COMPORTAMENTO MICROORGANIZACIONAL = INDIVDUO

O Estudo do Comportamento Organizacional :

O estudo da estrutura, funcionamento e performance das organizaes;
O estudo do comportamento dos indivduos e grupos dentro das organizaes.
3.. !m"ito do Comportamento Organizacional
O Comportamento Organizacional pode ser analisado so" #uatro perspectivas: a individual
$comportamento individual de cada pesioa%, a grupai $comportamento colectivo das pessoas%, o
sistema organizacional $mudana e desenvolvimento organizacional% e a din&mica organizacional
$estrutura organiza'o e cultura organizacional%.
O Comportamento Organizacional focaliza os comportamentos o"serv(veis, tais como conversar com
colegas de tra"al)o, utilizar e#uipamentos
O Comportamento Organizacional estuda o comportamento das pessoas como indivduos e como
mem"ros de grupos e organizaes.
O Comportamento Organizacional analisa o *comportamento* das unidades sociais mais amplas
+grupos e organizaes%. ,rupos e organizaes nao se componam da mesma maneira #ue os
indivduos.-
Areas do CO
Comportamento microorganizacionai .esenvolveu/se a partir de v(rias su"(reas da 0sicologia
$clnica, e1perimental, industrial%.
O comportamento microorganizacionai estuda o comportamento individuo dentro de uma
organiza'o. 0ertencem a esta (rea as #uestes so"re a )a"ilidade individual, a motiva'o,
aprendizagem, percep'o, stress e a satisfa'o.
Comportamento mesoorganizacional. .esenvolveu/se a partir das comunicaes, da psicologia social
e da sociologia. O comportamento mesoorganizacional procura compreender o comportamento das
pessoas #ue tra"al)am 2untas em e#uipas e grupos. Estuda #uestes como liderana, socializa'o e
din&mica de grupo.
Comportamento macroorganizacional. .esenvolveu/se a partir da sociologia, economia, antropologia
e ci3ncia poltica. 4rata de #uestes como a estrutura e o status social, o conflito, a negocia'o, a
competi'o, a efici3ncia e as influ3ncias culturais e am"ientais
Administrao ient!"ia #$%&'($&)'*
Esta a"ordagem concentrou/se em descrever a administra'o correcta e determinar a mel)or forma
para o"t3/5a. 6rederic7 4a8lor fo9 o lder dessa escola. : 3nfase era colocada na efici3ncia da
produ'o. : simplifica'o do tra"al)o e a padroniza'o dos procedimentos e1igidos para realizar uma
tarefa $encontrar a *mel)or maneira* para e1ecutar cada tra"al)o%, foram postulados desta escola e
possi"ilitaram a
redu'o de custos nas actividades de produ'o.
; Prin!+ios da Administrao #$&''($&,'*
Esta a"ordagem estava voltada para a mel)oria da efici3ncia nos procedimentos administrativos.
<enri 6a8ol +=>?=/=@A% identificou as cinco funes da gestae; planeamento; organiza'o; comando;
coordena'o; controlo, Ele entendia #ue a
administra'o era mais do #ue seguir mecanicamente um con2unto de regras. Ba1 Ce"er +=>D?/=@E%
tam"m focou a efici3ncia dos diferentes tipos de estruturas administrativas. Fegundo ele, o modelo
de organiza'o eficiente seria o #ue, )o2e con)ecido como "urocracia. Geste modelo, as pessoas s'o
contratadas e promovidas com "ase na sua compet3ncia tcnica. Ce"er esclareceu a )ierar#uia da
autoridade.
:lm disso, as tarefas, respoiisa"ilidades e autoridade dos empregados s'o definidas por regras e
regulamentos especficos. Hma sistem(tica divis'o do tra"al)o esclarece o papel de cada
pessoa na organiza'o. Cada pessoa cumpre as suas responsa"ilidades na
e1ecu'o do seu tra"al)o sem interfer3ncia de outras. 4odas as decises, actividades e regras
administrativas s'o esta"elecidas em documenta'o escrita.
- Re.a/es 01manas #$&2'($&3'*
Esta a"ordagem salienta o crescimento, o desenvolvimento e a satisfa'o dos empregados. Os estudos
de <aIt)orne, realizados na Cestern Electrie em C)icago de =@J a =@3, conduzidos por Elton
Ba8o, envolveram duas etapas: o efeito da ilumina'o na produtividade; a efici3ncia do incentivo de
tra"al)o K pea; foram os primeiros a e1aminar cientificamente os efeitos da varia'o das condies
fsicas e pr(ticas administrativas so"re a efici3ncia. Esses estudos concluram #ue as condies
sociais e o aumento da aten'o aos tra"al)adores afectavam
4istemas A5ertos #De $&6' at7 8 At1a.idade*
Esta a"ordagem considera cada organiza'o como um sistema #ue est( a"erto eLou su2eito K influ3ncia
do am"iente circundante. Matz e Ma)n consideram o am"iente #ue cerca uma organiza'o como fonte
de recursos necess(rios e de escoamento de produtos. .essa forma, para uma organiza'o so"reviver,
ela precisa ser sensvel ao am"iente e a2ustar/se Ks suas mutaes. : perspectiva do sistema
providencia uma grel)a para o entendimento do modo como os elementos interagem entre eles e com
o am"iente
Moti9ao
con2unto de foras #ue conduzem o componamento )umano para determinadas orientaes. Fegundo
.aniel ,oleman +=@@>%, a motiva'o *...usar as nossas prefer3ncias mais profundas para avanar e
nos guiar para os nossos o"2ectivos, para nos a2udar a tomar a iniciativa e para perseverar face a
contrariedades e frustraes...* .e acordo com Nil)m +=@@D%, a motiva'o *...a vontade de e1ercer
elevados nveis de esforo para #ue a organiza'o alcance os seus o"2ectivos, esforo #ue
condicionado pela forma como a organiza'o satisfaz algumas necessidades dos indivduos...*.
Esforo $medida da intensidade ou do impulso%, necessidade $estado interno #ue determina o grau de
atrac'o de um resultado% e o"2ectivo $meta #ue serve de refer3ncia ao comportamento%, lornando/se
por isso os elementos principais da defini'o.
Go conte1to oianizacional, e em viitude dos pro"lemas do desempen)o individual e da
produtividade organizacional tem )avido preocupa'o em con)ecer por um lado, os motivos, a sua
estrutura e o modo de funcionamento, considerados como o vector energtico do comportamento, por
outro lado, e1plicar a direc'o do esforo individual entre v(rias alternativas de ac'o, e por outro
lado, tentar e1plicar
por#ue e1iste uma maior fre#u3ncia de determinados comportamentos em rela'o a
outros, ou se2a, com a manuten'o de uns e a finaliza'o de outros.
0rever o #ue ser( o desempen)o individual pressupe n'o sO con)ecer a#uilo #ue determina os
resultados #ue o individuo no conte1to de tra"al)o procurar( o"ter, mas tam"m o #ue determina o
esforo despendido pelo individuo para o"ter tais resultados
O est1do das teorias moti9aionais 5aseiam(se em tr:s rit7rios;
; os #ue se concentram no o"2ecto da motiva'o / procuram dar conta das regularidades e1istentes ao
nvel )umano, relativamente aos motivos ou necessidades fundamentais #ue constituem o vector
energtico do comportamento
( Teorias de onte<do=
; os #ue a"ordam como se e1prime a motiva'o / as pessoas n'o sO s'o diferentes em rela'o a#uilo
#ue as motiva como as suas motivaes variam com o tempo.
5gualmente a forma como as motivaes se traduzem em actos varia de pessoa para pessoa. :s
pessoas sempre agem coerentemente com as suas necessidades, e as reaces K satisfa'o ou n'o
satisfa'o de uma necessidade variam de pessoa para pessoa e dentro da mesma pessoa, conforme o
tempo. P
Teorias do Proesso=
; os #ue enfatizam o por#u3 da manuten'o dos comportamentos motivacionais o"2ectivos e
reforadores / 4eorias de Qesultado.
