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Relaciones laborales en Chile:
LA ORGANIZACIN
J U S TA
Cambios acelerados y profundos en el orden del trabajo
tensionan las estrategias RH de las empresas, sin embargo, si
de relaciones se trata, la demanda por equidad hoy tiene ms
sentido que nunca. Un slo dato: la buena percepcin de justicia,
reduce la confictividad.
16.17
08.

20.
Gerenta corporativa cultura y DO SMU
GESTIN DEL CAMBIO
En Atlanta expertos
reexionan acerca del mejor
lugar para trabajar.
NUEVAS MIRADAS
Gerenta de DO Claro Chile
nos devela las claves sobre
evaluacin y desempeo.
DANIELLA ARANEDA
GPTW GLOBALES
28.
Tendencias globales
en headhuntig sacuden
mercado chileno.
06.
19.
10.15
LAS MEJ ORES PRCTI CAS EN DI RECCI N DE PERSONAS CHI LE E57 :: M12 :: A8
Opinan: Vctor H. Arancibia :: Jos M. Aravena :: Ignacio Fernndez :: Claudio Fuchs :: Tierry Guihard :: Gregorio Prez :: Matas Sanfuentes :: Sergio Vergara
Catalina Rivera
Investigador de la UAB
CINISMO DE RESISTENCIA
Josep Blanch
Subgerenta de personas Terra Networks
LA RUTA DEL LDER
Paula Montalbn
CONSEJO CONSULTIVO RHM:
Cristin Carvajal, gerente RH Falabella. Michel Faure, presidente ejecutivo Otic Proforma. Manuel Farias, vicepresidente
RH Sura Chile. Ignacio Fernndez, director MPO, Facultad de Psicologa, UAI. Humberto Fernandois, gerente
efectividad organizacional Codelco Chile. Claudio Garca, director marketing Laboratorios Chile. Christian
Gilchrist, gerente corporativo RH Alsacia Express. Carlos Gmez, director MRH Usach. Jos Manuel Manzano,
director riesgos Grupo Santander. Claudia Nario, gerente gestin talento y DO Lan Airlines. Pablo Orozco,
gerente de comunicaciones Codelco Chile. Eduardo Quezada, secretario sindicato de personas Banco Chile-
Edwards. Carlos Portales, director MRHUC, PUC. Emilio del Real, vicepresidente personas Lan Airlines. Gerson
Volenski, director diploma y MRH Escuela de Negocios UAI. Juan Carlos Valenzuela, gerente RH CSAV. Julio
Moyano, gerente capital humano Masisa Chile. Rodrigo Rojas, gerente de felicidad BancoEstado Microempresas,
BEME. Miguel Ropert, presidente CERH Chile y gerente general ConPax Inmobiliaria. Pal E. Rosilln Ruiz,
Ex presidente Fidagh. Ivn Rozas, vicepresidente RH. VTR. Rubn Seplveda, gerente corporativo de personas
Ripley. Sara Smok, gerente general Manpower Chile. Felipe Straub, gerente RH Entel Chile.
EQUIPO EDITORIAL RHM:
Director ejecutivo: Patricio Rifo (patriciorifo@rhmanagement.cl). Editor general: Hugolino Gonzlez (hugolinogonzalez@
rhmanagement.cl). Subeditora: Nevenka Basic (nevenkabasic@rhmanagement.cl). Jefa de nuevos proyectos y negocios:
Jeannete Colombo ( jeannetecolombo@rhmanagement.cl). Periodista: Marcelo Ortiz. (marceloortiz@rhmanagement.cl)
Subgerente comercial y administracin publicitaria: Francisco Valds (franciscovaldes@rhmanagement.
cl). Finanzas y contabilidad: Patricio Rifo Ovalle. Fotografa: Aldo Fontana. Ilustraciones: Soledad Sebastin y
Francisco Valds. Impresin: Maval Chile. Representante legal: Patricio Rifo.
Mayo 2012 CHI LE
Edi ci n 57 Ao 8
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Los Militares 5620 :: Ofcina 917 :: Las Condes :: 562.8480664 :: Santiago de Chile
Las opiniones vertidas en esta publicacin son de exclusiva responsabilidad de quienes
las emiten y no representan necesariamente la lnea editorial de RH Management.
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El director
DEVELANDO EL INCONSCIENTE
La justicia social permea hoy las organizaciones, afrma uno de nuestros entrevistados.
Cambios en la sociedad apuntan, a que la ciudadana organizada se encarga de poner
demandas que en tiempos pasados, estaban destinados al anonimato de conversaciones
privadas e insustanciales. La aproximacin del enfoque en justicia organizacional plantea
una serie de conceptos que pueden ayudar a nuestros gerentes RH a encontrar las claves
para enfrentar estos emergentes temas. Y es que lo que pasa en la sociedad, pasa tambin
en la empresa. Eso estamos aprendiendo. Entonces, hablamos de equidad, de igualdad,
de trato digno. El concepto de conducta cvica, no es ms que el sueo de toda estrategia
RH, por ah hay un camino para lograr efectivamente que un trabajador se transforme en
un colaborador. Inauguramos una seccin nueva: La organizacin al divn. Ser un intento
exploratorio por el inconsciente de la organizacin, por descubrir las irracionalidades que
muchas veces defnen la naturaleza de una empresa, pero que por tener un status de oculto,
no son verbalizadas, y por ende, permanecen escondidas en el inconsciente organizacional.
Esta seccin ser provocadora por esencia, por lo que no nos sorprenderemos si causa
algn desajuste en nuestros lectores. Por ltimo, lean la entrevista a Boris Tirado, ejecutivo
autodidacta de 65 aos, que con simpleza y perspectiva ontolgica, devela aspectos de una
discriminacin invisible en el trabajo
S GUE NOS!
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EJECUTIVOS RH EN MOVIMIENTO
ALDO SIRI es el nuevo gerente RH corporativo del Holding Bethia. Es casado con Paula Riumall, psicoanalista y
tiene tres hijos. Es psiclogo PUC, formado en psicologa clnica y psicologa laboral, especializado en desarrollo,
comportamiento organizacional, gestin de negocios, planicacin estratgica y gestin de RH, con ms de 22
aos de experiencia. En lo profesional, ha si do consultor de empresas; ejecutivo en DO de Codelco Divisin
Salvador; Embotelladora Andina-Coca Cola; de estudios y desarrollo gerencial de ENAP; gerente RH de Codelco
Divisin Chuquicamata; gerente de estudios y DO de Codelco; gerente RH de ENAP; director ejecutivo del
Centro de Innovacin y Conocimiento de ENAP; gerente RH de Renera Aconcagua (Ex-RPC); gerente reas
RH gestin y comunicaciones estratgicas proyecto Mina Chuquicamata Subterrnea en Hatch, y labor relations
director de Hatch. Cabe destacar que preside la comisin caractersticas psicolgicas del proyecto pas del
Colegio de Ingenieros de Chile.
PARTICIPACIN + CULTURA
FELIPE STRAUB, tiene 49 aos, casado con 4 hijos. Es psiclogo de la PUC, Diplomado en DO de la UCH y MBA
de la Universidad Alberto Hurtado / Loyola College in Maryland. Antes de asumir en enero pasado como gerente de
RH en Entel, se desempe como jefe de desarrollo de RH en Iansa, gerente de RH y gerente de gestin operacional
en Watts. Tambin fue gerente general en Polytex y consultor en estrategia y gestin de personas. Su experiencia
por ms de 20 aos en gestin de RH, se complementa con su prctica en temas de planicacin estratgica,
operaciones y direccin general. Uno de sus principales desafos es liderar una estrategia participativa de integracin
cultural dentro de Entel, que unique sus distintos negocios bajo una nueva organizacin.
NUEVO GERENTE RH CORPORATIVO
HOLDING BETHIA
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Equipo de lujo 3M
Liderazgo femenino
CULTIVAR el talento de las personas es el corazn del equipo RH de 3M. Sus principales
estrategias estn dirigidas a crear los espacios para que las personas entreguen lo mejor de si
mismas y sientan que crecen junto a la compaa.
TAREAS Y DESAFOS
Engage the best talent: Plan para el desarrollo del pipeline de talentos, que apuntan a ser
reemplazo de la gerencia de primera lnea. Entrenamientos en Liderazgo y Habilidades, planes
de desarrollo individual, mentoring y coaching son algunas de los programas que estn llevando
a cabo. Adems, estn renovando el proceso de Induccin a Empleados nuevos, y trabajando
en un nuevo programa de Certicacin en Innovacin y Emprendimiento, para empleados de
segunda lnea.
Recruit-develop & retain: Est relacionado con ser una empresa atractiva para atraer
talentos y retenerlos. A esto se suma el contratar a las personas idneas para el cargo adecuado
en un tiempo ptimo. El crecimiento sostenido en los negocios requiere incorporar a talentos
de alto rendimiento, para alcanzar rpidamente un nivel de productividad acorde a los objetivos
de crecimiento.
Building a winning and inclusive culture: El clima y la cultura son activos importantes en
3M, por eso se trabaja desde diferentes equipos en mantener un ambiente laboral positivo y
participativo.
De izquierda a derecha: Andrea Rodrguez, subgerente de RH (ingeniero comercial); Luca
Opazo, gerente RH (mdico veterinario); Soledad Undurraga, gerente de desarrollo de
talentos (psicloga); y Eva Espinoza, coordinadora RH (secretaria ejecutiva).
Este equipo est conformado por 4 mujeres, que le dan carcter
y que centran sus esfuerzos en potenciar el talento dentro de 3M.
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y ejecutivos RH de todo el mundo se dieron cita en la
Conferencia de Great Place to Work realizada en Atlanta Georgia, los das 28 y
29 de marzo de 2012.
Este seminario se realiz luego de la ceremonia de premiacin de las mejores
empresas para trabajar de latinoamrica. En sta BEME Chile logr el lugar 23
dentro de las 100 mejores de LA en categora de empresas locales con ms
de 500 trabajadores. Fue la ndica empresa nacional, y adems estatal, que
estuvo en este ranking y categora.
Cont con conferencias y sesiones de trabajo, que contenan relevante
informacin, investigacin y consejos sobre cmo miles de empresas han
experimentado un cambio positivo en sus culturas organizacionales.
Empresas y gerentes chilenos con su foco puesto en las personas no podan estar
ausentes. Vernica Verdugo,
subgerente de clima
laboral de Sodimac y
Esta conferencia reuni a ms de 900 ejecutivos
a nivel mundial con un norte comn: generar
culturas de con anza en el ambiente de trabajo.
INSPIRACIN
de grandes lugares de trabajo
Great Place to Work Conference
Uno de los conferencista que ms llam mi atencin fue John Mackey,
CEO de Whole Foods Market, quien explic que las empresas deben tener
un propsito ms elevado que las ganancias y que esto puede ayudar a los
colaboradores a autorrealizarse y actuar con creatividad, pasin y motivacin
dentro de la organizacin.

Para Sodimac el tema del clima laboral es parte de la estrategia clave
para el 2015, lo hemos denido como un foco crucial de nuestro trabajo.
