23/4/2014 gh-Tendencias mundiales de la gestin - Construdata.

com
http://www.construdata.com/BancoConocimiento/G/gh-tendencias_mundiales_de_la_gestion/gh-tendencias_mundiales_de_la_gestion.asp 1/5
Comentar Enviar Imprimir Favoritos Compartir

0

Entidades del sector
Tendencias mundiales de la gestin por competencias
Conozca cules son las tendencias mundiales en esta materia y los principales errores que se cometen en su implantacin.
por GestinHumana.com
4/5/2006
La gestin por competencias, un tema en boga al interior de las empresas, est siendo aplicada en varios niveles y proceso
organizacionales. Seleccin de personal, descripcin del cargo y hasta compensacin son solo algunos de los asuntos que se
ven afectados por esta nueva ola.
An as, existen dudas al respecto y muchas compaas han hecho intentos fallidos por implementar lo que consideran un modelo
de gestin por competencias, lo que las ha llevado a la conclusin que es una metodologa que, simplemente, no funciona.
Otras empresas lo consideran un tema exclusivo del departamento de gestin humana, por lo que dejan un sus manos la
totalidad de la implementacin o en el peor de los casos no prestan atencin a su gestin en la materia.
Durante el Primer Congreso Internacional de Gestin por Competencias*, el argentino Jos Mara Saracho, consultor asociado de
Human Perspectives International, HPI Chile, explic el panorama global por el que atraviesa la gestin por competencias, los
modelos que existen en la actualidad y algunas bases tericas.
Palabras ms, palabras menos
Una de las principales conclusiones arrojadas por los ms importantes estudios relacionados con gestin por competencias es
que no existe un lenguaje comn. Aunque s existen autoridades y gurs en la materia, la terminologa no es precisa.
Necesitamos hablar el mismo idioma. Uno que nos permita interactuar a consultores, expertos, analistas de recursos humanos,
ejecutivos, gerentes y trabajadores a quienes se aplican estos modelos de gestin, dijo el conferencista.
Saracho afirm que basta con hablar con un par de colegas en una conferencia o un encuentro de recursos humanos para ver la
magnitud del problema. Aunque cientos de empresas implantan el modelo de gestin por competencias y llegan a considerarse
autoridades en la materia, hay brechas de forma y fondo entre conceptos y aplicaciones.
Mucha gente dice que slo se trata de lenguaje, que de las competencias importa para qu sirven y no lo que son. Por ejemplo,
Zemke dijo en 1982 que competency, competences, competency modelos y competency trading perecen palabras de Humpty
Dumpty, el huevo de Alicia en el pas de las maravillas, porque significan lo que quiere que signifiquen quien las pronuncia,
agreg el especialista.

El problema no proviene de la maldad, estupidez o avaricia comercial de quienes utilizan estos trminos, sino de las diferencias
metodologas y filosficas entre quienes definen y desarrollan dichos conceptos y modelos y quienes debemos trabajar a diario
con ellos: Zemke.
Son muchos los expertos que tienen posturas similares y que afirman que el verdadero quid del asunto est ms en el fondo que
en la forma: no importa conceptualmente qu son las competencia o de qu se tratan los modelos sino su aplicacin.
An s, el conferencista consider que s importa saber de qu hablamos y lograr un lenguaje comn, porque de lo contrario se
generan prcticas distintas y resultados diversos.
Para llegar a este punto es necesario conocer cul es la historia de la gestin por competencias, las diferentes corrientes que han
acompaado su evolucin, los estudios que se han adelantado al respecto y el estado actual de sus modelos.
Competencias para todos y definiciones bsicas
Aunque puede parecer que la gestin por competencias est de moda, son muy pocos los que conocen su correcta aplicacin
organizacional, en qu aspectos debe ser utilizada y qu procesos no necesitan de sus tcnicas.
En primera instancia, y segn el expositor, cuatro variables cubren el espectro de la gestin humana organizacional en materia de
competencias en la actualidad.
