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07/02/13

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ConsulLorla lnLerna de 8ecursos Pumanos
Þrofa: Madalllda de Llma
amadallda[gmall.com
www.madallda.com.br

(11)8413-1998

SEJAM MUITO BEM VINDOS
Liguem seus celulares e deixem no vibra call.
Informe no facebook que você está AQUI E AGORA
trocando saberes.


PRIMEIRO
Pode dormir se tiver chato, só não vale conversar…


SEGUNDO
Vamos quebrar alguns paradigmas…
Descubra como podemos ajudá-lo a
se desenvolver ainda mais,
visitando o site:

www.madailda.com.br
Mlnl currlculum (professor)
Þós-graduada em markeung pela llA-uSÞ e em recursos humanos pela uSCS, 8acharel
em AdmlnlsLração de Lmpresas, Culmlca e Anallse de slsLemas. L MasLer Þraucuoner
em ÞnL com formação lnLernaclonal em Coachlng de 1alenLos, Coachlng lnLegrado,
8lopslcologla e Þslcologla Apllcada a negóclos, com mals de qulnze anos de
experlôncla como execuuva em nlvel de dlreLorla de empresas. Membro da
comunldade lnLernaclonal de coaches lCC, aLua como coach e menLorlng de
execuuvos, empresárlos e proñsslonals auLônomos e a mals de dez anos como
consulLora empresarlal. lundadora e ex-presldenLe da ASSLMÞ8L e vlce-presldenLe da
u8LM-unlão brasllelra de empreendedores, Lem arugos publlcados em dlversos slLes
especlallzados em gesLão de empresas e de pessoas e e coauLora de Lrôs llvros
especlallzados em Coachlng.

Lxperlôncla como ConsulLora - aLendendo lnumeras organlzações, nos assunLos de
ulagnósuco Crganlzaclonal, uesenvolvlmenLo de 1lmes de 1rabalhho (1eam 8ulldlng),
uesenvolvlmenLo e Þlane[amenLo Comparulhado da Carrelra, ulsLurblos da
Comunlcação Crganlzaclonal, uesenvolvlmenLo do Þapel Cerenclal, ulagnósuco e uso
do ÞoLenclal Pumano.




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Cb[euvos da ulsclpllna
• LsLabelecer a compreensão do esLudo sobre o
processo de consulLorla lnLerna em 8ecursos
Pumanos e seus elemenLos.
• Llucldar os desaños da consulLorla e do
consulLor e aponLar camlnhos para o
aprlmoramenLo e sucesso dos envolvldos.
• Senslblllzar para lmporLâncla e o papel da
consulLorla lnLerna em 8P nas organlzações.
ConLeudo da ulsclpllna
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8lbllograña 8áslca e ComplemenLar
• Crllckas, Lllzenda. ConsulLorla lnLerna de 8ecursos Pumanos. luLura, 2009


• LLl1L, Lulz AugusLo MaLaana da CosLa. ConsulLorla em gesLão de pessoas /
Lulz AugusLo Mauana da CosLa LelLe, lôda vecchlonl Carvalho, !oão Lulz
Carvalho 8ocha de Cllvelra, 8lcardo Penry ulas 8ohm. 8lo de !anelro,
LdlLora lCv, 2010


• 8obblns, SLephen Þ. ComporLamenLo Crganlzaclonal. São Þaulo: Þearson
Þrenuce Pall, 2010


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Qual a sua expectativa
(KPI’s)
1. Agregar valor à carreira e ser produtivo no
dia a dia.
2. Adquirir mais conhecimento acerca do
tema.
3. Descobrir ou identificar melhores formas de
lidar com as situações dentro da área de
RH.
4. Suprir as lacunas deixadas da disciplina.
5. Ajudar a criar soluções e estratégias que
possam contribuir na diminuição da
dependência da consultoria externa no
que tange á area de RH.
O que é Consultoria
• uo laum (!"#$%&'"()) : aquele que dá
conselhos.
• lorneclmenLo de deLermlnada presLação de
servlços, em geral por proñsslonal quallñcado
e conhecedor do Lema, que aconLece por
melo de dlagnósucos e processos e Lem o
propóslLo de levanLar as necessldades do
cllenLe, ldenuñcar soluções e recomendar
ações.
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1
É definida pelo nível institucional
da organlzação, quase sempre, aLraves da
ampla paruclpação de Lodos os demals nlvels e
negoclação quanLo aos lnLeresses e ob[euvos
envolvldos.
2
É projetada a longo prazo e deñne o
fuLuro e o desuno da organlzação. nesLe
senudo, ela aLende a mlssão, focallza a vlsão
organl zacl onal e enfauza os ob[ euvos
organlzaclonals de longo prazo.