Go primeiro grupo faremos refer3ncia K teoria da )ierar#uia das necessidades de BasloI +=@A?%, K
teoria dos factores motivadores e )iginicos de <erz"erg +=@DD% e K teoria dos motivos de BcClelland
+=@D=%. Go segundo grupo far/se/( refer3ncia Ks teorias da e1pectativa de Rroom +=@D?% e Ks teorias
da e#uidade de :dams +=@DA%. Go
- Teorias do Conte<do
0ressupem #ue as pessoas s'o motivadas por factores internos e1plicativos da forma de agir. Estes
factores s'o constitudos pelos v(rios tipos de necessidades #ue procuram a todo o custo satisfazer.
0or outras palavras, assume/se #ue os resultados de uma ac'o s'o atractivos para a pessoa em virtude
de uma necessidade e de um impulso #ue a pessoa possui +figura ==%.
Hma necessidade constitui um estado incerno ao indivduo, capaz de induzir ac'o, com vista a
alcanar resultados #ue as pessoas procuram com fim em si mesmos, #tie visam a satisfa'o dessa
necessidade. Hma vez satisfeita, dei1a de causar tens'o ou desconforto e n'o estimula mais o
comportamento. Bas nem sempre o resultado da ac'o se traduz na satisfa'o da necessidade. Hmas
vezes apesar de todo o esforo, o resultado nao alcanado, acontece a frustra'o $comportamentos
de agressividade, descontentamento, tens'o emocional, apatia, insOnias, tens'o nervosa, pro"lemas
cardacos, etc.%, e outras vezes a satisfa'o de outra necessidade reduz a tens'o da necessidade n'o
satisfeita, acontece a compensa'o.
Teoria da 0ierar>1ia das Neessidades de "i"iasio?
: premissa "(sica da teoria das necessidades a de #ue as pessoas s'o motivadas essencialmente
pelas defici3ncias na satisfa'o das necessidades. Esta teoria da motiva'o afirma #ue o
comportamento motivado pelo impulso de atender a uma )ierar#uia de cinco necessidades
fundamentais; 6isiolOgicas / Fegurana / 6ilia'o / :uto/Sstima T :uto/realiza'o
.e um modo geral, a teoria de BasloI +=@A?%, refere os seguintes aspectos:
; uma necessidade satisfeita n'o motivadora de comportamento, apenas as
necessidades n'o satisfeitas influenciam o comportamento;
; o indivduo nasce com certa *#uantidade* de necessidades fisiolOgicas, #ue s'o
necessidades inatas ou )eredit(rias +e1.: fome, sede , se1o%;
; surgem em seguida necessidades de segurana; as necessidades fisiolOgicas e as de
segurana constituem as necessidades prim(rias do indivduo;
; #uando o indivduo passa a controlar as suas necessidades fisiolOgicas e de
segurana, surgem as necessidades secund(rias: sociais, de estima e auto/
realiza'o;
* as necessidades mais elevadas surgem K medida #ue as mais "ai1as v'o sendo
satisfeitas, mas predominam as mais "ai1as de acordo com a )ierar#uia das
necessidades de BasloI;
; as necessidades mais "ai1as re#uerem um ciclo motivacional relativamente r(pido
+comer, dormir%, en#uanto as mais elevadas re#uerem um ciclo mais longo.
0orm se alguma necessidade mais "ai1a dei1ar de ser satisfeita durante muito
tempo, torna/se uma necessidade imperativa neutralizando o efeito das
necessidades mais elevadas.
Fegundo BasloI, para motivar algum preciso con)ecer onde a pessoa se encontra
nesta escala +figura =%, e de seguida proporcionar/l)e a satisfa'o desse nvel ou do
nvei imediatamente superior.
:lgumas implicaes imponantes decorrem desta teoria:
; C)ama a aten'o para os motivos de natureza social e de realiza'o, como foras
energticas do desempen)o do indivduo no seu posto de tra"al)o;
; Qevela #ue a diversidade do grau )ier(r#uico de uma necessidade e1istente nas
pessoas, varia consoante as situaes, o #ue faz com #ue os desempen)os se2am
diferentes de indivduo para indivduo.
- Teoria dos @atores Moti9aionais e 0iAi7nios de 0erB5erA
: teoria proposta por <erz"erg +=@DD% visou compreender o #ue procuram as pessoas na situa'o de
tra"al)o. : sua teoria assenta no am"iente e1terno e no tra"al)o do indivduo $a"ordagem e1tra/
oriaitada%, a #ual, apresenta factores intrnsecos e e1trnsecos:
;os intrnsecos, provocam satisfa'o com o cargo e com as aparentes mel)orias no desempen)o.
Como factoresintrnsecos ou motivacionais tem/se o desenvolvimento, realiza'o,
recon)ecimento, responsa"ilidade, crescimento e o tra"al)o em si. Gormalmente fazem parte integral
do desempen)o do cargo, produzem efeito duradouro de satisfa'o e de aumento de produtividade e
est'o relacionados com as necessidades mais elevadas da )ierar#uia de BasloI +figura
=% Uuando s'o Optimos, elevam a satisfa'o, #uando s'o prec(rios provocam aus3ncia de satisfa'o.
Os meios para os incentivar consistem em delegar responsa"ilidades, em permitir margem de
li"erdade na e1ecu'o do tra"al)o, o pleno uso das capacidades e o enri#uecimento do cargo.
os e1trnsecos $perifricos e e1trnsecos em rela'o ao cargo em si%, tendem a actuar numa direc'o
negativa. Uuando e1istem em grau elevado, apenas evitam a insatisfa'o, mas #uando s'o prec(rios
geram insatisfa'o. Estes factores e1trnsecos est'o relacionados com os tr3s nveis inferiores da
)ierar#uia de BasloI +figura =%. Gormalmente atravs destes #ue as organizaes tentam
motivar o desempen)o dos seus cola"oradores. Constituem os factores
e1trnsecos ou )iginicos: condies de tra"al)o e conforto, sal(rios, relaes com os superiores e
com os colegas, segurana na fun'o, polticas de organiza'o e administra'o.
<erz"erg considera tanto o am"iente e1terno +conte1to am"ientaV% como o tra"al)o
em si como sendo factores impoitantes na motiva'o )umana. 0ara aumentar a dose
de motiva'o no tra"al)o, prope o *enri#uecimento de tarefas* +2o) enric)ment%, #ue
consiste em ampliar a responsa"ilidade, os o"2ectivos e o desafio das tarefas do cargo.
Ga pr(tica, a a"ordagem de <erz"erg, salienta os factores #ue tradicionalmente s'o negligenciados e
desprezados pelas organizaes, em favor dos factores e1trnsecos, na tentativa de elevar o
desempen)o e a satisfa'o dos cola"oradores
Teoria das Neessidades de IVICIe..and #$&6$*
Fegundo .avid BcClelland +=@D=%, sKo tr3s os impulsos "(sicos #ue apresentam uma grande varia'o
entre as pessoas e as motivaes para o desempen)o, necessidade de realiza'o, necessidade de poder
e necessidade de afilia'o.
Gecessidade de realiza'o, define/se como um dese2o de #uerer ser e1celente e de ser "em sucedido
em situaes de competi'o. Est( relacionada com a necessidade de tra"al)ar de acordo com o padr'o
previsto e de ter sucesso.
Esta necessidade caracteriza/se pelos seguintes elementos:
; os indivduos preferem esta"elecer os seus prOprios o"2ectivos;
; optam em regra por o"2ectivos e1igentes, mas susceptveis de serem
alcanados;
; valorizam o feed"ac7 relacionado com o seu desempen)o;
; os indivduos preocupam/se mais com a gratifica'o interior do #ue com as
recompensas e1ternas;
; gostam de assumir responsa"ilidades para encontrar solues para os
pro"lemas.
