You are on page 1of 40

Instituut voor Media en Informatie Management

Vorming digitale collectie

Projectrapportage

Leen Liefsoens

Docent Martien Hagoort

28 november 2008
Inhoud

1. Inleiding 3

2. Projectmandaat 5

3. Business case 6

4. Projectplan 8

5. Productbeschrijving 13

6. Risicologboek 15

7. Hoofdpuntenrapport 16

8. Voortgangsrapport 18

9. Leerpuntenrapport 21

10. Projecteindrapport 23

11. Artikelen Projectmanagement 25

Bronnen 30

Bijlagen
Vorming digitale collectie Xplora Avans Hogeschool ~ Projectrapportage 3

1. Inleiding

Deze projectrapportage vormt de eindopdracht van de module Projectmanagement.

In veel organisaties worden werkzaamheden aangepakt als project. Het gaat daarbij
niet alleen om nieuwe activiteiten of veranderingen in organisatie, bedrijfsvoering of
informatiesystemen, maar ook om werkzaamheden die voor een deel nieuw zijn en
waarbij een duidelijk resultaat wordt verwacht. Het kan daarbij gaan om het uitvoeren
van dienstverlening aan klanten of het aanpassen/ontwikkelen/vernieuwen van
producten. Bij een project gaat het altijd om een samenhangend geheel van
werkzaamheden die tijdelijk zijn, d.w.z. een begin en een einde hebben. Het opzetten,
uitvoeren, en beheersen van projecten betreft een combinatie van activiteiten die
bekend zijn en ooit eerder zijn uitgevoerd, en activiteiten/ werkzaamheden die nieuw
zijn. Door deze combinatie van bekende en onbekende elementen bestaat het gevaar
dat een project slecht afloopt. Evenals bij andere managementtaken is het daarom
nodig projecten goed te plannen, tijdens de uitvoering te beheersen en tijdig af te
ronden c.q. te beëindigen. In de module Projectmanagement worden belangrijke
aspecten van de planning, uitvoering en beheersing van projecten aangeleerd. Hierbij
wordt gebruik gemaakt van een veelgebruikte methode die specifiek is ontwikkeld
voor projectmanagement. Het gaat om PRINCE2. Deze afkorting staat voor:
PRojects IN a Controlled Environment. PRINCE2 is een gestructureerde methode
voor effectief projectmanagement.

Planmatig werken en een projectmatige aanpak van activiteiten/werkzaamheden is


relevant voor veel taken van een informatiemanager. De module Projectmanagement
heeft daarom raakvlakken met verschillende competenties van de informatiemanager.
Kennis en vaardigheid van projectmatig werken is met name gericht op de volgende
competentie: “Organiseren, beoordelen en adviseren over het informatiebeleid. Het
organiseren op strategisch, tactisch en operationeel niveau van het informatiebeleid,
verantwoording afleggen over het gevoerde beleid, beoordeling (financieel,
organisatorisch, ethisch en juridisch) ervan en advisering over mogelijke verbeteringen
van het informatiebeleid.”

De eindopdracht van de module Projectmanagement bestaat uit het afleveren van een
aantal managementproducten gerelateerd aan een bestaand project. De eindopdracht
bevat volgende onderdelen: een compact beschrijving van het bedrijf waarbinnen het
project wordt opgezet en uitgevoerd, het projectmandaat, de business case, het
projectplan, een overzicht van de te leveren producten, een risicologboek, een
hoofdpuntenrapport, een voortgangsrapport, het leerpuntenrapport en het
projecteindrapport

Het project dat in deze eindopdracht als voorbeeld wordt genomen, werd in het eerste
deel van 2008 uitgevoerd door medewerkers van Xplora, de leer- en werkomgeving
van Avans Hogeschool. Xplora is een onderdeel van de dienst Leer- en
Innovatiecentrum.
Vorming digitale collectie Xplora Avans Hogeschool ~ Projectrapportage 4

Avans Hogeschool is een onderwijsinstelling op het niveau van het Hoger


BeroepsOnderwijs met vestigingen in Breda, ’s-Hertogenbosch en Tilburg.

Figuur 1 Organogram Avans Hogeschool

Verspreid over 40 opleidingen studeren er ongeveer 19.000 studenten aan Avans


Hogeschool. Er werken ongeveer 2000 medewerkers binnen 19 academies, 4
ondersteunende diensteenheden en Xplora, onderdeel van het Leer- en
Innovatiecentrum. Het Leer- en Innovatiecentrum verleent Avans Hogeschool een
onderscheidende onderwijskundige voorsprong door het creëren van een stimulerende
leer- en werkomgeving voor studenten en medewerkers en het vergroten van de
professionele kwaliteit van de medewerkers. Het Leer- en Innovatiecentrum biedt de
academies ondersteuning op het gebied van onderwijskundige vernieuwing, (digitale-)
didactiek, informatiemanagement en informatietechnologie in onderwijsprocessen.
Deze ondersteuning vindt ook plaats in Xplora, waar studenten en medewerkers in
hun dagelijks leerproces worden ondersteund en gefaciliteerd door middel van een
rijke leeromgeving en professionele adviezen. Daarnaast verzorgt het Leer- en
Innovatiecentrum deskundigheidsbevordering, coaching en training van medewerkers
van academies.

De projectopdracht luidt: stel een digitale collectie samen en licht de gemaakte keuzes
toe in een adviesrapport. Daarnaast worden suggesties en aanbevelingen gedaan voor
het bijhouden en uitbouwen van de collectie.

Het oorspronkelijke project is uitgevoerd volgens de principes beschreven in Grit, R.


(2008). Projectmanagement: Projectmatig werken in de praktijk. Groningen [etc.]: Wolters-
Noordhoff. Omdat binnen de module Projectmanagement de PRINCE2 methode
uiteen is gezet en de opdracht ook aan de hand van deze methode moet worden
uitgevoerd, wordt waar mogelijk in deze projectrapportage de terminologie en de
elementen van de PRINCE2 methode gehanteerd.
Vorming digitale collectie Xplora Avans Hogeschool ~ Projectrapportage 5

2. Projectmandaat

Een collectie is een belangrijke pijler van een hogeschoolbibliotheek. Een evenwichtig
samengestelde collectie vormt een belangrijk onderdeel van de informatiestructuur
waarbinnen de studenten en docenten hun werk goed en efficiënt kunnen uitvoeren.
In dit project gaat het om het vormen van een digitale collectie bestaande uit gratis
internetbronnen. Uiteraard zullen studenten en docenten die geoefend zijn in het
zoeken van deze informatie een aantal van deze bronnen zelf al kennen en gebruiken,
ook als ze (nog) geen deel uit maken van de bibliotheekcollectie. Het is echter toch de
moeite waard om ze te verzamelen omdat niet iedere student/docent even ervaren is
met het opsporen van informatie en er altijd nieuwe studenten/docenten zijn die zich
in een vakgebied moeten inwerken. Verder is het op één plaats verzamelen van de
meest waardevolle informatiebronnen van een academie en deze up to date houden
voor iedereen een prettige vorm van kennis delen. Het is de bedoeling dat de
internetbronnen worden opgedeeld in vakgebieden (domeinen) en dat per vakgebied
een groepje medewerkers van de bibliotheek van Avans Hogeschool (Xplora) aan de
slag gaan met het samenstellen van de collectie internetbronnen binnen dit vakgebied.
De collectie beperkt zich tot informatiebronnen die gratis via internet beschikbaar
zijn. Het gaat hierbij alleen om internetbronnen in het publieke domein: informatie die
iedereen die dat wil kan gebruiken en waarvoor niet betaald hoeft te worden. De
collectie moet daarnaast aansluiten op de wensen van de studenten en medewerkers
van de academies waarop het vakgebied betrekking heeft.
Naast de collectie internetbronnen bevat het eindproduct van elk groepje:
 Selectiecriteria voor de internetbronnen
 Een omschrijving in enkele zinnen bij iedere internetbron waarom deze in de
collectie is opgenomen
 Beschrijving en onderbouwing van de aanbevolen formele en inhoudelijke
ontsluiting van de collectie, d.w.z. het format voor de gegevens en de
trefwoorden
 Suggesties en aanbevelingen voor het bijhouden en eventueel uitbouwen van
de collectie
 Een indicatief maar ook uitnodigend/enthousiast makend referaat bij iedere
internetbron zodat studenten/docenten uitgenodigd worden de
internetbronnen te gebruiken en ze een goede indruk krijgen van de
mogelijkheden van de internetbron.
Vorming digitale collectie Xplora Avans Hogeschool ~ Projectrapportage 6

3. Business case

Aanleiding
‘Avans Hogeschool wil een topinstituut zijn dat toekomstige beroepsbeoefenaren
opleidt tot excellente professionals, die zichzelf en hun beroep voortdurend blijven
ontwikkelen. Daarnaast wil Avans Hogeschool voor specifieke bedrijven en
organisaties een vanzelfsprekende partner zijn in het ontwikkelen en delen van
kennis’. De opdracht van Avans Hogeschool is dus, volgens haar missie, het opleiden
van excellente professionals en partnerschap in kennisontwikkeling.
Kennisontwikkeling vindt plaats waar studenten en betrokken professionals elkaar
vinden, samenwerken en samen op zoek gaan naar vragen en antwoorden. In Xplora,
de leer- en werkomgeving van Avans Hogeschool, worden studenten en docenten
ondersteund in hun dagelijks leerproces en gefaciliteerd door middel van een rijke
leeromgeving en professionele adviezen. De hoeveelheid informatie die de moderne
werkende mens bereikt is enorm. Xplora is goed afgestemd op het onderwijs en helpt
studenten en medewerkers op weg in een wereld met overweldigend veel
informatiebronnen en geavanceerde communicatiemiddelen. Gezien de groeiende
informatieoverload is er bij veel mensen behoefte aan structurering en verwijzing in
het aanbod van digitale informatiebronnen.

Voordelen
Internetbronnen hebben een aantal voordelen:
 Het gebruik is niet aan tijd en plaats gebonden
Een digitale collectie is altijd en overal te raadplegen waar men de beschikking
heeft over een internetverbinding.
 De zoekmogelijkheden zijn aanzienlijk beter
Zoekmachines op internet worden als zeer gebruiksvriendelijk ervaren en het
full-text zoeken sluit aan bij de gewoontes van mensen. In een boek of
tijdschrift op papier de juist passages vinden is vaak veel lastiger. De indexen
van boeken worden te weinig gebruikt en het grote nadeel blijft natuurlijk dat
je een boek of tijdschrift eerst in handen moet krijgen om erin te kunnen
zoeken.
 De informatie kan direct vanuit de eigen werkplek geraadpleegd en bewerkt
worden
Als je een stuk zit te schrijven kun je direct de informatie die je zoekt erbij
pakken, je hoeft niet naar een bibliotheek om een boek of tijdschrift op te
halen. Informatie verzamelen en verwerken kan direct geïntegreerd gebeuren
bij het werken en is niet meer een losstaande stap. De digitale bronnen maken
het ook heel gemakkelijk om relevante fragmenten op te slaan en naar eigen
inzicht te knippen en te plakken.
 Gelijktijdig gebruik van informatie is geen probleem
Ga je naar de bibliotheek dan heb je een grote kans dat de informatiebron die
je zoekt uitgeleend is. Bij internetbronnen is dat geen probleem. Alleen in zeer
extreme situaties raakt de server van een website door het intense gebruik
overbelast.
Vorming digitale collectie Xplora Avans Hogeschool ~ Projectrapportage 7

In dit project gaat het om het vormen van een digitale collectie bestaande uit gratis
internetbronnen. Uiteraard zullen studenten en docenten die geoefend zijn in het
zoeken van deze informatie een aantal van deze bronnen zelf al kennen en gebruiken,
ook als ze (nog) geen deel uit maken van de bibliotheekcollectie. Het is echter toch de
moeite waard om ze te verzamelen omdat niet iedere student/docent even ervaren is
met het opsporen van informatie en er altijd nieuwe studenten/docenten zijn die zich
in een vakgebied moeten inwerken. Verder is het op één plaats verzamelen van de
meest waardevolle informatiebronnen van een academie en deze up to date houden
voor iedereen een prettige vorm van kennis delen.

Risico’s
De risico’s voor het project kunnen worden onderverdeeld naar interne risico’s en
externe risico’s.
Interne risico’s
 Ziekte/afwezigheid van projectleden
 Onervarenheid en/of verschil in ervaring bij de projectleden
 Werkdruk
 Projectleden houden zich niet aan afspraken
Externe risico’s
 Ziekte/afwezigheid van docenten en/of opdrachtgevers
 ICT storingen waardoor het projectbureau onbruikbaar is en/of het internet
onbereikbaar is

Kosten
Het project wordt uitgevoerd door medewerkers van Xplora. Zij doen dit binnen hun
functie. Er zijn dus geen personeelskosten aan het project verbonden. De collectie
informatiebronnen die uit dit project voortvloeit, zullen ontsloten worden op de
Xplora pagina van de Avans Portal. Het beheer en het onderhoud van deze Xplora
pagina wordt uitgevoerd door een medewerker van Xplora. Omdat het hier dus om
een bestaand systeem gaat, zijn er geen kosten verbonden aan het implementeren van
het projectproduct. De kosten voor dit project bestaan dus niet uit financiële kosten
maar uit inzet van medewerkers.