3
Envol ve a empr es a c omo uma
totalidade para obLenção de efelLos slnerglcos. lsLo
slgnlñca que a esLraLegla e um muurão de esforços
convergenLes, coordenados e lnLegrados para
proporclonar resulLados alavancados.

na verdade, a esLraLegla organlzaclonal não e a soma
das Láucas deparLamenLals ou de suas operações. Lla e
mulLo mals do que lsso. Þara obLer slnergla, a
esLraLegla preclsa ser global e LoLal e não um con[unLo
de ações lsoladas e fragmenLadas.

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É um mecanismo de aprendizagem
organizacional, aLraves do qual a empresa
aprende com a reLroação decorrenLe dos erros e
acerLos nas suas declsões e ações globals.
CbvlamenLe, não e a organlzação que aprende,
mas as pessoas que dela paruclpam e que
uullzam sua bagagem de conheclmenLos.

ConLexLuallzação do Lema
E
n
tre
g
a
d
e
v
a
lo
r
a
o
a
c
io
n
ista

! O que gera valor para os acionistas?

! As ações de RH estão alinhadas
com o plano estratégico da
organização?

! Qual a nossa contribuição para
o plano estratégico da nossa
organização?

! Sabemos fazer as perguntas certas?

! No campo pessoal, o que estamos
fazendo para nos prepararmos
profissionalmente?
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lnLerdlsclpllnarldade e
1ransversalldade
Consultoria
em RH
Lvolução da gesLão de pessoas
como diferencial estratégico
Dias atuais

" Empresas globalizadas;
" RH centralizado e muitas
vezes gerido no exterior;
" Flexibilização das
relações de trabalho;
" Profissionais
internacionalizados;
" Sindicatos com atuação
global.
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Modelo aLual e 1endônclas
na CesLão de Þessoas
PASSADO

O RH como
responsável
direto pelas
tarefas e
práticas de
gestão de
pessoas.
PRESENTE E FUTURO
Gestores de linha
responsáveis por
resultados;
+
Objetivos
Empresariais;
+
Motivação de
equipe incluindo
práticas de RH.
Neste cenário a atividade de consultoria é encarada como ação estratégica
que permite aos gestores visualizar, com isenção, os caminhos que levam à
administração de suas áreas de trabalho de forma mais eficaz.
MAIOR RESPEITO AOS PARECERES DE CONSULTORES
1LnuLnClA
Conñguração da área de 8P
CENTRO DE
ESPECIALIDADES

• Políticas
corporativas
• Efetivos minimizados
CENTRAL DE SERVIÇOS
COMPARTILHADOS

• Rotinas tradicionais
da área de RH
• Help Desk / SAC
• Informatização /
Terceirização
CONSULTORES INTERNOS DE RH

• Atendimento direto ao cliente
(gestor de linha).
• Custo fixo / variável.
CCNSUL1CkIA Lk1LkNA
• ConheclmenLo aLuallzado e
abrangenLe.
• Clhar de fora.
llnalldade da ConsulLorla
ACS GLS1CkLS (Atr|bu|ções)
-Cerenclar pessoas
-AdmlnlsLrar cusLos
-Crganlzar processos
-Alocar pessoas
-Cerar resulLados com qualldade
-negoclar com fornecedores e
cllenLes
-Þapel de preposLo da empresa
À CkGANI2AÇÂC
Só será adlconado valor a
um processo de gesLão de
pessoas se o valor for
adlclonado a organlzação
como um Lodo, lnclulndo
aclonlsLas e sLakeholders