Teorias do Proesso
:pesar das teorias do conteWdo procurarem dar conta das regularidades e1istentes ao nvel dos
motivos ou necessidades fundamentais #ue constituem o vector energtico do comportamento, na
pr(tica a pretens'o de regularidade nem sempre acontece. :s pessoas n'o sO s'o diferentes em rela'o
a#uilo #ue as motiva, como as suas motivaes variam com o tempo, ou se2a, as pessoas nem sempre
agem coerentemente com as necessidades, e as reaces K satisfa'o ou nao satisfa'o de uma
necessidade variam de pessoa para pessoa e dentro da mesma pessoa, conforme o tempo.
Teoria da EC+etati9
: teoria da e1pectativa foi proposta por Rictor Rroom +=@D?%, #ue defende o princpio de #ue o
processo de motiva'o deve ser e1plicado em fun'o dos o"2ectivos e das escol)as de cada pessoa e
das e1pectativas de atingir esses mesmos o"2ectivos.
Esta uma teoria cognitiva do processo de motiva'o. E1plica um con2unto diferenciado de
resultados pessoais, nomeadamente, o dese2o de desempen)o de uma pessoa e a #uantidade de esforo
#ue ela est( disposta a despender na situa'o de tra"al)o, para o"ter as recompensas dese2adas,
O nvel de produtividade do indivduo, poder( depender das seguintes tr3s foras "(sicas #ue actuam
dentro dele, designadamente:
; dese2o de atingir o"2ectivos individuais;
; percep'o da rela'o e1istente entre o alcance desses o"2ectivos e a
produtividade;
; capacidade de o indivduo influenciar o seu nvel de produtividade K medida
#ue acredita poder influenci(/lo
: teoria da e1pectativa e1plica o comportamento como sendo uma fun'o de resultados, val3ncia,
imtrumentalidade, e1pectativa e fora +pilares da teoria%,
Qesultados s'o os aspectos tangveis ou intangveis #ue a organiza'o proporciona ao seu cola"orador
como contrapartida do seu tra"al)o. Os mesmos podem ser positivos Xsal(rios, promoes, tempo de
frias, segurana, "om relacionamento, oportunidade de realiza'o, etc.% ou negativos +fadiga,
frustra'o, ansiedade, ameaa, supervis'o autocr(tica, etc.%.
EC+etati9a significa o #ue a pessoa antev3 como prov(vel ocorr3ncia em fun'o do seu
comportamento, E a rela'o perce"ida entre o esforo e o desempen)o, no sentido de estimar em
termos de pro"a"ilidade se, #uanto maior for o esforo, maior ser( o desempen)o.
6ora constitui a #uantidade de esforo ou de tens'o e1istente no interior da pessoa capaz de a
motivar. Uuanto maior a fora, maior a motiva'o. : fora produto da val3ncia, da
instrumentalidade e da e1pectativa *i6 Y Z+E1R15%f*, em #ue 6 a fora, F o produto de todos os
resultados, E a e1pectativa, R val3ncia ela instrumentalidade. O produto final traduz a #uantidade de
motiva'o e1istente na pessoa.
: teoria da e1pectativa, portanto, define a motiva'o em termos de dese2o e esforo, por meio dos
#uais a realiza'o de resultados dese2ados resulta da interac'o de val3ncias, instrumentalidades e
e1pectativas. O dese2o sO ocorre #uando val3ncia e instrumentalidade sao altas, e o esforo sO ocorre
#uando todos os tr3s s'o altos.
: teoria da e1pectativa fornece uma "ase racional para entender o fenOmeno motivacional, atravs da
decomposi'o dos diferentes componentes do processo:
; E1pectativa Esforo/Qesultado / 0erspectiva da pessoa de #ue o esforo ir( conduzir a um
resultado $rela'o esforo / desempen)o%-,
; E1pectativa 0ro"a"ilidade/Qesultado / 0erspectiva da pessoa da pro"a"ilidade de ocorr3ncia do
resultado $rela'o desempen)o /recompensa%;
; Ral3ncia do Qesultado :tractividade do resultado $recompensed
Para Vitor Vroom= 1mD indi9!d1o +ode deseEar a1mentar a s1a +rod1ti9idade
>1ando as ondi/es seA1intes se im+/em;
; o"2ectivos pessoais do indivduo #ue podem incluir din)eiro, segurana na
fun'o, aceita'o social, recon)ecimento e tra"al)o interessante;
; rela'o perce"ida entre a satisfa'o dos seus o"2ectivos e a alta produtividade. Fe tra"al)a na "ase
da remunera'o K pea, poder( sentir/se muito motivado para produzir maior #uantidade. 4odavia, se
a sua necessidade de aceita'o social mais importante, poder( produzir a"ai1o do padr'o
superiormente estipulado, para evitar, por e1emplo, ser punido pelo grupo;
; 0ercep'o da sua capacidade de influenciar o seu padr'o de produtividade. Fe
um indivduo acredita #ue por mais #ue faa rece"er( sempre o mesmo / caso
da progress'o na carreira "aseada na antiguidade / tender( a n'o se motivar
para a ac'o.
- Teoria da E>1idade
Naseada na premissa de #ue as pessoas nas organizaes procuram um tratamento
2usto. : e#uidade , pois, medida em fun'o da contri"ui'o de cada pessoa ou de cada
e#uipa para atingir os resultados de negOcio #ue a empresa se prope +C&mara, EEE%.
: teoria da e#uidade afirma #ue as pessoas avaliam as suas ocorr3ncias de desempen)o
ou as suas recompensas, fando a compara'o com outras pessoas na mesma situa'o de
cargo +Badureira, =@@E%.
Gesta compara'o, manifesta/se um princpio de e#uidade, traduzido ao nvel da
igualdade da propor'o entre as ocorr3ncias e as entradas, significando as primeiras
o #ue a pessoa rece"e do cargo $din)eiro, segurana de emprego, elogio, desafio no
cargo e realiza'o da tarefa% e as segundas o contri"uto das pessoas para o cargo
$educa'o, forma'o, tempo, esforo, criatividade e desempen)o%.
: e#uidade na recompensa traduz a necessidade de os sistemas e polticas de
promo'o, de remunera'o e de outros "enefcios reflectirem 2ustia, clareza e
transpar3ncia e serem capazes de responder as necessidades Ks e1pectativas do tra"al)ador. Bais #ue
o valor a"soluto de cada um destes aspectos, o seu valor
relativo #ue contri"ui para gerar respostas de satisfa'o ou de insatisfa'o.
Fegundo :dams +=@DA%, a teoria da e#uidade fundamenta/se no facto de o indivduo
e1perimentar certas discrep&ncias #uando compara o seu gan)o com o de outros
+figura =A%. O 1u esforo no tra"al)o fun'o do resultado da compara'o com o esforo
despendido por outros indivduos relevantes e #ue constituem termo de compara'o
+6erreira, Geves e Caetano, EE=%.
Gr1+o
um con2unto de duas ou mais pessoas #ue interagem entre si de tal forma
#ue cada uma influencia e influenciada pelas outras +,uzzo e .ic7son, =@@D%.
Os mem"ros de um grupo definem importantes distines psicolOgicas entre si e as
pessoas #ue n&o participam do grupo. Estas distines fornecem ao grupo as suas
fronteiras e o sentido de perman3ncia e contri"uem para a efic(cia de grupo #ue o
o"2ectivo das actividades grupais.
- E"iFia de Gr1+o
O funcionamento de um grupo pressupe elementos estruturais e elementos
din&micos #ue se influenciam reciprocamente, determinando o comportamento do
grupo e a sua efic(cia.
@ormao do Gr1+o
Ga maioria cias organizaes os grupos s'o formados de acordo com o #ue as
pessoas fazem ou produzem.
:grupamento por fun'o. Os tra"al)adores s'o agrupados de modo #ue os grupos de
tra"al)o resultantes consistam em pessoas com o mesmo con2unto de aptides,
con)ecimento e )a"ilidades. 5sso a2uda a integrar e a coordenar funcion(rios #ue
e1ecutam tarefas similares. 4am"m pode a2udar a empresa a economizar,
uti)zando menos funcion(rios. .o lado negativo, o agrupamento por fun'o separa
pessoas #ue e1ecutam tarefas diferentes do mesmo flu1o de tra"al)o, o #ue pode
estimular retardamentos#ue "lo#ueiam o flu1o de tra"al)o, reduzindo a
produtividade. Fe surgirem pro"lemas, os tra"al)adores de diferentes funes devem
comunicar/se por meio dos seus supervisores, atrasando o processo de solu'o de
pro"lemas.