Pensamos y declaramos que si nuestros trabajadores estn contentos
nuestros clientes tambin lo estarn. Claramente el estilo de liderazgo que
queremos para nuestras jefaturas impacta de manera directa en el clima. La
cercana, la capacidad de dar feedback oportuno y movilizador y en denitiva
ser desarrolladores de personas, son los aspectos que ms nos interesa
promover. Un lder que transmite con consistencia y est alineado con los
valores y cultura, genera conanza y para mi todo lo que tiene que ver con
el clima organizacional, est en la capacidad del lder de generar espacios y
contextos de conanza.
Rodrigo Rojas, gerente de personas BEME, cuentan a RH Management qu
llam su atencin de este evento.
Vernica Verdugo, subgerente de clima laboral, Sodimac
Fue una instancia de valor incalculable para que todas las que trabajamos
con pasin en el tema de las personas. ramos ms de 900 ejecutivos de
distintos pases, donde pudimos compartr experiencias reales de cmo
trabajar en clima laboral, agregando valor especcamente en los distintos
rubros y negocios. Fue muy valioso sentarse en mesas de trabajo donde la
experiencia de una compaa, a nivel mundial, en el mismo rubro que la mo,
comparta sus aprendizajes y errores, y viceversa. Lo novedoso para m fue
ver que el xito de un negocio u organizacin se asocia, cada da ms, a la
capacidad de la organizacin de alinear a cada trabajador con un propsito
compartido, con un sentido, con una visin nal, que va ms all solamente
de la rentabilidad. Es este propsito ltimo y compartido el que nalmente
generar el compromiso la motivacin y la innovacin.

Rodrigo Rojas, gerente de felicidad BEME:
Si bien todos los expositores estuvieron muy interesantes en sus
presentaciones, hay dos que particularmente me llamaron la atencin.
Uno fue el CEO de DreamWorks que coment cmo la empresa cultiva
la gestin de la innovacin de los trabajadores de la rma. El otro fue el
Chairman y CEO de Darden Restorant, la cadena de este tipo ms grande del
mundo, donde expuso que para ellos la experiencia de servicio y atencin de
los trabajadores tiene que ser tan buena como la de los clientes.
Los conferencistas pertenecen a empresas mundialmente conocidas. Por
ejemplo que est el socio de Steven Spielberg hablando de la innovacin
en las empresas y de cmo ellos propician la innovacin por medio de una
cultura que trabaja y potencia esto, es algo sorprendente, y adems inspirador.
Compaas de este nivel, mostrando sus prcticas, me hace pensar que
estamos en el camino correcto y que junto a muchas otras empresas, nos
interesa potenciar la cultura de colaboracin, respeto, y sobre todo, apoyo a la
gestin de las personas.
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Empresas y gerentes chilenos con su foco puesto en las personas no po
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Programa habilidades emprendimiento social del BBVA:
Un innovador programa, permiti que jvenes vulnerables presentaran
proyectos a travs de un modelo de mentores del banco y consultores
de Vertical S.A. Todos ganaron!
Igualando oportunidades
DESDE el primer da, sent que estaba devolviendo al mundo lo que otros haban hecho por m. Me vi
reejado en ellos, en su ansiedad de cumplir y ganar, como cuando joven luch por una beca en el Instituto
Nacional o como la beca que gan en Provida, para recibirme de ingeniero, seala Oscar Rodrguez,
supervisor de ventas AFP Provida, al evaluar su experiencia como mentor del programa para desarrollo de
habilidades de emprendimiento social del Banco BBVA.
La iniciativa se enmarca dentro de la poltica de RSE del BBVA y en su primera versin, reclut a 13
jvenes de la Fundacin Smate del Hogar de Cristo y los prepar para que formularan un proyecto de
emprendimiento social. BBVA y FOSIS premiaron los tres mejores proyectos con capital semilla. Este ao se
reinici el programa con 24 jvenes y 9 nuevos mentores junto a Fundacin Vertical.
Con un enfoque en aprendizaje experiencial, los jvenes recibieron una formacin que tuvo un doble
acompaamiento. Un ejecutivo del banco que hizo el rol de mentor y un equipo de consultores de Vertical
que asumi la capacitacin. Los resultados de este proyecto, superaron las expectativas, tanto por lo
logrado con los jvenes, como por el reconocimiento y valoracin realizada por los colaboradores de BBVA
y el reconocimiento de la sociedad al proyecto, seala Renzo Poggione, gerente de responsabilidad social
corporativa del grupo BBVA. La evaluacin es que todos ganaron: sabemos que la experiencia para ellos
ejecutivos del banco-, fue enormemente enriquecedora y les increment signicativamente el sentimiento
de orgullo de pertenecer al banco.
Por su parte, Vertical reconoce que su participacin en este proyecto se conecta con la esencia del modelo
de emprendimiento social que promueven. En el mediano y largo plazo, programas como ste fortalecen
el capital social y organizacional. Nuestro esfuerzo es que cada persona despliegue lo mejor de s mismo,
consciente de su entorno y que sea responsable protagnico de los cambios que desea para la sociedad y
su propio proyecto de vida", formula Andrs lvarez, consultor asociado de Vertical.
Claudia Concha, es tambin ejecutiva del BBVA y particip como mentora. Lo que ms destaca de
la experiencia fue conocer la dura realidad de jvenes en contexto de vulnerabilidad, a travs de los
participantes del programa: gener en m un crecimiento personal, al posibilitarme aportar con
un granito de arena en el desarrollo profesional de stos jvenes. Por su parte,
Rodrigo Jordn - presidente de Vertical, esboza la apuesta de su modelo
de emprendimiento social, que apunta a: generar un vnculo entre
personas con vulnerabilidad social y econmica, con profesionales
de empresas, cuyos lazos son una seal del desafo comn de
vincularnos, compartiendo experiencias e historias de vida.
La relacin surge de compartir valores autnticos, que son
coherentes con la historia de cada uno y tambin con los
anhelos futuros, el aprendizaje emerge de la generosidad
mutua en transferir conocimientos y experiencias,
naliza Jordn.
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La gestin del cambio es necesario y requisito esencial cuando se requiere que los colaboradores en una
organizacin aprendan nuevas prcticas y habilidades. Ese es el desafo que tenemos en SMU hoy en da.
Desde el ao 2007, con la compra de Unimarc que SMU (Grupo Saieh) comenz un importante proceso de
consolidacin, siendo capaz de adquirir e incorporar exitosamente a ms de 50 cadenas de supermercados en
Chile. Adems, durante los ltimos aos se concret adquisicin de Ok Market, Alvi y Construmart. Cabe sealar
que el 47% de las salas de venta de Chile son de SMU.
Hoy lleg el momento en que la estrategia de crecimiento por adquisicin y fusin lleg a un lmite, por lo que de
aqu al ao 2016 hay que consolidar, rentabilizar, empezar a crear una cultura y marcar la diferencia en el mercado
del retail. Sin duda ha sido una etapa vertiginosa. Y si bien hay algunas deniciones por establecer, es necesario
comenzar a trabajar en un plan de gestin de cambio y cultura organizacional. Esto ha signicado trabajar en las
estructuras, donde RH est participado de manera activa, principalmente en cmo optimizarlas y en cmo generar
lneas de trabajo ms ecientes, teniendo en cuenta tantas organizaciones que venan con sus propios modelos.
El desafo de generar cultura es grande. Sobre todo si se toma en cuenta que somos 42 mil colaboradores los
que componemos SMU. Hay desafos nuevos, que apuntan a estar ms cerca entre nosotros y con los clientes,
tarea en la que RH tiene un papel preponderante. Estamos comenzando ese trabajo. Tenemos denido a dnde
vamos, la misin, visin, estrategia y valores. Pero lo que nos toca hoy es crear capacidades e integrar a los
colaboradores en la cultura que queremos desarrollar. Ese es uno de los grandes desafos desde RH: crear las
capacidades organizacionales sucientes para llevar a cabo una estrategia como la que nosotros tenemos; y
proponer e implementar procesos que permitan la institucionalizacin de una nueva forma de hacer las cosas.
Actualmente estamos deniendo esas capacidades y procesos: Precisando competencias core para la
organizacin en funcin de la visin, creando la marca de liderazgo, acto que es esencial para el xito de
las acciones, implementado procesos de desarrollo organizacional, entre otros. Para llevar a cabo el cambio
organizacional en tiempo y forma, tenemos la necesidad de empoderar sobre todo en las lneas medias, lo que
implica un cambio signicativo, pues con anterioridad era una organizacin mucho ms centralizada. Ellos son
nuestro foco, principalmente porque son ellos quienes estn en la trinchera todo el da. Ver de qu manera
generamos coherencia y empuje desde las bases, ya que en empresas de esta magnitud, la estrategia de
cascada puede ser muy lenta. Al trabajar el empoderamiento fomentamos que los colaboradores exijan a sus
lderes que se comporten de determinada manera y generen en ellos la necesidad de desarrollarse y actuar con
coherencia entre lo que declaramos y lo que realmente hacemos. Sin duda que de esta forma, sern nuestros
clientes quienes efectivamente reciban un mejor servicio.
Los planes que tenemos orientados hacia los colaboradores o personal en contacto se relacionan con la
internalizacin de nuestros valores, a travs del reconocimiento monetario y reconocimiento social, a travs
de actividades de integracin con nuestros clientes. Como RH trabajamos estrechamente con la gerencia de
clientes, principalmente ayudando a crear sentido en el trabajo que realizan, ms all los protocolos de servicio.
Lo que buscamos es darle un sello a nuestras personas y compaa para que juntos generemos valor agregado
y un servicio de excelencia a quienes nos preeren en nuestros distintos formatos.
Gestin del cambio:
EL DESAFO DE
TRABAJAR DISTINTO
Por Catalina Rivera
GERENTA CORPORATIVA DE
CULTURA Y DO SMU
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CON estudios slidos en su metodologa y
categricos en sus conclusiones, el 2 encuentro
entre acadmicos y directores de magster RH,
realizado en la OIT y auspiciado por MRH Usach,
se centr en el anlisis de los resultados de Enets
2011 y Zoom al trabajo, que dan cuenta cmo el
trabajo impacta en la salud de las personas y qu
importancia tiene en sus vidas. (Ver columnas de
opinin en pg. 21 y 30).
Debatir en torno a la realidad del trabajo en Chile
fue un buen ejercicio para los acadmicos que
asistieron a este encuentro. En la oportunidad, los
autores de ambas investigaciones -Orielle Solar,
por Enets 2011 y Patricio Polizzi, por Zoom al
trabajo- repasaron las principales conclusiones de
sus trabajos, situando los principales desafos que
el mundo laboral tiene por delante en nuestro pas.
Para Orielle, mdico y una de las profesionales
que lider el estudio de empleo, trabajo, salud y
calidad de vida de los trabajadores (as) en Chile,
La realidad del trabajo en Chile
esta investigacin deja claro que hay mucho que
discutir respecto a cmo el trabajo afecta la salud
fsica y mental de las personas. De acuerdo a su
opinin, lleg el momento de disminuir ese impacto
y discutir qu mecanismos poner en prctica para
que las empresas se hagan responsables de cmo
eso afecta la vida de sus colaboradores.