ÀS ÞLSSCAS
Çua||dade de v|da no traba|ho
-uulldade do Lrabalho a socledade
-8eudão moral
-Aprendlzagem e desenvolvlmenLo
-AuLonomla
-Cualldade das relações
ÁkLAS DL kn
Será apreclada por
presLar consulLorla de
boa qualldade ou por
lnLermedlar
consulLorla exLerna
com excelôncla
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Adlção de valor a organlzação
• AprlmoramenLo do lmpacLo dos comporLamenLos das pessoas
na performance da empresa.
• 8eferôncla: Þ8LMlC nAClCnAL uL CuALluAuL (ÞnC)
• Llderança
• LsLraLegla
• lnformação e conheclmenLo
• CllenLes
• Socledade
• Þessoas
• Þrocessos
• 8esulLados
LxL8ClClC
AnÁLlSL uC vluLC : ºvluA uL lnSL1C".
CuesLões
1. Como era organlzado o Lrabalho nesLa socledade?
2. Como lldavam com lmprevlsLos e dlñculdades?
3. Cs Lrabalhadores possulam auLonomla para reallzar
suas auvldades e soluclonar problemas?
4. A crlauvldade e a lnovação eram praucadas no dla a
dla?
3. Como era vlsLo quem LenLasse provocar a
mudança?
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AuLA 2
CllenLe e formaLo do ob[eLo da
consulLorla em 8P
• CllenLe da consulLorla em 8P # 1odo aquele
que preclsa aLuar em gesLão de pessoas para
alcançar os ob[euvos organlzaclonals sob sua
responsabllldade.
CllenLe e formaLo do ob[eLo da
consulLorla em 8P
• lormaLo do ob[eLo da consulLorla em 8P #
ueve Ler lnlclo, melo e ñm clramenLe
deñnldos, vlsando aunglr seus ob[euvos,
respelLando os parâmeLros de prazo,
qualldade e recursos alocados.
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ulferenclação com a Lercelrlzação de
auvldades de 8P
CCnSuL1C8lA
1L8CLl8lZAÇÄC
  Função educativa e de
Gestão
  Atuação com inicio meio
e fim
  Atuação estratégica

  Abordagem mais ampla

  Ex: Implantação de
programa de ciclos de
diálogo.
  Execução de serviços
rotineiros
  Atuação em processos
cíclicos
  Atuação técnica

  Abordagem específica

  Ex: Atividade de folha de
pagamento
Þrlnclpals demandas por consulLorla
nas empresas
1 - CporLunldades esLraLeglcas lnLernas
(lmplanLação de novas meLodologlas)

  Þrograma de remuneração varlável
  CesLão de LalenLos
  Þrograma de sucessão
  Avallação de desempenho
Þrlnclpals demandas por consulLorla
nas empresas
2- ulagnósucos organlzaclonals

  Þesqulsa de cllma organlzaclonal
  Þesqulsa de maLurldade culLural
  Þesqulsa de sausfação

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Þrlnclpals demandas por consulLorla
nas empresas
3 - uesempenho lnLerno não sausfaLórlo

  ALuação nas lnconslsLônclas das auvldades de rouna, ex:
Þrocesso de seleção que excede prazos requerldos para
preenchlmenLo de vagas.
  AllnhamenLo dos processos de Lrabalho aos ob[euvos
esLraLeglcos da organlzação.
  AperfelçoamenLo dos cllenLes lnLernos quanLo a novos
procedlmenLos, por sollclLação do consulLor lnLerno.

Þrlnclpals demandas por consulLorla
nas empresas
4- CporLunldades esLraLeglcas exLernas para
adequação ao mercado

  Þro[eLo de ceruñcação

Þrocesso de Mudança Crganlzaclonal
LxperlmenLo do pensamenLo de grupo - Solomon Asch, 1907-1996
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Þrocesso de Mudança Crganlzaclonal
Qu a n d o s e f a l a e m
mudanças organizacionais,
remete-se a:


• Alterações no
organograma;
• Revisão de custos;
• Redução do quadro
funcional;
• Corte de cargos, etc…
Þrocesso de Mudança Crganlzaclonal
  8eslsLôncla emoclonal as novldades
  Llevado nlvel de Lensão pslcológlca dlñculLando o
aprendlzado e focallzand a mouvação para a re[elção.
  Sensação de lnsegurança
  Þessoas hablLuadas a lldar com as dlñculdades do dla a dla
com base em reperLórlo de comporLamenLos [á
aprendldos e praucados no passado.
  Conformldade e forLaleclmenLo soclal
  A busca pela acelLação soclal se lnLenslñcará e os lndlvlduos buscarão
celebrar parcerlas e coallzões.
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Þrocesso de Mudança Crganlzaclonal
  Lldar com a reslsLôncla as mudanças e mals dl•cll
do que fazer um bom dlagnósuco e mulLo mals
dl•cll do que reallzar lnLervenções de sucesso.
vLnCL8 AS 8LSlS1LnClAS €S MuuAnÇAS L
uM uLSAllC A SL8 vLnCluC ÞA8A C Lxl1C
uA lMÞLLMLn1AÇÄC

  Mas culdado• Se a reslsLôncla for encarada como
um adversárlo a ser derrubado, ela só se
lnLenslñcará.

ulnâmlca: Como lldar com a mudança.
LL1‚S ML SlnC
CrlenLações: ldenuñque a ação posluva e a ação negauva em
relação a cada uma das mals frequenLes posLuras de reslsLôncla
a mudança.
lormas de abordagem quanLo a
mudança
8
a
d
l
c
a
l

ƒ 1odos os pressuposLos
de deLermlnada slLuação
são quesuonados na
procura por ouLros
dlferenLes (esLraLegla,
pollucas, valores,
esLruLuras, eLc.)
C
r
a
d
u
a
l

ƒ LvlLa rupLuras
lndese[ávels, allnhando
o fuLuro as convlcções
domlnanLes no
presenLe. A meLodologla
mals conheclda e a da
melhorla de qualldade.
lllosoña: Sempre há
uma manelra de fazer
melhor o que [á se faz
bem.
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lormas de abordagem quanLo a
mudança
S
u
s
L
e
n
L
á
v
e
l

ƒ Mudança assoclando
curLo e longo prazos,
com lnLegração de
faLores econômlcos,
soclals e amblenLals.
ƒ L a abordagem mals
dese[ável e
normalmenLe vem
lnLegrada a
abordagem gradual.
A
n
u
m
u
d
a
n
ç
a

ƒ lnsuLuclonallzação do
sLaLus quo. L um
comporLamenLo de
auLossuñclôncla (Se
deu cerLo aLe agora,
porque mudar?). L
um amblenLe de
balxo desaño, onde
nada sofrerá
mudança.
Modalldades de ConsulLorla
  Crganlzaclonal,
  AuLônoma,
  Assoclada,
  LxLerna,
  Lxcluslva,
  lnLerna,

C8CAnlZAClCnAL
Auvl dade que vl sa a l nvesugação,
l denuñcação, esLudo e sol ução de
problemas relaclonados a esLruLura, ao
funclonamenLo e a admlnlsLração da
empresa.
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Au1„nCMA
8eallzada por proñsslonal quallñcado que
aLua em deLermlnado pro[eLo de forma
lndependenLe, não vlnculado a uma
esLruLura organlzaclonal.

ASSCClAuA
São parcelros de empresas de uma
consulLorla empresarlal, sollclLados para
reallzar pro[eLos especlñcos e ao ñm do
Lrabalho, o conLraLo esLá auLomaucamenLe
desfelLo.

Lx1L8nA
L felLa por um proñsslonal não lnLegranLe, LanLo
legal como admlnlsLrauvamenLe, da empresa-
cllenLe, para a qual presLa servlços.
Þode alnda ser funclonárlo de empresa de
consulLorla, a ser alocado para reallzar Lrabalhos
para deLermlnados cllenLes, de acordo com seu
background.

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LxCLuSlvA
L felLa por um proñsslonal que se dedlca a
oferecer aconselhamenLo e a conduzlr pro[eLos
especlals de consulLorla a deLermlnada
empresa.


