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Aguas turbulentas enfrentan los MBA del mundo, unos lo atribuyen
a su responsabilidad en la crisis fnanciera, mientras otros, aseguran
que es un problema del modelo de negocio en la empresa .
Cmo impacta la formacin de ejecutivos de estas escuelas en los
modelos de gestin de personas?
Aqu algunas refexiones.
DONDE LA TICA INTERPELA AL
Cambios radicales en las escuelas de negocio?
MERCADO
26.27
21.

09.
Director efectividad org. Codelco Salvador
CAMBIO Y ROL RH
Experto espaol cree que
la persona como factor de
crecimiento, es insustituible.
LORENA PINOCHET
Gerente calidad de servicio
CorpBanca habla sobre
mejora continua y modelos.
GABRIELA SALVADOR
JAVIER FERNNDEZ AGUADO
10.
Gerente general de Link
Humano impulsa un
desarrollo integral.
06.08
23.
12.16
LAS MEJ ORES PRCTI CAS EN DI RECCI N DE PERSONAS CHI LE E59 :: J12 :: A8
Opinan: Ignacio Fernndez :: Paula Fortes :: Claudio Fuchs :: Tierry Guihard :: Mario Morales :: Nadeem Ali Najarali :: Karina Narbona :: Jacinto
Cristin Alarcn
Investigador y consultor RH
CULTURA ORGANIZACIONAL
Dan Denison
Gerente gestin de personas Essbio
EQUIDAD DE GNERO
Gian Piero Lavezzo
CONSEJO CONSULTIVO RHM:
Cristin Carvajal, gerente RH Falabella. Michel Faure, presidente ejecutivo Otic Proforma. Ignacio Fernndez,
director MPO, Facultad de Psicologa, UAI. Humberto Fernandois, gerente efectividad organizacional Codelco Chile.
Claudio Garca, director marketing Laboratorios Chile. Christian Gilchrist, gerente corporativo RH Alsacia
Express. Carlos Gmez, director MRH Usach. Jos Manuel Manzano, director riesgos Grupo Santander. Claudia
Nario, gerente gestin talento y DO Lan Airlines. Pablo Orozco, gerente de comunicaciones Codelco Chile.
Eduardo Quezada, secretario sindicato de personas Banco Chile-Edwards. Carlos Portales, director MRHUC,
PUC. Emilio del Real, vicepresidente personas Lan Airlines. Gerson Volenski, director diploma y MRH Escuela de
Negocios UAI. Juan Carlos Valenzuela, gerente RH CSAV. Julio Moyano, gerente capital humano Masisa Chile.
Rodrigo Rojas, gerente de felicidad BancoEstado Microempresas, BEME. Miguel Ropert, presidente CERH Chile y
gerente general ConPax Inmobiliaria. Pal E. Rosilln Ruiz, Ex presidente Fidagh. Ivn Rozas, vicepresidente RH.
VTR. Rubn Seplveda, gerente corporativo de personas Ripley. Sara Smok, gerente general Manpower Chile.
Felipe Straub, gerente RH Entel Chile.
EQUIPO EDITORIAL RHM:
Director ejecutivo: Patricio Rifo (patriciorifo@rhmanagement.cl). Editor general: Hugolino Gonzlez (hugolinogonzalez@
rhmanagement.cl). Subeditora: Nevenka Basic (nevenkabasic@rhmanagement.cl). Jefa de nuevos proyectos y negocios:
Jeannete Colombo ( jeannetecolombo@rhmanagement.cl). Periodista: Macarena Bustamante (macarenabustamante@
rhmanagement.cl) Subgerente comercial y administracin publicitaria: Francisco Valds (franciscovaldes@
rhmanagement.cl). Finanzas y contabilidad: Patricio Rifo Ovalle. Fotografa: Aldo Fontana. Ilustraciones: Soledad
Sebastin y Francisco Valds. Impresin: Maval Chile. Representante legal: Patricio Rifo.
Jul i o 2012 CHI LE
Edi ci n 59 Ao 8
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Los Militares 5620 :: Ofcina 917 :: Las Condes :: 562.8480664 :: Santiago de Chile
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las emiten y no representan necesariamente la lnea editorial de RH Management.
Inc.
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El director
MERCADO Y TICA
Mercado y tica! Muchos de los temas publicados en RHM 59 tienen como teln de
fondo el vnculo entre estos dos grandes conceptos. El problema es que en la prctica
se observa una tensin que nos recuerda el agua y el aceite. Sin embargo, son cada
vez menos los que piensan que el mercado por s solo puede gobernarse y no son
pocos los descalabros fnancieros y sociales que se han creado por ausencia de tica. La
dimensin humana pareciera perderse dentro de las grandes disquisiciones tericas que
provienen de ambos mundos. No obstante, estamos convecidos que es la persona la que
puede resolver mejor esta ecuacin. La rehumanizacin de la empresa, del trabajo, de
la economa y la sociedad, es una gran horizonte por develar. Esta rehumanizacin es el
mejor antdoto para que el mercado se reenfoque en pos de mejorar la calidad de vida
de los seres humanos. En este sentido, las escuelas de negocio son un espacio privilegiado
para consumar esas estrategias y permitir una refexin de fondo que no slo se alimenta
de la crtica a un tipo de modelo de negocio, sino que tambin construya otras miradas
respecto al rol de empresas ms humanizadas y sustentables. Finalmente la cosa es ms
simple de lo que parece. Parafraseando al presidente uruguayo, en su alocucin en la
ltima conferencia de la ONU en Rio de Janeiro. No podemos indefnidamente continuar
gobernados por el mercado, sino que tenemos que gobernar al mercado".
S GUE NOS!
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EJECUTIVOS RH EN MOVIMIENTO
AGREGAR VALOR Y MEJORAR
PROCESOS
PEDRO DEL CAMPO es el nuevo gerente general de la
OTIC Proforma. Este Antroplogo Social de la Universidad
de Chile, tiene 40 aos, es casado y tiene 2 hijos. Se
especializ en antropologa econmica, tiene un Master
en economa social de la Universidad de Barcelona y un
Diplomado en desarrollo econmico local en la universidad
de Sherbrooke, Canad.
Estuvo a cargo de la creacin y gestin del rea comunitaria
en Codelco, fue director ejecutivo de Fundacin Minera
Escondida y luego gerente de asuntos corporativos de la
misma multinacional. Con posterioridad se hizo cargo de
la gerencia de relaciones comunitarias para Barrick en el
proyecto Cerro Casale.
Su actual rol como gerente general de Proforma, Pedro
del Campo lo ve como un tremendo desafo, que se
relaciona con el importante proceso de crecimiento de
esta OTIC. Estar en esta posicin es un reto en trminos
de empleabilidad, en cmo agregar ms valor y calidad al
producto que se entrega, cmo ser mejores asesores para
las empresas en temas de capital humano y formacin,
pero tambin en cmo ser buenos apoyos para el Sence en
su labor de supervisin. Nuestro desafo est en mejorar
procesos porque queremos crecer y transformarnos en el
primer actor del mercado.
LUEGO de 17 aos en Metrogas Wilhem Wendt toma un nuevo
rumbo: se hace cargo de la gerencia de persona, procesos y
tecnologa del Grupo CGE. Es ingeniero civil electrnico de la
Universidad Tcnica Federico Santa Mara, tiene 61 aos, es
casado y tiene 3 hijos. Comenz en el rea RH en Metrogas,
siempre en la gerencia de Recursos Humanos y Tecnolgicos.
Asegura que los cambios en los procesos de negocio y
en tecnologa estn siempre asociados con capacitacin,
fortalecimiento de equipos, incorporacin de nuevos
colaboradores, nuevas competencias, etc., de ah la unin de
ambas reas en una misma gerencia.
Wilhem Wendt
CONSOLIDACIN
El desafo que hoy se le presenta no es menor: llegar a uno de los grupos ms importantes de
energa en Chile, con ms de 20 empresas del rea de electricidad, gas y servicios asociados.
La gran tarea que se ha impuesto para esta nueva etapa, es consolidar al Grupo CGE como
un gran equipo, en que cada una de las empresas sea parte de un todo, de un mismo cuerpo,
entendiendo a las liales como unidades que comparten valores, interactan y participan de una
misma cadena de valor.
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De izquierda a derecha:
Katiuscka Vsquez, ingeniero en informacin y control de gestin, es la encargada de gestin y proyectos.
Francisca Debesa, psicloga, subgerente gestin para las personas.
Mariette Guilln, psicloga, gerente gestin para las personas
Marcelo Marinao, contador Auditor, subgerente gestin para las personas.
Sara Arce, contador, subgerente gestin para las personas.
Fabiola Cuello, psicloga, subgerente gestin para las personas.
Equipo de lujo: Banchile Inversiones
Este equipo est convencido que lo ms valioso
de trabajar en esta rea, es la posibilidad de
marcar historia en la vida de las personas.
ES por ello que uno de sus principales objetivos es seguir mejorando
la percepcin de sus colaboradores sobre que Banchile es un gran
lugar para trabajar (Great Place to Work lugar N 9 en el 2011) por lo
que constantemente buscan acciones que fomenten el equilibrio de la
vida familiar y laboral. Confan en que lograr un balance entre estos 2
aspectos, lleva a alcanzar altos niveles de motivacin y compromiso
tanto con el trabajo como la compaa. Implementaron su Universidad
Corporativa, llamada Campus Banchile, que trata de cursos dictados
internamente, que tienen la particularidad de ser desarrollados y
dictados por sus propios colaboradores, los cuales son "expertos"
en los distintos temas del negocio. Cada colaborador tiene una malla
de estudios asociada a su cargo especco, malla de la cual tienen
acceso a travs del portal interno, en donde pueden visualizar tanto
sus notas y asistencia, como el grado de avance en la malla.