:grupamento por flu1o de tra"al)o. Os grupos de tra"al)o s'o criados com "ase no
flu1o do tra"al)o. :grupam/se os tra"al)adores necess(rios a concluir um produto.
Este tipo de agrupamento facilita a integra'o de todas as actividades re#ueridas para
fa"ricar um produto ou fornecer um servio. Os tra"al)adores de um grupo podem
coordenar as suas actividades entre si para manter o flu1o de tra"al)o. Este
agrupamento n'o possi"ilita as economias de escala do agrupamento por fun'o. :s
pessoas #ue e1ecutam a mesma fun'o nKo conseguem a2udar/se ou su"stituir/se
umas Ks outras +nKo podem mudar de lin)as%. E1iste tam"m maior duplica'o de
)a"ilidades e aumento dos custos. :lm disso, muito difcil para pessoas #ue
e1ecutam a mesma tarefa trocar informaes so"re coisas como procedimentos de
tra"al)o mais eficientes e maneiras de mel)orar as )a"ilidades para as tarefas.
O Ar1+o 7 e"iaB >1ando satis"aB tr:s rit7rios im+ortantes;
0rodu'o. O produto do tra"al)o do grupo deve atender ou superar o,s padres de
#uantidade e #ualidade definidos pela organiza'o. : produtividade de grupo urna
medida dessa produ'o.
Fatisfa'o dos mem"ros. : filia'o ao grupo deve propiciar Ks pessoas satisfa'o a
curto prazo e facilitar o seu crescimento e desenvolvimento a longo prazo. Fe n'o o
faz, os mem"ros sair'o, e o grupo dei1ar( de e1istir.
Capacidade para coopera'o corttnua. Os processos interpessoais #ue o grupo
utiliza para concluir uma tarefa devem manter ou ampliar a capacidade dos
mem"ros de tra"al)ar 2untos. ,rupos #ue n'ocooperam n'o conseguem
permanecer vi(veis.
Hm grupo eficaz capaz de satisfazer procuras imediatas de desempen)o e satisfa'o
do grupo e, ao mesmo tempo, esta"elecer condies para a so"reviv3ncia a longo
prazo. : capacidade de um grupo de realizar esses o"2ectivos, muitas vezes
conflituantes, depende dos processos intimamente relacionados da forma'o e do
desempen)o do grupo
E"iFia de E>1i+a
E#uipa um tipo especial de grupo. 4odas as e#uipas s'o grupos, mas nem todos os
grupos s'o e#uipas.
E#uipa consiste num pe#ueno grupo de pessoas com compet3ncias complementares
#ue est'o empen)adas num propOsito comum, meras de desempen)o e realizaao
para os #uais se assumem mutuamente respons(veis.
- Carater!stias Distinti9as das E>1i+es
:s e#uipas s'o grupos caracterizados por:
; Os mem"ros das e#uipas s'o altamente interdependentes, via de regra
interligados pela interdepend3ncia inclusiva;
; :s e#uipas s&o formadas mediante o uso de agrupamento por flu1o de
tra"al)o, de modo #ue os seus mem"ros s'o respons(veis pelo desempen)o de
diversas funes diferentes;
; :ptides, con)ecimento, e1peri3ncia e informa'o geralmente distri"uem/se
de forma desigual entre os mem"ros de uma e#uipa, devido a diferenas de
con)ecimento, treinamento, aptides, talentos e acesso a recursos.
- Ti+os de Com+et:nias das e>1i+as
; Efici3ncia da e#uipa;
; Compet3ncias funcionais e interpessoais;
; Qesolu'o de 0ro"lemas;
; 4omada de .ecis'o.
- E>1i+as 9ers1s Gr1+os
; :s e#uipas colocam mais esforo e preocupa'o na ac'o do #ue os grupos;
; Guma e#uipa, todos os mem"ros est'o empen)ados no mesmo o"2ectivo.
Gum grupo tal n'o o"rigatOrio. Os indivduos podem tra"alliar num grupo
e terem o"2ectivos diferentes;
[ Uuanto (s caractersticas das tarefas, nos grupos s'o muitas e limitadas, nas
e#uipas uma ou duas alargadas;
; :s e#uipas t3m uma dimens'o limitada, devido K interac'o e influ3ncia
necess(ria para puderem funcionar;
; Uuanto K autoridade, num grupo e1iste um supervisor directo #ue controla a
actividade, aas e#uipas a prOpria e#uipa #ue controla;
; Em rela'o a recompensas, nos grupos depende do tipo de tra"al)o, de
desempen)o individual e antiguidade, nas e#uipas a recompensa "aseada no
desempen)o da e#uipa e contri"uto individual.
LIDERANGA DE GRUPO4 E ORGANIZAGHE4I
0oucos grupos ou organizaes podem realizar grandes aces sem a a2uda de um
indivduo #ue actue como lder. \iderar implica a e1ist3ncia de um indivduo #ue
tem a capacidade de influenciar um grupo de indivduos. Esta ideia su"entende
entender a liderana como algo #ue pressupe um destinat(rio colectivo, no #ue se
distingue do poder, do comportamento poltico ou da influ3ncia social. Ga
perspectiva da organiza'o a liderana vital na determina'o do comportamento
individual e de grupo. : liderana a fora #ue activa, dirige e orienta grupos. Ela
assume um car(cter fundamental para o comportamento das pessoas nos grupos e
para o sucesso da organiza'o.
E difcil propor uma defini'o de liderana #ue se2a especfica o "astante para ser
Wtil, mas genrica o suficiente para incluir pessoas com tantas diferenas entre si. Go
geral, tem )avido pouco consenso na defini'o de liderana ou entre as teorias de
liderana.
Hm conceito comum Ks definies de liderana a capacidade para influenciar os
outros. : influ3ncia de um lder deve, at certo ponto, ser sancionado pelos
seguidores. : ideia de #ue os seguidores entreguem voluntariamente o controle de
seu prOprio comportamento a outra pessoa parte integrante de #ual#uer defini'o
de liderana. 0or Wltimo, a liderana ocorre no conte1to de grupos voltados para
metas. Os lderes tam"m desempen)am uma importante fun'o sim"Olica, tanto
para os mem"ros do grupo como para os de fora do grupo.
Fegundo ]ago, a liderana um processo de influ3ncia sim"Olica e n'o coerciva de
direc'o e coordena'o de actividades dos mem"ros do grupo na o"ten'o de
o"2ectivos. : liderana ainda associada a um con2unto de caractersticas atri"udas
Ks pessoas #ue e1ercem com sucesso esta influ3ncia.
Liderana 9sD Gesto
: liderana e a ,est'o est'o ligadas mas n'o s'o o mesmo. :s organizaes
necessitam de ,est'o e \iderana para serem eficazes. : liderana considerada por
v(rios autores como um dos papeis do gestor, entendido como a responsa"ilidade
pela direc'o e motiva'o de cola"oradores atravs da integra'o das necessidades
individuais com os o"2ectivos organizacionais. Gestas condies, o gestor dever(
oferecer orienta'o aos seus cola"oradores, assegurar a sua motiva'o e criar
condies favor(veis K realiza'o do tra"al)o.
Nennis e Ganus +=@>A% fazem uma distin'o entre liderana e gest'o gerir consiste em
realizar, em assumir responsa"ilidades, em comandar; liderar consiste em e1ercer uma
influ3ncia, em guiar, em orientar .:#ueles #ue gerem, a #uem c)amamos gestores, sa"em
o #ue devem fazer; a#ueles #ue lideram, a #uem c)amamos lideres, sa"em o #ue
necess(rio fazer. O #uadro J sintetiza esta diferena de conteWdo caracterizador de
am"os os conceitos, na perspectiva dos autores.
\der autorit(rio: toma praticamente todas as decises por si mesmo, minimizando a
contri"ui'o dos su"ordinados.
