Professional Documents
Culture Documents
Projectrapportage
Leen Liefsoens
28 november 2008
Inhoud
1. Inleiding 3
2. Projectmandaat 5
3. Business case 6
4. Projectplan 8
5. Productbeschrijving 13
6. Risicologboek 15
7. Hoofdpuntenrapport 16
8. Voortgangsrapport 18
9. Leerpuntenrapport 21
10. Projecteindrapport 23
Bronnen 30
Bijlagen
Vorming digitale collectie Xplora Avans Hogeschool ~ Projectrapportage 3
1. Inleiding
In veel organisaties worden werkzaamheden aangepakt als project. Het gaat daarbij
niet alleen om nieuwe activiteiten of veranderingen in organisatie, bedrijfsvoering of
informatiesystemen, maar ook om werkzaamheden die voor een deel nieuw zijn en
waarbij een duidelijk resultaat wordt verwacht. Het kan daarbij gaan om het uitvoeren
van dienstverlening aan klanten of het aanpassen/ontwikkelen/vernieuwen van
producten. Bij een project gaat het altijd om een samenhangend geheel van
werkzaamheden die tijdelijk zijn, d.w.z. een begin en een einde hebben. Het opzetten,
uitvoeren, en beheersen van projecten betreft een combinatie van activiteiten die
bekend zijn en ooit eerder zijn uitgevoerd, en activiteiten/ werkzaamheden die nieuw
zijn. Door deze combinatie van bekende en onbekende elementen bestaat het gevaar
dat een project slecht afloopt. Evenals bij andere managementtaken is het daarom
nodig projecten goed te plannen, tijdens de uitvoering te beheersen en tijdig af te
ronden c.q. te beëindigen. In de module Projectmanagement worden belangrijke
aspecten van de planning, uitvoering en beheersing van projecten aangeleerd. Hierbij
wordt gebruik gemaakt van een veelgebruikte methode die specifiek is ontwikkeld
voor projectmanagement. Het gaat om PRINCE2. Deze afkorting staat voor:
PRojects IN a Controlled Environment. PRINCE2 is een gestructureerde methode
voor effectief projectmanagement.
De eindopdracht van de module Projectmanagement bestaat uit het afleveren van een
aantal managementproducten gerelateerd aan een bestaand project. De eindopdracht
bevat volgende onderdelen: een compact beschrijving van het bedrijf waarbinnen het
project wordt opgezet en uitgevoerd, het projectmandaat, de business case, het
projectplan, een overzicht van de te leveren producten, een risicologboek, een
hoofdpuntenrapport, een voortgangsrapport, het leerpuntenrapport en het
projecteindrapport
Het project dat in deze eindopdracht als voorbeeld wordt genomen, werd in het eerste
deel van 2008 uitgevoerd door medewerkers van Xplora, de leer- en werkomgeving
van Avans Hogeschool. Xplora is een onderdeel van de dienst Leer- en
Innovatiecentrum.
Vorming digitale collectie Xplora Avans Hogeschool ~ Projectrapportage 4
De projectopdracht luidt: stel een digitale collectie samen en licht de gemaakte keuzes
toe in een adviesrapport. Daarnaast worden suggesties en aanbevelingen gedaan voor
het bijhouden en uitbouwen van de collectie.
2. Projectmandaat
Een collectie is een belangrijke pijler van een hogeschoolbibliotheek. Een evenwichtig
samengestelde collectie vormt een belangrijk onderdeel van de informatiestructuur
waarbinnen de studenten en docenten hun werk goed en efficiënt kunnen uitvoeren.
In dit project gaat het om het vormen van een digitale collectie bestaande uit gratis
internetbronnen. Uiteraard zullen studenten en docenten die geoefend zijn in het
zoeken van deze informatie een aantal van deze bronnen zelf al kennen en gebruiken,
ook als ze (nog) geen deel uit maken van de bibliotheekcollectie. Het is echter toch de
moeite waard om ze te verzamelen omdat niet iedere student/docent even ervaren is
met het opsporen van informatie en er altijd nieuwe studenten/docenten zijn die zich
in een vakgebied moeten inwerken. Verder is het op één plaats verzamelen van de
meest waardevolle informatiebronnen van een academie en deze up to date houden
voor iedereen een prettige vorm van kennis delen. Het is de bedoeling dat de
internetbronnen worden opgedeeld in vakgebieden (domeinen) en dat per vakgebied
een groepje medewerkers van de bibliotheek van Avans Hogeschool (Xplora) aan de
slag gaan met het samenstellen van de collectie internetbronnen binnen dit vakgebied.
De collectie beperkt zich tot informatiebronnen die gratis via internet beschikbaar
zijn. Het gaat hierbij alleen om internetbronnen in het publieke domein: informatie die
iedereen die dat wil kan gebruiken en waarvoor niet betaald hoeft te worden. De
collectie moet daarnaast aansluiten op de wensen van de studenten en medewerkers
van de academies waarop het vakgebied betrekking heeft.
Naast de collectie internetbronnen bevat het eindproduct van elk groepje:
Selectiecriteria voor de internetbronnen
Een omschrijving in enkele zinnen bij iedere internetbron waarom deze in de
collectie is opgenomen
Beschrijving en onderbouwing van de aanbevolen formele en inhoudelijke
ontsluiting van de collectie, d.w.z. het format voor de gegevens en de
trefwoorden
Suggesties en aanbevelingen voor het bijhouden en eventueel uitbouwen van
de collectie
Een indicatief maar ook uitnodigend/enthousiast makend referaat bij iedere
internetbron zodat studenten/docenten uitgenodigd worden de
internetbronnen te gebruiken en ze een goede indruk krijgen van de
mogelijkheden van de internetbron.
Vorming digitale collectie Xplora Avans Hogeschool ~ Projectrapportage 6
3. Business case
Aanleiding
‘Avans Hogeschool wil een topinstituut zijn dat toekomstige beroepsbeoefenaren
opleidt tot excellente professionals, die zichzelf en hun beroep voortdurend blijven
ontwikkelen. Daarnaast wil Avans Hogeschool voor specifieke bedrijven en
organisaties een vanzelfsprekende partner zijn in het ontwikkelen en delen van
kennis’. De opdracht van Avans Hogeschool is dus, volgens haar missie, het opleiden
van excellente professionals en partnerschap in kennisontwikkeling.
Kennisontwikkeling vindt plaats waar studenten en betrokken professionals elkaar
vinden, samenwerken en samen op zoek gaan naar vragen en antwoorden. In Xplora,
de leer- en werkomgeving van Avans Hogeschool, worden studenten en docenten
ondersteund in hun dagelijks leerproces en gefaciliteerd door middel van een rijke
leeromgeving en professionele adviezen. De hoeveelheid informatie die de moderne
werkende mens bereikt is enorm. Xplora is goed afgestemd op het onderwijs en helpt
studenten en medewerkers op weg in een wereld met overweldigend veel
informatiebronnen en geavanceerde communicatiemiddelen. Gezien de groeiende
informatieoverload is er bij veel mensen behoefte aan structurering en verwijzing in
het aanbod van digitale informatiebronnen.
Voordelen
Internetbronnen hebben een aantal voordelen:
Het gebruik is niet aan tijd en plaats gebonden
Een digitale collectie is altijd en overal te raadplegen waar men de beschikking
heeft over een internetverbinding.