RH con sentido
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Este
"Me parece bien aprender de la ingeniera o de la mecnica, y de
disear modelos de control o produccin inspirados en ellas, pero
no debera olvidarse que una ciencia que tiene que estar muy
presente a la hora de gobernar es la antropologa: la ciencia de la
persona".
intelectual tiene una vasta obra managerial
y su ltimo libro, Roma, escuela de directivos, indaga
sobre las mltiples enseanzas que es posible obtener
del estudio del imperio de Julio Csar, pensando en los
desafos que enfrentan los actuales liderazgos polticos
y empresariales. JFA visitar Chile en agosto y fue
invitado por Vertical a dictar un seminario en Casa de
Piedra. Adems de textos y conferencias, es autor de
modelos de gestin organizativa, tales como gestin
de lo imperfecto, patologas en las organizaciones,
o liderazgo en incertidumbre, que son aplicados en
organizaciones de todo el mundo. Recibi, entre otros,
el premio Peter Drucker a la innovacin en management
(EE.UU., 2008).
Cules son los grandes desafos en los modelos de
gestin de personas?
- Tras una conanza ciega en sistemas meramente
tcnicos, muchos estn redescubriendo que la persona
es insustituible. Me gusta repetir que el nico elemento
con una capacidad de crecimiento irrestricto en una
empresa es la persona. Me parece bien aprender de
la ingeniera o de la mecnica, y de disear modelos
de control o produccin inspirados en ellas, pero no
debera olvidarse que una ciencia que tiene que estar
muy presente a la hora de gobernar es la antropologa:
la ciencia de la persona. Desafortunadamente no
demasiados dirigentes han prestado atencin a esta
materia. En este punto sito la crisis econmica y de
valores que sacude en la actualidad a buena parte del
mundo.
Cules seran los pilares de esa nueva gestin?
- La bsqueda del equilibrio entre la eciencia econmica
(los resultados econmicos) y la eciencia social (la
creacin de las condiciones de posibilidad para la vida
honorable de todos los grupos de inters o stakeholders).
La empresa es un difcil juego de equilibrios entre
resultados econmicos y satisfaccin en las personas
que contribuyen a lograrlos. Sin equilibrio armnico entre
tcnica y tica, la tcnica acaba siempre por convertirse
en algo perverso. Hay que lograr que ese equilibrio no se
alcance por casualidad o por intuicin, sino que sea fruto
de un modo especco, estructurado, de conducir una
organizacin.
Cules cree que son los grandes obstculos que
encontramos?
- Son mltiples. Uno de ellos, la ignorancia sobre los
modos en que el ser humano responde y se desarrolla.
Tambin, la obsesin patolgica por los resultados.
La escuela austriaca, por poner un ejemplo, acaba
por convertir al ser humano en un elemento annimo
de un sistema productivo. Exactamente igual que lo
La persona
como factor de
crecimiento
Javier Fernndez Aguado (JFA),
entrevistado desde Madrid:
es insustITuible
T
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A
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H
),
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que el marxismo acaba siempre por lograr. Dicho de otro modo:
hay una confusin ideolgica en los fundamentos conceptuales de
muchos directivos que lleva a que, en ocasiones, se tomen decisiones
profundamente equivocadas no por mala voluntad, sino por falta de
preparacin antropolgica y tica. La crisis es ms resultado de una
mala gestin de intangibles que de tangibles. Esta ltima ha sido
provocada por la primera.

Qu opina de modelos que hablan de democratizacin del
liderazgo y de justicia organizacional?
- En la transicin del siglo IV al V, un pensador de origen africano
formul con grandsimo acierto la siguiente pregunta: Remota
itaque iustitia, quid sunt regna, nisi magna latrocinia?
Si eliminamos la justicia, en
qu se convierte un reino (una organizacin, un pas,
una empresa), sino en una cueva de ladrones? Sin justicia, las
organizaciones se pervierten. Otra cosa bien diversa es que la
democracia sea el nico modo de vivir la justicia. Hay un porcentaje
de decisiones en las organizaciones sobre todo las referidas a
estrategia-, que es inviable que se tomen habitualmente con un sistema
democrtico. Han de ser resueltas siempre en sentido griego-,
aristocrticamente. Es decir, con la intervencin de los aristoi: los
mejores, los ms preparados. Y esto en cada nivel.

Cules deberan ser la nueva visin de las empresas, respecto al
ser humano con el que desean trabajar?
- Es imprescindible recuperar el concepto ms profundo del equilibrio
armnico. Las organizaciones han de disearse al servicio de las
personas, y viceversa. No comparto esas visiones de nuevas etapas
que tan fcilmente proclaman algunos. Las cosas han cambiado mucho
menos de lo que la mayora piensa. El hecho de proclamar la llegada de
nuevas pocas procede en bastantes ocasiones del desconocimiento
del pasado. Creo que hay que seguir profundizando, ms bien, en el
concepto de ecologismo humano.
Cules son los aprendizajes de las empresas relativas a las
nuevas exigencias que la sociedad civil hoy les impone?
- Depende de los pases. En los de capitalismo ms desarrollado,
gracias a la crisis, se est repensando la funcin de la sociedad civil.
Los trminos pueden cambiar, pero los conceptos permanecen. Antes
se hablaba de tica empresarial, luego de RSC; surgirn nuevos modos
de decir, pero los cimientos son los mismos: las organizaciones deben
estar al servicio de las personas, a la vez (no antes ni despus) que
logran los resultados para los que fueron creadas.
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liderazgo y de justicia organizacional?
- En la transicin del siglo IV al V, un pensador de origen african
formul con grandsimo acierto la siguiente pregunta: Remota
itaque iustitia, quid sunt regna, nisi magna latrocinia
Si eliminamos la justicia, e
qu se convierte un reino (una organizacin un pa
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Qu ocurre hoy en Espaa, respecto al impacto de la crisis econmica y el liderazgo
que han tenido en la industria del conocimiento del management?
- Durante dcadas, la referencia en management ha sido Estados Unidos. En los ltimos
tiempos, las cosas estn cambiando. Cada vez ms, se mira hacia Espaa como uno de
los mayores focos de pensamiento por lo que hace referencia a gobierno de personas y
organizaciones. Los modelos procedentes de USA suelen ser ms pragmticos. As pude
vericarlo muy personalmente en un debate con David Norton sobre los modelos de gestin
propuestos por l y los creados por m. Creo que ms que en competir habra que
considerar las inmensas posibilidades que hay de cooperacin. La
aproximacin espaola a la ciencia del gobierno
de personas y organizaciones, al menos por lo
que respecta a algunos pensadores, como Jos
Aguilar, Enrique Sueiro, Marcos Urarte o yo mismo,
es mucho ms humanista. Esta crisis est poniendo
negro sobre blanco que cuando se olvida la centralidad de la
persona, el sistema, por bien elaborado que est, acaba por fracasar.
"Cuando se olvida la centralidad de la persona, el
sistema, por bien elaborado que est, acaba por
fracasar.
CRISIS ESPAOLA y gestin de personas
Vertical y
la visita de JFA a
Chile
FERNNDEZ dictar la conferencia
"El idioma del liderazgo", el Martes 7
de agosto en Casa Piedra. "Nosotros
conocemos su trabajo y sabemos que,
ser un gran aporte en la reexin y
discusin respecto al management y la
gestin de personas en la actualidad.
Estamos muy interesados en difundir
su pensamiento, que por lo dems se
encuentra muy en sintona con la forma en
que nosotros percibimos los desafos del
liderazgo en Chile. Adems, esperamos
incorporar sus modelos de gestin
para reforzar nuestro trabajo en las
organizaciones, seala Cristian Santos,
director de Vertical Capital Humano.
s que en competir habra que
operacin. La
ad de la
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info@vertical.cl
LA adopcin de este programa permiti incorporar a la cultura de Essbio pequeos
cambios que marcaron de inmediato una diferencia en la utilizacin de lenguaje
inclusivo, generando mayor sensibilidad en los temas del cuidado de los hijos y la
conciliacin trabajo-familia. Su ejecucin fue liderada por el rea de gestin de
personas y se llev a cabo con el trabajo de mesas de gnero efectuadas en cada
regin, que realizaron una labor simultnea analizando y planteando alternativas de
cambio que poco a poco se fueron implementando.
El postnatal progresivo, por ejemplo, que se implement en diciembre de 2010 y
que consiste en el regreso paulatino de las colaboradoras que han tenido su hijo/a,
trabajando el primer mes de retorno hasta las 14:00 horas, el segundo mes h asta
las 15:00 y el tercer mes hasta las 16:00. Con la nueva ley mantuvimos la misma
forma, pero a partir del sptimo mes en el caso del postnatal completo y a partir
de la segunda mitad del octavo mes, en el caso de la modalidad de media jornada.
Adems, realizamos la implementacin de una sala de lactancia, que cuenta con
todas las comodidades, utencilios e higiene necesarias tanto para las madres como
para sus hijos, explica Gian Piero Lavezzo, gerente gestin de personas Essbio.
Seala que estos cambios entre otros, en la lnea de la proteccin de la maternidad,
van marcando una senda de trabajo de continuidad, que se relaciona con la calidad
de vida en el trabajo, fomentando la participacin y que los cambios se inicien en
las bases de la organizacin, con la identidad de nuestra gente y que responda a las
reales necesidades de nuestros colaboradores.
Objetivo:
Desde 2009 se
incorpor el
programa de
buenas prcticas
laborales
con equidad
de gnero,
impulsado
por Sernam, y
enmarcado en un
cambio cultural
que permita
producir una
transformacin
en las personas.
Essbio
PRO EQUIDAD
MEJORES PRCTICAS RH 2012
Solange Quilodran, subgerente desarrollo de personas y
Gian Piero Lavezzo, gerente gestin de personas.
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MUJERESRH
PARA la mxima ejecutiva de Link Humano, la igualdad de gnero es una prctica habitual en su
organizacin, lo que ha permitido que las mujeres poco a poco hayan ganado espacio, preparndose
y capacitndose para afrontar nuevos desafos. Podemos cumplir mltiples compromisos laborales
sin descuidar el mbito personal, somos exibles y podemos generar conanza en los equipos de
trabajo.
