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El Proceso Administrativo

Perito en Administracin de Empresas


Jos Mara Solval Vicente

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La administracin es todo esfuerzo que se emprende con el propsito de generar utilidades o
riquezas. Existen y han existido varios autores que opinan de diferentes maneras sobre la administracin,
pero siempre con una sola finalidad, que es el estudio sobre la administracin; podemos mencionar a
Henry Fayol, que es uno de los populares al dar conceptos generalizados sobre la Administracin, Horold
Koontz, Heinz Weihrich, Idalberto Chiavenato.
El Proceso Administrativo es una secuencia de pasos o conjunto de actividades que se debe
realizar en una empresa para lograr que la misin y los objetivos se cumplan.

Para los administradores y/o los estudiantes de administracin nos es importante conocer
sobre El Proceso Administrativo por ese motivo se presenta este tema resumida, abarcando varias
fuentes bibliogrficas de varios autores reconocidos a nivel mundial. En dnde se pretende, el
aprendizaje de todo lo que conlleva a una buena administracin, temas importantes que se derivan del
tema antes mencionado, tales como la fase Mecnica y Dinmica, en dnde se derivan varios elementos
como la Previsin, Organizacin, Planeacin, Direccin, etc.
En algunas veces algunas personas que tienen conocimientos sobre la Administracin, pero no
han sabido que el Proceso Administrativo es muy importante para mejorarla, aplicando todos los
elementos.
Adems se presentan unas grficas para una mejor comprensin sobre las generalidades del
Proceso Administrativo, podrn darse cuenta que cada autor piensa diferente, pero siempre tienen la
misma intencin de dar a entender este mismo tema.












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El Proceso Administrativo




La Administracin es un arte cuando interviene los conocimientos empricos. Sin embargo,
cuando se utiliza conocimiento organizado, y se sustenta la prctica con tcnicas, se denomina ciencia.
Las tcnicas son esencialmente formas de hacer las cosas, mtodos para lograr un determinado
resultado con mayor eficacia y eficiencia.
A partir de estos conceptos nace el Proceso Administrativo, con elementos de la funcin de
Administracin que Fayol definiera en su tiempo como: Prever, Organizar, Comandar, Coordinar y
Controlar. Dentro de la lnea propuesta por Fayol, los autores clsicos y Neoclsicos adoptan el Proceso
Administrativo como ncleo de su teora; con sus cuatro elementos: Planificar, Organizar, Dirigir y
Controlar.

El Proceso Administrativo rene las tcnicas a travs de los cules el conjunto de actividades que
realiza una empresa, siguen en orden sistemtico, tomando en cuenta las necesidades existentes y
recursos que posee para optimizar la realizacin de las mismas en el tiempo previsto.

Henry Fayol, sostuvo que la Administracin es una unidad abstracta dirigida por reglas y autoridad que
justifica su existencia a travs del logro de objetivos.
Si la Administracin quiere lograr sus objetivos debe prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar.

Idalberto Chiavenato en su libro Fundamentos de Administracin, organiza el Proceso Administrativo de
la siguiente manera:

Las funciones del Administrador, como un proceso sistemtico; se entiende de la siguiente manera:
Administracin
Planificacin
Organizacin
Direccin
Control
Subordinados
Objetivos de la
Empresa
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El desempeo de las funciones constituye el llamado ciclo administrativo, como se observa a
continuacin:










Las funciones del administrador, es decir el Proceso Administrativo no slo conforman una secuencia
cclica, pues se encuentran relacionadas en una interaccin dinmica, por lo tanto, el Proceso
Administrativo es cclico, dinmico e interactivo, como se muestra en el siguiente grfico:
Planificar Organizar Dirigir Controlar
Planificacin
Organizacin
Direccin
Control
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Las funciones Administrativas en un enfoque sistemtico conforman el proceso administrativo, cuando
se consideran aisladamente los elementos Planificacin, Organizacin, Direccin y Control, son solo
funciones administrativas, cuando se consideran estos cuatro emplementos (Planificar, Organizar, Dirigir
y Controlar) en un enfoque global de interaccin para alcanzar objetivos, forma el Proceso
Administrativo.


Planificacin
Organizacin
Direccin
Control
Planificacin
Decisin sobre los objetivos
Definicin de planes para alcanzarlos
Programacin de las actividades
Organizacin
Recursos y actividades para alcanzar los objetivos
rganos y Cargos
Atribucin de autoridades y responsabilidad
Direccin
Designacin de cargos
Comunicacin, liderazgo, y motivacin de personal
Direccin para los objetivos
Control
Definicin de estndares para medir desempeo
Corregir desviaciones y garantizar que se realice la planeacin
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Segn el libro Administracin una perspectiva global de los autores Harold Koontz y Heinz Weirhick,
las funciones del Administrador son: Planificacin, Organizacin, Direccin y Control que conforman el
Proceso Administrativo cuando se las considera desde el punto de vista sistemtico. Fayol seala que
estos elementos se aplican en negocios, organizaciones polticas, religiosas, filantrpicas y militares.

1. Etapas especficas de la Administracin



Con el propsito de tener una Visin de conjunto de todo el proceso administrativo haremos una sntesis
de las fases de elementos y etapas que lo forman:


FASE ELEMENTO
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1.1. ELEMENTOS DE LA MECNICA
ADMINISTRATIVA




Proceso
Administrativo
Mecnica
Previsin
-Objetivos
-Investigaciones
-Cursos alternativo
Organizacin
Politicas
-Procedimientos
-Programas, pronsticos,
presupeustos
Planeacin
-Funciones
-Jerarquas
-Obligaciones
Dinmica
Integracin
-Seleccin
-Integracin
-Desarrollo
-Integracin de personal
Direccin
-Autoridad
-Comunicacin
-Supervisin
Control
-Interpretacin
-Operacin
-Establecimiento de
normas
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1.1.1. Previsin


Es el acto de examinar el futuro, fija objetivos, toma decisiones y establece planes.
Es definir tcnicamente lo que se desea lograr por medio de una empresa, y la investigacin y
valoracin de cules ser las condiciones duras en que dicha empresa habr de encontrarse hasta los
diversos cursos de accin.

1.1.1.1. Etapas de la Previsin

1. Objetivos: Se proponen fines
2. Investigaciones: El descubrimiento y anlisis de los medios con que se cuenta en cada situacin.
3. Cursos Alternativos: Adaptacin genrica de los medios encontrados a fines propuestos.



1.1.2. Planeacin

Fija tiempos de las determinaciones de las unidades que se plantean los objetivos.
La determinacin de los objetivos y eleccin de los cursos de accin para lograrlos, con base en la
investigacin y elaboracin de un esquema detallado que habr de realizarse en un futuro.
Principios:
Los principios de la administracin son verdades fundamentales de aplicacin general que sirven como
guas de conducta a observarse en la accin administrativa.
1. Factibilidad: Lo que se planea ha de ser realizable.
2. Objetividad y cuantificacin: establece la necesidad de utilizar datos objetivos tales como
estadstica, estudios de mercado, clculos probabilsticos, modelos matemticos y datos
numricos, al elaborar planes para reducir al mnimo los riesgos.
3. Flexibilidad: es conveniente establecer mrgenes de holgura que permitan afrontar situaciones
imprevistas.
4. Unidad: todos los planes especficos de la empresa deben integrarse a un plan general y dirigirse al
logro de los propsitos y objetivos generales.
5. Intercambio de estrategias: cuando un plan se extiende en relacin al tiempo (largo plazo), ser
necesario rehacerlo completamente.

