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1 ® Claudio Aravena, VP RH Transelec: Compromiso. 19. Emilio del Real, VP RH LAN Airlines:
1 ® Claudio Aravena, VP RH Transelec: Compromiso. 19. Emilio del Real, VP RH LAN Airlines:
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1 ® Claudio Aravena, VP RH Transelec: Compromiso. 19. Emilio del Real, VP RH LAN Airlines:
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®
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Claudio Aravena,

VP RH Transelec:

Compromiso. 19.
Compromiso.
19.

Emilio del Real,

VP RH LAN Airlines:

Alto desempeño. 12.13
Alto desempeño.
12.13

Roberto Gejman,

Director Dº personas Deloitte:

La era de los expertos. 08.09

1 ® Claudio Aravena, VP RH Transelec: Compromiso. 19. Emilio del Real, VP RH LAN Airlines:
1 ® Claudio Aravena, VP RH Transelec: Compromiso. 19. Emilio del Real, VP RH LAN Airlines:
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LAS MEJORES PRÁCTICAS EN DIRECCIÓN DE PERSONAS

Chile

e 45 :: M11 :: A7

Flexibilidad laboral: más allá del Francisco Carvajal Gerente general de Minera El Tesoro dice que un
Flexibilidad laboral:
más allá del
Francisco Carvajal
Gerente general de Minera
El Tesoro dice que un CEO
debe movilizar los sueños.
07.
Conectividad
Marcial Losada nos aporta
nuevas miradas al trabajo
en equipo y RH.
20.
Héctor Aguilar
Director corporativo RH
para América Latina de GE,
habla de RH y procesos.
24.25

Las compañías chilenas manifiestan simpatías por la flexibilidad laboral a pesar de que no representa una práctica sistemática en sus organizaciones. Lo más recurrente es la horaria. Desde las gerencias de RH el tema se aborda ligado a un concepto de calidad de vida de los colaboradores.

1 ® Claudio Aravena, VP RH Transelec: Compromiso. 19. Emilio del Real, VP RH LAN Airlines:

14.18

Opinan:

Aguilera

::

Albornoz

::

Baquedano

::

Cellino

::

De

la

Fuente

::

Díaz :: Fernández :: Fuchs
Díaz
::
Fernández
::
Fuchs

::

editorial

editorial 0311 5 C RECIMIEN tO DE NUES t RO PROy EC tO EDI tORIAL El
  • 0311 5

C RECIMIEN tO DE NUES t RO PROy EC tO EDI tORIAL

El 2011 representa para RHM un hito importante. Por un lado hay un crecimiento lógico y natural que se expresa en la incorporación de más personas que apoyan tanto la gestión comercial como periodística de nuestro medio. Por otro aparece un nuevo desafío y que guarda relación con lo primero. Estamos hablando del preguntarse: crecer para qué. Las señales nos indican que después de más de 6 años desarrollando este proyecto hemos alcanzado una madurez profesional que nos permite plantearnos metas de superación que son lógicas y pertinentes. Este año queremos iniciar un proceso de mejora de nuestra propuesta de contenidos vía profundización de los mismos e iniciar una línea de investigación periodística en temas que apuntan hacia los temas de fondo de la gestión de personas en Chile. A través de la investigación periodística pretendemos hacer visibles temas de interés que hoy no lo son. Queremos que ese aporte incluso trasciende la esfera de la gestión en RH. Buscaremos generar debate de ideas que contribuyan a la mejora de las prácticas en las compañías que nos leen. Aspiramos a establecer nuevas metodologías de trabajo con nuestros colaboradores para mejorar los aportes que hacen edición

a edición. Diversificaremos las fuentes. En fin, el 2011 queremos que sea recordado porque

supimos llevar adelante un proceso de crecimiento y mejora de un proyecto que tiene vocación de ser un aporte al país que queremos construir entre todos.

el director

editorial 0311 5 C RECIMIEN tO DE NUES t RO PROy EC tO EDI tORIAL El

Marzo 2011 CHILE

Edición 45

Año

7

CONSEJO CONSu LTI vO RHM:

Cristián Carvajal, gerente RH Falabella. Michel Faure, gerente general Otic Proforma. Manuel Farias, vicepresidente RH ING Chile. Ignacio Fernández, director MPO, Facultad de Psicología, UaI. Humberto Fernandois, gerente efectividad organizaclaucional Codelco Chile. Claudio García, director marketing laboratorios Chile. Christian Gilchrist, gerente corporativo RH Bata Corp. Carlos Gómez, director MRH Usach. José Manuel Manzano, director riesgos Grupo santander. Claudia Nario, gerente gestión talento y DO lan airlines. Pablo

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0311

Orozco, gerente de comunicaciones Codelco Chile. Eduardo Quezada, secretario sindicato de personas Banco Chile-edwards. Carlos Portales, director MRHUC, PUC. Emilio del Real, vicepresidente personas lan airlines. Gerson Voleski, director diploma y MRH Escuela de Negocios UaI. Juan Carlos Valenzuela, gerente RH CsaV. Julio Moyano, gerente capital humano masisa Chile. Rodrigo Rojas, gerente de personas Bancoestado microempresas. Miguel Ropert, presidente CeRH Chile y gerente general empresas ConPax. Paúl E. Rosillón Ruiz, Ex presidente Fidagh. Iván Rozas, vicepresidente RH VTR. Rubén Sepúlveda, gerente corporativo de personas Ripley. Sara Smok, gerente general manpower Chile.

Equ IPO EDITORIAL RHM:

director ejecutivo: Patricio Rifo (patriciorifo@rhmanagement.cl). editor general: Hugolino González (hugolinogonzalez@rhmanagement.cl) subeditora: Nevenka Basic (nevenkabasic@rhmanagement.cl). subgerente comercial: Francisco Valdés (franciscovaldes@rhmanagement.cl). Product manager: Beatriz Valdés (beatrizvaldes@rhmanagement.cl). administración y finanzas: Patricio Rifo Ovalle. Fotografía: Aldo Fontana. Ilustraciones: Soledad Sebastián y Francisco Valdés. Corrector de estilo: Ariel Ramírez. Impresión: Maval Chile. Representante legal: Patricio Rifo.

SERVICIO AL CLIENtE: 562.8486537 SUGERENCIAS: editores@rhmanagement.cl

Las opiniones vertidas en esta publicación son de exclusiva responsabilidad de quienes las emiten y no representan necesariamente la línea editorial de RH Management.

editorial 0311 5 C RECIMIEN tO DE NUES t RO PROy EC tO EDI tORIAL El

inc.

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Los Militares 5620 :: Oficina 917 :: Las Condes :: 562.8480664 :: Santiago de Chile

líderes

RH EstRAtéGiCo

PAul A sEPúlvEdA es la nueva gerente RH Chile para el Grupo Volvo internacional. Psicóloga organizacional, diplomada en gestión y administración de RH, tiene variada experiencia en grandes empresas, conocimientos estratégicos, técnicos y legales en el área. Con anterioridad, se desempeñó en empresas como Citibank y Lan Airlines. Hoy se encuentra a cargo de los procesos relacionados a la gestión y administración de personas, y es responsable no solo de la integración de todas las herramientas que esta compañía tiene implementadas alrededor del mundo, sino además transformar la gerencia de RH en un socio estratégico. Hoy lidera un nuevo equipo de RH, y junto a consultores como Mercer, Amrop y Korn Ferry, se encuentran perfeccionando el sistema de compensaciones, DO y liderazgo.

EjECuTiVOs RH EN MOViMiENTO

GEREnCiA RH REnovAdA

CooPEuCH tiene nuevo gerente RH y su nombre es oscar Pontillo, quien es administrador público y licenciado en ciencias políticas de la u. Central, con

un magíster en dirección estratégica de RH en la uAi. Tiene 43 años de edad, es casado con soledad urrutia y tiene dos hijas. Posee casi 20 años de experiencia en RH. Trabajó 14 años en el Grupo santander. su último cargo en esta compañía fue corporativo, como gerente de compensaciones y desarrollo. Con anterioridad y por 3 años, fue director de personas de Brinks, donde su principal aporte fue la profesionalización de RH, apoyar a la gerencia general en la implementación de la estrategia y transformar la función de personas en socio estratégico de las áreas de negocio. Como gerente RH de Coopeuch sus

principales desafíos son: “la identificación

y gestión de talentos, generar una política de compensaciones, desarrollar plan para facilitar y complementar el trabajo, familia y tiempo libre e implementar un plan de

desarrollo de carrera”.

líderes RH EstRAtéGiCo PAul A sEPúlvEdA es la nueva gerente RH Chile para el Grupo Volvo

¿Qué es realmente

el l iderazgo a preciativo?

Por Carlos aguilera,

director gerente

gestar consultores

ExistEn diferencias en el empleo del adjetivo “apreciativo” aplicado a conceptos tales como liderazgo y coaching. Diana Whitney ha profundizado con propiedad sobre el liderazgo apreciativo y recientemente junto a otros colegas publicó “Appreciative Leadership” (McGraw Hill, 2010), abordando el ejercicio del “poder positivo”, visto desde la perspectiva de los liderados.

La originalidad del libro radica en su énfasis de mostrar el liderazgo como un proceso relacional. En él exponen las condiciones actuales que demandan un liderazgo basado en lo positivo de la relación líder y liderados. Al analizar el entorno, las autoras concluyen que existe la necesidad de adecuarse a una realidad distinta de relacionarse que tienen las generaciones actuales, mayor tolerancia y búsqueda de diversidad, reinvención de las organizaciones y el desarrollo creciente de enfoques holísticos e integrales.

Frente a estos desafíos, el liderazgo apreciativo busca la activación del

potencial de las personas a través del ejercicio del poder positivo. Ejercer

el liderazgo apreciativo significa relacionarse con otros implementando

cinco estrategias claves: búsqueda o indagación; iluminación; inclusión; inspiración; e integridad.

La indagación destaca el poder de las buenas preguntas como una

manera de liderar. La práctica de efectuar preguntas en positivo es una

poderosa herramienta para interactuar. El arte de iluminar hacer aflorar

lo mejor de las personas. incluir implica comprometer a las personas a co-crear el futuro. Es una de las estrategias más difíciles de aceptar por

líderes que ven a otros niveles de la organización con suspicacia y temor. La inspiración es una estrategia que estimula la creatividad. Finalmente,

la integridad se refiere a la capacidad del líder de seleccionar aquellas opciones que benefician al Todo. Las autoras se refieren a la integridad

en el nivel personal como “el ser verdadero con uno mismo” y a nivel organizacional implican la búsqueda de un trabajo con sentido, que sirva a todos.

La implementación de un modelo de liderazgo apreciativo en organizaciones chilenas requerirá no tan sólo de la incorporación de una nueva visión acerca del rol y las prácticas de los líderes, sino también la

construcción de confianzas mutuas, aunando esfuerzos y desplegando

acciones para el bien de todos.

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líderes RH EstRAtéGiCo PAul A sEPúlvEdA es la nueva gerente RH Chile para el Grupo Volvo
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líderes RH EstRAtéGiCo PAul A sEPúlvEdA es la nueva gerente RH Chile para el Grupo Volvo

Francisco Carvajal, gerente general Minera El Tesoro

fAllAR

PARA CREAR

este ingeniero civil tiene una trayectoria de más de 20 años ligada a la minería. opina que una clave del ceo “es movilizar a toda la organización en la consecución de los sueños y estrategias de la empresa”.

¿de qué manera se puede desde el liderazgo hacer empresas más innovadoras?

El impulso principal, es que la persona que ejerce el liderazgo identifique y reconozca la innovación como

una verdadera ventaja competitiva. Por esta razón debemos tener plena conciencia que la innovación es más que investigación y desarrollo. innovar es crear y capturar valor desde la base del conocimiento actual, adaptándolo hasta alcanzar un nuevo conocimiento que permite llegar a nuevos resultados. Con

esta definición clara, el rol del liderazgo aplicado es promover en la organización la premisa de que la

base de crear radica en fallar e intentar.

¿Cuáles son las claves que deben tener en cuenta los CEos a la hora de dirigir las empresas?

Un elemento fundamental es contar con una estrategia clara que defina hacia dónde quiere ir la empresa,

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con qué recursos cuenta, cuál es el camino y el objetivo final. Otro aspecto relevante es movilizar a toda

la organización en la consecución de los sueños y estrategias de la empresa. un tercer aspecto es crear

una cultura de excelencia, de eficiencia de procesos y de toma de decisiones oportuna.