\der democr(tico: tra"al)a para garantir #ue todos os su"ordinados participem da
tomada de decises.
\der li"eral: dei1a o grupo gerir/se a si mesmo, com interven'o mnima da administra'o
superior.
J Mode.os de Liderana
Criados inicialmente como instrumentos de consultoria, avaliam o comportamento
do lder de acordo com duas dimenses: 0reocupa'o com a produ'o e
preocupa'o com as pessoas. Esta apro1ima'o sugere #ue o estilo de liderana
eficaz inclui am"as as preocupaes. O modelo mais utilizado na forma'o do
lderes o modelo de Nla7e e Bouton +=@D?%, con)ecido pela designa'o de *,rel)a
,erencial* +figura @%.
- Ti+os de Reom+ensas nas E>1i+as
; Naseadas nas Compet3ncias / Htilizados #uando re#uerida a a#uisi'o de
compet3ncias dos mem"ros para o tra"al)o da e#uipa e compet3ncias
especializadas adicionais em fun'o da progress'o de carreira ou necessidades
da e#uipa.;
; Naseadas na 0artil)a / : panil)a de gan)os usualmente utilizada em fun'o
do desempen)o da organiza'o, divis'o ou unidade. Este sistema re#uer a
defini'o de um desempen)o alvo e do nvel de partil)a para os mem"ros da
e#uipa em fun'o do e1cesso verificado;
; Naseadas no grupo / Os "Onus de e#uipa s'o similares K partil)a, mas a
unidade de desempen)o e recompensa s'o a e#uipa e n'o a organiza'o, a
divis'o ou a unidade.
Gr1+o $ K Administrando di9ersidades e di"erenas indi9id1aisD
=% Uual a import&ncia da aptid'o cognitiva para o ocupante de um cargo^
_ muito importante, principalmente nos cargos #ue e1igem um tipo de vis'o mais ampla, onde o
indivduo deve ter a capacidade de aprender r(pido, adaptar/se rapidamente as mudanas e rapidez no
raciocnio para tomada de decises.
% Uuais caractersticas do indivduo deve ser tra"al)ada pelas organizaes para #ue seu desempen)o
possa mel)orar^
.eve/se identificar K #ual fun'o o indivduo tem aptid'o para desenvolve/la;
5dentificar as necessidades de treinamento;
.efinir o papel do indivduo dentro da organiza'o;
.eve/se preparar as pessoas para assumirem novos desafios, estimulando a oportunidade de
crescimento profissional.
3% O #ue o administrador deve considerar de fundamental import&ncia #uando se tra"al)a com
pessoas^
.evemos levar em conta os mritos das pessoas, porm as fal)as t3m #ue ser tra"al)adas por meio de
um "om treinamento e uma "oa sele'o. :o formar o indivduo devemos levar em considera'o seus
fatores cognitivos para mel)or distri"uir as pessoas nas atividades da organiza'o.
Gr1+o L P Pere+o= deiso e riati9idadeD
=% Como funciona o processo de decis'o gerencial^ 0or #ue ele tem maiores c)ances de n'o dar certo^
Ga maioria das vezes a decis'o dos gerentes s'o conforme ocorre os pro"lemas, ou se2a, tomada
uma disposi'o para o pro"lema e n'o uma a'o so"re a causa do pro"lema para elimina/lo
definitivamente.
% Uuais s'o as fases do processo criativo^
0repara'o, 5ncu"a'o, .esco"erta e Rerifica'o.
3% Uual a diferena entre o processo de decis'o racional e gerencial^ Uual modelo se encai1a mel)or
nas organizaes^ 0or #u3^
Qacional P _ feito o calculo do custo "enefcio e toma/se a decis'o economicamente mais vi(vel para
o negOcio.
,erencial / Ga maioria das vezes a decis'o dos gerentes s'o conforme ocorre os pro"lemas, ou se2a,
tomada uma disposi'o para o pro"lema e n'o uma a'o so"re a causa do pro"lema para elimina/lo
definitivamente.
Gr1+o 2 P Moti9ao e sistemas de tra5a.Mo de a.to desem+enMoD
=% .efina o significado da 4eoria da :uto P Efic(cia^
O termo auto/efic(cia refere/se aos 2uzos #ue as pessoas fazem so"re sua capacidade de e1ecutar
cursos de a'o e1igidos no trato com situa'o esperadas. 0essoas de elevada auto/efic(cia sentem #ue
podem dominar, alguma tarefa especfica.
% Uuais s'o os 3 principais resultados provenientes do modelo de motiva'o^ Comente cada um
deles.
=. .ese2o de .esempen)ar P :s pessoas ser'o motivadas ao desempen)o de alto nvel desde #ue
perce"am #ue a recep'o de resultados de val3ncia alta depende de sOlido desempen)o
pessoal;
. Esforo P O nvel de esforo #ue uma pessoa investir( determinado por 3 componentes:
val3ncia, instrumentalidade e e1pectativa.
3. .esempen)o P o desempen)o ser( alto #uando uma pessoa empen)a esforo su"stancial,
dirige esse esforo para resultados corretos e tem a aptid'o para e1ecutar os componentes
necess(rios a suscitar esses resultados.
3% O modelo de Botiva'o e .esempen)o consiste em A componentes reunidos. Uuais s'o eles^
:ptid'o e e1peri3ncia revisitadas;
Ral3ncia;
5nstrumentalidade;
E1pectativa: 4eoria da auto/efic(cia;
0recis'o das percepes do papel: 4eoria da fi1a'o de metas.
Gr1+o ) P 4atis"ao e stress no .oa. de tra5a.MoD
=% Conceitue satisfa'o e stress no tra"al)o:
Fatisfa'o um sentimento agrad(vel #ue realiza ou permite a realiza'o de valores importantes
referente ao tra"al)o.
Ftress: #uando as pessoas est'o com seu estado emocional a"alado e se sentem inseguras de enfrentar
um desafio.
% E1pli#ue os tr3s componentes do stress: desafio perce"ido, valor importante e incerteza da
resolu'o.
O desafio perce"ido P o stress pode surgir da intera'o entre as pessoas e sua percep'o do am"iente.
E1: coment(rios sem fundamentos.
Ralor importante / O desafio sO causara stress #uando ameaa algum valor importante. E1: um
funcion(rio prestes a se aposentar n'o se preocupa com o "oato de fec)amento da empresa.
5ncerteza da resolu'o P Enfatizar #ue as pessoas interpretam situa'o em termos da percep'o da
pro"a"ilidade de lidar e satisfatoriamente com o desafio. E1: se a pessoa segura do #ue faz n'o )(
stress.
3% Uuais "enefcios #ue o incentivo a participa'o na tomada de decis'o oferece^
Benos conflitos dos papis, menos am"ig`idade de papis, menos stress emocional, menos
a"sentesmo, menor rotatividade.
COMPORTAMENTO ME4O(ORGANIZACIONAL = GRUPO
Gr1+o , P E"ii:nia= de.eAao de +oder e >1a.idade no +.aneEamento do tra5a.MoD
=% O #ue estuda o comportamento meso/organizacional^
Concentra/se na compreens'o dos comportamentos das pessoas #ue tra"al)am em e#uipes e em
grupos, desenvolvem/se a partir de pes#uisa nos campos da comunica'o, psicologia social e
sociologia interacionista , #ue fornecem teorias so"re tOpicos como socializa'o, liderana e din&mica
de grupo.
% Uual a finalidade dos Crculos de Uualidade^
Qeduzir erros de montagem e mel)orar a #ualidade do produto;
:umentar a motiva'o dos funcion(rios;
Fu"stituir a preven'o de pro"lemas pela solu'o de pro"lemas;
Bel)orar a comunica'o interna;
.esenvolver relaes )armoniosas entre a administra'o e os tra"al)adores;
5nspirar o tra"al)o em e#uipe.
3% .e acordo com <ac7ran e Old)ar, os cargos tendem a motivar o desempen)o e a contri"uir para a
satisfa'o dos tra"al)adores, evidenciam #uantidades elevadas das cinco caractersticas essenciais do
tra"al)o. Uuais s'o essas cinco caractersticas^
Rariedades de )a"ilidades;
5dentidade com as tarefas;
5mport&ncia das tarefas;
:utonomia;
6eed"ac7.
