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UNIVERSIDADE SÃO JUDAS TADEU

Curso de Pós-Graduação Lato Sensu
Especialização em Engenharia de Produção










RONNIE DONIZETE GONÇALVES










ESTUDO PARA REDUÇÃO DO LEAD TIME EM
PROJETOS DE FERRAMENTAS ESPECIAIS













São Paulo
2009

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UNIVERSIDADE SÃO JUDAS TADEU
Curso de Pós-Graduação Lato Sensu
Especialização em Engenharia de Produção






RONNIE DONIZETE GONÇALVES







ESTUDO PARA REDUÇÃO DO LEAD TIME EM
PROJETOS DE FERRAMENTAS ESPECIAIS





Monografia apresentada ao curso de Pós-Graduação
Lato Sensu da Universidade São Judas Tadeu,
como requisito parcial para conclusão do curso de
Especialização em Engenharia de Produção.


Orientador: Prof. Dr. Gin Kwan Yue



São Paulo
2009

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UNIVERSIDADE SÃO JUDAS TADEU
Curso de Pós-Graduação Lato Sensu
Especialização em Engenharia de Produção






RONNIE DONIZETE GONÇALVES







ESTUDO PARA REDUÇÃO DO LEAD TIME EM
PROJETOS DE FERRAMENTAS ESPECIAIS





Monografia apresentada ao curso de Pós-Graduação
Lato Sensu da Universidade São Judas Tadeu,
como requisito parcial para conclusão do curso de
Especialização em Engenharia de Produção.







Aprovada em Dezembro de 2009

Orientador: Prof. Dr. Gin Kwan Yue
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Aos meus pais, por me ensinarem com o exemplo,
que o respeito aos outros, a força de vontade e o
trabalho honesto, são as melhores ferramentas
para vencer e transformar a vida para melhor.


5
AGRADECIMENTOS



A Deus, por todas as oportunidades de aprendizado e por me apresentar
nesta vida as admiráveis pessoas a seguir, a quem estenderei meus sinceros
agradecimentos:
Minha família, base de tudo, por todos os ensinamentos, princípios e valores.
Por me mostrar o significado de lealdade e me dar a segurança de saber que, faça
chuva ou faça sol, posso contar com ela.
Meus bons amigos, os de agora e os que passaram, mas também
contribuíram de alguma forma para que eu chegasse até aqui.
Todos os professores que tive na vida, que colaboraram em alguma proporção
para que as mais de 16 mil palavras deste trabalho fossem dispostas como foram e
significassem o que significam. Especialmente meus professores da USJT, e em
particular o profº Dr. Gin Kwan Yue, por acreditar neste trabalho e compartilhar
comigo seu conhecimento, orientando-me com paciência, dedicação e sabedoria.
Os amigos e colegas da turma EP81, de forma especial a André Parada,
Eduardo Silva, Edvaldo Severino, Emerson Gonzaga, Felipe Aguilar, James
Palomares, Pedro Oliveira e Valério Vilela, pelo companheirismo que tornou menos
difíceis os momentos mais críticos e fez mais agradável todo o curso.
Nathalia, pelo amor, incentivo e compreensão. Só por existir na minha vida, a
cada dia acrescenta à minha motivação de continuar aprendendo, realizando e me
tornando melhor.





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"A cada manhã, na África, sai o sol e as gazelas acordam.
Elas sabem que deverão correr mais rápido que o leão
mais veloz ou morrerão. Mas a cada manhã também
acordam os leões. Eles sabem que deverão correr mais
rápido que a mais lenta das gazelas ou morrerão de fome.
O dilema não é se você é leão ou gazela:
A verdade é que amanhã, quando sair o sol você terá que
correr mais e melhor. "

Tomas Rojas

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RESUMO

GONÇALVES, Ronnie D.; Estudo para redução do lead time em Projetos de
Ferramentas Especiais. Monografia. Curso de Pós-Graduação Lato Sensu da
Universidade São Judas Tadeu. São Paulo. p.89, 2009.

Esta monografia teve por objetivo auxiliar os gestores do departamento de
ferramentas especiais a tomarem ações e decisões que possibilitem a redução do
lead time de projetos. Estão apresentados neste trabalho, conceitos, metodologias e
práticas de estratégia e planejamento, buscando identificar os fatores que
influenciam na execução das tarefas. No estudo foi abordada a realidade do mercado
atual, as principais mudanças que vêm ocorrendo dentro e fora da organização com
suas oportunidades e ameaças, a necessidade de atualização contínua, a vantagem
em fazer certo da primeira vez com eficiência e eficácia para alcançar confiabilidade,
além da criação e fortalecimento de parcerias com os clientes. Através da
apresentação de gráficos foi possível visualizar no processo de fabricação de
ferramentas especiais, quais atividades representam maior número de horas gastas
dentro do lead time de desenvolvimento e construção do produto. Em seguida, com o
suporte de alguns conceitos de produtividade, foram elaboradas propostas de
melhorias para diminuição do lead time destas atividades. O propósito é mostrar
alternativas para otimização do processo com ganhos significativos no lead time,
tornando a organização mais competitiva diante do mercado e da concorrência e
aumentando suas possibilidades de crescimento de market share e lucratividade.

Palavras-chave: Planejamento, Estratégia, Lead Time, Ferramentas Especiais.






8
ABSTRACT

GONÇALVES, Ronnie D.; Study to reduce lead time in Special Tools Design.
Monograph. Postgraduate course “Lato Sensu” in Production Engineering.
Universidade São Judas Tadeu. São Paulo. p.89, 2009.


This monograph has aimed at assisting the special tools department managers
to take actions and decisions to reduce the design lead time. Presented in this paper
are concepts, methodologies and practices of strategy and planning while seeking to
identify factors that influence the execution. In this study we discussed the current
market reality, the main changes that have been happening inside and outside of the
organization with its opportunities and threats, the need for continuous updating, the
advantage of making it right from the first time with efficiency and effectiveness to
reach reliability, as well as creating and strengthening partnerships with customers.
Through the presentation of charts, it became possible to visualize in the special tools
production process which activities represent more time spent in the lead time to
develop and make the product. After that, with the support of some concepts of
productivity, proposals were elaborated for improvements to decrease the lead time
of these activities. The purpose was to find ways to optimize processes with
significant gains in lead time, making the organization more competitive while faced
with the market and competitors, as well as growing its chances to increase market
share and profitability.

Keywords: Planning, Strategy, Lead Time, Special Tools.


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LISTA DE FIGURAS


Figura 1 - Modificações Provocadas pelo Planejamento......................................................... 27
Figura 2 - Eficiência e Eficácia nas Empresas.......................................................................... 29
Figura 3 – Distribuição do Market Share..................................................................................... 36
Figura 4 - Organograma do Departamento de Ferramentas Especiais...................................... 38
Figura 5 – Fluxograma Itens Novos............................................................................................ 40
Figura 6 – Fluxograma Itens Repetitivos..................................................................................... 41
Figura 7 – Lead Time Departamento Ferramentas Especiais.............................................. …...42
Figura 8 – Lead Time Médio do Departamento de Ferramentas Especiais................................ 43
Figura 9 – Delivery Performance 2009....................................................................................... 46
Figura 10 – Gráfico Carteira de Produtos................................................................................... 48
Figura 11 – Gráfico de Atividades de Projeto – Pós Vendas...................................................... 49
Figura 12 – Formulário Solicitação de Cotação.......................................................................... 51
Figura 13 – Modelamento 3D...................................................................................................... 52
Figura 14 – Desenho de Oferta................................................................................................... 53
Figura 15 – Desenho de Construção.......................................................................................... 54
Figura 16 – Gráfico Tempo Planejado X Tempo Real................................................................ 55
Figura 17 – Gráfico de Freqüência de Interrupções................................................................... 56
Figura 18 – Análise Por que – Por que para o Produto Ferramenta Especial............................ 64
Figura 19 – Quantidade de Horas Divididas em Itens Semi-STD X Especiais nas Famílias de
Ferramentas........................................................................................................ 70
Figura 20 – Vantagens da Parametrização................................................................................. 71
Figura 21 – Gráfico Total de Horas Utilizadas x Total de Horas com Parametrização............... 72
Figura 22 – Vantagens da Tecnologia da Informação................................................................ 73
Figura 23 – Dados da Atividade.................................................................................................. 74
Figura 24 – Dados de Data e Tempos........................................................................................ 74
Figura 25 – Tempo Administrativo.............................................................................................. 76
Figura 26 – Cálculos para Análise dos Projetos......................................................................... 76
Figura 27 – Filas por Projetistas................................................................................................. 77
Figura 28 – Gráfico de Filas por Projetistas................................................................................ 78
Figura 29 – Planilha “ENCERRADOS”........................................................................................ 79



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LISTA DE TABELAS


Tabela 1 – Etapas de Projeto..................................................................................................... 49
Tabela 2 – Planos de ação voltados para redução do lead time em pré-projetos...................... 68
Tabela 3 – Investimentos Voltados para Redução do Lead Time em Pré-Projetos................... 68
Tabela 4 – Planos de Ação Voltados à Parametrização de Projetos......................................... 71
Tabela 5 – Investimentos Voltados a Parametrização de Projetos............................................ 72
Tabela 6 – Tabela de Filas......................................................................................................... 78
Tabela 7 – Planos de Ação Voltados a Tecnologia da Informação............................................ 80
Tabela 8 – Investimentos Voltados a Tecnologia da Informação................................................ 80
Tabela 9 – Planos de Ação Voltados a Parceria com Clientes................................................... 81
Tabela 10 – Investimentos Voltados a Parceria com Clientes.................................................... 83
Tabela 11 – Etapas de Projeto com Melhorias Sugeridas.......................................................... 84























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LISTA DE SIGLAS


MPC - Planejamento e Controle da Manufatura
JIT - Just In Time
S.U. - Sales Unit
P.U. - Production Unit
CAD - Computer Aided Design
CNC - Computer Number Control
SC - Solicitação de Cotação
CPTE - Coromant Production Tooling Engineering
CPTM - Coromant Production Tooling Manufacturing
OTS - Original Tooling Services
CAM - Computer Aided Manufacture
DP - Delivery Performance
TCT - Total Cicle Time
TDT - Total Design Time
TAT - Total Administrative Time
TMT - Total Manufacture Time
STD - Standard
TI - Tecnologia da Informação
RP - Requisição de Projeto
OP - Ordem de Produção













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SUMÁRIO

1 - INTRODUÇÃO..................................................................................................................... 14
1.1 Delimitação do problema da Pesquisa........................................................................... 14
1.2 Objetivo da pesquisa........................................................................................................ 15
1.2.1 Objetivo Principal..................................................................................................... 15
1.2.2 Objetivos Secundários............................................................................................. 15
1.3 Justificativa do Tema....................................................................................................... 16
1.4 Metodologia: Estudo de caso.......................................................................................... 16
1.5 Apresentação do Capítulos do Trabalho.......................................................................... 18

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.............................................................................................. 20
2.1 Estratégia Competitiva.................................................................................................... 20
2.2 Fazer Rápido a Vantagem da Velocidade....................................................................... 20
2.3 Acelerar a Operação........................................................................................................ 21
2.4 Há Lições Gerais para Uma Operação Rápida............................................................... 21
2.5 Fazer Pontualmente - A Vantagem da Confiabilidade..................................................... 22
2.6 A Doutrina da Competitividade........................................................................................ 23
2.7 Estratégia de Produção................................................................................................... 23
2.8 Estratégias Estruturais e Infra-Estruturais....................................................................... 24
2.9 Estratégias que Influenciam a Melhoria........................................................................... 25
2.10 Estratégias que Influenciam o Planejamento e o Controle............................................ 26
2.11 Princípios do Planejamento e Controle.......................................................................... 26
2.12 Planejamento e Controle da Capacidade...................................................................... 29
2.13 Planejamento e Controle Just In Time........................................................................... 30
2.14 Projeto de Produto e seus Aspectos............................................................................. 31
2.15 Viabilidade da Terceirização.......................................................................................... 32
2.16 Parametrização de Projetos........................................................................................... 32
2.17 TI Proporcionando Agilidade na Busca de Informações................................................ 33

3. ESTUDO DE CASO................................................................................................................ 34
3.1 A empresa........................................................................................................................ 34
3.1.1 Histórico da RDG.................................................................................................... 35
3.2 O mercado....................................................................................................................... 36
3.3 Coleta de Dados.............................................................................................................. 37
3.3.1 Organograma do Departamento de Ferramentas Especiais................................... 37
3.3.2 Etapas da Unidade de Vendas................................................................................ 38

13
3.3.3 Estrutura do Departamento de Cotação e Projetos.................................................43
3.3.4 Metas para o Setor de Ferramentas Especiais (S.U. e P.U.)..................................45
3.3.5 Metas para o Departamento de S.U. (Projetos e Cotação).....................................46
3.3.6 Produtos Oferecidos................................................................................................47
3.3.7 Atividades de Projetos.............................................................................................49
3.3.7.1 Análise das Documentações...........................................................................50
3.3.7.2 Modelamento ..................................................................................................52
3.3.7.3 Elaboração e Aprovação do Desenho de Oferta.............................................53
3.3.7.4 Desenho de Construção..................................................................................54
3.3.8 Tempo de Projeto (Planejado x Tempo Real) .........................................................55
3.3.8.1 Interrupções de Projeto....................................................................................56

4. ANÁLISE DE DADOS............................................................................................................. 57
4.1 Etapas que Gastam mais Tempo.................................................................................... 58
4.2 Confiabilidade na Entrega................................................................................................ 58
4.3 Tempo de Projeto Segmentado por Tipo de Produto...................................................... 59
4.4 Tempo Gasto por Atividades de Projeto.......................................................................... 60
4.5 Eficiência e Eficácia......................................................................................................... 60

5. PESQUISA DA CAUSA RAÍZ................................................................................................ 62

6. PLANOS DE AÇÃO................................................................................................................ 66
6.1 Terceirização.................................................................................................................... 66
6.2 Parametrização de Projetos............................................................................................. 69
6.3 Tecnologia da Informação................................................................................................ 73
6.3.1 Planilha de Projetos................................................................................................. 74
6.3.2 Planilha Encerrados................................................................................................. 79
6.4 Parceria com Clientes...................................................................................................... 80

7. DISCUSSÃO DOS RESULTADOS........................................................................................ 84

8. CONCLUSÕES....................................................................................................................... 87

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS........................................................................................... 89


14
1. INTRODUÇÃO

1.1 Delimitação do problema da pesquisa

Existem três fatores principais analisados por um cliente na compra de uma
ferramenta especial para usinagem, são eles: qualidade, custos e prazo de entrega.
O fator prazo geralmente é um ganhador de pedidos, já que o cliente
normalmente está com as vendas elevadas e necessita urgentemente aumentar a
capacidade de produção de seu ferramental, ou precisa lançar um produto antes do
seu concorrente, ou ainda, em tempos de baixa demanda necessita rapidamente
aumentar a produtividade para baixar os custos. Nestas situações, o cliente costuma
pedir um cronograma de execução, vinculando os prazos com contratos de entrega
sujeitos a multas e, até mesmo, no menor questionamento do cumprimento dos
prazos, retira todo o serviço cancelando o pedido e aloca em outro fornecedor.
Diante da explanação feita, percebe-se que o sucesso do fornecedor de
ferramentas está atrelado à confiabilidade oferecida ao cliente em entregar dentro
dos prazos acordados, com custos adequados e a qualidade requerida do produto
final, sendo que o não cumprimento destes prazos pode causar grandes prejuízos,
tanto para o cliente que vai deixar de lucrar com produtos que deixarão de ser
vendidos durante o período de atraso, quanto ao próprio fornecedor, que além de ter
sua reputação colocada em risco, terá que arcar com boa parte destes prejuízos.
Além disso, uma vez que a concorrência passa a fornecer um produto que
além da qualidade e custo desejados, tenha um prazo melhor, automaticamente a
probabilidade de perda de mercado torna-se elevadíssima, tornando a empresa não
tão competitiva quanto às demais.
Atualmente, para a maior fatia do mercado de ferramentas especiais, um
prazo total de até 6 semanas é considerado bom e podemos dizer ainda, que em se
tratando de itens complexos 8 semanas é um prazo bem aceitável. A empresa em
estudo, tem apresentado prazos que giram em torno de 9 a 11 semanas, o que
obviamente tem afetado seriamente sua competitividade.