Los planes, en cuanto al periodo establecido para su realizacin se pueden clasificar en:
a. Corto Plazo: menor o igual a un ao. Estos a su vez pueden ser:
Inmediatos: hasta seis meses.
Mediatos: mayor de seis o menor de doce meses.
b. Mediano Plazo: de uno a tres aos.
c. Largo Plazo: mayor a tres aos.


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1.1.2.1. Etapas de la Planeacin

Est integrada por las siguientes etapas:

1.1.2.1.1. Premisas:
Las premisas son suposiciones que se deben considerar ante aquellas circunstancias o
condiciones futuras que afectaran al curso en que va a desarrollarse el plan.
Las premisas de acuerdo a su naturaleza pueden ser:

1.- Internas: cuando se originan dentro de la empresa y pueden influir en el logro de los propsitos.
2.- Externas: son factores o condiciones cuyo origen es ajeno a la empresa, pero pueden tener efecto
decisivo en el desarrollo de sus actividades. Estn premisas externas pueden ser:
a. De carcter poltico.
b. De carcter legal.
c. Econmicas.
d. Sociales.
e. Tcnicas.
f. Otros factores.

1.1.2.1.2. Investigacin:
La investigacin es un proceso que, mediante la aplicacin del mtodo cientfico, procura
obtener informacin relevante y fidedigna con el fin de explicar, describir y predecir la conducta de los
fenmenos.
La investigacin es trascendental en la planeacin, ya que proporciona informacin a las etapas de la
misma para que se lleve a cabo racionalmente.

1.1.2.1.3. Reglas:
Dentro del procedimiento tenemos las reglas; las cuales son aplicables al procedimiento y al
mtodo; las reglas de por tanto, son normas que se refieren a una accin especfica y definida; o sea,
que una regla dice con exactitud qu debe hacerse y que no debe hacerse.-Las regla no deja campo o
decisin o eleccin al jefe en quien se delega autoridad, sino que tan solo le permite analizar si ella es
aplicable al caso concreto de que se trate.


1.1.2.1.4. Polticas.
Las polticas son guas para orientar la accin, son criterios, lineamientos generales a observar en
la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de una organizacin.

1.1.2.1.5. Objetivos.
Representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines para alcanzar, establecidos
cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especifico.
Clasificacin de los objetivos:
1. Estratgicos o generales: comprenden toda la empresa y se establecen a largo plazo.
2. Tcticos o departamentales: se refieren a un rea o departamento de la empresa, se establecen a
corto o mediano plazo.
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3. Operacionales o especficos se establecen en niveles o secciones ms especificas de la empresa e
invariablemente son a corto plazo.

1.1.2.1.6. Presupuestos:
Considerado como un plan, un presupuesto es la expresin de los resultados esperados en
trminos numricos; hay varios tipos de presupuesto proyectado de ganancias y prdidas.
Hacer un presupuesto es planear, el presupuesto es un instrumento de control que permite consolidar
los planes de una empresa.
Adems de su uso en la planeacin, el presupuesto tambin se utiliza para el control y la
coordinacin.
Como fuente de coordinacin, el presupuesto proporciona informacin respecto a los planes que se han
hecho, asegurndose de que estn en equilibrio con cada uno de los otros planes.

Diferentes tipos de presupuestos:

1. Especficos: Comnmente se usa en el gobierno, consiste esencialmente en que establece una suma
de dinero como lmite a gastar o a invertir en una determinada actividad o programa.
2. Fijos: Implican un plan que no cambia, aunque cambien sus ventas o la produccin; el estndar o
unidad de medida no cambia.
3. Flexibles o variables: Permite revisar los gastos y los costos de produccin; es ms fcil de utilizar en el
control de operaciones que el presupuesto especfico.
Existe adems otro tipo de clasificacin como la siguiente:
a) Presupuesto de operacin: incluye la planeacin de las operaciones para el siguiente perodo.
b) Presupuesto de capital: demuestra la planeacin de los cambios en los activos fijos; y
c) Presupuesto financiero: establece el origen y aplicacin de fondos, trata de los movimientos de
efectivo.


1.1.2.1.7. Programas:
Los programas son los planes mismos; pero en los cuales no solo se fijan los objetivos y la
secuencia de operaciones, sino principalmente se hace referencia al tiempo requerido para realizar cada
de una de sus partes.-Es la consecuencia cronolgica que confiere vitalidad y sentido prctico a un plan.
Los programas pueden ser a corto plazo generalmente a un ao y de largo plazo cuando excede ese
perodo.
Los programas tienen como fundamento el capital necesario y los presupuestos operacionales; los
programas estn constituidos por metas, polticas, procedimientos, reglas, asignacin de reas, recursos
a emplearse y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de accin.

1.1.2.1.8. Estrategias:
Las estrategias son cursos de accin general o alternativas, que muestran la direccin y el
empleo general de los recursos y esfuerzos para lograr los objetivos en las condiciones ms ventajosas.
Las estrategias en la empresa nacen como una respuesta para afrontar los retos que implican la
competencia, y la vida de la empresa en s.

Al establecer estrategias es conveniente seguir tres etapas:
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1. Determinacin de los cursos o alternativas: consiste en buscar el mayor nmero de alternativas
para lograr cada uno de los objetivos.
2. Evaluacin: analizar y evaluar cada una de las alternativas tomando en consideracin las ventajas y
desventajas de cada una de ellas.
3. Seleccin de alternativas: considerar las alternativas ms idneas en cuanto a factibilidad y
ventajas.
Para que las estrategias sean operables y cumplan con su funcin, es necesario:

Asegurarse de que sean consistentes y contribuyan al logro del objetivo.
Determinarlas con claridad.
No confundir las estrategias con las tcticas, ya que estas ltimas combinan la accin con
los medios para alcanzar el objetivo.
Considerar las experiencias pasadas para su establecimiento; esto permitir sugerir un
mayor nmero de cursos de accin.
Analizar las consecuencias que pudieran presentarse al momento de aplicarlas.
Al establecerlas, auxiliarse de tcnicas de investigacin y de planeacin.

1.1.2.1.9. Procedimientos:
Detallan la forma exacta en que debe desarrollarse una actividad; y son guas de accin ms que
de pensamiento.
Los procedimientos son aquellos planes formulados dentro de las polticas establecidas, cuya
finalidad es la de sealar la secuencia cronolgica ms eficiente, destinada a obtener los mejores
resultados en cada funcin concreta realizada dentro de una empresa o grupo social.
Los procedimientos son ms definidos que las polticas y se aplican a actividades especficas para
la realizacin de ciertas metas bien definidas.
Los procedimientos se dan en todos los niveles de una empresa, pero son ms frecuentes en los
niveles de operacin, a diferencia de las polticas que se dan en los niveles ms altos.
Un procedimiento es: la descripcin de cmo cada una de las serie de tareas se van a llevar a
cabo, cuando va a realizarse y por quin, como por ejemplo: Un conjunto de instrucciones especficas
para procesar rdenes..

Otro ejemplo: Todos los pasos que hay que dar para la constitucin de una empresa mercantil.