Desde una perspectiva diferente, Zoom al trabajo
permiti dar cuenta de nuevos paradigmas. Uno de los
principales sostiene que an cuando la teora dice que
el trabajo est revestido de un sentido trascendente
para el ser humano, la realidad lo desmiente. Segn
los resultados obtenidos por el estudio dirigido por
Polizzi, su sentido es sobre todo instrumental y est
mediatizado por el contexto econmico individual.
Asimismo, deja claro que la estabilidad laboral es
la mayor aspiracin de las personas -ms que el
aprendizaje o el hecho de ser promovidos- y que los
lderes que anhelan tener los colaboradores deben
ser mucho ms humanos que ecaces motivadores.
2 Encuentro de acadmicos y directores de magster RH
De pie: Jos Miguel Aravena, UDD; Jos Toms Saf rio, DII U. de Chile;
Patricio Rifo, RHM; Carlos Portales, PUC; Mario Galdams, UDP; Matas
Sanfuentes, FEN U. de Chile; Mara Jos Allende U. Mayor; Orielle Solar,
Enets; Patricio Polizzi, Zoom del trabajo e Ignacio Ferrnndes, UAI.
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Planicacin Estratgica.
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Motivacionales.
Team Building.
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abordaje a las relaciones laborales en Chile no es un tema
fcil. Lo complicado es caer en reduccionismo. En este reportaje
quisimos enfocarnos en el impacto que tiene la gestin RH en
las relaciones laborales. Esto remite a una mirada centrpeta
(zoom in), que nos vuelca al interior de la organizacin. Sin
embargo, acompaaremos el anlisis sealado con informacin
que remite al orden externo (zoom out) o al ms all de las
fronteras organizacionales. En ese juego de hacer zoom y de ver
el contexto, esperamos entregar un enfoque que agregue valor,
sobre todo a quienes son sus protagonistas.
Para tal efecto, una aproximacin terica interesante es la de
justicia organizacional. Esta conceptualizacin no es ms que
la aplicacin del concepto de justicia social a la realidad de la
empresa. Especcamente, se reere a las percepciones que
tienen los trabajadores sobre lo que es justo e injusto en su
organizacin. En ese sentido, hay dos conceptos claves. La
equidad con la que la organizacin distribuye los benecios
(incentivos, puestos de trabajo, etc.) y es conocida con el nombre
de justicia distributiva. Y el otro concepto, tiene que ver con la
equidad de los procedimientos que la organizacin utiliza, cuando
adopta las decisiones para distribuir benecios. Eso es conocido
como justicia procedimental.
ZOOM IN EQUIDAD ORGANIZACIONAL
Pablo Isla es siclogo, Ph.D. Ecole Polytechnique, y trabaja
en el departamento de industrias de la Universidad Federico
Santa Mara (UFSM). El experto, viene aplicando hace aos el
modelo de justicia organizacional a empresas chilenas y seala
Mientras la demanda por mayor equidad
sorprende a expertos en grandes
transformaciones sociales, la empresa como
parte del mismo sistema, comienza a sentir el
mismo efecto.
que cada vez hay ms inters en este enfoque. Los cambios en la
sociedad van en la lnea de exigir una mayor justicia social, mayor
equidad y este movimiento, que aparece hoy como ciudadano, est
permeando la realidad de las empresas. Las investigaciones en este
campo demuestran que hay una correlacin directa, que indica que, a
mayor percepcin de justicia organizacional, hay una mayor motivacin
del trabajador y eso se traduce en una mayor recurrencia de acciones
positivas en la empresa. Por otra parte, una mejor percepcin genera
una mayor satisfaccin con la empresa y eso se traduce en que las
acciones negativas como rotacin de personal, ausentismo laboral o
grados de conictividad, se reducen signicativamente, argumenta Isla.
Gregorio de la Fuente, gerente general de Tower Watson Chile,
plantea que la medicin de la equidad interna tiene que ver con
un proceso formal y sistmico, que requiere tener un modelo
organizacional debidamente descrito y valuado, junto con una poltica
de compensaciones y benecios. Dicha poltica es fundamental
para gobernar todos estos procesos, la cual debe postular modelos
y estructuras sistmicas y orgnicas. Adems de la equidad interna,
existen otros niveles que tienen que ver con el trato y las relaciones.
El experto en capital humano, indica que estos modelos estn
asociados al cmo aplico de forma transversal, universal y sistmica
la misma oportunidad que todos deberan tener, ya sea, de canales
comunicacionales, procesos de promociones o de discusin de casos
de temas personales. Se requiere declaracin de polticas y principios,
sobre los cuales se pueden gobernar estos temas, puntualiza.
Dentro de este enfoque, el acadmico de la UFSM, seala que existen
diferencias dependiendo el sector de proveniencia de las empresa. En
las industrias y empresas grandes, donde hay ms presencia sindical y
los RH no estn dispersos, hay ms bien una nocin positiva de justicia
distributiva; dnde si hay problemas, es en la justicia interpersonal, que
se centra en la calidad del trato interpersonal al momento de implementar
un procedimiento. Lo relevante no es slo que se comunica, sino
tambin cmo se dice. En industrias como el retail y en la banca,
Relaciones laborales en Chile:
La organizacin
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adems de las otras nociones, el tema distributivo
salarios- es muy inuyente en la percepcin
negativa de justicia organizacional.
Las investigaciones en en este tema arrojan otro
concepto interesante, que debiera ser foco de
atencin de las gerencias RH. Es la conducta
cvica: toda aquella accin del trabajador que
intenta beneciar a su organizacin y que no
est explicitada en los deberes de su cargo. Por
tratarse de una conducta laboral espontnea
e innovadora, positivamente vinculada con
la efectividad laboral, la conducta cvica
organizacional puede considerarse como parte
importante del desempeo laboral, agrega Isla. La
evidencia emprica demuestra que la ocurrencia
de este tipo de conductas, est estrechamente
relacionada, por ejemplo, con la percepcin de
justicia de los trabajadores en su relacin con sus
supervisores. Eso plantea desafos relativos a
examinar el liderazgo y la comunicacin efectiva
de la organizacin. Todo tiene que ver con
el cmo se entiende la justicia o la equidad en
el manejo la gestin de personas, lo que est
asociado de manera signicativa con el estilo de
liderazgo. Por ejemplo, hay empresas con polticas
imprecisas, que estn a la suerte de una persona.
En ese sentido, la justicia o relativa equidad,
est en directa relacin con la forma en que se
gobiernan las polticas corporativas, depende
de las personas que tienen la responsabilidad
de manejarlas, sostiene de la Fuente. Segn el
experto, otro factor que incide en la organizacin
justa o enfocada en la equidad, es la brecha entre
el valor mximo que se paga en una organizacin y
el valor mnimo, sobre todo, asegura, cuando esa
brecha es una de las mayores observadas en las
economas de la OCDE. Este es un proceso que
tiene que ver con el desarrollo econmico, pues
las economas empiezan a traspasar su riqueza
si son sistmicas, permanentes y estables. En la
medida que vayamos teniendo un crecimiento pas,
deberan bajar todos estos benecios al resto de
la base laboral y as disminuir la brecha. Pero sin
duda existe un gap que hay que seguir trabajando,
naliza de la Fuente.
ZOOM OUT DESDE LA OIT
Carlos Rodrguez de la OIT nos entrega algunos
En esta dimensin, que
para la OIT es signo de
precariedad, el ao 2011
llega a una cifra del 56% en
Chile. Esto nos pone en el
record de subempleo dentro
de los pases de la OCDE y
ms que duplica el promedio
de los pases de la Unin
Europea (21%), Karina
Narbona, Fundacin Sol.
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antecedentes sobre la poltica sindical en Chile. El experto cree que las relaciones laborales estn en un
proceso de dinamizacin y nos seala sus argumentos. Encuestas recientes de mediados del 2011, dan
al sindicalismo chileno una legitimidad del 73% y maniestan que los trabajadores en un 66% demandan
negociacin colectiva. Esta realidad, rearma la contribucin de la accin sindical al desarrollo nacional,
asegura.
El modelo propiciado desde la OIT es el del dilogo social. Segn el experto, existen 56 escenarios de
este tipo en el pas y la negociacin colectiva solo cobija cerca de 250.000 trabajadores de un potencial
de 6.750.000, como fuerza de trabajo ocupada. Por ota parte, la aliacin sindical a mayo del 2011 llega a
858.571 trabajadores, que signica el 13.6%. Rodrguez, interpreta como parte del dinamismo del sector,
que propuestas sindicales han tenido acogida en las mesas de trabajo y otras han sido tramitadas en el
parlamento. Menciona como hitos la reforma previsional con el periodo postnatal de seis meses y que se
elimin el aporte del 7% para salud que hacen los pensionados.
ZOOM IN HABLAN LOS PROTAGONISTAS
Preguntamos:
1 Cmo denira las relaciones laborales al interior de su empresa?
2 Dnde identicas las principales dicultades o tensiones que dicultan la obtencin de mejores
relaciones laborales entre empresa y sindicato?
Pablo Gajardo, gerente RH de Clnica Santa Mara
1 Excelentes relaciones, basadas en la conanza y transparencia, una muy buena comunicacin y lo ms
importante, con disposicin de ambos a buscar una salida frente a problemas.
2 El mayor desafo es lograr la armona y entendimiento donde coexisten ms de 3 mil personas
relacionndose con distintas aspiraciones y necesidades.
Gloria Flores, presidenta sindicato auxiliares paramdicos de Clnica Santa Mara
1 En general las denira como buenas, sobre todo respetuosas sin perjuicio de dicultades, generadas
por el accionar de diversas jefaturas o mandos medios.
2 a las jefaturas les cuesta entender el desarrollo de acuerdos colaborativos y participativos.
Eugenio Valenzuela Arriagada, presidente federacin de sindicatos de Metro
1 Ms all de la buena o mala voluntad de la administracin es evidente que en este gobierno, se rompe
con una progresiva acumulacin de derechos y
vnculo de mutuo reconocimiento que la empresa
propiciaba hacia las organizaciones sindicales.
2 en la denicin de polticas laborales, y
particularmente, en no reconocer las competencias
y atributos del sindicato para captar la
insatisfaccin de los trabajadores.
Gastn Moya, gerente RH de Metro
1 Las organizaciones sindicales en Metro
constituyen relevantes canales de participacin
para los trabajadores orientadas a la
productividad de la organizacin y al bienestar de
los trabajadores
2 es el temor a los cambios, que es natural
cuando las partes estn recin conocindose
y cuando las organizaciones, como es el caso
de Metro, estn desarrollando un proceso de
transformacin cultural.
ZOOM OUT PRECARIZACIN DEL TRABAJO
Karina Narbona forma parte de un equipo de
profesionales de la Fundacin Sol que vienen
desarrollando una serie de investigaciones sobre
los cambios en el trabajo en Chile. Destaca de
nuestro actual mercado laboral, la persistencia de
un alto nmero de sub-empleados. ste se reere
al trabajo de tiempo parcial involuntario, es decir,
ocupados de menos de 30 horas a la semana que
estn disponibles y desean trabajar ms. En esta
dimensin, que para la OIT es signo de precariedad,
el ao 2011 llega a una cifra del 56% en Chile (medida
sobre los trabajadores con jornada parcial). Esto nos
Se evidencia una falta de control y participacin de
los trabajadores en la toma de decisiones, a pesar que
diversos estudios muestran que si es mayor, produce
efectos positivos en la salud laboral, Orielle Solar,
experta en salud laboral.