15
Em resumo, o prazo de entrega é fator extremamente valorizado pelos clientes
e sendo adequado pode aumentar o market-share e lucratividade da empresa.
Assim, o problema desta pesquisa é: Mantendo a qualidade e não elevando
inviavelmente os custos, como reduzir o prazo de entrega?


1.2 Objetivos da Pesquisa

1.2.1 Objetivo Principal

O principal objetivo deste trabalho é encontrar respostas sobre como diminuir
o prazo de entrega, fator extremamente valorizado pelos clientes, visando deste
modo, o aumento de market-share e lucratividade para a empresa.


1.2.2 Objetivos Secundários

• Discutir a importância de “velocidade e pontualidade” como vantagens
competitivas;
• Identificar as etapas do processo em que se gasta mais tempo;
• Analisar entre estas etapas, em quais há oportunidades para redução
significativa no lead time;
• Analisar as causas raízes do lead time elevado nestas etapas;
• Analisar o impacto do serviço terceirizado no lead time do projeto;
• Analisar as vantagens da parametrização como redução da complexidade
das operações e, conseqüentemente, prazo de projeto e custo
• Analisar os benefícios da agilidade na busca de informações para tomada
de decisões, através de planilhas de controle - TI;
• Propor melhorias no processo, que possibilitem efetiva redução no prazo de
entrega atingindo as expectativas do mercado e metas da organização.

16
1.3 Justificativa do tema

Em um cenário extremamente competitivo, onde os clientes buscam
exaustivamente otimização em seus processos produtivos, torna-se necessária a
utilização de ferramentas especiais para usinagem.
Porém, assim como para nossos clientes, o mercado também é competitivo
para nós, pois a concorrência, utilizando-se de diversos recursos, procura oferecer
as soluções requeridas pelos clientes em um espaço de tempo menor, fazendo com
que o fator velocidade, passe a ser considerado como um ganhador de pedidos.
Neste caso, o tema abordado neste trabalho torna-se de grande importância
para a empresa, pois com uma pesquisa criteriosa e em seguida com a análise e
implementação das melhorias propostas, certamente a empresa ganhará em tempo
de resposta ao cliente, ofertando seus produtos num prazo menor com a mesma
qualidade e otimizando custos. Melhorando os prazos, conseguirá manter sua fatia
no mercado ou até aumentar, fazendo também com que a lucratividade aumente.


1.4 Metodologia: Estudo de Caso

O estudo de caso possibilita uma investigação para capturar as
características relevantes de eventos da vida real, entre outros, de processos
organizacionais. Estratégia ideal quando se colocam questões do tipo “como” e “por
quê”, tecnicamente estudo de caso pode ser definido como uma investigação
empírica que aborda um fenômeno dos tempos atuais em situação real. (YIN apud
FARIA, CUNHA e FELIPE, 2007, p.38). Assim, por possuir as características
indicadas ao evento em questão, o método utilizado para realização desta pesquisa
foi o estudo de caso.
Segundo Yin (2005, p.109), “as evidências para um estudo de caso podem
vir de seis fontes distintas: documentos, registros em arquivos, entrevistas,
observação direta, observação participante e artefatos físicos”. Este trabalho foi

17
realizado através de pesquisa bibliográfica de obras nas áreas de Engenharia e
Gestão da Produção, aliada à observação direta do processo e à obtenção de dados
em sistemas de informação da empresa, relacionados à entrada de pedidos de
clientes e saída de produtos finalizados, comparando os tempos planejado e real
com o objetivo de identificar possibilidades de redução do lead-time, bem como, a
criação de mecanismos que proporcionem a confiabilidade da entrega.
O estudo foi realizado em uma indústria de ferramentas para usinagem
localizada na cidade de São Paulo, especificamente em seu departamento de
Ferramentas Especiais. A empresa multinacional, que é tratada neste trabalho com o
nome fictício “RDG”, está entre as primeiras de seu setor e tem em seu programa de
catálogo (standard) cerca de 25.000 itens. Amplas pesquisas são feitas com o
objetivo de otimizar e adaptar o programa existente, oferecendo-se assim melhor
resposta às necessidades do cliente, qualquer que seja seu problema no segmento
metalúrgico. No entanto, mesmo com essa amplitude de produtos, é inviável atender
a todas as necessidades do mercado somente com itens de catálogo, ainda mais
pensando-se na “customização” cada vez mais comum. Certos produtos, para serem
usados exigem adaptações que não são características ao produto fabricado em
série.
Partindo desta premissa, a existência do setor de Desenvolvimento e
Produção de Ferramentas Especiais tem um papel fundamental na estratégia de
apoio e atendimento ao cliente, pois ganha-se flexibilidade técnica para ir além do
que os recursos normais de itens de catálogo podem oferecer na busca cada vez
maior da produtividade. Nos últimos anos tem aumentado a demanda no segmento
de “especiais” devido a um conjunto de fatores que convergem para esta questão da
produtividade. Com o acirramento da disputa no mercado mundial as indústrias
passaram a recorrer muito mais às ferramentas especiais para obter ganhos de
tempo e custo.
Preencher as lacunas do que seria teoricamente impossível dentro de
condições normais de trabalho, visando assim garantir a fidelização do cliente
consumidor dos “itens de catálogo” é a razão de existência do setor de Ferramentas

18
Especiais. O segmento automotivo (montadoras e fabricantes de autopeças) e as
indústrias de peças, moldes e matrizes são o alvo principal.


1.5 Apresentação dos Capítulos do Trabalho

Com o objetivo de uma abordagem adequada, o estudo para redução do
lead time de projetos de ferramentas especiais foi dividido em capítulos, organizados
da seguinte forma:

• Capítulo 1: Introdução – Este capítulo apresenta o problema da pesquisa, com
seus objetivos principal e secundários, abordando também a relevância do tema,
bem como, a metodologia utilizada na pesquisa;

• Capítulo 2: Fundamentação Teórica – Neste capítulo foram apresentados
através de referências bibliográficas, dados que dão suporte à importância da
velocidade e pontualidade como fator competitivo ganhador de pedidos;

• Capítulo 3: Estudo de Caso – Este capítulo apresenta o cenário em que o
trabalho foi desenvolvido, através da apresentação da empresa, de sua estrutura,
de dados detalhados sobre seus processos, metas e resultados, do mercado em
que atua e dos desafios em relação a este mercado, sendo o principal destes
desafios o motivador deste trabalho;

• Capítulo 4: Análise de Dados – Neste capítulo serão analisados em relação aos
objetivos, os dados fornecidos no capítulo 3 sobre todo o processo de obtenção
de ferramentas especiais, desde o primeiro contado do cliente até a entrega do
pedido, sendo que todos os dados relacionados foram considerados relevantes
para o desenvolvimento deste trabalho;

19
• Capítulo 5: Pesquisa da Causa Raiz – Com base nos dados coletados e
analisados, será apresentada neste capítulo uma pesquisa que busca as causas
para que o lead time do produto ferramentas especiais esteja acima do desejado
pelo mercado;

• Capítulo 6: Planos de ação – Neste capítulo serão apresentados planos de ação,
suas respectivas estimativas de ganho em tempo e de investimento, sendo que
os planos de ação apresentados serão com base na Pesquisa das causas raízes
apresentadas no capítulo 5;

• Capítulo 7: Discussão de resultados – Neste capítulo será discutido de modo
geral qual será o ganho estimado e o respectivo investimento necessário,
partindo-se do princípio que todas as propostas de melhoria sejam
implementadas;

• Capítulo 8: Conclusão – Com base nos dados apresentados e nas análises
realizadas, são apresentadas as conclusões à respeito deste projeto.













20
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 Estratégia Competitiva

Estratégia competitiva pode ser definida como o conjunto de ações de uma
organização com o objetivo de criar uma posição sustentável no mercado, fazendo
frente às forças competitivas e gerando retorno sobre o capital empregado. Com
relação ao desenvolvimento desta estratégia, uma parte é desenvolvida
explicitamente através de um processo de planejamento e outra parte é desenvolvida
implicitamente por meio das atividades dos departamentos da organização. Este
processo de desenvolvimento é que determina como a empresa irá competir, seus
objetivos, metas e políticas para alcançá-las. A base para o desenvolvimento da
estratégia competitiva é a relação entre a empresa e sua indústria, este
entendimento do mercado e da concorrência é fundamental para a criação das
estratégias que possibilitarão a vantagem competitiva. (PORTER, 1991).


2.2 Fazer Rápido a Vantagem da Velocidade

Atualmente o tempo é uma vantagem-chave. Na realidade as maneiras como
as empresas administram o tempo no desenvolvimento, fabricação e vendas dos
seus produtos, formam as mais poderosas novas fontes de vantagem competitiva.
Isto significa que hoje é necessário cada vez mais diminuir o ciclo de planejamento e
projeto de produto, enxugar também o tempo de processo na fábrica, ou seja,
gerenciar o tempo como a maioria das empresas gerencia custos, qualidade e
estoque (MONTGOMERY e PORTER, 1998).
Segundo Slack (1993), a empresa que tem uma estrutura enxuta, que
consegue planejar com antecedência suas operações, leva ampla vantagem porque
na produção tempo não é só dinheiro, ele é valor e além de reduzir custos para a
empresa com operações mais enxutas e produtivas, gera também benefícios e
satisfação para seus clientes.

21
2.3 Acelerar a Operação

Para Slack (1993), o potencial para acelerar as coisas é enorme em quase
todas as fábricas fora das indústrias de processo. Abaixo apresentaremos alguns
fatores passiveis de melhoria:
• O consumidor passa o pedido talvez através de alguém de vendas que
segura os pedidos antes de encaminhá-los adiante;
Em uma operação de produção-sob-encomenda as decisões devem ser
tomadas definindo como o pedido vai entrar na programação e aí em alguns casos:
• Os meios internos de transmissão de dados são lentos;
• Tomada de decisões atrasa devido à programação de trabalho ou outros
motivos;
• Erros no fluxo de trabalho por causa da demanda variável;
• Ordens urgentes ou com prioridade cortam fila retendo outras solicitações;
• Atrasos devido à atrasos de outros departamentos em operações
anteriores;
• Gargalo no fluxo de produção;
• Falhas de qualidade que levam a retrabalho de componentes ou produtos.


2.4 Há Lições Gerais para Uma Operação Rápida

Segundo Slack (1993), existem maneiras de se precaver, e conseguir um fluxo
rápido em manufatura, olhe para as razões de atraso em cada parte do percurso do
ciclo, as lições são semelhantes. Antes de mais nada, é necessário priorizar esforço
à aceleração do tempo onde economias substanciais parecem possíveis. Com
relação à tomada de decisões, devem ser simplificadas eliminando as decisões
desnecessárias, e onde elas forem realmente necessárias, colocando a tomada de
decisões no menor nível hierárquico possível, pois isto vai torná-las mais rápidas.
Outro ponto importante, é colocar as coisas próximas ou juntas, porque a distância
demanda mais tempo no transporte e além disto, a separação diminui a preocupação

22
das pessoas com o tempo. Além disso, deve-se ainda buscar proteger a operação
contra variações inesperadas de demanda usando a previsibilidade para equilibrar a
capacidade, aumentar a confiabilidade dos prazos de entrega internos e melhorar o
desempenho da qualidade porque sem retrabalhos haverá conseqüente melhoria do
desempenho da velocidade. Estes fatores vão criar uma cultura de velocidade na
empresa, pois com indicadores de tempo de fluxo, a velocidade se tornará
importante para todos que atuam no processo.


2.5 Fazer Pontualmente - A Vantagem da Confiabilidade

Fazer pontualmente pode trazer vários benefícios a uma organização, pois
cria uma relação confiável entre empresa e cliente, diante disto Slack (1993) destaca
que a confiabilidade significa cumprir as promessas de entrega e juntamente com a
velocidade de entrega compõe o objetivo de desempenho de entrega. Além disto,
ressalta que não adianta atingir alta confiabilidade prometendo tempo de entrega
longo, pois este tempo longo de entrega poderia apenas estar escondendo uma má
confiabilidade, e pior ainda, afetando a competitividade da empresa que certamente
estaria fadada ao fracasso. Em suma, a boa confiabilidade é ajudada por um fluxo
rápido, e não atrapalhada por ele.
A velocidade está na linha de frente do processo competitivo, como qualquer
especificação do produto, o mercado define se ela é boa o suficiente para tornar a
oferta atraente. Em alguns casos os próprios clientes especificam a confiabilidade
através de cláusulas que multam o atraso na entrega, por exemplo. Um ditado de
vendas pode resumir toda esta situação: “sem uma promessa de entrega rápida a
empresa não tem a chance de provar quanto confiável é, pois ela simplesmente não
consegue o pedido” (SLACK, 1993).