¿Cómo se traspasa a los mandos medios de su compañía las políticas y visión institucional para asegurar que las jefaturas respeten y no desnaturalicen esos principios?

Existen tres maneras de asegurarnos de su traspaso efectivo a todos los niveles de la organización. La primera, es a través del liderazgo del equipo ejecutivo. Predicar con el ejemplo debe ser una obligación permanente de todo el equipo de gerentes. Esto debe ir acompañado de mecanismos de autorregulación, insertos en la dinámica natural del equipo, que permita reforzar y redirigir conductas cuando estas no se apeguen a las declaraciones formales de la compañía. La segunda, es a través del proceso de despliegue de la estrategia. La tercera es a través del reconocimiento de las personas que son ejemplo de coherencia en la implementación de las estrategias respetando las políticas y los valores declarados.

¿Cuáles son los tres desafíos más importantes que enfrenta la alta dirección de la empresa en Chile en la próxima década?

Los desafíos más importantes de la alta dirección abordan cuatro grandes ámbitos de gestión. Contar con los recursos humanos capacitados y motivados. Para ello, las compañías debemos entregar cada vez mejores condiciones de trabajo, seguridad y desarrollo, tanto en el ámbito profesional como personal. sustentabilidad efectiva, que la sociedad en su conjunto entienda, valore y promueva el emprendimiento

y la actividad empresarial. Eficiencia en los costos, por el alto precio de los insumos involucrados en

la producción de comodities, así como la baja en la calidad en estado natural de muchos de estos elementos e innovación y emprendimiento.

líderes RH EstRAtéGiCo PAul A sEPúlvEdA es la nueva gerente RH Chile para el Grupo Volvo

Roberto Gejman, Deloitte.

Sara Pérez, Usach.

tendenCias rh

Sergio Valenzuela, U. de Chile.

Roberto Jana, Oracle.

Profesiones ultraespecializadas

La era de los ExPERtos

La escasez de profesionales competentes

en áreas específicas está golpeando a algunos sectores e industrias. RH debe hacerse cargo de estas complejidades y establecer estrategias para abordarla.

Co

ntratar especialistas se está convirtiendo en un dolor

de cabeza para muchas empresas que lo requieren para el desarrollo del negocio. “Tanto la detección, abordaje o atracción de estos profesionales resulta bastante compleja, siendo una temática que debe ser atendida con una estrategia que comprenda planes especiales de atracción, así como también de incentivos, desarrollo profesional y compensaciones. Adicionalmente, se debe

tener en consideración que este perfil profesional generará

una evaluación acuciosa de la empresa que lo convoque, siendo fundamental elementos relacionados al prestigio y al posicionamiento que la compañía mantenga en el mercado”, explica Pedro Badilla, gerente de selección y evaluación de Gestar Consultores.

Gregorio Pérez Arrau, Ph.D y académico Facea usach advierte que “en Chile estas situaciones se ven a menudo,

por ejemplo, en el campo de la salud, donde la falta de especialistas en enfermería ha llevado a la creación de agresivas políticas de reclutamiento. De igual modo, gran parte de las empresas de ingeniería, en especial las vinculadas al negocio minero, han debido crear políticas de incentivos variables y de mejoramiento de la calidad de vida

a fin de compensar el trabajo a presión de sus profesionales

y así evitar o al menos disminuir la rotación". según el académico, la explosiva demanda de especialistas en prevención de riesgos que se produjo como consecuencia indirecta del derrumbe de la mina san josé el año pasado, llevó a que las empresas se vieran obligadas a subir

los sueldos significativamente a fin de evitar que fueran

reclutados por otras empresas, produciendo un aumento

de casi un 28% de sus ingresos". No deja de de llamar

la atención los elevados sueldos y beneficios que han

alcanzado los geólogos, situándose entre los más altos del país, como consecuencia de los enormes problemas que tienen las empresas para conseguir sus servicios, debiendo muchas veces recurrir incluso a costosos reclutamientos internacionales.

Karina Pérez, directora responsable por las operaciones en Chile de Robert Half, indica que “cuando existe la necesidad de contratar posiciones muy especializadas, se hace difícil para una compañía o un área de RH abordar una búsqueda pues es complicado llegar y atraer a los candidatos adecuados, o conocer el nivel salarial en el mercado y la industria, pues no está necesariamente en el área de dominio de la empresa". Las empresas tienen necesidades crecientes en la contratación de más y mejores candidatos y necesitan abordar este desafío con diferentes estrategias para cada caso. Por un lado, contar con áreas o profesionales especializados en reclutamiento para poder organizar estas actividades y coordinar las búsquedas necesarias, por otro, contar con el apoyo de empresas especializadas de reclutamiento que actúen como aliados estratégicos.

Rodrigo Lara, gerente general de Más Consultores, dice que al ser un proceso más complejo, aumentan los tiempos del proceso de reclutamiento y selección, así como los costos. Por tanto, si llenar una vacante normalmente toma seis semanas, la contratación de un experto podría demorar el doble. “Para reclutar y atraer expertos, las organizaciones pueden hacer varias cosas, como "mapear" donde están esos expertos; establecer contacto con esas fuentes de reclutamiento; generar paquetes atractivos de

compensación, beneficios o formación; generar líneas de

desarrollo para ellos dentro de la organización; etc. No

obstante, aclara que lo más difícil es alinear la oferta con la demanda. “Esa alineación, creo que es compleja porque exige un puente entre lo laboral y lo académico que cuesta

construir. Para una organización particular le es difícil influir

en esos temas formativos a nivel más macro, toma tiempo, son proyectos de mediano a largo plazo”.

Mirada en la práctica

sergio valenzuela, director RH universidad de Chile, señala que “muchas industrias tienen el gran desafío de contar con la gente adecuada para la enorme cantidad de proyectos que vienen en los próximos años. Las empresas

tienen una demanda de técnicos de la industria y perfiles

que no se adaptan a lo que está saliendo. A mi juicio, estas

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Roberto Gejman, Deloitte. Sara Pérez, Usach. tendenCias rh Sergio Valenzuela, U. de Chile. Roberto Jana, Oracle.

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Roberto Gejman, Deloitte. Sara Pérez, Usach. tendenCias rh Sergio Valenzuela, U. de Chile. Roberto Jana, Oracle.
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personas que son técnicos específicos no entran en la línea de desarrollo

propia de una organización y requiere un trato especial". Hay que pagar un sueldo que el mercado valore y tener muy claros los programas de retención,

tomar en cuenta sus gustos, sus condiciones personales, etc

..

Además, finaliza

sergio Valenzuela, hay que incentivarlos a que participen en proyectos de la

compañía y establecer incentivos variables asociados a la innovación o al desarrollo de proyectos.

sara Pérez, directora RH usach, afirma: “en nuestra institución, existe una gran complejidad al buscar talento especializado que dé cumplimiento a los estándares de publicación, investigación y docencia". Para la directora, requisitos imprescindibles de considerar son poseer al menos grado de doctor

en el área, trayectoria acorde a la edad y experiencia docente en universidades.

"Nuestro ideal docente debe alcanzar estándares definidos por la institución

en estos tres aspectos técnicos, lo que además debe ser complementado

entre otras con habilidades comunicacionales que les faciliten el manejo de relaciones interpersonales". En el caso usach se utilizan diversas herramientas para encantar a los talentos que se requieren atraer, es así que se utilizan desde publicaciones en medios masivos y/o bien se acude a agencias especializadas

conforme a las necesidades definidas. Posteriormente y en función de los

aportes realizados se les entrega una serie de opciones de perfeccionamiento, tanto nacional como en el extranjero que les permite aumentar más su valor, y por ende generar mayores y mejores aportes”.

Para Roberto Gejman, socio director desarrollo de personas deloitte, “una

Roberto Gejman, Deloitte. Sara Pérez, Usach. tendenCias rh Sergio Valenzuela, U. de Chile. Roberto Jana, Oracle.

parte muy importante de nuestra formación de ejecutivos la llevamos a cabo de manera interna, sin perjuicio de eso, tenemos una demanda importante por

especialistas principalmente de tecnologías específicas, finanzas, impuestos y

en las distintas líneas de servicios que nosotros tenemos. Para esto estamos

usando todos los medios posibles, por ejemplo, uno muy interesante son las redes sociales como Linkedin y Facebook, pero también utilizamos referencias de nuestras redes de contacto o personas insertas en el mercado, llevándonos

a una situación de hunting. Nosotros para reclutar somos flexibles, y nos

adaptamos a las necesidades de la personas y las nuestras, no tenemos esquemas rígidos al respecto. Adicionalmente, traemos gente con mucha experiencia internacional (por 12 a 18 meses), que apoya nuestro crecimiento y deja su conocimiento en la organización".

Roberto Jana, director senior HR oracle, “contamos con especialistas, que al mismo tiempo de participar activamente en la venta, desarrollo o soporte del producto, deben compartir su conocimiento con aquellas personas que recién ingresadas a nuestra empresa y con menos experiencia, se van nutriendo de aquello para transformarse en expertos del producto o servicio para el cual han ingresado a Oracle. Esto genera mucho conocimiento interno (knowledge sharing), formando gente de poca experiencia a través de capacitación y del contacto con especialistas. Por otra parte, la adquisición de nuevas empresas que ha realizado Oracle en los últimos años, ha permitido incorporar

conocimiento específico de los productos y servicios éstas empresas a través

de los profesionales que han pasado a ser parte de Oracle”.

Por Ignac I o Fernández,

director MPO, Facultad de Psicología UAI.