1.1.2.1.10. Mtodos:
Es una descripcin de cmo un paso del procedimiento puede llevarse a cabo de la mejor forma
posible, ejemplo: la tcnica especfica en la aplicacin de un test de aptitudes es un mtodo; mientras
que la secuencia de pasos para emplear personal constituye un procedimiento.-La simplificacin del
trabajo (eliminacin de los movimientos innecesarios para hacer un trabajo) debe comenzar con el
estudio de los procedimientos.-Con el empleo de mtodos adecuados un gerente podr lograr mayor
eficiencia, comparar fcilmente los rendimientos, elaborar bases para determinar la capacidad efectiva
del personal, lograr calidad uniforme de productos o servicios, etc.

1.1.2.1.11. Propsitos.
Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en forma
permanente o semipermanente a un grupo social.
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Las siguientes cuatro caractersticas los diferencian de los objetivos.
a. Son bsicos o trascendentales porque constituyen el fundamento de los dems elementos.
b. Genricos o cualitativos, porque no se expresan en trminos numricos.
c. Permanentes, porque permanecen vigentes durante el periodo de vida de la organizacin.
d. Semipermanentes, porque pueden abarcar un periodo determinado.



1.1.3. Organizacin


Es la estructura tcnica de las relaciones que debe darse entre las jerarquas, funciones y
obligaciones individuales necesarias en una organizacin social para su mayor eficiencia.

Organizacin es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematizacin racional de los
recursos, mediante la determinacin de jerarquas, disposicin, correlacin y agrupacin de actividades,
con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social.

1.1.3.1. Elementos de la Organizacin


1.1.3.1.1. Estructura.
La organizacin implica el establecimiento del marco fundamental en el que habr el grupo
social, ya que establece la disposicin y la correlacin de las funciones, jerarquas y actividades
necesarias para lograr los objetivos.

1.1.3.1.2. Sistematizacin.
Las actividades y recursos de la empresa, deben de coordinarse racionalmente para facilitar el
trabajo y la eficiencia.
Agrupacin y asignacin de actividades y responsabilidades. En la organizacin surge la necesidad de
agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la especializacin.

1.1.3.1.3. Jerrquica.
La organizacin, como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de autoridad y
responsabilidad dentro de la empresa. Fijara la autoridad y responsabilidad de los correspondientes a
cada nivel.

1.1.3.1.4. Simplificacin de funciones
Uno de los objetivos bsicos de la organizacin es establecer los mtodos ms sencillos para
realizar el trabajo de la mejor manera posible. Define como deben dirigirse las grandes actividades
especializadas, necesarias para lograr el fin general que se propuso.

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1.1.3.2. Importancia de la Organizacin

Los fundamentos bsicos que demuestran la importancia de la organizacin son:
1. Es de carcter continuo; jams se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus
recursos estn sujetos a cambios constantes (expansin, contraccin, nuevos productos, etc.), lo
que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organizacin.
2. Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social.
3. Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente, con un
mnimo de esfuerzo.
4. Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e incrementando la
productividad.
5. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.

1.1.3.3. Tipos de organizacin


1.1.3.3.1. Organizacin Formal:

Es la estructura intencional de papeles en una empresa organizada formalmente. Cuando se dice
que una organizacin es formal, no hay en ello nada inherentemente inflexible o demasiado limitante.
Para que el gerente organice bien, la estructura debe proporcionar un ambiente en el cual el desempeo
individual, tanto presente como futuro, contribuya con ms eficiencia a las metas del grupo.
La organizacin formal debe ser flexible. Deber darse cabida a la discrecin para aprovechar los talentos
creativos, y para el reconocimiento de los gustos y capacidades individuales en la ms formal de las
organizaciones. Sin embargo el esfuerzo individual en una situacin de grupo debe canalizarse hacia
metas del grupo y de la organizacin.


1.1.3.3.2. Organizacin Informal:

El autor Chester Barnard, en su obra considera como organizacin informal cualquier actividad
personal conjunta sin un propsito consciente conjunto, an cuando contribuya a resultados conjuntos. ,
as podemos tener el ejemplo de personas que juegan ajedrez.
Como conclusiones podemos decir que aunque la ciencia de la organizacin no se ha desarrollado
todava hasta un punto donde los principios sean leyes infalibles, hay un gran consenso entre los
estudiosos de la administracin respecto a cierto nmero de ellos. Estos principios son verdades de
aplicacin general, aunque su aplicabilidad no est tan rigurosa como para darles el carcter exacto de
leyes de ciencia pura. Se trata ms bien de criterios esenciales para la organizacin eficaz. Los principios
orientadores bsicos de la organizacin se resumiran como sigue:

1.1.3.4. El propsito de la organizacin

El propsito de la organizacin es contribuir a que los objetivos sean significativos y favorezcan la
eficiencia organizacional.
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Principio de unidad de objeto, la estructura de una organizacin es eficaz si permite a los individuos
contribuir a los objetivos de la empresa.
Principio de eficiencia organizacional, una organizacin es eficiente si est estructurada para ayudar al
logro de los objetivos de la empresa, con un mnimo de consecuencias a costos no buscados.
Permitir la consecucin de los objetivos primordiales de la empresa lo ms eficientemente y con un
mnimo esfuerzo.
Eliminar duplicidad de trabajo.
Establecer canales de comunicacin.
Representar la estructura oficial de la empresa

1.1.3.5. La causa de la organizacin

La causa fundamental de la estructura organizacional es la limitacin del tramo de control. Si no
hubiese tal limitacin, podramos tener una empresa desorganizada con un solo gerente.
Principio del tramo de control, En cada puesto administrativo, tiene un lmite el nmero de personas que
un individuo puede dirigir eficazmente, pero el nmero exacto depender del impacto de variables
implcitas.

1.1.3.6. Estructura organizativa

Cuando hablamos de estructura organizativa nos referimos a la estructura de la organizacin
formal y no de la informal.
La estructura organizacional generalmente se presenta en organigramas. Casi todas las compaas
necesitan unidades o departamentos tanto de lnea como de asesora (staff). Los gerentes de lnea
contribuyen directamente al logro de los objetivos y metas principales de la organizacin. Por lo tanto, se
encuentran en la
cadena de mando. Ejemplos son produccin, compras y distribucin. Los gerentes (unidades) de
asesora contribuyen indirectamente (pero de manera importante) a los objetivos de la empresa. Sus
contribuciones primordialmente son proporcionar asesoramiento y pericia especializada. Por lo tanto, la
gente de las unidades de staff no se halla en la cadena de mando. Ejemplo de dichas unidades de
apoyo son contabilidad, relaciones pblicas, personales y legales.
Es importante una estructura organizacional bien definida porque asigna autoridad y responsabilidades
de desempeo en forma sistemtica.

1.1.3.7. Principios de organizacin:

Unidad de mando
Un subordinado slo deber recibir rdenes de un solo jefe, cuando no se respeta este principio
se generan fugas de responsabilidad, se da la confusin y se produce una serie de conflictos entre las
personas.

Especializacin
Consiste en agrupar las actividades de acuerdo a su naturaleza, de tal forma que se pueda crear
la especializacin en la ejecucin de las mismas.

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Paridad de autoridad y responsabilidad
La autoridad se delega y la responsabilidad se comparte y por ello se debe mantener un
equilibrio entre la autoridad y la responsabilidad.

Equilibrio de DireccinControl
Consiste en disear una estructura de tal forma que nos permita coordinar las acciones y al
mismo tiempo evaluar los resultados de la misma.

Definicin de puestos
Se debe definir con claridad el contenido de los puestos en relacin a los objetivos de los
mismos.

Pasos bsicos para organizar puestos

1. Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas, en forma lgica y cmoda, por
personas o grupos. Esto se conoce como la divisin del trabajo.