Planning
Het project loopt van februari tot mei 2008. In deze maanden gaan de verschillende
groepjes aan de slag met het vormen van de collectie internetbronnen. Natuurlijk
moet er hier voorafgaand tijd worden vrijgemaakt om het project op te starten.
Daarna zal er tijd moeten worden vrijgemaakt om de internetbronnen te ontsluiten via
de Xplora pagina van de Avans Portal. De planning is dat de internetbronnen voor
september 2008 toegankelijk zijn voor de studenten en docenten van Avans
Hogeschool.
Vorming digitale collectie Xplora Avans Hogeschool ~ Projectrapportage 8

4. Projectplan

Het projectplan wordt geschreven aan de hand van de Pirnce2-processen (Janssen, P.


(2006). Projectmanagement volgens Prince 2. ICT-reeks. Amsterdam: Pearson Addison
Wesley.). Daarnaast wordt de projectstructuur weergegeven.

Figuur 2 Prince2-procesmodel

Opstarten van een project


Vanuit de directie van Leer- en Innovatiecentrum wordt het idee gevormd voor het
uitbouwen van een digitale collectie informatiebronnen. Om tot een goede
basiscollectie te komen zal hiervoor een project worden opgestart. Omdat het idee
ontstaat bij de directie zelf is goedkeuring voor het project niet nodig. De directie
geeft opdracht aan de medewerkers om in groepjes het project uit te voeren. Eén van
de directieleden fungeert als projectmanager.

Initiëren van een project


De projectmanager schrijft een projectinitiatiedocument:
Wie
Het project wordt uitgevoerd door medewerkers van Xplora, de leer- en
werkomgeving van Avans Hogeschool. Xplora is een onderdeel van de dienst het
Leer- en Innovatiecentrum.
Wat
Het project heeft als eindproduct een collectie gratis via internet toegankelijke digitale
informatiebronnen. Naast de collectie internetbronnen bevat het eindproduct van elk
groepje:
 Selectiecriteria voor de internetbronnen
 Een omschrijving in enkele zinnen bij iedere internetbron waarom deze in de
collectie is opgenomen
 Beschrijving en onderbouwing van de aanbevolen formele en inhoudelijke
ontsluiting van de collectie, d.w.z. het format voor de gegevens en de
trefwoorden
Vorming digitale collectie Xplora Avans Hogeschool ~ Projectrapportage 9

 Suggesties en aanbevelingen voor het bijhouden en eventueel uitbouwen van


de collectie
 Een indicatief maar ook uitnodigend/enthousiast makend referaat bij iedere
internetbron zodat studenten/docenten uitgenodigd worden de
internetbronnen te gebruiken en een goede indruk krijgen van de
mogelijkheden van de internetbron.
Waar
De collectie digitale informatiebronnen wordt samengesteld en ontsloten voor de
studenten en docenten van Avans Hogeschool.
Waarom
 een collectie (zowel fysiek als digitaal) is een belangrijke pijler van een
informatiecentrum zoals Xplora
 een collectie (zowel fysiek als digitaal) dient ter ondersteuning van studenten
en docenten om hun werk goed en efficiënt te kunnen uitvoeren
 voor studenten en docenten die niet even ervaren zijn met het opsporen van
informatie
 voor nieuwe studenten en docenten die zich in een vakgebied moeten
inwerken
 het op één plaats verzamelen van de meest waardevolle internetbronnen en
deze up to date houden is voor iedereen een prettige vorm van kennis delen
 het gebruik van digitale informatiebronnen is niet aan tijd en plaats gebonden
 de zoekmogelijkheden van digitale informatiebronnen zijn aanzienlijk beter
 de informatie uit digitale informatiebronnen kan direct vanuit de eigen
werkplek geraadpleegd en bewerkt worden
 gelijktijd gebruik van informatie uit digitale bronnen is geen probleem
Wanneer
Het project loopt van februari tot mei 2008.
Producten en kwaliteitseisen
Het project heeft als eindproduct een collectie gratis via internet toegankelijke digitale
informatiebronnen. De collectie moet aansluiten op de wensen van de organisatie
waarvoor hij samengesteld is. De informatiebronnen moet gratis via internet
toegankelijk zijn. Naast de collectie internetbronnen bevat het eindproduct van elk
groepje:
 Selectiecriteria voor de internetbronnen
 Een omschrijving in enkele zinnen bij iedere internetbron waarom deze in de
collectie is opgenomen
 Beschrijving en onderbouwing van de aanbevolen formele en inhoudelijke
ontsluiting van de collectie, d.w.z. het format voor de gegevens en de
trefwoorden
 Suggesties en aanbevelingen voor het bijhouden en eventueel uitbouwen van
de collectie
 Een indicatief maar ook uitnodigend/enthousiast makend referaat bij iedere
internetbron zodat studenten/docenten uitgenodigd worden de
internetbronnen te gebruiken en een goede indruk krijgen van de
mogelijkheden van de internetbron.
Vorming digitale collectie Xplora Avans Hogeschool ~ Projectrapportage 10

Dirigeren van een project


Er is geen stuurgroep aanwezig bij dit project. Vanuit de directie van het Leer- en
Innovatiecentrum is er een projectmanager aangewezen. Deze persoon fungeert ook
als stuurgroep en dirigeert het project. Het project wordt in groepjes uitgewerkt. De
projectmanager coördineert het hele project en de verschillende groepjes rapporteren
aan de projectmanager.

Beheersen van een fase


Het project wordt in groepjes uitgewerkt. Ieder groepje is zelf verantwoordelijk voor
het reilen en zeilen van hun deelproject. Iedere week komen de groepjes samen en
rapporteren aan de projectmanager. De projectmanager ondersteunt de groepjes. Ieder
groepje bewaakt de voortgang van hun deelproject en de projectmanager bewaakt de
voortgang van het totale project.

Managen van productoplevering


Ieder groepje is op zich verantwoordelijk voor het uitgevoerde werk. Alleen de
voortgang wordt tussentijds gerapporteerd aan de projectmanager. De kwaliteit wordt
dus bewaakt door de groepjes zelf. Wel toetst de projectmanager op het einde van het
project het totale eindproduct (dus van alle groepjes samen) aan de kwaliteitscriteria,
dit komt de acceptatie van het opgeleverde werk ten goede.

Managen van faseovergangen


Het gaat hier om een relatief kort project zonder financiële kosten. De verschillende
groepjes werken in fasen (zie projectstructuur) maar er zijn geen beslissingsmomenten
tussendoor waarbij moet worden gekeken of het project doorgaat of wordt stopgezet.
Wel rapporteert ieder groepje de voortgang aan de projectmanager. Indien eventueel
de opleverdatum niet wordt gehaald door één van de groepjes wordt hierover overlegd
met de projectmanager.

Plannen maken
De projectmanager legt de uitgangspunten van het project vast in het
projectinitiatiedocument. Ieder groepje werkt een plan van aanpak uit waarbij het
project wordt uitgekristalliseerd. In dit plan van aanpak komen volgende onderdelen
aan bod (Grit, R. (2008). Projectmanagement: Projectmatig werken in de praktijk. Groningen
[etc.]: Wolters-Noordhoff.): achtergrond en doelstellingen van het project, de
projectopdracht, de projectgrenzen en randvoorwaarden, de producten, de
projectactiviteiten, kwaliteit, projectorganisatie en –informatie en een risicoanalyse.

Afsluiten van een project


De projectafsluiting bestaat uit het presenteren van de collectie en bijhorend advies
aan de directie van het Leer- en Innovatiecentrum.
Vorming digitale collectie Xplora Avans Hogeschool ~ Projectrapportage 11

Projectstructuur
Het project wordt uitgevoerd door medewerkers van Xplora, de leer- en
werkomgeving van Avans Hogeschool. Xplora is een onderdeel van de dienst het
Leer- en Innovatiecentrum. Vanuit de directie van het Leer- en Innovatiecentrum is er
een projectmanager aangewezen. Het project wordt uitgevoerd door medewerkers van
Xplora, verdeeld in groepjes (deelprojecten). Ieder groepje heeft zijn eigen
projectleider en projectsecretaris.
Projectactiviteiten (per groepje)
De projectactiviteiten kunnen verdeeld worden in verschillende fases (volgens Grit, R.
(2008). Projectmanagement: Projectmatig werken in de praktijk. Groningen [etc.]: Wolters-
Noordhoff.):
1. Initiatieffase
Het initiatief tot het project ligt bij de directie van het Leer- en
Innovatiecentrum.
2. Definitiefase
Deze fase wordt gerealiseerd door het schrijven van een plan van aanpak. In
dit plan van aanpak wordt het project uitgekristalliseerd. De eisen en wensen
van de opdrachtgever worden geïnventariseerd. Op basis hiervan specificeert
de projectgroep de opdracht door het kiezen van een onderwerp. Daarna
worden de doelstelling en de eindproducten van het project helder
geformuleerd. De activiteiten die moeten worden gerealiseerd worden in een
planning gegoten. Het projectteam bespreekt het plan van aanpak met de
opdrachtgever en biedt het concept ter goedkeuring aan. Als laatste wordt het
concept plan van aanpak uitgewerkt tot een definitief plan van aanpak.
3. Ontwerpfase
In de ontwerpfase gaan de verschillende projectleden zich oriënteren op het
onderwerp binnen hun academie. De huidige stand van zaken binnen Xplora
wordt geïnventariseerd. Daarnaast wordt er gezocht naar al bestaande
bronnen bij andere instellingen. Er wordt al een voorlopige lijst van criteria
opgesteld waaraan de gevonden websites moeten voldoen. De projectleden
denken na over de presentatie van de collectie websites. De interviews
worden voorbereid door het opstellen van een vragenlijst.
4. Voorbereidingsfase
De interviews worden afgenomen. De hieruit verkregen informatie wordt
verwerkt. De definitieve criteria worden vastgesteld. De verzamelde bronnen
in de ontwerpfase worden getoetst aan deze criteria. Nieuwe bronnen worden
door de projectleden gezocht en aan de collectie toegevoegd nadat ook deze
getoetst zijn aan de criteria.
5. Realisatiefase
Het definitieve voorstel voor de collectie bronnen wordt opgesteld. Daarbij
wordt ook een advies gevormd waarin de wensen van de gebruikers, de
selectiecriteria en het proces van het tot stand komen van de collectie worden
verwoord. De collectie en het advies worden gepresenteerd aan de
opdrachtgever. In de realisatiefase zou de collectie ook geïmplementeerd
worden, maar de implementatie valt buiten dit project.
Vorming digitale collectie Xplora Avans Hogeschool ~ Projectrapportage 12

6. Nazorgfase
De collectie wordt in gebruik genomen. Deze collectie zal mettertijd om
beheer en onderhoud vragen.
Activiteitenplan (per groepje)
Het project loopt van februari tot mei 2008.

TIJDSCHEMA

Week 10

Week 11

Week 12

Week 13

Week 14

Week 15

Week 16

Week 17

Week 18

Week 19

Week 20

Week 21
Wek 9

FASES en ACTIVITEITEN
Definieerfase
 Concept plan van aanpak maken
 Definitief plan van aanpak maken
Ontwerpfase
 Vaststellen stand van zaken
 Oriënteren op bronnen
 Opstellen conceptlijst criteria
 Vragenlijst opstellen interviews
Voorbereidingsfase
 Interviews afnemen
 Definitieve lijst criteria opstellen
 Verzamelen van bronnen
Realisatiefase
 Definitief voorstel collectie maken
 Adviesrapport schrijven
 Voorbereiden eindpresentatie
 Eindpresentatie houden
 Implementeren collectie
Nazorgfase
 In gebruik nemen van collectie
 Beheren en onderhouden collectie
Wordt niet uitgevoerd binnen dit project
Vorming digitale collectie Xplora Avans Hogeschool ~ Projectrapportage 13

5. Productbeschrijving

Tussenproducten
 Concept plan van aanpak
 Definitief plan van aanpak
 Verslagen van interviews
 Lijst met selectiecriteria
Eindproducten
 Digitale collectie
 Adviesrapport waarin de keuze van de digitale collectie wordt toegelicht,
daarnaast worden suggesties en aanbevelingen gedaan voor het bijhouden en
uitbouwen van de collectie
 Eindrapportage projectmanagement
 Eindpresentatie over de bovenstaande producten

