EDUCAO EXECUTIVA

Solues em Desenvolvimento Profissional

COMO AVALIAR UM FUNCIONRIO




INTRODUO


A avaliao de desempenho uma descrio sistemtica das fraquezas e das
foras de um indivduo relacionado ao trabalho que ele desempenha. Muito embora
existam problemas tcnicos ( e.i. escolha de formatos em mtodos) bem como
problemas pessoais (e.g. resistncia dos supervisores, barreiras inter-pessoais,
subjetividade pessoal), com este processo, a avaliao de pessoal um aspecto e
instrumento importante na gesto de pessoas.

Basicamente, a avaliao de pessoal composta por dois processos distintos
mas interligados. Ou seja, a observao e o julgamento, ambos sujeitos a vis. Por
este motivo, muitos sugerem que o desempenho deva ser avaliado apenas atravs de
ndices objetivos, tais como dados de produtividade e pessoais.

Os mtodos empregados na avaliao tentam diminuir qualquer vis que possa
ocorrer no processo, tais como vieses relacionados ao avaliador, (falta de
conhecimento, observao incorreta, etc.), ao avaliado (sexo, treinamento,
expectativa, etc.) ou mesmo a interao entre o avaliador e o avaliado (raa, sexo,
idade, etc.).

Avaliao de desempenho pode ser definida como sendo a atuao do indivduo
em face de um cargo que ocupa na organizao, tendo em vista as responsabilidades,
atividades e tarefas que lhe foram atribudas, assim como face aos resultados que
dele se espera.


OBJETIVOS DA AVALIAO


A organizao pode alcanar vrios objetivos ao desenvolver, implementar e
executar um processo ou programa de avaliao de desempenho, tais como:

- servir como base para decises relativas promoo dos funcionrios;
- prever desempenho futuro;
- auxiliar e estabelecer planos de treinamento e desenvolvimento de pessoal;
- providenciar informaes concretas sobre o desempenho do funcionrio;
- servir de estmulo ao funcionrio para alcanar mais eficazmente suas metas e
objetivos;
- Melhorar os Servios;
- Maximizar o potencial dos indivduos;
- Fonte de dados para um planejamento futuro;
- Alocar recursos em um ambiente dinmico;
- Fornecer feedback sobre desempenho;
- Manter relaes justas dentro dos grupos;
- Discutir planos e providncias a serem tomadas no futuro;
- Aconselhar e desenvolver empregados;
- Construir relaes pessoais mais fortes;
- Eliminar e reduzir dissonncias, ansiedades, tenses e incertezas;
- Rever o andamento de metas e objetivos;
- Identificar potencialidades;
- Orientar decises;
- Definir o grau de contribuio de cada um;
- Posicionar o funcionrio em um trabalho onde poder render mais e estar
mais satisfeito;
- Aumentar salrio;
- Servir como instrumento de aprendizagem.


METODOS DE AVALIAO

Vrios mtodos podem ser utilizados para avaliar o desempenho dos
funcionrios. Nenhum deles perfeito ou livre de vis. No entanto, todos possuem
muitas vantagens e podem ser utilizados em benefcio da organizao. Os mais
comuns so:

1) Relatrios
Este um procedimento bem simples. O supervisor simplesmente descreve o
julgamento que ele faz em relao ao desempenho de seus funcionrios, ou seja, ele
d seu parecer quanto eficincia com que seus subalternos executam suas tarefas.
Estas observaes podem ser anotadas a partir de uma lista de observao dirigida,
previamente elaborada. Para isso, necessrio elaborar itens que so considerados
como relevantes em relao atuao e comportamento dos funcionrios.

Principais vantagens do mtodo: rapidez; simplicidade; favorecem a livre
expresso do supervisor; deixa documentada a opinio emitida.

Principais desvantagens: podem ser incompletos; favorecem a subjetividade;
deixam dvidas quanto aos termos empregados; dificultam a tabulao posterior dos
dados.