2. Combinar las tareas en forma lgica y eficiente, la agrupacin de empleados y tareas se suele conocer
como la departa mentalizacin.
3. Especificar quien depende de quin en la organizacin, esta vinculacin de los departamentos produce
una jerarqua de la organizacin.
4. establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo congruente y
para vigilar la eficacia de dicha integracin. Este proceso se conoce con el nombre de coordinacin.

Divisin del trabajo:
Se refiere a descomponer una tarea compleja en sus componentes, de tal manera que las
personas sean responsables de una serie limitada de actividades, en lugar de tareas en general.
Todas las tareas de la organizacin desde la produccin hasta la administracin se pueden subdividir. La
divisin del trabajo crea tareas simplificadas que se pueden aprender a realizar con relativa velocidad
por consiguiente comenta la especializacin, pues cada persona se convierte en experta en cierto
trabajo. Adems como crea una serie de trabajo, las personas pueden elegir puestos, o puedan ser
asignadas a aquellas, que se cian a sus talentos e intereses.

Departamentalizacin:
Se refiere agrupar en departamentos aquellas actividades de trabajo que son similares o tiene
una relacin lgica, para ello se labora un organigrama donde mediante cuadros se representan los
diferentes departamentos que integran la organizacin. Por ejemplo los profesores se pueden agrupar
en departamentos de qumica, departamento de ingls, etc. La Departamentalizacin es el resultado de
las decisiones que toman los gerentes en cuanto a las actividades laborales una vez que han sido dividida
las tareas se pueden relacionar en grupos parecidos como pueden suponer existen muchas variedades
de trabajos y departamentos en las organizaciones y los trabajos y departamentos de una organizacin
sern deferentes a las de otras.

Jerarqua:
Desde los primeros das de la industrializacin los gerentes se preocupan por la cantidad de
personas y departamentos que podran manejar con eficacia, este interrogante pertenece al tramo de
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control administrativo (con frecuencia llamado tramo de control o tramo administrativo) cuando se a
dividido el trabajo, creados departamentos y elegido el tramo de control los gerentes pueden seleccionar
una cadena de mando; es decir, un plan que especifique quien depende de quin. Estas lneas de
dependencia son caractersticas fundamentales de cualquier organigrama para representar la jerarqua
que es plan que especfica quien controla a quien en una organizacin.

Coordinacin:
Consiste en integrar las actividades de departamentos interdependientes a efecto de perseguir
las metas de organizacin con eficiencia, sin coordinacin los miembros de la organizacin perderan de
vista sus papeles dentro de la misma y enfrentaran la tentacin de perseguir los intereses de los
departamentos, a espesa de las metas de la organizacin. Un grado importante de organizacin con toda
posibilidad beneficiara un trabajo que no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores
del ambiente estn cambiando y existe mucha interdependencia.

1.1.3.8. Factores que influyen en la estructura organizacional

Existen factores internos y factores externos que influyen en la estructura organizacional.

Factores internos
1. Enfoque conceptual adoptado - toma de decisiones centralizadas contra toma de decisiones
descentralizada, con mayor delegacin de autoridad.
2. Espacio de control (el nmero de empleados que reportan a un supervisor).
3. Diversidad de productos y clase de operacin.
4. Tamao de la organizacin.
5. Caractersticas de los empleados (profesionistas, empleados de oficina, trabajadores)

Factores externos
1. Tecnologa (cmo se transfieren los insumos a las salidas de produccin).
2. Caractersticas del mercado (estabilidad, extensin, tipos de clientes).
3. Dependencia del medio ambiente (competencia, restricciones legales, reglamentacin,
proveedores y efectos del extranjero)

La estructura de organizacin es fundamental para la planificacin y el control de utilidades porque
tanto la planificacin como el control se relacionan directamente con la distribucin de autoridad y
responsabilidad dentro de toda la empresa. La distribucin se formaliza comnmente en la estructura de
la organizacin.









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1.2. ELEMENTOS DE LA DINMICA
ADMINISTRATIVA




1.2.1. Integracin

Son los conocimientos que se dan a la empresa de los medios de la mecnica administrativa y
deben ser eficaces para su mantenimiento y funcionamiento.

1.2.1.1. Etapas de la Integracin

A. Reclutamiento
B. Seleccin: Tcnicas para encontrar y escoger los elementos necesarios.
C. Introduccin: La mejor manera para lograr que los nuevos elementos se articulen lo mejor y ms
rpidamente posible a la empresa.
D. Desarrollo: Todo elemento en una empresa, busca y necesita progresar.











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Integracin de Personal

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1.2.1.2. Reclutamiento y seleccin de personal
Integracin
de Personal
Reclutamiento
Externo
Medios
Radio, TV,
Intenet,
Volantes, etc.
Fuentes
Universidad,
Colegios,
Sindicatos,
Competencia,
Puerta de la
calle
de la empresa
Interno
Seleccin
Hoja de
Solicitud
Entrevista
Encuesta
Pruebas
Tcnicas y
Psicomtricas
Exmen Mdico
Induccin
General
Especfica
Desarrollo de
Personal
Talleres,
Capacitaciones,
etc.
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1.2.1.2.1. Definicin de reclutamiento

El reclutamiento se define como el proceso de atraer individuos oportunamente en
suficiente nmero y con los debidos atributos y estimularlos para que soliciten empleo en la
organizacin
Igualmente, puede ser definido como el proceso de identificar y atraer a la organizacin a
solicitantes capacitados e idneos.
Es importante sealar que los planes de reclutamiento, seleccin, capacitacin y evaluacin
deben reflejar como meta el promover y seleccionar a los colaboradores de la empresa lo cual
incluye la elaboracin de poltica de la empresa, los planes de los recursos humanos y la prctica
de reclutamiento.
A continuacin se puede apreciar un diagrama del proceso de reclutamiento y seleccin:

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Como primer punto en el proceso de reclutamiento, podemos observar en la grfica anterior es
el surgimiento de la vacante.
Tan pronto como un departamento se le presenta la existencia de una vacante, ya sea por renuncia, por
aumento en el volumen de trabajo o por jubilacin, etc. debe llenar un formulario de requisicin el cual
debe ser entregado al departamento de recursos humanos.
El departamento de recursos humanos debe considerar la opcin de buscar una alternativa de seleccin
como el pago de horas extras a los trabajadores si se trata de un alto volumen temporal de trabajo
(poca de navidad) o de un contratacin eventual (en caso de que la vacante sea por gravidez).
Si luego de estudiar la requisicin de empleado, observa que se necesita verdaderamente contratar a un
nuevo colaborador, debe entonces buscar el candidato de forma interna.

1.2.1.2.2. Reclutamiento interno


En el reclutamiento interno se trata de cubrir la vacante mediante la reubicacin de los
colaboradores de la siguiente manera:
Transferidos
Transferidos con promocin
Ascendidos
Sin embargo, para que el departamento de recursos humanos efecte un reclutamiento interno
de manera eficaz se deben tomar en cuenta lo siguiente:

Colocacin de avisos de vacantes de empleo en los murales, tableros y boletines de la
empresa...
Revisin de los registros de personal o bancos de habilidades de los empleados, ya que
all se podran descubrir a colaboradores que se han desempeado en la empresa y que
tienen las cualidades, conocimiento y experiencia para ejercer la posicin vacante.
Revisin de los resultados de las evaluaciones de desempeo, ya que de esta forma se
puede observar si un determinado trabajador por su rendimiento podra ocupar la
vacante.
Revisin de las capacitaciones y entrenamiento recibidos por parte de los empleados. El
departamento de recursos humanos debe revisar las capacitaciones que un trabajador
ha recibido y que puede contribuir a cubrir la posicin.