Kwaliteit
Plan van aanpak
De criteria voor het plan van aanpak worden ontleend aan het boek Grit, R. (2008).
Projectmanagement: Projectmatig werken in de praktijk. Groningen [etc.]: Wolters-
Noordhoff. Het plan van aanpak bevat de achtergrond en de doelstelling van het
project. De projectopdracht, -grenzen en –randvoorwaarden, de producten, de
projectactiviteiten, de kwaliteitseisen waaraan de producten moeten voldoen, de
projectorganisatie en –informatie en een risicoanalyse.
Verslagen van interviews
De verslagen moeten uitgewerkt worden en als bijlage opgenomen worden in het
adviesrapport.
Lijst met selectiecriteria
Bij de opstelling van de criteria wordt gebruik gemaakt van bestaande criterialijsten
opgenomen in de volgende bronnen:
 Selection Criteria Scout Report
http://scout.wisc.edu/Reports/selection.php
 Selectiecriteria Jan Laureys
http://users.pandora.be/jan.laureys/Website/doccentr/23_Selectiecriteria.ht
ml
 Criteria for evaluation of Internet Information Resources
Alastair Smith, VUW Departement of Library and Information Studies, New
Zealand
http://www.vuw.ac.nz/staff/alastair_smith/evaln/index.htm
 Boekhorst, A., Kwast, I., & Wevers, D. (2004). Informatievaardigheden. Utrecht:
LEMMA.
Digitale collectie
De collectie wordt onderbouwd aan de hand van vooraf opgestelde selectiecriteria.
Om tot een kwalitatief goed eindproduct te komen, worden er door de verschillende
projectgroepen voorwaarden genoemd, criteria-, en projectgrenzen gesteld. Verder
worden er interviews gehouden met specialisten op het gekozen vakgebied. Dit om
Vorming digitale collectie Xplora Avans Hogeschool ~ Projectrapportage 14

zoveel mogelijk aansluiting te vinden met de toekomstige gebruikers. De


uitgangspunten voor de digitale collectie zijn:
 Taal: Alleen Nederlands of Engels
 Bereik: Inleidende informatie tot op het niveau van hbo studenten, geen
specialistische informatie
 Doelgroep: studenten, medewerkers en docenten van Avans hogeschool
 De digitale collectie moet gratis toegankelijk, betrouwbaar en recent zijn.
Adviesrapport
Het rapport dat de collectie beschrijft bevat:
 Een informatieve samenvatting
 Een inhoudsopgave
 Een inleiding met daarin concrete probleemstelling, de specifiek
geformuleerde deelvragen en een structuurbeschrijving
 Een hoofdstuk met de werkwijze
 Een hoofdstuk over de wensen van de klanten
 De verzamelde informatiebronnen (met de verkorte titelbeschrijving)
 De beargumenteerde selectiecriteria
 De beschrijving van de uiteindelijke collectie met bij iedere informatiebron
een omschrijving in enkele zinnen waarom deze in de collectie is opgenomen
 Beschrijving en onderbouwing van de aanbevolen formele en inhoudelijke
ontsluiting van de collectie, d.w.z. het format voor de gegevens en de
trefwoorden
 Suggesties en aanbevelingen voor het bijhouden en eventueel uitbouwen van
de collectie
 Een literatuurlijst van alle geraadpleegde en gevonden informatiebronnen
volgens de voorschriften uit Elling, R. (2005). Rapportagetechniek. Groningen
[etc.]: Wolters-Noordhoff.
 Bijlage met de beschrijvingen van alle geselecteerde informatiebronnen met
een indicatief maar ook uitnodigend/enthousiast makend referaat, zodat
klanten uitgenodigd worden de informatie te gebruiken en een goede indruk
krijgen van de mogelijkheden van de informatiebron
Daarnaast gelden ook de algemene criteria voor goede rapportages zoals correct
taalgebruik en een eenvoudige woordenschat.
Eindrapportage projectmanagement
De eindrapportage projectmanagement moet een gedegen evaluatie van het project
bevatten. Hierbij moet gekeken worden naar de beheersaspecten, de risico’s en het
groepsproces. Daarnaast moet er van iedere groepslid een individuele reflectie op het
project in de eindrapportage opgenomen worden.
Eindpresentatie
De eindpresentatie wordt op een professionele manier door 2 groepsgeleden gegeven
en bevat de projectopdracht, de aanpak van het project (hoe de bronnen werden
verzameld en de selectiecriteria zijn opgesteld), een paar voorbeelden van opgenomen
informatiebronnen per deelonderwerp, het advies voor het implementeren en
bijhouden van de collectie en een evaluatie van de risicofactoren.
Vorming digitale collectie Xplora Avans Hogeschool ~ Projectrapportage 15

6. Risicologboek

De risico’s kunnen worden onderverdeeld naar interne risico’s en externe risico’s.


De impact van de risico’s wordt weergegeven op een schaal van 1-5 en is bepaald door
een inschatting van de frequentie en de gevolgen. Bij het meermaals of tegelijkertijd
optreden van risico’s met een hoog impact, is enige projectvertraging onvermijdelijk.
Tussentijdse aanpassing van het activiteitenplan is dan vereist.

Interne risico’s

RISICO ACTIE F G I
Ziekte/afwezigheid Afwezigheid inplannen in de werkzaamheden en bij
van projectleden onverwachte aanwezigheid zo snel mogelijk doorgeven
3 3 9
aan de andere leden die de taken over kunnen nemen.

Onervarenheid en/of Optimaal benutten van het cursusmaterialen en


verschil in ervaring bij mogelijke ondersteuning door docenten en onderlinge
2 1 2
de projectleden uitwisseling, stimulering en ondersteuning door de
projectleden.
Werkdruk Goede planning maken en indien nodig afwisselend
5 5 25
taken van elkaar overnemen.
Projectleden houden De projectleden spreken elkaar hier op aan
1 5 5
zich niet aan afspraken
F = frequentie G = gevolgen I = impact

Externe risico’s

RISICO ACTIE F G I
Ziekte/afwezigheid Afwezigheid inplannen in de werkzaamheden en bij
van docenten en/of onverwachte afwezigheid zo goed mogelijk gebruik
opdrachtgevers maken van de aanwezige cursusmaterialen op 2 1 2
BlackBoard.

ICT storingen Een persoonlijk schaduwarchief van documenten


waardoor: aanleggen. Een tijdelijk document aanmaken dat later
het projectbureau wordt teruggekoppeld naar het projectbureau. Een
3 3 9
onbruikbaar is en/of andere activiteit die geen ICT vereist naar voren halen
internet onbereikbaar in de planning.
is.
F = frequentie G = gevolgen I = impact
Vorming digitale collectie Xplora Avans Hogeschool ~ Projectrapportage 16

7. Hoofdpuntenrapport

Datum
31 maart 2008

Periode
Week 9 tot en met 13 van 2008

Status van de tijdsplanning


De volgende fasen van het project zijn ondertussen afgerond: definieerfase en
ontwerpfase. De voorbereidingsfase gaat nu van start, gevolgd door de realisatiefase
en de nazorgfase.

De producten die zijn afgerond


De verschillende groepjes hebben een plan van aanpak geschreven die zijn
goedgekeurd door de projectmanager. De hoofdonderwerpen voor de digitale collectie
zijn vastgesteld. De groepjes hebben hun vragenlijsten opgesteld voor het afnemen
van interviews bij specialisten binnen de academies. Daarnaast is er een inventaris
gemaakt van de bronnen van andere hoger onderwijs instellingen en de al aanwezige
bronnen binnen Xplora. Tenslotte hebben de groepjes zich georiënteerd op al
bestaande criterialijsten voor digitale informatiebronnen.

Actuele en potentiële problemen en risico’s


Op dit moment zijn er nog geen problemen opgetreden bij het project. Geen enkel
vooropgesteld risico is al tot uiting gekomen. Wel is het voor de projectleden moeilijk
om het project te combineren met de dagelijkse werkzaamheden binnen Xplora.
Afstemming van de baliebezetting op de verschillende locaties is nodig. Door de
projectleden meer backoffice-tijd te geven, krijgen ze meer ruimte om aan het project
te werken. Het is wenselijk dat de teamverantwoordelijke dit opneemt met de
roosteraars. Het verschil in ervaring van projectleden binnen de verschillende groepjes
blijkt mee te vallen. Veelal zitten de projectleden op één lijn.
Er moet binnen de groepjes aandacht worden besteed aan het afnemen van de
interviews. De projectleden moeten werken aan hun interviewtechnieken. Zij
beheersen deze nog niet goed. Daarom zal er een workshop worden georganiseerd
waarbij deze technieken aan bod komen en er zal worden getraind met een docent
communicatie van Avans Hogeschool.

Producten voor de volgende fase


In de voorbereidingsfase gaan de projectleden specialisten binnen de academie
interviewen om zo de collectie digitale bronnen te kunnen afstemmen op de
doelgroep. Daarnaast kunnen de interviews helpen bij het vaststellen van de
deelonderwerpen. De definitieve lijst van criteria zullen worden opgesteld. En er zal
een start worden gemaakt met het daadwerkelijk verzamelen van de bronnen.
Vorming digitale collectie Xplora Avans Hogeschool ~ Projectrapportage 17

Status van projectaandachtspunten


Er zijn op dit moment geen projectaandachtspunten.

Consequentie van wijzigingen


Er zijn geen (verzoek tot) wijzigingen aan de orde.
Vorming digitale collectie Xplora Avans Hogeschool ~ Projectrapportage 18

8. Voortgangsrapport

Datum
28 april 2008

Periode
Week 14 tot en met 17 van 2008

Actiepunten van de vorige periode


De vaardigheden geleerd tijdens de workshop interviewtechnieken zijn optimaal
ingezet tijdens de interviews zelf. De interviews zorgen ook voor draagvlak van de
digitale collectie bij de academies.
Bestaande criterialijsten zijn met elkaar vergelijken en de criteria zijn samengevoegd in
een concept criterialijst. Deze criteria zijn vervolgens getoetst aan de randvoorwaarden
en uitgangspunten van het project.

Afgeronde producten
Op basis van de interviews zijn de volgende onderwerpen vastgesteld waarbinnen de
webbronnen dienen te passen:
 Marketing algemeen
 Internationale marketing
 E-marketing
 Consumentengedrag
De definitieve lijst van criteria is opgesteld. Hierbij is een onderscheid gemaakt tussen
inhoudelijke criteria en criteria voor gebruik en techniek.
Inhoud:
 Doelstelling van de site past binnen afgesproken bereik, onderwerpen en bij
de doelgroep. (doelstelling)
 De auteur en/of de organisatie is bekend en geniet een zekere autoriteit.
(autoriteit)
 De informatie is actueel en/of wordt duidelijk regelmatig bijgewerkt.
(actualiteit)
 De site is in de Engelse of Nederlandse taal of er is een (werkende) optie voor
deze taalkeuze aanwezig. (taal)
 De site bevat weinig tot geen taalfouten (nauwkeurigheid)
 De informatie is controleerbaar en betrouwbaar (bevat bronvermeldingen
en/of verwijzingen). (betrouwbaarheid)
 De informatie wordt op objectieve wijze gebracht; niet gekleurd vanuit één
bepaald gezichtspunt. (objectiviteit)
 De site onderscheidt zich duidelijk van andere webbronnen in de informatie
of in de wijze waarop deze gebracht wordt (bijvoorbeeld de aangebrachte
ordening, de zoekmogelijkheden en/of het aanwezige beeldmateriaal).
(uniciteit)
Gebruik en techniek (gebruiksvriendelijkheid)
 Alle onderdelen van de website functioneren en de site is niet meer in
opbouw.
Vorming digitale collectie Xplora Avans Hogeschool ~ Projectrapportage 19

De site is duidelijk van opzet en er is een zoekmogelijkheid.


De gebruikte type documentformaten zijn gebruikelijk en vereisen geen
installatie van nieuwe software.
 De esthetische aspecten ondersteunen de informatieve functie van de site.
 De site is altijd en onder meerdere browsers vrij toegankelijk.
Door het gebruik van een criteriamatrix zullen de verzamelde bronnen worden
getoetst:

Betrouwbaarheid
Nauwkeurigheid
Doelstelling site

vriendelijkheid
Objectiviteit
Actualiteit

Gebruiks-
Autoriteit

Uniciteit
Taal

De volgende kwalificaties worden gehanteerd:


++ = uitstekend
+ = goed
± = matig
- = slecht
-- = zeer slecht
De bronnen bijeengebracht tijdens de inventarisatie van de bronnen van andere hoger
onderwijs instellingen en de al aanwezige bronnen binnen Xplora, zijn aangevuld met
bronnen uit individuele zoekacties (gericht op de bovenstaande onderwerpen) van de
projectleden.

Uitgevoerde kwaliteitscontroles
De interviews zijn uitgewerkt en de verslagen ervan zijn teruggekoppeld naar de
geïnterviewden.
Bij de opstelling van de criteria werd gebruik gemaakt van bestaande criterialijsten
opgenomen in de volgende bronnen:
 Selection Criteria Scout Report
http://scout.wisc.edu/Reports/selection.php
 Selectiecriteria Jan Laureys
http://users.pandora.be/jan.laureys/Website/doccentr/23_Selectiecriteria.ht
ml
 Criteria for evaluation of Internet Information Resources
Alastair Smith, VUW Departement of Library and Information Studies, New
Zealand
http://www.vuw.ac.nz/staff/alastair_smith/evaln/index.htm
 Boekhorst, A., Kwast, I., & Wevers, D. (2004). Informatievaardigheden. Utrecht:
LEMMA.
Vorming digitale collectie Xplora Avans Hogeschool ~ Projectrapportage 20

Aandachtspunten
De geïnterviewden waren positief over het project. Zo zorgen de interviews alvast
voor draagvlak van de digitale collectie bij de academies. Dit draagvlak moet in de
komende periode en zeker bij de implementatie van de collectie verder worden
uitgebreid.

Problemen of afwijkingen van het teamplan


Er zijn nog geen problemen opgetreden binnen de projectgroep en daardoor is er nog
niet afgeweken van het plan van aanpak.