Nuestra capacidad conciliadora y asertiva en la comunicacin, lo relaciono con el estilo de liderazgo
que uno posee, yo soy partidaria del liderazgo apreciativo, trabajar desde las fortalezas de las
personas ms que desde las debilidades, y con un permanente foco en la mejora. El principal error
que siempre se comete es creer que somos tan buenos, que al nal nos relajamos y perdemos el
foco, indica Lorena Pinochet.
Desde su perspectiva, las principales dicultades a las que se enfrentan las mujeres a la hora de
acceder a una posicin gerencial es el prejuicio que hay hacia el hecho que una mujer tenga la
mxima responsabilidad en una empresa. Pasado este primer momento, la problemtica se sita en
coordinar un equipo, que sintonice con los mismos objetivos de uno y que esto sea la motivacin diaria
al momento de emprender el trabajo habitual. Este impulso muchas veces se pierde en lo cotidiano,
Lorena Pinochet, gerente general Link Humano
INSPIRACIN EN EL TRABAJO
Buscamos un desarrollo integral de las personas sin sesgos.
por lo tanto, el desafo es generar motivacin y
entusiasmo para que el equipo conducido se alinee
a los objetivos.
Siempre existirn diferencias, dice, porque hay
historias, formacin y una carga cultural que hace
nica a cada persona. Parte de esa historia incluye
estereotipos, sin embargo, en su experiencia los
gerentes y las gerentes que la han sorprendido
gratamente, son justamente los que trabajan con y
para las personas, sin tener una brjula marcada
por diferencias inexistentes. Por lo general, estos
lderes tienen xito y generan seguridad y conanza,
ya que desarrollan un estilo que apunta a valorar lo
positivo de las personas sin mirar si son mujeres
u hombres. Aade que las polticas de diversidad
no son sinnimo de temticas de gnero, para m
es una mala apreciacin; uno busca a travs de
medidas y polticas encontrar y desarrollar lo mejor
de las personas, sin discriminar si se trata de una
mujer o un hombre. Por ejemplo, nuestra empresa
considera exibilidad en los tiempos laborales en
el marco de una necesidad familiar o estudiantil,
lo que es un benecio para todos los trabajadores
de Link Humano en general. Por lo tanto, se busca
el desarrollo integral de las personas sin sesgos,
respondiendo a las particularidades de cada uno en
sociedad y concordante con el desarrollo y objetivos
de la organizacin.
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LA guerra por el talento est declarada, pero al mismo tiempo la falta de inters emocional que a diario las
empresas pagan a su personal, es cada vez ms notorio.
Qu es el salario emocional? Es lo que la organizacin entrega a sus colaboradores ms all del sueldo y
que no necesariamente representan un costo directo para la empresa. En particular, podemos referirnos a dos
tipos de compensaciones vinculadas a este concepto:
Benecios de calidad de vida: Asociados al balance vida-trabajo, que son valorados altamente por el
colaborador, y que es traducido por l como un aumento que la empresa le paga an cuando es emocional.
Compensacin emocional: Tienen que ver con entregar a los colaboradores un espacio desaante y de
buen ambiente, con posibilidad de interaccin social, salas de descanso, de conversacin y de innovacin.
Los 5 pasos para generar un modelo de salario emocional son:
PASO1: ASSESSMENT: Conocer percepcin actual del colaborador respecto de benecios
A travs de una encuesta de satisfaccin basada en dimensiones generales de salarios y benecios,
podemos determinar el estado de bienestar que los colaboradores perciben de su organizacin y trabajo.
Las dimensiones a evaluar: satisfaccin con la empresa, satisfaccin con trabajo, satisfaccin con el salario,
participacin en proyectos desaantes, variedad de actividades y desafos, desarrollo personal y profesional
y dicultades intrnsecas en el trabajo.
PASO2: EXPLORAR: Conocer e investigar las necesidades de colaboradores respecto de salario emocional
Se listarn distintos tipos de tems respecto a salario emocional, para medir el ranking personal de valoracin
respecto a los distintos tipos que existen.
A travs de la pregunta, Qu tan valorable es para Ud?, se presentarn los tems con valoracin de 1 a 10.
As, cada usuario tendr su salario emocional deseado, el que ser utilizado en el paso 5.
PASO3: MEDIR: Medir y registrar acciones de empleados respecto a valores y formas de hacer
El estmulo es el motor para impulsar el logro de metas.
En el caso del salario emocional, se propone que ste dependa de cmo hacemos las cosas y cuan
alineados estamos con los valores y cultura de nuestra empresa.
PASO4: IDENTIFICAR TALENTO: Identicar los mejores empleados y valorar objetivamente
Cada proceso puede tener un tiempo determinado, y segn vayan votando los usuarios, se ir generando
un ranking de aquellos ms reconocidos.
Esos usuarios pueden ser catalogados en distintos niveles, segn su scoring total o por categora.
PASO5: RECONOCER: Reconocer mediante salario emocional personalizado a talentos
Al nalizar el proceso, las personas que superan el rango denido o bien estn dentro de los 5 mejores de
cada gerencia optan al benecio de salario emocional que ellos mismos eligieron a travs del paso 2.
Este proceso se genera de forma pblica y comunicado a travs del mismo sistema.
De aqu la importancia de los puntos descritos, ya que los colaboradores consideran que el salario regular y
las condiciones normales del trabajo no son todo a la hora de decidir.
Por Nadeem Ali Najarali,
Executive Director de
IO GROUP
El salario emocional consigue lo que el dinero no puede comprar:
MOTIVACIN
QUIRELOS O PIRDELOS
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Aguas turbulentas enfrentan los MBA del mundo, unos
lo atribuyen a su responsabilidad en la crisis nanciera,
mientras otros, aseguran que es un problema del modelo
de negocio en la empresa .
Cmo impacta la formacin de ejecutivos de estas
escuelas en los modelos de gestin de personas?
Aqu algunas re exiones.
Donde la tica interpela al
Cambios radicales en las escuelas de negocio?
mercado
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la actualidad, las grandes escuelas de negocios
del mundo estn evaluando sus mallas curriculares.
El objetivo no es incorporar ramos sobre la
resolucin de crisis o similares, sino aumentar la
formacin tica que reciben sus alumnos. Despus
de todo, hay crticos que los acusan de haber
formado a ejecutivos sin escrpulos, quienes seran
los culpables de provocar las crisis econmicas
que el mundo vive en estos das.
Segn el Graduate Management Admission
Council, el nmero de aspirantes a cursar los
populares MBA han cado durante el ao
2011, disminucin que ha afectado a la mayora
de los programas de formacin ejecutiva ms
reconocidos del globo. Si bien gran parte de esta
cada se puede atribuir a la crisis econmica, se
puede pensar que estas escuelas de negocios
estn sufriendo el castigo de la opinin pblica.
Despus de todo, la crisis subprime o los
casos anteriores de Enron y WorldCom, fueron
protagonizadas por ejecutivos formados en algunas
de estas instituciones.
Las principales universidades del mundo, y en
especial de EE.UU., ya han tomado cartas en
el asunto, despidiendo a los decanos de estos
centros, aunque no han podido evitar el gran
impacto negativo que ha golpeado su prestigio,
tradicionalmente uno de sus mayores activos.
Concordando con lo anterior, John Hasnas,
profesor de tica y leyes en la McDonough School
of Business de la Universidad Georgetown,
sostiene que en muchas escuelas de negocios,
tica es un curso desechable, una forma
improvisada de manejar los reclamos surgidos tras
la crisis. Sin embargo, varias escuelas ya estn
reaccionando de manera ms consciente, indica.
En este sentido, otros crticos ven un cambio en
los nfasis propuestos en las mallas curriculares.
Por ejemplo, Franois Collin, director ejecutivo
de CEMS, acota que la crisis de 2008 ha sido
el catalizador de un cambio de la educacin que
se apoya sobre un cierto nmero de crticas y
tomas de conciencia. Las escuelas de negocios
han iniciado una revisin fundamental de sus
enseanzas y de sus misiones y hoy viven una de
las mutaciones ms importantes de su historia.
ESCUELAS DE NEGOCIO CHILENAS
Fernando Larran, es acadmico de la escuela
de negocios de la U. Adolfo Ibez y dicta el
curso gobierno, empresa y poder, arma que en
conversaciones sostenidas con directores de
escuela de negocio europeas y norteamericanas,
uno puede colegir que la realidad chilena es
distinta, sobre todo, si se piensa en lo que est
ocurriendo con el re-pensar los MBA. Agrega
que en la gran mayora de esas escuelas,
efectivamente hay una gran interrogante respecto
a su vigencia y eso se hace ms fuerte despus de
la crisis nanciera. Eso en Chile no ha permeado
tan as, cuando se miran las tasas de matrcula no
han cado y tampoco hay un gran cuestionamiento
respecto al valor agregado de los MBA, desde
el punto de vista de headhunting y empresas
tampoco, o sea, siguen siendo importantes en el
mercado chileno.
lvaro Pezoa es el profesor titular de la ctedra de
tica y responsabilidad empresarial de ESE de la
U. de Los Andes. El experto reconoce una deuda
de las escuelas, donde el tema fue incorporado de
manera supercial. Es un tema secundario an,
emergente, pero todava insuciente. Cuando hay
un desbalance en el currculo y prima lo tcnico,
queda desnudo del sentido de la nalidad, la
dimensin tica del accionar de ejecutivos. Sin
embargo, Pezoa trata de hacer un anlisis ms
justo. En una sociedad, donde ni las familias, ni
los colegios, estn logrando validar una visin tica
y las empresas estn en su lgica exclusiva de
bsqueda de rentabilidad; los ejecutivos vienen a
los MBA a buscar solamente herramientas para ser
ms competitivos. Aqu radica la relevancia de lo
que pueden hacer, redoblando los esfuerzos por
entregar una formacin integral, tcnica y moral,
naliza el experto.
El MBA de la U. Catlica lleva 20 aos
funcionando. Para su director, Hernn Palacios,
los problemas ticos surgidos en el mundo de los
negocios no son tan relevantes a la hora de llevar
adelante cambios en este tipo de programas. De
hecho, Palacios acaba de culminar un proceso
de modicacin de la malla curricular que si se
aprueba, podra comenzar en marzo del 2013.