Ventajas y desventajas del reclutamiento interno
Entre las ventajas del reclutamiento interno tenemos:

Es una gran fuente de motivacin El empleado se siente que la empresa lo est tomando
en cuenta y visualiza su progreso dentro de ella
Es ms conveniente para la empresa. La compaa ya conoce al trabajador y su
rendimiento reduciendo as las sorpresas
Es ms econmico. La empresa se ahorra los gastos relacionados con la colocacin de
anuncios de vacantes en los peridicos y otros medios y costos relacionados con la
recepcin, admisin e integracin de los nuevos empleados.
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Es ms rpido. Slo demoran los procesos de transferencia o ascenso del empleado,
porque estn ya familiarizados con la organizacin y sus miembros, acortando el tiempo
de instalacin y adaptacin de uno externo.
Desarrolla una sana competencia. Teniendo en cuenta que las oportunidades se les dan a
quienes se las merecen y a quienes demuestren las condiciones necesarias

Entre las desventajas del reclutamiento interno se puede sealar lo siguiente:

Limita a la empresa en cuanto al talento disponible. Al solo reclutar internamente, no existe
la oportunidad de que la empresa se fortalezca con nuevos talentos.
Prdida de autoridad. Esta situacin ocurre debido a que los ascendidos a posiciones de
mando podran relajar su autoridad por su familiaridad con los subalternos.
Dar un ascenso slo por motivos de antigedad. Si una empresa procede de esta forma, sus
colaboradores podran presuponer que con slo tener muchos aos de trabajo podrn lograr
un ascenso.
El principio de Peter puede aparecer Es necesario realizar una evaluacin cuidadosa antes de
promover a personas internamente (sobre todo a posiciones de mando), ya que podra
ocurrir el principio de Peter.
Imposibilidad de regreso al puesto anterior. Si una persona es promovida internamente a
una posicin superior y no se desempea satisfactoriamente existe, en la mayora de los
casos, no hay camino de regreso hacia el puesto anterior. Por lo que existen grandes
posibilidades de que sea despedida.
La depresin y rotacin La depresin puede aparecer entre el personal de la empresa que
fue considerado para una posicin vacante y es elegido un candidato externo. Este personal
incluso puede considerar presentar renuncia e irse hacia a otra empresa al concluir que no
tienen oportunidad de crecer all.

1.2.1.2.3. Reclutamiento Externo

Entre las fuentes de reclutamiento externo tenemos los siguientes:

Candidatos espontneos. Son aquellos que se presentan enana empresa para dejar su
hoja de vida o envan por apartado postal o correo electrnico su "curricular vitae".
Recomendaciones de los empleados de la empresa. Uno cesiones, los empleados de una
empresa pueden recomendar a personas para las vacantes que surjan lo cual se
considera ventajoso, ya que en posiciones muy especializadas conocen a colegas que
pudieran llenarlas Adems, es muy probable que el recomendado se desempee mejor
para corresponder a quien lo recomend.
Anuncios de prensa. Los anuncios en los peridicos sirven para buscar candidatos cuando
son posiciones que por su especialidad son difciles de llenar. Los anuncios deben ser
redactados incluyendo los siguientes elementos:
Indicar el ttulo de la posicin y el rea
No mencionar la edad o decir Preferiblemente
Detallar requerimientos en: (Experiencia, habilidades y
conocimientos, educacin o formacin)
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Enviar hoja de vida a correo electrnico, fax o apartado postal
(no indicar direccin fsica de la empresa)
Establecer fecha lmite para enviar hoja de vida.
Agencias de empleos tradicionales / agencias de empleo online. Son empresas que
actan como un puente entre las vacantes y los candidatos. Las agencias de empleo
online pueden ser muy tiles ya que se pueden obtener grandes cantidades de currculo
en poco tiempo y de forma electrnica lo que facilita su almacenamiento.
Compaas de identificacin de nivel ejecutivo o empresas de cazadores de cabeza
(Llamados as por la traduccin del ingls manhunter) Son empresas que se dedican a la
bsqueda de candidatos a posiciones gerenciales o ejecutivas a cambio de un pago el
cual es proporcionado por la empresa contratante.

Es importante que al trabajar con una agencia de cazadores de cabeza, el departamento de
recursos humanos de la empresa contratante:
Investigar si la empresa es buena
Conocer a la persona que se encarga de la bsqueda
Preguntar cunto le cobrarn
Instituciones educativas. Las universidades, los institutos, las academias tcnicas y centros
educativos, son tambin una buena fuente de candidatos.

Ventajas y desventajas del reclutamiento externo

Entre las ventajas de las fuentes de reclutamiento externo tenemos:

Enriquece la empresa con ideas nuevas y experiencias. Personal que ha sido contratado de
forma externa puede proporcionar nuevas formas de solucionar problemas organizacionales y, a
la vez, la empresa se mantiene actualizada con respecto a otras del exterior.
Aprovechar inversiones en capacitacin y desarrollo efectuadas por otras empresas o por los
candidatos...

Entre las desventajas tenemos los siguientes:

Es ms costoso, ya que en la mayora de los casos involucra un pago (anuncio de peridico,
agencias de colocacin de empleo, cazadores de cabeza, etc.)
Es menos seguro, ya que se desconoce totalmente los candidatos...
Frustracin del personal interno que considera que se ha preferido alguien de afuera que no
conoce la cultura de la empresa y que se ha pasado por encima de ellos.



1.2.2. Direccin

Es impulsar, coordinar las acciones de cada miembro y grupos de la empresa, con el fin de que en
conjunto realicen eficazmente los planes.
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Esta etapa del proceso administrativo, llamada tambin ejecucin, comando o liderazgo, es una
funcin de tal trascendencia, que algunos autores consideran que la administracin y la direccin son
una misma cosa.

Es la capacidad de influir en las personas para que contribuyan a las metas de la organizacin y
del grupo.
Implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. Las
relaciones y el tiempo son fundamentales para la tarea de direccin, de hecho la direccin llega al fondo
de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes
dirigen tratando de convencer a los dems de que se les unan para lograr el futuro que surge de los
pasos de la planificacin y la organizacin, los gerentes al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus
empleados a hacer su mejor esfuerzo. La direccin incluye motivacin, enfoque de liderazgo, equipos y
trabajo en equipo y comunicacin.
La direccin es la supervisin cara a cara de los empleados en las actividades diarias del negocio.
La eficiencia del gerente en la direccin es un factor de importancia para lograr el xito de la empresa.
Cuando un administrador se interesa por s mismo en la funcin directiva, comienza a darse cuenta de
parte de su complejidad. En primer lugar, est tratando con gente, pero no en una base completamente
objetiva, ya que tambin l mismo es una persona y, por lo general, es parte del problema. Est en
contacto directo con la gente, tanto con los individuos, como con los grupos. Pronto descubre, como
factor productivo, que la gente no est solamente interesada en los objetivos de la empresa; tiene
tambin sus propios objetivos. Para poder encaminar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la
empresa, el administrador se da cuenta pronto que debe pensar en trminos de los resultados
relacionados con la orientacin, la comunicacin, la motivacin y la direccin.
Aunque el administrador forma parte del grupo, es conveniente, por muchas razones,
considerarlo como separado de sus subordinados. Para lograr los objetivos de la empresa se le han
asignado recursos humanos y de otra ndole, y tiene que integrarlos. Tambin es conveniente pensar en
el administrador como separado del grupo porque es su jefe. Como jefe no es tanto uno de los del grupo
como aquel que ha de persuadir al grupo para que haga lo que l quiere o deba hacerse. La direccin
implica el uso inteligente de un sistema de incentivos ms una personalidad que despierte inters en
otras personas.
Respecto a este punto tambin existen ciertos principios a mencionar como:

Principio de armona de objetivos,
Principio de motivacin,
Principio de liderazgo,
Principio de claridad en la comunicacin,
Principio de integridad en la comunicacin, y
Principio de uso de complemento de la organizacin informal.
De la armona del objetivo o coordinacin de intereses.
Impersonalidad de mando.
De la supervisin directa.
De la va jerrquica.
De la resolucin del conflicto.
Aprovechamiento del conflicto.