Planning voor de volgende periode


De volgende fase is de realisatiefase en bevat volgende activiteiten:
UITVOERDERS EINDDATUM
Definitief voorstel collectie maken Alle projectleden 9 mei 2008
Adviesrapport schrijven Alle projectleden (de 16 mei 2008
hoofdstukken worden
verdeeld)
Voorbereiden eindpresentatie Alle projectleden 16 mei 2008
Eindpresentatie houden Leen en Geke 19 mei 2008

Producten voor de volgende periode


De volgende producten worden in de realisatiefase opgeleverd:
 Digitale collectie op het gebied van marketing
 Adviesrapport waarin de keuze van de digitale collectie wordt toegelicht,
daarnaast worden suggesties en aanbevelingen gedaan voor het bijhouden en
uitbouwen van de collectie
 Eindrapportage projectmanagement
 Eindpresentatie over de bovenstaande producten
Vorming digitale collectie Xplora Avans Hogeschool ~ Projectrapportage 21

9. Leerpuntenrapport

Welke managementprocessen liepen goed en welke niet zo goed?


Het is de eerste keer dat er binnen Xplora bij zo’n opdracht projectmatig werd
gewerkt. De gekozen manier van werken is als zeer positief ervaren door alle
projectleden en ook door de projectmanager zelf. Iedere week werd er een
bijeenkomst georganiseerd waarbij workshops werden gegeven over onderwerpen die
gerelateerd waren aan het project. Hierdoor konden alle projectleden hun
vaardigheden bijschaven en dit kwam de kwaliteit van het project en de producten ten
goede. Daarnaast werd er in groepjes gewerkt waarbij ieder groepje zelfstandig
functioneerde met een eigen voorzitter en secretaris. Voor de communicatie werd er
ook gebruik gemaakt van een digitaal projectkantoor. Daarnaast waren e-mail en msn
veelgebruikte communicatiekanalen tussen de projectleden. Deze
communicatiemiddelen waren ideaal omdat de projectleden niet allemaal op dezelfde
plek werkten.

Een beschrijving van de oorzaak van afwijkingen


Er is gedurende het project niet afgeweken van het projectplan.

Een beoordeling van de gebruikte methoden en technieken


Het project is uitgevoerd volgens de principes uit Grit, R. (2008). Projectmanagement:
Projectmatig werken in de praktijk. Groningen [etc.]: Wolters-Noordhoff. Voor de meeste
projectleden was het de eerste keer dat ze binnen een project volgens deze principes
opereerden. De principes zijn door alle projectleden positief beoordeeld. Het indelen
van het project in de verschillende fasen en het werken met een plan van aanpak
zorgde voor een gestructureerde aanpak bij het samenstellen van de collectie digitale
bronnen. Het projectmatig werken bij dit soort opdrachten zorgt daarnaast voor een
goede samenwerking tussen medewerkers van Xplora. Binnen een projectmatige
opstelling worden de capaciteiten van diverse mensen optimaal benut om tot een goed
eindproduct te komen.

Een analyse van de projectaandachtspunten en de resultaten


Het draagvlak bij de uiteindelijke gebruikers van het eindproduct (de digitale collectie)
was één van de projectaandachtspunten. Dit draagvlak moet nog verder uitgebreid
worden bij de implementatie van de collectie door de collectie op een ludieke en
adequate manier onder de aandacht van de gebruikers te brengen. Dit moet zeker
meegenomen worden bij de vervolgactiviteiten van dit project.

Aanbevelingen voor verbetering van de gebruikte projectmanagementmethode


Er zijn geen aanbevelingen voor verbetering van de gebruikte
projectmanagementmethode. De methode werd als zeer positief ervaren door alle
projectleden (zie beoordeling van de gebruikte methoden en technieken). Wel zijn er
aanbevelingen wat betreft de managementprocessen en de tijdsplanning van het
project. Ook bij de projectaandachtspunten zijn aanbevelingen gedaan. Deze
aanbevelingen worden uiteengezet in de andere alinea’s van dit hoofdstuk.
Vorming digitale collectie Xplora Avans Hogeschool ~ Projectrapportage 22

Statistieken over de moeite die het heeft gekost om de producten te


ontwikkelen
Er zijn geen statistieken voorhanden. Toch kan uit de verschillende eindrapportages
worden opgemaakt dat de projectleden veel tijd en moeite in het project hebben
gestoken. De projectleden hebben vooral een grote werkdruk ervaren doordat ze het
project moesten combineren met de dagelijkse werkzaamheden in Xplora. Een
aanbeveling voor een volgend project is om toch meer tijd vrij te maken voor de
projectleden. De projectleden hebben maar twee uur per week gekregen voor het
werken aan het project, dit was te weinig. Daarnaast waren er een aantal groepen die
in tijdsnood kwamen door afwezige projectleden wegens ziekte en vakantie. De
einddatum van het project was een harde datum die niet kon worden verzet. Omdat
de producten dan dus af moesten, is er volgens de projectleden ingeboet op de
kwaliteit. Ook dit is zeker een aandachtspunt voor volgende projecten. Het is beter
om in overleg met de opdrachtgever de einddatum voor het opleveren te verzetten
dan een product af te leveren die niet aan de gestelde kwaliteitscriteria voldoet. Zeker
als de tijdsdruk ontstaat door externe factoren, dus die factoren waarop de
projectleden zelf geen invloed op hebben.

Resultaten van de kwaliteitscontroles


Er kan onderscheid gemaakt worden tussen de kwaliteitscontroles van de
managementproducten en deze van de producten gerelateerd aan het doel van het
project. Voor de managementproducten zijn de kwaliteitscriteria opgesteld door de
projectmanager. De criteria voor het plan van aanpak en de eindrapportage
projectmanagement werden ontleend aan het boek Grit, R. (2008). Projectmanagement:
Projectmatig werken in de praktijk. Groningen [etc.]: Wolters-Noordhoff. De criteria voor
de producten gerelateerd aan het doel van het project werden deels opgesteld door de
projectmanager en deels door de projectgroepen zelf. De criteria voor het
adviesrapport is opgesteld door de projectmanager. De criteria voor de selectiecriteria,
de digitale collectie en de eindpresentatie werden door de projectgroepen zelf
opgesteld. De uitgangspunten hiervoor zijn wel opgesteld door de projectmanager.
Het werken met kwaliteitscontroles en het opstellen van criteria zorgt ervoor dat er
adequaat aan de producten wordt gewerkt. De projectleden weten op voorhand
waaraan de (management)producten moeten voldoen en kunnen daardoor de
producten er op afstemmen.
Vorming digitale collectie Xplora Avans Hogeschool ~ Projectrapportage 23

10. Projecteindrapport

Evaluatie van de projectdoelstellingen


Het doel van dit project was het samenstellen van een collectie gratis toegankelijke
digitale bronnen voor studenten en medewerkers van Avans Hogeschool. Het doel
was duidelijk en helder geformuleerd in het projectinitiatiedocument. Daarnaast
moesten de verschillende groepen de uitgangspunten verder uitwerken en het doel
specificeren binnen hun eigen plan van aanpak. Het effect hiervan was dat de
projectleden zich het project en het doel hebben eigen gemaakt.

Effecten van de wijzigingen


Er hebben zich geen wijzigingen voorgedaan ten opzichte van het oorspronkelijke
projectplan.

Evaluatie van de producten


Er kan onderscheid gemaakt worden tussen de managementproducten en de
producten gerelateerd aan het doel van het project. De producten werden geëvalueerd
aan de hand van de kwaliteitscriteria die per product op voorhand werden opgesteld.
Deze manier van evalueren is ideaal omdat het ervoor zorgt dat er adequaat aan de
producten wordt gewerkt.

Gerealiseerde kosten en tijd versus de planning


Om binnen het tijdsbestek van het project te blijven, werden de projectactiviteiten
verdeeld in verschillende fasen:
1. Initiatieffase
2. Definitiefase
3. Ontwerpfase
4. Voorbereidingsfase
5. Realisatiefase
6. Nazorgfase

De eerste 3 fasen zijn binnen de planning gerealiseerd. Tijdens de voorbereidingsfase


en de realisatiefase hadden verschillende projectgroepen te kampen met afwezige
projectleden (wegens ziekte en vakantie). Daarnaast was de werkdruk groot door het
combineren van het project met de dagelijkse werkzaamheden binnen Xplora. Er is
door de projectleden nog hard gewerkt om de producten op tijd af te krijgen. Zij
hebben hiervoor privé-tijd ingezet. De einddatum van het project was een harde
datum die niet kon worden verzet. Omdat de producten dan dus af moesten, is er
volgens de projectleden ingeboet op de kwaliteit.
Vorming digitale collectie Xplora Avans Hogeschool ~ Projectrapportage 24

Evaluatie van de kwaliteit


Doordat er bij ieder product goed doordachte criteria zijn opgesteld, is de kwaliteit
van ieder product goed bewaakt. Alleen door tijdsgebrek is de kwaliteit in gedrang
gekomen. Daarnaast hebben de workshops (interviewtechnieken, projectmatig
werken, samenwerken, presenteren, ontsluiting en collectievorming) die zijn gegeven
zeker bijgedragen aan de kwaliteit doordat de projectleden daar hun vaardigheden
konden ontwikkelen. Ze kregen ook tips waarmee ze de kwaliteit van de producten
konden verhogen. Voor de managementproducten zijn de criteria opgesteld door de
projectmanager. De criteria voor het plan van aanpak en de eindrapportage
projectmanagement werden ontleend aan het boek Grit, R. (2008). Projectmanagement:
Projectmatig werken in de praktijk. Groningen [etc.]: Wolters-Noordhoff. De criteria voor
de producten gerelateerd aan het doel van het project werden deels opgesteld door de
projectmanager en deels de projectgroepen zelf. De criteria voor het adviesrapport is
opgesteld door de projectmanager. De criteria voor de selectiecriteria, de digitale
collectie en de eindpresentatie werden door de projectgroepen zelf opgesteld. De
uitgangspunten hiervoor zijn wel opgesteld door de projectmanager. De criterialijsten
per groep zijn niet met elkaar vergeleken en alleen individueel door de projectmanager
beoordeeld. Dit is een tekortkoming. Het is aan te bevelen dat dit alsnog wordt gedaan
in een vervolgproject waarbij dus van de verschillende criterialijsten voor de collectie
digitale bronnen één lijst wordt gemaakt.
Vorming digitale collectie Xplora Avans Hogeschool ~ Projectrapportage 25

11. Artikelen Projectmanagement

De eerste opdracht voor de module Projectmanagement bestond uit het verzamelen


van twee artikelen over projectmanagement. Dit hoofdstuk bevat de samenvattingen
van deze artikelen inclusief mijn eigen visie op de artikelen. De artikelen zelf zijn als
bijlage toegevoegd aan deze projectrapportage.

Artikel 1: Projectmatig werken als opstap naar een resultaatgerichte organisatie


Nooteboom, Peter & Hoorweg, Erik. (2006). Projectmatig werken als opstap naar een
resultaatgerichte organisatie. Overheidsmanagement, 19(4), 92-94.

In het kabinetsprogramma Andere Overheid wordt gestreefd naar een overheid die
‘luistert en slagvaardig is’. De burger vraagt om meer en betere dienstverlening van de
overheid voor minder (belasting)geld. Een belangrijke stap op weg naar een
resultaatgerichte overheid wordt gevormd door de invoering van projectmatig werken.
Huidige ervaringen hebben geleerd dat de wijze van invoering en uitvoering van
projectmatig werken vaak tot onvoldoende resultaat leidt.

Er zijn meerdere redenen te noemen die er toe bijdragen dat juist binnen
overheidsorganisaties projectmatig werken vaak onvoldoende werkt en termen als
resultaatgericht en samenwerken moeilijk liggen. Het gezamenlijke belang van het
maatschappelijke probleem dat noopt tot projectmatige samenwerking, weegt in de
meeste gevallen niet op tegen de individuele – politieke of organisatorische – belangen
van de betrokken organisaties. Het betekent immers het prijsgeven van macht en geeft
anderen inzicht in de manier van werken van de interne organisatie. Een ander gevaar
is de onmacht om met verschillende, onderling verweven aansturingsprincipes te
worden geconfronteerd. Projectmedewerkers zijn vaak (deels) uit hun reguliere werk
vrijgemaakt voor een project, waardoor ze met ‘twee bazen’ en dus een dubbele
verantwoording te maken krijgen. Er ontstaat een probleem wanneer zaken voor de
projectmedewerkers niet helder zijn vastgesteld, de aansturing op het hoogste niveau
niet in één hand ligt en/of het opdrachtgeverschap én opdrachtnemerschap niet goed
is ingevuld.

