FAN - Formação de Analistas de Negócios

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Formação de Analistas de Negócios
“A parte mais difícil na construção de um software é decidir precisamente o que precisa ser feito. Nenhuma outra compromete tanto um projeto quando mal executada. Nenhuma outra é mais difícil de ser corrigida.”
- Fred Brooks, “No Silver Bullet” (1987)

Para atacar diretamente a complexidade apontada por Brooks no referido artigo, várias empresas estão apostando na figura do Analista de Negócios. Este profissional, atuando como uma ponte entre as áreas de negócio e TI, deve entender os problemas e oportunidades e ajudar a definir o que precisa ser feito. A formação de um analista de negócios envolve o domínio de duas disciplinas: Modelagem de Negócios: conjunto de métodos e práticas que facilitam o entendimento do negócio como um todo ou de oportunidades ou problemas específicos. Engenharia de Requisitos: grupo de métodos e práticas que visam ao pleno entendimento das necessidades e restrições dos usuários, e a comunicação deste entendimento ao restante da equipe de projeto. O programa FAN é um trabalho em desenvolvimento. Depois de 2 anos e mais de 1200 participantes de todo o Brasil, nos aproximamos do

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lançamento de um dos principais produtos deste trabalho: o “Guia para a Formação de Analistas de Negócios”, livro a ser lançado em 2009.

Desde já agradecemos sua participação.

Objetivos do Programa
  Entender a Função / Profissão Analista de Negócios; Compreender e exercitar métodos e práticas para:   O Entendimento do Negócio (Modelagem de Negócios); e O Entendimento dos Usuários (Engenharia de Requisitos).

 Conhecer e debater algumas propostas de Processos para Desenvolvimento de Sistemas.

Carga Horária
 14 horas (2 módulos x 7 horas)

Índice
   

O Programa FAN O Time O Analista de Negócios Entendendo o Negócio Modelagem de Negócios 9

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Modelando Processos de Negócio Analisando o Negócio 64

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O Programa FAN

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Agenda

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Pr
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O Time

O diagrama acima mostra um modelo para formação de uma equipe de projeto de desenvolvimento. Ele mostra a posição do Analista de

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Negócios (AN) em relação aos demais membros da equipe. Clientes e usuários ficam no lado esquerdo do diagrama. Desta forma indicamos que o relacionamento com todos os demais stakeholders é responsabilidade do gerente do projeto, do arquiteto e do AN (Negócio). O que não significa, obviamente, que o restante da equipe nem conhece a cara do freguês. Segue uma breve apresentação dos perfis:   Coordenador: ou gerente do projeto. Responsável por todas as tarefas administrativas, dentre elas: Prazos, Custos, Riscos etc. Arquiteto: ou dono do produto (em nomenclatura Scrum). É o principal responsável pelo desenho da solução e acompanhamento do time. Negócio: ou AN. Responsável pelo domínio do problema e interação como todas as partes interessadas (stakeholders). Interface: desenvolvedor que cuida de todos os elementos da camada de apresentação de uma solução. Serviços: o programador clássico, que cuida de todos os serviços (ou componentes) da camada de negócios de uma solução. Dados: analista/desenvolvedor responsável pela camada de dados: bases de dados transacionais e analíticas e gerenciadores de conteúdo. Infraestrutura: responsável por toda a arquitetura tecnológica de uma solução (servidores, rede, segurança etc).

   

O Analista de Negócios

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An An
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Atenção:  

O Analista de Sistemas ou Analista-programador trabalha no domínio da solução. O Analista de Negócios atua quase que exclusivamente no domínio do problema.

Evo
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BPM & SOA
 BPM: Business Process Management, ou Gerenciamento de Processos de Negócio. Envolve a descoberta, projeto e entrega de processos de negócios. Adicionalmente, o BPM inclui o controle executivo, administrativo e supervisório desses processos. SOA: Service-Oriented Architecture, ou Arquitetura Orientada a Serviços. Estratégia que propõe a organização dos ativos de software de forma que eles possam representar Processos, Atividades ou Tarefas de Negócio de forma direta. Essas representações são chamadas de Serviços, que devem ser baseados em padrões e facilmente combinados e reutilizados visando a satisfação dos requisitos do negócio.

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Entendendo o Negócio

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Re Tip
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Me Me
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Exercício #01 – Exemplos?
Recursos:

Processos:

Regras:

Objetivos:

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Es
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Es
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Exercício # 02 – Para Onde Vamos?
Proposição de Valor:

Exemplos de Objetivos Estratégicos:

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Entendendo o Negócio

Mo
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Parte
Visões

Descrição

É impossível descrever completamente um negócio sob um único ponto de vista. Portanto, um bom modelo de negócio é composto por várias Visões. Existem 4 categorias de visões:  Visão do Negócio: visão geral do negócio, que inclui sua estratégia.  Visão dos Processos: representa toda a parte dinâmica da empresa.  Visão da Estrutura: representa a organização de todos os recursos utilizados, manipulados e gerados pelo negócio.  Visão do Comportamento: o comportamento individual de determinado processo ou recurso. Toda visão é representada por um ou mais diagramas. Representam partes específicas da estrutura e / ou da dinâmica do negócio. Diagramas contém ou expressam os objetivos, processos, recursos e regras do negócio. São todos os itens representados nos diagramas. Objetos representam todos os recursos, enquanto
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Diagramas

Objetos e Processos

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os processos representam qualquer atividade ou função executada no negócio.