1. Atrapar y retener el talento.
2. Mejorar el desempeo de las personas y de la organizacin.
3. Mejorar el liderazgo y gerenciar el comportamiento.

Inicio Centro de Descargas Indicadores Indices de Costos Tarifas Licitaciones Presupuestar Noticias Proveedores Revistas Software
23/4/2014 gh-Tendencias mundiales de la gestin - Construdata.com
http://www.construdata.com/BancoConocimiento/G/gh-tendencias_mundiales_de_la_gestion/gh-tendencias_mundiales_de_la_gestion.asp 2/5
3. Mejorar el liderazgo y gerenciar el comportamiento.
4. Cambiar la cultura de las organizaciones y la actitud de los colaboradores.
Alrededor de esta agenda, segn Saracho, se mover en los prximos aos la gestin por competencias en el mundo y su
relacin directa con el rea de recursos humana.
De igual forma, el especialista plante una idea de causalidad respecto de los indicadores de desempeo de las organizaciones:
los resultados del negocio (crecimiento, ROI) tienen como soporte unos indicadores claves de desempeo de la organizacin
como la productividad, calidad, innovacin, clientes, etc. Esos indicadores clave estn causados por la capacidad de las personas,
es decir, por el capital humano de la organizacin y este capital es gestionado, a su vez, por todas la prcticas de recursos
humanos.

Competencias son los pensamientos y/o comportamientos de una persona que hacen que su desempeo sea superior
comparado con el desempeo promedio: McClelland
Por esto, agreg Saracho, el tema compete a la totalidad de la organizacin y no slo a recursos humanos, pues se trata de un
modelo de gestin que llega hasta todos los niveles.
A pesar de las marcadas diferencias en las definiciones e implementaciones de esta gestin, se est comenzando a hablar el
mismo idioma cuando las empresas se refieren a las competencias.
Segn los tericos de este tema, las competencias son aquellas caractersticas, pensamientos y/o comportamientos que hacen
que el desempeo de una persona sea superior al desempeo promedio.
Muchas otras definiciones se han generado al respecto, pero esta es, segn el conferencista, la que mejor resume el significado
de las competencias.
Boyatzys fue quien en 1982, tras publicar The competent manager: a modelo for effective Performance, describi el desempeo
efectivo como el logro de los resultados requeridos por el cargo a travs de comportamientos especficos y consistentes con las
polticas, procedimientos y condiciones del entorno organizacional.
De esta forma, y una vez planteada la futura agenda de la gestin por competencias en las organizaciones, sale a flote la
necesidad de entendernos bajo los mismo trminos. Al respecto, se han adelantado varias investigaciones.
Llegando a la raz del asunto
Una serie de estudios y encuestas empresariales manejadas por diversas firmas especializadas han estado encaminadas a
definir el estado de la gestin por competencias y la labor de recursos humanos en su calidad de potencializador de esta
metodologa.
Segn una investigacin de Accentor High Performance Workoffice, AHPF, la gestin por competencias es la principal herramienta
de trabajo de recursos humanos para sostener el capital humano de las empresas. Es en ltimas la que genera el desempeo y,
por lo tanto, los resultados del negocio.
Otra de las conclusiones es que el estado actual de la gestin por competencias depende, en buena medida, de la percepcin
que la alta gerencia tenga del rea de recursos humanos.
Segn el estudio de AHPF hay una gran brecha en este sentido. Mientras que los gerentes generales creen que la funcin de
recursos humanos es una de las tres ms crticas de la organizacin, los ejecutivos de esta rea lo consideran as slo en un
23%. As mismo, el 38 por ciento de los gerentes creen que la contribucin de RR.HH. a la empresa es significativa y solo un 23%
de los ejecutivos de recursos humanos lo piensan as, puntualiz el conferencista.
En cuanto a la medicin del impacto de las acciones del rea de gestin humanos en los resultados del negocio, el especialista
afirm que nunca evalan temas como satisfaccin del cliente y retencin del personal. La productividad la miden en un 72% y el
23/4/2014 gh-Tendencias mundiales de la gestin - Construdata.com
http://www.construdata.com/BancoConocimiento/G/gh-tendencias_mundiales_de_la_gestion/gh-tendencias_mundiales_de_la_gestion.asp 3/5
afirm que nunca evalan temas como satisfaccin del cliente y retencin del personal. La productividad la miden en un 72% y el
impacto de sus acciones en la calidad, en un 58%. El 49 por ciento nunca analiza la satisfaccin de los empleados y un 39%
nunca evala el impacto en la innovacin.