CCnSuL1C8 ln1L8nC
L o con[unLo de auvldades desenvolvldas por
um proñsslonal de perñl muludlsclpllnar que e
empregado da organlzação, com o ob[euvo de
desenvolver, ln…uenclar e assessorar de forma
conslsLenLe e aruculada os cllenLes lnLernos.



ulferenclação CCnSuL1C8lA ln1L8nA e Lx1L8nA
CCnSuL1C8lA
lnLerna
CCnSuL1C8lA
LxLerna
  Consultor empregado da
empresa
  Normalmente conhece
melhor a empresa (cultura,
processos, negócio)
  Prazo indeterminado
  Requer alocação em
determinado nível da
estrutura e local físico que
facilitem o desempenho da
atividade
  Conflitos de lealdade entre o
que o cliente quer e o que
pode ser absorvido (relações
de poder)
  Foco nas práticas da
organização.
  Consultor sem vínculo de emprego
com a empresa.
  Não está focado nas atividades
nucleares da empresa e possui
isenção.
  Prazo determinado.
  Detém poder considerável, pois
normalmente, decorre de decisão
da administração e é pago por
hora.
  Risco de oferecer pacotes prontos
sem adequação às
especificidades culturais e reais do
cliente.
  Foco nas práticas do mercado.
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CllenLe lnLerno
ÞCuL SL8.:

  um proñsslonal,
  um grupo de Lrabalho,
  um seLor, deparLamenLo eLc.

Cue o consulLor quer ln…uenclar, sem
exercer conLrole dlreLo.
ConsulLorla lnLerna de 8P: ConcelLo e vanLagens
L um processo exercldo na
organlzação por um
proñsslonal muludlsclpllnar
de 8P que aLua como elo
enLre o cllenLe lnLerno e o
8P corporauvo, aLuando
como agenLe faclllLador
que efeLua levanLamenLos
e dlagnósucos, oferece
sugesLões e busca
soluções.
!"#$%&'"
  ÞermlLe aLender a malorla
das necessldades das
equlpes com malor eñcácla.

  Þroxlmldade com o cllenLe e
rapldez na solução de
problemas.

  Cllma de conñança.

  Melhorla da lmagem da área
de 8P.
)*&#$&+,&- .,#',/%#-
ConsulLorla lnLerna de 8P: uLSAllCS
  Þollucas de 8P não deñnldas
claramenLe.
  lalLa de maLurldade e experlôncla do
consulLor.
  lalLa de clareza de papels com rlsco de
Lransformação em braço operaclonal.
  lalLa de suporLe.
  Þroblemas de comunlcação com o
cllenLe.
  8e[elção pelos anallsLas de 8P.
  lalLa de preparo do cllenLe para lldar
com a consulLorla.
  Þerda da lsenção em relação ao cllenLe
(adoLar o [ob roLauon dos consulLores)
)*&#$&+,&- 01234562
  lazer vlslLas a ouLras empresas
  Þaruclpar de grupos lnformals e
assoclações de 8P
  Þaruclpar de palesLras em
unlversldades
  Ler arugos clen†ñcos e llvros
37812 9:% +";%< ,=:;,*
" $"#-:>'"* &#'%*#"
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1lpos de ConsulLorla lnLerna
Þor Þro[eLos:
L o con[unLo de auvldades
desenvolvldas pelo consulLor, que
dlagnosuca a slLuação-problema e
propõe alLernauvas de solução ao
cllenLe.
)*"=%'"- % )*"$%--"-
1lpos de ConsulLorla lnLerna
Þor Þrocessos:

L o con[unLo de auvldades
desenvolvldas pelo consulLor, que
a[udam o cllenLe a perceber, enLender
e aglr sobre faLos lnLer-relaclonados
que ocorrem no seu amblenLe.
ConsulLorla lnLerna de 8P: lMÞLAn1AÇÄC
uLllnlÇÄC uAS
ÞCLl1lCAS uL 8P
ƒ CompromeumenLo
da dlreção
ƒ CesLores de llnha
como gesLores de 8P
ƒ Área de 8P como
área de negóclos
ƒ 8enchmarklng
ƒ uesburocrauzação e
raclonallzação
ALCCAÇÄC uL
ÞLSSCAS
ƒ ueñnlção dos
consulLores
ƒ Þreparação dos
consulLores
ƒ Þreparação da
equlpe de 8P
uLllnlÇÄC uL
ÞAÞLlS
ƒ ueñnlr
responsabllldades
e responsávels
A1uAÇÄC
ƒ ulagnósuco
ƒ lnLervenções
ƒ CerenclamenLo
ACCMÞAnPAMLn1C
ƒ Adequação de
perñs
ƒ 8evlsões e
avallações
ƒ CesLão dos
obsLáculos
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Þrocesso da Consu|tor|a Interna