De succesvol projectmatig werkende organisatie heeft een aantal samenhangende


veranderingen doorgevoerd:
 Projectmatig werken is verankerd in het resultaatgerichte besturingsmodel.
Het toepassen van portfoliomanagement biedt een antwoord op de
besturingsproblematiek. In plaats van centrale aansturing van de bilaterale
contacten tussen projectmanagers en afdelingsmanagers door het hoger
management, worden de belangen van de betrokken partijen bij elkaar
gebracht op het niveau van het projectenportfolio. Afwegingen, keuzes en
prioriteiten ten aanzien van het portfolio aan projecten worden gemaakt in
het portfoliomanagementteam. Dit portfoliomanagementteam bestaat uit de
portfoliomanager en de betrokken project- en afdelingsmanagers. Door het
Vorming digitale collectie Xplora Avans Hogeschool ~ Projectrapportage 26

toepassen van portfoliomanagement ontstaan kortere communicatielijnen en


de ruimte voor delegatie groeit.
 De informatievoorziening is aangepast aan projectmatig werken.
Portfoliomanagement vraagt om goed inzicht in de projecten en de daaruit
voortvloeiende claims op de middelen. Naast het beschikken over een
projectadministratie is een goede relatie met de overige administraties nodig
om de koppeling van beleid, prestaties en middelen mogelijk te maken.
Programma’s worden voor langere termijn vastgelegd in de
programmabegroting. Aan iedere operationele doelstelling binnen het
programma worden een of meerdere projecten gekoppeld die staan voor de
concrete acties om de doelstelling te bereiken.
In de financiële administratie dient een aparte registratie te worden ingericht
waarin de kosten en opbrengsten van projecten worden vastgelegd.
Om de projecten te kunnen uitvoeren zijn naast financiële middelen ook
personele middelen benodigd. De HRM-administratie dient inzicht te
verschaffen in de beschikbare capaciteit binnen de organisatie. Afstemming
van capaciteit dient plaats te vinden naar kwantiteit en naar competenties van
de benodigde expertise.
 Een cultuur waarin projectmatig werken kan gedijen.
Het risico bij portfoliomanagement is het ontstaan van rolconflict omdat de
functie van portfoliomanager namelijk een nieuw hiërarchisch niveau in het
midden vormt. Om te voorkomen dat de portfoliomanager speelbal wordt
van machtsverhoudingen zijn de volgende drie succesfactoren van belang:
o De portfoliomanager moet conflicten niet uit de weg gaan, maar deze
juist accepteren als een onderdeel van zijn werk en functie.
o Het transparant communiceren over de afstemmingsproblemen die
voorliggen.
o De samenhang van de projecten in kaart brengen en de onderlinge
afhankelijkheden benadrukken in relatie tot het gemeenschappelijke
doel.
Het doorvoeren van portfoliomanagement kan goede condities scheppen om
projectmatig werken naar een hoger plan te tillen. Maar er blijft een dreiging omdat in
de drang om projectmatig en resultaatgericht te werken voor veel
overheidsorganisaties nog maar één ding telt: het resultaat. Daarbij wordt nogal eens
doorgeslagen ten opzichte van het eigen culturele erfgoed en worden de
veranderkundige aspecten veelal over het hoofd gezien.

De overheid is een grote organisatie, naarmate het aantal projecten binnen deze
organisatie groter wordt en hogere eisen aan de flexibiliteit van de inzet van
medewerkers wordt gesteld ontstaat een beheersprobleem. Daarnaast bestaat de
overheid uit heel veel verschillende organen en hangt de organisatie, uitvoering en
bekostiging van projecten af van deze verschillende organen. Toch is doorvoeren van
portfoliomanagement een aanrader. De voordelen hiervan worden uitgebreid
geschetst in het artikel. Daarnaast is mijn eigen ervaring dat het projectmatig werken
structuur brengt, zeker bij projecten die uitgevoerd worden door mensen uit
verschillende geledingen van de organisatie. Het creëren van een projectmatige cultuur
Vorming digitale collectie Xplora Avans Hogeschool ~ Projectrapportage 27

binnen de organisatie is zeker nodig. Medewerkers moeten ook leren projectmatig


werken. Daarnaast is het belangrijk te kijken naar de veranderkundige aspecten van
projectmatig werken. Het opzetten van projecten binnen een grote organisatie zoals
de overheid is een proces van lange adem. Alle afdelingen moeten erop ingesteld
worden. Er moeten uren vrijgemaakt worden voor alle medewerkers om te kunnen
participeren in de projecten en de projecten moeten een verankering krijgen in de
financiële administratie. De slotzin van het artikel is dan ook toepasselijk: “De weg
naar projectmatig resultaatgericht (samen)werken is een lange reis vol verlokkingen en
gevaren, waarbij het gewenste doel alleen wordt gehaald als men er voldoende naar
blijft verlangen”. En dat verlangen moet aanwezig zijn in alle geledingen van de
organisatie.

Artikel 2: ICT-projectmanagement op weg naar volwassenheid


Martijnse, Nornan, Noordam, Peter & Derksen, Barry. (2007). ICT-
projectmanagement op weg naar volwassenheid: succesfactoren voor ICT-projecten.
Informatie: maandblad voor informatieverwerking, 3, 20-27.

Het blijkt in de praktijk nog steeds moeilijk te zijn om ICT-projecten op tijd en binnen
budget uit te voeren. De weg naar volwassenheid in het projectmanagement is echter
wel ingeslagen, zo komt naar voren uit onderzoek naar de factoren die van belang zijn
om de slagingskans van ICT-projecten te vergroten.

Een succesvol project voldoet aan drie factoren: het voldoet aan de vooraf
overeengekomen functionaliteit, het wordt op tijd geleverd en het wordt geleverd
binnen het afgesproken budget. Uit diverse onderzoeken is de laatste jaren duidelijk
geworden dat het op tijd en binnen het budget opleveren van de beoogde
functionaliteit een moeizame aangelegenheid is. De onderzoekers van het onderzoek
beschreven in dit artikel stelden zich de vraag hoe het anno 2007 gesteld is met de
tevredenheid over projecten en of het mislukken van projecten nog steeds geweten
wordt aan de genoemde factoren. Het onderzoek werd met behulp van een enquête
uitgevoerd in de periode oktober tot en met december 2006. De vragenlijst is uitgezet
via www.bitti.nl bij circa 3000 ICT-professionals (managers, projectmanagers en ICT-
specialisten) in Nederland en kende ruim 230 respondenten.

Waardering ICT-projecten
In het onderzoek is de respondenten gevraagd hun tevredenheid over de projecten in
hun organisatie weer te geven met een rapportcijfer op een schaal van 1 tot 10. Over
de branches heen werd een gemiddelde van 5,5 gegeven. Dit is geen mooi gemiddelde,
er valt nog veel aan te verbeteren.

Gebruik businesscase
Het gebruik van een businesscase resulteert in hogere tevredenheid over het project,
terwijl de tevredenheid over een project zeer laag is als er geen businesscase wordt
gebruikt. De businesscase moet echter wel altijd worden opgesteld onder
verantwoordelijkheid van de betrokken lijnmanager. Daarnaast blijkt dat bij slechts 16
op de 100 projecten de businesscase na afloop van het project wordt geëvalueerd.
Vorming digitale collectie Xplora Avans Hogeschool ~ Projectrapportage 28

Ook blijkt dat het feit of de kosten worden getoetst (tijdens en na het project) en of de
baten worden getoetst (aan het einde van het project) een relatief hoge invloed heeft
op het succes. Dit leidt tot de conclusie dat een controller tijdens en na afloop van het
project belangrijker is dan bij de start van het project.

Projectmanagementmethodieken
De tevredenheid over een project neemt toe wanneer gebruik wordt gemaakt van een
standaardprojectmanagementmethodiek. Een groeiende volwassenheid in het
projectmanagement komt naar voren uit het feit dat 55 procent van de respondenten
ook nog gebruik maakt van een methodiek als het project minder kost dan 75.000
euro. Van de gebruikte standaardmethodieken is PRINCE2 met 73 procent veruit de
meest gebruikte methodiek. Bij de centrale overheid bestaat een aanzienlijke
ontevredenheid over de projecten, terwijl bij de banken en verzekeraars 85 procent
tevreden tot zeer tevreden is over de uitgevoerde ICT-projecten. Het verschil hierin is
te wijten aan een belangrijke succesfactor bij projecten: de projectgrootte.

Eigenschappen projectmanager
Op basis van de uitkomsten van het onderzoek kan worden gesteld dat er geen
universele projectmanager bestaat die bij verschillende typen projecten even goed kan
handelen. Worden bij geïntegreerde projecten en bedrijfstransformatieprojecten
communicatieve vaardigheden belangrijk gevonden, bij technische projecten zal vooral
de ervaring met gelijksoortige projecten een belangrijke keuzefactor zijn. Tevens kan
worden geconcludeerd dat technische kennis wel degelijk een belangrijke vaardigheid
is van projectmanagers.

Cyclisch risicomanagement
Uit het onderzoek komt naar voren dat ongeveer 26 procent van de respondenten
voor aanvang van een project risicomanagement toepast. Ongeveer 13 procent doet
dit tijdens het project en bijna 43 procent past cyclisch risicomanagement toe, zowel
voorafgaand aan als tijdens de uitvoering van het project. Toch blijkt 18 procent van
de respondenten in het geheel geen gebruik te maken van risicomanagement. Wanneer
we dit afzetten tegen de tevredenheid, blijkt dat het cyclisch uitvoeren van
risicomanagement tot de grootste tevredenheid leidt.
De volgende risicogebieden komen naar voren bij projectevaluaties:
 Technische complexiteit wordt bij ICT-projecten nog steeds onderschat.
Degelijk huiswerk vooraf, een goed (gedocumenteerd) beeld van het
bestaande ICT-landschap en veel aandacht voor integratie tijdens de
projectuitvoering blijven nog steeds noodzakelijk.
 Bij integrale projecten en bedrijfstransformatieprojecten is de sociale
complexiteit en de daarbij horende projectorganisatie een belangrijk
risicogebied.
Vorming digitale collectie Xplora Avans Hogeschool ~ Projectrapportage 29

Projectevaluatie
Het evalueren van projecten heeft een sterke relatie met de tevredenheid over de
succesvolle uitvoering van projecten: bij een project waar evaluatie plaatsvindt, is 80
procent neutraal tot tevreden, bij een project zonder evaluatie is minder dan de helft
(44 procent) neutraal tot tevreden. Een evaluatie gericht op het gerealiseerd hebben
van de projectdoelstellingen wordt als belangrijkste type evaluatie genoemd. Dit krijgt
echter volgens de geënquêteerden nog steeds niet genoeg aandacht. Een project mag
daarnaast niet alleen worden afgerekend op het realiseren van de gewenste
functionaliteit op tijd en binnen budget, maar het project moet ook
verantwoordelijkheid krijgen voor het daadwerkelijk realiseren van de baten.

Conclusies
Uit het onderzoek komen een aantal ontwikkelingen naar voren waarbij
projectmanagement volwassen lijkt te worden en verder professionaliseert:
 De toegenomen aandacht voor businesscases en besluitvorming rond ICT-
projecten in het algemeen is duidelijk toegenomen.
 Ervaren projectmanagers besteden 90 procent van hun tijd aan mensen. Dit is
positief want projecten doen blijft mensenwerk.
 Het toepassen van cyclisch risicomanagement is nog relatief onvolwassen en
wordt nog beperkt toegepast.
 Evaluatieresultaten van projecten kunnen in belangrijke mate bijdragen aan
het succesvol uitvoeren van nieuwe projecten.
 Het slaafs en blind navolgen van standaardprojectmanagementmethodieken
als PRINCE2 leidt vaak tot een ‘papieren tijger’ die de projectvoortgang in
negatieve zin beïnvloedt. Een aantal, meer ervaren, organisaties dat aangeeft
PRINCE2 te gebruiken, zegt PRINCE2 vooral praktisch toe te passen in
plaats van de regels letterlijk te volgen.

Door deze eindopdracht voor de module Projectmanagement ben ik voor het eerst in
aanraking gekomen met de PRINCE2 projectmanagementmethodiek. Vooral het
werken met een businesscase lijkt mij erg belangrijk voor het slagen van een project.
In dit artikel komt ook het principe van cyclisch risicomanagement naar voren. Het
uitvoeren van een businesscase en het toepassen van cyclisch risicomanagement
zorgen ervoor dat er bewust met het project wordt omgegaan. Het onderzoek geeft
ook duidelijk aan dat hoe groter een project is, hoe groter de kans is dat het project
niet slaagt en dat de projectleden ontevreden zijn. Uit het vorige artikel is al gebleken
dat bij de overheid projectmanagement vaak tot onvoldoende resultaat leidt. Mij lijkt
het dat hoe groter een project is, hoe complexer het wordt en hoe moeilijker de
samenwerking én communicatie loopt. Je kunt dus projecten beter kleinschalig
aanpakken en grote projecten verdelen in kleinere deelprojecten. Er moet daarbij
vooral aandacht worden besteed aan de aspecten ‘samenwerking’ en ‘communicatie’
binnen het projectmanagement. Want zoals in dit artikel al wordt aangegeven:
projecten doen blijft mensenwerk.
Vorming digitale collectie Xplora Avans Hogeschool ~ Projectrapportage 30

Bronnen

Gladdines, Gemmy, Liefsoens, Leen, Stuut, Geke & Vlerken, Mieke van. (2008).
Xplora linkt marketing: een digitale collectie op het gebied van marketing. Adviesrapport. Het
Leer- en innovatiecentrum en de opleiding Bedrijfskundige Informatica van Avans
Hogeschool.

Gladdines, Gemmy, Liefsoens, Leen, Stuut, Geke & Vlerken, Mieke van. (2008).
Xplora linkt marketing: een digitale collectie op het gebied van marketing. Eindrapportage
projectmanagement. Het Leer- en innovatiecentrum en de opleiding Bedrijfskundige
Informatica van Avans Hogeschool.

Gladdines, Gemmy, Liefsoens, Leen, Stuut, Geke & Vlerken, Mieke van. (2008).
Xplora linkt marketing: een digitale collectie op het gebied van marketing. Plan van aanpak. Het
Leer- en innovatiecentrum en de opleiding Bedrijfskundige Informatica van Avans
Hogeschool.