En Amrica Latina, PriceWaterHouse investig en Argentina, Brasil,
Chile y Colombia en qu invertan el tiempo las reas de recursos
humanos. Las actividades estratgicas de este departamento son,
segn el estudio, las que tienen el menor peso en la gestin, pues
la mayora de sus acciones son de consultor externo, es decir que
el porcentaje de su trabajo que se externaliza es considerablemente
mayor al de los dems socios estratgicos de la organizacin.
En el 2000 la Society for Human Resource Management, SHRM,
adelant la que es considerada por Saracho como la primera gran
encuesta sobre el estado de la gestin por competencias en el
planeta. Fue elaborada con ms de 300 organizaciones de todo el
mundo.
El estudio clasific la muestra en tres tipos de organizaciones:
1. Las sofisticadas: experimentadas en temas de aplicacin de
recursos humanos, de mayor tradicin y que obtienen los mejores
resultados en su gestin de recursos humanos.
2. Las experimentadas: que aplican con xito algunas prcticas y
herramientas de recursos humanos.
3. Las principiantes: que estn en vas de crecimiento o tienen una
menor gestin de herramientas de recursos humanos.
An as, se present un problema al adelantar el estudio: no haba un modelo nico de competencias ni una definicin manejada
por la totalidad de las empresas. No les fue posible clasificar el tipo de competencias, pero s pudieron filtrar las variables que
estaban incluidas en los modelos.

Una competencia es una caracterstica subyacente de un manager causalmente relacionada con el desempeo efectivo o
superior en el puesto: Boyatzys.
Este proceso arroj seis variables presentes en casi todos los modelos analizados:
- Las habilidades tcnicas.
- reas de conocimiento.
- Comportamientos diferenciadores.
- Atributos personales.
- Resultados y mtricas.
- Experiencias claves.
Una de las conclusiones es que las variables que ms diferencian a las organizaciones sofisticadas de las dems son los
comportamientos diferenciadores, los resultados y mtricas y las experiencias claves.
As mismo, la SHRM encontr que las empresas sofisticadas en temas de recursos humanos aplican gestin por competencias a
la totalidad de la organizacin y no a sectores aislados o reas especficas.
De igual forma, se dedujo que los dos focos ms importantes de la gestin por
competencias son el aumento de las expectativas del desempeo y la integracin de los
procesos de recursos humanos a la totalidad de la organizacin.
Creo que esto es una alerta para nosotros. Si los gerentes creen que los recursos humanos
y la gestin por competencias son importantes y crticas para alcanzar los resultados de la
empresa, que el motivo de implantar modelos de gestin por competencias sea integrar los
procesos de recursos humanos a la totalidad de la empresa es trabajar para conseguir algo
que ya tenemos, resalt el conferencista.
As mismo, la percepcin de la efectividad de la gestin por competencias est dada en tres
aspectos:
- El alineamiento de las conductas y los valores claves de la organizacin.
- El aumento de expectativas en el desempeo.
- La mejora de las habilidades de liderazgo.
Respecto a la efectividad de la gestin por competencias, la aplicacin de recursos
humanos, seleccin de personal y gestin del desempeo fueron los procesos ms
nombrados por los encuestados, mientras que el ltimo lugar fue la compensacin.
23/4/2014 gh-Tendencias mundiales de la gestin - Construdata.com
http://www.construdata.com/BancoConocimiento/G/gh-tendencias_mundiales_de_la_gestion/gh-tendencias_mundiales_de_la_gestion.asp 4/5
Desde hace unos aos est casada la guerra por talento, y entre los temas crticos para su
retencin est la motivacin y remuneracin. Si la efectividad de la gestin por competencias est en un 19% relacionada con las
compensaciones, segn los estudios mencionados, tenemos otra alerta. Esto quiere decir que la gestin por competencias no
est focalizada en lo que las investigaciones dicen que es importante, agreg Saracho.