Por Ignac I o Fernández, director MPO, Facultad de Psicología UAI. el rescate de los 33“Los 33 de Atacama y su rescate. Psicología positiva en acción y algunas historias no contadas” , mediante Origo Ediciones. Escrito en primera persona, ibáñez relata su parti- cipación en el rescate de los mineros, inicialmente mediante columnas de opinión y asesorías a distancia, para luego reemplazar en terreno por algunos días a Alberto iturra, el psicólogo de la ACHs responsable de los aspectos psicológicos del rescate. Tiene el valor de la experiencia vivida donde las cosas estaban sucediendo, en una situación límite y única, lo que la ubica en el campo de la psicología de la emergencia. Claudio relata cómo su mirada desde la psicología positiva chocó con el enfoque tradicional de la psicología y la psiquiatría, que trató a los 33 mineros como enfermos y sujetos de “obvios” trastornos psicológicos en las primeras fases del rescate. A corto andar fue claro que ello era equivocado, que los mineros estaban física y emocionalmente estables y en buenas condiciones, y que el abordaje desde la mirada de la patología era incapaz de describir y explicar los fenómenos humanos y grupales que estaban sucediendo al fondo de la mina. Ese primer video que nos emocionó a todos con las imágenes de los mineros, los muestra enteros, entusiastas, alegres, coordina- dos y pacientes. Entonces, ¿cómo explicar lo que estaba sucediendo? se explica desde la psicología positiva y cómo las emociones positivas logran generar comportamientos únicos y nuevos, que permiten que los equipos generen autoprotección, coordinación, soporte y florecimiento. acción y de resultados completamente nuevos e inesperados. Es la atmósfera y el caldo de cultivo de la innovación, de las respuestas adaptativas que generarán valor, ya sea económico, personal, grupal, organizacional o socio-cultural. Lo notable de este libro es que en una de las situaciones más extremas imaginables, la contribución de la psicología positiva se revela imprescindible para intervenir en el rescate y para compren- der y explicar el comportamiento de los mineros. También es interesante conocer algunas de las formas de organización de los 33, el modo en que estructuraron el tiempo y las tareas, y las formas que acorda- ron para enfrentar los conflictos. Queda claro con la lectura que un enfoque basado en lo negativo, en la escasez y en la patología hubiera obstaculizado grandemente el rescate. En este sentido resulta de gran aprendizaje el reiterado énfasis de ibáñez respecto a tratar a los mineros como personas sanas, en cabal posesión de sus capacidades intelectuales y afectivas, y, lo más importante a mi juicio, la importancia de darles un rol activo y protagónico en su propio rescate, sintiéndose actores de su propio renacer. un agradecimiento a Claudio ibáñez por la publicación de este libro y por confirmar con un hecho concreto y de público conocimiento, que los mejores resultados se logran en positividad, confiando en los recursos de las personas, creyendo en la automaestría, el poder personal y el florecer del equipo, y generando los contextos interpersonales positivos para que ello suceda. A muchos les parece simple. Así es. Es simple aunque no es sencilla la conquista de la positividad como forma de ser y estar en el mundo. Este libro es un notable ejemplo de la aplicación de la psicología positiva. Recomiendo su lectura, particularmente a los escépticos. Algunas personas cuando conocen las ideas de la psicología positiva, el enfoque centrado en las fortalezas, la gestión de la felicidad organizacional, la indagación apreciativa y el rol de la positividad en los equipos de trabajo, tienden a mofarse y ridiculizar la mirada. Como me dijo un gerente tradicional al terminar un taller sobre equipos de alto desempeño, “entendí, tengo que ser igual de cabrón pero con una sonrisa en la cara”. Eso es no entender que la mirada positiva es una nueva forma de mirar el mundo de las relaciones humanas en cualquier contexto (personal, familiar, organizacional o social) y que permite espacios de 10 0311 11 ¿Cómo establecer un gobierno al interior de las empresas que sea compatible con los intereses estratégicos del negocio y el alineamiento necesario del capital requieren una buena gobernabilidad interna, sino que es fundamental que operen en un entorno institucional sólido. humano que la integra? Otro elemento a considerar en este ámbito, es el tipo de liderazgo que Es altamente necesario reflexionar requerimos hoy en la empresa moderna. respecto de la gobernabilidad, tanto Liderazgos que sean facilitadores, pública como privada, entendida como articuladores y convergentes, que la unión de los intereses que permiten y generen alineamientos entre los facilitan que las organizaciones puedan objetivos que uno espera y los que el desarrollarse en forma sustentable, con negocio necesita, con un sistema de rentabilidad y productividades requeridas, desempeño estrictamente alineado con el valor de la seguridad ante todo y, con las compensaciones, y que exista lo más importante, un clima adecuado un conjunto de beneficios variables, desde el punto de vista de la gente, sus de manera que la empresa pueda familias y las comunidades. ser sustentable y que no exceda 0311 VoZ eXPerta ¿Por qué es la esencial la gobernabilidad? Por Miguel Cellino, gerente general enera consultores La gobernabilidad es un tema que hoy está en el eje de la discusión, en la mirada de Estado, de los gobiernos regionales y los gobiernos corporativos. El tema de gobernabilidad se refiere a las instituciones del Estado, de la sociedad civil y el sector privado, y a las relaciones entre estos sectores. Gobernabilidad y liderazgo generan una adecuada coordinación social. su importancia radica en que genera un conjunto de reglas que van definiendo la relación entre las partes, es decir, la gerencia y el directorio, y afecta de manera directa la forma en que la empresa gestiona sus roles. implica la coherencia en la aplicación de valores tan significativos como la equidad, justicia, transparencia y la responsabilidad. sin embargo, las compañías no sólo compromisos que puedan poner en peligro su sustentabilidad. La gobernabilidad va asociada directamente con redes de conocimiento, sociales, de aprendizaje, políticas y tecnológicas, entre otras. s on estos nodos los que finalmente dan el resultado de lo que necesitamos como negocio y sociedad. Hay aspectos a los cuales hay que poner un foco especial, como por ejemplo, el alineamiento necesario en torno a los objetivos del negocio, de la gente, los intereses comunes y los liderazgos. Con una adecuada gobernabilidad podemos generar una comunicación sólida, capaz de establecer puentes de confianza, de credibilidad, logrando acciones necesarias para consolidar resultados comunes y compartidos en el corto y largo plazo. " id="pdf-obj-5-7" src="pdf-obj-5-7.jpg">

el rescate de los 33 de atacama y la

psicología

ClAudio ibáñez, psicólogo de la universidad de Chile y Director Ejecutivo del instituto Chileno de inteligencia Emocional, acaba de publicar el libro “Los 33 de Atacama y su rescate. Psicología positiva en acción y algunas historias no contadas”, mediante Origo Ediciones.

Escrito en primera persona, ibáñez relata su parti- cipación en el rescate de los mineros, inicialmente mediante columnas de opinión y asesorías a distancia, para luego reemplazar en terreno por algunos días a Alberto iturra, el psicólogo de la ACHs responsable de los aspectos psicológicos del rescate. Tiene el valor de la experiencia vivida donde las cosas estaban sucediendo, en una situación límite y

única, lo que la ubica en el campo de la psicología de la emergencia. Claudio relata cómo su mirada desde la psicología positiva chocó con el enfoque tradicional de la psicología y la psiquiatría, que trató a los 33 mineros como enfermos y sujetos de “obvios” trastornos psicológicos en las primeras fases del rescate. A corto andar fue claro que ello era equivocado, que los mineros estaban física y emocionalmente estables y en buenas condiciones, y que el abordaje desde la mirada de la patología era incapaz de describir y explicar los fenómenos humanos y grupales que estaban sucediendo al fondo de la mina. Ese primer video que nos emocionó a todos con las imágenes de los mineros, los muestra enteros, entusiastas, alegres, coordina- dos y pacientes. Entonces, ¿cómo explicar lo que estaba sucediendo? se explica desde la psicología positiva y cómo las emociones positivas logran generar comportamientos únicos y nuevos, que permiten que los equipos generen autoprotección,

coordinación, soporte y florecimiento.

acción y de resultados completamente nuevos e inesperados. Es la atmósfera y el caldo de cultivo de la innovación, de las respuestas adaptativas que generarán valor, ya sea económico, personal, grupal, organizacional o socio-cultural. Lo notable de este libro es que en una de las situaciones más extremas imaginables, la contribución de la psicología positiva se revela imprescindible para intervenir en el rescate y para compren- der y explicar el comportamiento de los mineros. También es interesante conocer algunas de las formas de organización de los 33, el modo en que estructuraron el tiempo y las tareas, y las formas que acorda-

ron para enfrentar los conflictos.

Queda claro con la lectura que un enfoque basado en lo negativo, en la escasez y en la patología hubiera obstaculizado grandemente el rescate. En este sentido resulta de gran aprendizaje el reiterado énfasis de ibáñez respecto a tratar a los mineros como personas sanas, en cabal posesión de sus capacidades intelectuales y afectivas, y, lo más importante a mi juicio, la importancia de darles un rol activo y protagónico en su propio rescate, sintiéndose actores de su propio renacer.

un agradecimiento a Claudio ibáñez por la publicación

de este libro y por confirmar con un hecho concreto y

de público conocimiento, que los mejores resultados

se logran en positividad, confiando en los recursos

de las personas, creyendo en la automaestría, el

poder personal y el florecer del equipo, y generando

los contextos interpersonales positivos para que ello suceda. A muchos les parece simple. Así es. Es simple aunque no es sencilla la conquista de la positividad como forma de ser y estar en el mundo.

Por Ignac I o Fernández, director MPO, Facultad de Psicología UAI. el rescate de los 33“Los 33 de Atacama y su rescate. Psicología positiva en acción y algunas historias no contadas” , mediante Origo Ediciones. Escrito en primera persona, ibáñez relata su parti- cipación en el rescate de los mineros, inicialmente mediante columnas de opinión y asesorías a distancia, para luego reemplazar en terreno por algunos días a Alberto iturra, el psicólogo de la ACHs responsable de los aspectos psicológicos del rescate. Tiene el valor de la experiencia vivida donde las cosas estaban sucediendo, en una situación límite y única, lo que la ubica en el campo de la psicología de la emergencia. Claudio relata cómo su mirada desde la psicología positiva chocó con el enfoque tradicional de la psicología y la psiquiatría, que trató a los 33 mineros como enfermos y sujetos de “obvios” trastornos psicológicos en las primeras fases del rescate. A corto andar fue claro que ello era equivocado, que los mineros estaban física y emocionalmente estables y en buenas condiciones, y que el abordaje desde la mirada de la patología era incapaz de describir y explicar los fenómenos humanos y grupales que estaban sucediendo al fondo de la mina. Ese primer video que nos emocionó a todos con las imágenes de los mineros, los muestra enteros, entusiastas, alegres, coordina- dos y pacientes. Entonces, ¿cómo explicar lo que estaba sucediendo? se explica desde la psicología positiva y cómo las emociones positivas logran generar comportamientos únicos y nuevos, que permiten que los equipos generen autoprotección, coordinación, soporte y florecimiento. acción y de resultados completamente nuevos e inesperados. Es la atmósfera y el caldo de cultivo de la innovación, de las respuestas adaptativas que generarán valor, ya sea económico, personal, grupal, organizacional o socio-cultural. Lo notable de este libro es que en una de las situaciones más extremas imaginables, la contribución de la psicología positiva se revela imprescindible para intervenir en el rescate y para compren- der y explicar el comportamiento de los mineros. También es interesante conocer algunas de las formas de organización de los 33, el modo en que estructuraron el tiempo y las tareas, y las formas que acorda- ron para enfrentar los conflictos. Queda claro con la lectura que un enfoque basado en lo negativo, en la escasez y en la patología hubiera obstaculizado grandemente el rescate. En este sentido resulta de gran aprendizaje el reiterado énfasis de ibáñez respecto a tratar a los mineros como personas sanas, en cabal posesión de sus capacidades intelectuales y afectivas, y, lo más importante a mi juicio, la importancia de darles un rol activo y protagónico en su propio rescate, sintiéndose actores de su propio renacer. un agradecimiento a Claudio ibáñez por la publicación de este libro y por confirmar con un hecho concreto y de público conocimiento, que los mejores resultados se logran en positividad, confiando en los recursos de las personas, creyendo en la automaestría, el poder personal y el florecer del equipo, y generando los contextos interpersonales positivos para que ello suceda. A muchos les parece simple. Así es. Es simple aunque no es sencilla la conquista de la positividad como forma de ser y estar en el mundo. Este libro es un notable ejemplo de la aplicación de la psicología positiva. Recomiendo su lectura, particularmente a los escépticos. Algunas personas cuando conocen las ideas de la psicología positiva, el enfoque centrado en las fortalezas, la gestión de la felicidad organizacional, la indagación apreciativa y el rol de la positividad en los equipos de trabajo, tienden a mofarse y ridiculizar la mirada. Como me dijo un gerente tradicional al terminar un taller sobre equipos de alto desempeño, “entendí, tengo que ser igual de cabrón pero con una sonrisa en la cara”. Eso es no entender que la mirada positiva es una nueva forma de mirar el mundo de las relaciones humanas en cualquier contexto (personal, familiar, organizacional o social) y que permite espacios de 10 0311 11 ¿Cómo establecer un gobierno al interior de las empresas que sea compatible con los intereses estratégicos del negocio y el alineamiento necesario del capital requieren una buena gobernabilidad interna, sino que es fundamental que operen en un entorno institucional sólido. humano que la integra? Otro elemento a considerar en este ámbito, es el tipo de liderazgo que Es altamente necesario reflexionar requerimos hoy en la empresa moderna. respecto de la gobernabilidad, tanto Liderazgos que sean facilitadores, pública como privada, entendida como articuladores y convergentes, que la unión de los intereses que permiten y generen alineamientos entre los facilitan que las organizaciones puedan objetivos que uno espera y los que el desarrollarse en forma sustentable, con negocio necesita, con un sistema de rentabilidad y productividades requeridas, desempeño estrictamente alineado con el valor de la seguridad ante todo y, con las compensaciones, y que exista lo más importante, un clima adecuado un conjunto de beneficios variables, desde el punto de vista de la gente, sus de manera que la empresa pueda familias y las comunidades. ser sustentable y que no exceda 0311 VoZ eXPerta ¿Por qué es la esencial la gobernabilidad? Por Miguel Cellino, gerente general enera consultores La gobernabilidad es un tema que hoy está en el eje de la discusión, en la mirada de Estado, de los gobiernos regionales y los gobiernos corporativos. El tema de gobernabilidad se refiere a las instituciones del Estado, de la sociedad civil y el sector privado, y a las relaciones entre estos sectores. Gobernabilidad y liderazgo generan una adecuada coordinación social. su importancia radica en que genera un conjunto de reglas que van definiendo la relación entre las partes, es decir, la gerencia y el directorio, y afecta de manera directa la forma en que la empresa gestiona sus roles. implica la coherencia en la aplicación de valores tan significativos como la equidad, justicia, transparencia y la responsabilidad. sin embargo, las compañías no sólo compromisos que puedan poner en peligro su sustentabilidad. La gobernabilidad va asociada directamente con redes de conocimiento, sociales, de aprendizaje, políticas y tecnológicas, entre otras. s on estos nodos los que finalmente dan el resultado de lo que necesitamos como negocio y sociedad. Hay aspectos a los cuales hay que poner un foco especial, como por ejemplo, el alineamiento necesario en torno a los objetivos del negocio, de la gente, los intereses comunes y los liderazgos. Con una adecuada gobernabilidad podemos generar una comunicación sólida, capaz de establecer puentes de confianza, de credibilidad, logrando acciones necesarias para consolidar resultados comunes y compartidos en el corto y largo plazo. " id="pdf-obj-5-44" src="pdf-obj-5-44.jpg">