Los cambios curriculares estn cambiando por la
demanda y las nuevas exigencias. Demandas de
los alumnos, que en temas como emprendimiento,
hoy nos requieren nuevos enfoques y contenidos.
Por el lado de las compaas, la globalizacin
genera exigencias nuevas que debemos hacernos
cargo. Sin embargo, Palacios asegura que esto no
implica un relajo del tema tico en la formacin, por
En
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Oscar Pontillo, Coopeuch. Viviana Zambrano, Coca Cola. Pablo Julian,BCI. Karina Awad, Wal Mart.
el contrario, es un tema transversal. Somos muy estrictos con los cdigos de honor, puntualiza.
Por otra parte, Larran opina que los medios de comunicacin han puesto articialmente el tema de
las reformas curriculares de los MBA en el extranjero. Se dice que ha habido un cambio estructural,
pero cuando se mira la malla, se demuestra que no ha sido tal. La nica forma de meter un curso
de tica, es sacando otro de nanzas, MKT u operaciones. Para Larran, existe una razn de
fondo que explica mejor las aguas turbulentas para los MBA. Las empresas comprenden que no
solamente tienen que maximizar el valor del accionista, sino tambin el de los stakeholders. Hay que
preocuparse de temas como los intereses, Freirina o Celco, porque son problemas que surgen de la
misma empresa. Indica que ese es el gran desafo para los MBA, y agrega que, hay que repensar
ciertos modelos de negocio y revisar el rol de los gobiernos corporativos.
NO A EJECUTIVOS INESCRUPULOSOS
Karina Awad, VP RH Walmart Chile, reconoce que es difcil asegurar el no ingreso de ejecutivos
inescrupulosos a las compaas. En Walmart el primer esfuerzo est en el proceso de seleccin,
donde se consideran preguntas que establecen ciertos patrones
relativos a los lmites ticos, pero reconoce que esto puede ser
burlado. Por eso, lo ms signicativo, es contar con una cultura
tica organizacional, que manieste intolerancia a violaciones
ticas y le otorgue la mxima seriedad al tema. Al existir una
cultura slida establecida en estas materias, sern los mismos
compaeros de trabajo los que transmitan como la compaa
opera y tendrn los espacios para denunciar desalineamientos
en este tema, este es el mejor mecanismo de prevencin y
mantencin de un ambiente tico slido.
En el banco BCI, la capacitacin en tica se encuentra
incorporada desde 2006, en el programa de induccin
corporativa, que se imparte a los recin ingresados al
banco. Pablo Jullin, gerente corporativo gestin de
personas BCI, seala que en este tema es central en su
compaa, lo que los llev a lanzar la campaa: "Qu Hago?",
que busca, acercar a todos los colaboradores de BCI a los
contenidos ticos que rigen el actuar de la organizacin, y
aumentar el grado de conocimiento y nmero de consultas
que involucren aspectos ticos. La campaa se suma a
las reuniones cuatrimestrales del comit de tica y busca
crear nuevos canales de comunicacin interna, para que los
trabajadores pregunten sobre posibles dilemas ticos que
enfrenten.
Oscar Pontillo, gerente RH Coopeuch, arma que en su
compaa cuentan con un exigente proceso de evaluacin,
que mide en profundidad las competencias corporativas,
donde la credibilidad y transparencia son claves. El foco
es una entrevista por competencias, que permite plantear
al postulante la evaluacin de situaciones que derivan en
buenas o malas prcticas. Sin embargo, no es suciente.
Estamos evaluando incorporar en nuestro proceso
de seleccin un instrumento que nos permitir medir el
comportamiento tico, es decir, medir el perl de honestidad de
cada candidato que ingresa a la cooperativa.
Viviana Zambrano, gerente RH Coca Cola, asegura
que tienen un proceso de seleccin muy acucioso y tambin
trabajan bajo un modelo por competencias, que pone en
juego los valores de los postulantes. La integridad, segn
Rodrigo Rojas, Beme.
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Juan Carlos Hayes, Los Hroes.
la ejecutiva, es un valor fundamental para la
compaa, por eso es tan importante el cdigo
de conducta empresarial, que dene las
responsabilidades del asociado con la compaa,
clientes, proveedores, consumidores y gobiernos.
Asimismo, se encuentran implementando un
modelo de prevencin de delitos, en conformidad
a la ley de responsabilidad penal de las personas
jurdicas.
Para Juan Carlos Hayes, gerente de
asuntos corporativos Caja Compensacin
Los Hroes, es imperdonable no aprovechar
el reclutamiento y la seleccin, para conocer ante
que persona estamos. Siempre ser relevante
indagar en el cmo las personas piensan en
situaciones que el ejecutivo denomina, reas
grises. En Los Hroes realizan talleres grupales
donde se ejercita el discernimiento tico antes
situaciones lmite. Pero esto no es suciente,
este tema debe envolver hoy a las organizaciones,
desde la manera como se redactan los contratos,
los cdigos de conducta y tica profesional o los
reglamentos internos, hasta las seales que da el
directorio y la gerencia general, de cules son los
temas que importan dentro de la organizacin.
Rodrigo Rojas, gerente de felicidad
Beme, coincide en el tema del reclutamiento,
agregando en que un nfasis de ellos, es el
conocimiento de los valores y la forma de ver la
vida de los candidatos. A las entrevistas normales
del proceso, se agregan las de potenciales
compaeros de trabajo e incluso de clientes. Nos
aseguramos que muchas miradas conozcan a
quienes ingresan a Beme, de tal forma de rearmar
que nuestros valores corporativos se potenciaran
con el nuevo compaero. Rojas plantea que el
tema se despliega de manera transversal y que
se inicia con el liderazgo de su gerenta general,
que es la primera que enfatiza en el qu y el cmo
deben actuar los trabajadores.
WALMART
Cuentan con departamento de tica y
cumplimiento, que administra un canal annimo
de denuncias y consultas. Este espacio es
pblico, se garantiza la condencialidad y el
anonimato y, permite que tanto trabadores
como personas externas a la compaa, realicen
denuncias referentes a posibles violaciones al
cdigo de tica de la empresa.
CAJA COMPENSACIN LOS HROES:
Tienen un rea de contralora que realiza
permanentes revisiones de procedimientos
y prcticas. A travs de una lnea de contacto
directa con socios y clientes, adems de una
modalidad de estudios de cliente incognito,
recogen informacin relativa a supuestas faltas
de sus trabajadores.
COCA-COLA:
Cuentan con un ocial de tica, al que cualquier
trabajador puede recurrir, denunciando
eventuales faltas. El cdigo de conducta est
incorporado en los contratos de trabajo y en
reglamento interno. Existe un modelo de prevencin
de delitos, que establece procedimientos de
denuncias, investigacin, y sanciones.
BEME:
Cuando se detecta que un colaborador de Beme
pudo haber transgredido el cdigo de tica, se
activa un comit que revisa los antecedentes y
promueve una nueva auditora.
BCI:
Se hacen controles internos constantes. Jefaturas
se contactan con clientes y se hace un seguimiento
a los reclamos. Se efectan amonestaciones,
retiro de atribuciones, y si lo amerita, incluso el
despido de la empresa.
SANCIONES EN EMPRESAS CHILENAS
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Por Mario A. Morales Parragu
Director Centro Innovacin y Desarrollo Productivo,
FEN UNIVERSIDAD DE CHILE
AL PIZARRN
DESDE el caso cisnes de Valdivia el 2005, al caso cerdos en Freirina 2012, han pasado
varios aos y parece que las escuelas de negocio no han aprendido nada. Estos dos eventos
en, entre los cuales han ocurrido numerosos y vergonzosos casos en Chile, como colusin
de farmacias, La Polar, Pollos y otros, tienen como factor comn, que sus protagonistas son
egresados de nuestras principales escuelas de negocio, las que hasta hoy no hacen ningn
anlisis crtico de la responsabilidad que les cabe en estos resultados.
La conjuncin entre la enseanza de la economa en extremo liberal y las prcticas de gestin
que se promueven en el saln de clases en estas escuelas, inducen al comportamiento
irresponsable de ejecutivos que provocan estos casos, generando una profunda erosin
en la relacin empresa-sociedad, y llevndola a una situacin de riesgo para el desarrollo
econmico y social. Las universidad chilenas, no investigan sobre nuevos modelos de
gestin que se fundamenten en el respeto, la tica y la responsabilidad de largo plazo, pero
gastan importantes sumas de dinero en investigacin que no tiene ninguna aplicacin y que
slo sirve a los propios investigadores para moverse en cerrados circuitos acadmicos que
poco o nada aportan a los problemas reales.
Muchos de quienes ensean gestin en estas Escuelas, no
salen de repetir lo que los libros dicen y pocas veces han tenido
Escuelas de negocio
una aproximacin a la realidad, amparndose en
una que otra consultora que han realizado para
validarse, sin cuestionar el brutal impacto que
tienen los estilos de gestin que difunden y que
se fundamentan en el paradigma de maximizar
riqueza al accionista, lo que se transforma un
n irrenunciable que deben abrazar quienes quieran dirigir
una importante empresa, pasando a ser la meta de inocentes
alumnos que luego al entrar al sistema, se transforman en
esclavos de una mquina que los absorbe y que los lleva a
gestionar sin tica ni principios.
La poca creatividad e irresponsabilidad que domina la
gestin, enfocada en extraer valor de trabajadores, clientes o
proveedores para transferirlo al accionista, ha transformando
a muchas empresa en un lugar de conicto, en vez de tenerla
como espacio de conanza e innovacin para el desarrollo
econmico y social.
Necesitamos repensar el rol de las escuelas de negocio, lo
que investigan debe ser aquello que sirve a Chile, debemos
generar debate respecto a cmo lograr obtener el desarrollo
por medio de nuevos indicadores sociales y necesitamos
cambiar el mensaje que entregamos a nuestros alumnos,
terminando el discurso de maximizar riqueza para el accionista
y cambindolo por uno que promueva la creacin
de valor real y concreto, sin transferencias ni
abusos, para aproximarnos a una gestin tica y
responsable.
