UNIVERSITE PAUL CEZANNE / AIX-MARSEILLE III

Faculté d’Economie Appliquée

DESU Coaching



FICHE DE LECTURE

COACHING D’ORGANISATION,
Outils et pratiques

Michel MORAL & Sabine HENRICHFREISE





Nicolas BOULOGNE
Katia GARCIA
Viviane ROSSANO - BEAUDOIN
Samira ZERKANE


Enseignante : Patricia PARANQUE Septembre 2011
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I Biographie des auteurs

1 – 1. Michel MORAL

Michel MORAL est né en 1945. Il est diplômé de l’Ecole Centrale de Paris et docteur
en psychologie. Il est coach, coach d’équipe et d’organisation, superviseur de
coachs, psychothérapeute, enseignant et formateur. Il a travaillé pendant 33 ans
chez IBM, dont les 12 dernières années à des postes de direction à l’international.
Il est membre actif de l’International Coach Federation (ICF) et travaille en lien avec
plusieurs cabinets de coaching dont International Mozaik, AlterHego, AxisMundi,
Trajectives, Eurotriade.

Il est auteur et coauteur de plusieurs ouvrages :
MORAL Michel, Le manager global : comment piloter une organisation
multiculturelle, Paris, Dunod, 2004 (avec ANGEL Pierre, 2006).
MORAL Michel, ANGEL Pierre. Coaching : outils et pratiques. Paris, Armand Colin,
2006 (avec GIFFARD Michel, 2007).
GIFFRAD Michel, MORAL Michel. Coaching d’équipe : outils et pratiques. Paris,
Armand Colin, 2007 (avec HENRICHFREISE Sabine, 2008).
MORAL Michel, IOVANE-CHESNEAU Marie Luce, Belle-mère ou marâtre : quel rôle
pour la femme du père. Paris, Châtelet, 2008.
MORAL Michel, ABBOTT Geoffrey, The Routledge Companion to International
Business Coaching. London, Routledge, 2008.
MORAL Michel, Blessure de l'âme, Paris, Amalthée, 2008.


1 – 2. Sabine HENRICHFREISE
Sabine HENRICHFREISE est née en 1962. Elle est docteur en droit, ancienne avocate
en Allemagne et en France. Elle intervient comme coach spécialisée dans le
coaching des organisations multinationales, enseignante et formatrice. Après un
début de carrière dans l’administration en Allemagne, elle a occupé des postes de
direction juridique et de ressources humaines dans une multinationale basée à Paris.
Elle siège au conseil d'administration d'ICF France. Elle a suivi différentes formations
portant sur la dynamique de grands groupes - Open Space et World Café. Elle a été
formée au coaching par International Mozaik.


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II Mots clefs et sommaire de l’ouvrage

2- 1. Mots-clefs
Coaching d’organisation, changement, sous-systèmes, homéostasie, insiders, outsiders


2- 2. Sommaire de l’ouvrage
Introduction
1
ère
partie - La notion d’organisation
1. Les théories des organisations
2. Processus collectifs dans les organisations
3. Notion de style d’organisation
4. Exigences du monde actuel et formes futures de l’organisation
2
ème
partie - Techniques et outils
1. Le coaching d’organisation : rôles
2. Le coach d’organisation comme membre d’une équipe
3. La posture du coach d’organisation
4. Le processus du coaching d’organisation
5. La stratégie du changement organisationnel
6. Les outils du coaching d’organisation
7. Mise en œuvre des outils
8. Conclusion
3
ème
partie - La pratique du coaching d’organisation
1. Le cas
2. L’équipe de coachs
3. Le démarrage du coaching par des actions concrètes
4. Le déroulement des séminaires
5. Au-delà des séminaires, les liens entre les différentes actions
6. Le quatrième séminaire : au bord de l’échec ou les prémisses du succès
7. La suite du coaching de l’organisation
4
ème
partie - La formation du coach d’organisation
5
ème
partie - Les perspectives du coaching d’organisation
1. Utilisation de la technologie
2. Recherche théorique et pragmatique
3. La théorie de la périphérie
4. Le chaos créatif et l’intelligence collective
5. L’impasse