De zoekmogelijkheden zijn aanzienlijk beter
Zoekmachines op internet worden als zeer gebruiksvriendelijk ervaren en het
full-text zoeken sluit aan bij de gewoontes van mensen. In een boek of
tijdschrift op papier de juist passages vinden is vaak veel lastiger. De indexen
van boeken worden te weinig gebruikt en het grote nadeel blijft natuurlijk dat
je een boek of tijdschrift eerst in handen moet krijgen om erin te kunnen
zoeken.
De informatie kan direct vanuit de eigen werkplek geraadpleegd en bewerkt
worden
Als je een stuk zit te schrijven kun je direct de informatie die je zoekt erbij
pakken, je hoeft niet naar een bibliotheek om een boek of tijdschrift op te
halen. Informatie verzamelen en verwerken kan direct geïntegreerd gebeuren
bij het werken en is niet meer een losstaande stap. De digitale bronnen maken
het ook heel gemakkelijk om relevante fragmenten op te slaan en naar eigen
inzicht te knippen en te plakken.
Gelijktijdig gebruik van informatie is geen probleem
Ga je naar de bibliotheek dan heb je een grote kans dat de informatiebron die
je zoekt uitgeleend is. Bij internetbronnen is dat geen probleem. Alleen in zeer
extreme situaties raakt de server van een website door het intense gebruik
overbelast.
Vorming digitale collectie Xplora Avans Hogeschool ~ Projectrapportage 7
In dit project gaat het om het vormen van een digitale collectie bestaande uit gratis
internetbronnen. Uiteraard zullen studenten en docenten die geoefend zijn in het
zoeken van deze informatie een aantal van deze bronnen zelf al kennen en gebruiken,
ook als ze (nog) geen deel uit maken van de bibliotheekcollectie. Het is echter toch de
moeite waard om ze te verzamelen omdat niet iedere student/docent even ervaren is
met het opsporen van informatie en er altijd nieuwe studenten/docenten zijn die zich
in een vakgebied moeten inwerken. Verder is het op één plaats verzamelen van de
meest waardevolle informatiebronnen van een academie en deze up to date houden
voor iedereen een prettige vorm van kennis delen.
Risico’s
De risico’s voor het project kunnen worden onderverdeeld naar interne risico’s en
externe risico’s.
Interne risico’s
Ziekte/afwezigheid van projectleden
Onervarenheid en/of verschil in ervaring bij de projectleden
Werkdruk
Projectleden houden zich niet aan afspraken
Externe risico’s
Ziekte/afwezigheid van docenten en/of opdrachtgevers
ICT storingen waardoor het projectbureau onbruikbaar is en/of het internet
onbereikbaar is
Kosten
Het project wordt uitgevoerd door medewerkers van Xplora. Zij doen dit binnen hun
functie. Er zijn dus geen personeelskosten aan het project verbonden. De collectie
informatiebronnen die uit dit project voortvloeit, zullen ontsloten worden op de
Xplora pagina van de Avans Portal. Het beheer en het onderhoud van deze Xplora
pagina wordt uitgevoerd door een medewerker van Xplora. Omdat het hier dus om
een bestaand systeem gaat, zijn er geen kosten verbonden aan het implementeren van
het projectproduct. De kosten voor dit project bestaan dus niet uit financiële kosten
maar uit inzet van medewerkers.
Planning
Het project loopt van februari tot mei 2008. In deze maanden gaan de verschillende
groepjes aan de slag met het vormen van de collectie internetbronnen. Natuurlijk
moet er hier voorafgaand tijd worden vrijgemaakt om het project op te starten.
Daarna zal er tijd moeten worden vrijgemaakt om de internetbronnen te ontsluiten via
de Xplora pagina van de Avans Portal. De planning is dat de internetbronnen voor
september 2008 toegankelijk zijn voor de studenten en docenten van Avans
Hogeschool.
Vorming digitale collectie Xplora Avans Hogeschool ~ Projectrapportage 8
4. Projectplan
Figuur 2 Prince2-procesmodel
Plannen maken
De projectmanager legt de uitgangspunten van het project vast in het
projectinitiatiedocument. Ieder groepje werkt een plan van aanpak uit waarbij het
project wordt uitgekristalliseerd. In dit plan van aanpak komen volgende onderdelen
aan bod (Grit, R. (2008). Projectmanagement: Projectmatig werken in de praktijk. Groningen
[etc.]: Wolters-Noordhoff.): achtergrond en doelstellingen van het project, de
projectopdracht, de projectgrenzen en randvoorwaarden, de producten, de
projectactiviteiten, kwaliteit, projectorganisatie en –informatie en een risicoanalyse.
Projectstructuur
Het project wordt uitgevoerd door medewerkers van Xplora, de leer- en
werkomgeving van Avans Hogeschool. Xplora is een onderdeel van de dienst het
Leer- en Innovatiecentrum. Vanuit de directie van het Leer- en Innovatiecentrum is er
een projectmanager aangewezen. Het project wordt uitgevoerd door medewerkers van
Xplora, verdeeld in groepjes (deelprojecten). Ieder groepje heeft zijn eigen
projectleider en projectsecretaris.
Projectactiviteiten (per groepje)
De projectactiviteiten kunnen verdeeld worden in verschillende fases (volgens Grit, R.
(2008). Projectmanagement: Projectmatig werken in de praktijk. Groningen [etc.]: Wolters-
Noordhoff.):
1. Initiatieffase
Het initiatief tot het project ligt bij de directie van het Leer- en
Innovatiecentrum.
2. Definitiefase
Deze fase wordt gerealiseerd door het schrijven van een plan van aanpak. In
dit plan van aanpak wordt het project uitgekristalliseerd. De eisen en wensen
van de opdrachtgever worden geïnventariseerd. Op basis hiervan specificeert
de projectgroep de opdracht door het kiezen van een onderwerp. Daarna
worden de doelstelling en de eindproducten van het project helder
geformuleerd. De activiteiten die moeten worden gerealiseerd worden in een
planning gegoten. Het projectteam bespreekt het plan van aanpak met de
opdrachtgever en biedt het concept ter goedkeuring aan. Als laatste wordt het
concept plan van aanpak uitgewerkt tot een definitief plan van aanpak.
3. Ontwerpfase
In de ontwerpfase gaan de verschillende projectleden zich oriënteren op het
onderwerp binnen hun academie. De huidige stand van zaken binnen Xplora
wordt geïnventariseerd. Daarnaast wordt er gezocht naar al bestaande
bronnen bij andere instellingen. Er wordt al een voorlopige lijst van criteria
opgesteld waaraan de gevonden websites moeten voldoen. De projectleden
denken na over de presentatie van de collectie websites. De interviews
worden voorbereid door het opstellen van een vragenlijst.
4. Voorbereidingsfase
De interviews worden afgenomen. De hieruit verkregen informatie wordt
verwerkt. De definitieve criteria worden vastgesteld. De verzamelde bronnen
in de ontwerpfase worden getoetst aan deze criteria. Nieuwe bronnen worden
door de projectleden gezocht en aan de collectie toegevoegd nadat ook deze
getoetst zijn aan de criteria.
5. Realisatiefase
Het definitieve voorstel voor de collectie bronnen wordt opgesteld. Daarbij
wordt ook een advies gevormd waarin de wensen van de gebruikers, de
selectiecriteria en het proces van het tot stand komen van de collectie worden
verwoord. De collectie en het advies worden gepresenteerd aan de
opdrachtgever. In de realisatiefase zou de collectie ook geïmplementeerd
worden, maar de implementatie valt buiten dit project.