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pone en el rcord de subempleo dentro de los pases de la OCDE y ms que duplica el promedio de los pases
de la Unin Europea (21%). Otro fenmeno importante, es el crecimiento de formas de empleo desprotegidas o
precarias. Dentro de la variacin de ocupados que se registra entre el trimestre enero-marzo 2010 y diciembre
2011- febrero 2012, segn el organismo experto, el 25% son trabajos por cuenta propia (principalmente, el
caso de trabajadores de jornada parcial y de baja calicacin), personal de servicio domstico o familiar no
remunerado. El 75% corresponde al trabajo asalariado, pero este no asegura necesariamente de calidad. El
61% de la variacin de asalariados responde a la modalidad de trabajado subcontratado o suministrado, lo cual
es sinnimo de mayor precariedad en el mundo del trabajo, naliza Narbona.
ZOOM OUT PARTICIPACIN Y SALUD LABORAL
Orielle Solar, es mdico, especialista en salud pblica, con una basta experiencia en salud laboral y equidad.
Consultamos a la experta sobre que datos arroja la Enets en relacin a las relaciones laborales. En ese sentido,
una de las enfermedades que releva la Enets, segn Solar, es la falta de democracia y participacin en
los espacios de trabajo. Se evidencia una falta de control y participacin de los trabajadores en la toma de
decisiones, a pesar que diversos estudios muestran que si es mayor, produce efectos positivos en la salud
laboral. La especialista en salud laboral indica que la participacin se constituye en un factor proteccin y
que, por ende, debera extenderse en todos los mbitos de la salud laboral. Al analizar la modalidad de toma
de decisiones en las empresas, Enets revela que, en su gran mayora, son tomadas por la organizacin sin
consulta a los trabajadores: en relacin a salarios el 39,7% de los trabajadores respondieron que las decisiones
son tomadas unilateralmente por los jefes o directivos; en el tema de vacaciones y descanso alcanza a un 39%;
en materia de condiciones de seguridad y salud un 38,5%; en las posibilidades de capacitacin un 35,9% y en
cuanto a los horarios de trabajo, esto ocurre en un 41,8%.
Alejandra Pia, gerente RH de Beiersdorf
1 En nuestra empresa tenemos un sindicato que representa al 4% de todo el personal.. el resto pertenece
al convenio colectivo (96% ). Bajo este escenario, tenemos una muy buena relacin, podemos conversar y
somos capaces de construir sobre una base de transparencia y claridad.
2 por la falta de conanza, empata y la falta de informacin.
Marco Espinoza, presidente sindicato y Leonardo Alarcn, presidente convenio
colectivo de trabajadores; ambos de Beirsdorf.
1 Excelentes relaciones, de mucha conanza y cercana para hablar de todos los temas, tanto con las
jefaturas como con la comisin negociadora de la empresa.
2 En las desconanzas mutuas en la entrega de la informacin, y los prejuicios confrontacionales que
existen hacia los sindicatos.
Alejandro Gonzlez, tesorero sindicato de Sonda
1 Normales, como lamentablemente en este pas se llevan las relaciones entre sindicato y empresa, con poca
apertura de parte de la empresa para abrir caminos que permitan una relacin uida y abierta.
2 .. la presin a los trabajadores de parte de los jefes, para que no se inscriban en el sindicato.
Gustavo Larran, gerente RH de Sonda.
1 Las relaciones con las entidades que representan a nuestros empleados, incluido sindicatos, y con los
trabajadores en general, las calico de armoniosas..
2 cuando aparecen desconanzas, ya sean surgidas desde dentro o fuera de la organizacin..
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SE ha dicho que la legislacin reeja la madurez que tiene una sociedad en la administracin de los temas
que afectan a sus ciudadanos. En este sentido, estamos hoy en presencia de una legislacin laboral que
tiene amplias oportunidades de mejora. Sin embargo, las posibilidades de cambio en esta materia no
estn dados solo por el mbito legal , sino por tambin el nivel de madurez que alcanzan las sociedades
en las relaciones trabajadores y sindicato- empresa. En el da de hoy , an estamos frente a una manera
de vincularse donde numerosas empresas abordan el tema de las relaciones laborales desde una mirada
transaccional. Y si bien est claro que "con plata se compran huevos", la minera est siendo el mejor
ejemplo de cmo la mera entrega de bonos a cambio de productividad no genera mayor compromiso
laboral, mucho menos, ha llegado a signicar quiebres y profundas desconanzas.
Por Sergio Vergara,
psiclogo, coach ontolgico y gerente general
PARTNERS&SUCCESS
EQUILIBRIO LABORAL
No podramos decir que algo tan diferente ocurre
desde el otro lado. Desde la ptica de muchos
sindicatos y trabajadores, an existe una mirada
de desconanza hacia la administracin de la
empresa. Esta forma de abordar las relaciones
laborales genera permanentes disputas y quiebres
en las relaciones laborales que, nalmente,
terminan generando un crculo vicioso de
desconanza mutua.
Hacia dnde deberamos ir en este tema, en
una sociedad como la chilena, en que el FMI ha
evaluado que hacia el 2015 tendremos un ingreso
per cpita de un pas desarrollado? Primero que
nada, si miramos las relaciones sindicato-empresa
en los pases europeos, claramente este no ha
sido un tema fcil para nadie, requiere de mucha
madurez, debido a que los absolutismos no ayudan.
La aceptacin de las legtimas diferencias y los
derechos de ambas partes, sin asumir que esto es
sinnimo de la mala intencin por proteccionismo
o por el inters de perjudicar, es una condicin
fundamental. Existen varios niveles, el ms bsico
es partir por asegurar las condiciones mnimas
de proteccin y derechos. El sindicalismo no
tiene porqu ser percibido como algo negativo. El
dirigente sindical tambin tiene que evolucionar
para representar a sus bases. Para aquellas
organizaciones que ya han superado esta etapa, es
un buen momento de pensar "fuera de la caja" y del
enfoque transaccional. Aqu no solo hay gerencia
y trabajadores, tambin hay jefes que son parte
clave en entender, hacer participar, velar por las
condiciones de las personas. No solo deberamos
acordar convenios de desempeo basados en
metas "duras", sino tambin en el convenio de
desempeo "blando", ese espacio que involucra
no solo a la alta administracin, sino a todo el nivel
de la empresa, en la mantencin de relaciones
laborales productivas y satisfactorias.
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L AS relaciones humanas son complejas y difciles,
no solo en el mbito laboral. La comunicacin
deciente, las diferentes expectativas, intereses
contrapuestos, diferencias culturales, la pertenencia
a grupos generacionales distintos, e incluso las
diferencias de gnero, pueden llevar a conictos
entre personas.
En el mbito laboral especcamente, no slo
nos encontramos con los tradicionales intereses
antagnicos de empresarios y trabajadores, sino
que adems, existen pugnas de poder internas,
formas de trabajar diversas, visiones de futuro
distintas, etc. Lo anterior inevitablemente genera
roces dentro de las organizaciones. As, vemos
que el conicto es parte constituyente del mundo
del trabajo, sea este explcito o implcito, individual
o colectivo.

Desde el punto de vista del conicto persona-
persona (interpersonal), Chile presenta un
escenario complejo, determinado fuertemente
por nuestra idiosincrasia. Nuestra cultura no es
asertiva, ni promueve el dilogo, sino que por
el contrario, el conicto tiende a expresarse de
manera disfuncional. Desde la perspectiva de
lo colectivo, el manejo del conicto tampoco
anda bien. En el pasado, cuando los sindicatos
gozaban de mayor vitalidad, stos eran una
forma relativamente efectiva de dar a conocer
el descontento de los trabajadores con las
relaciones laborales. Sin embargo, en el
presente, la baja signicativa de participacin
en este tipo de asociaciones hace que solo
una minora pueda expresarse mediante este
mecanismo. Las empresas tampoco son proclives
a tratar abiertamente los conictos, sean estos
de naturaleza interpersonal o colectiva y, en
cambio, optan por ignorarlos o bajarles el perl.
Quin reclama explcitamente por una situacin
particular corre el riesgo de ser etiquetado de
empleado conictivo, mientras que si aborda una
Ambiente laboral y
MANEJO DEL CONFLICTO
demanda colectiva puede ser etiquetado de comunista. Como consecuencia, es raro que las empresas
tengan denidos procedimientos disciplinarios en caso de conictos entre personas (por ejemplo acoso
sexual, mobbing), y a muy pocas les gusta conversar con los sindicatos los problemas de los empleados.
Asimismo, en las escuelas de administracin la tendencia es a ensear teoras y modelos de gestin
RH que no reconocen el conicto como parte inherente a las relaciones laborales, sino que resaltan,
principalmente, la idea de intereses comunes y relaciones colaborativas, ignorando as una dimensin
fundamental de las relaciones laborales.
En este escenario el conicto parecer ser un tema tab dentro del mundo organizacional, donde se ha
preferido la hipocresa al debate abierto, generando un ambiente de desconanzas y dobles discursos. La
nueva economa y la dinmica de cambio que conlleva, requiere de personas y organizaciones abiertas al
dilogo franco y directo, capaces de buscar acuerdos de benecio mutuo, sobre la base de reconocer las
legitimas diferencias. El conicto no puede ser ignorado, es parte de la naturaleza humana, despus de
todo, una organizacin donde todos piensan lo mismo es porque nadie piensa.
Por Gregorio Prez Arrau,
Ph.D. y director diploma de compensaciones
Facultad de Administracin y Economa
UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE CHILE
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La metfora del paciente sentado en el sof del especialista
mientras lo psicoanaliza, es una imagen muy potente. A
continuacin, el primero de varios reportajes en que, en vez de
paciente, tendremos a la organizacin sentada al divn.
El cinismo
Una acepcin posible de cinismo versa: desvergenza o descaro en el mentir o en la defensa de
actitudes reprochables. Pero, qu pasara, si las actitudes reprochables no fueran y en su lugar,
se mintiera por defender la salud personal ante un ambiente insano de trabajo? El hecho es que
esta modalidad poco estudiada en el mundo organizacional, explica muchos de las frustraciones
que tienen las empresas en su afn por conseguir colaboradores alineados con el negocio. A
continuacin, algunas reexiones que ayuden a
comprender mejor un fenmeno que es individual
y organizacional, pero del que poco se sabe.
La razn cnica, puede ser entendida
de varias maneras. Por un lado est la
que se da a si mismo el que detenta el
poder, con un argumento tautolgico y
eufemstico, para evitar la confrontacin
sincera. Tambin puede ser la diferencia
entre el discurso y los hechos. Peter
Sloterdijk, lsofo alemn, public
crtica de la razn cnica.