4
III Synthèse


Les évolutions sociales, culturelles et économiques au niveau mondial, entrainent les
organisations
1
à s’établir en groupes transnationaux. En effet, en vue de diminuer les
coûts, il n’est pas rare que des délocalisations s’opèrent vers des pays où la main
d’œuvre est moins chère. Ceci est facilité par les technologies de l’information et de
la communication qui comblent virtuellement l’éloignement géographique des
structures.
C’est dans ce contexte que se développe le coaching d’organisation
2
, et M.
MORAL et S. HENRICHFREISE nous exposent après quelques éléments de théorie,
l’exemple de la société You, entreprise internationale cotée en bourse, représentée
dans une vingtaine de pays, et qui emploie 30 000 personnes à travers le monde.
A partir de la description de ce coaching d’organisation nous avons dégagé quatre
points importants à développer : la posture du coach d’organisation, les étapes qui
prédéterminent la mise en œuvre du coaching d’organisation, les outils utilisés, ainsi
que le phénomène des insiders-outsiders en lien avec la résistance au changement,
ou l’équation de l’homéostasie.





Posture du coach d’organisation

Le coaching d’organisation se distingue des autres formes de coaching dans la
posture des intervenants – et non dans les outils utilisés –.

Le coach d’organisation ne répond pas à une question, il l’ausculte afin d’amener
l’organisation à trouver par elle-même les solutions les plus appropriées pour la
résolution de ses problèmes. La solution se résumant parfois à se poser les vraies
questions (Cf. chapitre 2.3 – La posture du coach d’organisation - page 41-43).
Pour cela, le coach d’organisation adopte diverses postures déclinées en 3 phases :

Phase 1 : Analyse de la demande
Le coach d’organisation doit être capable d’avoir :
- un esprit d’analyse pour répondre à une demande explicite et technique et à en
identifier sa source ;
- une vision large et distanciée afin de ne pas écarter les enjeux, obstacles et
implications auxquels l’organisation est confrontée ;
- une aptitude relationnelle et un penchant motivateur face à un client dont la
résistance au changement est perceptible ;

1
« Une organisation est un ensemble de personnes dont les actions sont coordonnées en vue
d’atteindre un but » (p.15)
2
« Le coaching d’organisation est centré sur les interactions ou ensembles d’interactions au
sein de l’organisation et couvre en particulier l’agencement des relations hiérarchiques, les
mécanismes de coopération et de décision, les dynamiques groupales, le leadership, les
normes et cultures organisationnelles et enfin, le changement » (p.11)

5

Phase 2 : Elaboration des solutions
C’est avec une posture parfaitement neutre qu’il laissera l’organisation décider des
solutions à mettre en place. Son travail consistera dans cette phase à développer les
compétences de l’organisation à élaborer ses propres solutions.

Le coach d’organisation ne peut imposer, il suscite, voire provoque la démarche de
changement.

Phase 3 : Accompagnement
Le client doit avoir une connaissance précise et claire des positions du coach
d’organisation : « ses positions éthiques, déontologique, méthodologiques ainsi que
ses références conceptuelles doivent être parfaitement claires, explicites et
explicitées au client ».
C’est ainsi que par un travail interactif, le coach accompagnera l’organisation dans
la mise en place des solutions. « L’organisation vit, l’accompagnement suit et vice-
versa ». (Cf. page 96)
« Le coach d’organisation est à la fois acteur et spectateur de son travail qu’il
évalue en permanence à l’aune des objectifs de son client ». (Cf. page 56)



Les étapes pré-déterminantes à la mise en œuvre d’un coaching d’organisation

1. Premier entretien : La demande
Dans la plupart des cas, la demande est liée à un projet stratégique, ou à un projet
de changement structurel, ou encore à une décision de changement de la culture
d’entreprise.
La demande est vivante, elle avance avec le projet.