Este libro es un notable ejemplo de la aplicación de la psicología positiva. Recomiendo su lectura, particularmente a los escépticos. Algunas personas cuando conocen las ideas de la psicología positiva, el enfoque centrado en las fortalezas, la gestión de la felicidad organizacional, la indagación apreciativa y el rol de la positividad en los equipos de trabajo, tienden a mofarse y ridiculizar la mirada. Como me dijo un gerente tradicional al terminar un taller sobre equipos de alto desempeño, “entendí, tengo que ser igual de cabrón pero con una sonrisa en la cara”. Eso es no entender que la mirada positiva es una nueva forma de mirar el mundo de las relaciones humanas en cualquier contexto (personal, familiar, organizacional o social) y que permite espacios de

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Por Ignac I o Fernández, director MPO, Facultad de Psicología UAI. el rescate de los 33“Los 33 de Atacama y su rescate. Psicología positiva en acción y algunas historias no contadas” , mediante Origo Ediciones. Escrito en primera persona, ibáñez relata su parti- cipación en el rescate de los mineros, inicialmente mediante columnas de opinión y asesorías a distancia, para luego reemplazar en terreno por algunos días a Alberto iturra, el psicólogo de la ACHs responsable de los aspectos psicológicos del rescate. Tiene el valor de la experiencia vivida donde las cosas estaban sucediendo, en una situación límite y única, lo que la ubica en el campo de la psicología de la emergencia. Claudio relata cómo su mirada desde la psicología positiva chocó con el enfoque tradicional de la psicología y la psiquiatría, que trató a los 33 mineros como enfermos y sujetos de “obvios” trastornos psicológicos en las primeras fases del rescate. A corto andar fue claro que ello era equivocado, que los mineros estaban física y emocionalmente estables y en buenas condiciones, y que el abordaje desde la mirada de la patología era incapaz de describir y explicar los fenómenos humanos y grupales que estaban sucediendo al fondo de la mina. Ese primer video que nos emocionó a todos con las imágenes de los mineros, los muestra enteros, entusiastas, alegres, coordina- dos y pacientes. Entonces, ¿cómo explicar lo que estaba sucediendo? se explica desde la psicología positiva y cómo las emociones positivas logran generar comportamientos únicos y nuevos, que permiten que los equipos generen autoprotección, coordinación, soporte y florecimiento. acción y de resultados completamente nuevos e inesperados. Es la atmósfera y el caldo de cultivo de la innovación, de las respuestas adaptativas que generarán valor, ya sea económico, personal, grupal, organizacional o socio-cultural. Lo notable de este libro es que en una de las situaciones más extremas imaginables, la contribución de la psicología positiva se revela imprescindible para intervenir en el rescate y para compren- der y explicar el comportamiento de los mineros. También es interesante conocer algunas de las formas de organización de los 33, el modo en que estructuraron el tiempo y las tareas, y las formas que acorda- ron para enfrentar los conflictos. Queda claro con la lectura que un enfoque basado en lo negativo, en la escasez y en la patología hubiera obstaculizado grandemente el rescate. En este sentido resulta de gran aprendizaje el reiterado énfasis de ibáñez respecto a tratar a los mineros como personas sanas, en cabal posesión de sus capacidades intelectuales y afectivas, y, lo más importante a mi juicio, la importancia de darles un rol activo y protagónico en su propio rescate, sintiéndose actores de su propio renacer. un agradecimiento a Claudio ibáñez por la publicación de este libro y por confirmar con un hecho concreto y de público conocimiento, que los mejores resultados se logran en positividad, confiando en los recursos de las personas, creyendo en la automaestría, el poder personal y el florecer del equipo, y generando los contextos interpersonales positivos para que ello suceda. A muchos les parece simple. Así es. Es simple aunque no es sencilla la conquista de la positividad como forma de ser y estar en el mundo. Este libro es un notable ejemplo de la aplicación de la psicología positiva. Recomiendo su lectura, particularmente a los escépticos. Algunas personas cuando conocen las ideas de la psicología positiva, el enfoque centrado en las fortalezas, la gestión de la felicidad organizacional, la indagación apreciativa y el rol de la positividad en los equipos de trabajo, tienden a mofarse y ridiculizar la mirada. Como me dijo un gerente tradicional al terminar un taller sobre equipos de alto desempeño, “entendí, tengo que ser igual de cabrón pero con una sonrisa en la cara”. Eso es no entender que la mirada positiva es una nueva forma de mirar el mundo de las relaciones humanas en cualquier contexto (personal, familiar, organizacional o social) y que permite espacios de 10 0311 11 ¿Cómo establecer un gobierno al interior de las empresas que sea compatible con los intereses estratégicos del negocio y el alineamiento necesario del capital requieren una buena gobernabilidad interna, sino que es fundamental que operen en un entorno institucional sólido. humano que la integra? Otro elemento a considerar en este ámbito, es el tipo de liderazgo que Es altamente necesario reflexionar requerimos hoy en la empresa moderna. respecto de la gobernabilidad, tanto Liderazgos que sean facilitadores, pública como privada, entendida como articuladores y convergentes, que la unión de los intereses que permiten y generen alineamientos entre los facilitan que las organizaciones puedan objetivos que uno espera y los que el desarrollarse en forma sustentable, con negocio necesita, con un sistema de rentabilidad y productividades requeridas, desempeño estrictamente alineado con el valor de la seguridad ante todo y, con las compensaciones, y que exista lo más importante, un clima adecuado un conjunto de beneficios variables, desde el punto de vista de la gente, sus de manera que la empresa pueda familias y las comunidades. ser sustentable y que no exceda 0311 VoZ eXPerta ¿Por qué es la esencial la gobernabilidad? Por Miguel Cellino, gerente general enera consultores La gobernabilidad es un tema que hoy está en el eje de la discusión, en la mirada de Estado, de los gobiernos regionales y los gobiernos corporativos. El tema de gobernabilidad se refiere a las instituciones del Estado, de la sociedad civil y el sector privado, y a las relaciones entre estos sectores. Gobernabilidad y liderazgo generan una adecuada coordinación social. su importancia radica en que genera un conjunto de reglas que van definiendo la relación entre las partes, es decir, la gerencia y el directorio, y afecta de manera directa la forma en que la empresa gestiona sus roles. implica la coherencia en la aplicación de valores tan significativos como la equidad, justicia, transparencia y la responsabilidad. sin embargo, las compañías no sólo compromisos que puedan poner en peligro su sustentabilidad. La gobernabilidad va asociada directamente con redes de conocimiento, sociales, de aprendizaje, políticas y tecnológicas, entre otras. s on estos nodos los que finalmente dan el resultado de lo que necesitamos como negocio y sociedad. Hay aspectos a los cuales hay que poner un foco especial, como por ejemplo, el alineamiento necesario en torno a los objetivos del negocio, de la gente, los intereses comunes y los liderazgos. Con una adecuada gobernabilidad podemos generar una comunicación sólida, capaz de establecer puentes de confianza, de credibilidad, logrando acciones necesarias para consolidar resultados comunes y compartidos en el corto y largo plazo. " id="pdf-obj-5-51" src="pdf-obj-5-51.jpg">
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¿Cómo establecer un gobierno al interior de las empresas que sea compatible con los intereses estratégicos del negocio y el alineamiento necesario del capital

requieren una buena gobernabilidad interna, sino que es fundamental que operen en un entorno institucional sólido.

humano que la integra?

Otro

elemento

a

considerar

en

este

 

ámbito,

es

el

tipo

de

liderazgo

que

 

Es altamente necesario reflexionar

requerimos hoy en la empresa moderna.

respecto de la gobernabilidad, tanto

Liderazgos

que

 

sean

 

facilitadores,

pública como privada, entendida como

articuladores

 

y

convergentes,

que

la unión de los intereses que permiten y

generen

alineamientos

 

entre

los

facilitan que las organizaciones puedan

objetivos

que

uno

espera

y

los

que

el

desarrollarse en forma sustentable, con

negocio

necesita,

con

un

sistema de

rentabilidad y productividades requeridas,

desempeño

 

estrictamente

alineado

con el valor de la seguridad ante todo y,

con las compensaciones, y que exista

lo más importante, un clima adecuado

un

conjunto

de

beneficios

variables,

desde el punto de vista de la gente, sus

de manera que la empresa pueda

familias y las comunidades.

ser

sustentable

 

y

que

no exceda

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VoZ eXPerta
VoZ eXPerta

¿Por qué es la esencial la

gobernabilidad?

Por Miguel Cellino,

gerente general

enera consultores

La gobernabilidad es un tema que hoy está en el eje de la discusión, en la mirada de Estado, de los gobiernos regionales y los gobiernos corporativos.

El tema de gobernabilidad se refiere

a las instituciones del Estado, de la sociedad civil y el sector privado, y a las relaciones entre estos sectores.

Gobernabilidad y liderazgo generan una adecuada coordinación social.

su importancia radica en que genera un

conjunto de reglas que van definiendo

la

relación

entre

las

partes, es

decir,

la gerencia y el directorio, y afecta de manera directa la forma en que la

empresa gestiona sus roles. implica la

coherencia en la aplicación de valores tan

significativos como la equidad, justicia,

transparencia y la responsabilidad. sin embargo, las compañías no sólo

compromisos que puedan poner en peligro su sustentabilidad. La gobernabilidad va asociada directamente con redes de conocimiento, sociales, de

aprendizaje, políticas y tecnológicas, entre otras. s on estos nodos los que

finalmente dan el resultado de lo que

necesitamos como negocio y sociedad.

Hay aspectos a los cuales hay que poner un foco especial, como por ejemplo, el alineamiento necesario en torno a los objetivos del negocio, de la gente, los intereses comunes y los liderazgos. Con una adecuada gobernabilidad podemos generar una comunicación sólida, capaz de establecer puentes de confianza, de credibilidad, logrando acciones necesarias para consolidar resultados comunes y compartidos en el corto y largo plazo.

Caso PráCtiCo rh

Caso PráCtiCo rh Lan Airlines En ruta al aLto dEsEMPEño 0311 13 líneas aéreas del mundo

Lan Airlines

En ruta al

aLto dEsEMPEño

  • 0311 13

líneas aéreas del mundo y precisó así ciertos pilares estratégicos y uno de ellos es transformar la compañía en una organización de alto desempeño. Lo

que significó que RH una vez más se alinee con el negocio. Definieron el alto

desempeño para una línea aérea, sus características, establecieron mediciones y los plazos para llegar a esa meta.

“Lo definimos de la siguiente manera, es una compañía que sostenidamente

tiene mejores resultados que su competencia, a través de un liderazgo sólido,

¿ Cómo medir las metas a Cumplir de aquí al

2015 ?

RH en LAN estableció un panel con más de 40 indicadores que muestran el estado actual, el deseado y las metas anuales a las que deben llegar para transformarse en una organización de alto desempeño. “Por ejemplo, nosotros queremos que, de

LAN definió como estrategia llegar a ser una de las 10 mejores líneas aéreas del mundo, donde el alto desempeño ocupa un lugar central y RH es un socio estratégico.

Caso PráCtiCo rh Lan Airlines En ruta al aLto dEsEMPEño 0311 13 líneas aéreas del mundo

RH tuvo en esos años que orientarse a la integración. Cuatro años después comienza a internacionalizarse, lo que genera nuevos cambios. En el año 2001, viene lo de las Torres Gemelas, donde la compañía se ve obligada a contraerse un poco y RH debe apretar la estructura y después ser capaz de capacitar a la gente en las nuevas exigencias que pone EE.uu. Luego en el año 2006 se decide cambiar el modelo de negocios y nos vamos a una mezcla entre negocio low cost y legacy. Otra vez RH debe acompañar a la organización para hacer este cambio. Nadie en el mundo tenia una compañía que combinara ambos modelos simultáneamente”.