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Como se podr observar en ste, lo que trata es el factor humano de la produccin, las
relaciones interpersonales, a fin de poder armonizar las mismas, y desempearse en un ambiente apto y
agradable para el buen desempeo de las funciones de cada uno de los participantes.

1.2.2.1. Principios de la Direccin

1.2.2.1.1. Motivacin:
Es una caracterstica de la Psicologa humana que contribuye al grado de compromiso de la
persona. Incluye factores que ocasionan canalizan y sustentan la conducta humana de un sentido
particular o comprometido. Las metas de la organizacin son inalcanzables a menos que exista el
compromiso permanente de los miembros de la organizacin.
La motivacin fue uno de los primeros conceptos a los que se enfrentaron gerentes y administradores.
El llamado modelo tradicional suele estar ligado a Taylor y la administracin cientfica. Los gerentes
determinaban cuales eren la forma ms eficiente de ejecutar tareas repetitivas y despus motivaban a
los trabajadores mediante un incentivo salariales cuanto ms producan los trabajadores ms ganaban el
supuesto bsico era que los gerentes entendan el trabajo mejor que los trabajadores quienes en
esencia, eran holgazanes y solo podan ser motivado mediante el dinero. La conclusin es que los
gerentes pueden motivar a los empleados reconociendo las necesidades sociales y haciendo que se
sientan tiles e importantes, de tal manera que se sientan parte de la organizacin.

1.2.2.1.2. Liderazgo:
En forma gerencial es el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembro de un grupo y
de influir en ellas, el liderazgo involucra a otras personas, empleados o seguidores, si no hubiera a quien
mandar las cualidades del liderazgo del gerente serian irrelevantes; tambin involucra una desigualdad
de poder entre los lideres y los miembros del grupo la cual se usa de diferentes forma para influir en la
conducta de los seguidores de diferentes manera.

1.2.2.1.3. Comunicacin:
La comunicacin es el fluido vital de una organizacin, los errores de comunicacin en ms de
una organizacin han ocasionado daos muy severos, por tanto la comunicacin efectiva es muy
importante para los gerentes ya que ella representa la hebra comn para las funciones administrativas.
Los gerentes preparan planes hablando con otras personas, para encontrar la mejor manera de distribuir
la autoridad y distribuir los trabajos. De igual manera las polticas motivacionales, el liderazgo, y los
grupos y equipos se activan en razn del intercambio regular de informacin las comunicaciones como
cualquier actividad intelectual se pueden perfeccionar enfrentando los retos que representan, las
organizaciones pueden ser un lugar ideal para aprender esta leccin.

1.2.2.1.4. Equipos y Trabajo en equipo:
Un equipo se define como dos o ms personas que interactan y se influyen entre s, con el
propsito de alcanzar un objetivo comn. En las organizaciones, desde siempre, han existido dos tipos de
equipos los formales e informales. Los equipos formales son creados por los gerentes con el propsito de
encargarles tareas especificas, el tipo de grupo formal que prevalece es el equipo de mando, otro tipo de
equipo formal es el comit el cual por regla formal dura mucho tiempo y se encarga de problemas y
decisiones que se repiten.
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Los equipos informales son de naturaleza social estos grupos son formaciones naturales que aparecen en
el ambiente de trabajo en respuesta a la necesidad de un contacto social. Estos equipos tienden a
formarse alrededor de amistades e intereses comunes.

1.2.2.1.5. De la armona del objetivo o coordinacin de intereses:
La direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la
empresa.
As mismo, establece que los objetivos de todos los departamentos y secciones debern relacionarse
armoniosamente para lograr el objetivo general.

1.2.2.1.6. Impersonalidad de mando:
Se refiere a que la autoridad y su ejerci (el mando), surgen como una necesidad de la
organizacin para obtener ciertos resultados.

1.2.2.1.7. De la supervisin directa:
Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados
durante la ejecucin de los planes, de tal manera que stos se realicen con mayor facilidad.

1.2.2.1.8. De la va jerrquica:
Postula al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante
la ejecucin de los planes, de tal manera que stos se realicen con mayor facilidad.

1.2.2.1.9. De la resolucin del conflicto:
Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestin administrativa, a
partir del momento en que aparezcan.

1.2.2.1.10. Aprovechamiento del conflicto:

Experiencia.
Experimentacin.
Investigacin.
Aplicar la decisin. Consiste en poner en prctica la decisin elegida, por lo que se debe contar con un
plan para el desarrollo de la misma. Dicho plan comprender: los recursos, los procedimientos y los
programas necesarios para la implantacin de la decisin.


1.2.2.2. Elemento de la Direccin

La direccin como parte del proceso administrativo se compone de varios elementos:
Toma de decisiones: Significa la eleccin de un curso de accin o alternativa. Al tomar decisiones es
necesario antes de evaluar las alternativas, definir y analizar el problema, para posteriormente aplicar la
decisin o alternativa que mejor se sugiera.


Ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.
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Motivacin.
Gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados.
Comunicacin.
Supervisin.
Alcanzar las metas de la organizacin.

Integracin: Al igual que en la toma de decisiones, tambin existe un proceso para la adecuada
integracin en cuanto al personal se refiere, este proceso inicia con el reclutamiento u obtencin de los
candidatos que aspiran a un puesto determinado, en seguida se introducirn, o dicho en otras palabras,
se les ambientar; para finalmente capacitarlos en el desarrollo de las funciones que habrn de realizar.

Motivacin: La motivacin es la labor ms importante de la direccin, a la vez que la ms compleja, pues
a travs de ella se logra la ejecucin del trabajo, de acuerdo a normas o patrones de conducta
esperados.

Comunicacin: La comunicacin en cualquier grupo que se trate, es de vital importancia ya que involucra
a los individuos no solo en su papel de comunicadores, sino en el buen uso que a la informacin se le da.

Supervisin: Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen
adecuadamente.


1.2.2.3. Importancia de la Direccin

La direccin es trascendental porque:
Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la organizacin.
A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los miembros de la estructura
organizacional.
La direccin eficiente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la
productividad.
Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementacin de mtodos de organizacin, y en
la eficacia de los sistemas de control.
A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin funcione.



1.2.2.4. Etapas de la Direccin


1.2.2.4.1. Integracin:
Comprende la funcin a travs de la cual el administrador elige y se allega, de los recursos para
poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes.