Distingue entre un cinismo
negativo, de quien oculta
su punto de vista y mira
con desdn, y un cinismo
positivo, el de quien
desde el fondo no se resigna
a dejarse arrastrar por la
corriente, aunque, superado por
fuerzas que no puede controlar,
se deja llevar. James Scott,
antroplogo norteamericano, en
su libro los dominados y el arte de
la resistencia, habla de la sumisin
aparente o la falsa complacencia:
un simulacro de obediencia sincera
que permite dar la impresin de que el
orden simblico es activamente aceptado. Es
una forma de autoproteccin y permite el resguardo
de la identidad.
en la empresa
En el contexto del seminario Implicancias
psicosociales de las transformaciones del
trabajo, organizado por el Programa de Estudios
Psicosociales del Trabajo (Pepet) de la facultad de
psicologa de la UDP, a nes del 2011; tuvimos la
oportunidad de entrevistar al siclogo espaol Josep
Blanch. El acadmico de la Universidad Autnoma
de Barcelona (UAB), desarrolla sus investigaciones
en el mbito de la construccin de la subjetividad
laboral y el riesgo psicosocial, en el nuevo escenario
del capitalismo exible, global e informacional.

Blanch se conesa heredero de una tradicin
investigativa, que a travs de estudios transculturales
en los aos 80, se preguntaban por el signicado de
trabajar. La contribucin aparte de la actualizacin
del tema-, es que Blanch y la UAB, buscan situar
la temtica a nivel iberoamericano. A pesar de
similitudes globales y del predominio anglosajn
en la literatura, para el acadmico, en el mundo
hispano hay diferencias importantes, tales como, la
relacin familia trabajo; la forma de ver la vida y
la existencia de menos individualismo. Hace tres
dcadas -nal del fordismo-, la articulacin vida
profesional - vida privada haba creado un mundo
El experto espaol en
subjetividad y trabajo,
distingue un tipo de cinismo
positivo, en que el trabajador
pone lmites en el mbito
laboral y con eso, cuida su
salud mental.
Josep Blanch, investigador de la
U. Autmoma de Barcelona:
LA RESISTENCIA
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estable: se estudiaba para ejercer una carrera y desarrollar un ocio, dentro de una sola empresa y para
toda la vida. Esto es lo que cambi. Una primera investigacin hecha en Brasil, Chile, Colombia, Mxico,
Argentina y Espaa, que analiza el sentido de los cambios producidos en el signicado de trabajar, arroj
resultados interesantes. Vimos cambios profundos: seguimos trabajando por dinero, pero ahora ms
que nunca; en cambio, cada vez el trabajo es menos una referencia para el futuro. Antes, tener trabajo se
asociaba a proyectos de vida casarse, tener hijos, jubilacin-, hoy esta nocin de planicacin a partir
del trabajo, se est extinguiendo, sobre todo en la gente joven y de manera creciente, en aquellos que
estn expuestos a trabajo inestable, precario.
Para Blanch, la precarizacin del trabajo est afectando el signicado del mismo. La gente se compromete
e implica menos, busca los intereses vitales en el consumo, en el ocio. Otro cambio, es que profesiones
que eran bien consideradas socialmente y contaban con remuneraciones relativamente buenas, sufrieron
cambios dramticos. En hospitales y universidades, comenta Blanch, se orient la gestin managerial
slo al mercado y a la lgica de exigencias de productividad. Esto determin una sobrecarga de trabajo
que provoca paradojas: a pesar que se valoran las mejoras en condiciones materiales del puesto de
trabajo, las circunstancias humanas y sociales se sienten como malas. Aparecen nuevos dilemas ticos,
que llevan a una mala conciencia profesional: trabajo, pero creo que no lo hago bien.
Todos estos cambios son tan fuertes y profundos, que la mayora de las personas an no lo metaboliza.
Vivimos una especie de malestar general, con una incomodidad que no sabemos expresar. En una
primera fase, se vive como un problema individual, como si solo me afectara a mi y es despus, poco a
poco, hablando con nuestros pares, nos damos cuenta que es un problema de todos. No tener capacidad
de responder a la demanda de mail es visto inicialmente como una incapacidad personal, pero cuando
vemos que es algo generalizado, entendemos que tiene que ver con el orden del trabajo. Pero hay un
contrasentido, nadie razonablemente puede
oponerse a la eciencia o la productividad.
El problema, surge cuando se sacrica
la salud del trabajador en nombre de las
exigencias del mercado y el negocio.
Para el experto, la superacin de la fase
individual del problema, est llevando a
tcticas compartidas y a un cambio de
conciencia. Desarrollamos estrategias,
que sin practicar la desobediencia, remiten
a cierta resistencia, que no es otra cosa que
prevenir el estrs que nos hara enfermar.
Es un cierto cinismo practicado por el
trabajador, pero Blanch hace una distincin.
Hay un cinismo bueno y otro malo. El
negativo es darle un trato despersonalizado
a los pacientes, a los usuarios de cualquier
servicio, porque estoy harto de la gente.
Es en cierto modo un cinismo inhumano.
Ahora, hay otro cinismo que est al servicio
de la salud personal del trabajador y que
pone lmites razonables ante los excesos
y abusos que muchas veces se dan en el
trabajo, naliza.
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EL cinismo se constituye en un engranaje fundamental en la vida cotidiana de cualquier organizacin.
Probablemente, los niveles de verdad que los seres humanos logramos tolerar; cuando coexistimos
con altos niveles de exigencia, competencia, y envidia entre individuos y grupos; son bastante
acotados. La tolerancia a las verdades a medias, al tener que hacer la vista gorda a conictos
y contradicciones, pasa a ser una exigencia recurrente para poder mantener un cierto grado de
equilibrio mental y emocional en el mundo del trabajo contemporneo. En este contexto, el cinismo
aparece como una frgil estrategia defensiva, que pareciera proteger tanto a jefaturas y trabajadores,
de los altos niveles de malestar que muestra la realidad organizacional y social del presente.

Uno de los peligros que encierra el uso reiterado del cinismo, es la generacin de lo que Dejours
(2009) dene como la banalizacin del mal, que se entiende como una reaccin colectiva, que
remueve y cancela la habilidad de las personas de pensar y enfrentar crticamente una realidad
laboral que termina daando a los otros y
a la organizacin en su conjunto. Cuando
el mal se torna banal, los distintos actores
organizacionales se coluden y contribuyen
voluntaria e involuntariamente, para generar
condiciones que favorecen a unos pocos en
desmedro de otros. En la realidad chilena,
el caso La Polar muestra una realidad
paradigmtica y extrema en la cual el cinismo,
la voracidad, y la negligencia presentes en
personas e instituciones, se potenciaron
para construir una organizacin de carcter
destructivo que afect en distintos grados a la
sociedad en su conjunto.
El cinismo deviene psicopatolgico con
mucha rapidez, como lo muestran gran parte
de los estudios que existen sobre burnout
que se han desarrollado a contar de los
aos ochenta. Maslach incluye el cinismo
(o tambin llamado despersonalizacin),
como uno de los componentes centrales de
esta patologa laboral, cuyas causas son
fundamentalmente de origen organizacional.
De esta forma, las profundas contradicciones
y asimetras existentes en la organizacin del
trabajo contemporneo (exibilidad laboral,
outsourcing, etc.), contribuyen activamente a
que los trabajadores se desgasten y terminen
desvinculndose emocional y psquicamente de
las complejidades y fuentes de graticacin que
reviste el logro de la tarea. Este distanciamiento
emocional frente a la tarea, lleva a la instalacin
de barreras que bloquean negativamente el
contacto interpersonal entre el trabajador y su
entorno inmediato, lo que irremediablemente
deteriora la productividad y bienestar de
los trabajadores y de la organizacin en su
conjunto.
Por Matas Sanfuentes,
PhD, profesor asistente
FEN, U DE CHILE
Cinismo y
PSICOPATOLOGA
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de la integracin de las operaciones de Telmex (comunicaciones ja) y Claro
(comunicaciones mviles) en el ao 2010, buscamos una metodologa justa y al mismo tiempo
ecaz en esta materia: la evaluacin en 360 grados.
Trabajamos muy fuerte con el jefe de desarrollo organizacional en todo el levantamiento de
lo que haba, de lo que traa cada una de las empresas por separado y nos dimos cuenta
que haban ciertamente bastantes diferencias. Pensamos en lo que queramos y tuvimos
conversaciones de alto vuelo, que nos llevaron nalmente a un modelo que calzaba con las
necesidades que nosotros tenamos: evaluar en 360 grados de manera rpida, conable y de
una forma que nos permitiera llevar un anlisis expedito de los datos, junto con tener informes a
disposicin de manera de poder tomar decisiones en base a ellos.
Desde el punto de vista del proceso completo, que naliza con una fase de retroalimentacin,
tuvimos un alto porcentaje de personas retroalimentadas, lo que nos indica que como primer
ejercicio que une dos prcticas, fue un proceso exitoso, que la compaa lo entendi y que se
tradujo en que las personas adoptaron el sistema y ejecutaron cada parte del programa como se
tena que hacer. Aqu la clave estuvo en rescatar ambas prcticas y convertirlas en algo mejor.
Estamos partiendo nuevamente con otra parte del proceso que tiene que ver con la gestin de
metas, que en algn momento ser integrado dentro de la evaluacin del desempeo.
Hay que destacar es que la evaluacin de desempeo no es un proceso aislado, sino que un
input para una serie de procesos de recursos humanos: capacitacin, movimientos internos, la
posibilidad de desarrollarse internamente, becas, etc. Es un proceso transversal, relevante y que
permite tener la informacin necesaria para una correcta toma de decisiones.
Por Daniella Araneda
GERENTE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
CLARO CHILE
EVALUACIN
y desempeo
Luego
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MEJORES PRCTICAS RH 2012
PARA este 2012, Terra nuevamente quiere robustecer su
equipo humano y lograr que los colaboradores sigan unidos
en el logro de los objetivos del negocio. Aqu, lograr las metas
es tarea de todos, y esa conviccin es la que a juicio de
Paula Montalbn, subgerente de personas, les ha permitido
ser el nico medio de comunicacin dentro de Great Place
to Work; un logro que obtienen hace seis aos.
Saben que para conseguirlo es necesario tener polticas
consistentes en el tiempo, y bien valoradas, como el seguro
de salud complementario y el pago del 100% del sueldo
en caso de licencias mdicas. Pero tambin otras nuevas,
inesperadas, que los sorprendan. Estn alineadas con el
estilo propio de Terra: gil, informal y uidas. Una de ellas
La Ruta del Lder, un concepto que agrupa los procesos y
prcticas que debe realizar un jefe para ser efectivamente
un Lder dentro de Terra.
Segn Paula Montalbn, es una plataforma a la que todos
quienes tienen un cargo de jefatura pueden acceder y
participar. Es un tipo de juego, en el que avanzan y ganan
puntos a medida que completan los distintos procesos de los
cuales un jefe es responsable. Entre ellos estn la jacin
de objetivos, evaluaciones, feedback y reuniones. Todo se
da dentro de un sistema ldico, que se complementa con la
entrega de informacin, para apoyar su gestin y ayudarlos
a ganar, comenta.
Objetivo: motivar a los jefes de distintas reas a alcanzar
sus metas, a travs de una metodologa ldica, en la que
avanzan y ganan puntos en la medida que cumplen con
los objetivos y procesos a su cargo.
Terra Networks
LA RUTA DEL LDER
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POR IGNACIO FERNNDEZ,
director MPO, Facultad de Psicologa UAI.