Vorming digitale collectie Xplora Avans Hogeschool ~ Projectrapportage 12
6. Nazorgfase
De collectie wordt in gebruik genomen. Deze collectie zal mettertijd om
beheer en onderhoud vragen.
Activiteitenplan (per groepje)
Het project loopt van februari tot mei 2008.
TIJDSCHEMA
Week 10
Week 11
Week 12
Week 13
Week 14
Week 15
Week 16
Week 17
Week 18
Week 19
Week 20
Week 21
Wek 9
FASES en ACTIVITEITEN
Definieerfase
Concept plan van aanpak maken
Definitief plan van aanpak maken
Ontwerpfase
Vaststellen stand van zaken
Oriënteren op bronnen
Opstellen conceptlijst criteria
Vragenlijst opstellen interviews
Voorbereidingsfase
Interviews afnemen
Definitieve lijst criteria opstellen
Verzamelen van bronnen
Realisatiefase
Definitief voorstel collectie maken
Adviesrapport schrijven
Voorbereiden eindpresentatie
Eindpresentatie houden
Implementeren collectie
Nazorgfase
In gebruik nemen van collectie
Beheren en onderhouden collectie
Wordt niet uitgevoerd binnen dit project
Vorming digitale collectie Xplora Avans Hogeschool ~ Projectrapportage 13
5. Productbeschrijving
Tussenproducten
Concept plan van aanpak
Definitief plan van aanpak
Verslagen van interviews
Lijst met selectiecriteria
Eindproducten
Digitale collectie
Adviesrapport waarin de keuze van de digitale collectie wordt toegelicht,
daarnaast worden suggesties en aanbevelingen gedaan voor het bijhouden en
uitbouwen van de collectie
Eindrapportage projectmanagement
Eindpresentatie over de bovenstaande producten
Kwaliteit
Plan van aanpak
De criteria voor het plan van aanpak worden ontleend aan het boek Grit, R. (2008).
Projectmanagement: Projectmatig werken in de praktijk. Groningen [etc.]: Wolters-
Noordhoff. Het plan van aanpak bevat de achtergrond en de doelstelling van het
project. De projectopdracht, -grenzen en –randvoorwaarden, de producten, de
projectactiviteiten, de kwaliteitseisen waaraan de producten moeten voldoen, de
projectorganisatie en –informatie en een risicoanalyse.
Verslagen van interviews
De verslagen moeten uitgewerkt worden en als bijlage opgenomen worden in het
adviesrapport.
Lijst met selectiecriteria
Bij de opstelling van de criteria wordt gebruik gemaakt van bestaande criterialijsten
opgenomen in de volgende bronnen:
Selection Criteria Scout Report
http://scout.wisc.edu/Reports/selection.php
Selectiecriteria Jan Laureys
http://users.pandora.be/jan.laureys/Website/doccentr/23_Selectiecriteria.ht
ml
Criteria for evaluation of Internet Information Resources
Alastair Smith, VUW Departement of Library and Information Studies, New
Zealand
http://www.vuw.ac.nz/staff/alastair_smith/evaln/index.htm
Boekhorst, A., Kwast, I., & Wevers, D. (2004). Informatievaardigheden. Utrecht:
LEMMA.
Digitale collectie
De collectie wordt onderbouwd aan de hand van vooraf opgestelde selectiecriteria.
Om tot een kwalitatief goed eindproduct te komen, worden er door de verschillende
projectgroepen voorwaarden genoemd, criteria-, en projectgrenzen gesteld. Verder
worden er interviews gehouden met specialisten op het gekozen vakgebied. Dit om
Vorming digitale collectie Xplora Avans Hogeschool ~ Projectrapportage 14
6. Risicologboek
Interne risico’s
RISICO ACTIE F G I
Ziekte/afwezigheid Afwezigheid inplannen in de werkzaamheden en bij
van projectleden onverwachte aanwezigheid zo snel mogelijk doorgeven
3 3 9
aan de andere leden die de taken over kunnen nemen.
Externe risico’s
RISICO ACTIE F G I
Ziekte/afwezigheid Afwezigheid inplannen in de werkzaamheden en bij
van docenten en/of onverwachte afwezigheid zo goed mogelijk gebruik
opdrachtgevers maken van de aanwezige cursusmaterialen op 2 1 2
BlackBoard.
7. Hoofdpuntenrapport
Datum
31 maart 2008
Periode
Week 9 tot en met 13 van 2008
8. Voortgangsrapport
Datum
28 april 2008
Periode
Week 14 tot en met 17 van 2008
Afgeronde producten
Op basis van de interviews zijn de volgende onderwerpen vastgesteld waarbinnen de
webbronnen dienen te passen:
Marketing algemeen
Internationale marketing
E-marketing
Consumentengedrag
De definitieve lijst van criteria is opgesteld. Hierbij is een onderscheid gemaakt tussen
inhoudelijke criteria en criteria voor gebruik en techniek.
Inhoud:
Doelstelling van de site past binnen afgesproken bereik, onderwerpen en bij
de doelgroep. (doelstelling)
De auteur en/of de organisatie is bekend en geniet een zekere autoriteit.
(autoriteit)
De informatie is actueel en/of wordt duidelijk regelmatig bijgewerkt.
(actualiteit)
De site is in de Engelse of Nederlandse taal of er is een (werkende) optie voor
deze taalkeuze aanwezig. (taal)
De site bevat weinig tot geen taalfouten (nauwkeurigheid)
De informatie is controleerbaar en betrouwbaar (bevat bronvermeldingen
en/of verwijzingen). (betrouwbaarheid)
De informatie wordt op objectieve wijze gebracht; niet gekleurd vanuit één
bepaald gezichtspunt. (objectiviteit)
De site onderscheidt zich duidelijk van andere webbronnen in de informatie
of in de wijze waarop deze gebracht wordt (bijvoorbeeld de aangebrachte
ordening, de zoekmogelijkheden en/of het aanwezige beeldmateriaal).
(uniciteit)
Gebruik en techniek (gebruiksvriendelijkheid)
Alle onderdelen van de website functioneren en de site is niet meer in
opbouw.
Vorming digitale collectie Xplora Avans Hogeschool ~ Projectrapportage 19
Betrouwbaarheid
Nauwkeurigheid
Doelstelling site
vriendelijkheid
Objectiviteit
Actualiteit
Gebruiks-
Autoriteit
Uniciteit
Taal
Uitgevoerde kwaliteitscontroles
De interviews zijn uitgewerkt en de verslagen ervan zijn teruggekoppeld naar de
geïnterviewden.
Bij de opstelling van de criteria werd gebruik gemaakt van bestaande criterialijsten
opgenomen in de volgende bronnen:
Selection Criteria Scout Report
http://scout.wisc.edu/Reports/selection.php
Selectiecriteria Jan Laureys
http://users.pandora.be/jan.laureys/Website/doccentr/23_Selectiecriteria.ht
ml
Criteria for evaluation of Internet Information Resources
Alastair Smith, VUW Departement of Library and Information Studies, New
Zealand
http://www.vuw.ac.nz/staff/alastair_smith/evaln/index.htm
Boekhorst, A., Kwast, I., & Wevers, D. (2004). Informatievaardigheden. Utrecht:
LEMMA.
Vorming digitale collectie Xplora Avans Hogeschool ~ Projectrapportage 20
Aandachtspunten
De geïnterviewden waren positief over het project. Zo zorgen de interviews alvast
voor draagvlak van de digitale collectie bij de academies. Dit draagvlak moet in de
komende periode en zeker bij de implementatie van de collectie verder worden
uitgebreid.