Gr1+o 6 K Interde+end:nia e re.a/es entre +a+eisD
=% Uuais os tipos de interdepend3ncia e1istente. E1pli#ue^
:grupada P Uue acontece entre pessoas #ue "uscam recursos de uma fonte comum, mas #ue tem
pouca coisa em comum.
Fe#`encial P _ uma cadeia unidirecional de interaes na #ual as pessoas dependem da#uelas #ue
antecedem.
Qeciproca P Hm grupo de pessoas unidos por uma rela'o "idirecional.
5nclusiva P .esenvolve/se numa estreita cadeia de interdepend3ncia recproca, o #ue torna a inclusiva
onde todos envolvidos s'o interdependentes.
% .efina Focializa'o.
Estreitamente ligado ao processo de criar e assumir papeis, encontra/se a socializa'o, um
procedimento pelo #ual as pessoas ad#uirem o con)ecimento e )a"ilidades sociais necess(rias a
assumirem corretamente seus papeis em um grupo ou organiza'o.
3% Cite as estratgias de socializa'o #ue as empresas podem usar na integra'o se seus novos
mem"ros^
Coletiva / 5ndividual
Fe#`encial P :leatOria
Ferial P .is2untiva
.estituinte P 5nvestidora.
Gr1+o 3 K DinNmia de Ar1+o e e"iFia de e>1i+eD
=% Uuais s'o os tr3s critrios da efic(cia de grupo^ 0or #ue a efic(cia de grupo avaliada em t ermos
desses critrios em lugar de ser mensurada apenas pela produtividade do grupo^
0rodutividade, satisfa'o dos mem"ros, e a capacidade para a coopera'o contnua. 0or#ue essas
distines fornecem ao grupo um sentido de perman3ncia, fazem com #ue o grupo ten)a uma
identidade diferenciando de outros grupos, onde esse grupo satisfaz a demanda imediata de
desempen)o e satisfa'o do grupo esta"elecendo condies para a so"reviv3ncia a longo prazo.
% .iferencie agrupamento por fun'o e agrupamento por flu1o de tra"al)o.
Go agrupamento por fun'o #uando os funcion(rios e1ecutam tarefas similares, trocando
informaes so"re os procedimentos aumentando assim a produtividade. En#uanto isso, agrupamento
por flu1o de tra"al)o consistem em pessoas com o mesmo con2unto de aptides con)ecimento e
)a"ilidades.
3% E1pli#ue o #ue "lo#ueio de produ'o^
Ocorre #uando as pessoas interferem mutuamente em uma atividade na tentativa de e1ecutar uma
tarefa do grupo, como por e1emplo #uando um tra"al)ador carrega uma cadeira e atrapal)a a
passagem do outro.
Gr1+o % K Liderana de Ar1+os e orAaniBa/esD
=% Uual a diferena entre liderana e gerenciamento^
Os lderes influenciam seguidores. 0or este motivo, muitos acreditam #ue os lderes t3m por
o"riga'o considerar a tica de suas decises. :pesar de a liderana ser importante para a ger3ncia e
estreitamente relacionada a ela, liderana e ger3ncia n'o s'o os mesmos conceitos. ,er3ncia o #ue
fazemos. \iderana #uem somos.
% E1istem 3 tipos de lderes diferentes na tomada de decis'o. Uuais s'o e e1pli#ue^
\deres autorit(rios P F'o a#ueles #ue tomam as decises sozin)os e apenas da ordens aos
mem"ros.
O lder democr(tico P _ a#uela desempen)ada por um lder do povo, para o povo, se
preocupa com a participa'o do grupo.
O lder li"eral P participa o mnimo possvel, da total li"erdade ao grupo.
3% Uuais s'o as )a"ilidade necess(rias para ser um lder de sucesso^
.eve identificar a maturidade de tra"al)o e psicolOgica do cola"orador. : maturidade com rela'o ao
tra"al)o est( relacionada com a capacidade tcnica, con)ecimento, e1peri3ncia e a maturidade
psicolOgicas, relacionadas a disposi'o, motiva'o e comprometimento para realizar o seu tra"al)o. O
lder de sucesso perce"e de forma din&mica as diferentes necessidades de seus cola"oradores.
COMPORTAMENTO MACROORGANIZACIONAL = 4I4TEMA ORGANIZACIONAL
Gr1+o & K Poder= on".ito e orAaniBaoD
=% Uual defini'o de poder^
_ a capacidade de influenciar a conduta dos outros.
% Uuais os tipos de poder^
.e recompensa, coercitivo, legtimo, de refer3ncia e de compet3ncia.
3% Uuais as condies necess(rias para #ue )a2a conflito^ E1pli#ue:
5nterdepend3ncia, indeterminismo poltico e diverg3ncia.
5nterdepend3ncia P _ #uando os indivduos de um grupo dependem uns dos outros.
5ndeterminismo poltico P G'o )( )ierar#uia e1ata.
.iverg3ncia P .esacordos #ue ten)am import&ncia relevante para #ue se2a defendida.
Gr1+o $' K Estr1t1rando a orAaniBaoD
=% .efina 6ormaliza'o, e os tr3s tipos encontrados nas organizaes.
6ormaliza'o o processo de plane2ar regulamentos e padres #ue possam ser utilizados para
controlar o comportamento organizacional, o termo tam"m se refere K documenta'o escrita
produzida pelo processo de plane2amento, portanto, formaliza'o o meio de desenvolver padres
escritos necess(rios para a coordena'o via padroniza'o. Os tr3s tipos encontrados s'o: formaliza'o
por cargos, por flu1o de tra"al)o e por regras.
% 0or#ue t'o importante a Estrutura Organizacional^
_ importante para ressaltar e definir a interdepend3ncia entre as pessoas e as tarefas #ue compe a
organiza'o. Ela criada e mantida pelos mecanismos "(sicos de coordena'o P :2uste, supervis'o
direta e padroniza'o.
3% O #ue s'o Estruturas Nurocr(ticas^
Estruturas "urocr(ticas tendem a ser so"recarregadas pelos re#uisitos de coordena'o de processos,
produtos, )a"ilidades ou normas para lidar com tarefas desse tipo. Qeduz a #uantidade de informaes
trocadas e o nWmero de decises #ue devem ser tomadas, a medida #ue o servio est( sendo
e1ecutado.
Gr1+o $$ K DesenMo orAaniBaiona.D
=% O #ue am"iente e1terno e am"iente interno^
:m"iente e1terno tudo #ue se refere e1terno da organiza'o. E1: fornecedores, clientes,
concorrentes, etc...
:m"iente interno a cultura da empresa, certas influ3ncias e mudanas am"ientais, comple1idade,
incerteza, receptividade e diversidade.
% O #ue Comple1idade :m"iental^
_ o grau em #ue o am"iente de uma organiza'o de difcil compreens'o. E1: Hma multinacional #ue
tem v(rias divises departamentais.
3% O #ue um :m"iente Bagn&nimo^
_ um am"iente no #ual a empresa pode ad#uirir matria prima, funcion(rio, tecnologia e recursos
fundamentais necess(rios e operar produtividade.
Gr1+o $L K C1.t1ra= m1dana e desen9o.9imento orAaniBaiona.D
=% .efina Cultura Organizacional.
_ uma organiza'o informal #ue surge #uando os funcion(rios realizam mudanas espont&neas, n'o
autorizadas no modo de fazer as coisas. _ um padr'o de suposies "(sicas, para lidar com pro"lemas
de adapta'o e1terna e integra'o interna, #ue funcionaram com efic(cia suficiente para serem
consideradas v(lidas e, em seguida, ensinadas aos novos mem"ros.
% Uuais s'o os elementos superficiais da Cultura Organizacional^
Cerimanias, ritos, rituais, )istOrias, mitos, )erOis, sm"olos e linguagem.
3% .efina 0lane2amento de Fistema :"erto.