Durante

el

2010, la

empresa definió su ruta para

llegar definitivamente a ser una de las 10 mejores

El negocio de LAN, al encontrarse en un mercado

fluctuante, puede verse afectado por un sinnúmero

de factores externos, mucho más que otras industrias, por lo que es necesario ir cambiando estrategias y tácticas en forma permanente. Esto

significa que RH no puede seguir con sus planes

intactos, sino que ser flexible, para estar siempre

cerca del negocio. De hecho, esa es la manera en la que esta área ha trabajado a lo largo de su historia.

Emilio del Real, vicepresidente de personas LAN, enfatiza que “estamos reformulando permanentemente la estrategia de RH de acuerdo a las condiciones del negocio, pero manteniendo una cierta orientación común. Esta compañía partió hace 16 años y su primer desafío fue integrarse, por ende,

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Caso PráCtiCo rh Lan Airlines En ruta al aLto dEsEMPEño 0311 13 líneas aéreas del mundo

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de una organización muy eficiente, de personas alineadas, competentes,

comprometidas y con una alta orientación al servicio”, señala el vicepresidente de personas de LAN.

Declara que una vez teniendo clara la estrategia, se debe identificar los procesos críticos en que se sustentará esa estrategia, de manera que puedan identificar

las competencias y habilidades requeridas, desarrollando sus activos intangibles como forma de diferenciarse en el mercado.

“Por tanto, si quieres tener una línea aérea de alto desempeño es fundamental tener un área RH de alto desempeño. Para esto es relevante tener claridad

respecto de: cómo se hace la selección, qué tan eficiente somos en esto,

cómo realizamos el desarrollo, cómo hacemos la capacitación, etc. Asimismo,

definimos procesos críticos que tenemos que intervenir y las formas en que es

adecuado hacer mediciones”, agrega.

aquí al año 2015, el 45% de nuestros ejecutivos sean definidos

por nosotros como de alto potencial o alto desempeño. Hoy en día esa cifra llega a un 31%, por tanto, para cumplir con nuestra metas, este año 2011 debemos subir a un 34%”, explica Del Real. Cabe destacar que en una primera etapa, que se relaciona con

las definiciones, lo trabajaron internamente, pero en la fase de

construcción de indicadores y la forma en cómo se trabaja con éstos, buscaron la asesoría de McKinsey. No cabe duda alguna que para llegar a estos logros, se requiere de colaboradores competentes y comprometidos con la estrategia de la empresa, así como preparar una agenda de cambios que la compañía necesita, potenciando la cultura, el liderazgo y el alineamiento organizacional. La gracia que tiene RH en LAN, es adaptarse al negocio e ir avanzando hacia objetivizar lo máximo posible (dentro de lo que es el ámbito RH) todos sus procesos.

Caso PráCtiCo rh Lan Airlines En ruta al aLto dEsEMPEño 0311 13 líneas aéreas del mundo

PriMera Plana

mo no hablar de flexibilidad en gestión de personas… Si el entorno

es cambiante y abierto sólo organizaciones cambiantes y abiertas pueden

sobrevivir a este entorno. La flexibilización aparece entonces como el camino

privilegiado y sobre todo como un atributo y condición para quienes trabajan hoy en organizaciones.

Flexibilidad Laboral:

más allá del

ENTusiAsMO

Las compañías chilenas manifiestan simpatías

por la flexibilidad laboral a pesar de que no

representa una práctica sistemática en sus organizaciones. lo más recurrente es la horaria.

Desde las gerencias de RH el tema se aborda

ligado a un concepto de calidad de vida de los

colaboradores.

En escenarios como icare es común escuchar a empresarios decir que es

urgente tener flexibilidad laboral, pues de otro modo se amenazan los costos

del trabajo y la gente perderá el empleo. En otro tipo de auditorios, se puede

oír a un dirigente de la CuT señalando exactamente lo contrario. Pero estas opiniones representan un enfoque económico del asunto. El tema es complejo y las aristas son muchas.

A continuación intentaremos hacer una panorámica diversa con un toque RH,

el riesgo es que de tanto hablar de flexibilidad pequemos de laxitud.

Carolina morales, gerenta RH de Autopista Central, reconoce que la flexibilidad laboral se encuentra en una etapa de desarrollo muy particular en

su compañía. A pesar que no ha sido incorporada de manera sistemática y formal, cuenta con una adhesión importante de los profesionales que valoran

el cumplir los objetivos del plan estratégico trienal por sobre las horas de

permanencia en la oficina.

“Desde el punto de vista de la cultura organizacional, la flexibilidad laboral se

ha consolidado en paralelo al plan estratégico. sin embargo, desde el ámbito

formal, aún no hemos definido los criterios que permitan reconocer este beneficio como parte de la política laboral de la compañía”, enfatiza Carolina.

En unilever Chile ven la flexibilidad como una forma de conciliar la vida laboral con la personal de sus colaboradores. El director RH, silvio savoldi, asegura que en las áreas ejecutivas están más avanzados: “Los profesionales que se desempeñan en estos cargos tienen la posibilidad de realizar su

trabajado desde diferentes lugares (distintas oficinas, la casa u otros países),

lo que se denomina cargos móviles, los cuales están asociados a un buen manejo de la tecnología”.

Respecto a las prácticas de flexibilidad, en Unilever la realidad es distinta de

acuerdo a las diferentes requerimientos que se dan en la organización. “Así, mientras en algunas áreas ya estamos en la etapa de implementación, en otras recién nos encontramos estudiándolas de acuerdo a las necesidades de la empresa y el bienestar de sus empleados”, comenta savoldi.

El año 2004 se realizó uno de los pocos estudios sobre el tema. “Flexibilidad laboral en Chile: las empresas y las personas”, estudio hecho por la Dirección del Trabajo en conjunto con la universidad Central, concluye que: "existe un

sistema empresarial flexibilizador orientado a obtener la adaptabilidad de las

contrataciones, los sistemas de remuneraciones, el número y contenido de las tareas realizadas y la organización y duración del tiempo de trabajo”. Cuando

las empresas optan por la flexibilización laboral como objetivo estratégico,

tienden a hacerlo de modo acumulativo, sobre muchas materias a la vez y

sobre la gran mayoría de sus trabajadores. Pero cuando la usan en cambio, como uno de tantos instrumentos de la gestión empresarial, opera como un

medio para resolver determinados problemas y no como un fin en sí mismo,

agrega el estudio de la Dirección del Trabajo.

PriMera Plana Có mo no hablar de flexibilidad en gestión de personas… Si el entorno es
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Silvio Savoldi, Unilever.

Carolina Morales, Autopista Central.

Pablo Jullian, BCI.

En el BCi llevan siete años implementando prácticas de flexibilidad laboral. según su gerente RH, Pablo Jullian, esto se debe al interés que tienen

en el banco por sus colaboradores y sus familias. La orientación ha sido ofrecer alternativas horarias o de locación distintas a las tradicionales, con la

finalidad de responder a los nuevos intereses, motivaciones y necesidades

de las personas. Ejemplos –señala jullian-, trabajos de jornada reducida,

horarios flexibles (diferenciados o variables) y teletrabajo, ya sea permanente

o mixto. Pablo jullian asegura que el BCi están en una “fase intermedia”, entre implementación y consolidación, y asegura que si se comparan con el resto de la industria están en una posición avanzada. “Estamos convencidos que vamos bien encaminados y que en poco tiempo más las prácticas de

flexibilidad laboral serán consideradas como una alternativa normal más dentro

de la oferta de valor que ofrecemos como organización”.

Las prácticas pro flexibilidad en el BCI, más que dificultades, señala Jullian,

son desafíos. Cuando se plantean nuevas maneras de hacer las cosas siempre

aparecen los prejuicios. Por eso en el BCi están empeñados en conseguir un compromiso rápido de las jefaturas, ya que son ellas las que determinarán el

éxito o no de la iniciativa, señalando con claridad los beneficios y cambiando

sus estilos de supervisión.

Carolina Morales de Autopista Central señala que este modelo requiere

de mucha autorregulación y compromiso por parte de los colaboradores. Esto se ha logrado muy bien a nivel de jefaturas y profesionales, donde el comportamiento responsable ha sido la regla. Este patrón, según la

ejecutiva, es visto por los profesionales como “un beneficio y reconocimiento

a los resultados de su trabajo y a cualidades como la responsabilidad y el compromiso”.

En Unilever identifican las mayores dificultades en las diferentes características

de las áreas que componen la compañía. “Mientras algunas, por la naturaleza

de su trabajo se adaptan muy bien a la flexibilidad, otras tienen mayores problemas para hacerlo, como por ejemplo las áreas financieras, de ventas o

las productivas”. sin embargo, se ha logrado una mayor engagement de los trabajadores con la empresa y un alza en la productividad.

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PriMera Plana Có mo no hablar de flexibilidad en gestión de personas… Si el entorno es

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PriMera Plana 2

Especialistas laborales y económicos opinan:

ENFOQuEs CONTRAPuEsTOs

La flexibilidad laboral genera discusión entre los expertos que va desde el “exceso normativo” a la “precarización” del trabajo.

Ha blar de legislación como fuente de flexibilidad

puede llevarnos a confusión, ya que la ley tiene

por finalidad establecer reglas y toda regla nos

remite inmediatamente una imagen de rigidez. sin embargo, las reglas pueden ser de diferente naturaleza, estableciendo normas absolutas o sólo

marcos legales. Pero la relación entre empleador y el trabajador es el pilar fundamental sobre el que se construyen las normas e instituciones laborales. Por su parte, la decisión unilateral del empleador es probabemente la fuente más importante de

adopción de medidad de flexibilidad laboral.

tiempo están en el Código del Trabajo, y suelen ser

simplemente obviados por la ‘gestión moderna’ de

recursos humanos”.

Para la economista María josé Meléndez del programa económico y social del instituto Libertad,

en Chile es necesario avanzar en flexibilidad y

para eso deben existir iniciativas legislativas y culturales, con especial énfasis en delimitar el concepto y regulación del marco legislativo, ya que económicamente –crecimiento- las condiciones están dadas.

existe una relación directa entre gestión RH y

flexibilidad laboral. Para la economista de LyD esta

última permite adaptar la demanda de recursos

humanos a la gestión organizacional. “Por ejemplo, la necesidad de cajeros en los bancos es mucho más apremiante en las mañas que en las tardes”. La economista del instituto Libertad, considera que

“una flexibilidad bien administrada en la empresa

puede generar cambios en los paradigmas imperantes, particularmente en la productividad de la organización”.

ugarte plantea que no hay que confundirse. una

cosa es intentar mejorar aspectos específicos

de la ley laboral y otra muy distinta es que el

resultado de dichas mejoras sea una empresa

con relaciones laborales flexibles. “Interesante

sería preguntarse cuántas empresas en Chile han

echado mano a las diversas formas flexibles de

contratación que nuestra ley ya contempla y se han atrevido a alejarse de los esquemas tradicionales

de relaciones laborales por tiempo indefinido y a

jornada completa”.

Cecilia Cifuentes, investigadora del programa económico y social del instituto Libertad y Desarrollo

(LyD), opina que existen diferencias entre la teoría y

la práctica al pensar en flexibilidad laboral en Chile.

Asegura que en el papel el trabajador y el empleador pueden pactar las condiciones del contrato laboral, pero en la práctica la relación está normada por el Código del Trabajo, que consta de más de 200 páginas de normas que regulan y restringen esta relación. “El exceso normativo lleva a que en la práctica existan dos mercados laborales; el formal, bastante rígido, y el informal, al que normalmente

pertenecen los trabajadores más vulnerables, que

es muy ‘flexible’ pero que en muchos casos tiene

problemas graves de precariedad laboral”, asegura la experta de LyD.

Fundación sol realiza investigaciones sobre los

cambios en el mundo laboral en nuestro país. El economista Marco Kremerman, señala que la

flexibilidad en Chile tiene una contracara negativa y

que para ciertos sectores del mercado es sinónimo de precarización laboral. Para el investigador esto

se debe a que la flexibilidad debe entenderse dentro

de un contexto de negociación, con participación de todos los actores y en Chile eso no existe.