23
2.6 A Doutrina da Competitividade

É consenso entre os estrategistas que para uma organização conseguir um
desempenho excepcional, ela precisa vencer a concorrência. Porém, temos um sério
problema ao constatar que a concorrência também ouviu a mesma mensagem e
assim está se movendo na mesma direção. A princípio, esta ameaça sempre fez
parte dos negócios, todavia, devido à intensificação da competição nacional e
internacional, agora elas se multiplicaram tornando muito mais difícil manter uma
vantagem competitiva (MONTGOMERY e PORTER, 1998).
Segundo Slack (1993), a manufatura em uma empresa é de grande
importância para o sucesso diante dos concorrentes. Uma função de manufatura
saudável protege a empresa do ataque dos concorrentes, melhora constantemente o
desempenho competitivo e principalmente possibilita flexiblidade operacional para
reagir às mudanças do mercado. Em outra mão, uma função de manufatura doente
prejudica o desempenho da empresa, mesmo que sua direção estratégica seja
excelente, o que quer dizer que uma estratégia somente é bem sucedida quando
pode ser transformada em ação operacional. A estratégia competitiva não terá
sucesso a longo prazo se não colocar na manufatura a criação da vantagem
estratégica para a organização como um todo. Em suma, a melhor maneira de
garantir market-share e lucratividade é fazer os produtos melhor do que os
concorrentes.


2.7 Estratégia de Produção

Conforme Corrêa e Gianesi (1993), o principal objetivo da estratégia de
produção é aumentar a competitividade da empresa, para tanto, busca-se um padrão
coerente de tomada de decisões na tarefa de administrar os recursos de produção,
de modo que estes recursos ofereçam caracterísiticas de desempenho capazes
defortalecer a presença e competitividade da empresa em seu mercado.

24
De acordo com Slack (1993, p.89), “uma estratégia é o padrão global de
decisões e ações que posicionam a organização em seu ambiente e têm o objetivo
de fazê-la atingir seus objetivos de longo prazo”.
Detalhando mais esta afirmação, todas as macrooperações da empresa são
formadas por uma hierarquia de microoperações. Cada microoperação (de cada
unidade ou departamento) pode desenvolver seus próprios planejamentos que neste
caso, podem ser considerados estratégicos por orientarem as decisões tomadas no
âmbito da macrooperação total. Se analisarmos estratégia de produção no nível da
macrooperação, podemos dizer que a estratégia de operações é o conjunto de
decisões e ações, que determina os objetivos e as atividades da produção buscando
apoiar e contribuir com a organização em sua estratégia de negócios. Por outro lado,
no nível da microoperação, podemos dizer que a estratégia de (micro)operações é o
conjunto de decisões e ações que determina os objetivos e as atividades de cada
setor da produção de buscando apoiar e colaborar com o negócio em sua estratégia
de produção. Assim, a estratégia de produção de cada setor colabora com os
objetivos estratégicos próximo nível superior. Nenhum setor contribui efetivamente
para os objetivos estratégicos se não for apoiado pelos outros departamentos da
organização que são seus fornecedores internos, e da mesma forma não se contribui
de forma plena para os objetivos estratégicos, se além de pensar no clientes
externos, os setores não apoiarem também seus próprios clientes internos. (SLACK,
1993).


2.8 Estratégias Estruturais e Infra-Estruturais

Segundo Slack (1993, p.105), “uma distinção comum em estratégia de
produção é que ela se divide em decisões estratégicas que determinam a estrutura
da produção e decisões estratégicas que determinam sua infra-estrutura”.
Estratégia estrutural de uma operação produtiva está ligada principalmente às
atividades de projeto, ao passo que estratégia infra-estrutural se relaciona com as
atividades de planejamento, controle e melhoria. Investir em tecnologia avançada ou

25
construir melhores instalações aumenta a capacidade de qualquer operação, mas as
melhores instalações e tecnologia apenas serão eficazes caso a produção também
possua uma infra-estrutura apropriada para administrar a maneira como a produção
funcionará na prática do dia-a-dia. (SLACK, 1993).


2.9 Estratégias que Influenciam a Melhoria

Conforme Shingo (1996), para realizar melhorias relevantes no processo de
produção, é preciso separar o fluxo de produto (processo) do fluxo de trabalho
(operação) e analisá-los de forma distinta.
Shingo (1996) enfatiza que os processos podem ser melhorados de duas
formas. A primeira maneira consiste em melhorar o próprio produto utilizando-se da
Engenharia de Valor. A segunda maneira, significa melhorar os métodos de
produção sob o prisma da Engenharia de Produção. Em termos práticos isto significa
fazer perguntas, e no caso da análise de valor o questionamento deve ser: “Como o
projeto deste produto pode garantir a qualidade e a satisfação do cliente, e ao
mesmo tempo, reduzir os custos de fabricação?” No segunda estágio, o de melhoria
do processo, a pergunta é: “Como a produção deste item pode ser otimizada”?
Decisões de melhoria conforme Slack (1993, p.106), “são as que, medindo e
aperfeiçoando o desempenho da produção, aproximam-na das metas estratégicas da
organização”.
As estratégias na área de melhoria podem ser classificadas como:
• Estratégia de processo de melhoria. Influi na maneira como a produção
organiza suas ações de melhoria; e
• Estratégia de prevenção e recuperação de erros. Influi na maneira como a
produção buscar evitar falhas e interrupções em suas atividades e na maneira
em que reage quando ocorrem erros. (SLACK, 1993).



26
2.10 Estratégias que Influenciam o Planejamento e o Controle

Segundo Slack (1993), as ações de planejamento e controle determinam
sistemas, procedimentos e políticas que definem a maneira como a operação
acontecerá na prática. São relacionadas à maneira como é feita a disponibilização de
recursos e de como é decidida a programação, além de como a operação trata as
circunstâncias nas quais está inserida.
As estratégias na tomada de decisão de planejamento e controle podem ser
classificadas da seguinte maneira:
• Estratégia de ajuste de capacidade;
• Estratégia de desenvolvimento de fornecedores;
• Estratégia de estoques;
• Estratégia de sistemas de planejamento e controle. (SLACK 1993).


2.11 Princípios do Planejamento e Controle

Conforme Corrêa, Gianesi e Caon (1997), planejar é compreender como a
relação da situação atual e da visão de futuro influi na tomada de decisões no
presente para se alcançar determinados objetivos no futuro. Nestes termos,
obviamente um bom planejamento depende de visão apropriada do futuro, ótimo
conhecimento da situação presente, além de um modelo lógico que transforme estas
informações em boas decisões no presente.
Segundo Slack (1993, p.319), “o propósito do planejamento e controle é
garantir que a produção ocorra eficazmente e produza produtos e serviços como
deve. Isto requer que os recursos produtivos estejam disponíveis na quantidade
adequada, no momento adequado e no nível de qualidade adequado.”
Slack (1993) enfatiza que qualquer que seja a operação, o fornecimento de
recursos não é ilimitado. De forma geral é preciso considerar as limitações de custos,
de capacidade, de tempo e de qualidade.


27
A figura abaixo ilustra algumas modificações provocadas pelo planejamento.






Provoca modificações em:



Pessoas Tecnologia Sistemas


Figura 16- Modificações Provocadas pelo Planejamento
Fonte: OLIVEIRA, Djalma. (1986, p.23)

De acordo com Oliveira (1986, p.23), “as modificações provocadas nas
pessoas podem corresponder à necessidade de treinamento, substituição,
transferência, funções, avaliação etc.; na tecnologia pode ser apresentada pela
evolução dos conhecimentos, pelas novas maneiras de fazer os trabalhos etc.; e nos
sistemas podem ocorrer alterações nas responsabilidades estabelecidas, nos níveis
de autoridade, descentralização, comunicação, procedimento, instrução etc.”
Oliveira (1986) defende que o planejamento deve buscar maximizar os
resultados e minimizar os problemas. Com este conceito, o planejamento busca
propiciar à empresa uma situação de eficiência, eficácia e efetividade.

“Eficiência é:
• fazer as coisas de maneira adequada;
• resolver problemas;
• salvaguardar os recursos aplicados;
• cumprir o seu dever;
• reduzir os custos.

PLANEJAMENTO

28
Eficácia é:
• fazer as coisas certas;
• produzir alternativas criativas;
• maximizar a utilização de recursos;
• obter resultados;
• aumentar o lucro.

Efetividade é:
• manter-se no ambiente;
• apresentar resultados globais positivos ao longo do tempo
(permanentemente)”. (OLIVEIRA 1986, p.24).

Efetividade é a capacidade da empresa em gerenciar os esforços e energias
de modo a alcançar os resultados globais e manter a empresa no mercado. Assim, a
empresa precisa ser eficiente e eficaz para ser efetiva. Como os recursos são
limitados, a eficiência, eficácia e efetividade estão entre as principais medidas para
avaliar uma boa administração.

Na figura seguinte são apresentadas a eficiência e a eficácia sob os pontos de
vista interno e externo das empresas, assim como as características elementares de
suas ocorrências em níveis de intensidade altos e baixos.

Depende basicamente de dois pontos a eficácia de uma empresa:

• capacidade de perceber as oportunidades e necessidades do mercado; e
• flexibilidade, buscando aproveitar essas oportunidades atendendo às
necessidades percebidas no mercado.






29

















Figura 17 - Eficiência e Eficácia nas Empresas
Fonte: OLIVEIRA, Djalma. (1986, p. 25)


2.12 Planejamento e Controle da Capacidade

Segundo Slack (1993, p.347), “planejamento e controle de capacidade é a
tarefa de determinar a capacidade efetiva da operação produtiva, de forma que ela
possa responder à demanda. Isto normalmente significa decidir como a operação
deve reagir a flutuações na demanda.” Ainda de acordo com Slack (1993), é
necessário muito critério porque as decisões tomadas no planejamento da
capacidade afetarão diversos aspectos de desempenho, como: Os custos, as
receitas, o capital de giro, a qualidade do produto, a flexibilidade, a velocidade nas
respostas bem como a confiabilidade de entrega.
Nesta linha de pensamento, segundo Corrêa, Gianesi e Caon (1997),
planejamento de capacidade tem fundamental importância, pois sem a capacidade
necessária ou com capacidade em excesso não se pode conseguir os benefícios de
- Atenção aos problemas,
principalmente operacionais.
- Atenção aos problemas
empresariais que interagem
com o meio.
INTERNA EXTERNA
EFICIÊNCIA
BAIXA ALTA
- Objetivos empresariais
alcançados (mas não no
nível ideal).
- Utilização inadequada dos
recursos disponíveis.

- Objetivos empresariais
alcançados.
- Utilização adequada dos
recursos disponíveis
- Objetivos empresariais
normalmente não
alcançados.
- Utilização inadequada dos
recursos disponíveis.
- Objetivos empresariais
algumas vezes alcançados.
- Utilização adequada dos
recursos disponíveis.


A
L
T
A

B
A
I
X
A



E
F
I
C
Á
C
I
A
E
X
T
E
R
N
A
I
N
T
E
R
N
A
- Atenção ao
desempenho
da empresa
no seu
ambiente.
- Atenção ao
desempenho
da empresa
como um
todo.

30
um planejamento. Na realidade, capacidade insuficiente leva eleva os prazos e afeta
a confiabilidade de entrega, além de frustrar o pessoal da fábrica que se sente
pressionado sem condições de entregar o que foi planejado. Por outro lado,
capacidade em excesso sem necessidade, adciona custos impossíveis da empresa
arcar num ambiente competitivo.


2.13 Planejamento e Controle Just In Time

O Just-In-Time é uma filosofia de administração com foco em eficiência e
integração do sistema de produção utilizando o processo mais simples possível.
Conforme Lubben (1989, p.4), “o Just-In-Time (JIT) pretende transmitir a idéia
de que os três principais elementos da manufatura – recursos financeiros,
equipamento e mão-de-obra – serão colocados somente na quantidade necessária e
no tempo requerido para o trabalho”.
Para Slack (1993), pode se tomar o conceito literal do JIT, que significa
produzir bens e serviços no momento exato em que são necessários. Antes do
tempo certo poderia se transformar em estoque, e depois pode fazer com que os
clientes tenham que esperar. Além desta relação com o tempo, pode-se acrescentar
as necessidades de qualidade e eficiência.
Nesta perspectiva, conforme Slack (1993), a qualidade deve ser alta porque
erros de qualidade irão reduzir o fluxo de materiais e a confiabilidade interna de
fornecimentos. A velocidade também é essencial nas pretensões de se atender à
demanda dos clientes diretamente com a produção, e não através de estoques.
Outro ponto a ser considerado é que, é muito difícil atingir fluxo rápido se não há
confiabilidade no fornecimento de componentes ou equipamentos. Assim, a
flexibilidade é fundamental para que se consiga produzir em lotes pequenos com
fluxo rápido para atingir lead times curtos.



31
2.14 Projeto de Produto e seus Aspectos

Maynard (1970), afirma que praticamente em todos os negócios os projetos de
produto são divididos em duas fases:
• Desenho para venda; e
• Desenho para construção.
O desenho para venda é visto como o planejamento do produto sob a ótica do
cliente, com o objetivo de tornar este produto o mais vendável possível. Por outro
lado, o desenho de construção é o planejamento de produto que possibilita ao
fabricante transformar as matérias primas em produto para o cliente da forma mais
econômica possível. A importância relativa destas duas etapas do projeto pode variar
dependendo do segmento do negócio, mas é certo que elas nunca podem ser
separadas, pois na realidade são a mesma operação apenas vistas sob óticas
diferentes. Em termos práticos, se o desenho de construção de algum componente
determinar mal funcionamento do produto, o cliente ficará insatisfeito no final; mas,
se no desenho de construção apenas a qualidade for levada em conta, a
lucratividade da empresa pode ser afetada por elevar demasiadamente os custos de
produção. De mesma maneira, se um desenho de oferta é atraente para o cliente,
mas não pode ser fabricado com viabilidade econômica, o projeto não cumpriu sua
função. Portanto, estas duas fases se interligam constantemente durante o
desenvolvimento e construção do produto (MAYNARD, 1970).
De acordo com Lubben (1989, p.17), “o projeto de produto é a primeira e
provavelmente a mais importante etapa no desenvolvimento de um produto que seja
fabricável”. Fabricabilidade quer dizer que determinado produto pode ser produzido
de forma consistente e com alto grau de confiança no objetivo de atender as
necessidades de engenharia, qualidade e lucratividade. O processo de projetar com
este conceito significa um trabalho do departamento de projetos em parceria com o
cliente, a produção e os fornecedores durante a fase de projeto.