1.2.2.4.2. Reglas:
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1. El hombre adecuado para el puesto adecuado.
Los hombres deben poseer las caractersticas que la empresa establezca para desempear un puesto.
Los recursos humanos deben adaptarse a las caractersticas de la organizacin y no sta a los recursos
humanos.
2. De la provisin de elementos necesarios. A cada miembro de la empresa debe proporcionrsele los
elementos necesarios para hacer frente eficientemente a las necesidades de su puesto.

1.2.2.4.3. Mando o autoridad:

Es el principio del que se deriva toda administracin y por lo mismo, su elemento principal, que es la
Direccin.

1.2.2.4.4. Comunicacin:

Es el principio que lleva al centro director todos los elementos que deben conocerse y de este
hacia cada rgano siguiendo las rdenes de coordinacin.

1.2.2.4.5. Supervisin:

Ver si las cosas se estn haciendo tal y como se habr planeado y ordenado.



1.2.3. Control


Consiste en el establecimiento de sistemas que nos permiten medir los resultados actuales y
pasados con la finalidad de saber que se ha obtenido, lo que se esperaba, corregir, mejorar y formular
nuevos planes.

Es la funcin administrativa que consiste en medir y corregir el desempeo individual y
organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los planes y objetivos de las empresas. Implica
medir el desempeo contra las metas y los planes, muestra donde existen desviaciones con los
estndares y ayuda a corregirlas. El control facilita el logro de los planes, aunque la planeacin debe
preceder del control. Los planes no se logran por si solos, stos orientan a los gerentes en el uso de los
recursos para cumplir con metas especificas, despus se verifican las actividades para determinar si se
ajustan a los planes.
El propsito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar que los planes tengan xito al
detectar desviaciones de los mismos al ofrecer una base para adoptar acciones, a fin de corregir
desviaciones indeseadas reales o potenciales.

La funcin de control le proporciona al gerente medios adecuados para checar que los planes
trazados se implanten en forma correcta.
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La funcin de control consta de cuatro pasos bsicos:

1 Sealar niveles medios de cumplimiento; establecer niveles aceptables de produccin de los
empleados, tales como cuotas mensuales de ventas para los vendedores.
2 Checar el desempeo a intervalos regulares (cada hora, da, semana, mes, ao, etc.)
3 Determinar si existe alguna variacin de los niveles medios.
4 Si existiera alguna variacin, tomar medidas o una mayor instruccin, tales como una nueva
capacitacin o una mayor instruccin. Si no existe ninguna variacin, continuar con la actividad

1.2.3.1. Sistemas

Sistema es el conjunto o montaje de cosas conexas o interdependientes y que interactan para
formar una unidad compleja; todo compuesto por partes en una disposicin ordenada de acuerdo con
algn esquema o plan. En cualquier sistema debe haber fronteras que los separen de su ambiente.
La administracin de operaciones debe ser vista como un sistema. En el modelo de administracin de
operaciones, los insumos incluyen necesidades de los clientes, informacin, tecnologa, mano de obra y
administracin, activos fijos y bienes variables que son relevantes para el proceso de transformacin.
El sistema de administracin orgnico, se caracteriza por el desempeo individual basado en el
conocimiento de la tarea de todos los interesados, una redefinicin contina de las tareas mediante
interaccin y consultas laterales. Se afirma que este sistema es ms adecuado para enfrentar
condiciones inestables y cambiantes y problemas que no pueden predecirse.
En cambio, el sistema de administracin mecanicista parece ser apropiado para ambientes
organizacionales relativamente estables, y se caracteriza, entre otras cosas, por una diferenciacin
especializada de tareas, por individuos que consideran que sus tareas son distintas de la mayora, por
derechos y obligaciones definidos con precisin, por una estructura jerrquica, por una interaccin
vertical entre el superior y los subordinados, y por tener instrucciones y decisiones que provienen del
superior.

1.2.3.2. Diseo

Diseo, es la estructuracin de un trabajo en trminos del contenido, funcin y relaciones. Puede
concentrarse en puestos individuales o en grupos de trabajo.
El diseo de un producto y su produccin requieren diversas actividades, con frecuencia se siguen estos
pasos:
* Crear ideas de productos investigando las necesidades del consumidor y analizando diversas
alternativas,
* Seleccionar el producto con base en diversas consideraciones, incluyendo datos de anlisis econmicos
y de mercado, y realizar un estudio general de viabilidad,
* Preparar un diseo preliminar,
* Buscar una decisin final,
* Decidir si las instalaciones de la empresa son adecuadas,
* Seleccionar el proceso para producir el bien,
* Despus que se disea el producto, preparar el diseo de las instalaciones a utilizar.

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1.2.3.3. Propsito y funcin del control

El propsito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar que los planes tengan
xito al detectar desviaciones de los mismos al ofrecer una base para adoptar acciones, a fin de corregir
desviaciones indeseadas reales o potenciales.

La funcin de control le proporciona al gerente medios adecuados para checar que los planes
trazados se implanten en forma correcta.
La funcin de control consta de cuatro pasos bsicos:
1. Sealar niveles medios de cumplimiento; establecer niveles aceptables de
produccin de los empleados, tales como cuotas mensuales de ventas para los
vendedores.
2. Chequear el desempeo a intervalos regulares (cada hora, da, semana, mes,
ao.)
3. Determinar si existe alguna variacin de los niveles medios.
4. Si existiera alguna variacin, tomar medidas o una mayor instruccin, tales como
una nueva capacitacin o una mayor instruccin. Si no existe ninguna variacin,
continuar con la actividad.

1.2.3.4. La esencia del control administrativo

El control es la cuarta, y ltima funcin en el proceso administrativo. Al igual que la planificacin,
el control se ejerce continuamente. Por lo tanto, hay procesos de control que deben siempre estar
funcionando en una empresa.
El control se ejerce a travs de la evaluacin personal, los informes peridicos de desempeo (o de
resultados reales, como tambin se les denomina) e informes especiales. Bajo otro enfoque, se
identifican los tipos de control como sigue:

1. Control preliminar (a travs de la alimentacin adelantada)

2. Control coincidente (generalmente a travs de informes peridicos de desempeo)

3. Control por retroalimentacin

Se ejerce previamente a la accin para asegurar que se preparen los recursos y el personal necesarios y
se tengan listos para iniciar las actividades.

Vigilar (mediante la observacin personal e informes) las actividades corrientes para asegurar que se
cumplan las polticas y los procedimientos, sobre la marcha.

Accin a posteriori (re- planificacin), concentrando la atencin sobre los resultados pasados para
controlar las actividades futuras.


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1.2.3.5. Fases del Control
Un proceso de control corriente, cuyo propsito sea ayudar a vigilar las actividades peridicas de
un negocio y de cada centro de responsabilidad, consta de las siguientes fases:
1. Comparar el desempeo (resultados reales) con las metas y normas planificadas.
2. Preparar un informe de desempeo que muestre los resultados reales, los resultados planificados y
cualquier diferencia entre ambos.
3. Analizar las variaciones y las operaciones relacionadas para determinar las causas subyacentes de las
variaciones.
4. Desarrollar cursos de accin opcionales para corregir cualesquier deficiencia y aprender de los xitos.
5. Hacer una seleccin (accin correctiva) del men de alternativas y ponerla en prctica.
6. Hacer el seguimiento necesario para evaluar la efectividad de la correccin; continuar con la
alimentacin adelantada para efectos de replanificacin.