9. Leerpuntenrapport
10. Projecteindrapport
In het kabinetsprogramma Andere Overheid wordt gestreefd naar een overheid die
‘luistert en slagvaardig is’. De burger vraagt om meer en betere dienstverlening van de
overheid voor minder (belasting)geld. Een belangrijke stap op weg naar een
resultaatgerichte overheid wordt gevormd door de invoering van projectmatig werken.
Huidige ervaringen hebben geleerd dat de wijze van invoering en uitvoering van
projectmatig werken vaak tot onvoldoende resultaat leidt.
Er zijn meerdere redenen te noemen die er toe bijdragen dat juist binnen
overheidsorganisaties projectmatig werken vaak onvoldoende werkt en termen als
resultaatgericht en samenwerken moeilijk liggen. Het gezamenlijke belang van het
maatschappelijke probleem dat noopt tot projectmatige samenwerking, weegt in de
meeste gevallen niet op tegen de individuele – politieke of organisatorische – belangen
van de betrokken organisaties. Het betekent immers het prijsgeven van macht en geeft
anderen inzicht in de manier van werken van de interne organisatie. Een ander gevaar
is de onmacht om met verschillende, onderling verweven aansturingsprincipes te
worden geconfronteerd. Projectmedewerkers zijn vaak (deels) uit hun reguliere werk
vrijgemaakt voor een project, waardoor ze met ‘twee bazen’ en dus een dubbele
verantwoording te maken krijgen. Er ontstaat een probleem wanneer zaken voor de
projectmedewerkers niet helder zijn vastgesteld, de aansturing op het hoogste niveau
niet in één hand ligt en/of het opdrachtgeverschap én opdrachtnemerschap niet goed
is ingevuld.
De overheid is een grote organisatie, naarmate het aantal projecten binnen deze
organisatie groter wordt en hogere eisen aan de flexibiliteit van de inzet van
medewerkers wordt gesteld ontstaat een beheersprobleem. Daarnaast bestaat de
overheid uit heel veel verschillende organen en hangt de organisatie, uitvoering en
bekostiging van projecten af van deze verschillende organen. Toch is doorvoeren van
portfoliomanagement een aanrader. De voordelen hiervan worden uitgebreid
geschetst in het artikel. Daarnaast is mijn eigen ervaring dat het projectmatig werken
structuur brengt, zeker bij projecten die uitgevoerd worden door mensen uit
verschillende geledingen van de organisatie. Het creëren van een projectmatige cultuur
Vorming digitale collectie Xplora Avans Hogeschool ~ Projectrapportage 27
Het blijkt in de praktijk nog steeds moeilijk te zijn om ICT-projecten op tijd en binnen
budget uit te voeren. De weg naar volwassenheid in het projectmanagement is echter
wel ingeslagen, zo komt naar voren uit onderzoek naar de factoren die van belang zijn
om de slagingskans van ICT-projecten te vergroten.
Een succesvol project voldoet aan drie factoren: het voldoet aan de vooraf
overeengekomen functionaliteit, het wordt op tijd geleverd en het wordt geleverd
binnen het afgesproken budget. Uit diverse onderzoeken is de laatste jaren duidelijk
geworden dat het op tijd en binnen het budget opleveren van de beoogde
functionaliteit een moeizame aangelegenheid is. De onderzoekers van het onderzoek
beschreven in dit artikel stelden zich de vraag hoe het anno 2007 gesteld is met de
tevredenheid over projecten en of het mislukken van projecten nog steeds geweten
wordt aan de genoemde factoren. Het onderzoek werd met behulp van een enquête
uitgevoerd in de periode oktober tot en met december 2006. De vragenlijst is uitgezet
via www.bitti.nl bij circa 3000 ICT-professionals (managers, projectmanagers en ICT-
specialisten) in Nederland en kende ruim 230 respondenten.
Waardering ICT-projecten
In het onderzoek is de respondenten gevraagd hun tevredenheid over de projecten in
hun organisatie weer te geven met een rapportcijfer op een schaal van 1 tot 10. Over
de branches heen werd een gemiddelde van 5,5 gegeven. Dit is geen mooi gemiddelde,
er valt nog veel aan te verbeteren.
Gebruik businesscase
Het gebruik van een businesscase resulteert in hogere tevredenheid over het project,
terwijl de tevredenheid over een project zeer laag is als er geen businesscase wordt
gebruikt. De businesscase moet echter wel altijd worden opgesteld onder
verantwoordelijkheid van de betrokken lijnmanager. Daarnaast blijkt dat bij slechts 16
op de 100 projecten de businesscase na afloop van het project wordt geëvalueerd.
Vorming digitale collectie Xplora Avans Hogeschool ~ Projectrapportage 28
Ook blijkt dat het feit of de kosten worden getoetst (tijdens en na het project) en of de
baten worden getoetst (aan het einde van het project) een relatief hoge invloed heeft
op het succes. Dit leidt tot de conclusie dat een controller tijdens en na afloop van het
project belangrijker is dan bij de start van het project.
Projectmanagementmethodieken
De tevredenheid over een project neemt toe wanneer gebruik wordt gemaakt van een
standaardprojectmanagementmethodiek. Een groeiende volwassenheid in het
projectmanagement komt naar voren uit het feit dat 55 procent van de respondenten
ook nog gebruik maakt van een methodiek als het project minder kost dan 75.000
euro. Van de gebruikte standaardmethodieken is PRINCE2 met 73 procent veruit de
meest gebruikte methodiek. Bij de centrale overheid bestaat een aanzienlijke
ontevredenheid over de projecten, terwijl bij de banken en verzekeraars 85 procent
tevreden tot zeer tevreden is over de uitgevoerde ICT-projecten. Het verschil hierin is
te wijten aan een belangrijke succesfactor bij projecten: de projectgrootte.
Eigenschappen projectmanager
Op basis van de uitkomsten van het onderzoek kan worden gesteld dat er geen
universele projectmanager bestaat die bij verschillende typen projecten even goed kan
handelen. Worden bij geïntegreerde projecten en bedrijfstransformatieprojecten
communicatieve vaardigheden belangrijk gevonden, bij technische projecten zal vooral
de ervaring met gelijksoortige projecten een belangrijke keuzefactor zijn. Tevens kan
worden geconcludeerd dat technische kennis wel degelijk een belangrijke vaardigheid
is van projectmanagers.
Cyclisch risicomanagement
Uit het onderzoek komt naar voren dat ongeveer 26 procent van de respondenten
voor aanvang van een project risicomanagement toepast. Ongeveer 13 procent doet
dit tijdens het project en bijna 43 procent past cyclisch risicomanagement toe, zowel
voorafgaand aan als tijdens de uitvoering van het project. Toch blijkt 18 procent van
de respondenten in het geheel geen gebruik te maken van risicomanagement. Wanneer
we dit afzetten tegen de tevredenheid, blijkt dat het cyclisch uitvoeren van
risicomanagement tot de grootste tevredenheid leidt.
De volgende risicogebieden komen naar voren bij projectevaluaties:
Technische complexiteit wordt bij ICT-projecten nog steeds onderschat.
Degelijk huiswerk vooraf, een goed (gedocumenteerd) beeld van het
bestaande ICT-landschap en veel aandacht voor integratie tijdens de
projectuitvoering blijven nog steeds noodzakelijk.