32
2.15 Viabilidade da Terceirização

Uma das grandes questões que necessitam de resposta é se compensa ou
não terceirizar determinado serviço. Conforme Dinsmore e Cavalieri (2006), esta
decisão deve estar solidamente fundamentada em uma relação custo / beneficio
positiva, mas, além disso, há sempre um grande número de fatores que podem e
devem ser levados em conta, dependendo da situação. Assim, não se trata apenas
de dizer “vamos comprar porque é mais econômico”, mas é preciso também definir
“como vamos contratar”.
Também é preciso considerar se a capacitação dos fornecedores ou
prestadores de serviços é satisfatória, se existem grandes pressões de cronograma,
quais são as alternativas possíveis, se os recursos e informações necessárias
podem ser disponibilizados, enfim, há toda uma série de pontos que precisam ser
devidamente ponderados para embasar esta tomada de decisão. Além disso, é
preciso entender que, como todo julgamento humano, este também carrega uma
certa dose de subjetividade; assim sendo, além da opinião técnica, podem existir
necessidades específicas que incluam até mesmo fatores políticos, que podem
acabar influenciando a decisão para um lado ou para outro.


2.16 Parametrização de Projetos

Um grande desafio para projetos de baixo volume e alta variedade encontra-
se em buscar meios de fazer com que se gaste menos tempo em sua elaboração,
principalmente quando a palavra padronização parece não ter a menor conexão com
esses tipos de projeto.
Segundo Slack, Chambers e Johnston (2002), uma forma de reduzir os custos
da alta variedade é a padronização de seus produtos, serviços ou processos. Assim
as operações restringem a variedade até o ponto que representem valor real para o
cliente.

33
Através da modularização, que significa o projeto de subcomponentes
padronizados de um produto ou serviço, é possível com eficácia atingir ampla gama
de componentes de características diferenciadas que atendam as particulares
necessidades de cada cliente, mas para o sucesso dessa estratégia tudo deve ser
projetado com intercambiabilidade entre os componentes padronizados desses
produtos. Esta padronização pode reduzir a complexidade das operações e,
conseqüentemente, prazo de projeto e custo. Na área de projeto de produtos, a
utilização de componentes pré-concebidos, pode reduzir drasticamente o prazo para
liberação do projeto, uma vez que parte do trabalho, já se encontra disponível e não
seria necessário o gasto de horas em sua engenharia, isto é, o esforço passa a ser
focado somente na necessidade principal do cliente.


2.17 TI Proporcionando Agilidade na Busca de Informações

Conforme Turban, Rainer e Potter (2003, p.5), “as reações das empresas são
facilitadas pela Tecnologia da Informação (TI) que, em um contexto mais amplo, é
um conjunto dos componentes tecnológicos individuais, normalmente organizados
em sistemas de informação baseados em computador.”
As empresas na Era da informação não podem mais aceitar a “flutuação da
informação”, considerada o espaço de tempo entre um evento e o tempo que esta
informação chega aos tomadores de decisão (TURBAN, RAINER e POTTER, 2003).
A tecnologia da informação pode trazer duas vantagens principais para a
empresa. A primeira é a agilidade e facilidade em que as informações podem ser
encontradas no sistema e a segunda com relação aos relatórios gerenciais com os
tempos de execução nas etapas de projeto, através das planilhas de controle, com a
função de auxiliar nas tomadas de decisões.




34
3. ESTUDO DE CASO

3.1 A Empresa

A RDG é um grupo de alta tecnologia da engenharia, com produtos avançados
e posição conduzida no mundo em nichos selecionados. As operações
compreendem o trabalho feito com ferramentas para usinagem, mineração e
construção, e as áreas de negócio da tecnologia dos materiais. O grupo tem 42.000
empregados, espalhados em 130 países.
Desde a sua fundação em Estocolmo na Suécia, a RDG tornou-se uma
empresa global, com grande perícia no campo da tecnologia dos materiais. A filosofia
do negócio foi pela maior parte dos anos baseada em ser líder em áreas
selecionadas do mercado. Seus produtos são baseados no índice elevado do valor e
desenvolvidos com o maior contato possível com seus clientes. A qualidade é o
principio guiado nas operações globais.
O objetivo do grupo é contribuir ativamente a melhorar a produtividade de
seus clientes, trazendo conseqüentemente, lucro. Os produtos e serviços oferecidos
pela RDG fornecem o valor máximo aos seus clientes em termos de desempenho,
qualidade, velocidade, segurança, flexibilidade e economia total.
As vendas da RDG têm praticamente dobrado no passar dos últimos 5 anos.
Suas atividades estão mundialmente concentradas em três áreas centrais de
negócios – RDG Tooling (Ferramentas para usinagem), RDG Mining & Construction
(Mineração e Construção Civil pesada) e RDG Speciality Steels (Aços Especiais).
Seus principais clientes incluem companhias de mineração, indústrias
automobilísticas, metalúrgicas e aeroespaciais.
A Divisão RDG Tooling produz e comercializa ferramentas de corte de metal
duro e sistemas de ferramentas para usinagem de metais. As ferramentas são
basicamente feitas de metal duro (carbonetos sinterizados), cerâmicas, nitreto cúbico
de boro ou diamante. Os produtos da RDG Tooling têm papel-chave nas modernas

35
indústrias de fabricação. São usados para usinar peças em aço, aço inoxidável, ferro
fundido, metais não ferrosos (Alumínio principalmente) e materiais compostos.
A principal planta produtiva da divisão Tooling situa-se em Gimo / Suécia,
havendo outras com estrutura semelhante em outros países, incluindo o Brasil.
Conta com 68 subsidiárias / divisões em 60 países, 37 unidades de produção, 15
centros de treinamento, 1.400 representantes de vendas e especialistas, 1.600
distribuidores com 4.800 representantes de vendas.


3.1.1 Histórico da RDG

A história da RDG no mundo teve início na Suécia em 1858 com Göran
Frederik Goränsson, pioneiro na produção de aço pelo processo Bessemer. Em
1862, Göran construiu uma siderúrgica que recebeu o nome de RDG.
O desenvolvimento dos transportes e das comunicações fez com que o aço
Bessemer se transformasse num dos principais materiais utilizados na indústria de
ferramentas, que necessitava de aços especiais com durezas definidas.
A tecnologia foi evoluindo, e o mercado, cada vez mais exigente, pedia
métodos constantemente aperfeiçoados, desde a laminação e trefilação de arames,
que começou em 1876, até a fabricação primordial de aços inoxidáveis em 1920. Em
1942, a RDG entra numa nova fase, com a fabricação de carbonetos sinterizados.
Em 1949, a RDG aportou no Brasil, com o nome de Aços RDG Ltda. Aqui não
havia ainda um parque industrial definido e, apenas se começava a sonhar com as
grandes refinarias e com a indústria automobilística. Mesmo assim, os dirigentes
suecos, numa demonstração inequívoca de visão empresarial e confiança neste
país, decidiram-se pelo início das atividades da empresa como importadora e
distribuidora de brocas para perfuração de rocha, produto de grande importância na
época, pois as indústrias de mineração e construção civil começavam a se
desenvolver no Brasil.
O passo seguinte e decisivo foi a construção de sua fábrica no distrito
industrial de Jurubatuba, em Santo Amaro. A fábrica, que entrou em operação em

36
1962, é até hoje a sede brasileira da empresa, que a partir de 1965 passou a se
denominar RDG Tooling do Brasil S/A – Indústria e Comércio, que será o foco deste
trabalho.


3.2 O Mercado

A Divisão Tooling é líder de mercado em seu respectivo segmento,
destacando-se como principal fornecedor de ferramentas de metal duro para
indústrias automotivas em todo o mundo, de pequeno a grande porte.
Quando falamos no mercado brasileiro de ferramentas para usinagem,
podemos dizer que a RDG Tooling ocupa uma posição de destaque, reproduzindo
quase que fielmente, sua posição no mercado mundial, onde a mesma é líder.
No ramo de ferramentas especiais, a concorrência abre um leque abrangendo
um grupo de empresas nacionais que se especializam neste ramo e atende três
regiões distintas do país que são o eixo Rio - São Paulo, a região sul e a zona franca
de Manaus. Nestas regiões, o número de empresas que necessitam de ferramentas
que aperfeiçoem seus processos produtivos é muito grande, sem contar que o
número de empresas de médio e pequeno porte é bem significativo.
O mercado local, que tem potencial estimado de US$100 milhões é dividido
conforme gráfico abaixo.

Figura 1 – Distribuição do Market Share (Fonte: Interna).
DISTRIBUIÇÃO DO MARKET SHARE
30%
23%
15%
10%
8%
14%
RDG Tooling Concorrente 1 Concorrente 2
Concorrente 3 Concorrente 4 Outros

37
A RDG Tooling do Brasil desenvolve 100% dos seus negócios junto às
empresas metalúrgicas e produz conforme a necessidade dos clientes. Geralmente
seus produtos são encontrados em ferramentarias, centros de usinagem, linhas de
produção e até mesmo em centros tecnológicos de estudos das melhores
universidades do Brasil, como USP, UNICAMP, etc.
Hoje, a RDG Tooling procura estabelecer um ótimo relacionamento com o seu
público alvo, e conta com o aval e a confiança destes. Seu posto de líder no mercado
mundial de ferramentas torna a empresa aos olhos dos principais clientes uma
“parceira em soluções de usinagem”.


3.3 Coleta de Dados

Neste tópico serão apresentadas informações colhidas referentes à estrutura e
organização do departamento, às etapas do processo bem como seus resultados e
metas. Posteriormente, essas informações serão relacionadas aos objetivos do
trabalho e discutidas no capítulo “Análise de Dados”.


3.3.1 Organograma do Departamento de Ferramentas Especiais

O departamento de ferramentas especiais é dividido em duas unidades de
negócio:

• A Divisão de Vendas - denominada S.U (Sales Unit) e
• A Divisão de Produção - denominada P.U (Production Unit).






38
Production Unit Sales Unit

Figura 2 - Organograma do Departamento de Ferramentas Especiais

Esta divisão do departamento é uma estratégia estabelecida pela matriz que
visa a abertura de mercado para outras marcas que fazem parte do grupo e poderão
no futuro utilizar a mesma Divisão de Produção .

Vamos detalhar a seguir a Unidade de Vendas, divisão em que estará focado
nosso estudo, por motivos justificados no 4º capítulo “Análise de Dados”.


3.3.2 Etapas da Unidade de Vendas

O processo de venda de uma ferramenta especial é dividido em 2 partes que
são denominadas pré-vendas e pós-vendas. Segue abaixo descrição de cada parte:


39
• Pré-vendas - Neste tópico recebemos uma solicitação de cotação de um
vendedor ou distribuidor onde ele nos encaminhará o que o cliente está necessitando
para que se possa usinar seu produto com uma qualidade melhor e num tempo mais
baixo, ou seja, otimização de processo. Com esta SC em mãos serão reunidas todas
as informações necessárias para a elaboração do projeto, sempre respeitando as
recomendações que o nosso catálogo pede, ou seja, todas as ferramentas em
caráter especial tem como idéia inicial alguma ferramenta de catálogo. Podemos
dizer que é o começo de tudo, onde é planejado, analisado e realizado o projeto da
ferramenta em si, no setor de CAD é onde está o desenvolvimento técnico da
ferramenta e é este setor que nos propomos a desenvolver técnicas de melhoria para
o output de projetos. O software utilizado na realização de um desenho de oferta
geralmente é o AUTOCAD salvo algumas exceções podemos utilizar outro software,
depois de elaborado o projeto temos um controle onde um outro projetista verifica os
possíveis erros que esta ferramenta teria na usinagem. Após a elaboração do
desenho é enviado ao vendedor solicitante o desenho e a cotação do item com o
prazo e o preço.

• Pós-vendas - Após a análise do desenho e da cotação junto ao cliente e
da aprovação dos mesmos, o vendedor solicita a confecção da ferramenta. Neste
instante é acionada a segunda etapa projeto da ferramenta especial. Uma outra
equipe de engenheiros com habilidades em modelamento em software 3D – o
UNIGRAPHICS NX - , faz o modelamento da ferramenta seguindo as
recomendações do desenho de oferta, isto é, a ferramenta é vista em sua condição
real, como um sólido. Este software têm propriedades de cálculo de massa, centro
de gravidade, análise de esforços, etc. É de onde também se constrói o desenho de
manufatura, com todos os segredos industriais que uma empresa de grande porte
possa ter.

Basicamente os produtos de Ferramentas Especiais são divididos em 2 tipos e
para cada qual um respectivo fluxograma conforme exemplificado a seguir.