_ uma interven'o organizacional profunda. Caracteriza/se por seu foco na organiza'o como um
sistema a"erto ao seu am"iente circundante. Considera a organiza'o como uma configura'o de
processos de tra"al)o cu2o funcionamento eficaz depende de situaes e1ternas e acontecimentos #ue
incidem so"re os mesmos.
O COB0OQ4:BEG4O OQ,:G5Z:C5OG:\
O comportamento organizacional um campo de estudos #ue investiga o impacto #ue indivduos,
grupos e a estrutura t3m so"re o comportamento dentro das organizaes com o propOsito de utilizar
este con)ecimento para mel)orar a efic(cia organizacional.
O comportamento organizacional se preocupa com o estudo do #ue as pessoas fazem nas organizaes
e de como este comportamento afeta o desempen)o das empresas. Como este estudo est( voltado
especificamente para situaes relacionadas ao emprego, enfatiza/se o comportamento relativo a
funes, tra"al)o, a"sentesmo, rotatividade, produtividade, desempen)o )umano e administra'o.
+QONN5GF, EEA, p. D%
Os componentes #ue constituem a (rea de estudos do comportamento organizacional inclui
motiva'o, comportamento e poder de liderana, comunica'o interpessoal, estrutura e processos de
grupos, aprendizado, desenvolvimento de atitudes e percep'o, processos de mudanas, conflitos,
plane2amento do trab"al)o e estresse no tra"al)o.
O estudo do comportamento organizacional uma ci3ncia aplicada #ue se apOia na contri"ui'o de
diversas outras disciplinas comportamentais. :s (reas predominantes s'o a psicologia, a sociologia, a
psicologia social, a antropologia e a ci3ncia poltica.
: psicologia tem contri"udo principalmente para o nvel micro, ou individual, de an(lise, en#uanto as
demais disciplinas t3m contri"udo para a nossa compreens'o dos conceitos macro, tais como os
processos grupais e as organizaes. +QONN5GF, EEA, p. >%
: psicologia a ci3ncia #ue "usca medir, e1plicar e, algumas vezes, modificar o comportamento dos
seres )umanos e dos animais. Os cientistas #ue contri"uem nesta (rea de con)ecimento s'o os #ue
estudam as teorias relativas ao processo de aprendizagem e K personalidade, os psicOlogos clnicos e,
principalmente, os psicOlogos organizaciobnais e industriais.
Os psicOlogos organizacionais e industriais +...% estudam aprendizagem, percep'o, personalidade,
emoes, treinamento, efic(cia de liderana, necessidades e foras motivacionais, satisfa'o com o
tra"al)o, probcessos de tomada de decises, avalia'o de desempen)o, mensura'o de atitudes,
tcnicas de sele'o de pessoal, plane2amento do tra"al)o e estresse profissional. +QONN5GF, EEA, p.
>%
: Fociologia estuda o sistema social no #ual os indivduos desempen)am seus papis, ou se2a, estuda
as relaes das pessoas entre si. Bais especificamente, a
maior contri"ui'o dos sociOlogos foi no estudo do comportamento dos grupos dentro das
organizaes, espebcialmente as formais e comple1as.
:s (reas do estudo do comportamento organizacional #ue mais rece"eram contri"uies da sociologia
foram a din&mica de grupo, o desen)o de e#uipes de tra"al)o, a cultura organizacional, a teoria e a
estrutura da organiza'o formal, a tecnologia organizacional e aspectos como poder, comunica'o e
conflitos. +QONN5GF, EEA, p. @%
: psicologia social uma (rea dentro da psicologia #ue mistura conceitos desta ci3ncia e da
sociologia. Feu foco a influ3ncia de um indivduo so"re o outro.
Os psicOlogos sociais tam"m fazem significativas contri"uies nas (reas de mensura'o,
entendimento e mudana de atitudes; padres de comunica'o; as formas pelas #uais as atividades em
grupo podem satisfazer necessidades individuais e o processo de tomada de decis'o em grupo.
+QONN5GF, EEA, p. >%
: antropologia o estudo das sociedades para compreender os seres )umanos e suas atividades. O
tra"al)o dos antropOlogos so"re culturas e am"ientes, a2uda a compreender as diferenas de valores,
atitudes e comportamentos fundamentais entre povos de diferentes pases ou de pessoas em diferentes
organizaes.
: Ci3ncia poltica estuda o comportamento dos indivduos e dos grupos dentro de um am"iente
poltico. :lguns tOpicos especficos desta (rea s'o a estrutura'o de conflibtos, a aloca'o de poder e
como as pessoas manipulam o poder para o atendimento de seus prOprios interesses.
E"ii:nia
Fegundo 0eter .ruc7er +=@>J%, em e"ii:nia consiste em fazer certo as coisas.
: efici3ncia representa uma medida segundo a #ual os recursos s'o convertidos em resultados de
forma mais econOmica.
De.eAao de Poder
0ara C)iavenato +EEA%, o empoIerment ou delega'o de 0oder, "asicamente o processo de dar
poder Ks pessoas, a li"erdade e a informa'o para a2udar na tomada de decises e com isso participar
activamente da organiza'o.
A5ordaAem da E"iienia
Esta a"ordagem do planeamento do tra"al)o +processo formal de dividir o con2unto total das
actividades de uma organiza'o em tarefas e actividades #ue os seus mem"ros possam e1ecutar%
comeou com 6redric7 4a8lor, cu2os tra"al)os em engen)aria industrial serviram como incio a esta
a"ordagem da efici3ncia. 0ara alcanar a efici3ncia, as empresas minimizam os recursos na produ'o
de um "em ou servio.
EnAenMaria de Proessos / Estuda as se#u3ncias de tarefas necess(rias para produzir um
determinado "em ou servio e o modo como essas tarefas se a2ustam num tra"al)o integrado. :nalisa
tam"m as tarefas para verificar #uais devem ser e1ecutadas por seres )umanos ou por m(#uinas e
determinar como os tra"al)adores podem e1ecutar os seus tra"al)os com mais efici3ncia.
EnAenMaria dos "atores 01manos #erAonomia* P Os especialistas pro2ectam m(#uinas, operaes
e am"ientes de tra"al)o de forma #ue se adaptem Ks capacidades e limitaes )umanas.
Os engen)eiros de processo concentram/se em mel)orar processos de tra"al)o.
:2ustam as pessoas aos tra"al)os. Os engen)eiros de factores )umanos a2ustam os tra"al)os Ks
pessoas
EnAenMaria de M7todos #Est1dos dos Tem+os e Mo9imentos*
: engen)aria de mtodos o surgimento do estudo dos tempos e movimentos; o tra"al)o de 4a8lor e
do casal ,il"ret) ainda s'o refer3ncia da (rea e o seu campo de aplica'o vasto, at )o2e. 4empos e
movimentos o fundamento para demais (reas fa"ris +la8out, "alanceamento, #ualidade, automa'o e
mecaniza'o, entre outras%.
_ o estudo sistem(tico dos sistemas de tra"al)o com os seguintes o"2ectivos:
=. .esenvolver o sistema e o mtodo preferido +custo% P Estudo de Bovimento;
. 0adronizar esse sistema e mtodo;
3. .eterminar o tempo gasto por uma pessoa treinada e #ualificada, para e1ecutar esse padr'o P
Estudo de 4empos;
?. Orientar o treinamento do tra"al)ador no mtodo.
A9a.iando a A5ordaAem da E"ii:nia
Esta a"ordagem tem o propOsito de aumentar a produtividade pela simplifica'o dos tra"al)os.
Constitui perigo desta a"ordagem a super simplifica'o e rotiniza'o de tra"al)os +tra"al)adores
entediados, ressentidos e insatisfeitos, recorrendo K sa"otagem para tornar o tra"al)o mais
interessante%.
De.eAao de Poder o1 Em+o?erment
Hma ferramenta actual, e #ue est( muito em alta no mercado de tra"al)o a .elega'o de 0oderes, a
#ual se trata do processo de transmitir tarefas. .elegar "asicamente incentivar e motivar aos seus
cola"oradores a se envolverem mais com as actividades da empresa e em contra partida tem como
o"2ectivo promover uma #ualifica'o na m'o/de/o"ra e reduzir a so"recarga de servios por parte do
superior.