Realidad organizacional chilena:
PARADIGMAS FRAGMENTADOS
ESTA columna nace del anlisis de las tendencias que se observa en dos
estudios cuantitativos de la realidad chilena: la Encuesta Nacional de Salud,
Trabajo y Equidad en Chile (Enets 2011) y el Estudio Zoom al Trabajo 2011 de la
consultora Visin Humana. Dentro de los muchos datos que contienen ambas
encuestas, lo que ms llama la atencin es la conrmacin de la precarizacin del
empleo en la mayora de las empresas chilenas, una marcada insatisfaccin con
los estilos de liderazgo de las jefaturas y una tendencia hacia el trabajo hedonista.
Un botn de muestra. Los jefes ms valorados son los respetuosos, honestos,
transparentes, responsables, que cumplen sus promesas, con conocimiento y
experiencia, conciliador y buen resolutor de conictos. Las cualidades menos
valoradas son la creatividad, innovacin y la capacidad visionaria y de crear
atmsferas entretenidas.
Primera constatacin. Este solo dato muestra un desacople entre lo que
enseamos en las universidades y la realidad local. Existe una marcada
responsabilidad entre quienes dirigimos programas de postgrado en gestin
de personas y organizaciones, por la focalizacin que hacemos en las buenas
experiencias organizacionales, dejando en la obviedad que ese nmero de
empresas son porcentualmente pocas. Si bien marcan la tendencia y son
interesantes en sus prcticas de punta de lanza e innovacin, no dan cuenta de
la realidad mayoritaria que viven los trabajadores en Chile. Dicho de otro modo,
los paradigmas desde los cuales se analiza, comprende y ensea sobre personas
y organizaciones proviene de la mirada desde la empresa hacia el trabajador,
en un observador vertical y uni-direccional. Es el mismo paradigma desde el cual
se toman las decisiones en gestin de personas en las empresas, nalmente
un paradigma centrado en el poder de las organizaciones y con un marcado
paternalismo. Est prcticamente ausente la mirada inversa, desde el trabajador
hacia la empresa. No ha sido tema relevante para las empresas la comprensin
de la vinculacin trabajador-empresa, desde su subjetividad y percepcin de la
realidad. Tiene mnimo o nulo impacto en las decisiones organizacionales, y es un
punto de vista que no se considera.
Segunda constatacin. Las polticas y prcticas en gestin de
personas se piensan, disean e implementan desde el paradigma
vertical empresa-trabajador, con escasa consideracin de la
perspectiva de los trabajadores.
Considerando ambas constataciones es posible
armar que el fenmeno de fondo, consciente
o inconsciente, voluntario o involuntario, es
la negacin de una parte signicativa de la
realidad de las organizaciones en Chile. Se
mira, decide y ejecuta desde un punto de vista
restringido. El de quienes dirigen.
Surgen desafos urgentes: mirar la realidad de
frente, haciendo investigaciones descriptivas
de la opinin de los trabajadores, de manera
de ajustar parte de las polticas de gestin de
personas a su realidad. Es hora de ampliar la
perspectiva de la realidad organizacional, para
asegurarnos que las decisiones se acoplen
con la realidad de los trabajadores, con su
impacto en involucramiento, disminucin de
la conictividad, aumento de la productividad
y mejoramiento de las atmsferas de
trabajo. Ello nos pone de cara a los temas
de participacin, estilo de liderazgo y uso
del poder de las jefaturas, forma de toma de
decisiones y, aunque a algunos les parezca
increble, cumplimiento de las condiciones
laborales mnimas contempladas en la ley:
pago de imposiciones, respeto de los turno,
efectivo pago de las horas extras y aplicacin
real de la ley de accidentes y enfermedades
profesionales. Gran desafo para gerentes
y acadmicos, empresas, universidades y
consultores. Cmo acercamos los sistemas
de comprensin de la realidad que imperan en
universidades y directivos de empresas hacia la
real realidad organizacional local?
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A
LAS GENERACIONES DEL
talento blanco
Por Vctor Hugo Arancibia,
Director tcnico & desarrollo
CDO CONSULTING GROUP
(
parte 2
)
EN esta segunda parte, completo el ensayo que en el nmero anterior consider una propuesta
alternativa a las generaciones baby boomers, X e Y, y sus homlogos desde la realidad chilena, en la
que ya se propuso un grupo de talento blanco: la nueva ola de los antiguos demcratas. Ahora nalizo
tal descripcin.
La generacin Machuca del 73 (nacidos entre el 53 y el 63). Este grupo ha sido marcado por
los quiebres del pas entre 1970-1973, siendo nios escolares o adolescentes. Obtuvieron sus ttulos
universitarios en un pas polarizado, ideologizado, donde para destacar debieron jugrsela a fondo
en un tema, en medio de gran incertidumbre sobre el futuro. Quienes fueron al extranjero (becados o
exiliados) buscaron acceso a universidades de elite, junto con reexionar sobre lo ocurrido en Chile.
Los talentos de este grupo valoran la lucha por sus ideales, son resilientes, aprendieron a ser ms
individualistas y a crear redes con cautela. Valoran trabajar con personas con coraje, coherentes
entre su actuar y decir, con alta especializacin profesional y saben reinventarse o cambiar de rumbo
cuando la situacin lo amerita. Para ellos las claves del xito dependen de s mismos, de sus metas
personales, su agilidad para aprender y adaptarse. Ante autoridades, actan con reserva, suspicacia
y a veces irreverencia, dentro de actitudes polticamente correctas. Para ser administrados,
requieren de lderes y pares que sean conables, leales
y estimulantes, preeren ambientes exibles y que les
planteen retos desaantes.
La voz de los 80 (nacidos entre el ao 1964 y 1975).
Este grupo se educ bajo el gobierno militar y pudo entrar
a las nuevas universidades privadas o a las tradicionales,
y los ms talentosos buscaron acceder a doctorados o
masters en universidades top ten. Se dividen entre los
que aprendieron a someterse a las reglas de la autoridad
y los dscolos que buscaron romperlas. Valoran el acceso
a puestos y redes de poder, con variedad de proyectos,
nuevas tecnologas y tomando como referencia a sus
propios gremios para hacer sus carreras laborales.
Valoran trabajar con personas que piensen rpido, vayan
al grano, sean creativas y con capacidad de ejecucin.
Las claves del xito se basan en saber mucho de algo,
tener buenas redes, focalizarse en metas precisas y
darle mucha prioridad al trabajo por sobre otros temas.
Para ser administrados, no slo requieren de buenas
compensaciones y signos de status profesional, sino
tambin carreras laborales con variedad de opciones,
instancias de actualizacin permanente y lderes que
sean capaces de estimular intelectual y socialmente.
Sin duda mi propuesta es arbitraria y discutible, pero creo
que puede servir para estimular tanto la observacin,
anlisis y discusin al diferenciar a nuestros talentos
blancos, como cuestionarnos las estrategias y sistemas
de retencin de talento, engagement y gestin del
conocimiento atingentes. Por esto, resulta importante
investigar a nivel social y en cada empresa qu est
ocurriendo con las diferentes generaciones. En este
sentido, es valioso el trabajo realizado a mediados del 2011
por la UDD, Visin Humana y BBDO, quienes desarrollaron
un estudio emprico sobre las generaciones, identicando
a cuatro grupos que han denominado generaciones joven,
adulto joven, adulta y mayor.
Lo relevante ser iniciar el proceso de investigarnos
y reconocernos desde esta perspectiva, as como
aprender, desde nuestra propia experiencia, lo diferentes
que somos como personas, especialmente al interior de
los sistemas y prcticas de la gestin de RH en Chile.
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MUJERESRH
PARA esta ejecutiva minera, al interior de una organizacin las mujeres marcan una
positiva diferencia en los equipos de trabajo en comparacin donde no las hay. Dice que
los estudios conrman que su capacidad de cumplir diversos roles dentro de la sociedad,
as como su mayor nivel de instruccin, le dan a la mujer una visin ms global y le
permiten aportar soluciones ms integrales y por lo tanto de mayor viabilidad.
Jessica Rivas, es ingeniero comercial, tiene un magster en administracin y un diploma
en gestin de clima organizacional. En lo personal, sin duda mi mayor orgullo son mis
hijos, Sergio de 18 y Alvaro de 16. Debo decir que es difcil separar lo personal de
lo laboral, pues uno es nalmente una unidad, debiendo reejar los mismos valores
cualquiera sea el contexto.
Esencialmente busco ser transparente, abierta y cercana con todos, y siempre me ha
gustado conciliar posiciones.

Arma que el liderazgo femenino posee caractersticas propias y positivas como por
ejemplo: mayor empata, mejor manejo de relaciones interpersonales y comunicacin,
mayor sensibilidad y creatividad en el estilo de dirigir lo que humaniza las conexiones
hacindolas ms slidas y duraderas.
Hay que dejar atrs los prejuicios y tener conciencia de las fortalezas que tiene la
naturaleza femenina, especialmente en aquellas labores que requieran paciencia,
rigurosidad, integracin de distintas visiones.
Tambin es importante ir trabajando la cultura de las organizaciones, especialmente en
la minera, para perder los temores, cambiar el discurso discriminador y apreciar el valor
que ellas aportan, puntualiza.
En muchas ocasiones las empresas valoran el aporte y las capacidades del trabajo
femenino dentro de la organizacin, pero es la disponibilidad la que genera desconanza,
ya que la exigencia de ser responsable en dos mbitos tan relevantes de la vida se piensa
que en el largo o corto plazo dicultar el desarrollo profesional. Cuando se plantea de
esta forma, nos olvidamos que tanto hombres como mujeres enfrentan el conicto de
equilibrio entre trabajo y familia. Sin embargo la mujer, al igual que la minera, tiende a
mirar ms a largo plazo y da ms importancia al aprendizaje continuo y no se encandila
por obtener un xito inmediato.
La integracin femenina
al mundo laboral an es
insuciente y por lo tanto
hay muchas ventajas que
aun no se pueden observar
en toda su potencia.
APORTAR VALOR
Jessica Rivas,
gerente corporativo RH
Antofagasta Minerals
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TALENTOBLANCO
Carlos Elbo, gerente RH de Dimaco, es autor de Status laboral del adulto mayor, que intenta incorporar
la problemtica del envejecimiento a la gestin RH. Elbo analiza, la situacin laboral de los adultos
mayores. El texto concluye: tienen una mayor esperanza de vida adicionada, a una mejor calidad de vida,
lo que unido a los aspectos previsionales, hacen aconsejable mantener la actividad laboral ms all de la
edad de jubilacin establecida en la ley. Sin embargo, esgrima una observacin: esta actividad laboral,
no puede ser planteada con el mismo ritmo e intensidad que la desarrollada en la etapa pre jubilacin,
sino que debe ser adecuada a las caractersticas de los sujetos involucrados. En Dimaco conocimos a
Boris Tirado, ejecutivo autodidacta de 65 aos. Antes de publicar este artculo, nos enteramos que Boris
renunci por problemas en su situacin previsional. A continuacin, parte de la conversacin.
ENTREVISTA A BORIS TIRADO
Cmo deniras tu trayectoria profesional?
-Soy un self-made man, o sea, hecho por mi mismo. Sin profesin. Padre de familia de 5 hijos. Descubr
una veta profesional, la gestin documental de archivos y en eso ando hace tres dcadas.