Bij integrale projecten en bedrijfstransformatieprojecten is de sociale
complexiteit en de daarbij horende projectorganisatie een belangrijk
risicogebied.
Vorming digitale collectie Xplora Avans Hogeschool ~ Projectrapportage 29
Projectevaluatie
Het evalueren van projecten heeft een sterke relatie met de tevredenheid over de
succesvolle uitvoering van projecten: bij een project waar evaluatie plaatsvindt, is 80
procent neutraal tot tevreden, bij een project zonder evaluatie is minder dan de helft
(44 procent) neutraal tot tevreden. Een evaluatie gericht op het gerealiseerd hebben
van de projectdoelstellingen wordt als belangrijkste type evaluatie genoemd. Dit krijgt
echter volgens de geënquêteerden nog steeds niet genoeg aandacht. Een project mag
daarnaast niet alleen worden afgerekend op het realiseren van de gewenste
functionaliteit op tijd en binnen budget, maar het project moet ook
verantwoordelijkheid krijgen voor het daadwerkelijk realiseren van de baten.
Conclusies
Uit het onderzoek komen een aantal ontwikkelingen naar voren waarbij
projectmanagement volwassen lijkt te worden en verder professionaliseert:
De toegenomen aandacht voor businesscases en besluitvorming rond ICT-
projecten in het algemeen is duidelijk toegenomen.
Ervaren projectmanagers besteden 90 procent van hun tijd aan mensen. Dit is
positief want projecten doen blijft mensenwerk.
Het toepassen van cyclisch risicomanagement is nog relatief onvolwassen en
wordt nog beperkt toegepast.
Evaluatieresultaten van projecten kunnen in belangrijke mate bijdragen aan
het succesvol uitvoeren van nieuwe projecten.
Het slaafs en blind navolgen van standaardprojectmanagementmethodieken
als PRINCE2 leidt vaak tot een ‘papieren tijger’ die de projectvoortgang in
negatieve zin beïnvloedt. Een aantal, meer ervaren, organisaties dat aangeeft
PRINCE2 te gebruiken, zegt PRINCE2 vooral praktisch toe te passen in
plaats van de regels letterlijk te volgen.
Door deze eindopdracht voor de module Projectmanagement ben ik voor het eerst in
aanraking gekomen met de PRINCE2 projectmanagementmethodiek. Vooral het
werken met een businesscase lijkt mij erg belangrijk voor het slagen van een project.
In dit artikel komt ook het principe van cyclisch risicomanagement naar voren. Het
uitvoeren van een businesscase en het toepassen van cyclisch risicomanagement
zorgen ervoor dat er bewust met het project wordt omgegaan. Het onderzoek geeft
ook duidelijk aan dat hoe groter een project is, hoe groter de kans is dat het project
niet slaagt en dat de projectleden ontevreden zijn. Uit het vorige artikel is al gebleken
dat bij de overheid projectmanagement vaak tot onvoldoende resultaat leidt. Mij lijkt
het dat hoe groter een project is, hoe complexer het wordt en hoe moeilijker de
samenwerking én communicatie loopt. Je kunt dus projecten beter kleinschalig
aanpakken en grote projecten verdelen in kleinere deelprojecten. Er moet daarbij
vooral aandacht worden besteed aan de aspecten ‘samenwerking’ en ‘communicatie’
binnen het projectmanagement. Want zoals in dit artikel al wordt aangegeven:
projecten doen blijft mensenwerk.
Vorming digitale collectie Xplora Avans Hogeschool ~ Projectrapportage 30
Bronnen
Gladdines, Gemmy, Liefsoens, Leen, Stuut, Geke & Vlerken, Mieke van. (2008).
Xplora linkt marketing: een digitale collectie op het gebied van marketing. Adviesrapport. Het
Leer- en innovatiecentrum en de opleiding Bedrijfskundige Informatica van Avans
Hogeschool.
Gladdines, Gemmy, Liefsoens, Leen, Stuut, Geke & Vlerken, Mieke van. (2008).
Xplora linkt marketing: een digitale collectie op het gebied van marketing. Eindrapportage
projectmanagement. Het Leer- en innovatiecentrum en de opleiding Bedrijfskundige
Informatica van Avans Hogeschool.
Gladdines, Gemmy, Liefsoens, Leen, Stuut, Geke & Vlerken, Mieke van. (2008).
Xplora linkt marketing: een digitale collectie op het gebied van marketing. Plan van aanpak. Het
Leer- en innovatiecentrum en de opleiding Bedrijfskundige Informatica van Avans
Hogeschool.
Gladdines, Gemmy, Liefsoens, Leen, Stuut, Geke & Vlerken, Mieke van. (2008).
Xplora linkt marketing: een digitale collectie op het gebied van marketing. Presentatie. Het Leer-
en innovatiecentrum en de opleiding Bedrijfskundige Informatica van Avans
Hogeschool.
Jacobs, Marga & Smulders, Carla. (2008). Vorming digitale collectie. Periodewijzer.
Samenwerking van Leer- en Innovatiecentrum en Opleiding Bedrijfskunde
Informatica van Avans Hogeschool. Breda: Academie voor ICT en Management.
Nooteboom, Peter & Hoorweg, Erik. (2006). Projectmatig werken als opstap naar een
resultaatgerichte organisatie. Overheidsmanagement, 19(4), 92-94.
Bijlagen
Omdat de huidige maatschappelijke problematiek steeds vaker zich geen probleem te zijn. Immers, het is vergelijkbaar met de
om een integrale aanpak vraagt en daarmee dienstoverstijgend vermenging tussen hiërarchische en functionele aansturing, iets
wordt, zijn (tijdelijke) hulpstructuren nodig om de coördinatie waar de meeste organisaties mee te maken hebben.
tussen de verschillende beleidsvelden vorm te geven. Afdelingen Het wordt pas een probleem als zaken voor de projectmedewer-
of diensten zijn daarom wederzijds afhankelijk van elkaar bij het kers niet helder zijn vastgesteld (hoeveelheid beschikbare tijd,
succesvol aanpakken van complexe problemen. In de praktijk de concrete opdracht met het gedefinieerde resultaat et cetera),
leidt dit ertoe dat op steeds meer terreinen wordt samengewerkt. de aansturing op het hoogste niveau niet in één hand ligt en/of
De bestaande functioneel-hiërarchische organisatiestructuren het opdrachtgeverschap én opdrachtnemerschap niet goed
staan hierdoor onder druk.2 is ingevuld. Aan beide voorwaarden wordt bij projectmatige
Tijdelijke hulpstructuren zoals stuurgroepen, projectgroepen en samenwerking vaak onvoldoende voldaan, waardoor er vaak een
taskforces kunnen hierin prima functioneren. De vraag die hier- ‘draak’ van een constructie ontstaat.
bij opkomt, is of de afstand, waarop de hulpstructuren van de
lijnorganisatie worden geplaatst, geen conflict veroorzaken over Succesfactoren voor projectmatig werken
taken, verantwoordelijkheden, bevoegdheden en capaciteit. Bij De succesvol projectmatig werkende organisatie heeft een aan-
een toename van het aantal projecten/programma’s binnen de tal samenhangende veranderingen doorgevoerd:
organisatie wordt deze problematiek sterker. Aandacht voor de ♦ Projectmatig werken is verankerd in het resultaatgerichte
wijze waarop projectmatig werken binnen overheidsorganisaties besturingsmodel.
wordt vormgegeven wordt daarmee steeds belangrijker. ♦ De informatievoorziening is aangepast aan projectmatig wer-
ken.