Exemplos de itens que podem constar da lista de observao dirigida que o supervisor
precisa comentar:

1. A qualidade de trabalho do funcionrio:
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________

2. O relacionamento com os supervisores:
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________


3. O relacionamento com os colegas:
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________

4. O grau de iniciativa:
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________



2) Escalas Grficas

Este o mtodo mais utilizado pelas empresas brasileiras para avaliar seus
funcionrios, talvez devido sua objetividade. O mtodo consiste em pontuar,
utilizando uma escala que pode variar de 3, 5 ou 7 pontos geralmente. O avaliador
decide, dentro desta escala, qual a pontuao que o funcionrio merece diante de um
fator especfico. A quantidade de fatores pode tambm variar dependendo da
profundidade que se deseja obter e da nfase que se queira dar na avaliao. O
desempenho do funcionrio determinado pela pontuao geral que ele recebe diante
de todos os fatores analisados.

Esta escala pode ser tambm semntica, ou seja, designada por conceitos de
timo, Bom, Regular, Fraco, Pssimo, para cada um dos fatores considerados. Abaixo,
segue um exemplo de formulrio utilizado no mtodo de Escalas Grficas.



FATORES TIMO BOM REGULAR FRACO
Criatividade
Iniciativa
Colaborao
Assiduidade
Qualidade do trabalho
executado





3) Escolha Forada

Neste mtodo, o avaliador precisa fazer escolhas entre frases que melhor e pior
descrevem o desempenho do funcionrio levando em considerao diversos fatores. O
Supervisor recebe vrios blocos de frases e lhe querido que os analise
separadamente. Normalmente, a escolha precisa ser entre 4 frases que compe um
bloco, sendo que duas frases so positivas e duas negativas. O supervisor deve l-las
com cuidado, analis-las, e escolher duas das quatro, sendo uma a que mais se
aproxima da verdade e uma que menos se aproxima da verdade quanto ao
comportamento, atitude e desempenho do funcionrio.

Este mtodo bastante confivel, pois minimiza ao mximo a subjetividade do
avaliador. Uma desvantagem, no entanto, que constitui um mtodo muito complexo.



Exemplo do mtodo de Escolha Forada:

FRASES No. + -
Se d bem com todo mundo
muito apressado
Chega sempre na hora
No presta ateno
1
2
3
4

simptico
No tem iniciativa
Gosta de colaborar
No merece muita confiana
5
6
7
8

Conhece muito bem o seu trabalho
No executa bem ordens
prestativo
descuidado com sua aparncia
9
10
11
12



D) Distribuio Forada

Ao utilizar este mtodo, os funcionrios so distribudos em grupos por
categorias e so avaliados segundo padres preestabelecidos. Neste mtodo, os
funcionrios so comparados entre si para que possam ser distribudos nos grupos. Se
a categoria constar de 20 funcionrios, por exemplo, 2 poderiam ser avaliados na
categoria Inferior, 4 como Mdio Inferiores, 8 como Mdios, quatro como Mdio
Superiores e 2 como Superiores.

Assim, teramos:
10% Inferior
20% Mdio Inferior
40% Mdio
20% Mdio Superior
10% Superior

E) Avaliao Por Resultados

Este mtodo considerado como uma alternativa aos mtodos mais tradicionais
apresentados acima. O mtodo de Avaliao por Resultados utilizado para comparar,
de tempos em tempos, os objetivos prfixados e os resultados alcanados. um
excelente mtodo para as empresas que costumam fixar de forma bem clara suas
metas e objetivos. Ao utilizar estes mtodos, torna-se imprescindvel acordar o
desempenho desejado e necessrio com o funcionrio. Ou seja, necessrio
estabelecer com o funcionrio as metas ou objetivos a serem alcanados em um
determinado perodo, bem como os critrios e medidas de sucesso.

Isto tudo envolve discutir e acertar previamente com o funcionrio, a
quantidade de produo esperada, o nvel de qualidade desejada e quais os prazos
para o cumprimento das tarefas designadas.

Tendo estes padres como base, que os resultados sero apurados
periodicamente. Findo o prazo estabelecido, o supervisor rene-se com o funcionrio,
e ambos decidem se os resultados acordados ficaram acima do combinado, dentro do
combinado, prximo do combinado ou abaixo do combinado.


Aps a avaliao, ambos, novamente, decidem os resultados almejados para o
prximo perodo, que normalmente de um ano, mas que pode ser dividido em
semestres, trimestres ou mesmo bimestres. Decidem tambm, quais medidas sero
tomadas para que o funcionrio possa melhor se desenvolver para melhor alcanar os
resultados que ficaram abaixo do esperado. A folha de apurao tambm deve prever
um espao para que o Supervisor faa comentrios pessoais.