. O o"2ectivo da delega'o conseguir #ue algum faa uma tarefa, tendo para isso poder de decis'o e
autoridade
: maior vantagem da delega'o de poderes a domina'o por parte do ,estor dos processos #ue
envolvem seu sector, uma vez #ue mais pessoas s'o respons(veis, o tra"al)o se difunde e mais
cola"oradores s'o capacitados. O retorno, e o cola"orador motivado e "uscando seu crescimento
profissional.
Uuando se delega algo a algum, deve/se certificar #ue a pessoa: compreendeu o #ue foi pedido. _
necess(rio conseguir transmitir o nosso o"2ectivo a pessoa delegada da mel)or forma possvel. _
necess(rio #ue esta c)egue ao o"2ectivo da forma mais eficaz, sem ser necess(rio ter um
acompan)amento permanentemente.
A A5ordaAem da De.eAao de Poder o1 Em+o?erment
O princpio central desta a"ordagem #ue a ade#ua'o das caractersticas dos tra"al)os Ks
necessidades e aos interesses das pessoas #ue os e1ecutam proporciona crescimento pessoal,
desenvolvimento e satisfa'o no tra"al)o. Os mtodos utilizados s'o: :mplitude <orizontal do Cargo,
E1tens'o ao Cargo, Qotatividade de Cargos, Enri#uecimento Rertical do 4ra"al)o, Enri#uecimento
:"rangente.
Am+.it1de 0oriBonta. do CarAo
Esta tcnica est( "aseada na ideia de #ue o aumento da amplitude do cargo, ou do nWmero de tarefas
#ue o tra"al)ador e1ecuta, reduzir( a natureza repetitiva do tra"al)o, eliminando a insatisfa'o do
tra"al)ador, esta tcnica utiliza programas "aseados em:
ECtenso ao CarAo ( R(rias actividades simplificadas s'o com"inadas para formar um cargo novo.
E1emplo: o tra"al)o do soldador poderia ser aumentado pela adi'o de outras operaes de
montagem. Uuando se com"inam v(rias tarefas simples e de domnio imediato, leva a #ue os
tra"al)adores perce"am o aumento do cargo como apenas acrscimo de mais tra"al)o rotineiro e
a"orrecido. Qaramente tem sucesso em reverter o e1cesso de simplifica'o numa medida suficiente
para fortalecer a motiva'o e satisfa'o dos empregados.
Rotati9idade de CarAos ( Os tra"al)adores passam por uma rotatividade entre v(rios tra"al)os, de
uma maneira estruturada e predeterminada. E1emplo: um funcion(rio de um supermercado poderia
gerir a cai1a durante um perodo especfico de tempo e, depois, trocar de cargo com outro colega,
rea"astecer as prateleiras durante outro perodo determinado. Este mtodo proporciona aos
tra"al)adores a e1ecu'o de uma variedade mais ampla de tarefas do #ue se estivessem limitados a
um Wnico cargo. Go entanto, a rotatividade de cargos fre#uentemente resulta em fazer com #ue as
pessoas e1ecutem v(rios tra"al)os enfadon)os e rotineiros em lugar de apenas um, e geralmente a
pessoa n'o mel)ora a motiva'o ou a satisfa'o do tra"al)o.
Enri>1eimento Vertia. do Tra5a.Mo
_ a #uantidade de escol)a #ue o ocupante do cargo dispe para seleccionar actividades e resultados do
seu tra"al)o. Naseia/se na teoria dos dois factores de <erz"erg, o #ual afirmou #ue certas
caractersticas da situa'o de tra"al)o s'o causadoras de satisfa'o e insatisfa'o do empregado.
<erz"erg verificou #ue os factores de motiva'o aumentavam o incentivo ao tra"al)o, en#uanto os
factores )iginicos contri"uam para uma redu'o na motiva'o.
Enri>1eimento A5ranAente
Com"ina os dois programas #ue isoladamente n'o t3m grande efic(cia, mas em con2unto o"tm
"astante sucesso no estmulo K motiva'o e K satisfa'o. .iversos programas deste tipo s'o "aseados
no modelo de planeamento do tra"al)o desenvolvido por Qic)ard <ac7man e ,reg Old)am. .e
acordo com estes autores, os cargos #ue tendem a motivar o desempen)o e a contri"uir para a
satisfa'o do tra"al)ador evidenciam num grau significativo as seguintes caractersticas essenciais do
tra"al)o:
Variedade de Ma5i.idades ( O grau era #ue um ocupante do cargo deve levar a ca"o uma variedade
de actividades e utilizar uma srie de diferentes )a"ilidades no desempen)o do cargo.
Identidade om as Tare"as / O grau em #ue o desempen)o de um cargo resulta na realiza'o de um
tra"al)o e1emplar num produto visvel #ue pode ser recon)ecido como resultado do desempen)o
pessoal.
Im+ortNnia das tare"as ( O grau em #ue o tra"al)o e1erce um impacto importante so"re outras
pessoas.
A1tonomia ( O grau em #ue o ocupante do cargo tem li"erdade, independ3ncia e escol)as necess(rias
a programar o tra"al)o e decidir #uais procedimentos a utilizar na sua realiza'o.
@eed5aO ( o grau em #ue o desempen)o das actividades necess(rias ao cargo d( ao tra"al)ador
informaes claras e directas so"re a efic(cia do seu desempen)o,
A A5ordaAem da P1a.idade
4erceira a"ordagem do planeamento de tra"al)o. Furgiu com a gest'o da #ualidade total cu2a 3nfase
dada K mel)oria contnua na #ualidade ao longo do processo de planeamento de o"2ectivos,
organiza'o do tra"al)o, concep'o de produtos, compromisso de produ'o e monitoriza'o de
resultados. Os seus defensores recomendam o uso da auto gest'o do tra"al)o em e#uipa e tecnologia
avanada para estimular a inova'o e a fle1i"ilidade, de forma #ue as empresas possam produzir "ens
de alta #ualidade e reagir prontamente K varia'o da procura dos clientes. Ga gest'o da #ualidade total
o processo de desen)o do tra"al)o influenciado por crculos de #ualidade.
2D,D$D C!r1.os de P1a.idade
F'o pe#uenos grupos de tra"al)adores, #ue se reWnem para identificar e solucionar pro"lemas
relacionados com o tra"al)o. Os tOpicos discutidos podem incluir controlo de #ualidade, redu'o de
custos, mel)oria de tcnicas de produ'o, planeamento da produ'o e at pro2ectos de produtos de
longo prazo. Os crculos de #ualidade com"atem o e1cesso de simplifica'o dando aos empregados a
oportunidade de participar na gest'o de seus tra"al)os sem modificar as tecnologias de tra"al)o
e1istentes.
:s empresas implementam os crculos de #ualidade para atingir o seguinte o"2ectivo:
Qeduzir erros de montagem e mel)orar a #ualidade do produto;
5nspirar tra"al)o em e#uipa e coopera'o nos grupos de tra"al)o #uotidiano;
0romover um sentido maior de envolvimento e compromisso com o tra"al)o;
:umentar a motiva'o dos funcion(rios; criar maior capacidade para tomar decises;
Fu"stituir a preven'o de pro"lemas pela solu'o de pro"lemas;
Bel)orar a comunica'o interna entre os grupos de tra"al)o.
A9a.iando a A5ordaAem da P1a.idade
: a"ordagem da #ualidade um )"rido entre as a"ordagens da efici3ncia e da delega'o de poder. :s
pes#uisas parecem evidenciar #ue os crculos de #ualidade produzem pouco efeito na produtividade,
mas podem aumentar significativamente os sentimentos de satisfa'o e envolvimento.
Esta a"ordagem produz pouco efeito na produtividade e:
0ode aumentar significativamente os sentimentos de satisfa'o e envolvimento;
0ropiciar mudanas menores do #ue as encontradas tanto no modelo a"rangente como no
sOcio tcnico;