Boris Tirado, 65 aos, opina de su jubilacin:
Escribiendo mis
memorias en un faro
Son muchos los textos que se pueden escribir sobre un tipo de
discriminacin invisible como la que sufren los mayores de 50 aos
en el trabajo. Sin embargo, una buena entrevista vale ms que 100.
Dnde ves los problemas entre el
envejecimiento y el management?
- Depende del rea. En equipos de trabajo, las
mujeres tienden a ser ms compresivas con los
viejos, que los jvenes. Creo que en ambos est la
gura del padre presente. La mujer, tal vez siente
una admiracin, pero lo hombres, quiz se sienten
subyugados a un colega que es 20 aos mayor.
Qu opinas de la discriminacin con
ejecutivos mayores de 50 aos?
- En este pas y en Occidente, los ms viejos no
somos escuchados. Al contrario, alguien con
experiencia es visto como una amenaza para
los que vienen subiendo. Esto porque, al estar
Qu hitos de tu vida profesional seleccionaras?
- El principal, la irrupcin a mediados de los 80 de la computacin. Mi generacin deba aprender semana
a semana, lo nuevo que se desarrollaba en USA. Trabajaba en Kodak. Luego vino la irrupcin de la
palabra outsourcing o tercerizacin de RH, en donde tu jefe era el que te mandaba y otro el que te pagaba,
eso costo entenderlo.
Comente las siguientes armaciones:
Trabajo en empresa 1980: estabilidad laboral, trato mas humanizado, activa participacin con
estamentos superiores.
Trabajo en empresa 2012: incertidumbre laboral cada mes, poca participacin en equipo, logros cada
vez mas personales, medicin solo por resultado mensual
Trabajo para toda una vida: ya no existe
Polifuncionalidad: cada vez ms
Flexibilidad laboral: existe pero a gusto del empleador
Jubilacin: una gran desilusin por lo impositivo y la poca comprensin de las empresas a esta
condicin.
consolidado profesional-econmica y familiarmente,
el ms joven ve que vuelcas todo tu potencial en tu
trabajo, mientras el debe desperdigarse en varios
frentes, como son, la crianza, las deudas, estudiar,
su trabajo, etc. Se trasforma en tu enemigo, cuando
podra aprovechar tu experiencia.
En qu ests hoy, cmo enfrentas tu
jubilacin
- Me pension en septiembre 2011 y dej de trabajar
con un empleador. En el 2012 entr a una empresa
con contrato a tres meses, pero no me sent muy
cmodo. Hoy estoy abocado a consultoras y a mi
trabajo gremial en Digital AG, la que form con
empresas del rubro. Espero escribir mis memorias,
atendiendo un faro en algn lugar de Chile.
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SE PUEDE LOGRAR?
POR CLAUDIO FUCHS B.,
socio director Fuchs Consultores.
La felicidad
requiere
sustentabilidad
y equidad:
d
EN una reciente visita a Costa Rica tuve la oportunidad de constatar directamente, que la positiva
impresin que me dej ese pas centroamericano en mi mente, hace dcadas atrs, sigue vigente.
All la felicidad est a or de piel y se nota en la expresin tanto verbal como gestual de su gente. Tuve
la suerte de haberme integrado a un equipo de Naciones Unidas asignado a un proyecto para apoyar
el desarrollo de empresas pblicas de centroamrica, con sede en Costa Rica, y la felicidad de su
gente, tambin era notoria en las empresas que me toc asesorar, es algo que me llam fuertemente
la atencin. Actualmente, hay indicadores al respecto y este pas ocupa el primer lugar en el Happy
Planet Index, mientras que Chile ocupa el lugar 46 del indicador.
El ndice en cuestin se calcula en base a tres componentes: satisfaccin con la vida, expectativas de
vida y huella ecolgica (denida como consumo de recursos planetarios). Sabemos que Chile tiene
una expectativa de vida similar a los pases desarrollados, pero en lo ecolgico as como en la calidad
y satisfaccin de vida el dcit es grande.
El concepto de Sustentabilidad se ha introducido aceleradamente en el lenguaje del management y
de las organizaciones. Requiere no slo el manejo eciente de recursos ambientales, sino tambin
del capital humano, clientes, proveedores y aportes a la calidad de vida de las comunidades. Segn
Peter Senge et. al. en The necessary revolution, la creacin sustentable de valor requiere de las
empresas miradas internas y externas, tanto para hoy (corto plazo) como para el maana (largo
plazo). Son claves para ello, las visiones de sustentabilidad que poseen los lderes (que contemplen
preocupacin por todos los stakeholders), junto a la evitacin de desechos o despilfarro de recursos
planetarios, as como el desarrollo de competencias y actitudes favorables a la Innovacin en su
capital humano.

Ya hay algunas compaas, que en Chile tmidamente estn adoptando un enfoque de negocios
orientado a crear valor a largo plazo, gerenciando oportunidades y riesgos derivados de los
desarrollos econmicos, ambientales y sociales (RSE). En el mundo desarrollado, las corporaciones
que adoptan este enfoque, son muchas y las que se destacan en polticas y prcticas de
sustentabilidad ocupan ya lugares preponderantes en los portafolios de inversiones. Van encaminadas
hacia la construccin de un capitalismo consciente. Tambin aqu hay indicadores de sustentabilidad
como el Dow Jones, para las compaas que conforman sus ndices accionarios.
La baja satisfaccin y calidad de vida es, el tercer componente de la comentada felicidad y est
muy relacionada con la inequidad existente. Chile ocupa el lugar 124 de 140 en el ndice de Gini
de distribucin de ingresos familiares en nuestro pas y en nuestras empresas, lo que qued en
evidencia a raz de las protestas estudiantiles y regionales con los movimientos sociales del 2011.
Diferenciales de remuneracin entre el que gana ms y el que gana menos, entre hombres y mujeres
en oportunidades de capacitacin y desarrollo, entre clases socio-econmicas, en educacin y salud,
etc, son aspectos importantes a considerar tanto en polticas pblicas como empresariales, y
requieren ser abordadas con decisin para mejorar el nivel de felicidad; y a su vez de sustentabilidad.
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Consultora inicia un nuevo ciclo:
Actuar con exibilidad,
manteniendo valores
estables, as denen la
continuidad de un cambio
que llev a Gestar a re-
pensar todo lo hecho
hasta ahora.
Gestar con nueva
imagen corporativa
ANTE la presencia de colaboradores, amigos y ejecutivos de otras
empresas, Gestar S.A lanz su nueva imagen corporativa en el domo
Mori en el barrio Bellavista en Santiago . Una nueva imagen y la misma
identidad, as versa la frase que anuncia el cambio que esta consultora
que deja atrs un ciclo de innovacin, exibilidad y adaptabilidad a los
nuevos escenarios del mundo de las organizaciones.
En la oportunidad, sus socios intervinieron para contextualizar el inicio de
un nuevo ciclo. Carlos Aguilera, manifest que la clave en Gestar es actuar
con exibilidad, mientras se conservan valores estables; manteniendo una
lnea tica que asegura una trayectoria profesional impecable. Por su parte,
Humberto Martn, explico que el valor diferencial de la compaa, es la
capacidad para ajustar nuestros proyectos a las reales necesidades de los
clientes, a travs de servicios que utilizan modelos y enfoques probadamente
exitosos a nivel global. Por ltimo, Pedro Badilla, habl a los asistentes
sobre los tres ejes estratgicos que denen el valor diferencial en este
nuevo desafo. Gestar Development que es nuestra mirada constructiva
y nuestra sostenida bsqueda de equilibrio entre eciencia y satisfaccin
como consultores; Gestar Knowledge, que es como incorporamos las
dimensiones intelectuales, emocionales y valricas como aspectos claves
para el potenciamiento de competencias y por ltimo, Gestar Best People,
que es la bsqueda de calidad e innovacin garantizada por nuestro equipo
de reclutamiento y seleccin.
Carlos Aguilera, Pedro Badilla y Humberto
Martn, socios de Gestar.
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RECIENTEMENTE se entregaron los resultados del segundo SIMCE de Educacin Fsica, realizado a ms de 28 mil
alumnos de octavo bsico. La prueba arroj preocupantes resultados, revel que cuatro de cada diez alumnos presenta
sobrepeso u obesidad. En cuanto a la condicin fsica, nueve de cada diez necesita mejorar su exibilidad y fuerza de
piernas y brazos. Para atacar el problema del sedentarismo desde los primeros aos de vida, el Mineduc propuso una
serie de medidas, como aumento de hora y cambios curriculares. Si los nios arrojan estos resultados, este test en los
adultos no sera mejor. Segn TNS Time, el 72% de los chilenos trabajadores declara sentir debilidad fsica, cansancio
y estrs cuando no se alimentan saludablemente. De hecho, estudios del Minsal indican que el 30% de las licencias
mdicas, en Chile, son por este ltimo factor.
En Sodexo Soluciones de Motivacin creamos hace siete aos el programa vivir bien, el cual entrega herramientas para
que las personas adquieran hbitos de buena alimentacin y salud laboral. Especialistas evalan a cada trabajador
y segn su diagnstico le entrega tcnicas de nutricin, manejo del estrs, bienestar familiar y laboral, mejorando
su calidad de vida y previniendo enfermedades. La compaa ya tiene una gran experiencia en estos casos. 130
mil personas provenientes de ms de 200 empresas, universidades e instituciones educativas han pasado por este
programa de capacitacin. Resultados indican: el 38% de los participantes disminuy de peso, el 33% baj el colesterol
y el 26% baj su presin sistlica. Se demostr que con una buena educacin, las personas pueden adquirir hbitos
de vida saludable. Las personas sanas en cuerpo y mente son ms felices, trabajan ms motivadas, tienen mejor
rendimiento y pueden compatibilizar de mejor modo su vida laboral con la familiar.
En denitiva, el Gobierno podra aprovechar de incorporar estos planes de vida saludable no slo con los nios en la
etapa escolar. Los adultos tambin debieran ser motivo de preocupacin. Mucho se puede hacer al respecto.
Un estilo de vida
SALUDABLE
PARA TODOS
Por Thierry Guihard,
director general
SODEXO SOLUCIONES
DE MOTIVACIN
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LA consultora Michael Page obtuvo un
crecimiento a nivel global en su facturacin,
sin embargo, sus 16 puntos ms en
latinoamrica de 22,4% a 38,5% -, se debe
fundamentalmente a sus liales de Brasil y
Chile. Entrevistamos a Roberto Machado,
managing director de Michael Page en la
regin y conversamos sobre sus esfuerzos
por liderar el mercado y sobre tendencias en el
mercado del reclutamiento de ejecutivos para
media y alta gerencia.
Machado es brasileo y le ha tocado abrir
las ocinas de Ro, Buenos Aires, Bogot y
Santiago. Por esa experiencia, quisimos que
comparara la realidad de nuestro pas. Dentro
de la regin, el mercado chileno se asemeja
al de otros pases por la carencia de mano de
obra calicada, sobre todo de reas tcnicas.
Respecto a diferencias, destaca que en Chile
el peso del sector minero en la economa es
demasiado gravitante. En cambio, el parque
industrial mexicano, brasileo o colombiano
es un poco ms diversicado. Eso determina
la oferta y demanda de mano de obra. Otras
diferencias. Comparado el ejecutivo chileno
con sus smil en la regin, es un poco ms
conservador en el campo laboral y tiene un
poco ms de delidad a la compaa. El chileno
tiene menos movilidad, porque tiene muchos
vnculos familiares y sociales en su pas. Es
muy difcil sacar a un chileno de ac Quiz
por esta ltima condicin, el mercado chileno
es menos bilinge que el resto, indica.