40
• Itens Novos


Figura 3 – Fluxograma Itens Novos


CPTE – Coromant Production Tooling Engineering
CPTM – Coromant Production Tooling Manufacturing



41
• Itens Repetitivos




Figura 4 – Fluxograma Itens Repetitivos

CPTE – Coromant Production Tooling Engineering
CPTM – Coromant Production Tooling Manufacturing



42
O quadro a seguir ilustra o lead time do departamento de ferramentas
especiais de Janeiro à Agosto de 2009 divididos por centros de trabalho como:

• Approval (Aprovação do projeto final entre vendas e cliente)
• CAD (Projeto do modelo 3D e do desenho de manufatura)
• Process (Desenvolvimento de definição do Processo)
• Planning (Planejamento de produção)
• Production (Produção)
• Quantidade de número de ordens por mês

-
10,0
20,0
30,0
40,0
50,0
60,0
70,0
80,0
90,0
-
20,0
40,0
60,0
80,0
100,0
120,0
140,0
Approval 5,0 6,1 8,0 6,7 6,6 7,0 7,3 5,8
CAD 31,0 28,0 31,0 27,2 24,4 32,0 30,0 28,6
Process 2,0 4,0 3,7 3,0 3,5 3,1 8,0 5,5
Pl anni ng 4,5 7,1 5,1 4,9 3,7 6,0 2,2 5,3 2,3 4,5 1,7 2,3 1,6 2,4 0,1 1,6
Producti on 24,7 30,8 21,6 32,9 30,2 27,5 23,6 29,4 37,4 32,3 36,7 32,5 29,4 26,6 30,0 26,6
Nrº of Orders 39,0 72,0 32,0 84,0 43,0 118,0 22,0 74,0 37,0 132,0 35,0 128,0 74,0 119,0 8,0 25,0
New Item Repeti ti v New Item Repeti ti v New Item Repeti tiv New Item Repeti ti v NewItem Repeti ti v New Item Repeti ti v New Item Repeti ti v New Item Repeti ti v

Figura 5 – Lead Time do Departamento de Ferramentas Especiais

Na página seguinte, temos outro quadro em que os dados são a média do
lead time do departamento nestes primeiros 8 meses do ano de 2009 para itens
novos e itens repetitivos separadamente.


43
-
10,0
20,0
30,0
40,0
50,0
60,0
70,0
80,0
-
10,0
20,0
30,0
40,0
50,0
60,0
70,0
80,0
90,0
100,0
Approval 6,6 -
CAD 29,0 -
Process 4,1 -
Pl anni ng 2,7 4,3
Producti on 29,2 29,8
Nrº of Orders 36,3 94,0
New Item Repeti ti v

Figura 6 – Lead Time Médio do Departamento de Ferramentas Especiais

Os itens repetitivos, como o nome sugere, são reposições de ferramentas no
mercado e não passam pelo departamento de desenvolvimento por se tratarem de
itens já desenvolvidos com desenhos de oferta e construção além de modelos e
programas CNC já elaborados.


3.3.3 Estrutura do Departamento de Cotação e Projetos

Recursos Humanos: O staff para cotação e desenvolvimento de ferramentas
especiais conta com 14 profissionais, dentre os quais:

• 1 gerente
• 1 supervisor
• 2 orçamentistas
• 1 auxiliar administrativo
• 5 projetistas de ferramentas (Unigraphics – modelamento e desenho para
manufatura)

44
• 3 projetistas de ferramentas (AutoCad – desenvolvimento e desenho de
oferta)
• 1 estagiário

Destacam-se entre as qualificações de pessoal de Desenvolvimento de
Projetos o alto nível de conhecimento de tecnologias como CAD/CAM (desenho e
fabricação assistidos por computador), normas internacionais (ISO, DIN, SAE, AISI,
etc.), administração de dados em ambiente de rede, aprovação de TRY-OUT, etc.

Principais atribuições:

• Special Tools Manager – responsável pela administração da área de CAD
e cotação; por desenvolver estratégias juntamente com a diretoria; por
implantar novas tecnologias e técnicas administrativas; pela análise da
necessidade de treinamento; pela disposição do material não conforme;
por motivar seus funcionários para a prática da política de qualidade; por
assegurar a qualidade dos produtos em relação a especificação.

• Special Tools Supervisor – responsável pela administração do CAD e do
planejamento; por cadastrar produtos; contactar clientes; planejar e
adequar prazos de entrega; controlar as entradas e saídas de produtos;
por assegurar a qualidade dos produtos; por motivar os funcionários.

• Cad Development – elaborar projetos especiais voltados para a usinagem
com pastilha de metal duro, conforme necessidade do cliente; elaborar
desenhos de oferta e de fabricação de ferramentas especiais; dar suporte
a produção, clientes e departamento de vendas, quando houver
necessidade; modificar desenhos que estejam em produção, colocando
sua assinatura nos mesmos; efetuar eventuais visita a clientes para facilitar
e ou elucidar dúvidas em relação ao projeto apresentado; seguir normas e

45
requisitos internos do departamento de ferramentas especiais, assim como
seguir a política de qualidade da empresa.

• Quotation – elaborar orçamento de ofertas técnicas de ferramentas
especiais interpretando desenhos técnicos ou baseando em referências
dos clientes ou vendas; aplicar recursos de informática; avaliar/elaborar
métodos e processos de fabricação; contato com
vendas/distribuidores/clientes; fornecer suporte técnico a vendas quando
houver necessidade.


3.3.4 Metas para o Setor Ferramentas Especiais (S.U. e P.U.)

As metas propostas pela diretoria da empresa são elaboradas em conjunto
com outras diretorias de subsidiárias espalhadas pelo mundo e focam sempre a
estratégia traçada pela matriz através de estudos e levantamentos de dados do
mercado mundial em alguns casos são feitos alguns ajustes para adequar as metas
ao mercado local.

As metas traçadas para o ano de 2009 seguem abaixo:

• Crescimento 12 % comparado ao faturamento de 2008;
• DP - Delivery Performance >= 95%
• TCT - Total Cicle Time <= 40 dias
Explicando as metas podemos dizer que:

O Delivery Performance é o atingimento de 95% dos prazos ofertados na
cotação desde a entrada do pedido até o envio da ferramenats para a expedição
ou estoque final.


46
O Total Cicle Time é a somatória de tempos de 3 departamentos (CAD,
Planejamento & Processo e Produção). O TCT é o acompanhamento do lead time de
um pedido desde as primeiras etapas de desenvolvimento até a finalização da ordem
de produção.

Segue abaixo grafico com os números obtidos neste primeiro semestre de
2009 no departamento de ferramentas especiais da RDG Tooling do Brasil
comparado com outras subsidiárias do exterior (Benchmarking). Esta comparação é
uma exigência da matriz e abaixo estão os resultados médio das unidades da
Inglaterra (TSGB), USA (TSUS), Alemanha (TSDE) e França (TSFR) acumulados de
janeiro à agosto de 2009.


Figura 7 – Delivery Performance 2009


3.3.5 Metas para o Departamento de S.U. (Projetos e Cotação)

As metas do departamento de cotação e desenvolvimento seguem o mesmo
critério das metas organizacionais, por se tratar de metas específicas não são
comparadas com outras unidades.

47

As metas traçadas para o ano de 2009 seguem abaixo:

• TDT <= 20 dias
• Eficiência CAD >= 72%
• Tempo Resposta Cotação >= 8 dias
• Reclamação de Clientes = 30% < que 2008.


3.3.6 Produtos Oferecidos

A gama de produtos especiais ofertados no mercado mundial é muito extensa
e o mercado brasileiro não muda este quadro, sendo que existem 6 classificações
para estas ferramentas conforme abaixo.

• Ferramentas de Mandrilar
• Ferramentas de Furar
• Ferramentas de Tornear (interno e externo)
• Ferramentas de Fresar
• Cápsulas e Unidades de Corte
• Adaptadores

As ferramentas de corte denominadas de ferramentas especiais são todas as
ferramentas que não constam no catalogo de ferramentas STD.
Os tipos de ferramentas mencionadas acima podem ser sub-classificada em 3
níveis:
• Ferramentas STD – Todas as ferramentas divulgadas e vendidas através
do catálogo da empresa.
• Ferramentas Especiais (Semi-STD) – Todas as ferramentas similares as
STD, mas com alguma modificação dimensional.(vendidas como especiais)

48
• Ferramentas Especiais – Todas as ferramentas conjugadas que fazem
duas ou mais operações de usinagem. (a empresa não tem em sua linha
de catálogo)
O departamento de ferramentas especiais do Brasil está habilitado a
desenvolver e ofertar qualquer família das ferramentas citadas acima e desde 1975
vem se destacando neste mercado com soluções inovadoras e sendo considerada a
primeira escolha por muitas indústrias de auto-peças, montadoras e outras empresas
em geral.

Segue abaixo gráfico da quantidade de ferramentas especiais desenvolvidas
de Janeiro à Agosto de 2009 divididos por famílias de produto.



Figura 8 – Gráfico Carteira de Produtos






49
3.3.7 Atividades de Projeto

Após levantamento das principais etapas do projeto, incluindo o tempo de
duração de cada atividade, foram obtidos os seguintes dados:

Número Etapas do Projeto Tempo em Dias
1 Aprovação do Desenho de Oferta 9,2
2 Analise das Documentações 0,7
3 Modelamento 18
4 Desenho de Construção 4,5
5 Registro no Software 0,5
6 Registro no SGD 0,3
7 Registro na FMF 0,3
8 Verific. e Aprov. do Desenho de Construção. 2
TOTAL 35,5
Tabela 1 - Etapas de Projeto

Organizando-se pelo tempo de cada etapa, temos o seguinte gráfico:
-
2,0
4,0
6,0
8,0
10,0
12,0
14,0
16,0
18,0
M
o
d
e
l
a
g
e
m
A
p
r
o
v
a
ç
ã
o
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o

n
o

S
G
D
R
e
g
i
s
t
r
o

n
a

F
M
F
Etapas do Projeto

Figura 9 – Gráfico de Atividades de Projeto – Pós Vendas


50
3.3.7.1 Análise das Documentações de Cotação

A análise da documentação é feita pelo projetista de modelamento para
verificar se o desenho ofertado realmente esta de acordo com o solicitado pelo
vendedor. As informações são guardadas dentro de envelopes padrões com um
número seqüencial de cotação para facilitar a busca deste documento e os
envelopes são arquivados em gaveteiros por 5 anos, sendo depois destruídos.
O formulário para solicitação de cotação de um item especial é considerado de
extrema importância, pois é o primeiro contato entre o vendedor e o projetista, por
isso muitas vezes é exigido que este seja preenchido de maneira adequada e com
riqueza de informações para o melhor desempenho da equipe de engenharia que irá
interpretar e fazer o desenho de proposta de acordo com as solicitações e
informações técnicas como a máquina utilizada pelo cliente, o produto ser usinado,
materiais, etc.

Na página seguinte podemos observar o formulário de solicitação de cotação:


51

Figura 10 – Formulário de Solicitação de Cotação




52
3.3.7.2 Modelamento

O modelo é uma representação gráfica em 3D do desenho de oferta. É a parte
mais demorada de uma operação de projeto e necessita do trabalho de engenheiros
altamente experientes e capacitados, pois a manufatura da ferramenta na fábrica
seguirá a risca tudo que foi modelado.
Abaixo a imagem do modelo 3D de uma ferramenta que otimizou a usinagem
de roscas, elaborado para um dos maiores clientes do departamento de ferramentas
especias.
Esta ferramenta é utilizada na usinagem de rosca por interpolação e está
classificada na família de fresas.


Figura 11 – Modelamento 3D




53
3.3.7.3 Elaboração e Aprovação do Desenho de Oferta

Na etapa de elaboração do desenho de oferta, o projetista através das
informações enviadas pelo vendedor técnico avalia a melhor alternativa para o
cliente ganhar em produtividade e desenvolve o desenho conforme abaixo.
A etapa de aprovação de projeto foi estabelecida devido a problemas
ocorridos no passado com os clientes. Estes compravam a ferramenta de acordo
com o desenho de oferta sem uma prévia análise e muitas vezes a ferramenta
projetada não era o que o processista solicitante esperava ocasionando às vezes um
desgaste desnecessário. Portanto a aprovação de desenho foi uma forma de
assumirmos um compromisso com o cliente com a divisão de responsabilidades.

Segue abaixo um tipo de desenho de oferta:

Figura 12 – Desenho de Oferta


54
3.3.7.4 Desenho de Construção

O desenho de construção é um desenho rico em informações e sigiloso até
para os vendedores por conter algumas dimensões e normas que não são
apresentadas no desenho de oferta, é utilizado pela fábrica para auxiliar na
confecção da ferramenta e no controle de qualidade para certificar que a ferramenta
física está de acordo com o projetado.

Segue abaixo um tipo de desenho de construção:.

Figura 13 – Desenho de Construção







55
3.3.8 Tempo de Projeto (Planejado x Tempo Real)

Para cada família de ferramenta foi estimado um tempo médio histórico que
auxilia os gerentes da área na tomada de decisões quanto ao tempo que um novo
item deverá ser ofertado no mercado. Este tempo é dado em horas e é considerado
de fundamental importância para atender o prazo de cotação sem atrasar um pedido
e consequentemente manter a confiabilidade do prazo de cotação.
O gráfico abaixo mostra as famílias de ferramentas e as horas planejadas x
horas reais dos itens que passaram pelo departamento de desenvolvimento de
ferramentas especiais desde janeiro até agosto deste ano.

894
888
800 802 804
886
1.036
1.138
1.079
980
256
245
0
200
400
600
800
1.000
1.200
Fresar Tornear Mandrilar Furar Cap.Unid.Cortes Adptadores
Tempo Planejado Tempo Real

Figura 14 – Gráfico Tempo Planejado X Tempo Real








56
3.3.8.1 Interrupções de Projeto

Para se detalhar a diferença entre o tempo planejado versus o tempo real para
se modelar e detalhar uma ferramenta foram adotados alguns procedimentos para
medir este desempenho, visto a importância do tempo gasto dentro da organização
com outras atividades que não agregam valor à atividade de projeto. O quadro a
seguir mostra as causas das interrupções de projeto que elevam significativamente o
lead-time de projeto.


Figura 15 – Gráfico de Freqüência de Interrupções

Conforme consideração do início deste capítulo, os números e informações
que acabaram de ser apresentados serão analisados e discutidos com relação aos
objetivos, no capítulo 4 “Análise de Dados”.








57
4. ANÁLISE DE DADOS

Como já mencionado, o mercado de ferramentas especiais vem crescendo a
cada ano. Os principais clientes necessitam constantemente de melhorias no
processo e na manufatura de seus produtos, seja através de novas ferramentas
standard ou na maioria das vezes na união de várias operações em uma só, o que
resulta na necessidade de se obter uma ferramenta especial de usinagem.
Várias empresas de grande, médio e pequeno porte brigam por este nicho de
mercado estimado em aproximadamente U$100 milhões e muitas vezes a qualidade
de um produto é deixada de lado fazendo prevalecer à agilidade na confecção de
uma ferramenta de corte conjugada.
Neste momento as empresas pequenas levam ligeira vantagem devido
agilidade em ofertar com preços baixos e prazos atraentes, isto geralmente ocorre
quando não se trata de itens muito complexos e o resultado final certamente satisfará
o cliente. Esta ligeira vantagem se dá devido ao baixo grau de burocracia que se
presencia nas pequenas empresas.
As empresas de grande porte por sua vez tentam de todas as formas atender
este mercado ofertando ferramentas com prazo mais competitivo, além é claro dos
itens complexos que na maioria das vezes as empresas pequenas não têm a
tecnologia para este tipo de desenvolvimento.