  A consulLorla lnLerna permlLe aLender a
malorla das necessldade dos funclonárlos,
  Þroxlmldade enLre cllenLe e consulLor,
  Mulufunclonalldade do consulLor lnLerno,
  8apldez na resolução de problemas,
  Malor lnLeração e a geração de uma relação
de conñança,
  LnvolvlmenLo com colegas de Lrabalho,
  AlLeração da lmagem da área,
Como |mp|antar um processo de
Consu|tor|a Interna?
lmplanLar um processo de
consulLorla lnLerna slgnlñca
Ler um proñsslonal quallñcado
adequadamenLe para fazer o
melhor Lrabalho, vlsando
aLender ao cllenLe lnLerno da
melhor forma posslvel com
cl ar eza de l nL enções e
propósl L os e no L empo
dese[ado.
  Þollucas de 8P deñnldas,
  LxecuLando um *)#!+,-(. (banco
de lnformações),
  Consclenuzação de Lodos,
  uesburocrauzação e
8aclonallzação,
  Apllcação da Lecnlca do /"0
2"'-3"# 4$)(567" ("'-35"89
Ltapas de |mp|antação
Ltapas de |mp|antação do processo
de Consu|tor|a Interna
  CapaclLação de cada proñsslonal de 8P,
  ueñnlção do papel do consulLor lnLerno,
  Þrofundo compromeumenLo da alLa
dlreção,
  1ornar a área de 8P uma *%$6#)$$ :#6'
(unldade de negóclos),
  AcompanhamenLo consLanLe,
  Adequação de perñs,

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Ltapas de |mp|antação do processo
de Consu|tor|a Interna
  valorlzar o 8ackground e a compeLôncla
lndlvldual,
  8evlsões e 8eavallações,
  AdmlnlsLrar os dlñculLadores,
  Ceruñcação pelas normas lSC-9000,

VAN1AGLNS da Consu|tor|a Interna
  ConheclmenLo da culLura organlzaclonal da
empresa,
  ulmlnulção dos cusLos,
  LnrlqueclmenLo da função,
  8apldez na resolução de problemas,
  Þroxlmldade com os cllenLes,
  AcompanhamenLo consLanLe:
LIMI1AÇÔLS da Consu|tor|a Interna
  8eslsLônclas lnLernas,
  LnvolvlmenLo com funclonárlos,
  Menor grau de llberdade,
  Compeuções lnLernas,
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kLSIS1LNCIAS à |mp|antação da Consu|tor|a
Interna
Cualquer processo de mudança gera medos e ansledades.
Cabe ao consulLor a dl•cll mlssão de ldenuñcar os
proñsslonals com essas caracLerlsucas e admlnlsLrá-los.
LkLMÞLCS de res|stônc|a organ|zac|ona|
  CuesuonamenLos lnñndávels,
  CllenLe lnLerno alega falLa de Lempo,
  Crlação de barrelra e dlsLâncla,
  ALaques ao Lrabalho de consulLorla lnLerna,
  Þroñsslonals alegam que ouLras empresas [á LenLaram
a experlôncla,
  Þroñsslonal com sublLo processo de envolvlmenLo.
AuLA 3
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Arqu|tetura da anv|dade de consu|tor|a
Arqu|tetura da anv|dade de consu|tor|a
Anállse lnlclal do negóclo
Cb[envo: ldenuñcar os gaps da organlzação, ou se[a, a defasagem enLre os
ob[euvos esperados e a performance apresenLada.
Crgan|zação: SlsLema ósseo.

Þrocessos: SlsLema muscular.

Cargo]ocupante: SlsLema nervoso.

C não func|onamento adequado de um dos e|ementos, |mpacta nos dema|s.
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lormulárlo : Anállse da área de 8P
Anállse lnlclal do negóclo
Þr|nc|p|os para aná||se de performance empresar|a|:
  uma organlzação possul excelôncla na medlda
da qualldade de seus processos,
  Þrocessos só exlsLem para aLender
necessldades dos cllenLes,
  um cargo só exlsLe, se e ulul a um processo.