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Por Karina Narbona,
lincenciada en antropologa
social e investigadora
FUNDACIN SOL
DURANTE los ltimos das de junio y los primeros de julio el salario mnimo se toma la agenda
nacional. En cortas dos semanas, se busca zanjar, entre cuatro paredes, el destino de la condicin
de vida de los trabajadores ms pobres.
El salario mnimo es un piso salarial que permite asegurar cierto margen bsico de supervivencia
para el trabajador y su familia. Nace de hecho el ao 1937 con el nombre de sueldo vital. En
un pas como Chile es, adems, un medio importante de distribucin de la riqueza, dado que
la negociacin colectiva se encuentra reducida a su mnima expresin - con una cobertura del
10% y resultados que no supera el 1% de aumento salarial real para los ltimos 10 aos - y es
prcticamente el nico momento en el ao en que los trabajadores afectados pueden sentir que
crecen cuando Chile crece.
En la discusin nacional, se suele olvidar el criterio social y se ja la atencin en criterios de
eciencia econmica. Este eterno desplazamiento de lo social, que padecemos como pas, se
reeja en nuestros bajos resultados salariales: el 76% de los trabajadores en Chile recibe menos
de $350.000 pesos (Fundacin SOL en base a ENETS, 2009-2010) y los que reciben el mnimo
no superan la lnea de la pobreza familiar. El mencionado criterio social no debe ser visto como
un llamado a la caridad. Es, de hecho, lo que corresponde, dada la enorme deuda que Chile tiene
con los trabajadores.
SALARIO MNIMO
y justicia
En efecto, se suele decir que los bajos salarios son un reejo de que los trabajadores no estn
aumentando la productividad. No obstante, entre 1990-2009 la productividad laboral ha aumentado
en un 90%, mientras las remuneraciones slo han aumentado en un 20% (Fundacin SOL en
base a datos de Banco Central e INE). El 70% restante constituye lo que tcnicamente se llama
excedente productivo no remunerado y explica buena parte de la desigualdad que nos afecta
como pas, colocndonos entre los 20 pases con peor distribucin del ingreso en el mundo.
El ndice de injusticia salarial permite mirar las desigualdades dentro de la empresa, comparando
las remuneraciones ms altas con el salario mnimo, y nuestro resultado es lapidario. Esta brecha
en Chile es de 91 veces el ao 2010 y aumenta a 102 veces el ao 2011, mientras que en los
pases de la OCDE, la media es de 32 veces. As, se entiende que un gerente general promedio
de una gran compaa chilena, el da 3 de enero a las 15:30 horas, pueda ganar todo lo que gana
en un ao, un trabajador que recibe el salario mnimo y labora 45 horas a la semana (Fundacin
SOL, 2012). Algunos enfoques de gestin han comenzado a encarar este tema, bajo el nombre de
justicia organizacional. Ese enfoque, el de la justicia, es el que no se puede postergar.
y j
os trabajadores no estn
w w w. t u t r a b a j o v a l e. c l

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0512 05 0712 0712 0712 0712
Jacinto
Diario de un jardinero o sobre el fenmeno
esttico en la frondosa fora RH...
DA 3: (LOS CICLOS)
Esta maana he recordado un poema de Neruda que dice:
Quiero hacer contigo/ lo que la primavera hace con los
cerezos. El patrn se rebela constantemente contra los ciclos y
trata de apurarlos. Cada da se asoma al jardn y no alcanza a
apreciar los cambios que ste le ofrece. Cuando camina junto
a su esposa, no ve el brillo de las hojas de los rboles que
adornan el jardn.
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DESPUS de 14 aos como gerente general, Michel Faure Bastas, ingeniero comercial y
magster en administracin de negocios, pas a presidir el Otic Proforma, organizacin que
fundar al alero de la Cmara Espaola de Comercio de Chile. Durante una dcada convirti
a esta Otic desconocida en una de las ms grandes, amenzando la hegemona de sus
homlogos de la Sofofa y Cmara Chilena de la Construccin.
Estos 14 aos de gestin han signicado convertir al Otic en el tercer agente en la industria
de la intermediacin de franquicias tributarias, posicionndose en un mercado altamente
concentrado y competitivo, explica Faure.
Este ejecutivo se caracteriza por un liderazgo directo y comprometido con los objetivos
aportando variadas innovaciones en la industria, dentro de las que se destacan haber sido
el primer Otic con Certicacin ISO 9001, el primero certicado en el sello ProPyme y ser
distinguido como el mejor lugar para trabajar en Chile, en el ranking que elabora el Great
Place to Work para pequeas y medianas empresas. Su nuevo rol estar concentrado
en denir las nuevas polticas del gobierno corporativo de la institucin y denir las reas
estratgicas de desarrollo y crecimiento para los prximos aos.
Cabe sealar que Proforma hoy est posicionada como el Otic de las grandes empresas y
tiene una alta reputacin de marca y especializacin tcnica.
Cambios en la industria de la capacitacin
Nuevo presidente de Otic Proforma
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GESTIN RH
POR CLAUDIO FUCHS B.,
socio director Fuchs Consultores.
Empresas de familia,
fundadores y
A raz de una reciente experiencia en Mayo y Junio de este ao,
asesorando una empresa familiar, vuelvo a encontrarme con hallazgos
similares a los de casi cincuenta casos encontrados en mi larga carrera
profesional. A pesar de no haber dos empresas familiares iguales, ni
tampoco un modelo nico de gestin para stas; as como en general no
existe un nico modelo de gestin de personas y de organizaciones, las
siguientes son las caractersticas comunes que sugiero se tomen en cuenta
al disear sus sistemas de gestin o cambiarlos.
Se entiende por "empresa familiar", aquella cuya parte esencial de su
propiedad est en manos de una o varias familias, cuyos miembros
intervienen activamente en la gestin y direccin del negocio, generando
una estrecha relacin entre propiedad, familia y gestin de la empresa. Las
dicultades en su funcionamiento, as como su xito o fracaso, residen en
la coherencia y ajuste de estos elementos.
Uno de los aspectos ms complejos de la gestin de la empresa familiar
es su organizacin y las personas que laboran en ella. Se consideran
importantes y estratgicas a las personas que pertenecen a la o las
familias propietarias, junto a miembros no familiares, considerados de
(segunda generacin), son muy inuyentes en la determinacin de las
prcticas ms factibles de adoptar. La primera y segunda generacin
propietaria tiene para ello en comn las necesidades que buscan satisfacer
con y a travs de la empresa, tales como: reconocimiento, independencia,
autorealizacin, xito y asuncin de riesgos. Junto a ello, los conocimientos
que aportan y el personalismo que aplican en la gestin, as como los
valores que guan sus relaciones tanto externas como internas denen en
gran medida el diseo y desarrollo de sistemas, procesos y estructuras
organizacionales.
En la tercera etapa de desarrollo o de tercera generacin, llamada
tambin "etapa dinstica" de primos y tos, las inuencias personales
(personalidades) y caractersticas de familia, se tornan obviamente ms
difusas e inuyen menos en la capacidad de generar buenos sistemas de
gestin y organizacin. Tambin es sabido, que pocas empresas familiares
logran superar con xito la transicin a esta etapa (solo entre un 10 y un
15%).
Lo que parece complejo y difcil de asimilar e incorporar al diseo de
gestin de estas empresas por parte de especialistas y/o gerentes
conanza o leales a los dueos. Esto genera odiosas diferencias con el
resto de los miembros de la empresa y efectos negativos sobre el clima, la
productividad y logro de metas. Otra caracterstica comn en la gestin de
empresas familiares es la tendencia a usar criterios y "normas de familia"
en la contratacin, compensacin, evaluacin y desarrollo de la gente
cercana a la familia, por ejemplo el mismo sueldo a todos los familiares
que laboran en la empresa, y criterios y normas "empresariales" (a veces
buenas prcticas como ascensos por mritos) para los que no lo son. Esta
mezcla de criterios produce ruido y hace complejo el adoptar un modelo o
sistema moderno de gestin de personas.
Como una gran proporcin de todas las empresas pueden caer en la
categora de "familiares", de acuerdo con la denicin comnmente
aceptada (casi la totalidad de las PYMES) no debe extraarnos lo difcil
que es adoptar en ellas buenas prcticas de organizacin y gestin
de personas. Previo a ello, hay que conocer y estudiar muy bien sus
estrategias y modelos de negocio, su cultura y losofa, as como su
mercado laboral, su tecnologa y organizacin del trabajo.
Los fundadores y propietarios, especialmente durante la "etapa
fundacional", pero tambin en la etapa de la "asociacin de hermanos"
funcionales (especialmente los de recursos humanos) se facilita por la
existencia de algunas caractersticas que hemos encontrado en estas
empresas y que estos gerentes deben investigar y tomar en cuenta:
personalidad y estilo de los fundadores y/o lderes, as como tambin sus
valores culturales.
La mayora de los fundadores poseen personalidades fuertes del Tipo
Alfa (machos alfa). Son personas de gran esfuerzo, persistentes y muy
trabajadores, dominantes, pero a su vez preocupados y empticos respecto
a sus trabajadores. Ejercen fuerte control sobre su familia, la propiedad
y la empresa, lo que hace difcil el traspaso a la prxima generacin. Los
valores culturales tienen una fuerte raigambre familiar y a su vez son
consistentes con el perl de los fundadores propietarios. Generalmente,
hemos encontrado muy presentes en ellos valores como: austeridad,
lealtad, inmediatismo, cortoplacismo, rapidez decisional y en la accin,
adems de persistencia y trabajo duro.
Al considerar estos hallazgos de caractersticas comunes de las empresas
familiares en el diseo, mejoramiento y cambio de la organizacin, as
como en la gestin de los sistemas de contratacin, compensacin,
evaluacin y desarrollo, se tendrn mayores posibilidades de xito.