“El poder de negociación del 70% de los

avanzar en flexibilidad

Rubén sepúlveda es el gerente de RH de Ripley

y afirma que el tema lo abordan primero desde la

estructura legal y normativa. “Estamos en un plan de jornadas parciales de trabajo que va de los 18, 24, 30 y 40 horas y eso nos está conectando con un espacio de empleo que nos es muy atractivo”. Para el ejecutivo es clave para el mundo del retail

Otra opinión tiene el académico de la uDP josé Luis ugarte. El abogado experto en temas laborales señala que sostener que la ley laboral chilena es rígida es un error. “Al contrario, hay buenas razones

para pensar que se trata de una legislación con altas

dosis de flexibilidad.” Menciona que prácticamente todas las fórmulas flexibles de la regulación

laboral están recogidas en nuestra legislación. “Polifuncionalidad (artículo 3), jornadas parciales (artículo 40 bis), ingreso mínimo diferenciado y proporcional (artículo 44), remuneraciones por productividad (artículo 44), teletrabajo (artículo 22),

entre otras, son fórmulas flexibles que desde hace

trabajadores que sus sueldos son menores a 350

mil pesos -Casen 2009- es marginal, en cambio la

flexibilización positiva funciona para grupo reducido

de trabajadores que tienen sueldos altos y una capacidad de negociación individual importante”, puntualiza el experto. La realidad chilena indica, según Kremerman, que para el grupo de menos

ingreso la flexibilidad se asocia a intensificación del

trabajo a través de la polifuncionalidad y por otra

parte, afecta la salud física y emocional de quienes trabajan.

Para ambas expertas de los centros de estudio

PriMera Plana 2 Especialistas laborales y económicos opinan: ENFOQuEs CONTRAPuEsTOs La flexibilidad laboral genera discusión entre
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contar con estudiantes o dueñas de casa que tienen una flexibilidad mayor

para compatibilizar sus horarios personales con los del trabajo. “Necesitamos construir tiendas con horarios que se adaptan a las necesidades de los clientes,

contar con muchos vendedores en los horarios en los que el cliente puede venir

y no al revés”. Respecto a la normativa, Sepúlveda señala que es insuficiente

para desarrollar este modelo y que en Ripley están buscando formas de hacer más atractiva esta modalidad tanto para los nuevos trabajadores, como para la empresa de retail.

El otro enfoque, no el normativo, es el de la propia organización. Para Rubén esta mirada tiene que ver con el concepto de calidad de vida. “Es decir, como a los colaboradores somos capaces de generarles jornadas, tareas, actividades, que permiten compatibilizar de mejor manera sus responsabilidades laborales con su vida personal, familiar”.

Alejandra Mehech, Grupo Santander.

Rubén Sepúlveda, Ripley.

En el Banco Santander las prácticas de flexibilidad están en una “etapa incipiente”. l a directora corporativa de RH, Alejandra mehech, reconoce que ha sido difícil avanzar en esa línea y que lo más significativo ha sido la

implantación de un programa de reincorporación paulatina del post natal. “Este

programa busca a través de mecanismos de flexibilidad asegurar un mejor

apego de la madre con su hijo, para nuestra compañía este es un tema muy

relevante”. De todas formas hoy hay algunos programas de flexibilidad horaria,

de jornadas parciales de trabajo y permisos por temas de estudio, entre otros.

La ejecutiva identifica las dificultades para avanzar en flexibilidad en dos

aspectos. El primero es de orden interno y tiene que ver con la cultura

organizacional. “Los supervisores han tenido dificultades para implementar

jornadas reducidas de trabajo o también concentrarlas en períodos cortos”. La

segunda dimensión tiene que ver con la legislación laboral que es muy rígida

y que dificulta concretar espacios de flexibilidad porque obliga, por ejemplo,

a generar un proceso engorroso para el cambio en ese sentido”, culmina Mehech.

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PriMera Plana 2 Especialistas laborales y económicos opinan: ENFOQuEs CONTRAPuEsTOs La flexibilidad laboral genera discusión entre

0311

0311 19 En gagement, es una palabra interesante y al superar la polémica mismo tiempo fundamental
0311
19
En gagement, es una palabra interesante y al
superar
la polémica
mismo tiempo fundamental en los tiempos
que corren. En este punto, la comunicación se
transforma en un elemento clave tanto para un
líder, como para la totalidad de la empresa.
Por Marcelo albornoz,
en donde nos planteamos hacer convenios
con casas de estudio con la idea de realizar
transferencia en dos direcciones, pues el
conocimiento es escaso y no hay mucha gente
que sepa de temas tan específicos en el marco
de la transmisión eléctrica.
director, abogado y consultor laboral
albornoz consultores
Para todos quienes tenemos gente a cargo, es
muy importante transmitir el por qué de las cosas:
Qué duda cabe que la frase “flexibilidad laboral”
ha sido el tema más controversial y disputado en
el último tiempo, en el que posiciones y pasiones
han dividido a todos los sectores con interese
laborales. Pero no sólo profunda división ocasiona
ese debate, sino que profundas diferencias en su
concepto, ámbito, fuentes y objetivos. Por ello,
hablar de este tema no resulta algo sencillo.
condiciones, como una necesidad.
Pero en donde sí tenemos que trabajar y
ponernos de acuerdo es en definir, con certeza
desde la estrategia, pasando por todas y cada
una de las etapas, hasta llegar a la indicación
o solicitud más básica. De esta manera, los
colaboradores se sienten identificados y los
haces parte de la decisión. Eso hace un mundo
de diferencia.
para empresas y trabajadores, en el cómo
lograrla, en las condiciones que la justifican y
las fuentes que la originen, de modo de lograr la
debida legitimidad de este instrumento. Por ello,
si sólo pensamos en que la ley debe originarla,
Debido al alto porcentaje de personas que
tenemos en Transelec que provienen del mundo
ingenieril, es un poco más complejo demostrarles
que lo que hacemos no se trata sólo de fierros
o números, que para los colaboradores hay
una gran diferencia entre dictaminar algo o dar
una instrucción, acompañada del por qué. Es
necesaria una transformación mental, hacer
entender que en el tema de personas, 1 + 1 no
siempre es 2 y que hay cosas que superan la
lógica matemática.
Como punto de partida, debemos reconocer que
en que sólo el empleador puede definirla y en
la aspiración a mayores niveles de flexibilidad
laboral no debe ser sólo una posición ideológica
o un dogma económico, sino que más bien debe
mirarse como una herramienta para el logro
que pueda aplicarse en cualquier momento o
circunstancia, sin duda seguirnos en esta disputa
eterna. Por ello resulta importante que el debate
se centre el temas sustanciales y acotados, tales
También participamos del Club Eléctrico, donde
están las mayores empresas de sector, instancia
en la que revisamos en conjunto el tema de
compensaciones, que a pesar de ser un factor
higiénico, debe considerarse con gran cuidado.
de fines económico-sociales en cualquier país
como las condiciones y ámbitos de flexibilidad
En nuestra compañía, tenemos cerca de un 90% de
profesionales universitarios y el resto proviene de
otras instituciones de formación técnicas, debido
principalmente a que este trabajo es específico
y muy técnico. u n porcentaje importante está
constituido por ingenieros, por ese motivo, nos
hemos enfocado en enseñar e internalizar que
los líderes no sean técnicos solamente, sino que
también desarrollen aspectos más blandos, lo que
logra que la adhesión de la gente.
democrático que apuesto al crecimiento con
bienestar social.
En efecto, estimo que gran parte de este rudo
debate se ha dado por posiciones extremas y
antagónicas que principalmente se sustentan en
postulados y modelos intelectuales rígidos, en
que necesita nuestro mercado de trabajo y
legislación, como por ejemplo, en materia de
jornada; en las fuentes de regulación, como la
ley y los acuerdos colectivos, especialmente para
garantizar le legitimidad social de la medida; y en
las condiciones o circunstancias que la justifican,
Asociado a esto, tenemos un equipo de gestión
del conocimiento, donde hay una serie de
programas de transferencia de conocimientos
desde la gente mayor hacia los más jóvenes,
ya sea a través de clases, tutoriales, etc. para
realizar la transferencia del conocimiento,
entregando la llave de conocimientos claves para
mantener la continuidad y seguridad del sistema
que garantizará el suministro de energía a todo
el país.
Entre otras iniciativas hemos creado también
el Club Transelec, donde existe un coordinador
en ámbitos deportivos, culturales y sociales y
una directiva compuesta por trabajadores que
voluntariamente han decidido participar de esta
actividad.
el que los “principios” se han puesto como fines
tales como pérdidas de mercado, catástrofes, uso
de nuevas tecnológicas, etc.
y no como medios para abrir nuevos espacios y
experiencias laborales y productivas.
s obre esto último, perfectamente podemos estar
de acuerdo en que los crecientes niveles que
ha alcanzado la mundialización de la economía,
la innovación tecnológica, las crisis naturales,
económicas y militares, la diversidad productiva,
entre otros factores, ha ocasionado niveles
de competitividad y adaptabilidad productiva
insospechados.
Pero también el debate debe centrarse en que
este mecanismo permita adaptabilidad no sólo
al sistema productivo de las empresas, sino
que también adapte, reconvierta y promueva
trabajadores, de modo que ella sea efectivamente
generadora y mantenedora de empleo y no fuente
de precariedad.
Por Claudio Aravena
s i bien se aprecian notables avances en los
últimos años, son más bien experiencias de
empresas extranjeras las que siempre se
destacan como buenas prácticas laborales
vicEprEsidEntE rH tr AnsElEc
Por otro lado, buscamos profesionales en las
universidades en los temas específicos del
sector energético, participamos en las ferias
empresariales, entregamos becas a los mejores
alumnos, entre otros programas. Adicionalmente
creamos la Red de Estudios de Transmisión,
i mplementamos la alternativa de tener la sala de
cuna en casa, pero con el requisito de contratar
a lo menos una asistente de párvulos. En otro
ámbito, comenzamos un programa de E-Class
con la u niversidad Adolfo i bañez, donde tenemos
ya 34 graduados y 53 nuevos participantes del
segundo ciclo, con cursos relativos a nuestras
áreas core, así como generales, tales como
trabajo en equipo, liderazgo, etc. Es una especie
de post título, pagado en un 100% por Transelec.
i gualmente tenemos becas de estudio y de
postgrado.
Comunicación + compromiso =
Pues bien, esa adaptabilidad y los cambios que
ello requiere, deben sin duda tener respuestas
flexibles, como el fomento al teletrabajo, horarios
dentro del mercado de trabajo, razón por la cual
de trabajo parciales y diferenciados, cuidado
infantil, etc. Por ello, son las propias empresas
las llamadas a generar espacios, prácticas e
competitividad
la flexibilidad no ha de ser vista necesariamente
como una amenaza, sino que, bajo ciertas
Clave RH:
incentivos que potencien mecanismos flexibles de
cumplimiento laboral, puesto que la proactividad
empresarial es positiva y vital para el fomento de
cambios legislativos en esta materia.
"Lo que tratamos de traspasar como mensaje es cómo cada uno
de nosotros (partiendo por el ejecutivo más alto) contribuye
a hacer mejor esta compañía y lo que representa, un eslabón
fundamental para el desarrollo de Chile".
En definitiva, buscamos atraer a la gente y cultivar
desde el inicio el engagement, enamorarlos con
lo que significa ser parte de nuestra empresa
y fidelizarlos. Lo que tratamos de traspasar
como mensaje es cómo cada uno de nosotros
(partiendo por el ejecutivo más alto) contribuye a
hacer mejor esta compañía y lo que representa,
un eslabón fundamental para el desarrollo de
Chile.
0311
18
tribuna rh

Héctor Aguilar, director corporativo RH para América Latina de General Electric:

GE: talento sin exclusión

Para este ejecutivo, el área de gestión

de personas tiene como función poner a

disposición las herramientas y facilitar el

ambiente para que se de el desarrollo al

interior de la organización.

Ge neral Electric (GE) siempre se ha caracterizado por tener

una gestión de personas de excelencia. Probablemente la imagen de jack Welch, ex CEO de la compañía, ha delineado de manera importante este camino.

Para Héctor Aguilar, director corporativo RH para América Latina de GE es tan importante la vinculación y el compromiso del CEO con las personas, que éste tiene como premisa dedicar a lo menos un 30% de su tiempo diario a ver temas RH. “La cercanía es muy importante. Por esa razón, cada vez que nuestro máximo líder visita la región, nosotros tenemos una sesión de revisión de personal con él, pero además, se encarga de dar clases Crotonville, nuestra universidad corporativa, donde nos habla del negocio, cómo va éste y qué es lo que espera de un directivo de GE”.