El control eficaz exige la alimentacin adelantada. En otras palabras, se supone que los objetivos,
los planes, las polticas y las normas se han desarrollado y comunicado a aquellos gerentes que tienen las
correspondientes responsabilidades de desempeo. Por lo tanto, el control debe necesariamente
apoyarse en el concepto de la retroalimentacin, el cual exige mediciones del desempeo y dispara la
accin correctiva prevista para asegurar el logro de los objetivos. Cuando los planes se hacen
operacionales, debe ejercerse el control para medir el avance. En algunos casos, el control tiene tambin
como resultado la modificacin de los planes y metas anteriores o la formulacin de nuevos planes,
cambios en la operacin y reasignacin de la gente. Deben desarrollarse mtodos de control para las
caractersticas particulares de la operacin y la estructura de organizacin.
Un importante aspecto de control que a menudo se pasa por alto es su relacin con el momento
de la accin. El control no puede ser a posteriori; por ejemplo, un desembolso ya efectuado o una
ineficiencia ya cometida no puede deshacerse. Por lo tanto, debe aplicarse un control eficaz en el
momento de la accin o cuando se asuma el compromiso. Este concepto sugiere que el gerente
responsable de ciertas acciones debe empearse en alguna forma de control previo (a priori); para hacer
tal cosa, los objetivos, los planes, las polticas y las normas deben haber sido comunicados al gerente y
plenamente comprendidos por ste con la anticipacin necesaria.
La comparacin de los resultados reales con las metas y normas planificadas constituye una
medicin de la efectividad del control durante un perodo pasado especificado, el cual constituye la base
para una eficaz retroalimentacin. Los hechos que se muestran en un informe de desempeo no pueden
ya cambiarse; sin embargo, la medicin histrica puede conducir a un mejoramiento del control en el
futuro. El concepto importante aqu es que los objetivos, las polticas y las normas cumplen dos
necesidades bsicas en el proceso global de control, a saber:
1. La alimentacin adelantada - que constituye una base para el control en el momento de
la accin
2. La retroalimentacin - que representa una base para la medicin de la eficacia del
control posteriormente a la accin. Adems la retroalimentacin sirve para la
replanificacin

1.2.3.6. Control como un sistema de retroalimentacin
El control administrativo es esencialmente el mismo proceso bsico que se encuentra en los sistemas
fsicos, biolgicos y sociales. Muchos sistemas se controlan a s mismos mediante la retroalimentacin de
informacin, que muestra las desviaciones con respecto a los estndares y da origen a los cambios, en
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otras palabras, los sistemas utilizan parte de su energiza para retroalimentar informacin se compara el
desempeo con un estndar e inicia la accin correctiva.
Por lo general el control administrativo se considera como un sistema de retroalimentacin similar al que
opera en el termostato comn en un hogar. Este aspecto se puede ver con claridad al observar el
proceso de retroalimentacin en el control administrativo en la figura. Este sistema presenta el control
en una forma ms compleja y realista que si se considera solamente como un asunto de fijacin de
estndares, medicin del desempeo y correccin de desviaciones. Los administradores miden el
desempeo real, comparan esta medicin con los estndares e identifican las desviaciones; pero
despus, para realizar las correcciones necesarias deben desarrollar un programa de accin correctiva y
ponerlo en prctica a fin de al desempeo deseado.

1.2.3.7. Ventajas Del Proceso Administrativo

Se ofrece un marco de trabajo conceptual.
Proporciona fundamentos para el estudio de la administracin promoviendo el entendimiento
de lo que es la administracin.
Son factibles de las contribuciones de otras escuelas administrativas ya que puede usarse lo
mejor del pensamiento contemporneo administrativo.
Desempeo deseado
Comparacin del desempeo real contra los estndares
Medicin del desempeo real
Desempeo real
Identificacin de las desviaciones
Anlisis de las causas de las desviaciones
Programa De accin correctiva
Aplicacin De correcciones
Circuito de retroalimentacin del control administrativa
Se obtiene flexibilidad, si bien es aplicable a una variedad de situaciones, se da al usuario el
margen necesario para adaptarlo a un conjunto particular de situaciones.
Se reconoce flexibilidad y arte de la administracin y se fomenta la mejor manera de utilizarlo en
una forma prctica.
Se proporciona una genuina ayuda a los practicantes de la administracin. El patrn del proceso
hace que el gerente analice y entienda el problema y lo lleve a determinar los objetivos y los
medios para alcanzarlos.
Los principios de la administracin estn derivados, refinados y aplicados y sirven como
directrices necesarias para una til investigacin administrativa.
Se estimula el desarrollo de una filosofa determinada de la administracin, cada una de las fases
de su aplicacin requiere servirse de valores, convicciones del gerente y el entendimiento de los
objetivos, recursos en torno del cual opera.

1.2.3.8. Elementos del control

Establecimiento de estndares:
Es la aplicacin de una unidad de medida, que servir como modelo, gua o patrn en base en lo
cual se efectuar el control.
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Medicin de resultados:
La accin de medir la ejecucin y los resultados, puede de algn modo modificar la misma
unidad de medida.
Correccin:
La utilidad concreta y tangible del control est en la accin correctiva para integrar las
desviaciones en relacin con los estndares.
Retroalimentacin:
El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la retroalimentacin; es aqu en donde se
encuentra la relacin ms estrecha entre la planeacin y el control



1.2.3.9. Etapas del Control

A. Establecimiento de normas: Lleva el control del comportamiento.
B. Operacin de los controles: Funciones de tcnicas y especialistas.
C. Interpretacin de resultados: Retroalimentacin en la administracin.




























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El Proceso Administrativo es conjunto de pasos que debe de realizarse para un buen desempeo
de la administracin.
El Proceso Administrativo tiene dos fases que se denominan Mecnica, Dinmica.
La Previsin es parte de la fase Mecnica, en ella podemos examinar el futuro, fijar los objetivos
y misiones de la empresa.
El proceso administrativo posee 6 elementos los cules son la planeacin, organizacin,
previsin, direccin, control, integracin.
El proceso administrativo es una tcnica que podemos aplicar dentro de una empresa para un
buen desarrollo empresarial.
La planeacin es un proceso por el cual podemos medir el tiempo para determinar las
actividades que se van a desarrollar.












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El aprendizaje de este tema es de suma importancia para el buen desarrollo intelectual en el rea de la
administracin.
El tema anterior nos deja un aprendizaje sobre lo que es el Proceso Administrativo y los
elementos que lo conforman.
Para nosotros los administradores tener nociones sobre el Proceso Administrativo nos llevar al
xito por los temas que en el podemos encontrar para un buen desempeo de esta profesin.














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Idalberto Chiavenato
Introduccin a la Teora General de la Administracin
Quinta Edicin
Pg. 225 a 231

Stoner, James; Edward Freeman y Daniel Gilbert JR.
Administracin
Sexta Edicin
Pg. 11

Koontz, Harold y Heinz Weihrich
Administracin una Perspectiva Global
Dcima Edicin
Pg. 21

Otras fuentes:

Pginas Consultadas:
www.librospdf.net
www.monografa.com
www.gestiopolis.com
Enlaces:
http://www.librospdf.net/administracion-harold-koontz/1/
www.monografias.com/trabajos12/proamd/procesodministrativo/
http://www.monografias.com/trabajos12/proce/proce.shtml

Una parte de la informacin fue tomada de la clase magistral del Prof. Kevin Cervantes
6to. P.A.E. B 1/03/2010
El Proceso Administrativo
Perito en Administracin de Empresas
Jos Mara Solval Vicente

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