Gladdines, Gemmy, Liefsoens, Leen, Stuut, Geke & Vlerken, Mieke van. (2008).
Xplora linkt marketing: een digitale collectie op het gebied van marketing. Presentatie. Het Leer-
en innovatiecentrum en de opleiding Bedrijfskundige Informatica van Avans
Hogeschool.

Grit, R. (2008). Projectmanagement: Projectmatig werken in de praktijk. Groningen [etc.]:


Wolters-Noordhoff.

Hagoort, Martien. (2008). D838 Projectmanagement: inleiding in planmatig en projectmatig


werken met Prince2. Modulehandleiding 2008/2009. Hogeschool van Amsterdam,
Instituut voor Media en Informatie Management, Deeltijdopleiding IM eerste jaar
2008/2009.

Jacobs, Marga & Smulders, Carla. (2008). Vorming digitale collectie. Periodewijzer.
Samenwerking van Leer- en Innovatiecentrum en Opleiding Bedrijfskunde
Informatica van Avans Hogeschool. Breda: Academie voor ICT en Management.

Janssen, P. (2006). Projectmanagement volgens Prince 2. ICT-reeks. Amsterdam: Pearson


Addison Wesley.

Martijnse, Nornan, Noordam, Peter & Derksen, Barry. (2007). ICT-


projectmanagement op weg naar volwassenheid: succesfactoren voor ICT-projecten.
Informatie: maandblad voor informatieverwerking, 3, 20-27.

Nooteboom, Peter & Hoorweg, Erik. (2006). Projectmatig werken als opstap naar een
resultaatgerichte organisatie. Overheidsmanagement, 19(4), 92-94.
Bijlagen

Artikel 1: Projectmatig werken als opstap naar een resultaatgerichte organisatie


Nooteboom, Peter & Hoorweg, Erik. (2006). Projectmatig werken als opstap naar een
resultaatgerichte organisatie. Overheidsmanagement, 19(4), 92-94.

Artikel 2: ICT-projectmanagement op weg naar volwassenheid


Martijnse, Nornan, Noordam, Peter & Derksen, Barry. (2007). ICT-
projectmanagement op weg naar volwassenheid: succesfactoren voor ICT-projecten.
Informatie: maandblad voor informatieverwerking, 3, 20-27.
Projectmatig werken als opstap naar
een resultaatgerichte organisatie
In het kabinetsprogramma Andere Overheid1 wordt gestreefd naar een over-
heid die ‘luistert en slagvaardig is’. De burger vraagt om meer en betere
dienstverlening van de overheid voor minder (belasting)geld. Een belangrijke
stap op weg naar een resultaatgerichte overheid wordt gevormd door de
invoering van projectmatig werken. Huidige ervaringen hebben geleerd dat
de wijze van invoering en uitvoering van projectmatig werken vaak tot onvol-
Peter Nooteboom en Erik Hoorweg doende resultaat leidt.

Omdat de huidige maatschappelijke problematiek steeds vaker zich geen probleem te zijn. Immers, het is vergelijkbaar met de
om een integrale aanpak vraagt en daarmee dienstoverstijgend vermenging tussen hiërarchische en functionele aansturing, iets
wordt, zijn (tijdelijke) hulpstructuren nodig om de coördinatie waar de meeste organisaties mee te maken hebben.
tussen de verschillende beleidsvelden vorm te geven. Afdelingen Het wordt pas een probleem als zaken voor de projectmedewer-
of diensten zijn daarom wederzijds afhankelijk van elkaar bij het kers niet helder zijn vastgesteld (hoeveelheid beschikbare tijd,
succesvol aanpakken van complexe problemen. In de praktijk de concrete opdracht met het gedefinieerde resultaat et cetera),
leidt dit ertoe dat op steeds meer terreinen wordt samengewerkt. de aansturing op het hoogste niveau niet in één hand ligt en/of
De bestaande functioneel-hiërarchische organisatiestructuren het opdrachtgeverschap én opdrachtnemerschap niet goed
staan hierdoor onder druk.2 is ingevuld. Aan beide voorwaarden wordt bij projectmatige
Tijdelijke hulpstructuren zoals stuurgroepen, projectgroepen en samenwerking vaak onvoldoende voldaan, waardoor er vaak een
taskforces kunnen hierin prima functioneren. De vraag die hier- ‘draak’ van een constructie ontstaat.
bij opkomt, is of de afstand, waarop de hulpstructuren van de
lijnorganisatie worden geplaatst, geen conflict veroorzaken over Succesfactoren voor projectmatig werken
taken, verantwoordelijkheden, bevoegdheden en capaciteit. Bij De succesvol projectmatig werkende organisatie heeft een aan-
een toename van het aantal projecten/programma’s binnen de tal samenhangende veranderingen doorgevoerd:
organisatie wordt deze problematiek sterker. Aandacht voor de ♦ Projectmatig werken is verankerd in het resultaatgerichte
wijze waarop projectmatig werken binnen overheidsorganisaties besturingsmodel.
wordt vormgegeven wordt daarmee steeds belangrijker. ♦ De informatievoorziening is aangepast aan projectmatig wer-
ken.
Verlokkingen en gevaren ♦ Een cultuur waarin projectmatig werken kan gedijen.
Ervaring leert dat projectmatig werken binnen de overheid wordt
gekenmerkt als een avontuur vol verlokkingen en gevaren. Er Verankering in het besturingsmodel
zijn meerdere redenen te noemen die er toe bijdragen dat juist In de praktijk ontstaat vaak een matrixorganisatie waarin de
binnen overheidsorganisaties projectmatig werken vaak onvol- verhouding tussen projecten en afdelingen is geformaliseerd.
doende werkt en termen als resultaatgericht en samenwerken Hierbij kan onderscheid worden gemaakt in de klassieke matrix-
moeilijk liggen. Het gezamenlijke belang van het maatschappe- organisatie en de gekantelde matrix-organisatie. In de klassieke
lijke probleem dat noopt tot projectmatige samenwerking, weegt matrix rapporteert de projectmanager aan een eigen hiërar-
in de meeste gevallen niet op tegen de individuele – politieke chische afdelingsmanager waardoor de formele verantwoor-
of organisatorische – belangen van de betrokken organisaties. delijkheid van de projectmanager in de praktijk ondergeschikt
Het betekent immers het prijsgeven van macht en geeft anderen is aan die van de afdelingsmanager. In de gekantelde matrix-
inzicht in de manier van werken (en soms: van het feilen) van de organisatie stuurt het management tegelijkertijd afdelingen en
interne organisatie. Een verwarrende ‘draaikolk’ van belangen projecten aan (zie ook figuur 1). In dat geval is er een evenwicht
ligt op de loer. in de tegengestelde belangen van project- en afdelingsmanagers
Een ander gevaar is de onmacht om met verschillende, onder- gevonden. Een nadeel is dat het management ook verantwoorde-
ling verweven aansturingsprincipes te worden geconfronteerd. lijk is geworden voor de afstemming tussen projectmanagers en
Projectmedewerkers zijn vaak (deels) uit hun reguliere werk afdelingsmanagers. Daarmee belandt elk probleem dat zich in
vrijgemaakt voor een project, waardoor ze met ‘twee bazen’ en de uitvoering voordoet vaak op het bord van het (hoger) manage-
dus een dubbele verantwoording te maken krijgen. Dat hoeft op ment.

92 Overheids MANAGEMENT 4/2006


Management Management

Fu
nc
tie

tio
ina

ne
rd

le

co
ctc

ör
oje

din
Pr

a
tie
Projecten

n
Af

cte
de

oje
lin

Pr
ge
Afdelingen

n
Klassieke matrix-organisatie Gekantelde matrix-organisatie

Figuur 1. Besturing van matrixorganisaties

Bij de besturingsproblematiek van een matrixorganisatie zijn in Aangepaste informatievoorziening


de praktijk drie functionarissen betrokken met elk eigen verant- Portfoliomanagement vraagt om goed inzicht in de projecten
woordelijkheden: en de daaruit voortvloeiende claims op de middelen. Naast het
♦ Management: strategische planning, initieert nieuwe projec- beschikken over een projectadministratie is een goede relatie
ten, stelt prioriteiten, schept condities en geeft randvoorwaar- met de overige administraties nodig om de koppeling van beleid,
den aan. prestaties en middelen mogelijk te maken.
♦ Projectmanagers: richten het project in, stellen de planning
op en specificeren de behoefte aan resources. ♦ Relatie met programmabegroting
♦ Afdelingsmanagers: managen de capaciteit die ingezet kan De beleidsprogramma- of productadministratie wordt gebruikt
worden voor de uitvoering van projecten en dragen zorg voor om programma’s, producten en projecten in onder te brengen.
de kwaliteiten van hun medewerkers. Programma’s zijn voor de lange termijn door bijvoorbeeld Pro-
vinciale Staten of de Gemeenteraad vastgelegd in de program-
Een efficiënte afstemming van vraag en aanbod in beschikbare mabegroting. Aan iedere operationele doelstelling binnen het
capaciteit tussen projectmanagers en afdelingsmanagers is in programma zijn een of meerdere projecten gekoppeld die staan
essentie een communicatieprobleem. Naarmate het aantal pro- voor de concrete acties om de doelstelling te bereiken. De uit te
jecten binnen de organisatie groter wordt en hogere eisen aan de voeren projecten worden tevens als losstaande uitvoeringspro-
flexibiliteit van de inzet van medewerkers worden gesteld ont- jecten in de projectadministratie opgenomen en worden vervol-
staat tevens een beheersprobleem. Om escalatie naar het hoger gens periodiek naar het betreffende product doorbelast, zodat
management te voorkomen, dienen de belangen van de drie kostenrapportage uiteindelijk op programmaniveau mogelijk
betrokken partijen op een gestructureerde en beheersbare wijze wordt.
bij elkaar gebracht te worden.
♦ Relatie met de financiële administratie
Het toepassen van portfoliomanagement biedt een antwoord op Uitvoering van projecten vraagt om inzet van financiële mid-
de besturingsproblematiek (zie ook figuur 2).3 In plaats van cen- delen. In de financiële administratie dient een aparte registratie
trale aansturing van de bilaterale contacten tussen projectma- (projectenadministratie) te worden ingericht waarin de kosten
nagers en afdelingsmanagers door het hoger management, wor- en opbrengsten van projecten worden vastgelegd. De kosten en
den de belangen van de betrokken partijen bij elkaar gebracht op opbrengsten worden in de financiële administratie vastgelegd
het niveau van het projectenportfolio. op kostendragers. Deze kostendragers zijn de calculatieobjecten
Afwegingen, keuzes en prioriteiten ten aanzien van het portfolio in de financiële administratie die overeenstemmen met projec-
aan projecten worden gemaakt in het portfoliomanagement- ten of onderdelen daarvan.
team. Dit portfoliomanagementteam bestaat uit de portfolioma-
nager en de betrokken project- en afdelingsmanagers. Door de ♦ Relatie met de HRM-administratie
kortere communicatielijnen in het portfoliomanagementteam Om de projecten te kunnen uitvoeren zijn naast financiële
en het expliciet afwegen van alternatieven neemt de neiging middelen ook personele middelen benodigd. Afstemming van
tot ‘verkokering’ af. Hoe meer tegenstrijdige belangen worden capaciteit dient plaats te vinden naar kwantiteit en naar compe-
afgewogen en opgelost in het portfoliomanagementteam, hoe tenties en benodigde expertise. Deze expertise is afkomstig uit
minder knelpunten er door het algemeen management hoeven de afdelingen binnen de organisatie.
te worden opgelost. De behoefte aan strakke en gedetailleerde De HRM-administratie dient inzicht te verschaffen in de
‘planning en control’ door het management neemt daardoor af, beschikbare capaciteit binnen de organisatie. De HRM-admini-
terwijl de ruimte voor delegatie en communicatie groeit. stratie geeft inzicht in de bruto- en nettocapaciteit (brutoaantal
uren minus verlof, ziekte, opleiding et cetera). Deze gegevens