Le coach d’organisation doit non seulement répondre à une demande mais aussi
identifier la « demande véritable », celle-ci se décline à 3 niveaux :
- comprendre, connaitre, se connaitre
- créer, construire, concevoir, prévoir
- exécuter, mettre en œuvre
A chaque niveau correspondent des outils.
C’est après le premier rendez vous que se fait l’analyse de la demande.

2. Questionnement, stratégie et outils
La demande étant complexe, un questionnement de fond est nécessaire pour la
clarifier et élaborer toutes les options stratégiques possibles, ainsi que les outils qui
pourront être utilisés.
Le choix et l’orientation méthodologique des coachs se fait en fonction du style
d’organisation. Le style prend en compte la vision moderne selon laquelle les 4
mécanismes collectifs interagissent : les objectifs, la culture, la technologie et la
structure (le coaching va agir sur un ou plusieurs des 4 sous systèmes, sur celui qui est
le plus perméable à l’idée du changement, en effet, si l’un est durablement modifié
les autres suivront).


6
3. Deuxième entretien : choix de la stratégie
C’est lors du deuxième entretien avec le DRH que de nombreuses questions sont
discutées (notamment la mise à plat des obstacles) afin de définir la stratégie qui
sera choisie.

4. L’équipe
Ayant tous ces éléments, Katharina, la méta-coach, peut désormais faire le choix
des coachs qui vont travailler avec elle dans ce projet en trouvant la bonne
complémentarité dans les compétences.
Puis, lors de la première réunion est fait le choix des modalités de rémunération, ainsi
que le mode de supervision choisit par l’équipe des 5 coachs. Ces derniers, au-delà
de leur supervision en cours, décident pour ce projet une auto – supervision, avec
des points de vigilance particuliers. Enfin, ils abordent les critères de succès et
chacun s’engage sur une éthique comportementale définie par les « sept voies
royales » qu’il nous semble important de noter (p.78) :

- Eviter le piège de l’hypothèse unique sur la situation
- Suspendre ses jugements, questionner ses propres certitudes, et favoriser une
ambiance d’apprentissage permanent
- Encourager le dialogue direct et créatif au lieu de faire circuler la frustration
indirectement
- Identifier trois options quand l’équipe n’arrive pas à se mettre d’accord sur
une décision
- Apporter de l’énergie au client pour lui permettre de prendre des risques et
s’ouvrir au potentiel des options
- Diversifier le langage auprès du client avec des symboles et des métaphores
pour augmenter ses chances de créer ses propres solutions
- Partager les idées et les succès avec d’autres pour créer une dynamique
générale autour du coaching d’organisation



Les outils du coaching d’organisation

Comme le formateur, le coach individuel ou d’équipe, le coach d’organisation
utilise des outils pour susciter les prises de conscience du client et faciliter sa mise en
mouvement. Ils peuvent être classés en deux catégories :

- Les outils descriptifs des personnes, équipes et organisations :
. outils de mesure, qui quantifient un seul paramètre (ex. : test de QI) ;
. outils catégoriels ou typologies, qui permettent de caractériser la personne
ou l’équipe (ex. : FIRO-B™, MBTI) ;
. outils dimensionnels, qui mesurent plusieurs grandeurs caractéristiques.

- Les outils de changement :
.outils et jeux symboliques verbaux et non verbaux (ex. : narration,
photolangage) ;
. jeux analogiques verbaux et non verbaux (ex. : jeux des cordes) ;
. méthode des questions.

Ces outils de changement sont employés en fonction du niveau de la demande :

7
- les outils descriptifs seront utilisés :
. au 1er niveau de la demande, pour comprendre et se connaître ;
- les outils de changement seront utilisés :
. au 2ème niveau de la demande, pour créer, concevoir, inventer, trouver et
anticiper ;
. au 3ème niveau de la demande, pour exécuter.

Quels que soient les outils choisis, le debriefing joue un rôle important et est orienté
en fonction du niveau de la demande.