Independente do mtodo adotado, tanto o supervisor quanto o funcionrio
precisam assinar o formulrio de avaliao, dando cincia e concordncia com relao
a avaliao atribuda.


FASES DA AVALIAO
O processo de avaliao pode ser realizado em 5 fases distintas, a saber:

Fase 1 - Entrevista
A entrevista de avaliao, embora seja a primeira fase do processo, a parte
central, pois neste momento que os resultados obtidos pelo funcionrio durante o
perodo estabelecido sero comparados com os resultados previamente combinados.
neste momento que se verificar se as metas e objetivos foram alcanados ou mesmo
at que ponto isto realmente ocorreu.

A conduo da entrevista pode ser dividida em 3 partes distintas:

A) Preparao:
Nesta etapa da entrevista, o supervisor deve envidar esforos para deixar o
entrevistado bem vontade, confortvel e tranqilo. Deve, portanto, criar um
rapport com o funcionrio, dando inclusive, oportunidade para que este tire qualquer
dvida que tiver sobre o processo como um todo. natural que alguns funcionrios
fiquem nervosos e apreensivos, assim, o supervisor deve procurar saber quais so as
expectativas que o funcionrio tem sobre este momento. Uma vez que o ambiente
emocional esteja adequado, o supervisor deve indicar claramente o objetivo da
reunio e explicar como a entrevista ser conduzida.

B) Desenvolvimento:
A etapa de desenvolvimento consiste em indicar ao funcionrio suas limitaes
e suas qualidades. Indicar claramente, item por item, onde ele foi bem e onde ele
deixou a desejar. Deve-se permitir, ou mesmo estimular o funcionrio a dar seu
parecer, seu ponto de vista, prestar qualquer informao e esclarecimento ou mesmo
dar um feedback quanto opinio do avaliador. Ou seja, item por item deve ser
discutido aberta e objetivamente. Nas questes negativas, h de se ter cuidado para
no ferir os sentimentos do funcionrio, no fazer julgamentos pessoais e nem
tampouco depreci-lo. importante tambm que o supervisor reconhea os pontos
fortes e positivos do funcionrio, valorizando todos os aspectos em que o funcionrio
desempenhou bem.
nesta fase da entrevista que os itens sero pontuados, em concordncia com ou,
pelo menos, em anuncia do funcionrio.

C) Encerramento
nesta fase da entrevista que decises quanto a futuros procedimentos sero
tomadas. Nesta fase o supervisor deve aconselhar o funcionrio sobre o que e onde
ele dever se esforar mais e melhorar. sempre interessante que o supervisor pea
ao funcionrio que este indique as reas que necessitam de melhorias e oferea
sugestes de como ele pretende alcanar estas melhorias.
O supervisor deve terminar a entrevista se colocando disposio para ajudar
naquilo que o funcionrio achar que poder precisar.




Fase 2 - Diagnosticar e identificar necessidades de treinamento
Esta fase designada para que em conjunto com o funcionrio, e baseados nas
informaes e resultados obtidos durante a primeira fase, estabeleam metas de
treinamento, para que o funcionrio supere de forma mais objetiva as deficincias que
foram detectadas, e consiga de forma mais eficaz, atingir as melhorias acordadas. Ao
se tomar esta medida, o processo de avaliao se torna verdadeiramente um
instrumento de desenvolvimento pessoal e profissional.

Fase 3 - Determinar com o funcionrio os objetivos e metas a serem alcanadas
Neste primeiro passo do processo de avaliao, o gerente ou supervisor se
rene com o funcionrio para determinar os objetivos e metas que este deve alcanar.
Os objetivos podem ser questes menos tangveis, como, por exemplo, produzir um
trabalho com maior qualidade, ou, demonstrar maior interesse nas atividades do
departamento ou setor. As metas precisam ser designadas de forma mais especficas,
mais pontuais, mais tangveis. Por exemplo, chegar no horrio combinado s reunies,
ser pontual ao chegar ao trabalho, participar de pelo menos 3 das reunies semanais,
produzir 20 peas dirias, observar os requisitos de qualidade apontados no manual
antes de iniciar um novo processo, fechar em mdia 25 vendas por ms, entrar em
contato com 10 novos clientes por ms, participar de duas sesses de treinamento
especfico da rea durante o semestre, e assim por diante. Ou seja, as metas
precisam ser estabelecidas de tal forma que seja possvel verificar e at medir se foi
ou no cumprida ou alcanada. Normalmente, as metas vem acompanhadas por
nmeros, percentagens, quantidades. Mas para isto, necessrio estabelecer padres
ou parmetros de medida., Este segundo passo da processo de avaliao.