Verlokkingen en gevaren ♦ Een cultuur waarin projectmatig werken kan gedijen.
Ervaring leert dat projectmatig werken binnen de overheid wordt
gekenmerkt als een avontuur vol verlokkingen en gevaren. Er Verankering in het besturingsmodel
zijn meerdere redenen te noemen die er toe bijdragen dat juist In de praktijk ontstaat vaak een matrixorganisatie waarin de
binnen overheidsorganisaties projectmatig werken vaak onvol- verhouding tussen projecten en afdelingen is geformaliseerd.
doende werkt en termen als resultaatgericht en samenwerken Hierbij kan onderscheid worden gemaakt in de klassieke matrix-
moeilijk liggen. Het gezamenlijke belang van het maatschappe- organisatie en de gekantelde matrix-organisatie. In de klassieke
lijke probleem dat noopt tot projectmatige samenwerking, weegt matrix rapporteert de projectmanager aan een eigen hiërar-
in de meeste gevallen niet op tegen de individuele – politieke chische afdelingsmanager waardoor de formele verantwoor-
of organisatorische – belangen van de betrokken organisaties. delijkheid van de projectmanager in de praktijk ondergeschikt
Het betekent immers het prijsgeven van macht en geeft anderen is aan die van de afdelingsmanager. In de gekantelde matrix-
inzicht in de manier van werken (en soms: van het feilen) van de organisatie stuurt het management tegelijkertijd afdelingen en
interne organisatie. Een verwarrende ‘draaikolk’ van belangen projecten aan (zie ook figuur 1). In dat geval is er een evenwicht
ligt op de loer. in de tegengestelde belangen van project- en afdelingsmanagers
Een ander gevaar is de onmacht om met verschillende, onder- gevonden. Een nadeel is dat het management ook verantwoorde-
ling verweven aansturingsprincipes te worden geconfronteerd. lijk is geworden voor de afstemming tussen projectmanagers en
Projectmedewerkers zijn vaak (deels) uit hun reguliere werk afdelingsmanagers. Daarmee belandt elk probleem dat zich in
vrijgemaakt voor een project, waardoor ze met ‘twee bazen’ en de uitvoering voordoet vaak op het bord van het (hoger) manage-
dus een dubbele verantwoording te maken krijgen. Dat hoeft op ment.
Fu
nc
tie
tio
ina
ne
rd
le
oö
co
ctc
ör
oje
din
Pr
a
tie
Projecten
n
Af
cte
de
oje
lin
Pr
ge
Afdelingen
n
Klassieke matrix-organisatie Gekantelde matrix-organisatie
Strategisch management
Portfolio-
manager
Portfoliomanagement
Af ana
na ct-
de g
m
lin er
ma roje
r
ge
gs
P
-
Afdelingsmanagement
Figuur 2. Portfoliomanagement als ontkoppelvlak tussen
Projectmanagement
strategisch en operationeel management
vormen een belangrijke basis voor het afstemmen van capa- Door deze drie factoren consequent door te voeren in de functie
citeitsbehoeften vanuit projecten op de binnen de organisatie van portfoliomanager wordt voorkomen dat deze functie het
beschikbare capaciteit. afvoerputje van problemen en belangen wordt. Het zal zich juist
ontwikkelen tot een coördinerende functie en ‘spin in het web’
Een projectmatige cultuur van de resultaatgerichte organisatie.
Het concept van projectportfoliomanagement is geïntroduceerd
als een oplossing om te komen tot betere samenwerking tussen Tot slot
project(leiders) en afdeling(smanagers). De strijd om de schaar- Het doorvoeren van de geschetste veranderingen kan goede con-
se middelen wordt gekanaliseerd door de portfoliomanager die dities scheppen om projectmatig werken naar een hoger plan te
hiërarchisch boven de partijen staat. De portfoliomanager stelt tillen. Als men er in slaagt om recht te doen aan de diverse, soms
prioriteiten en zorgt voor de verdeling van budgetten en mede- tegenstrijdige, belangen bestaat de kans dat met geringe averij
werkers. Daarnaast heeft hij de bevoegdheid om in conflictsitu- en minimaal verlies aan manschappen langs de verlokkingen
aties bindende besluiten te nemen. en gevaren kan worden gelaveerd. Maar ook dan is er nog geen
Echter, deze oplossing heeft de kiem van een nieuw probleem reden voor te groot optimisme. De volgende – en misschien wel
in zich. De functie van portfoliomanager vormt namelijk een belangrijkste – dreiging moet misschien nog volgen. Want in de
nieuw hiërarchisch niveau in het midden. Het risico hierbij is het drang om projectmatig en resultaatgericht te werken, telt voor
ontstaan van rolconflict. Het management is verantwoordelijk veel overheidsorganisaties nog maar één ding: het resultaat.
voor de omvang en aard van de projecten, de projectleiders voor Daarbij wordt nogal eens doorgeslagen ten opzichte van het eigen
de uitvoering ervan en de afdelingsmanagers voor de competen- culturele erfgoed en worden de veranderkundige aspecten veelal
ties en beschikbaarheid van medewerkers. Om te voorkomen dat over het hoofd gezien. Het cultuurtrio ‘willingness-ableness-rea-
de portfoliomanager speelbal wordt van deze machtsverhoudin- diness’ blijft ook bij de drang naar een andere manier van werken
gen zijn de volgende drie succesfactoren van belang: gewoon opgeld doen. De weg naar projectmatig resultaatgericht
♦ De portfoliomanager moet conflicten niet uit de weg gaan, (samen)werken is een juiste, maar ook één die de nodige tijd vergt
maar deze juist accepteren als een onderdeel van zijn werk en om tot volle wasdom te komen. Het is een lange reis vol verlokkin-
functie. Hij zal zich er van bewust moeten zijn dat de functie gen en gevaren, waarbij het gewenste doel alleen wordt gehaald
juist is ingesteld om deze conflictsituaties te absorberen. als men er voldoende naar blijft verlangen.
♦ Het transparant communiceren over de afstemmingsproblemen
die voorliggen. Hiertoe zal gebruik worden gemaakt van de pro- Ir. P. Nooteboom en drs. E.P. Hoorweg MCM zijn beiden als
jectadministratie, waardoor goed zicht bestaat op de beschik- organisatieadviseur werkzaam binnen Capgemini Consulting Services op het
baarheid van de beschikbare versus de benodigde middelen. gebied van resultaatgericht management binnen overheidsorganisaties.
♦ De samenhang van de projecten in kaart brengen en de onder-
linge afhankelijkheden (hoe dun ook) benadrukken in relatie Noten
tot het gemeenschappelijke doel. Uiteindelijk vinden de projec- 1. Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties,
ten plaats binnen dezelfde organisatie waarbij de som der delen Actieprogramma Andere Overheid, Den Haag, 2003.
meer zou moeten opleveren dan de afzonderlijke delen. Denk 2. Hoorweg, E., P. Nooteboom en E. Spoelman, Resultaatgericht management in
hierbij bijvoorbeeld aan een gemeente met als gemeenschap- de publieke sector, Lemma, 2004.
pelijk doel om de dichter bij de burger te komen (overbruggen 3. Fröhlichs, G. en Adri Platje, Controlling in de praktijk, deel 41 Project based
kloof overheid-burger). Door de samenhang te benadrukken in management, Kluwer, 2000.
relatie tot de gemeenschappelijke doelen brengt de portfolio-
manager de verschillende belangen dichter bij elkaar.