En cuanto a la efectividad de la gestin por competencias en las aplicaciones de recursos humanos tenemos la gestin del
desempeo como principal brecha entre las organizaciones sofisticadas y las dems.
Por otra parte, el 37% de los encuestados por SHRM manifestaron no estar satisfechos con la aplicacin de las competencias en
su organizacin. Los tres problemas principales citados en este sentido son:
1. La falta de experticia: no se poseen conocimientos claros de los modelos de competencia, por lo que se presentan dudas al
momento de optar por uno o, en palabras del expositor, construir las competencias.
2. Falta de apoyo por parte de los accionistas: la gestin por competencias es vista como un tema de RR.HH. Hay una
contradiccin entre las altas expectativas de la lnea de los gerentes respecto de las estrategias de recursos humanos y la
aplicacin del modelo de competencias y su grado de insatisfaccin. Los ejecutivos creen que las personas son el capital mas
importante de la organizacin y esperan que recursos humanos haga algo por ellos, pero la verdad es que les interesa poco cmo
lo hacemos, dijo Saracho al respecto.
3. Prioridades competitivas: Las aplicaciones de recursos humanos no enfocan sus esfuerzos en los objetivos estratgicos, la
estructura organizacional, los procesos crticos ni los objetivos financieros.
Este tipo de problemas desembocan en la insatisfaccin de las organizaciones y la frustracin con respecto al modelo de
competencias. Segn el estudio en mencin, las manifestaciones de las empresas despus de atravesar por estas dificultades
son principalmente las siguientes:
- Las competencias no sirven para identificar diferencias en los resultados.
- Es un tema de recursos humanos y no organizacional.
- La gestin por competencias funciona aparte del resto de los sistemas de recursos humanos.
Conceptos, modelos y nuevas tendencias
A pesar de que cada organizacin tiende a amoldar la gestin por competencias a sus necesidades particulares, en la actualidad
existen tres grandes modelos.
El problema es que normalmente las empresas no saben por cul inclinarse o cul es la que responder mejor a sus demandas
organizacionales.
En 1997 Mertens public Competencia laboral, sistemas, surgimiento y modelos, donde realiz una revisin y clasificacin,
reduciendo el nmero a slo tres:
- Modelo conductista.
- Modelo constructivista.
- Modelo funcional.
Los tres estaban basados en pensamientos y corrientes tradicionales, impulsadas por los ms relevantes pensadores del tema.
Tradicionalmente, alguno de estos modelos es aplicado a la totalidad de la organizacin, cuando no los tres a todos los
colaboradores. Esa es la distincin circulante en las empresas.
El problema de esta distincin es que es eminentemente conceptual y ponerla en la prctica, segn el conferencista, es muy
complicado. Adicionalmente, nadie sabe dentro de la organizacin de qu depende la eleccin del modelo. Implementamos el
que ms nos parezca? el que nos diga el consultor? el que mande el jefe? Puede que se lleguen a conocer a cabalidad los tres
modelos, pero en ltimas nadie sabe las razones para la escogencia (...) La realidad es que no hay ningn modelo que involucre
estos tres aspectos. La idea es hacer una gestin de los tres y aplicarlos de la manera ms ptima, dijo el conferencista.
La nueva distincin, planteada por Saracho, habla de tres tipos de modelos de competencias, relacionados directamente con los
anteriores, pero que pueden ser conjugados dentro de la organizacin para obtener mejores resultados. Gestionhumana.com
presenta una breve ficha tcnica de cada uno
1. Modelo de competencias distintivas
Descripcin: hace referencia a caractersticas subyacentes causalmente relacionadas con el desempeo superior.
Objetivo: distinguir las caractersticas de quienes hacen mejor su trabajo en la organizacin.
Pblico: principalmente los gerentes y subgerentes de la compaa.
Visin: humanista, psicolgica y social.
Foco: ver al hombre como un creador, es decir un innovador, lder, emprendedor.
Alineacin: debe alinear su visin con la de la organizacin.