Iorma bás|ca de apr|morar a performance empresar|a|:
  8edução de cusLo da auvldade,
  AumenLo do valor reallzado. (valor agregado)



Anállse lnlclal do negóclo
nesLa fase, a habllldade de relaclonamenLo, percepção e empaua do
consulLor são exLremamenLe lmporLanLes, pols no geral o amblenLe
empresarlal não llda bem com o ,5R3,57$*,57) 0, +3)S#,*$6O
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Anállse lnlclal do negóclo
Þerspecuvas para ldenuñcação do problema=

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Anexo : Þerformance Pumana
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8LSuMlnuC
CC
n
P
LClM
Ln
1C
, adqulre-se esLudando.
P
A8lLlu
Au
L, com
a práuca.
A1l1u
u
L, e lnLrlnseca a pessoa, porLanLo
m
als dl•cll de ser adqulrlda.



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V|deo: Markenng Þessoa|> F$5/,# ;)03/O
Anexo : Þerformance Pumana
Anexo : Þerformance Pumana
C
o
m
p
o
r
t
a
m
e
n
t
o
R e s u l t a d o
Þ8CCLSSC
Þ8C!L1C
  Ciclos de atuação
  Gestão da rotina
  Atuação conforme
padrões definidos
  Previsibilidade
  Acompanhamento dos
itens de controle
  Atuação metódica nos
desvios
  Início, meio e fim
  Melhoria contínua
  Melhoria na situação
vigente
  Competitividade
  Acompanhamento do
avanço físico
  Atuação na infraestrutura
e redirecionamento
Anexo : AmblenLe de Lrabalho
Normalmente, um novo processo a ser implantado na empresa,
nasce como projeto, que tem início, meio e fim.
Concluído o projeto, nasce o processo que passará a fazer parte da
rotina da empresa. Ex: Avaliação de desempenho.
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Arqu|tetura da anv|dade de consu|tor|a
Anállse das causas (ulagnósuco)
Cb[envo: ldenuñcar os faLores geradores dos gaps da organlzação, aLraves de
ferramenLas de dlagnósuco, anallsadas aLraves da percepção e compeLônclas
do consulLor.
Neste momento, tem-se que tomar
cu|dado para não suger|r
mudanças, po|s pode |evar as
pessoas a re|atarem como far|am e
não como fazem.

Anállse das causas (ulagnósuco)
C Çue pesqu|sar em re|ação à organ|zação?
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lormulárlo : Þesqulsa Crganlzaclonal
Arqu|tetura da anv|dade de consu|tor|a
Anexo : ueñnlção das lnLervenções
ul8L18lZLS
  Devem ser customizadas conforme características específicas do
problema e do cliente;
  Devem ser selecionadas para implantação às alternativas que
tiverem passado pela análise de cust/benefício entre consultor e
cliente;
  Devem ser apresentados prazos e métricas para apresentação
das propostas.
C LxLCu1lvC uLClSC8 vAl ACLl1A8 A Þ8CÞCS1A CuL
LS1lvL8 ACCMÞAnPAuA uL lMÞAC1CS
CuAn1lllCÁvLlS•
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Anexo : ueñnlção das lnLervenções
MeLodo Cu1 de prlorlzação
  Em determinadas situações, o diagnóstico pode apontar diversas
causas nas quais deve haver a atuação.
  Contudo, a fim de se obter a maximização de recursos, é
importante selecionar e priorizar as causas que serão alvo das
primeiras intervenções.
Anexo : ueñnlção das lnLervenções
LM 1CuA A C8CAnlZAÇÄC:
  Política de encarreiramento gerencial;
  Visioning: Processo de definir o futuro que a organização quer
atingir (quando e onde queremos chegar);
  Planejamento estratégico: ações coordenadas para atingir a
visão da empresa;
  Gestão de conhecimento e competências;
  Responsabilidade social corporativa;
  Preparação e envolvimento das pessoas e grupos para absorção
de inovações e novos modelos.
MulLas vezes a LenLauva de romper o sLaLus quo esbarram no faLo
das pessoas não Lerem sldo suñclenLemenLe envolvldas para a
mudança.
Cu se[a, não houve lnLervenção no SlS1LMA PuMAnC.
ATENÇÃO
Arqu|tetura da anv|dade de consu|tor|a
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Þ8C!L1C uL CCnSuL1C8lA
ln1L8nA uL 8P
Mótodo SW1n para e|aboração de p|ano de ação
3‡1P
‡PA1?
PC‡?
‡Pˆ?
‡PL8L?
‡PLn?
‡PC?
ÞL8Cun1A
C Cue será felLo?
Como deverá ser
reallzada cada eLapa?
Cnde cada eLapa será
execuLada?
Cuando cada uma das
Larefas será reallzada?
Cuem reallzará cada
Larefa?
LLLMLn1C
L1AÞAS
ML1CuCLCClA
!uS1lllCA1lvA
LCCAL
Þ8AZC
8LSÞCnSÁvLL
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Llaboração de um pro[eLo de consulLorla
uLSLnPA8 C Þ8C!L1C:
  ESCOPO (Abrangência)
  ESTABELECIMENTO DE RECURSOS
a) Financeiros
b) Tecnológicos (Hardware e software)
  EQUIPE DO PROJETO (Recursos próprios ou terceiros)
a) Patrocinador (Sponsor)
b) Líder do projeto: Responsável por seu andamento (escolhido pelo
patrocinador)
c) Facilitador: Viabiliza os encontros e disponibiliza a infraestrutura.
d) Secretário/Assistente: Registra as reuniões e etapas (ideal que haja
rodízio)
e) Colaboradores: Exercem atividades específicas nas etapas do
projeto e podem pertencer a diversas áreas da empresa.
  RESPONSABILIDADE DE CADA INDIVÍDUO DA EQUIPE
  CRONOGRAMA DE TRABALHO
  INDICADORES DE ACOMPANHAMENTO: Como o avanço físico seré
medido)
  RITUAIS DE GESTÃO: (Reuniões, videoconferência, etc e periodicidade.)