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Lin OU
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Se
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Pensamento Visual

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J un
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An (Ras An
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M
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Exercício # 04 – 2km de Extensão X 2cm de Profundidade
Criar um instantâneo do seu negócio (ou de algum cliente)

MVV (Missão, Valores, Visão)

SWOT

PESTAL

Elaborar um Modelo Conceitual (altíssimo nível)

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Est
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Ma

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Mapas Estraté Balanced Scor

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Exercício # 05 – Placar Balanceado

Elaborar um primeiro “rascunho” de BSC (Balanced Scorecard)

BS
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A Visão da E

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Exercício # 06 – Visão da Estrutura
Elaborar 2 diagramas:   Os Principais Recursos Físicos Os Principais Recursos de Informação

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Modelando Processos de Negócio

Ve
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De
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Tipo de Processo
Primários

Descrição

São aqueles que lidam diretamente com o cliente. Sendo assim, se houver algum problema com um processo primário, o cliente poderá percebê-lo imediatamente. Alguns exemplos de processos primários são: vendas, atendimento, contas a receber e desenvolvimento de novos produtos. Os processos primários podem ser classificados em 4 grandes grupos4:  Operacional: produção e entrega de bens e serviços para os clientes;  Gestão de Clientes: todas as atividades ligadas ao relacionamento com o cliente;  Inovação: pesquisa e desenvolvimento de novos produtos, serviços ou processos.  Regulatórios e sociais: conformidade com as expectativas regulatórias e sociais. São todos os processos que suportam ou são necessários para a execução dos processos primários. São exemplos de processos de apoio: contratação e gestão de recursos humanos, gerenciamento do ativo imobilizado, contabilização e compras.

Pr
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De Apoio

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De Gestão

São todos aqueles processos necessários para coordenar a execução dos processos primários e de apoio. Definição da estratégia de atuação e o planejamento orçamentário são exemplos de processos de gestão.

Característica
Fluxo Eficácia Eficiência Tempo de Ciclo

Descrição

A seqüência de atividades e tarefas que são executadas para transformar entradas em saídas. Fazer a coisa certa. Fazer do jeito certo.

Indica o tempo total necessário para a execução completa de um ciclo do processo, ou seja, para a geração de uma saída. O custo total do processo.

Custo

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Ca Pro
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Dia
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Exercício # 07 – Descobrindo Processos
Listar exemplos: Processos de Apoio:

Processos de Gestão:

Processos Primários: Operacionais:

Gestão de Clientes:

Inovação:

Regulatórios e Sociais:

Elaborar 2 diagramas de processos – selecione 2 processos das listas acima.

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Ma
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M
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Parte
Sub-Processo

Descrição

Um processo é formado por dois ou mais subprocessos. Partimos do princípio de que sempre haverá, no mínimo, três grandes partes: a entrada, o processamento e a saída. No entanto, na maior parte dos casos, veremos que um processo pode ser formado por vários sub-processos. Cada sub-processo é formado por uma ou mais atividades. Uma atividade, por sua vez, é uma seqüência de tarefas.

Atividade

Tarefas

É a menor unidade de execução de um trabalho em um
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Div

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processo.

Dia
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Dia
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EP BP
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Exercício # 08 – “Quebrando” Processos
Escolha um processo. Vamos quebrá-lo?

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Lin
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Exercício # 09 – Linhas de Montagem
Como os sistemas atuais suportam o processo previamente selecionado?

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Analisando o Negócio

Registrando os

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Ca Pro
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Custo X Tempo d

Problemas
Troca de informações extensa, redundâncias de dados e redigitações. Estoques de segurança e outros ativos. Alto índice de verificação e controle em relação ao trabalho adicionador de valor. Retrabalho e iteração. Complexidade, exceções e casos especiais. Atividades ou tarefas “mecânicas” (ninguém sabe porque as executam).

Causas
Fragmentação arbitrária de um processo natural. Folga do sistema para lidar com a incerteza. Fragmentação e insegurança.

Feedback inadequado ao longo da cadeia (processo). Acréscimos a uma base simples. Processo “envelheceu” e foi muito “remendado”. Burocracia. Normalmente se trata de uma atividade que não agrega nenhum valor.

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Esta ferramenta é uma adaptação dos “System Maps” para o padrão UML/EPBE. Ela não serve apenas para a avaliação de processos ou atividades. A figura central também pode representar:    Departamentos Empresa Indústria

De
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Ava
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Ava
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Exercício # 10 – Descobrindo Problemas
Desenhar o “Mapa de Avaliação” do processo em questão.

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Exercício # 11 – Descobrindo Problemas
Reavaliar ou redesenhar processo “quebrado”. (Diagrama de Atividades / Sequência)

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PU Pro Pro
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Exercício # 12 – Descobrindo Casos
Descobrir casos no último diagrama de atividades elaborado.

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Regras de Negócio

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Business Patterns e Modelos de Referência

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