23/4/2014 gh-Tendencias mundiales de la gestin - Construdata.com
http://www.construdata.com/BancoConocimiento/G/gh-tendencias_mundiales_de_la_gestion/gh-tendencias_mundiales_de_la_gestion.asp 5/5
Comentar Enviar Imprimir Favoritos Compartir
Califique este artculo ( 22 - votos )
Avenida Calle 26 # 82-70, Bogot D.C. | Soporte Tcnico en Bogot: (57 1)4255200 - Opcin 2 y nuevamente 2 Soporte
Tcnico en el resto del pas: 018000912101 - Opcin 2 y nuevamente 2
Ventas: Bogota (57 1) 4255255 Ext. 1618 - 1224 - 1544 - 1571 / Cali (092) 6081800 Ext. 2238 Barranquilla: (095) 3696200
Ext. 5254 - 5217 / Medelln: (094) 3605300 Ext. 4263 Bucaramanga: (097) 6300273 Ext. 7620
Editorial: (57 1) 4255255 Ext.1411 | Email: construdata@legis.com.co
Prohibida su reproduccin total o parcial, as como su traduccin a cualquier idioma sin autorizacin escrita de su titular.
Legis S.A. NIT 860.001.498-9
Regstrese Preguntas, quejas y reclamos
Acerca de www.construdata.com
Miembro de
Compartir
0
Trminos y condiciones | Copyright 2012
2. Modelo de competencias genricas
Descripcin: hace referencia a algo que una persona debe demostrar para ser efectivo al desempearse en un puesto
determinado.
Objetivo: comparar el desempeo de los que permanecen en una industria para mantenerse competitivos.
Pblico: mandos medios y profesionales de la compaa.
Visin: econmica y competitiva.
Foco: ver al hombre como un agente, es decir un misionero.
Alineacin: debe alinearse con la visin de la organizacin.
3. Modelo de competencias funcional
Descripcin: es la aptitud de un individuo para desempear una misma funcin productiva en diferentes contextos y con base en
los requerimientos de calidad esperados por el sector productivo.
Objetivo: identificar el desempeo mnimo requerido dentro de una organizacin para mantener su nivel deseado de productividad
y calidad.
Pblico: la lnea productiva de la organizacin.
Visin: utilitaria, formativa y de produccin.
Foco: ver al hombre como una mquina, sistemtico, obediente, preciso, puntual, estable y predecible.
El especialista concluy afirmando que es importante recordar que la implementacin de un modelo de gestin por competencias,
cuando no se cuenta con los conocimientos suficientes, puede desembocar en un re-empaquetamiento de lo que ya se tena,
pero ponindole competency based. Eso es ponerle otro collar al mismo perro.
* Evento realizado en Bogot por Prctica y Talent Solutions, el 15 y 16 de septiembre de 2005.
INICIO LICITACIONES PRESUPUESTAR CONSTRUPEDIA PROVEEDORES REVISTAS SOFTWARE



AZ - Proveedores de construccin y remodelacin
Construdata - Software, noticias y revistas para la construccin
M2M - la mayor comunidad de mercadeo y publicidad
Segmente - Soluciones de mercadeo relacional
Logstica - Informacin profesional de la cadena de suministro y
distribucin
Legiscomex - Informacin de comercio exterior, importaciones y
exportaciones
DIC - Directorio de proveedores del sector industrial
Mobiliari - ltimas tendencias en decoracin y diseo interior
Catlogo Nacional de Muebles de Oficina - Proveedores de
muebles para oficina
Prooficinas - Proveedores de suministros y equipos para oficinas
Colegios y Jardines - Gua de los mejores colegios por ICFES
Gua del estudiante - Gua con el listado de programas
Universitarios
Gua de Posgrados - Gua especializada en posgrados
Tienda A Tienda - Proveedores para Autoservicios, Superetes y
Tiendas
Confecciones y Textiles - Proveedores de confecciones y textiles
Aliado Laboral - Ofertas de empleo en Colombia
Gestion Humana - la comunidad de talento humano de
Latinoamrica
Investigacin nacional de salario
Catering - informacin profesional para la gestin del food
service
Autogua Turstica - destinos tursticos, hoteles y restaurantes en
Colombia
Gua del Vino
Outsourcing - proveedores de Outsourcing, tercerizacin de
procesos
Informacin Profesional Especializada. Nuestra fortaleza en sus manos