Sabendo desta deficiência, ações estão sendo tomadas na busca de tornar a
oferta mais atraente para os clientes, especialmente no que se refere ao prazo de
entrega e a seguir analisaremos os dados coletados que servirão de base para as
propostas de melhoria:







58
4.1 Etapas Que Gastam Mais Tempo

A figura 7 apresentada na página 42, capítulo de “Coleta de Dados”, ilustra o
lead time do departamento de ferramentas especiais de Janeiro à Agosto de 2009,
divididos por centros de trabalho. Ela mostra que as etapas de Produção e CAD são
os centros de trabalho com maior média em dias para execução da tarefa, pois giram
em torno de 30 dias.
Porém, comparando os dois centros de trabalho denominados de “gargalo”
(Produção e CAD), concluímos que o foco deste trabalho será na área de CAD,
porque na produção estão vários sub-centros de trabalho distribuidos como: Torno
CNC, Fresadora CNC, Retifica e Tratamento Térmico entre outros, ao passo que o
CAD é apenas um centro de trabalho.
Destaca-se o alto número de dias na área de desenvolvimento de ferramentas
especiais (CAD - média de 35,5 dias), o que confirma a importãncia do foco principal
nesta área, visto que este número é considerado por toda gerência da empresa
como sendo extremamente alto para se obter competitividade num mercado que
atualmente espera prazos totais (incluindo manufatura) entre 6 e 8 semanas. Esta
realidade fundamenta a meta de 20 dias, também apresentada em “Coleta de
Dados”, como tempo total para a atividade de CAD.


4.2 Confiabilidade na Entrega

Tão importante quanto oferecer um prazo de entrega atraente para o cliente, é
garantir que este prazo prometido seja cumprido. Para isto temos a meta de atender
95% dos pedidos no prazo acordado (DP95% - Delivery Performance).

Os resultados atuais, apresentados na figura 9 da página 46, são:
• 90,1% para itens novos (Dependem de confecção de Projeto);
• 93% para itens repetitivos.


59
Embora estejam abaixo da meta, observando os resultados obtidos nos anos
anteriores e também comparando com as unidades da Inglaterra, EUA, Alemanha e
França, estes números nos deixam otimistas, pois estão realmente muito próximos
do ideal, principalmente se levarmos em conta a sazonalidade do mercado aliada à
complexidade dos produtos em questão.
Segundo Slack (1993, p.66), “a boa confiabilidade é ajudada por fluxo rápido e
não atrapalhada por ele”, assim é certo que o trabalho de redução do lead time
também influenciará positivamente nos indicadores de Delivery Perfomance
contribuindo para o atingimento da meta.


4.3 Tempo de Projeto Segmentado por Tipo de Produto

É importante visualizar e dimensionar o mercado de ferramentas, bem como,
o comportamento do departamento de projetos. Uma maneira de fazer isto, é
comparar o total projetado por famílias e o tempo real que se utiliza para o
modelamento e desenho de construção dos mesmos.
Comparando então as figuras 10 (p.48) e 16 (p.55), apresentadas no capítulo
“Coleta de Dados”, verifica-se que apesar da família de cápsulas e unidades de
cortes representarem um volume aproximadamente 75% maior que a família de
furar, quando comparado em horas nota-se que a família de furar é onde nota-se que
se lava mais tempo na elaboração do projeto. De todo modo, estes números
mostram estas duas famílias de produtos consomindo 43% do tempo total gasto
entre as 6 famílias de produtos. Esta informação será relevante quando abordarmos
ações para otimização do projeto.







60
4.4 Tempo Gasto por Atividades de Projeto

Após levantamento e classificação dos dados das atividades de projeto,
apresentados na Tabela 1 e Figura 11 em Coleta de Dados, verificamos três
principais etapas do projeto que necessitam de melhoria:

• o modelamento 3D (responsável por 18 dias ou 51% do tempo gasto
em projeto);
• a elaboração e aprovação do desenho de oferta (9,2 dias ou 26% do
tempo);
• o desenho de construção (4,5 dias ou 13% do tempo).

Além disso, serão elaboradas propostas para uma possível ação voltada para
os itens de menor relevância, mas que somados representam aproximadamente 4
dias de atividades ou 11% do tempo gasto.


4.5 Eficiência e Eficácia x Interrupções de Projeto

Conforme mencionado na Fundamentação Teórica:
• Eficiência é fazer alguma coisa certa, correta, evitando erros.
• Eficácia é fazer algum trabalho que atinja plenamente um resulta-
do que se espera. É fazer "a coisa certa", ou seja, a coisa que leve ao
resultado almejado.

Muito se fala e se exige do projetista no quesito eficiência no tempo de
execução de um projeto. Porém, algumas atividades executadas pelos projetistas
não agregam valor diretamente à atividade de projeto e influenciam na diferença
entre o tempo planejado versus o tempo real para se modelar e detalhar uma
ferramenta.


61
Na figura 17, mostrada na página 56, verificamos que 49% dos eventos que
interrompem o projetista durante o projeto são relativas ao auxílio à vendas, à fábrica
e aos programadores CAM. Embora este número seja alto, entendemos que ele é
coerente à alta complexidade dos produtos, isto é, a fábrica, os programadores CAM
e os vendendores são capacitados, mas o projetista como maior especialista no
produto é o único capaz de esclarecer e resolver alguns problemas inerentes ao
processo.
Por outro lado, 22% das interrupções são provenientes de má qualidade no
desenho de oferta, da falta de informações fornecidas pelo vendedor para execução
do projeto e da necessidade de Reprojeto. Estes itens certamente podem ser
melhorados e serão elaboradas propostas com este objetivo no decorrer do estudo.
Os demais motivos de interrupção, apresentados na figura 17, foram
considerados normais às atribuições dos projetistas e não sofrerão ações neste
momento.
















62
5. PESQUISA DA CAUSA RAÍZ

Após a identificação dos principais problemas que fazem com que o lead time
do produto “ferramentas especiais” seja além do desejado, existe a necessidade de
entender as razões que fazem com que esses problemas ocorram. Para isso, foi
adotada a chamada Análise por que - por que.
De acordo com Slack (1993, p.613), “a técnica começa com o estabelecimento
do problema e a pergunta por que o problema ocorreu. Uma vez que as maiores
causas da ocorrência do problema tenham sido identificadas, cada uma das causas
maiores é tomada por sua vez e novamente é feita a pergunta por que essas razões
ocorreram e assim por diante. Esse procedimento continua até que uma causa
pareça suficientemente autocontida para ser atribuída a ela mesma, ou mais
respostas à questão "por quê?" possam ser geradas”.
Dando início à pesquisa das causas raízes de nosso trabalho, parte-se do
Problema “Lead time das fases Approval / CAD acima do tempo esperado”, que
conforme levantado anteriormente, são as fases com maior necessidade de
melhoria.
Após o primeiro questionamento das causas que fazem com que tal problema
esteja ocorrendo, foram diagnosticadas três causas principais, sendo elas:

• Demora em Elaborar Pré-Projeto,
• Demora em Elaborar o Projeto;
• Demora em Aprovação do Projeto;

A partir daí as causas citadas acima, passaram a ser tratadas como
problemas e, conseqüentemente fez-se necessária análise das causas raízes dos
mesmos. Como resultado, obtivemos sete novas causas raízes:

• Projetista terceirizado não tem acesso a novas tecnologias;
• Serviço é executado por terceiros fora do escritório da empresa;

63
• Dificuldade em traduzir a necessidade do cliente em projeto;
• Projetos muito diferentes uns dos outros;
• Preenchimento de formulários de controle com informações repetitivas;
• Cliente não age de forma preventiva quanto a colocação de pedidos;
• Cliente não envolve fornecedor desde o início do projeto.

Por fim, de uma última análise feita com as causas raízes citadas acima,
obteve-se uma nova lista de causas raízes, destacadas na figura seguinte:

64

Figura 18 – Análise Por que – Por que para o produto Ferramenta Especial.



PROBLEM
Por quê?
Por quê?
Por quê?
Por quê?
Dificuldade em traduzir a
necessidade cliente em Projeto
Serviço é executado por terceiros
fora do escritório da empresa
Projetos muito diferentes um dos
outros
Preenchimento de formulários de
controle com informações
Cliente não age de forma
preventiva quanto a colocação de
Cliente não envolve
fornecedor desde o início do
projeto
Não há contado Direto com Cliente
Política da Empresa não permite Projetistas terceirizados não têm
acesso a novas tecnologias
Demora em
Elaborar o
Projeto
Demora em
Elaborar o
Pré-Projeto
Não é aproveitado banco de dados
de projetos anteriores
Não há Padronização de sub
componentes
Não há utilização da ferramenta de
parametrização do software CAD
Não há padronização de planilhas
de acompanhamento com
documentação do sistema da
Qualidade
Cliente não é consciente sobre
essa necessidade
Não há Parceria com Cliente
Cliente não é consciente sobre
essa necessidade
Por quê?
Por quê?
Por quê?
Por quê?
Por quê?
Por quê?
Demora em
Aprovação do
Projeto
Lead Time das
Fases Approval /
CAD acima do
tempo Esperado

65
Observando a figura, a lista final de causas raízes foi a seguinte:

• Política da empresa não permite;
• Serviço é executado por terceiros fora do escritório da empresa;
• Não há contato direto com o cliente;
• Não há padronização de sub componentes;
• Não é aproveitado banco de dados de projetos anteriores;
• Não há utilização da ferramenta de parametrização do software CAD;
• Não há padronização de planilhas de acompanhamento de Projeto com
documentação do sistema da Qualidade;
• Cliente não é consciente sobre a necessidade de agir de forma preventiva
quanto a colocação de pedidos;
• Cliente não é consciente quanto a envolver o fornecedor desde o início de
um projeto;
• Não há parceria com cliente.

É claro que pela forma “extremista” na qual as causas foram citadas, a
aparência é de que nada se faz dentro do departamento, ou que tudo que se faz é de
maneira incorreta, mas na verdade, para boa parte das causas raízes citadas acima,
existem procedimentos definidos que necessitam de melhoria. No capítulo seguinte,
algumas das principais causas raízes serão estudadas e melhorias serão sugeridas,
com o propósito de alcançar o objetivo final deste trabalho.









66
6. PLANOS DE AÇÃO

6.1 Terceirização

Neste trabalho, analisaremos o impacto do serviço terceirizado no lead time
do projeto, especificamente na fase “Approval”.
Para elaboração de desenhos propostas ou pré-projetos de ferramentas
especiais, a empresa adotou como estratégia a utilização de mão-de-obra
terceirizada. Tal mão-de-obra é encarregada de, conforme informações passadas
pelo vendedor, executar o trabalho e participar dele até que a proposta seja
aprovada pelo cliente. Normalmente, esses prestadores de serviço são ex-
funcionários, de grande experiência no ramo de ferramentas especiais e que utilizam
desse Know How para executar as propostas. Daí surgem algumas questões:

• As informações passadas pelos vendedores aos projetistas são suficientes
e plenamente esclarecedoras?
• O Know How dos Projetistas é suficiente para atender as novas
necessidades do mercado?
• O trabalho a distância não torna o processo demasiadamente lento?

Como pudemos comprovar anteriormente, as respostas para tais questões
não são tão animadoras, pois algumas das causas raízes encontradas na pesquisa
citada no capítulo 5, estão diretamente ligadas a essas questões que são o fato de
projetistas terceirizados que não tem acesso a novas tecnologias devido á política da
empresa que não permite serviços que são executados por terceiros fora do
escritório da empresa além da dificuldade em traduzir a necessidade do cliente por
falta de contado direto.
Um grande impasse na solução desse problema encontra-se no fato da
política da empresa proibir acesso a determinadas informações, principalmente no
que diz respeito a novas tecnologias. Mas, se o serviço executado envolve

67
informações estratégicas que poderiam agilizar a atividade, por que então
terceirizar?
Se a resposta for reduzir custos, caberá a empresa redefinir sua estratégia,
uma vez que ou prazo de entrega ou custo de projeto deverá ser priorizado.
Indo adiante, devemos analisar o fator “distância” como sendo um inimigo da
agilidade na execução de um projeto. Em experiências vividas por profissionais
envolvidos nesse projeto, especificamente na empresa em que trabalham, é
claramente notada a diferença entre pessoas trabalhando juntas, acompanhando
passo a passo o desenvolvimento do projeto, resolvendo problemas e sanando
dúvidas no momento exato em que aparecem de um projeto que é feito a distância,
sem um acompanhamento devido e que somente se descobre que existe um
problema quando a proposta e entregue, ou se descoberto antes, são perdidas horas
e horas entre idas e vindas, até que o problema seja solucionado.
Um outro caso, diz respeito ao contato direto com o cliente. Como podemos
afirmar que o canal de comunicação feito pelo intermediário, neste caso pelo
vendedor, é eficaz a ponto do projetista entender de forma clara o que o cliente está
necessitando? Será que a participação mais ativa por parte do projetista junto ao
cliente, como ocorre na fase de projeto onde há certa autonomia não faria com que o
pré-projeto ficasse pronto de maneira mais ágil?
Com base nos relatos e questionamentos acima foram propostas algumas
ações visando reduzir lead time do produto “ferramenta especial” cada uma com sua
respectiva estimativa de redução. Estas propostas encontram-se no quadro a seguir:

Diante destas informações esperamos reduzir os tempos conforme a figura
mostrada na página seguinte:






68
N. PLANO
DE AÇÃO
PROPOSTA
REDUÇÃO NO
TEMPO DAS
ATIVIDADES 1 e 4
1 Contratar terceiros como funcionários da empresa 20% (2.8d)
2
Disponibilizar local de trabalho para execução dos serviços
dentro da empresa, com mesma autonomia técnica de um
funcionário, mantendo a mão-de-obra terceirizada.
15% (2,1d)
3
Manter funcionários terceiros trabalhando fora do escritório da
empresa, mas autorizando contato direto com cliente, em
reuniões com participação do representante de vendas para
melhor entendimento da necessidade.
10% (1,4d)
4
Manter funcionários terceiros trabalhando fora do escritório da
empresa, mas Liberando acesso limitado a novas Tecnologias.
5 % (0,7d)
Tabela 2 – Planos de ação voltados para redução do lead time em pré-projetos.