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Es
un lugar comn decir que la funcin principal de los profesionales de recursos humanos es crear valor
para la empresa desde nuestro propio mbito de competencia, es decir, la organizacin y las personas. La
mayora de nosotros desarroll pautas de comportamiento estables que son funcionales con ese objetivo y
que nos permiten mantener cierto nivel de vigencia y competitividad en el mercado laboral. Sin embargo, los
supuestos que mantienen nuestra conducta se ven cuestionados cuando enfrentamos un cambio de trabajo
o asumimos la responsabilidad de implementar nuevos proyectos o lineamientos organizacionales.
En qu reside la capacidad para enfrentar adaptativamente los procesos de esta naturaleza? De qu
manera podemos desarrollar nuestra empleabilidad de una manera tal que nos habilite para ser efectivos y
sentirnos bien con la decisin que vamos a tomar? Siguiendo la tradicin desarrollada por la escuela socio-
analtica, considero que en este tipo de procesos y en el ejercicio profesional en general, el alto desempeo,
la efectividad personal y los estados de ujo se ven facilitados cuando actuamos como una persona en rol.
Parafraseando a Reed y Bazalguette del Grubb Institute, un rol es asumido en la medida que la persona:
Identica el n del sistema al que pertenece. Relaciona su propio deseo con ese n. Hace propio el n como
miembro del sistema. Elige la accin y comportamiento personal que, desde su posicin, contribuye de
mejor manera a lograr el n del sistema.
Qu busca la organizacin? Qu signicado personal tiene desempearse en una nueva posicin?
Cmo experienciamos los desafos? Qu expectativas tiene la organizacin respecto a nuestro cargo?
Nos interesa desarrollar nuestra empleabilidad en el escenario organizacional que estamos percibiendo?
La decisin que voy a tomar me hace sentirme una persona ntegra? Creo que la respuesta a este tipo de
preguntas contribuye en gran parte a resolver el dilema del rol, as como a obtener la energa necesaria para
alcanzar las metas en perodos de cambio. El rol nos exige mantener de forma permanente y dinmica un
sano equilibrio entre nuestro mundo interno como personas y las circunstancias cambiantes del sistema en
el que nos desenvolvemos. En este sentido, es importante que los profesionales de RH estemos preparados
para tomar decisiones y realizar ajustes, especialmente en momentos de quiebres, respecto a esta idea en
la mente que es el rol organizacional.
Por Cristin Alarcn
DIRECTOR DE EFECTIVIDAD
ORGANIZACIONAL
CODELCO CHILE DIVISIN SALVADOR
Rol organizacional de
profesionales RH en
PERODOS DE CAMBIO
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EL elemento principal de
una gestin que valore la
espiritualidad organizacional es
la construccin de un sentido
organizacional trascendente.
El sentido organizacional es el
propsito y la razn de ser de
una organizacin. Es el para
qu existe esa comunidad de
personas, articuladas para dar
respuesta a las necesidades y
los problemas emergentes de
la vida en sociedad. Equivale
al sueo ms profundo de
contribucin a otros, esa
estrella que nos guiar en las
decisiones y las estrategias.
Siempre ser seguida aunque
quizs nunca ser alcanzada.
Es la inspiracin, el motor de las
motivaciones organizacionales
y de las personas que las
encarnan. El sentido es una
construccin lingstica, una
narrativa que creamos sobre
cmo visualizamos nuestro
aporte. No es objetivo. Es una
articulacin colectiva subjetiva,
el cuento que nos contamos
para dar signicado a lo que
hacemos. El sentido es una
interpretacin que revela nuestra
concepcin de la realidad y de
nuestro quehacer.
El quehacer concreto de una
organizacin no determina
su sentido. Por ejemplo, los
bancos. La naturaleza de las
organizaciones nancieras, la
regulacin legal y los procesos
son comunes para todos los
bancos. Ah no se diferencian.
Tras c e nde nt e
POR IGNACIO FERNNDEZ,
director MPO, Facultad de Psicologa UAI.
SENTIDO ORGANIZACIONAL
Ese mismo objeto de trabajo puede tener impactos y alcances muy
diferentes segn la interpretacin de sentido que se le d. Puedo ser un
banco que busca como visin mxima el aumento de la rentabilidad para
los accionistas (como lo declaran varios bancos chilenos en sus sitios
web) o el sentido puede ser democratizar el acceso a los instrumentos
nancieros para impulsar el desarrollo socio-econmico de los clientes y
sus familias. El mismo negocio y las mismas condiciones, con sentidos
completamente diferentes. El sentido condiciona el alcance de las
posibilidades.
Los sentidos organizacionales van desde los bsicos a los trascendentes.
Los sentidos organizacionales bsicos son autorreferentes. Slo
importa la rentabilidad econmica, priorizndose el qu y con poca
atencin al cmo. Usualmente son empresas individualistas, con
poca consideracin del entorno y el eco-sistema, y escasa voluntad
de colaboracin ms all de los propios intereses. Hay empresas que
tienen severas dicultades para encontrarle sentido a su existir. Son
aquellas donde la naturaleza de su negocio es atentatoria hacia la vida
humana. Ms all de cualquiera bien preparada narrativa organizacional,
las personas saben que el sentido es ganar plata lo ms rpido posible.
Aqu estn, por ejemplo, las empresas de armamentos, las tabacaleras
o las organizaciones de trco de drogas. La naturaleza de estas
organizaciones no permite construir sentidos organizacionales ms all
del dinero.
Estn los sentidos organizacionales sociales, donde el referente
de sentido est guiado por motivaciones de contribucin social. La
concepcin de la rentabilidad econmica se ampla hacia rentabilidad
social, productividad emocional, responsabilidad social intrnseca
(ambiental y cultural), y generacin de experiencias de satisfaccin para
trabajadores y clientes. Los indicadores de gestin incluyen los impactos
sociales. Se resignica la rentabilidad econmica como un medio y no
como un n. Como el aire para la vida humana. Sin aire no vivimos.
Aunque no es el aire la razn ni el sentido de nuestro vivir.
Finalmente est el sentido organizacional trascendente, aquel donde
el signicado del trabajo est movido por las ms altas motivaciones
humanas: contribuir a la humanizacin de las personas, sus relaciones y
sus posibilidades vitales, fomentado que clientes y trabajadores alcancen
sus mayores niveles de evolucin e integracin personal, familiar y
relacional. Indicadores de esa gestin trascendente podran ser la
felicidad de las personas, la madurez de los clientes, la participacin en
acciones pro-sociales o el desarrollo de comunidades sustentables. Hoy
suena inalcanzable. Como todo sentido trascendente.
EL elemento principal de
na gestin que valore la
spiritualidad organizacional es
a construccin de un sentido
rganizacional trascendente.
El sentido organizacional es el
ropsito y la razn de ser de
na organizacin. Es el para
u existe esa comunidad de
ersonas, articuladas para dar
espuesta a las necesidades y
os problemas emergentes de
a vida en sociedad. Equivale
l sueo ms profundo de
ontribucin a otros, esa
strella que nos guiar en las
ecisiones y las estrategias.
Siempre ser seguida aunque
uizs nunca ser alcanzada.
Es la inspiracin, el motor de las
motivaciones organizacionales
de las personas que las
ncarnan. El sentido es una
onstruccin lingstica, una
arrativa que creamos sobre
mo visualizamos nuestro
porte. No es objetivo. Es una
rticulacin colectiva subjetiva,
l cuento que nos contamos
ara dar signicado a lo que
acemos. El sentido es una
nterpretacin que revela nuestra
oncepcin de la realidad y de
uestro quehacer.
El quehacer concreto de una
rganizacin no determina
u sentido. Por ejemplo, los
ancos. La naturaleza de las
rganizaciones nancieras, la
egulacin legal y los procesos
on comunes para todos los
ancos. Ah no se diferencian.
SENTIDO ORGANIZACIONAL
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Flexibilidad horaria como parte del
SALARIO EMOCIONAL
Por Thierry Guihard,
director general
SODEXO SOLUCIONES
DE MOTIVACIN
SE abri el debate acerca de la posible implementacin de un sistema de jornada laboral exible en tiempos de crisis. Algunos sectores
apoyan la medida y otros la rechazan por temor a un impacto en los salarios. Lo cierto es que la exibilidad horaria no es un concepto negativo
en s, en los pases europeos es visto como una medida positiva para empresarios y trabajadores.
El horario extendido est muy arraigado en nuestra cultura. Los chilenos trabajan 8,3 horas al da en promedio (ENCLA 2008). El temor que
la jornada exible suponga un freno en la carrera profesional, es el principal problema al que se enfrentan los empleados. Para adoptar este
sistema se requiere de un cambio de enfoque. Segn un estudio de la Comisin Europea, entre el 50% y el 62% de los trabajadores en Suecia,
Alemania y Dinamarca tienen horarios exibles. Las personas pueden llegar una hora ms tarde, salir una hora antes, trabajar media jornada
o desde la casa en casos especiales. El sistema les ha trado ventajas, tales como mayor eciencia y productividad, menor ausentismo y un
personal que trabaja ms contento y motivado.
En Chile hay poca oferta de trabajos de media jornada. Muchas personas renuncian a sus labores porque necesitan dedicarles tiempo a sus
hijos y las compaas no implementan horarios exibles. Slo un 17,1% de las empresas ofrece jornadas parciales (Encla 2008).
Ms all de debatir acerca de la exibilidad en poca de crisis, hay que echarle un vistazo a los modelos de los pases desarrollados.
Las empresas debieran probar este sistema. En Sodexo Soluciones de Motivacin hemos comenzado a desarrollar la exibilidad horaria.
Tenemos, adems, un horario especial de verano, contamos con das administrativos para los trabajadores, les damos las tardes libres en sus
cumpleaos y en los de sus hijos. Reexionar sobre la manera en que se distribuyen los tiempos es un desafo contemporneo.
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EL sistema de compensaciones econmicas y no econmicas, suele ser el peor evaluado en materia de RH
y los estudios de clima organizacional muestran que esto sucede incluso en empresas que tienen excelentes
polticas de benecios. La respuesta tradicional de todo tipo de organizaciones ha sido estudiar el mercado
de referencia y comparar lo que ofrece la competencia buscando una solucin uniforme. Pero son las
necesidades homogneas? Son iguales las compensaciones para un joven profesional que ingresa a nuestra
empresa que para un profesional de 50 aos?