Het blijkt in de praktijk nog steeds moeilijk te zijn om ICT-projecten op tijd en binnen budget uit
te voeren. De weg naar volwassenheid in het projectmanagement is echter wel ingeslagen, zo
komt naar voren uit onderzoek naar de factoren die van belang zijn om de slagingskans van ICT-
projecten te vergroten.
Faalfactoren
Wat maakt een project succesvol? Hierover bestaan veel theorieën, maar in essentie kunnen we
zeggen dat een succesvol project voldoet aan drie factoren: het voldoet aan de vooraf overeengekomen
functionaliteit, het wordt op tijd geleverd en het wordt geleverd binnen het afgesproken budget. Wanneer
deze drie factoren met elkaar in balans zijn, kunnen we spreken van een succesvol project. Uit diverse
onderzoeken is de laatste jaren duidelijk geworden dat het op tijd en binnen budget opleveren van de
beoogde functionaliteit een moeizame aangelegenheid is. In een onderzoek van KPMG (2004) onder
252 controllers gaven de respondenten als belangrijkste redenen voor het mislukken van projecten:
1. gebrekkig projectmanagement (32 procent);
2. gebrek aan communicatie in en rond het project (20 procent);
3. doelstellingen niet gedefinieerd (17 procent);
4. onbekendheid met scope en complexiteit (17 procent);
5. technische complexiteit en technische integratie-issues (7 procent);
6. overig (7 procent).
Wij stelden ons de vraag hoe het anno 2007 gesteld is met de tevredenheid over projecten en of het
mislukken van projecten nog steeds geweten wordt aan de genoemde factoren. Daarbij vroegen wij ons
af wat we kunnen leren van falende en geslaagde ICT-projecten. Wij besloten tot een
projectmanagementonderzoek om handvatten te verkrijgen voor succesvolle projectuitvoering,
gebaseerd op inzicht in de succes- en faalfactoren van ICT-projecten.
Onder zoeksopzet
Het onderzoek werd met behulp van een enquête uitgevoerd in de periode oktober tot en met december
2006. De vragenlijst is uitgezet via www.bitti.nl bij circa 3000 IT-professionals (managers,
projectmanagers en IT-specialisten) in Nederland en kende ruim 230 respondenten. De
enquêteresultaten werden door twee teams van studenten van de Vrije Universiteit Amsterdam verwerkt
en getoetst aan andere onderzoeksgegevens. De tussenresultaten zijn in een aantal brainstormsessies
met medewerkers van Bisnez en een selectie van de geënquêteerden geanalyseerd. De resultaten
werden vervolgens eind december 2006 tijdens een groepssessie gepresenteerd aan en besproken met
projectmanagers uit verschillende branches. De resultaten zijn samengevat in een rapport dat te
downloaden is op de site van Bisnez Management (www.bisnez.com ).
Om tot besluitvorming te komen kan gebruik worden gemaakt van een businesscase. Daarin is de
beoogde doelstelling van het project beschreven en wordt een overzicht gegeven van de benodigde
investeringen om deze doelstelling te bereiken. De businesscase dient als start van een project. Uit de
enquête kwam naar voren dat:
Pr ojectmanagementmethodieken
Ruim 65 procent van de respondenten geeft aan gebruik te maken van een
standaardprojectmanagementmethodiek. We hebben daarom gekeken naar de tevredenheid in relatie
tot het gebruik van standaardprojectmanagementmethodieken. In het algemeen neemt de tevredenheid
toe wanneer gebruik wordt gemaakt van een standaardprojectmanagementmethodiek. Eveneens blijkt
dat de zeer ontevreden respondenten niet gebruikmaken van een standaardmethodiek, terwijl van de
ontevreden respondenten nog steeds ruim 45 procent een dergelijke methodiek toepast. Van de
tevreden respondenten maakt ruim 75 procent gebruik van een
standaardprojectmanagementmethodiek.
Tevens onderzochten wij de relatie tussen het gebruik van een standaardprojectmanagementmethodiek
en de omvang van het project. Opvallend hierbij is dat 55 procent van de respondenten ook nog
gebruikmaakt van een methodiek als het project minder kost dan 75.000 euro. Hieruit komt een
groeiende volwassenheid in het projectmanagement naar voren.
Van de gebruikte standaardmethodieken is prince2 (Derksen & Noordam, 2006) met 73 procent veruit
de meest gebruikte methodiek. Hierbij valt op dat de grootste gebruikers te vinden zijn bij banken en
verzekeraars en de centrale overheid. Bij banken en verzekeraars is ongeveer 85 procent tevreden tot
zeer tevreden over de uitgevoerde ICT-projecten. Hier is de conclusie gerechtvaardigd dat het gebruik
van prince2 tot grotere tevredenheid leidt. Bij de centrale overheid echter bestaat juist een aanzienlijke
ontevredenheid over de projecten: meer dan de helft van de respondenten is ontevreden. Hoe kan dit
verschil worden verklaard? Hiervoor hebben we gekeken naar een andere belangrijke succesfactor, de
projectgrootte.
Uit onderzoek van de Standish Group International Inc. (1998)1 blijkt dat er een sterke relatie bestaat
tussen projectomvang (budget) en de mate van succes van een project. Kijkend naar de projectgrootte
in ons onderzoek zien we significante verschillen tussen de banken en verzekeraars enerzijds en de
centrale overheid anderzijds. Zeer grote projecten van meer dan 10 miljoen euro vinden alleen plaats
binnen de centrale overheid; 64 procent van de projecten bij banken en verzekeraars is kleiner dan 1,5
miljoen euro, terwijl dit bij de centrale overheid circa 43 procent is. Dit kan een verklaring zijn voor de
lagere tevredenheid bij de centrale overheid ten opzichte van de banken en verzekeraars. Uit het
onderzoek van de Standish Group kan worden geconcludeerd dat het verstandig is de projecten
zodanig in te richten dat deze de 1,5 miljoen euro niet overschrijden om de slaagkans te vergroten.
Figuur 1 - Aanwezigheid van businesscase uitgezet tegen tevredenheid over project
Eigenschappen pr ojectmanager
Behalve naar de methodiek en projectgrootte hebben we ook gekeken naar de projectmanager als
succesfactor. Hierbij is gekeken naar drie typen projecten, met in afnemende mate technische inbreng:
Op basis van de gegevens en de paneldiscussie kan worden gesteld dat er geen universele
projectmanager bestaat die bij alle drie typen projecten even goed kan handelen. Worden bij
geïntegreerde projecten en bedrijfstransformatieprojecten communicatieve vaardigheden belangrijk
gevonden, bij technische projecten zal vooral de ervaring met gelijksoortige projecten een belangrijke
keuzefactor zijn. Tevens kan worden geconcludeerd dat technische kennis wel degelijk een belangrijke
vaardigheid is van projectmanagers. Wordt in de hedendaagse theorie veel gewicht toegekend aan
emotionele intelligentie en functionele kennis, in de praktijk blijkt toch vooral de technische kennis
gezien te worden als een van de belangrijkste eigenschappen om projecten tot een succesvol einde te
brengen.