Para contratação de terceiros como efetivos os custos estimados seguem
conforme tabela abaixo:
Gastos Mensais Qtde Vr. Vr. T otal
*S alário atual F unc. E fetivo 1 10.450,00 10.450,00
**S alário atual F unc. T erceirizado 2 6.200,00 12.400,00
S UBT OT AL 22.850,00
*S alário atual F unc. E fetivo 3 10.450,00 31.350,00
S UBT OT AL 31.350,00
T OT AL DE INVE S T IME NT O ME NS AL NE C E S S ÁR IO 8.500,00
** forma de c ontrataç ão Pes s oa J urídic a
TAB E L A DE INVE S TIME NTO - DE S PE S AS ME NS AIS
P R OP OS T A
* Valor es timado c om enc arg os

Tabela 3 – Investimentos Voltados à Redução do Lead Time em Pré-Projetos

Levando em consideração que a empresa possui um funcionário efetivo e dois
funcionários terceirizados que exercem a função de projetista de ofertas, do ponto de
vista econômico, a primeira proposta traria um acréscimo de aproximadamente
R$ 8.500,00 reais mensais. Já para as outras propostas, o acréscimo é irrelevante.
Analisando as propostas do ponto de vista técnico, podemos concluir que a
melhor alternativa seria contratar em definitivo os terceiros, eliminando quaisquer
dificuldades impostas pela situação. No entanto, do ponto de vista econômico não se

69
vê, ao menos em curto prazo, grandes vantagens nesta proposta. Mas uma vez traz-
se a tona a necessidade de saber qual fator competitivo dever ser levado em
consideração. O preço ou a agilidade.
As duas últimas ações propostas podem ser trabalhadas em conjunto ou de
forma individual. Em ambos os casos, são colocados limites nas informações
fornecidas aos terceiros, podendo-se assim ser considerados como propostas
conservadoras. Mesmo assim, implementadas em conjunto, tais ações podem gerar
uma redução de aproximadamente 15% do tempo gasto nesta etapa do projeto.


6.2 Parametrização de Projetos

Embora as variáveis num projeto de ferramenta especial sejam muitas, a
parametrização é algo possível que pode reduzir drasticamente o tempo de
elaboração e modelamento 3D.

Conforme descrito no capitulo anterior existem 3 tipos de ferramentas:
• Ferramentas STD;
• Ferramentas Especiais Semi-STD;
• Ferramentas Especiais.

Dentro deste cenário destacamos as ferramentas Semi-STD como sendo a
família que pode-se obter o melhor resultado com a parametrização por se tratar de
ferramentas que se assemelham muito com as ferramentas STD.
As ferramentas 100% especiais também podem ser parametrizadas, mas na
maioria das vezes são ferramentas de difícil repetibilidade, por se tratar de
aplicações específicas e alto grau de complexidade.
Seguindo os dados obtidos no capítulo anterior às famílias de ferramentas que
representaram o maior numero de horas planejadas versus horas reais foram

70
detalhadas no gráfico abaixo para se ter uma maior visibilidade da redução do tempo
que a parametrização de ferramentas poderá beneficiar no lead-time de projeto.
A relação abaixo mostra a quantidade de horas classificadas por tipos de
aplicação e divididas em itens Semi-STD x Especiais nas famílias de ferramentas
que apresentaram o maior numero de horas despendida para a elaboração do
projeto.

300
588
500
300
613
273
308
830
256
245
200
45
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
Fresar Tornear Mandrilar Furar Cap.Unid.Cortes Adptadores
Itens ESPECIAIS Itens SEMI STD

Figura 19 – Quantidade de horas divididas em itens Semi-STD x Especiais nas famílias de
ferramentas

Pode-se afirmar que a parametrização é uma forma de trabalho que resultará
em muitos benefícios ao departamento de projetos de ferramentas especiais. Por se
tratar de um trabalho que exige tempo, treinamento e disposição. Esta forma de
trabalho deverá ser implantada passo a passo, pois se trata de um trabalho de médio
prazo (+ ou – 3 anos).
Muitos fatores que hoje influenciam o resultado final do lead-time no projeto de
ferramentas também se beneficiariam desta forma de trabalho. Podemos citar

71
conforme gráfico abaixo 6 fatores que elevariam positivamente o rendimento de
setor.


Figura 20 – Vantagens da Parametrização

Diante destas informações esperamos reduzir os tempos conforme abaixo:
N.PLANO
DE AÇÃO
PROPOSTA
REDUÇÃO NO
TEMPO DAS
ATIVIDADES 1,
3 e 4
1 Parametrização de Desenhos de Oferta 10% (3.2d)
2 Parametrização de Desenhos de Construção 10% (3.2d)
3 Parametrização de Modelos 30% (3.2d)
TOTAL ESTIMADO DE REDUÇÃO 50% (15.9d)

Tabela 4 – Planos de Ação Voltados à Parametrização de Projetos.

72
Para implantação da Parametrização o custo estimado segue conforme tabela
abaixo:

TABELA DE INVESTIMENTO - DESPESAS
Gastos Qtde Vr. Vr. Total
Treinamento Parametrização 6 4.166,66 25.000,00
Total gasto R$25.000,00

Tabela 5 – Investimentos Voltados à Parametrização de Projetos.

Abaixo gráfico comparativo de horas totais utilizada pelo departamento de
desenvolvimento x horas totais com a parametrização seguindo o total de redução
estimada na tabela 4.
4.939
2.470
0
500
1.000
1.500
2.000
2.500
3.000
3.500
4.000
4.500
5.000
Total de Horas Utilizadas Total de Horas com Parametrição
União de Famílias
União de Famílias

Figura 21 – Grafico Total de Horas Utilizadas x Total de Horas com Parametrização



6.3 Tecnologia da Informação


73
Tecnologia
da
Informação

Organização
Necessidades
do
Mercado
Diferencial
Competitivo
Melhoria dos
Processos
Internos
Mudança
Cultural

Sobrevivência
Conforme abordado na Fundamentação Teórica, a tecnologia da informação
pode trazer duas vantagens principais para a Departamento de Ferramentas
Especiais. A primeira é a agilidade e facilidade em que as informações podem ser
encontradas no sistema e a segunda com relação aos relatórios gerenciais com os
tempos de execução nas etapas de projeto, através das planilhas de controle, com a
função de auxiliar nas tomadas de decisões.
Na área de projetos de produtos, a disponibilização de informações relevantes
de maneira prática e acessível a todos envolvidos, podem trazer grandes benefícios
ao trabalho em desenvolvimento, inclusive a redução de seu tempo de execução.



















Figura 22 – Vantagens da Tecnologia da Informação



6.3.1 Planilha de Projetos


74
Uma das alternativas que podemos implantar com a tecnologia da informação
é o auxílio de planilhas para se ter um melhor controle nas atividades de projeto no
instante da entrada do pedido.
Elaboramos um conceito de trabalho e um protótipo que será exemplificado ao
longo deste capítulo e poderá ser utilizado caso seja aprovado pela gerência da
empresa.
Nesta primeira etapa praticamente todo o cálculo e análise das filas de
engenharia serão colocados em uma planilha que será compartilhada por outros
departamentos que fazem parte do processo de fabricação. Ela pode ser dividida em
três partes. A primeira corresponde a entrada de dados e tempos dos projetos, a
segunda mostra os cálculos necessários para saber se o projeto irá atrasar ou não, e
a terceira mostra a fila acumulada de cada projetista.
Os dados e tempos dos projetos são dispostos conforme demonstram as
figuras abaixo (Fig. 23 e 24):

Ordem RP Cliente Produto Software
5 119209 CUMMINS 500 45 5199 R1 UNIGRAPHICS
4 118875 G.M 500 33 7242 R31 UNIGRAPHICS
1 118835 GROB 500 45 1999 R32 AUTOCAD
9 118809 VALTRA 500 44 1232 R292 UNIGRAPHICS
8 118571 ICS 500 12 5241 R1 UNIGRAPHICS
Figura 23 – Dados da Atividade

Data
Pedido
Observações Projetista
Previsto
CAD
Real
CAD
Restante
Saida
CAD
Lead
time
fábrica
(dias)
Data
Entrega
4/5/2009 FAZENDO JCS 16,0 16,0 18,9 27/5/2009
27/4/2009 FAZENDO JGM 32,0 32,0 15,9 27/5/2009
26/4/2009 FAZENDO CSN 8,0 8,0 27,7 18/5/2009
11/5/2009 FAZENDO MAL 32,0 32,0 14,0 18/6/2009
9/5/2009 FAZENDO ECC 16,0 16,0 12,1 11/6/2009
Figura 24 – Dados de Data e Tempos

Dados das atividades:


75
• Ordem: ordem de execução dos projetos;
• RP: número da requisição de projeto;
• Cliente: cliente do projeto;
• Produto: produto a ser desenvolvido;
• Software: tipo de software a ser usado (AutoCad ou Unigraphics).

Dados de datas e tempos:

• Data Pedido: data de abertura da OP;
• Observações: observações em geral;
• Projetista: projetista dedicado ao projeto;
• Previsto CAD: tempo previsto para a execução do projeto, em horas;
• Real CAD: horas reais dedicadas ao projeto, deve ser atualizada durante o
desenvolvimento do mesmo, apontando tempos parciais para uma melhor
visualização das filas;
• Restante: horas que faltam para completar o projeto (de acordo com as
horas previstas);
• Saída CAD: data que o projeto é finalizado (real);
• é finalizado (real);
• Lead Time fábrica: lead-time da fábrica, em dias, para a fabricação daquela
OP;
• Data Entrega: data de entrega da OP para o cliente.

A planilha ainda contempla um lead-time administrativo da própria empresa,
ou seja, quantos dias demoram para que a ordem de produção entre na fábrica,
depois de o projeto pronto. Essa informação deve ser preenchida no campo Tempo
Administrativo mostrado a seguir na figura 25.




76

Filas Planejamento
horas ítens último hoje
Fila total 323 30 27/6/2009 28/6/2009
Fila atraso 25 3 2005


Tempo administrativo
(dias) 1



Figura 25 – Tempo Administrativo

A segunda parte da planilha mostra os cálculos necessários para saber se a
OP irá atrasar ou não. Esses cálculos são feitos através da análise da capacidade de
cada projetista de acordo com a planilha Capacidade que será explicada mais
adiante. A figura 26 mostra os campos citados.

Data de saída do
projeto (ideal)
Saída de projeto
(programada)
Saída
Fábrica
programada
Semanas
p/ fábrica
Semanas de
folga
26/5/2009 27/6/2009 24/8/2009 2,9 5,4
26/5/2009 28/6/2009 24/8/2009 2,7 5,4
26/5/2009 30/6/2009 26/8/2009 2,4 5,7
27/5/2009 8/7/2009 23/8/2009 1,7 8,3
3/6/2009 28/6/2009 16/8/2009 0,3 7,3
3/6/2009 11/7/2009 24/8/2009 0,9 5,4
3/6/2009 12/7/2009 25/8/2009 0,7 5,5
8/6/2009 28/6/2009 10/8/2009 1,7 4,3
Figura 26 – Cálculos para Análise dos Projetos

• Data de saída do projeto (ideal): data em que o projeto deve estar pronto
de acordo com a data de entrega. Considera um mínimo de trinta dias na
fila de projetos;
• Saída de projeto programada: data prevista de finalização do projeto.
Verifica as horas de trabalho na planilha “Capacidade”, confrontando com o
tamanho da fila, e retorna uma data de conclusão do projeto para a
seqüência apresentada;

77
• Saída Fábrica programada: equivale a data de saída da OP da fábrica,
considerando o dia em que o projeto está programado para ser finalizado,
o tempo administrativo e o tempo de fabricação da OP;
• Semanas p/ fábrica: é o tempo em semanas que a fábrica tem para
produzir a OP. Corresponde à data de entrega menos a data programada
para término do projeto e o tempo administrativo;
• Semanas de folga: data de entrega da OP menos a data programada para
saída da fábrica. É o indicador dos atrasos na área de projetos.

A terceira parte da planilha mostra a fila acumulada, em horas, para cada
projetista. Ela é importante porque mostra quais projetistas estão mais atarefados o
que permite uma melhor distribuição das atividades. A figura abaixo (fig. 27) mostra
essa parte da planilha e a descrição de cada campo vem em seguida.



Figura 27 – Filas por Projetistas

• Projetistas: a parte de baixo da figura mostra a sigla correspondente a
cada projetista. Abaixo das siglas há uma tabela com as horas acumuladas
de fila, que são a soma da coluna “Restante”;
• Eficiência: é a eficiência calculada com base nos tempos reais e previstos
para conclusão de cada projeto;
• Horas por dia: horas de trabalho por dia;

78
• Última data: é a última data que o projetista tem alguma atividade a ser
entregue, baseia-se nas horas acumuladas e na planilha “Capacidade”;
• Horas acumuladas: é o total de horas acumuladas para realização das
atividades que cada projetista tem em sua fila;
• Dias de fila: dias de fila que as horas acumuladas representam;
• Dias Atraso: dias de fila que as horas em atraso representam.


Nessa planilha ainda é possível visualizar um gráfico com a fila, em dias, de
cada projetista, conforme mostra a figura abaixo.







Figura 30 – Gráfico de Filas por Projetistas
Figura 28 – Gráfico de Filas por Projetistas


É mostrada também uma tabela com horas de fila atrasada e número de itens
em cada uma delas (Tabela 6).





Tabela 6 – Tabela de Filas






79
6.3.2 Planilha Encerrados

A planilha “Encerrados” possui praticamente todos os campos constantes na
planilha “UNIGRAPHICS”, com exceção das quatro últimas. Na “Encerrados” as
quatro últimas colunas dizem respeito ao cálculo de delivery performance da área de
projetos, ao cálculo da eficiência por projeto, ao lead time de um projeto e a um
simples contador. A figura abaixo mostra essa parte da planilha.