Overheids MANAGEMENT 4/2006 93


Management

Strategisch management
Portfolio-
manager

Portfoliomanagement

Af ana
na ct-

de g
m
lin er
ma roje
r
ge

gs
P

-
Afdelingsmanagement
Figuur 2. Portfoliomanagement als ontkoppelvlak tussen
Projectmanagement
strategisch en operationeel management

vormen een belangrijke basis voor het afstemmen van capa- Door deze drie factoren consequent door te voeren in de functie
citeitsbehoeften vanuit projecten op de binnen de organisatie van portfoliomanager wordt voorkomen dat deze functie het
beschikbare capaciteit. afvoerputje van problemen en belangen wordt. Het zal zich juist
ontwikkelen tot een coördinerende functie en ‘spin in het web’
Een projectmatige cultuur van de resultaatgerichte organisatie.
Het concept van projectportfoliomanagement is geïntroduceerd
als een oplossing om te komen tot betere samenwerking tussen Tot slot
project(leiders) en afdeling(smanagers). De strijd om de schaar- Het doorvoeren van de geschetste veranderingen kan goede con-
se middelen wordt gekanaliseerd door de portfoliomanager die dities scheppen om projectmatig werken naar een hoger plan te
hiërarchisch boven de partijen staat. De portfoliomanager stelt tillen. Als men er in slaagt om recht te doen aan de diverse, soms
prioriteiten en zorgt voor de verdeling van budgetten en mede- tegenstrijdige, belangen bestaat de kans dat met geringe averij
werkers. Daarnaast heeft hij de bevoegdheid om in conflictsitu- en minimaal verlies aan manschappen langs de verlokkingen
aties bindende besluiten te nemen. en gevaren kan worden gelaveerd. Maar ook dan is er nog geen
Echter, deze oplossing heeft de kiem van een nieuw probleem reden voor te groot optimisme. De volgende – en misschien wel
in zich. De functie van portfoliomanager vormt namelijk een belangrijkste – dreiging moet misschien nog volgen. Want in de
nieuw hiërarchisch niveau in het midden. Het risico hierbij is het drang om projectmatig en resultaatgericht te werken, telt voor
ontstaan van rolconflict. Het management is verantwoordelijk veel overheidsorganisaties nog maar één ding: het resultaat.
voor de omvang en aard van de projecten, de projectleiders voor Daarbij wordt nogal eens doorgeslagen ten opzichte van het eigen
de uitvoering ervan en de afdelingsmanagers voor de competen- culturele erfgoed en worden de veranderkundige aspecten veelal
ties en beschikbaarheid van medewerkers. Om te voorkomen dat over het hoofd gezien. Het cultuurtrio ‘willingness-ableness-rea-
de portfoliomanager speelbal wordt van deze machtsverhoudin- diness’ blijft ook bij de drang naar een andere manier van werken
gen zijn de volgende drie succesfactoren van belang: gewoon opgeld doen. De weg naar projectmatig resultaatgericht
♦ De portfoliomanager moet conflicten niet uit de weg gaan, (samen)werken is een juiste, maar ook één die de nodige tijd vergt
maar deze juist accepteren als een onderdeel van zijn werk en om tot volle wasdom te komen. Het is een lange reis vol verlokkin-
functie. Hij zal zich er van bewust moeten zijn dat de functie gen en gevaren, waarbij het gewenste doel alleen wordt gehaald
juist is ingesteld om deze conflictsituaties te absorberen. als men er voldoende naar blijft verlangen.
♦ Het transparant communiceren over de afstemmingsproblemen
die voorliggen. Hiertoe zal gebruik worden gemaakt van de pro- Ir. P. Nooteboom en drs. E.P. Hoorweg MCM zijn beiden als
jectadministratie, waardoor goed zicht bestaat op de beschik- organisatieadviseur werkzaam binnen Capgemini Consulting Services op het
baarheid van de beschikbare versus de benodigde middelen. gebied van resultaatgericht management binnen overheidsorganisaties.
♦ De samenhang van de projecten in kaart brengen en de onder-
linge afhankelijkheden (hoe dun ook) benadrukken in relatie Noten
tot het gemeenschappelijke doel. Uiteindelijk vinden de projec- 1. Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties,
ten plaats binnen dezelfde organisatie waarbij de som der delen Actieprogramma Andere Overheid, Den Haag, 2003.
meer zou moeten opleveren dan de afzonderlijke delen. Denk 2. Hoorweg, E., P. Nooteboom en E. Spoelman, Resultaatgericht management in
hierbij bijvoorbeeld aan een gemeente met als gemeenschap- de publieke sector, Lemma, 2004.
pelijk doel om de dichter bij de burger te komen (overbruggen 3. Fröhlichs, G. en Adri Platje, Controlling in de praktijk, deel 41 Project based
kloof overheid-burger). Door de samenhang te benadrukken in management, Kluwer, 2000.
relatie tot de gemeenschappelijke doelen brengt de portfolio-
manager de verschillende belangen dichter bij elkaar.

94 Overheids MANAGEMENT 4/2006


www.informatie.nl maart 2007 Thema: Projectmanagement

ICT-pr ojectmanagement op weg naar volwassenheid


Succesfactor en voor ICT-pr ojecten
Door Norman Martijnse, Peter Noordam, Barry Derksen

Het blijkt in de praktijk nog steeds moeilijk te zijn om ICT-projecten op tijd en binnen budget uit
te voeren. De weg naar volwassenheid in het projectmanagement is echter wel ingeslagen, zo
komt naar voren uit onderzoek naar de factoren die van belang zijn om de slagingskans van ICT-
projecten te vergroten.

Faalfactoren
Wat maakt een project succesvol? Hierover bestaan veel theorieën, maar in essentie kunnen we
zeggen dat een succesvol project voldoet aan drie factoren: het voldoet aan de vooraf overeengekomen
functionaliteit, het wordt op tijd geleverd en het wordt geleverd binnen het afgesproken budget. Wanneer
deze drie factoren met elkaar in balans zijn, kunnen we spreken van een succesvol project. Uit diverse
onderzoeken is de laatste jaren duidelijk geworden dat het op tijd en binnen budget opleveren van de
beoogde functionaliteit een moeizame aangelegenheid is. In een onderzoek van KPMG (2004) onder
252 controllers gaven de respondenten als belangrijkste redenen voor het mislukken van projecten:
1. gebrekkig projectmanagement (32 procent);
2. gebrek aan communicatie in en rond het project (20 procent);
3. doelstellingen niet gedefinieerd (17 procent);
4. onbekendheid met scope en complexiteit (17 procent);
5. technische complexiteit en technische integratie-issues (7 procent);
6. overig (7 procent).
Wij stelden ons de vraag hoe het anno 2007 gesteld is met de tevredenheid over projecten en of het
mislukken van projecten nog steeds geweten wordt aan de genoemde factoren. Daarbij vroegen wij ons
af wat we kunnen leren van falende en geslaagde ICT-projecten. Wij besloten tot een
projectmanagementonderzoek om handvatten te verkrijgen voor succesvolle projectuitvoering,
gebaseerd op inzicht in de succes- en faalfactoren van ICT-projecten.

Onder zoeksopzet
Het onderzoek werd met behulp van een enquête uitgevoerd in de periode oktober tot en met december
2006. De vragenlijst is uitgezet via www.bitti.nl bij circa 3000 IT-professionals (managers,
projectmanagers en IT-specialisten) in Nederland en kende ruim 230 respondenten. De
enquêteresultaten werden door twee teams van studenten van de Vrije Universiteit Amsterdam verwerkt
en getoetst aan andere onderzoeksgegevens. De tussenresultaten zijn in een aantal brainstormsessies
met medewerkers van Bisnez en een selectie van de geënquêteerden geanalyseerd. De resultaten
werden vervolgens eind december 2006 tijdens een groepssessie gepresenteerd aan en besproken met
projectmanagers uit verschillende branches. De resultaten zijn samengevat in een rapport dat te
downloaden is op de site van Bisnez Management (www.bisnez.com ).

Waar der ing ICT-pr ojecten


Aangezien 'resultaat' moeilijk te onderzoeken valt √ immers, resultaat heeft te maken met het realiseren
van de vooraf vastgelegde doelstellingen (baten) van een project √ hebben we ons voor beantwoording
van de enquête vooral laten leiden door de mate van tevredenheid over projecten. Tevredenheid is
meer kwalitatief en geeft een gevoel weer bij het project. In het onderzoek is de respondenten gevraagd
hun tevredenheid over de projecten in hun organisatie weer te geven met een rapportcijfer op een
schaal van 1 tot 10. Over de branches heen werd een gemiddelde van 5,5 gegeven. Dit is geen mooi
gemiddelde, er valt nog veel aan te verbeteren.

Gebr uik businesscase


Organisaties die een ICT-project starten en de betrokkenen bij het project moeten zich ervan bewust
zijn dat een ICT-project volgens bepaalde spelregels moet worden uitgevoerd. Een van de eerste
vragen in de enquête was dan ook de vraag naar de wijze waarop projecten worden voorbereid en op
welke manier besluitvorming rond voorgenomen ICT-investeringen tot stand komt.

Om tot besluitvorming te komen kan gebruik worden gemaakt van een businesscase. Daarin is de
beoogde doelstelling van het project beschreven en wordt een overzicht gegeven van de benodigde
investeringen om deze doelstelling te bereiken. De businesscase dient als start van een project. Uit de
enquête kwam naar voren dat:

o 30 procent van de geënquêteerden voor hun investeringsbeslissingen niet of nauwelijks


gebruikmaakt van een businesscase.
o 35 procent grotendeels gebruikmaakt van een businesscase, waarbij vooral de begrote
projectkosten goed worden ingevuld. Echter, het investeringskader (wanneer besluiten we de
investering wel of juist niet te doen) en de bijdrage aan de bedrijfsdoelstelling (wat zijn de baten)
worden nog steeds slecht ingevuld. Wel wordt vaak aandacht gegeven aan de 'bedrijfsrisico's',
maar die worden sterk kwalitatief ingevuld, waardoor een onderlinge vergelijking lastig te maken is.
o 32 procent volledig gebruikmaakt van een businesscase.
Dan is het natuurlijk interessant vast te stellen of het gebruik van een businesscase bijdraagt aan een
beter resultaat of een hogere tevredenheid over het project. In figuur 1 is te zien dat het gebruik van een
businesscase inderdaad leidt tot grotere tevredenheid over 'het project'. Van de geënquêteerden die
hebben aangegeven zeer ontevreden te zijn over het project, heeft 50 procent geen businesscase
opgesteld en 50 procent een beperkte businesscase. Van de geënquêteerden die aangaven zeer
tevreden te zijn over het project, heeft 100 procent een volledige business-case opgesteld.
Dit leidt tot de conclusie dat het gebruik van een businesscase resulteert in hogere tevredenheid over
het project, terwijl de tevredenheid over een project zeer laag is als er geen businesscase wordt
gebruikt. De businesscase moet echter wel altijd worden opgesteld onder verantwoordelijkheid van de
betrokken lijnmanager. Er kan gebruik worden gemaakt van de expertise van een projectmanager of
een projectenbureau om de businesscase vorm te geven. De toegevoegde waarde van het project aan
de bedrijfsdoelstellingen kan echter alleen door de lijnmanager worden aangegeven.
Interessant is ook de uitkomst dat na goedkeuring op de (geheel of gedeeltelijk opgestelde) business-
case, deze vervolgens in de kast wordt opgeborgen en niet meer tevoorschijn komt. Want op de vraag
of de businesscase tijdens of na afloop van het project wordt geëvalueerd om vast te stellen of de
verwachtingen klopten, blijkt dat dit bij slechts 16 op de 100 projecten plaatsvindt. Ook blijkt dat het feit
of de kosten worden getoetst (tijdens en na het project) en of de baten worden getoetst (aan het einde
van het project) een relatief hoge invloed heeft op het succes. Dit brengt ons tot de conclusie dat een
controller tijdens en na afloop van het project belangrijker is dan bij de start van het project.

Pr ojectmanagementmethodieken
Ruim 65 procent van de respondenten geeft aan gebruik te maken van een
standaardprojectmanagementmethodiek. We hebben daarom gekeken naar de tevredenheid in relatie
tot het gebruik van standaardprojectmanagementmethodieken. In het algemeen neemt de tevredenheid
toe wanneer gebruik wordt gemaakt van een standaardprojectmanagementmethodiek. Eveneens blijkt
dat de zeer ontevreden respondenten niet gebruikmaken van een standaardmethodiek, terwijl van de
ontevreden respondenten nog steeds ruim 45 procent een dergelijke methodiek toepast. Van de
tevreden respondenten maakt ruim 75 procent gebruik van een
standaardprojectmanagementmethodiek.

Tevens onderzochten wij de relatie tussen het gebruik van een standaardprojectmanagementmethodiek
en de omvang van het project. Opvallend hierbij is dat 55 procent van de respondenten ook nog
gebruikmaakt van een methodiek als het project minder kost dan 75.000 euro. Hieruit komt een
groeiende volwassenheid in het projectmanagement naar voren.

Van de gebruikte standaardmethodieken is prince2 (Derksen & Noordam, 2006) met 73 procent veruit
de meest gebruikte methodiek. Hierbij valt op dat de grootste gebruikers te vinden zijn bij banken en
verzekeraars en de centrale overheid. Bij banken en verzekeraars is ongeveer 85 procent tevreden tot
zeer tevreden over de uitgevoerde ICT-projecten. Hier is de conclusie gerechtvaardigd dat het gebruik
van prince2 tot grotere tevredenheid leidt. Bij de centrale overheid echter bestaat juist een aanzienlijke
ontevredenheid over de projecten: meer dan de helft van de respondenten is ontevreden. Hoe kan dit
verschil worden verklaard? Hiervoor hebben we gekeken naar een andere belangrijke succesfactor, de
projectgrootte.