En su opinión, todos tienen talento, sólo se debe encontrar a la gente precisa que pueda desempeñarse en el entorno de esta empresa. “Buscar las habilidades de papel (escolaridad,

experiencia, etc) es importante, pero tanto como eso, lo es el tema cultural, los valores y que la personalidad encaje dentro de nuestra cultura organizacional. Nosotros ponemos mucho énfasis en eso

y muy temprano identificamos al talento, desde la universidad

tenemos mapeado el mercado y procuramos hacer un buen proceso de selección”.

GE promueve una iniciativa llamada Employer Value Proposition (EVP), en este marco, desarrollaron una investigación de mercado, donde observaron qué es lo que a la gente le atrae y busca en

una empresa. Identificaron 5 grupos, y de éstos se enfocaron en

2 que son de su interés, para los cuales crearon una propuesta de

valor. “Identificar esos críticos, es importante para poder atraer,

retener y poner en práctica estas gestiones que nos ayuda a

20

Héctor Aguilar, director corporativo RH para América Latina de General Electric: GE: talento sin exclusión Para

0311

Héctor Aguilar, director corporativo RH para América Latina de General Electric: GE: talento sin exclusión Para
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liderar el área RH”, explica Aguilar. Enfatiza que tienen prácticas justas de contratación, siempre y cuando tenga las habilidades requeridas. “Nosotros no excluimos bajo ningún punto de vista a personas con otras capacidades, ni de tercera edad y tampoco por inclinaciones sexuales o religiosas. Hemos contratado ingenieros de campo de la tercera edad, que están dando excelentes resultados, principalmente porque están en una etapa de sus vidas que les permite entregar mucho a la organización”.

Vinculado con esto, crearon los llamados grupos de

afinidades: afroamericanos, hispanos, grupos de

homosexuales, asiáticos, mujeres, etc., se dan cita en foros, propiciados y apoyados por la compañía, donde abordan problemas comunes, intercambian experiencias y vías de solución. “Nosotros queremos que cualquier persona se sienta incluida y apoyada, mientras cumpla con nuestros valores”, subraya el directivo de GE.

Cabe destacar que tienen una instancia muy

apreciada por todos sus colaboradores: Crotonville, que es la primera escuela de negocios corporativos y es
apreciada por todos sus colaboradores: Crotonville, que es la primera escuela
de negocios corporativos y es reconocida como una de las más importantes
del mundo. “Nuestra currícula es muy rica y muchísimos integrantes de GE
pasan por ahí. Hay programas de 1, 2 y 3 semanas, con expositores de primer
nivel como Dave ulrich. Nuestra compañía invierte us $1000 millones en
entrenamiento, capacitación, innovación y trabajo en equipo, donde muchas
de las cátedras son impartidas por ejecutivos GE”. Puntualiza que RH no es
el encargado exclusivo del desarrollo. “En primer lugar, es responsabilidad de
cada persona, luego del jefe directo y por supuesto de RH. El empleado es el
que va a ejecutar, el supervisor apoya, acompaña y mentorea y RH tiene como
función poner las herramientas y facilitar el ambiente para que el desarrollo
se dé”.
Héctor Aguilar, director corporativo RH para América Latina de General Electric: GE: talento sin exclusión Para

Mirada rh

Mirada rh 0311 23 HACe 100 años (1911) Frederick W. Taylor publica sus “Principios de administración
  • 0311 23

HACe 100 años (1911) Frederick W. Taylor publica sus “Principios de administración científica”,

en que plantea la necesidad de obtener un máximo de

prosperidad para empleador y empleados aplicando el

método científico para analizar el trabajo, seleccionar

y entrenar al trabajador, lograr el uso de mejores métodos para ellos, una estrecha colaboración y reparto de responsabilidades. sus seguidores, así como los iniciadores de tendencias relacionadas a la

administración científica como: Peter Drucker, Henry

Mintzberg, jim Collins y Dave ulrich; han perfeccionado y

multiplicado las ideas de Taylor, constituyendo con ello la moderna gestión de RH.

Por c laud I o Fuchs B.,

socio director Fuchs Consultores.

predicciones de crecientes presiones inflacionarias

a partir de los precios de los alimentos, del petróleo y energia (afecta el control de costos, las políticas y

prácticas de compensación). Estos cambios en el 2011 requieren una nueva mirada a partir de los dos hitos que celebramos o sea el advenimiento de la administración

científica y del desarrollo organizacional. Los desafíos

Hace 50 años (1961) David C. Mc Clelland publica “La

Sociedad del Logro” donde identifica, describe y crea

además, suceden en un macro ambiente cambiante en

lo económico, social, tecnológico, político y demográfico,

que aumenta el grado de volatilidad e incertidumbre en

que operan las organizaciones: nexos globales y redes

instrumentos para medir las principales necesidades humanas que explican la motivación y por ende el comportamiento organizacional, impulsando a la disciplina del desarrollo organizacional, junto a Kurt Lewin, Richard Beckard, Warren Bennis, Daniel

un siglo
un siglo

de gestión de personas

Goleman y Peter senge, dándole así sustento y contenido a la gestión de personas y organizaciones.

El inicio del 2011 nos llama a reflexionar sobre al menos

4 fenómenos que impactarán la gestión de personas y organizaciones en nuestro medio: la dinamización del crecimiento y la mayor competencia (afecta

empresariales que incrementan la interdependencia entre naciones; la tecnología de la información que aumenta las posibilidades de coordinación y control de las organizaciones, competencias basada en el conocimiento, o sea el uso del conocimiento como fuente

principal de ventaja competitiva; y la incertidumbre política o pérdida de autonomía de las naciones al borrarse sus

reorganizaciones y tensiones laborales); la disminución del desempleo y la creciente escasez de personal

calificado, así como de talento gerencial y profesional

(afecta políticas de reclutamiento y capacitación y prácticas de hunting, retención y desarrollo del talento) de mejorar la productividad, sin descuidar la calidad y la necesidad de innovación (afecta las políticas y prácticas de evaluación y desarrollo) las

fronteras. En el plano demográfico, los desafíos se

dan en un proceso de transición generacional en que los “baby boomers” terminan por retirarse y ceden el liderazgo a la “generación X”, que se transforma en guía y supervisor de la “generación Y” o del “milenio”, profesionales, técnicos y trabajadores del conocimiento, ambiciosos, creativos, con dominio de la tecnología de la información, inestables laboralmente e informales.

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Mirada rh 0311 23 HACe 100 años (1911) Frederick W. Taylor publica sus “Principios de administración

Mejores práCtiCA s rh 2011

Gerdau AZA:

matriz de capacitación

Objetivo: Trabajar la capacitación sobre la base de matrices por cargo, que reúne todas aquellas competencias y entrenamientos que la persona necesita para desarrollar sus funciones.

GERdAu AZA comenzó un trabajo de aprendizaje basado en matrices de capacitación por cargo, que reúne todas aquellas competencias y entrenamientos que la persona necesita para desarrollar sus funciones y adaptarse a las necesidades del negocio y de la empresa. Esta incluye una estructura de entrenamientos con diferentes áreas de capacitación: seguridad, medio ambiente, informática, recursos humanos, conocimientos técnicos y autoestudio. El que ingresa a la compañía debe realizar un período de integración, en el cual percibe su sueldo con normalidad, pero dedica ese tiempo a conocer el proceso de producción y las diferentes áreas que serán tanto su cliente interno como externo. La

matriz de capacitación se desarrolla durante los años de trabajo y se va actualizando de acuerdo

a las necesidades del negocio y en conjunto con

las expectativas definidas tanto por la unidad, el

corporativo y el feedback del gestor. “ una parte

significativa del entrenamiento operacional lo

constituyen las visitas técnicas de los operadores e ingenieros a otras plantas siderúrgicas, tanto del grupo como de la competencia.

se desarrolla con éxito un sistema de capacitación de autoestudio, en el cual los trabajadores realizan mallas de estudio en diferentes temáticas (seguridad, medio ambiente y calidad). Cada colaborador gestiona su proceso educativo y rinde

pruebas que le permite obtener una certificación

entregada por la u. Técnico Federico santa María.

Hay 202 colaboradores certificados.

Durante algunos años un grupo de operadores visitó la empresa Badische stahlwerke (Alemania). Eso generó un importante input de conocimiento para nuestros colaboradores”, señala sergio Le-Bert, gerente de RH de Gerdau AZA. En los últimos años

Durante el año 2010, el área de RH generó un plan de acción llamado programa personas 2010 que incorpora diferentes actividades dentro de las cuales destaca: programa para líderes, de alineamiento organizacional y de bienestar y calidad de vida.

0311

reFleXiÓn rh

Ma rcial Losada, destacado científico chileno de

reconocimiento global, muestra qué pueden hacer y los problemas que pueden evitar los equipos de alto desempeño al conocer lo que caracteriza a los equipos de bajo desempeño. De acuerdo a sus investigaciones, estos últimos tienen niveles inferiores de conectividad, que los hace quedar entrampados en la negatividad, la persuasión y en el ensimismamiento. Esto genera para Losada “la dinámica de un atractor de punto” y una vez que un equipo u organización llega a esto es muy difícil salir.

Losada se plantea de acuerdo con el artículo de Baumeister, Bad is stronger than Good (Malo es más fuerte que bueno), en el sentido que un atractor

de punto, en donde la negatividad es mayor que la positividad, es extremadamente estable y poderoso. “ se trata de la estabilidad lograda por la segunda ley de la termodinámica, cuando todo decanta en una

homogeneidad total, una constante sin fin, en donde

nunca pasa algo. un atractor de punto en el dominio del tiempo es una constante”.

La última vez que estuvo en Chile fue en octubre del 2010 y fue invitado por la empresa Vertical y la Mutual de seguridad. En la oportunidad comentó que a los equipos de desempeño medio les va mejor en el sentido que muestran una capacidad inicial para equilibrar indagación/persuasión y orientación interna/externa. A pesar que su conectividad es levemente superior que la de los equipos de bajo desempeño, existe el problema que no son capaces de sostener las bondades de estos patrones. La razón es que su conectividad y positividad no son

suficientes para escapar de la atracción gravitacional

entrópica de la negatividad.

Por su parte, los equipos de alto desempeño se caracterizan por ser capaces de crear un gran número de vínculos, conectividad, refuerzo mutuo y crecimiento. La conectividad es un elemento clave, que puede causar un cambio substancial en cualquier organización, aunque es difícil lograrla. Cuando es alta la conectividad, se puede ver un equilibrio dinámico entre indagación-persuasión y orientación interna-externa, además de una mayor positividad.

Luz Eugenia Mundaca, consultora senior de Vertical, destaca la conclusión a que llega Losada que plantea que la conectividad es la variable

que gatilla un buen desempeño en un equipo y se

entiende además como la capacidad de influirse

mutuamente. La ejecutiva señala que dentro de una

oficina, a pesar de estar juntos, las personas pueden

ESPECIAL GURÚS
ESPECIAL
GURÚS

Aportes de Marcial Losada:

Medir la CONECTiViDAD de los grupos

“Necesitamos

organizaciones en

donde la polaridad de

la orientación externa e interna, de tu y yo, se integre en un sentido

de nosotros; donde la

polaridad de indagación y persuasión, de las preguntas y las respuestas, pueda conducir a un diálogo productivo y permanente".

reFleXiÓn rh Ma rcial Losada, destacado científico chileno de reconocimiento global, muestra qué pueden hacer y
  • 0311 25

no estar conectadas. Eso implica el no aprovechar la interacción, el intercambio de información y los talentos que cada persona posee.

Del planteamiento del experto surge la “Losada Line”,

un estándar definido por él que se ganó llevar su

nombre y que mide la cantidad de positividad versus negatividad presente en un equipo. La tasa mínima va de 2,9 a 1. Es decir, debe haber 2,9 positivo por 1 negativo como tasa mínima para que a partir de eso se desencadenen altos desempeños del equipo o dinámicas asociadas al alto desempeño. Bajo esta medida, aunque el equipo esté muy conectado, no aparecerá

Como estrategia desarrollada por Losada para transformar los equipos de bajo y mediano desempeño en alto rendimiento, está el meta aprendizaje (MA). “El modelo de MA también

completa y amplía un área de aprendizaje en

desarrollo que establece

la

importancia

de

los

procesos emocionales en los grupos”. El gran desafío es crear un nuevo orden liberador y

enriquecedor al interior de las organizaciones. Es

necesario formar equipos sintonizados con el poder

creativo y liberador positividad aterrizada.

de

la

positividad, pero una

“Necesitamos organizaciones en donde la polaridad de la orientación externa e interna, de tu y yo, se integre en un sentido de nosotros; donde la polaridad de indagación y persuasión, de las preguntas y las respuestas, pueda conducir a un diálogo productivo y permanente; en donde la abundancia de positividad arraigada en retroalimentación negativa constructiva, pueda generar el estado de entusiasmo realista que impulse a las organizaciones al logro y

sostener la excelencia”, finaliza Losada.