L’équation de l’homéostasie
3


La synergie des outsiders et des insiders provoque une homéostasie : les forces
positives des outsiders et les forces négatives des insiders ralentissent voire
empêchent tout changement.
Les outsiders
Les outsiders représentent la culture nouvelle. Ils sont pour le changement annoncé
et souhaitent prendre le pouvoir pour rendre ce changement effectif. Ils
développent d’autant plus d’énergie qu’ils sont minoritaires et se renforcent
mutuellement par leurs croyances et convictions. Ils trouvent ainsi une cohérence et
un positionnement et accentuent leurs comportements d’opposition et de
scepticisme à l’égard des insiders. Ils développent des virus émotionnels et des
attitudes positives (espoirs, vivacité, ouverture, créativité…).

Les insiders
Les insiders représentent la majorité de la population de l’entreprise et s’appuient sur
des valeurs comme l’expérience passée, l’ancienneté et la culture existante. Ils
décrivent, interprètent et jugent les outsiders selon leur propre vécu. Sur la défensive,
ils pensent que les outsiders veulent s’emparer du pouvoir à leurs dépens et en tirent
un statut de victime et développent une forte résistance à tout changement. Ils
développent des virus et attitudes négatifs (peurs, boycottages, sabotages…).

L’homéostasie
La synergie des insiders et des outsiders provoque une homéostasie dans
l’organisation ralentissant voire empêchant tout changement. Il est donc d’une
importance capitale d’identifier les insiders et d’intégrer, dans le comité de pilotage
par exemple, ceux qui ont le plus d’influence, de pouvoir. Ils pourront s’y exprimer,
échanger, débattre et mieux comprendre les objectifs à atteindre. Plus ouvert à la
nécessité et au sens du changement, ils seront en mesure de convertir d’autres
insiders.

(Voir figure 2 page 80)

Dans l’expérience relatée par les deux auteurs, les résistances au changement sont

3
L’homéostasie « cette formidable force de résistance au changement » (p.42)
8
analysées, abordées de plusieurs façons.
La première consiste en une hypothèse : l’équipe de coach est le miroir de
l’organisation. Et donc ce qui freine l’équipe de coach correspond à ce qui freine
l’évolution vers le changement pendant les séminaires. L’ouverture consiste alors en
une discussion approfondie dans l’équipe de coach pour mieux comprendre ce qui
est en jeu et qui se reflète pendant les séminaires.
La deuxième résistance concerne le champ émotionnel. L’hypothèse est que ces
propositions de changement déclenchent des réactions émotionnelles individuelles
fortes qui ont besoin d’être purgées. « Sans un tel nettoyage du champ des
émotions, la participation active des stagiaires est compromise. Correctement
gérée, cette phase peut permettre de créer un nouveau lien à grande valeur
ajoutée » (p. 98).
D’autre part, ce travail de purge permet aux participants de découvrir, in vivo, le
phénomène insiders-outsiders au sein de leur groupe.
Ces résistances ainsi traitées débloquent l'équation de l’homéostasie et laissent
place à la voie du changement.






Pour conclure, le coaching d’organisation ne consiste pas à modifier une
organisation ou à recommander des processus de travail. En revanche, il permet
d’aider les dirigeants à comprendre la nature des obstacles qu’ils rencontrent sur le
chemin de leurs objectifs. Bien souvent ces obstacles sont pour partie « humains » et
pour partie « opérationnels ».
Tout changement passe par des phases successives et incontournables. Elles
s’activent à des niveaux individuels et collectifs ainsi qu’au sein des services de
l’organisation, l’équipe d’accompagnements doit y être très attentive.
Le coaching d’organisation permet d’opérer la conduite d’un changement
progressif et durable, agissant à tous les niveaux de l’organisation et cela par un
accompagnement à multiples facettes (formation, coaching individuel…), avec une
équipe de coachs aux compétences variées et complémentaires.
Le coach d’organisation doit avoir de l’expérience, et au vu du contexte socio –
économique mondial et des besoins émergents, il doit être capable
d’accompagner des groupes importants (50 à 150 personnes) avec la maitrise
d’outils appropriés (Open space, World café…).

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