Fase 4 - Acordar os parmetros/critrios de avaliao e data de seu cumprimento (
ou seja, medidas de desempenho)
Uma vez identificadas e acordadas com o funcionrio as metas e objetivos,
necessrio que o supervisor combine com ele os critrios de avaliao. Ou seja, quais
sero os parmetros ou padres que sero utilizados para identificar e decidir at que
ponto o funcionrio cumpriu ou no as metas e objetivos. Ou seja, em que grau o
funcionrio alcanou os resultados esperados.

Fase 5 Rever e discutir o instrumento de avaliao para o prximo processo
Muitas organizaes preferem construir o instrumento de avaliao junto ao
funcionrio, baseado nas decises tomadas nos dois itens anteriores, com o objetivo
de respeitar ou contemplar as singularidades dos cargos, funes e atividades dos
subordinados. Outras organizaes padronizam o instrumento de avaliao por
Setores, com o mesmo objetivo. O mais comum no entanto, a organizao possuir
um instrumento padro para todos seus funcionrios, indistintamente da unidade ou
tipo de atividade que estes executam.

Quando este o caso, o funcionrio no tem oportunidade de opinar sobre os
itens que constaro da avaliao. Assim, o supervisor deve conversar com o
funcionrio sobre cada item, o que eles significam, que tipo de desempenho ou
comportamento cada item representa e o que esperado para satisfazer plenamente
cada um dos itens.

Assim, o funcionrio ficar sabendo de ante-mo todos os aspectos que lhe sero
cobrados ao final do perodo e tem tambm a oportunidade de solicitar
esclarecimentos para tirar qualquer dvida que possa lhe ocorrer.

Fase 6 - Estabelecer data e local da avaliao
Como ltimo passo do processo de avaliao, o supervisor ou gerente
estabelece a prxima data em que ser realizada a prxima avaliao bem como o
local em que este processo ocorrer.



DICAS PARA AVALIAO EFICAZ

1. No ficar na defensiva;
2. Ouvir atentamente;
3. Demonstrar interesse;
4. Conduzir o processo sem pressa;
5. Demonstrar calma, tranqilidade e firmeza ;
6. Tomar controle da entrevista;
7. Ter dados corretos e concretos...nada de achismos;
8. No surpreender o funcionrio com uma observao negativa, ou seja, deve-se
chamar a ateno do funcionrio logo aps um incidente negativo;
9. Evitar subjetividade no julgamento;
10. No julgar o carter ou personalidade do funcionrio;
11. Evitar avaliar sempre no centro da escala de pontuao;
12. Evitar avaliar o funcionrio influenciado por um evento positivo ou negativo
recente;
13. Evitar propenses tanto de complacncia ou rigor exagerado;
14. No permitir que preconceitos influenciem o julgamento;
15. Evitar avaliar baseado em um evento isolado, tanto positivo quanto negativo que
tenha chamado muito a ateno ou que tenha se destacado desproporcionalmente
dos outros eventos;
16. Conhecer bem o funcionrio e suas potencialidades e debilidades, aptides fsicas,
temperamento, habilidades, etc.;
17. Conhecer bem os requisitos de cada cargo ou funo, sua natureza e contedo;
18. Reconhecer que as pessoas so diferentes entre si e que provavelmente
trabalham em ritmos diferentes e executam as mesmas tarefas de formas diferentes;
19. Manter constantemente uma atitude de observao do desempenho dos
funcionrios;
20. No fazer do processo de avaliao um momento de vingana pessoal.





Este material faz parte da apostila do curso Gesto de Pessoas aplicado pelo instrutor rison Barros.




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