En CDO hemos abordado este desafo bajo la premisa de que cada organizacin es nica en sus sistemas
culturales, valores, prcticas, estilos de trabajo y procesos, as como las personas que las componen tienen
diferentes motivaciones. Por lo tanto los sistemas de recursos humanos deben conocer esas diferencias para
apalancar los desafos. Qu motiva a los talentos de mi empresa? Cmo es entendida una capacitacin
efectiva? Qu compensaciones debo incorporar en mi oferta de valor? Estas respuestas no las debemos
buscar en la ocina del gerente de RH sino que en entendimiento de nuestros pblicos internos y para ello el
marketing relacional nos proporciona valiosas herramientas de trabajo.
El primer paso es segmentar a nuestros clientes internos y discriminar su aporte de valor al logro de los
objetivos organizacionales para posteriormente estudiar qu los motiva y cmo podemos ajustar la estrategia
y los procesos de gestin de personas con la perspectiva de potenciar los resultados organizacionales. Esto
signica que debemos cambiar el foco y as como nos esforzamos en segmentar y responder a los clientes
externos, debemos tratar a los colaboradores como nuestros clientes internos lo que exige una propuesta de
valor de RH: diferenciada, innovadora y que principalmente cumpla sus promesas.
Esta mirada, propia de las estrategias de delizacin de clientes externos CRM, la estamos utilizando con
xito en el diseo de nuevos sistemas de RH bajo el enfoque People Relationship Management, IsU-PRM.
Este modelo aplicado a la gestin de personas contempla tres pasos bsicos:


IDENTIFICAR: Analizar la estrategia de personas y evaluar sus nexos con los objetivos
organizacionales.

SEGMENTAR: Clasicar y evaluar el valor de los nuestros colaboradores en funcin de su
potencial de desarrollo futuro y su contribucin al logro de los objetivos.

UNIR: Disear dispositivos de comunicacin y procesos para facilitar el dilogo individual con
los clientes internos para realizar una gestin por eventos de valor agregado para la empresa y
el colaborador.
La aplicacin del modelo IsU-PRM implica un cambio en el paradigma de recursos humanos. La tradicional
oferta estndar del rea debe ser reformulada por servicios de gestin de personas diferenciados segn
las caractersticas y expectativas de los pblicos internos que integran a cada empresa y especialmente
en funcin de su aporte al negocio, logrando de esta forma una oferta de servicios ms coherente para los
diferentes clientes internos.
Por Sergio Bijman,
gerente excelencia organizacional
CDO CONSULTING GROUP
SEGMENTAR CLIENTES AL
interior de la empresa
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HOY la calidad de servicio y delizacin se
han convertido en temas de preocupacin para
todas las compaas. Es que un servicio que
mejora de manera sustancial las expectativas del
cliente marca una diferencia total en el mercado
competitivo actual. CorpBanca se encuentra
trabajando en esta tarea. Para eso, hace dos
aos cre la divisin de calidad de servicio, con
la idea de generar relaciones de largo plazo con
los clientes. Explica Gabriela Salvador, gerente
de la divisn en CorpBanca, que viendo esta
realidad comenzaron a trabajar en un modelo de
calidad de servicio, cuyo enfoque est centrado
en el cliente. Para eso se tuvo que sensibilizar a
cada sucursal y colaborador de la importancia del
tema. Trabajamos de manera intensa en unicar
al equipo para que el cliente sienta que es una
experiencia nica el estar en una sucursal. Para
eso, lo primero fue nivelar los estndares que
uno necesita en trminos de responsabilidades,
formas de trabajo de las reas operativas, etc.
Luego, formar hbitos, hacer reuniones y entregar
informacin medible, indica la ejecutiva. Todo
este esfuerzo ha tenido una retribucin positiva
El modelo de calidad de servicio
tiene un papel central para la
mejora continua.
en el indicador NPS (intencin de recomendacin
de los clientes) que hoy da muestra la rma.
Comenzamos trabajando con ProQualitas hace
dos aos y ahora estamos nalizando el proceso
de entregables, es decir, estableciendo la accin
realizada y la evidencia de lo que se hizo. Es
importante sealar que hay una forma de entregar
el servicio y un proceso que tiene que ver con el
producto que se entrega. Ambos deben estar en
armona porque de lo contrario se cae el modelo.
No obstante, no se persigue el indicador per se, si
no que buscamos que el cliente est satisfecho, lo
que da como resultado indicadores positivos.
El desafo que viene es generar planes ms
especcos para niveles de sucursales distintas
y no aplicar el mismo modelo a todas. Sin
embargo, destaca que trabajar con un partner fue
fundamental para estructurar una intervencin
masiva, donde se requiere una coordinacin muy
especca. ProQualitas ha sido el complemento
que una empresa necesita para poder implementar
y hacer que las cosas pasen, nos dan un apoyo
signicativo a la hora de generar mediciones,
estados de avance, en la resolucin de los
problemas que se presentan y nos ayuda a
visualizar los temas de largo plazo. Para nosotros
hoy la calidad de servicio es un tema estratgico,
tanto as, que en el balance scorecard de la
compaa, el tema ocupa un lugar central y es un
jugador importante para el xito que buscamos.
CorpBanca - ProQualitas
100% calidad
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investigaciones arrojan seis temas fundamentales
que las compaas enfrentan cuando construyen una
cultura efectiva en un contexto global:
1 Es de importancia crtica el apoyo al personal
de primera lnea. Esto se reere a invertir en la
gente que esta en contacto directo con su cliente
y quienes los dirigen. Invertir en su personal,
denir el rumbo para todos, desde un operador a
un mando medio, a un ejecutivo o futuro miembro
de la junta, y construir ese rumbo para asegurar
la calidad del personal, es el corazn de
cualquier transformacin exitosa.
2 La creacin de alineacin
estratgica a travs de todos los
niveles de la organizacin.
Crear cambios
estratgicos no es algo
que el de arriba le
diga al del medio que
haga el de abajo. El
alineamiento estratgico
y la implementacin de una
estrategia siempre se reere a
la formacin de vnculos cercanos,
a travs de todos los niveles, funciones,
divisiones, puntos geogrcos y unidades
de negocio de una organizacin, y eso es lo que
genera la alineacin. Como ya han visto una y otra
vez las ms exitosas organizaciones, la diferencia
est en cun bien se implementa la estrategia
y, para que eso suceda, los cambios exitosos
necesitan tocar a todo el mundo dentro de una
organizacin.
3 La integracin cultural y las fusiones y
adquisiciones transfronterizas requieren que se
forme una sola cultura de entre muchas. Esto
es una meta muy comn en organizaciones y
descubrimos que un buen gobierno es la clave.
En uno de los casos de estudio que presentamos,
Polar Bank no pudo comenzar a hacer progresos
hacia la integracin hasta que crearon una sola
mesa directiva, que recorriera los tres bancos
originales.
4 Exportar la cultura ms all de los limites
nacionales. Crear una cultura de cambios dentro
de un pas ya es muy difcil, pero exportarlo
mas all de las fronteras lo es aun ms. Todos
enfrentan este desafo. No importa de qu pais
sea originalmente.
Es muy difcil desarrollar una perspectiva global y
Daniel Denison es un
connotado investigador y
consultor, experto en temas
de cultura organizacional y
liderazgo. Acaba de publicar
(26 de junio) el libro
Leading Culture Change
in Global Organizations,
cuyo prefacio fue escrito
por Edgard Schein. Gracias
a la colaboracin de Alto
Impacto, socio en Chile
de la consultora global de
Denison, exponemos las
principales ideas del libro.
Cambios culturales en
organizaciones globales
Las
I
D
E
A
S
R
H
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Vertical Capital Humano
formacin de personas libres, autnomas y responsables
www.vertical.cl
VERTICAL
7 AGOSTO 2012
Seminario Anual de Vertical
EL IDIOMA DEL LIDERAZGO
Invitado Javier Fernndez Aguado
Quin es?
Catedrtico e Investigador Espaol.
Experto en Management y en Direccin de Personas y
Organizaciones.
2008 premio Peter Drucker a la innovacin en management por su
Modelo sobre Patologas Organizativas
2011 Galardn Manager Forum Thinker, al pensador espaol que
ms aportes ha realizado al mbito de la direccin de organizaciones
2010 nico espaol, sobre el que, en vida, se ha organizado un
simposio para analizar su pensamiento.
es necesario hacer la traduccin de principios que se desarrollaron en un solo pais hacia prcticas que traspasen
esos mismos principios por todo el mundo. La misma prctica puede no reejar el mismo principio cuando se saca
fuera de las fronteras.
5 Crear un negocio global en un mercado emergente. Muchas de las grandes oportunidades de negocios en el
mundo actual estn en mercados emergentes, pero el mayor reto de liderazgo es tratar de construir una organizacin
en un mercado emergente. Las organizaciones globales exitosas integran las fortalezas de mercados maduros con
las fortalezas de los mercados emergentes.
6 Construir un negocio global a partir de un mercado emergente. La lista de compaas que se basan en mercados
emergentes y que se convirtieron en actores globales sigue creciendo y creciendo; ellas descubrieron que es
necesario pasar por tres etapas distintas para llegar a tener un negocio global a partir de un mercado emergente.
La primera etapa es unir el negocio local. La segunda etapa es la diversicacin internacional. Y la tercera etapa es
hacerse globales. Cuando se pasa por esas etapas secuenciales, se puede pasar con xito por todos los mercados
del mundo.
En todos los casos de estudio de este libro aparece una leccin clave: la importancia crtica de rituales, hbitos y rutinas
en el proceso de liderar un cambio cultural en las organizaciones globales. Los hbitos capturan el conocimiento. Las
rutinas expresan lo que hemos aprendido en el tiempo y que podemos poner en accin, de forma eciente, para integrar las
distintas partes de una organizacin.