Cyclisch r isicomanagement
Risicomanagement is onlosmakelijk verbonden met de uitvoering van projecten. Ook binnen prince2
wordt toepassing van risicomanagement belangrijk gevonden. Er zijn veel definities denkbaar om een
risico te omschrijven. Voor deze enquête gebruikten wij de volgende definitie: 'Een risico in de
projectcontext kan worden gezien als een factor die de succesvolle afronding van een project in gevaar
kan brengen of kan leiden tot kostenoverschrijdingen, tijdsoverschrijdingen en/of kwalitatieve
tekortkomingen.' Een van de vragen in dit verband was: 'Wanneer wordt bij de uitvoering van de
projecten binnen uw organisatie risico-management toegepast?'
Voor de geënquêteerden die aangaven een vorm van risicomanagement uit te voeren, was de
vervolgvraag: 'Wat zijn binnen uw organisatie de drie belangrijkste risicogebieden c.q. aandachtspunten
die bij de projectevaluaties naar voren komen?' Er kon worden gekozen uit de volgende aandachts-
gebieden:
Deze indeling in acht risicocategorieën is overgenomen uit de 'risicostaalkaart' van Strijen & Kleyn
(1994) en Derksen & Noordam (2006). De eerste vier aandachtsgebieden hebben betrekking op de
(complexiteit van de) omgeving van het project, de laatste vier op de 'interne' projectbeheersing. De
gedachte hierachter is dat minstens 50 procent van het projectresultaat wordt bepaald door de
omgeving van het project en de overige 50 procent door de manier waarop het project wordt
aangestuurd, ondersteund en ingericht.
In figuur 2 zijn de acht aandachtsgebieden tegenover elkaar gezet. Op de verticale as zijn de eerste vier
aandachtsgebieden 'gescoord' en op de horizontale as de laatste vier aandachtsgebieden. Het is de
uitdaging van ieder project om zowel de omgeving als de beheersing zo in te richten dat er sprake is
van een gemiddeld of zelfs een laag risico.
De reacties van de geënquêteerden komen goed overeen met de theorie. Wat in zijn algemeenheid
naar voren kwam is het volgende:
Technische complexiteit wordt bij IT-projecten nog steeds onderschat. Dit sluit goed aan bij de recente
hernieuwde aandacht voor 'architectuur' en bouwen onder architectuur. Vrijwel iedere organisatie
worstelt met een scala aan (deels verouderde) informatiesystemen en ingewikkelde interfaces en zoekt
haar heil bij ontwikkelingen als enterprise application integration, middleware en service-oriented
architectures (SOA) (Noordam, Van der Vlist & Derksen, 2006). Echter, degelijk huiswerk vooraf, een
goed (gedocumenteerd) beeld van het bestaande ICT-landschap en veel aandacht voor integratie
tijdens de projectuitvoering blijven nog steeds noodzakelijk.
Zeker bij grotere geïntegreerde projecten blijkt, niet onverwacht, de sociale complexiteit nog steeds het
grootste risicogebied. Bij geïntegreerde projecten waar ICT maar een onderdeel is van de totale
transitie, geven vrijwel alle geënquêteerden aan dat de inpassing van de 'nieuwe werkwijze' in de
bestaande situatie het belangrijkste is. Dit sluit aan bij de conclusie dat bij integrale projecten en
bedrijfstransformatieprojecten de projectorganisatie een belangrijk risicogebied is. Immers, hoe zorg je
dat je met je project niet alleen borgt dat het projectresultaat wordt bereikt, maar ook voldoende
draagvlak en commitment voor het projectresultaat creëert?
Pr ojectevaluatie
Ten slotte is gevraagd of projecten achteraf worden geëvalueerd, met als doel ervan te leren voor een
volgend project. Wat opvalt is dat het simpelweg evalueren van projecten een sterke relatie heeft met de
tevredenheid over de succesvolle uitvoering van projecten: bij een project waar evaluatie plaatsvindt, is
80 procent neutraal tot tevreden, bij een project zonder evaluatie is minder dan de helft (44 procent)
neutraal tot tevreden.
Een evaluatie gericht op het gerealiseerd hebben van de projectdoelstellingen wordt als belangrijkste
type evaluatie genoemd. Dit krijgt echter volgens de geënquêteerden nog steeds niet genoeg aandacht.
Dit blijkt ook uit de vraag in hoeverre de baten in de businesscase zijn opgenomen en in hoeverre het
realiseren van deze baten daadwerkelijk wordt geëvalueerd. Deze uitkomst pleit ervoor om een project
niet alleen af te rekenen op het realiseren van de gewenste functionaliteit op tijd en binnen budget, maar
om een project ook verantwoordelijkheid te geven voor het daadwerkelijk realiseren van de baten. Een
voorbeeld kan dit verduidelijken. Stel, in de businesscase van een project wordt een kostenreductie van
20 procent afgesproken. Echter, het daadwerkelijk realiseren van deze baat kan pas een jaar na afloop
van het project worden gerealiseerd. De projectmanagementmethode MSP (Managing Successful
Projects) stelt daarom voor om daadwerkelijk een batenmanager aan te stellen die verantwoordelijk
wordt voor het realiseren van de kostenreductie van 20 procent.
Conclusies
ICT-projecten hebben nog steeds een negatief imago. Te duur, te laat en niet de gewenste
functionaliteit is voor veel projecten nog steeds het adagium. Veel, vooral grotere, organisaties
realiseren zich dit en trachten hun ervaringen te borgen en in te brengen bij volgende projecten. We
zien een aantal ontwikkelingen waarbij projectmanagement volwassen lijkt te worden en verder
professionaliseert.
Een verwachte maar toch verrassende uitkomst is de wijze waarop met risicomanagement wordt
omgegaan. Wanneer risico's prominente aandacht krijgen tijdens de start, maar vooral ook tijdens de
uitvoering van projecten, vergroot dit de succeskans. Het toepassen van deze vorm van cyclisch
risicomanagement is nog relatief onvolwassen en wordt nog beperkt toegepast. Het kernwoord hierbij is
overigens risicobeheersing en niet risicomijding.
Het project moet niet alleen goed worden gestart en uitgevoerd, maar bovenal ook goed worden
geëvalueerd. De evaluatieresultaten kunnen in belangrijke mate bijdragen aan het succesvol uitvoeren
van nieuwe projecten. Door te leren van zowel de gemaakte fouten als de geboekte successen kun je
als organisatie de volwassenheid van de projectuitvoering positief beïnvloeden en het aantal succesvol
afgesloten projecten vergroten.
Verder viel natuurlijk op dat ook dit 'ICT-gebied' zich niet geheel los kan maken van de hypes. Het feit
dat prince2 nu het meest wordt toegepast, maar dat het vooral 'Prince In Name Only' (PINO) is, viel op.
Het is goed dat er gaandeweg standaarden en formats ontstaan die nuttig kunnen zijn bij het uitvoeren
van projecten. Dit hoort ook bij de professionalisering van het vak. Maar het slaafs en blind navolgen
van dit soort methoden als een garantie voor succes leidt vaak tot een 'papieren tijger' die de
projectvoortgang in negatieve zin beïnvloedt. Een aantal, meer ervaren, organisaties dat aangeeft
prince2 te gebruiken, zegt eveneens prince2 vooral praktisch toe te passen in plaats van de regels
letterlijk te volgen.
Noordam, P, A. van der Vlist & B. Derksen (2006). Trends in IT 2006-2007: Op tijd investeren in de
juiste technologie. Den Haag: Sdu Uitgevers.
Strijen, B. van & G. Kleyn (1994). Risicomanagement in IT-projecten. Deventer: Kluwer.
www.bisnez.com
www.bitti.nl