtica. Nunca assumir que conhece bem uma determinada rea
sem realmente conhec-la.
Aplicar seu conhecimento no setor de trabalho.
Relato Verdadeiro. Informar o real andamento do projeto para todos os interessados,
clientes, o patrocinador e o pblico.
Atender s normas e regulamentos.
Respeitar as informaes confidenciais.
No divulgar dados da empresa.
Valorizar a propriedade intelectual.

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9.6.4. Equilibrar os interesses dos envolvidos no projeto
Definir bem o escopo, para no ocorrer uma situao do tipo eu achei que estava includo.
Definir prioridades quando houver necessidades parecidas por parte dos envolvidos no
projeto.
Lidar com questes e problemas.
Sempre procurar equilibrar tempo, custo e qualidade.
Utilizar a resoluo de conflitos, comunicao, negociao e distribuio das informaes.
9.6.5. Respeitar as diferenas culturais
Competio global.
No impor forma de trabalho aos estrangeiros.
Choque cultural.
Procurar evitar esse tipo de ocorrncia, buscando conhecer o lugar em que vai trabalhar, e
respeitar os vizinhos (crie uma relao de confiana).
Segundo Meredith, a cultura de uma nao afeta os projetos de varias maneiras. Uma das
mais bvias como as pessoas das diferentes culturas consideram o tempo. Nos Estados Unidos e
em diversas outras naes industrializadas ocidentais, o tempo altamente valorizado como um
recurso. Os latino-americanos, por outro lado, tm uma viso bastante diferente a respeito do tempo.
O ritmo de vida difere de uma cultura para outra, assim como diferem os valores dados famlia e ao
sucesso pelas pessoas. O Gerente de Projeto que conduz um projeto de construo na Amrica do
Sul aprender que estar meia hora atrasado para uma reunio estar na hora. No Japo, atrasos
causam humilhao pblica. Em algumas culturas, a qualidade do trabalho vista como
consideravelmente mais importante do que entreg-lo na hora.
Treinamento.
Se trabalhar com pessoas de outra cultura, oferea treinamento e programe atividades para
que todos possam se conhecer.




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