24

reFleXiÓn rh Ma rcial Losada, destacado científico chileno de reconocimiento global, muestra qué pueden hacer y

0311

Compensación ejecutiva,

una necesidad de negocio

Por Gregorio de la Fuente,

gerente general

towers watson chile

lA compensación ejecutiva hoy en día es una necesidad y cada vez más los accionistas la demandan para lograr sus metas de negocio. si bien hoy es una práctica de alta prevalencia en las empresas de usA, especialmente las que se cotizan en bolsa, en Chile también ha crecido de forma importante. De acuerdo a encuestas realizadas por Towers Watson en Chile, en 2008 se observó que un 53% de las empresas ya poseían algún tipo de LTi, siendo 65% de éstos algún tipo de plan de stock options. En el año 2010 su prevalencia aumentó a un 61%, observándose además una distribución de varios tipos de LTi.

será tratar de captar y retener a los directivos claves que posean talento.

En la elaboración de un LTi, en Towers Watson desarrollamos 2 ámbitos:

1:: Lo que dice relación con el diseño vinculado al cómo y

2:: Lo que tiene que ver con la magnitud potencial del pago, relacionado con el cuánto. Asunto que define los niveles de competitividad

de los modelos con sus mercados de referencia.

Las compensaciones ejecutivas (executive compensation) tienen que ver mayoritariamente con los incentivos de largo plazo (long term incentives = LTi). De esta manera, contratar, poseer y mantener a los mejores ya es, por sí solo, un gran desafío

para los accionistas. Lo que se pretende lograr con estos modelos es: alinear a los ejecutivos con el plan estratégico de largo plazo del negocio; lograr generar una herramienta de atracción y retención de ejecutivos claves de la organización; enfoque de gestión en indicadores claves de rendimiento

(KPI’s) que reflejan la creación de valor del negocio y compartir los resultados financieros y el éxito con

el equipo de liderazgo.

No cabe duda que la gestión del talento humano es un enfoque estratégico de dirección, cuyo objetivo es obtener la máxima creación de valor para la organización.

Esto se obtiene a través de un conjunto de acciones dirigidas a disponer en todo momento el nivel de conocimientos, capacidades y habilidades, para la obtención de los resultados necesarios para ser competitivos en el entorno actual y futuro. El

talento será la variable que mayor influencia tendrá

en las organizaciones. Por ese motivo, unos de los principales objetivos de negocio en las empresas

Para quienes aún no han tenido experiencia en la implementación de un sistema de LTi, recomendamos desarrollar la siguiente secuencia de procesos:

En los aspectos relacionados con el cómo:

1:: Tipos de LTi: la elección del modelo dentro de 3 grandes alternativas; stock options, phantom shares y bonos de largo plazo (cash).

2:: Elegibles: a quiénes se le entregará el beneficio.

3:: Definición del plazo o vesting period. 4:: Algoritmo del LTi (Tipos de KPi) 5:: Aplicación de factores binarios (si existen). 6:: Curvas de pago

Finalmente, los aspectos relacionados con el cuánto:

1:: Niveles de competitividad de los modelos de la compensación total.

2:: Mercados de referencia y posicionamiento relativo.

3:: Definición bono target, y magnitud del pago potencial.

COACHiNG RELACiONAL Por rogel I o d I az, socio director CDO Consulting el coaching se
COACHiNG RELACiONAL
Por rogel I o d I az,
socio director CDO Consulting
el coaching se ha convertido en una herramienta esencial para el desarrollo
directivo, dado que un ambiente globalizado, de continuos cambios y de fuerte
Cada persona es única y entendida como una totalidad, por lo que cada aspecto
es importante y necesario de tener en cuenta, por tanto, esta perspectiva no se
competencia, requiere de personas cada vez más flexibles, más conscientes,
preocupa sólo de lo cognitivo, sólo del lenguaje, porque a veces no es suficiente,
altamente competentes, abiertas al cambio, mediante aprendizaje continuo e
innovación.
sino que busca combinar distintas áreas de intervención, tanto verbales como
de acción, posibilitando que cada persona potencie de forma integral su propio
desarrollo.
Frente al coaching existe una diversidad de aproximaciones con distintas
epistemologías y distintos estados de arte. sin embargo, todas ellas apuntan a
establecer una conversación constructiva que pretende generar cambios en las
personas, para apoyar su éxito en el logro de metas y el mejoramiento de su
desempeño laboral o en su vida personal.
Estas distintas aproximaciones tienen en común un desconocimiento del
componente relacional en la dialógica característica del coaching, transitando por
representaciones mayoritariamente simbólicas, tales como la praxis del lenguaje, la
actualización de dinámicas primarias- transferencia y contratransferencia- y recursos
tipológicos, pero que obvian la unidad sistémica de los componentes emocional,
cognitivo, corporal y contextual, incluyendo el espacio intersubjetivo que se actualiza
en una interacción relacional de ayuda. Frente a estas carencias, nuestra propuesta
de coaching que llamamos coaching relacional, busca posibilitar cambios
en las personas basados en el diálogo sobre la propia experiencia y contexto,
integrando aspectos cognitivos, emocionales, corporales, conductuales y de acción.
De esta manera, el coaching no está basado en un YO que se relaciona con otros,
sino en el encuentro de dos personas que se experimentan mutuamente en un
proceso de cambio, en que uno asume un rol de ayuda y el otro de ser ayudado.
Asimismo, es esencial el “momento”, todo ocurre en el instante, no se va al pasado
en busca del origen de los obstáculos presentes, sino que se despeja el presente
de los fantasmas del pasado, siendo la acción emergente la recreación de lo vivido
en el “aquí”. sin embargo, no desconocemos la historia de la persona, el “entonces”,
siendo su propia experiencia encarnada la que es considerada a lo largo del
proceso. Por lo tanto, el coaching relacional se sitúa en el “aquí y entonces”
de las personas.
un asunto esencial en el momento del encuentro y para la alianza de colaboración,
es ponerse en el lugar del otro. Esto es alcanzar un estado de empatía recíproca
o bi-empatía: sentir lo que el otro siente, a partir de mis propios sentimientos
o sensaciones; conocer lo que el otro está sintiendo, percibiendo la presencia
corpórea del otro y reconociendo su integralidad; responder con comprensión a la
situación del otro, desde la experiencia personal y sintiendo con el otro.
Este proceso busca abrir senderos para recuperar la espontaneidad, que es la
capacidad de expresar pulsiones, necesidades y tendencias con adecuación social
y con creatividad. De esta forma, se instala una filosofía natural de aprendizaje, un
constante movimiento entre el automatismo y la reflexión, entre “cut and paste” y
crear, entre el acto creativo y la conserva cultural.
Desde una perspectiva de lo ético, la incorporación de valores en la relación de
coaching y en el contexto organizacional, requiere ligar parámetros de “deber ser”
en los actos concretos donde se toman las decisiones y se manejan las acciones.
No limitarse a las declaraciones de valores o principios auto-escogidos. Los valores
deben ser encarnados desde la experiencia y desde la acción.
Esta mirada del coaching se fundamenta en diversas contribuciones afines entre
sí: reúne la perspectiva relacional y dialógica de Martín Buber; la perspectiva
psicodramática de jacob Moreno y Dalmiro Bustos; la perspectiva cognitivo-
conductual-humanista de Anthony Grant y Diane stober; y la perspectiva de la
enacción-experiencia-ética de Francisco Varela. Esta combinación de diversas
contribuciones, es lo que comprendemos integralmente, con todas sus iteraciones,
como nuestro modelo de coaching relacional.

26

COACHiNG RELACiONAL Por rogel I o d I az, socio director CDO Consulting el coaching se

0311

  • 0311 27

dEsdE hace algunos años, el equipo RH de unilever, compuesto por psicólogos, ingenieros comerciales y civiles, ha venido desarrollando un modelo de RH a la vanguardia de los tiempos.

se caracteriza por otorgar un rol estratégico dentro del negocio a sus business partners de RH o socios estratégicos del negocio, liberándolos de la ejecución de los procesos, transacciones y actividades clásicas de la

gestión de recursos humanos, para que puedan dedicar más tiempo a desarrollar estrategias efectivas para las áreas en las que prestan sus servicios. Y no sólo eso, este equipo también cuenta con el respaldo de diferentes Centros de Expertise, los cuales manejan información

específica y detallada sobre determinadas

materias (tales como gestión de talentos, capacitación, compensaciones, entre otros), prestándoles una completa asesoría, agregando valor al trabajo que realizan.

Gracias a este modelo, los profesionales del equipo de RH se convierten en miembros activos de las mesas de negocio y participan en el desarrollo de planes estratégicos para que las diferentes áreas de la compañía logren sus objetivos.

“Estamos orgullosos de haber liderado exitosamente la implementación de este nuevo modelo de gestión de RH. Para nuestros principales ejecutivos y sus áreas, contar con un profesional de RH capaz de conocer el negocio que realizan y entender sus necesidades, ha sido fundamental en la elaboración de sus planes de acción. Nuestros business partners se han convertido en un apoyo fundamental para ellos, pues le otorgan una visión complementaria a su trabajo”, señala el director de RH de unilever Chile, silvio savoldi.

Unilever Chile

Arriba de izq. a derecha:

Dora Blanco; Lilian Harseim; Rubén Vásquez; Daniella Girardi; Dayana Villalón; Silvio Savoldi; Claudia Jiménez; Christian Slater; Juan Pablo Guerrero; Gabriel Martínez; Luis Carvajal y Hernán Yáñez. Abajo de izq. a derecha:

Ángela Valenzuela; Catalina Covarrubias; Carolina Cabello; Carolina Flores; Verónica Gil y Priscila Gutiérrez.

Equipo RH de lujo:

un Rol EstRAtéGiCo En El nEGoCio

Libros imprescindibles para RH

recomendado por Alvaro pezoa, profesor EsE Escuela de negocios Universidad de los Andes

Libros imprescindibles para RH recomendado por Alvaro pezoa, profesor EsE Escuela de negocios Universidad de los

A pesar de la gran cantidad de autores de libros referentes al denominado management, es posible afirmar que existen pocos tan famosos, leídos e influyentes como Peter Drucker. Su fecundidad radica en la capacidad que tuvo de relacionar, en una verdadera

síntesis, el tratamiento de materias de enorme complejidad como son el trabajo humano, la sociedad y la empresa. Rafael Mies,

autor de este libro, afirma certeramente que Drucker es, sin lugar a dudas, el gran “gurú” de la dirección moderna de las empresas.

Y guarda razón, ya que sin su legado resultaría prácticamente imposible pensar sobre realidades hoy tan corrientes como son la

administración por objetivos, la empresa profesional o la necesidad de procurar la eficiencia en las organizaciones sin fines de lucro.

El texto asombra por su capacidad de presentar , en un lenguaje simple, y al tiempo profundo, los principales aportes que efectuó el

autor. Capítulo a capítulo repasa diversas dimensiones de la vida y el legado de Drucker, visitando entre ellas su biografía, anécdotas

y, por supuesto, las contribuciones más significativas al campo de la contemporánea administración de las organizaciones. Tal como

señala el propio Mies: “nos parece imposible que hace solo medio siglo no se hubiese pensado en el desarrollo de las organizaciones

sin fines de lucro, en la sustitución de la economía por la sociedad económica, en las teorías de las relaciones humanas, en los

beneficios de privatizar algunos servicios públicos, en la dirección por objetivos, en la importancia de la cultura de empresa y en el concepto de la posmodernidad, entre otros”. Al final del mismo, destaca el resumen ejecutivo que, recorriendo 57 conceptos geniales,

Libros imprescindibles para RH recomendado por Alvaro pezoa, profesor EsE Escuela de negocios Universidad de los

constituye un excelente complemento al cuerpo del libro. En una rápida mirada, permite encontrar valiosos consejos, así como

reflexiones muy atingentes a los desafíos habituales que deben enfrentar los directivos de empresas en nuestros días.

28

Libros imprescindibles para RH recomendado por Alvaro pezoa, profesor EsE Escuela de negocios Universidad de los

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