Figura 29 – Planilha “ENCERRADOS”

• DP Projeto: delivery performance do projeto. O valor é 1 (um) quando o
projeto é finalizado no prazo (data menor ou igual a “Data de saída do
projeto (ideal)”), e 0 (zero) quando é finalizado em data maior;
• Eficiência / projeto: é a eficiência calculada dividindo o tempo previsto pelo
tempo real para execução do projeto;
• Lead-Time: é o tempo decorrido desde a abertura da OP até a data de
finalização do projeto;








80
Diante destas informações esperamos reduzir os tempos conforme abaixo:

N.PLANO
DE AÇÃO
PROPOSTA
REDUÇÃO NO
TEMPO DAS
ATIVIDADES
5,6,7 e 8
1 Arquivamento de Documentação em Rede (eletrônico) 12% (0,24d)
2 Padronização de Formulários em Rede 8% (0,14d)
3 Planilha de Controle de Projetos 8% (0,14d)
4 Otimização dos Documentos Burocráticos 8% (0,14d)
5 Criação de Macros (Customização) 8% (0,14d)
TOTAL ESTIMADO DE REDUÇÃO 44% (0,8dias)
Tabela 7 – Planos de Ação Voltados a Tecnologia da Informação.

Para implantação desta Tecnologia da Informação o custo estimado seria
conforme tabela abaixo:





Tabela 8 – Investimentos Voltados a Tecnologia da Informação.


6.4 Parceria com Clientes

Os relacionamentos de parceria são acordos cooperativos razoavelmente
duradouros entre organizações, envolvendo fluxos e ligações que usam os recursos
e/ou estruturas de organizações autônomas, para a realização conjunta de metas
individuais associadas à missão corporativa de cada empresa parceira.
TABELA DE INVESTIMENTO - DESPESAS
Gastos Mensais Qtde Vr. Vr. Total
Tecnologia da Informação 2 7.500,00 15.000,00
Total de gastos 15.000,00

81
Isso quer dizer que espera-se que ambos os lados cooperem, compartilhando
recursos e habilidades, para alcançar benefícios conjuntos além dos que esperariam
obter agindo sozinhos. No centro do conceito de parceria está a questão da
proximidade do relacionamento. Parcerias são relacionamentos próximos, cujo grau
será influenciado por vários fatores, como por exemplo, compartilhar sucesso,
expectativas de longo prazo, aprendizagem conjunta confiança, transparência de
informações, resolução conjunta de problemas, entre outros, uma parceria sólida visa
um relacionamento em que ambos os lados saiam com sentimento de ganho.
Assim o grande diferencial está em estabelecer uma equipe extremamente
técnica de pré-venda e pós-venda, assim teríamos uma equipe de “PROPOSAL
DRAWINGS”. Profissionais, com formação em Engenharia poderão auxiliar os
clientes na escolha da ferramenta, bem como passar para os clientes a importância
de planejar os futuros pedidos, a fim de não ocorrer atrasos na entrega e estar
sempre a frente do concorrente.
O compromisso deste grupo é estar junto aos clientes, de forma
personalizada, o que possibilita identificar rapidamente as oportunidades de
melhorias no processo produtivo como um todo, antecipando tendências e trazendo
significativos benefícios, inclusive à eficiência econômica dos próprios clientes.
Esta equipe terá como objetivo entender as necessidades dos clientes, a
médio e longo prazo e antecipar a elaboração dos projetos, minimizando desta forma
todo possível pedido que possa surgir deste trabalho de consultoria gratuita.

Diante destas informações esperamos reduzir o tempo conforme segue:

N. PLANO
DE AÇÃO
PROPOSTA
REDUÇÃO NO
TEMPO DA
ATIVIDADE - 1
1
Desenvolver parceria com clientes com o objetivo de antecipar
o desenvolvimento das ferramentas especiais antecipando as
fases de elaboração do desenho de oferta.
50% (4,6dias)
Tabela 9 – Planos de Ação Voltados a Parcerias com Clientes.


82
Para assegurar todo este serviço técnico e dar suporte ao atendimento, a
empresa também contará com a equipe de projetistas no grupo de pré e pós venda.
Todos ficarão alocados no Departamento na área de projetos, e atuarão como um
elo fundamental de ligação entre os Engenheiros Técnicos e a Empresa-Cliente,
contribuindo de maneira decisiva no acompanhamento das suas necessidades, no
desenvolvimento dos produtos.
Ainda é importante ressaltar que cada cliente tem todo o seu histórico técnico
registrado e devidamente mantido na empresa, desde o primeiro atendimento. Tais
informações serão de grande auxílio para a introdução de um novo procedimento
técnico, até porque podem ser facilmente acessadas sempre que necessário.
A estrutura pré e pós venda tem como meta principal encantar os clientes com
soluções inteligentes, inovadoras e sustentáveis. Esta condição é indiscutível para
manter a posição de liderança da empresa no segmento de ferramentas sob medida.
Outro fator importante é conhecer os fabricantes de máquinas que utilizam as
nossas ferramentas especiais. A partir deste contato conheceremos futuros clientes,
onde poderemos oferecer nossos serviços antes mesmo deste receber a máquina.
Como vantagem este futuro cliente teria condições de planejar melhor o
desenho da ferramenta, e ainda estar preparado para atuar no mercado no momento
da chegada desta nova máquina.
Enquanto a maioria dos clientes compram as máquinas e somente
depois que a mesma chega pensam em adquirir ferramentas especiais, este novo
parceiro estará antecipadamente com o equipamento certo para sua necessidade.

Para implantação deste novo departamento teremos um custo estimado em
R$ 18.800,00, além do custo mensal de R$ 17.600,00 conforme tabela a seguir:







83
TABELA DE INVESTIMENTO - DESPESAS MENSAIS
Gastos Mensais Qtde Vr. Vr. Total
Salários** 2 7.000,00 14.000,00
Comunicação 2 300,00 600,00
Alimentação 2 500,00 1.000,00
Reembolso Km 2 1.000,00 2.000,00
Total gastos mensais 17.600,00

TABELA DE INVESTIMENTO – IMOBILIZADO
Imobilizado Qtde Vr. Vr. Total
Note book 2 8.000,00 16.000,00
mesa 2 600,00 1.200,00
cadeira 2 500,00 1.000,00
Telefone celular 2 300,00 600,00
total com imobilizado 18.800,00

** forma de contratação Pessoa Jurídica
Tabela 10 – Investimentos Voltados a Parcerias com Clientes.















84
7. DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

Considerando que todas as propostas anteriormente citadas sejam
implementadas pela empresa, podemos constatar que com um investimento fixo de
R$ 58.800,00 e um acréscimo na folha de pagamento de R$ 26.100,00 mensais, é
possível que o lead time seja reduzido de 35,5 dias para 11,4 dias, o que é melhor do
que a meta de 20 dias estipulada para o departamento. Em percentual, este valor
representa aproximadamente 67,7% de redução.
Seguem abaixo os tempos de cada etapa de projeto levantados anteriormente
e os novos tempos estimados considerando todas as melhorias sugeridas:
Número Etapas do Projeto Tempo em Dias
1 Aprovação do Desenho de Oferta 9,2
2 Analise das Documentações 0,7
3 Modelamento 18
4 Desenho de Construção 4,5
5 Registro no Software 0,5
6 Registro no SGD 0,3
7 Registro na FMF 0,3
8 Verific. e Aprov. do Desenho de Construção. 2
TOTAL 35,5
Tabela 1 - Etapas de Projeto (mostrada na pagina 49)

Número Etapas do Projeto Tempo em Dias
1 Aprovação do Desenho de Oferta 2,2
2 Analise das Documentações 0,7
3 Modelamento 5,0
4 Desenho de Construção 1,2
5 Registro no Software 0,3
6 Registro no SGD 0,2
7 Registro na FMF 0,2
8 Verific. e Aprov. do Desenho de Construção. 1,6
TOTAL 11,4
Tabela 11 - Etapas de Projeto com melhorias sugeridas

85
Como o novo lead time de projetos para ferramentas especiais ficaria em 11,4
dias contra a meta de no máximo 20 dias, pode-se ainda trabalhar para que os
valores de investimentos sejam reduzidos, elevando o lead time mas mantendo-o
abaixo de 20 dias, portanto sem causar grandes perdas nas efetividades das
propostas.
Uma delas, no caso da terceirização, seria ao invés de se fazer a opção pela
proposta “Contratar terceiros como funcionários da empresa” e arcar com um
aumento nas despesas mensais de R$ 8 500,00, poderia ser feita uma revisão na
política da empresa, que restringe informações a terceiros e escolher qualquer uma
das outras três propostas apresentadas que são “Disponibilizar local de trabalho para
execução dos serviços dentro da empresa, com mesma autonomia técnica de um
funcionário, mantendo a mão-de-obra terceirizada”, “Manter funcionários terceiros
trabalhando fora do escritório da empresa, mas autorizando contado direto com
cliente, em reuniões com participação do representante de vendas para melhor
entendimento da necessidade ou “Manter funcionários terceiros trabalhando fora do
escritório da empresa, mas Liberando acesso limitado a novas Tecnologias”.
A parametrização, como mostra a tabela 4, reduziria em aproximadamente 50% o
lead time de modelamento, visto que esta etapa representa o maior número de dias
na elaboração de um projeto, além da redução também nos tempos de execução dos
desenhos de oferta e construção.
A tecnologia da informação traria duas vantagens significativas para o
departamento. A primeira voltada a agilidade e facilidade de se encontrar as
informações no sistema e a segunda os relatórios gerenciais quanto a tempos de
execução nas etapas de projeto, através das planilhas de controle, podendo auxiliar
nas tomadas de decisões.
Uma outra possibilidade está na parte de parceria com o cliente, sendo que um
aumento nas despesas mensais de R$ 17 600,00 com a contratação de novos
funcionários pode não justificar um ganho de 4,6 dias no lead time. Para este caso,
pensou-se na possibilidade de tornar de responsabilidade desses novos funcionários,
a elaboração do desenho proposta, trazendo uma possível redução na mão de obra.
Também considerou-se a possibilidade de promoção de projetistas que já trabalham

86
na empresa, fazendo com que o aumento a ser dado pela nova função não seja tão
elevado.
Enfim, independente do caminho escolhido pela empresa, existem à disposição
uma grande quantidade de opções, que implementadas de maneira adequada,
certamente reduzirão o lead time da área de projetos matendo-o dentro da meta de
máximo 20 dias e por conseguinte, reduzindo o prazo de entrega do produto
ferramentas especiais para o cliente final.






















87
8. CONCLUSÕES

Há algumas décadas, quando se forjavam as bases da moderna teoria
administrativa, seria desnecessária tanta ênfase nos aspectos gerenciais internos
das organizações. As mudanças ambientais eram menos influentes, ou, mais
precisamente, existiam em menor quantidade em natureza e variedade. Hoje, essas
mudanças existem em quantidade e natureza crescentes e, cada vez mais, desafiam
a racionalidade das organizações.
Em face do contexto de mudanças, este trabalho enfatizou a necessidade de
melhorias no setor de desenvolvimento de ferramentas especiais, não somente em
função de conhecimento internos, mas igualmente em termos de um máximo
conhecimento sobre fatores não controláveis externos. Não se deve esperar que isso
propicie à organização alternativa científicas, a nível ótimo, segundo padrões que
reduzam ao mínimo a possibilidade de escolha de recursos não desejados. Pelo
contrário, enfrentar o futuro, o risco e a incerteza através de melhoria na
terceirização, na parametrização de modelos e na importância de se antecipar o
desenvolvimento no momento que se decide usar a otimização que a ferramenta
conjugada trás, pode melhorar a arte de julgamento e a imagem relacionada ao
departamento.
Nos tempos atuais, com a famosa era da tecnologia e informação, as
empresas buscam sempre melhorar seus processos e produtos com inovações e
tecnologia de ponta para satisfazer as necessidades dos clientes. Isto requer um
estudo detalhado, tanto do processo produtivo, quanto da mão de obra, que
compõem o “capital” da empresa. É comum encontrar pessoas com nível
universitário trabalhando no chão de fábrica, isto devido à grande mudança ocorrida
com o incremento da automação, que transformou a produção de muitas empresas.
Como conclusão do trabalho descrito nos capítulos anteriores, notou-se que o
problema enfrentado pelo departamento de ferramentas especiais, é comum em
muitas empresas. O atraso em entregar o produto ao cliente no prazo e o tempo
dedicado em cada centro de trabalho são fatores ganhadores de pedido e a empresa

88
que não se adaptar à esta realidade pode não sobreviver frente ao mercado cada
vez mais exigente.
Todos estes conceitos são altamente eficientes graças aos avanços
tecnológicos, que fornecem meios para que um projeto possa ser eficientemente
planejado, a fim de atender aos objetivos como recursos, tempo, qualidade,
flexibilidade, inovação, produtividade, etc. Tendo em vista estes novos conceitos de
administração, constata-se que no departamento de ferramentas especiais,
especificamente na área de desenvolvimento, encontram-se grandes oportunidades
de melhoria, isto porque, planejar serviços na área administrativa, como a cotação e
o desenvolvimento necessitam de fontes de difíceis compreensões, que não podem
ser medidas com exatidão, como é o caso do tempo que um engenheiro leva para
desenvolver um projeto de ferramentas especiais, visto que cada um tem sua
maneira de pensar e trabalhar.
Este estudo atingiu plenamente o objetivo proposto, pois sendo
implementadas as propostas de melhorias apresentadas, será facilitada a elaboração
dos projetos, encurtando o tempo de processamento e consequentemente
transformando a empresa para ser ainda mais competitiva no mercado ao garantir
que o lead time de projetos fique dentro da meta de no máximo 20 dias.
Evidentemente, o reduzido lead time desta importante etapa de construção do
produto, reduzirá também por consequência o prazo total de entrega ao cliente final
de forma significativa. No entanto, analisando de um ponto de vista mais amplo,
vemos limitações neste estudo que priorizou e propôs com sucesso melhorias
apenas para a área de Projetos, e ao mesmo tempo, identificamos a oportunidade
para uma nova pesquisa com foco agora na redução do lead time das etapas de
processo e manufatura do produto, pois somada ao presente trabalho, esta pesquisa
completaria o processo de melhoria da linha de produtos especiais.





89
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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Gerenciamento de Projetos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.

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