En cuanto a las nuevas exigencias sociales que
caen sobre las empresas y como esto afecta
el headhunting, Machado seala que hay una
disputa de poder. Por un lado la compaa
quiere rentabilizar rpido y disminuir costos.
Por otro , hay un profesional que quiere entrar
a una empresa con responsabilidad social y
dedicada al world class balance. El accionista
quiere que la persona entregue resultados y
los ejecutivos quieren compaas que piensen
en el medio ambiente, en la sustentabilidad, en
la calidad de vida. Hay un tensin fuerte que
est provocando cambios.
El desafo ahora es buscar lderes que dirijan
a una gran mayora de jvenes que piensa
diferente, ms sustentablemente. Muchas
compaas no han logrado acercar ambos
liderazgos, tienes a un lder que quiere que
todos trabajen duro y al resto que piensa
que su lder solo piensa en la compaa. Sin
embargo, Machado cree que la tendencia
favorece al grupo de jvenes, que se ven
ayudados porque el consumidor piensa igual
que ellos. En todo caso, hay que encontrar un
punto de equilibrio, agrega.
El mayor desafo en cuanto a las generaciones,
tiene que ver que se entiendan entre s. Una
exibilidad de ambos lados. Aprender a
trabajar con y en la diversidad. Otro desafo es
como conseguir que los jvenes miren al largo
plazo, que se queden. Por ltimo, comenta
un desafo estructural en latinoamrica: Es
tradicional la diferencia entre la elite y la masa,
es una herencia heredada de colonizacin
europea que data de 500 aos. Lo fundamental
de nuestras sociedades es el crecimiento de la
clase media, que el pobre deje de serlo. Con
esto se abre un espacio de contratacin de
un individuo que teniendo un origen humilde,
a travs de una buena educacin pblica,
tiene acceso a trabajo, tecnologa y consumo,
naliza.
Conversamos sobre identidad del mercado chileno; lderes
sustentables y tensiones generacionales; educacin y
oportunidades.
TENDENCIAS EN HEADHUNTING
Roberto Machado, managing director de Michael Page
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BP CONSULTING, rma dedicada a la bsqueda
ejecutiva, desarrollo de talento y consultora
estratgica, requiere para sus procesos instrumentos
de evaluacin objetivos, razn por la cual encontr
en Hogan Assesssment System, un excelente aliado.
Lo innovador de esta herramienta es que permite
de manera automatizada, integrada y con un foco
tecnolgico muy potente, explorar aspectos tanto de
la personalidad, como de los valores y motivaciones
de los ejecutivos. Las herramientas que desarroll
Hogan son valiosas porque nos permiten
complementar la informacin tanto en bsqueda
como tambin en planes de desarrollo ejecutivo. En
este sentido posibilita por ejemplo, evaluar el ajuste
de un potencial colaborador a una organizacin en
particular, o tal vez conocer las brechas de desarrollo
de un profesional al momento de asumir un nuevo
cargo de mayor nivel de responsabilidad, explica
Rodrigo Miguel, director gerente BP Consulting.
Nosotros como procedimiento estndar estamos
ocupando las bateras de Hogan en la evaluacin
de altos ejecutivos (gerentes generales, gerentes
divisionales y/o de unidades negocios) y en la
Hogan entrega una serie de
herramientas para seleccin
y desarrollo ejecutivo, que
permite a las organizaciones
maximizar el desempeo del
talento de primer nivel.
generacin de planes de desarrollo con coaching
ejecutivo. Es potente conceptualmente, con una
slida interfaz tecnolgica siendo a la vez muy
amable con quien la est utilizando, entre otros
aspectos destacados. Cabe destacar que Alto
Impacto es socia y nico representante en Chile
de Hogan Assessment System. Para nosotros
es interesante utilizarlo en el segmento ejecutivo,
porque el desempeo de estos profesionales tiene
un impacto directo en los resultados tanto de la
organizacin, como en quienes la conforman. Nos
parece una herramienta atractiva, razn la cual la
utilizamos desde hace aproximadamente dos aos.
Para tales efectos nuestro equipo de bsqueda
estratgica est certicado en la interpretacin de
este instrumento, aade Miguel. Puntualiza que
gracias a esto han podido avanzar en la introduccin
de nuevas metodologas tendientes a complementar
y diferenciar un servicio que hoy se encuentra
altamente estandarizado en el mercado, aspecto
que ha sido valorado tanto por los clientes, como
tambin por los profesionales que participan de las
distintas bsquedas desarrolladas por la rma.
Rodrigo Miguel,
socio gerente BP Consulting
El valor de Hogan
Assessment
HACE un par de semanas me correspondi participar de nuestro segundo encuentro de directores de programas de postgrados del
rea de RH. En esa ocasin tuvimos la oportunidad de intercambiar opiniones respecto de dos temticas muy relevantes: el estudio
del Zoom del trabajo y la Enets 2009-2010. Reconozco que al comienzo sent que los datos mostraban una realidad diferente a la que
estamos intentando abordar en nuestros programas de formacin en la universidad, que nos habla de una necesidad de gestionar la
felicidad en las organizaciones, que nos invita a mirar el talento de cada uno de los colaboradores y aportar desde ah a la gestin, y
otra muy diferente que indica, segn los datos revisados, que existe mucho malestar y descontento en las empresas.
Esto me llevo a recordar las conversaciones sostenidas con un equipo de acadmicos de nuestro MDO, donde comentbamos el
efecto de fata morgana que fue la responsable de enviarle seales equvocas al viga del Titanic y, nalmente, terminar hundindose.
As es, la fata morgana se produce por una inversin trmica entre aire frio y aire caliente que genera un efecto de espejismo que hace
aparecer objetos que no estn en el horizonte o tambin, nos hace parecer objetos como pequeos e insignicantes y terminar siendo
ms grandes y dainos de lo que realmente son. La pregunta que nos hacemos en nuestras aulas tiene que ver con cules son esas
fatas morganas en las empresas, qu es lo que no estamos pudiendo ver y si es as, cmo formamos al capital humano del futuro, que
sea capaz de hacerse cargo de esas problemticas y adelantarse a las necesidades del mundo.
Hay algo que hoy s sabemos con certeza, esto es que no podremos hacernos cargo de los problemas del siglo XXI, con organizaciones
del siglo XX, que se basan en valores del siglo XIX. Nuestros alumnos aprenden management con prcticas que sabemos fueron
tiles en el pasado, pero no sabemos si sern tiles en el futuro. Debemos ser capaces de iluminar a los gestores de personas para
que puedan aprender lo ms pronto posible competencias para sobrevivir en el futuro: creacin de sentido, habilidad para conectar e
interpretar a otros, pensamiento adaptativo, apertura, procesamiento de datos, alfabetizacin de nuevos medios, transdisciplinariedad,
mentalidad orientada al diseo, gestin de carga cognitiva y colaboracin virtual. Una vez que nuestros alumnos aprendan todo sto,
esperamos que ellos tengan la misma capacidad para soltarlo y seguir aprendiendo, para que lo que hoy aprenden en nuestras casas
de estudio no se convierta luego en su propia fata morgana.
Por Jos Miguel
Aravena,
Director centro de
psicologa empresarial
y director programas
de postgrados rea
organizacional
FACULTAD DE
PSICOLOGA UDD
Innovacin en la formacin del
CAPITAL HUMANO EN EL FUTURO
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T OPININ aqu vale.
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H
T OPININ aqu vale.
Patricio Baronti, gerente RH, Hospital Clnico de la Universidad de
Chile (RHM 53: reportaje Un proyecto compartido): Es valorable observar
como la gestin de cultura y gestin participativa comienzan a aparecer con
frecuencia en las propuestas de valor que se hacen los equipos de RH. Lo
importante es que sea de manera genuina y arraigada.
Pamela Orostegui, subgerente desarrollo personas Tur Bus (RHM
49, columna de opinin de Andrs Ossandn): Para tener un buen diagnstico
del clima, consiste en un 50% de escuchar a los equipos, y el otro 50%,
tambin!. El relevamiento del clima organizacional ser una herramienta
poderosa, mientras el foco est en las personas y sea utilizado como punto de
partida para un mejoramiento continuo en la organizacin. Se hace necesario
que vayan acompaadas adems de una conviccin profunda de la gerencia
general y tambin de las jefaturas directas por hacer un cambio de rumbo con
acciones con sentido, si no, ser slo un buen diagnstico.
Caroline Astudillo, subgerente de reclutamiento y seleccin
CorpBanca (RHM 51 reportaje Volviendo al Origen): Hay que atreverse
a descubrir nuestros propios comportamientos, por lo que el desarrollo de
herramientas que contribuyan a identicar nuestros aspectos motivacionales
nos ayudarn a sintonizarnos con las necesidades del negocio y puede ser
un punto de partida en la comprensin de qu deseamos mejorar y cmo
realizarlo.
Gerson Volenski, acadmico, director diploma y MRH Escuela de
Negocios UAI (Propuestas para RHM 2012): Durante el ao 2012 hay temas
que me gustara ver abordados en la revista, tales como qu representa la
empresa hoy para trabajadores, clientes y ciudadanos?; cmo se alinean
expectativas tan dismiles en estos das entre dichos actores?; qu rol juega
una gerencia de personas frente al desafo de la sustentabilidad?
Karin Everke, jefa desarrollo organizacional Arcadis Chile (RHM 53,
columna de opinin de Cecilia Feli): Prximo paso: de clima a compromiso.
De la percepcin de temas organizacionales al entendimiento del nivel de
enganche emocional y autogestin de personas y equipos con su trabajo.
Cecilia Baquedano, gerente RH para LA Bechtel (RHM 49, columna
Humberto Martin): "Efectivamente, la batalla por la bsqueda y retencin
del talento es una tormentosa realidad. No podemos desconocer que nos
faltan profesionales y que dada la baja tasa de desempleo, no hay mucha
gente disponible en el mercado. Los buenos, estn todos trabajando y, si
son imprescindibles, tenemos que utilizar la gra para conseguirlos. A las
competencias sealadas se agrega el idioma ingls que complica an ms la
dicultad de encontrar candidatos idneos. Los profesionales con experiencia
en las industrias ms crecientes se han convertido en verdaderos tesoros
para las empresas que los necesitan y pareciera que stas estn dispuestas a
pagar lo que sea necesario para contratarlos. Este enorme crecimiento genera
nuevas preocupaciones relacionadas, por una parte, con los altos salarios
que la gente est percibiendo y el nivel de vida que estn llevando. Cun
sostenible ser esto en el tiempo? Qu haremos cuando vuelva algn perodo
de vacas acas, presentes en todos los ciclos econmicos; sabremos vivir
con menos? Por otra parte, ser Chile capaz de abastecer esta alta demanda
de talento? Tendrn las empresas que exibilizarse y comenzar a incorporar
profesionales extranjeros? Estn preparadas las empresas y los chilenos
para recibir un grupo importante de profesionales extranjeros?"