El problema es que las rutinas nos hacen dejar de pensar. El piloto automtico nos puede poner en problemas cuando las
cosas a nuestro alrededor empiezan a cambiar. Para saber qu es lo que debe cambiar y qu es lo que debe mantenerse,
se diferencia los hbitos en dos dimensiones: buenos vs malos y viejos vs nuevos. Los viejos hbitos pueden ser buenos o
malos. Queremos preservar los buenos y fortalecerlos para el futuro. Hay que identicar los malos hbitos para olvidarlos
y dejarlos atrs. Con los nuevos y buenos hbitos hay tambin algo bueno y algo malo. No siempre comprendemos
correctamente cuando tratamos de crear nuevos hbitos. Por lo tanto necesitamos repensarlos y tratar de nuevo. Es necesario
seguir inventando y perfeccionando los nuevos y buenos hbitos para que puedan construir las fortalezas del futuro.
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Conversar en torno al talento y cmo su desarrollo inuye directamente en los resultados de los equipos
de trabajo, fue el tema que convoc a destacados gerentes RH del pas al Who&Who, organizado por RH
Management y Vida Cmara, el pasado 1 de junio, en el Hotel Ritz.
El talento en crisis:
CMO IMPACTA EN LOS EQUIPOS DE ALTO DESEMPEO?
De pie: Cecilia Feli, Banco
Central; Mnica Vargas, Coln;
Nicols Quezada, VidaCmara;
Gabriela Fernndez, Vida Integra;
Catalina Rivera, SMU; Felipe
Straub, Entel; Pablo Velozo,
Telefnica; Claudio Caldern,
Odis; Juan Esteban Dulcic, Nestl
; Francisco Campos, VidaCmara;
Ricardo Nanjar, EFE; Judith Vila,
IBM y Patricio Rifo, RHM.
Sentados: Daniella Araneda,
Claro; Ronald Mayne-Nicholls,
MetLife y Lisa Pacholec, ABCDin.
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CONECTAR la gestin de talento con los equipos de alto desempeo es un desafo
constante para las empresas de hoy. Ese fue justamente el reto que tuvo Ronald Mayne
Nicholls, CMO MetLife LatAm, quien estuvo a cargo de liderar esta discusin lderes RH
de gran experiencia.
Durante su presentacin, el ejecutivo -actualmente responsable de distribucin,
estrategia y marketing para la multinacional en la regin- se vali de su experiencia en
RH, avalada por su trabajo anterior como gerente RH para Chile en la misma compaa,
y algunos aos atrs en Supermercados Santa Isabel y Bayer. A travs de ese bagaje,
respondi en qu medida la disponibilidad del talento es condicin necesaria para lograr
equipos de alto desempeo en mercados competitivos.
Valindose de la historia de lder sudafricano Nelson Mandela, este psiclogo, magster
RH y coach avanzado, puso en perspectiva cmo la fuerza y el talento de una persona
cambi la historia de un pas estancado producto de la divisin racial y marcado
profundamente, adems, por las diferencias sociales entre blancos y negros. Mediante
este estudio de caso dej claro que un objetivo -aun siendo tan difcil como el n al
apartheid- puede llevarse a cabo cuando quienes lo conducen desarrollan su talento y lo
plasman en sus equipos de trabajo.
A travs de su trabajo prctico en Chile y varios pases de la Regin, dej claro que las
compaas pueden diferenciarse del resto y avanzar en su posicin dentro del mercado
en funcin del talento de sus colaboradores. Junto a los gerentes RH presentes, quienes
debatieron junto a Ronald Mayne Nicholls, explic cmo conectar aspectos como la
estrategia, los equipos de alto desempeo y la gestin del talento, para lograr objetivos
desaantes y complejos dentro de una organizacin.
TALENTOBLANCO
LA palabra jubilacin viene del latn Jubilare que signica saltar de
alegra. Claramente, cuando este evento va acompaado de escenarios
favorables, para muchos puede representar un momento de alegra, gozo, una
oportunidad de contar con tiempo para sacar adelante planes, proyectos, sueos.
Sin embargo, para otros signica desvinculacin social, perdida de roles de alta
valoracin y nalmente, un deterioro en la identidad y de la pertenencia a un
grupo que se signicaba como comunidad: el espacio laboral.
En mi experiencia de trabajo con mayores, conoc las frustraciones de
stos debido a los escasos soportes que existen al momento del retiro
laboral. En el caso de los varones, reportaban una mayor construccin de
vnculos en el trabajo, lo que provocaba un empobrecimiento de sus redes
sociales al retiro: mis amigos eran mis compaeros de trabajo; los jueves
jugbamos futbol; las salidas se organizaban en el trabajo. Claramente hoy ms que antes, no se puede desconocer el valor del
espacio laboral en las vinculaciones sociales y en la conguracin de la autoimagen, por ende, las prdidas que van asociadas a la
jubilacin, determinan negativamente la experiencia.
Por la centralidad que ha adquirido el trabajo en el desarrollo de las personas y por el envejecimiento de nuestra poblacin, pareciera
que uno de los elementos fundamentales a incluir en las polticas empresariales, es la preparacin para la jubilacin. Apoyando
Por Paula Forttes,
Gerontloga ,
ex directora del Senama
y directora de Servicios
Socio Sanitarios
GRUPO EULEN
El necesario sentido
de la jubilacin
la desvinculacin y asesorando en nuevos proyectos
personales y colectivos, a travs de formatos que permitan
al trabajador seguir aportando al desarrollo de la empresa
desde sistemas part time, mentorias u otros que privilegien
la identidad y el fortalecimiento de nuevas reas.
En el mbito de las polticas pblicas, la tarea de denir
roles para las personas post jubilacin y los incentivos
para que esto ocurra al interior de las empresas, tambin
representa un importante desafo. La ausencia del roles
asignados al status de jubilado, y lo vacio y poco atractivo
que actualmente resultan, se contradice con la cantidad
de aos que un chileno puede permanecer en ese
estatus. Adems, el descanso y ocio asociado al turismo
y recreacin no logran llenar las necesidades integrales
de las personas, ni tampoco las de la sociedad que podra
contar con su experiencia. Una sociedad como la nuestra,
no puede aspirar a seguir creciendo, mientras deja a un
15% de su poblacin excluida del proceso de colaborar y
participar activamente.
Finalmente, hay un problema ms invisible, que no tiene
que ver con la falta de soportes. Muchos mayores nos
hacen saber que el problema no es lo que la sociedad no
les da, sino ms bien, lo que no les pide. Acostumbrados
a lo largo de la vida a responder con estudio, trabajo y
responsabilidades, luego de la jubilacin, la sociedad les
deja de hablar y por cierto, de interpelar; ese silencio se
est haciendo muy largo y en ese silencio perdemos todos.
una
sueos.
e alta
un
s
s
T
A
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A
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Mylene Iribarne, gerente de personas Empresas Lipigas (Columna
Carlos Portales RHM 55): "Destaco dos aspectos: el primero es que nuestras
reas de RH deben aprender a gestionar en base a segmentaciones, tal como lo
hacen las reas de clientes, dado que las necesidades, en especial en equilibro
familia-trabajo son diversas. Para ello, la opcin de benecios exibles en la
cual el colaborador construye su propio paquete de benecios es una buena
frmula. Por otro lado, claramente la empresa privada no puede ser el nico actor
en este mbito. Se requieren voluntades y polticas pas, tal como lo ha sido el
nuevo post-natal. Polticas y gestin que apunten a segmentos muchas veces
olvidados, entre los cuales estn las familias con discapacidades, las empleadas
domsticas, y otros tantos".
Jorge Reyes, subgerente de formacin corporativa Grupo Santander
(Columna Andrs Ossandn RHM 55): "Concuerdo con Andrs Ossandn. Si
queremos mejorar, debemos formalizar metodologas de trabajo, con nfasis en
entregar las competencias necesarias, e Instalar los hbitos. De lo contrario,
seguiremos haciendo ms de lo mismo".
Carlos Gmez, director magster RH Usach (Reportaje Cinismo en la
Empresa. RHM 57): "El interesante articulo sobre el cinismo organizacional es
muy atingente a la realidad cultural chilena, la cual tiene entre sus pilares claves
lo que ms de alguien ha llamado la viveza criolla, que corresponde a un modo
de ser y vincularse que acoge muy bien los dos modos del cinismo sealados,
donde sin duda se oculta los puntos de vista y al mismo tiempo se protege de
eventuales consecuencias no deseadas. Por cierto, es un modo de conducirse
que es muy armnico con el autoritarismo y el fatalismo que son otros de los
pilares claves de la cultura organizacional chilena. Todo lo cual se resuelve
racionalmente a travs de un legalismo exagerado".
Pablo Pino, gerente (RH) socio estratgico de negocios y
compensaciones corporativas en Banco BCI (Democratizando el
Liderazgo RHM 55): "Contar con un excelente lder no es suciente, si este no
est acompaado de personas que a su vez se lideren a s mismos e insertos en
una dinmica de equipo que promueva y genere el alto desempeo. Estos factores
tambin deben trabajarse y desarrollarse. El problema entonces es democratizar
los recursos. Generar buenos lderes pero adems y necesariamente vericar
las competencias de quienes sern liderados y sus dinmicas de trabajo en
equipo. Personas que se lideren a si mismas, comprometidas, automotivadas,
creo que ah est la democratizacin".
Gabriel Riffo, director RH Latinoamrica Cargotec (Columna Ignacio
Fernndez RHM 51): "Lograr alinear las motivaciones personales de cada
empleado con lo que la empresa requiere de ellos es la clave; comunicacin,
desarrollando el sentido de logro en cada colaborador a travs de sus ejecutivos
es el distingo en cada organizacin".
Jos Miguel Crespo, gerente RH Empresas Arizta (Columna
Rodrigo Jordn y Andrs Alvarez, RHM 55): "Es necesario que la autonoma
y el empoderamiento del equipo estn ms presentes. Depender que todo lo
resuelva el lder, lleva a tomar decisiones tardas y no permite descubrir a tiempo
los talentos de las personas".
T
w
i
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T OPININ aqu vale.
R
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T OPININ aqu vale.