DEVEM SER
COMPATÍVEIS COM A
REALIDADE DA
EMPRESA!
Arqu|tetura da anv|dade de consu|tor|a
Llaboração de um pro[eLo de consulLorla
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CerenclamenLo do Þro[eLo
Anexo:CerenclamenLo do Þro[eLo
AljLS Þ8lMC8ulAlS
  As intervenções devem ser gerenciadas durante toda a realização do
projeto, a partir do estabelecimento de pontos de controle
parametrizados (indicadores).
  Relatórios periódicos de progresso para dar tom à avaliação de resultados
e gerar correções de rumo.
  O feedback deve ser o principal elemento de comunicação nesta fase.
  Pode ser usado o PDCA como ferramenta do gerenciamento.
PLAN: Estabelecimento de
metas e objetivos.
DO: Implementação de ações
planejadas.
CHECK: Comparação entre
planejado e realizado.
ACT: Busca de motivos para
comportamentos não
esperados a fim de evitar a
repetição de erros.
ÞDCA
Þ
u
C
A
ILUkCGkAMA
1
2
3
4
3
6
7
8
lASL
luLn1lllCAÇÄC uC
Þ8C8LLMA
C8SL8vAÇÄC
AnÁLlSL
ÞLAnC uL AÇÄC
LxLCuÇÄC
vL8lllCAÇÄC
(8LCCuLlC lCl LlL1lvC?)
ÞAu8CnlZAÇÄC
CCnCLuSÄC
C8!L1lvC
ueñnlr claramenLe o problema e reconhecer a sua lmporLâncla.
lnvesugar as caracLerlsucas especlñcas do problema com uma
vlsão ampla e sob várlos ponLos de vlsLa.
uescobrlr as causas fundamenLals.
Conceber um plano para bloquear as causas fundamenLals.
8loquear as causas fundamenLals.
verlñcar se o bloquelo fol efeuvo.
Þrevenlr conLra o reapareclmenLo do problema.
8ecaplLular Lodo o processo de solução do problema, para
Lrabalho fuLuro.
Anexo:CerenclamenLo do Þro[eLo
?
S
N
L1AÞAS uA lL88AMLn1A Þ u C A
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Arqu|tetura da anv|dade de consu|tor|a
  Transferir a tecnologia para o cliente;
  Dar e ereceber feedback;
  Discutir projetos futuros;
  Compartilhar créditos e criar uma rede de testemunhas
  e apoiadores do sucesso.
ANLkC: I|na||zação