Uit onderzoek van de Standish Group International Inc. (1998)1 blijkt dat er een sterke relatie bestaat
tussen projectomvang (budget) en de mate van succes van een project. Kijkend naar de projectgrootte
in ons onderzoek zien we significante verschillen tussen de banken en verzekeraars enerzijds en de
centrale overheid anderzijds. Zeer grote projecten van meer dan 10 miljoen euro vinden alleen plaats
binnen de centrale overheid; 64 procent van de projecten bij banken en verzekeraars is kleiner dan 1,5
miljoen euro, terwijl dit bij de centrale overheid circa 43 procent is. Dit kan een verklaring zijn voor de
lagere tevredenheid bij de centrale overheid ten opzichte van de banken en verzekeraars. Uit het
onderzoek van de Standish Group kan worden geconcludeerd dat het verstandig is de projecten
zodanig in te richten dat deze de 1,5 miljoen euro niet overschrijden om de slaagkans te vergroten.
Figuur 1 - Aanwezigheid van businesscase uitgezet tegen tevredenheid over project

Eigenschappen pr ojectmanager
Behalve naar de methodiek en projectgrootte hebben we ook gekeken naar de projectmanager als
succesfactor. Hierbij is gekeken naar drie typen projecten, met in afnemende mate technische inbreng:

o Technologieprojecten: projecten waarbij de technologie de belangrijkste factor is, bijvoorbeeld een


nieuw besturings-systeem of vervanging van hardware.
o Geïntegreerde projecten: projecten waarbij de technologie een even belangrijk aandeel heeft als
procesaspecten, bijvoorbeeld de implementatie van een nieuw informatie-systeem waarbij de
impact op de (medewerkers binnen de) organisatie fors is.
o Bedrijfstransformatieprojecten: projecten waarbij de technologie een ondergeschikte rol speelt en
de verandering van de organisatie het primaire projectdoel is, bijvoorbeeld reorganisaties.
Bij technologieprojecten geeft 29 procent van de respondenten aan dat 'ervaring met soortgelijke
projecten' een belangrijke eigenschap is. Deze eigenschap zien we niet meer terug bij de twee andere
typen projecten. Verder komt naar voren dat bij alle drie typen projecten zowel 'technische kennis' als
'managen van het proces' ieder door eenderde van de respondenten als top-drie-eigenschap wordt
gezien.

Op basis van de gegevens en de paneldiscussie kan worden gesteld dat er geen universele
projectmanager bestaat die bij alle drie typen projecten even goed kan handelen. Worden bij
geïntegreerde projecten en bedrijfstransformatieprojecten communicatieve vaardigheden belangrijk
gevonden, bij technische projecten zal vooral de ervaring met gelijksoortige projecten een belangrijke
keuzefactor zijn. Tevens kan worden geconcludeerd dat technische kennis wel degelijk een belangrijke
vaardigheid is van projectmanagers. Wordt in de hedendaagse theorie veel gewicht toegekend aan
emotionele intelligentie en functionele kennis, in de praktijk blijkt toch vooral de technische kennis
gezien te worden als een van de belangrijkste eigenschappen om projecten tot een succesvol einde te
brengen.

Cyclisch r isicomanagement
Risicomanagement is onlosmakelijk verbonden met de uitvoering van projecten. Ook binnen prince2
wordt toepassing van risicomanagement belangrijk gevonden. Er zijn veel definities denkbaar om een
risico te omschrijven. Voor deze enquête gebruikten wij de volgende definitie: 'Een risico in de
projectcontext kan worden gezien als een factor die de succesvolle afronding van een project in gevaar
kan brengen of kan leiden tot kostenoverschrijdingen, tijdsoverschrijdingen en/of kwalitatieve
tekortkomingen.' Een van de vragen in dit verband was: 'Wanneer wordt bij de uitvoering van de
projecten binnen uw organisatie risico-management toegepast?'

o Voor de start van het project


o Tijdens de uitvoering van het project
o Cyclisch voor en tijdens de uitvoering van het project
o Bij ons wordt geen risicomanagement toegepast
»Businesscase geeft hogere tevredenheid projecten«
Hieruit komt naar voren dat ongeveer 26 procent van de respondenten voor aanvang van een project
risicomanagement toepast. Ongeveer 13 procent doet dit tijdens het project en bijna 43 procent past
cyclisch risicomanagement toe, zowel voorafgaand aan als tijdens de uitvoering van het project. Toch
blijkt 18 procent van de respondenten in het geheel geen gebruik te maken van risicomanagement.
Wanneer we dit afzetten tegen de tevredenheid, blijkt dat het cyclisch uitvoeren van risicomanagement
tot de grootste tevredenheid leidt.

Voor de geënquêteerden die aangaven een vorm van risicomanagement uit te voeren, was de
vervolgvraag: 'Wat zijn binnen uw organisatie de drie belangrijkste risicogebieden c.q. aandachtspunten
die bij de projectevaluaties naar voren komen?' Er kon worden gekozen uit de volgende aandachts-
gebieden:

a. Projectuitgangssituatie: opdrachtformulering, specificaties, stabiliteit interne en externe project-


omgeving, enzovoort.

b. Projectdoelstellingen en afstemming op de bedrijfsdoelstellingen: informatiesystemen, technische


infrastructuur, organisatiestructuur, sturing vanuit het management, verander-management, enzovoort.

c. Sociale/organisatorische complexiteit: de organisatorische reikwijdte van het systeem,


veranderingsbereidheid en sociale acceptatie, enzovoort.

d. Technische/functionele complexiteit: complexiteit van de infrastructuur, interfaces, bediening,


migratie, enzovoort.
e. Projectmedewerkers: beschikbare capaciteit, verloop, deskundigheid, enzovoort.
f. Projectorganisatie: structuur, afstemming met de lijnorganisatie, managementcommitment, taken,
verantwoordelijkheden en bevoegdheden, communicatie, besluitvorming, enzovoort.
g. Projectbeheer en beheersing: fasering, planning, bijsturing, begroting, kwaliteitssysteem, enzovoort.

h. Projecthulpmiddelen en -technieken:; hulpmiddelen, faciliteiten, procedures en richtlijnen, relaties met


leveranciers, enzovoort.

Deze indeling in acht risicocategorieën is overgenomen uit de 'risicostaalkaart' van Strijen & Kleyn
(1994) en Derksen & Noordam (2006). De eerste vier aandachtsgebieden hebben betrekking op de
(complexiteit van de) omgeving van het project, de laatste vier op de 'interne' projectbeheersing. De
gedachte hierachter is dat minstens 50 procent van het projectresultaat wordt bepaald door de
omgeving van het project en de overige 50 procent door de manier waarop het project wordt
aangestuurd, ondersteund en ingericht.

In figuur 2 zijn de acht aandachtsgebieden tegenover elkaar gezet. Op de verticale as zijn de eerste vier
aandachtsgebieden 'gescoord' en op de horizontale as de laatste vier aandachtsgebieden. Het is de
uitdaging van ieder project om zowel de omgeving als de beheersing zo in te richten dat er sprake is
van een gemiddeld of zelfs een laag risico.

Figuur 2 - De acht aandachtsgebieden van risicomanagement volgens de risicostaalkaart

De reacties van de geënquêteerden komen goed overeen met de theorie. Wat in zijn algemeenheid
naar voren kwam is het volgende:
Technische complexiteit wordt bij IT-projecten nog steeds onderschat. Dit sluit goed aan bij de recente
hernieuwde aandacht voor 'architectuur' en bouwen onder architectuur. Vrijwel iedere organisatie
worstelt met een scala aan (deels verouderde) informatiesystemen en ingewikkelde interfaces en zoekt
haar heil bij ontwikkelingen als enterprise application integration, middleware en service-oriented
architectures (SOA) (Noordam, Van der Vlist & Derksen, 2006). Echter, degelijk huiswerk vooraf, een
goed (gedocumenteerd) beeld van het bestaande ICT-landschap en veel aandacht voor integratie
tijdens de projectuitvoering blijven nog steeds noodzakelijk.

Zeker bij grotere geïntegreerde projecten blijkt, niet onverwacht, de sociale complexiteit nog steeds het
grootste risicogebied. Bij geïntegreerde projecten waar ICT maar een onderdeel is van de totale
transitie, geven vrijwel alle geënquêteerden aan dat de inpassing van de 'nieuwe werkwijze' in de
bestaande situatie het belangrijkste is. Dit sluit aan bij de conclusie dat bij integrale projecten en
bedrijfstransformatieprojecten de projectorganisatie een belangrijk risicogebied is. Immers, hoe zorg je
dat je met je project niet alleen borgt dat het projectresultaat wordt bereikt, maar ook voldoende
draagvlak en commitment voor het projectresultaat creëert?

Pr ojectevaluatie
Ten slotte is gevraagd of projecten achteraf worden geëvalueerd, met als doel ervan te leren voor een
volgend project. Wat opvalt is dat het simpelweg evalueren van projecten een sterke relatie heeft met de
tevredenheid over de succesvolle uitvoering van projecten: bij een project waar evaluatie plaatsvindt, is
80 procent neutraal tot tevreden, bij een project zonder evaluatie is minder dan de helft (44 procent)
neutraal tot tevreden.

Een evaluatie gericht op het gerealiseerd hebben van de projectdoelstellingen wordt als belangrijkste
type evaluatie genoemd. Dit krijgt echter volgens de geënquêteerden nog steeds niet genoeg aandacht.
Dit blijkt ook uit de vraag in hoeverre de baten in de businesscase zijn opgenomen en in hoeverre het
realiseren van deze baten daadwerkelijk wordt geëvalueerd. Deze uitkomst pleit ervoor om een project
niet alleen af te rekenen op het realiseren van de gewenste functionaliteit op tijd en binnen budget, maar
om een project ook verantwoordelijkheid te geven voor het daadwerkelijk realiseren van de baten. Een
voorbeeld kan dit verduidelijken. Stel, in de businesscase van een project wordt een kostenreductie van
20 procent afgesproken. Echter, het daadwerkelijk realiseren van deze baat kan pas een jaar na afloop
van het project worden gerealiseerd. De projectmanagementmethode MSP (Managing Successful
Projects) stelt daarom voor om daadwerkelijk een batenmanager aan te stellen die verantwoordelijk
wordt voor het realiseren van de kostenreductie van 20 procent.

Conclusies
ICT-projecten hebben nog steeds een negatief imago. Te duur, te laat en niet de gewenste
functionaliteit is voor veel projecten nog steeds het adagium. Veel, vooral grotere, organisaties
realiseren zich dit en trachten hun ervaringen te borgen en in te brengen bij volgende projecten. We
zien een aantal ontwikkelingen waarbij projectmanagement volwassen lijkt te worden en verder
professionaliseert.

De toegenomen aandacht voor businesscases en besluitvorming rond ICT-projecten in het algemeen is


duidelijk toegenomen. Naar onze overtuiging zou 70 procent van alle projecten niet gestart mogen
worden omdat er onvoldoende is nagedacht over de toegevoegde waarde van het project voor de
organisatie en de minimale randvoorwaarden om het project tot een succes te maken.
De enquêteresultaten over de kwaliteiten van de projectmanager zijn verrassend. Bij de evaluatie
vertelde een zeer ervaren projectmanager, die nu in de positie zit dat hij nieuwe projectmanagers
begeleidt, hoe hij projectmanagers selecteert: ≥Op mijn vraag 'Hoe besteedt een projectmanager zijn
tijd?' zeggen beginnend projectmanagers: '30 procent van mijn aandacht gaat naar de doelstellingen en
30 procent gaat naar het plan van aanpak, de mijlpalen en de voortgang. De rest van mijn tijd besteed ik
aan de projectmedewerkers en hun functioneren.' De echt ervaren projectmanager geeft het volgende
antwoord: '10 procent van mijn aandacht geef ik aan planning, doelstellingen et cetera en 90 procent
van mijn tijd besteed ik aan mensen.' Immers, projecten doen blijft mensenwerk. ≈

Een verwachte maar toch verrassende uitkomst is de wijze waarop met risicomanagement wordt
omgegaan. Wanneer risico's prominente aandacht krijgen tijdens de start, maar vooral ook tijdens de
uitvoering van projecten, vergroot dit de succeskans. Het toepassen van deze vorm van cyclisch
risicomanagement is nog relatief onvolwassen en wordt nog beperkt toegepast. Het kernwoord hierbij is
overigens risicobeheersing en niet risicomijding.
Het project moet niet alleen goed worden gestart en uitgevoerd, maar bovenal ook goed worden
geëvalueerd. De evaluatieresultaten kunnen in belangrijke mate bijdragen aan het succesvol uitvoeren
van nieuwe projecten. Door te leren van zowel de gemaakte fouten als de geboekte successen kun je
als organisatie de volwassenheid van de projectuitvoering positief beïnvloeden en het aantal succesvol
afgesloten projecten vergroten.
Verder viel natuurlijk op dat ook dit 'ICT-gebied' zich niet geheel los kan maken van de hypes. Het feit
dat prince2 nu het meest wordt toegepast, maar dat het vooral 'Prince In Name Only' (PINO) is, viel op.
Het is goed dat er gaandeweg standaarden en formats ontstaan die nuttig kunnen zijn bij het uitvoeren
van projecten. Dit hoort ook bij de professionalisering van het vak. Maar het slaafs en blind navolgen
van dit soort methoden als een garantie voor succes leidt vaak tot een 'papieren tijger' die de
projectvoortgang in negatieve zin beïnvloedt. Een aantal, meer ervaren, organisaties dat aangeeft
prince2 te gebruiken, zegt eveneens prince2 vooral praktisch toe te passen in plaats van de regels
letterlijk te volgen.

1. Belangrijke resultaten Standish Group 1998:


Projectbudget ($) slaagkans (%)
75.000 55
1,5 - 3 miljoen 25
10 miljoen of meer 0
Derksen, B. & P. Noordam (2006). Modellen die werken, kwaliteit in bedrijf en informatievoorziening.
Boekdrukkunst uitgeverij.
KPMG (2004). Programmamanagement leidt tot betere projectresultaten. KPMG.

Noordam, P, A. van der Vlist & B. Derksen (2006). Trends in IT 2006-2007: Op tijd investeren in de
juiste technologie. Den Haag: Sdu Uitgevers.
Strijen, B. van & G. Kleyn (1994). Risicomanagement in IT-projecten. Deventer: Kluwer.

www.bisnez.com
www.bitti.nl

You might also like