ATPS GESTAO DE PESSOAS PLANO DE AO COLOCAR NO FINAL DA ATPS

Gesto de pessoas
Conceituando Gesto de pessoas, uma rea inovadora destinada de Planejamento do
RH onde o setor se reponsabiliza pelo recrutamento, seleo admisso, treinamento e
demisso dos funcionrios de uma determinada Empresa.
Avaliando os recursos atuais, e a necessidade da organizao por cada rea, de uma
forma sistmica, planejar junto com eles aes de treinamento e capacitao,
reconhecimento e suprimento de mo de obra qualificada, fim de atender a demanda
de solicitaes da Empresa no momento e no futuro, reconhecer dentro da Empresa
possveis talentos e buscar recrutamento externo.
Traando um plano de ao (anexo1) levantando as necessidades de pessoal
identificando quais profissionais internos poderiam preencher as vagas; dentro do
quadro de funcionrios existentes criar um inventrio das qualificaes, experincias,
desempenho e potencial de cada um em busca de definir qual melhor estao de
trabalho aquele profissional pode ser locado atravs do conhecimento, habilidade,
atitudes e valores possibilitando obter uma viso mais abrangente que melhor encaixe a
necessidades de do momento, investindo em cursos, formaes e outros, criando um
plano de desenvolvimento individual de incentivo, alcanando o objetivo da empresa e
dos funcionrios, minimizando o desconforto de passar por uma seleo escrita, para
concorrer a uma vaga.
Um clssico do cinema, o filme mudo Tempos Moderno (Modern Times).
Direo Charles Chaplin, EUA, 1936, que representou de forma cmica a vida urbana
nos Estados Unidos nos anos de 1930, logo aps a crise de 1929, onde a crise
econmica atingiu toda a sociedade norte-americana, dirigindo uma grande parte da
populao ao desemprego.
Com a inveno da mquina a vapor deu origem a uma revoluo tecnolgica
que modificou toda uma situao para os trabalhadores da poca, seja atravs dos seus
hbitos, costumes e valores. De forma engraada ele eternizou essa mudana que os
trabalhadores tiveram que enfrentar nos primeiros tempos da Revoluo Industrial.
Filmado em preto e branco ele retrata uma srie de aes em que um trabalhador
se encontra dentro de uma empresa cheio de tecnologias muito avanadas para a poca,
tornando-o um rob, em virtude dos trabalhos repetitivos na linha de produo, de
forma escravizada, sofre um ndice elevado de stress, por esse motivo demitido. Na
rua confundido por um lder militante que reenvidicar melhores condies de trabalho.
Com o planejamento de pessoas, com a centralizao de atividades ligada aos
recursos humanos da empresa, esses aspectos podem ser diludos, sanados e resolvidos.
A viso atual das empresas, que para ser ter lucro tem que saber cuidar dos
seus funcionrios, ofertando benefcios, treinamentos, incentivos a organizao
consegue alinhar o que se fala com o que se faz, A teoria na prtica, usando das
tecnologias existentes e presentes da atualizada.
Passo 4 (Equipe)
Elaborar um relatrio, a partir de todas as informaes obtidas, com um breve
levantamento
do histrico da empresa (nome, localizao, segmento em que atua,
porte/tamanho, misso e
valores, o pblico-alvo, quantidade de funcionrios e nome e cargo do contato que
respondeu s perguntas). O relatrio deve ser produzido em, no mximo, cinco
pginas,
fonte Arial ou Times, corpo 12, espaamento simples.
Para realiz-la, devem ser seguidos os passos descritos.
Pesquisa e autorizao da empresa.

Empresa
Gestor:
Funo:
Segue abaixo questionrio aplicado pelo Gestor de .................. identificando o
modelo de Gesto utilizada na Empresa.........................
Forma de recrutamento.
Atravs do site, onde cadastra-se o curriculum nas vagas existentes.
Forma de seleo.
Atravs de dinmicas relacionadas a vaga pretendida.
Avaliao de desempenho dos colaboradores.
Mensal, no inicio da contratao, sendo seguido por intervalos de 3meses 6
meses e 1 ano. Atravs de questionrios. Onde ser debatido os acertos, nivelamento e
elogios ao funcionrio.

Passo 4 (Equipe)
Elaborar um relatrio, a partir de todas as informaes obtidas, com um breve
levantamento
do histrico da empresa (nome, localizao, segmento em que atua,
porte/tamanho, misso e
valores, o pblico-alvo, quantidade de funcionrios e nome e cargo do contato que
respondeu s perguntas). O relatrio deve ser produzido em, no mximo, cinco
pginas,
fonte Arial ou Times, corpo 12, espaamento simples.

Resumo da pesquisa realizada na empresa que atua na rea de sade ensino e
pesquisa.

Nome da Empresa:
IMIP- Instituto de Medicina Integral Prof Fernando Figueira
Endereo: Rua dos Coelhos, 300 Recife PE.
Seguimento: Hospital Filantrpico
Empresa de grande porte.
Misso principal
Prestar assistncia integral e humanizado a sade da populao mais necessitada do Nordeste, formar
profissionais comprometidos e qualificados, e produzir pesquisas e conhecimentos relevante para o
aperfeioamento das polticas publicas de sade no pais, com alto padro de desempenho e de forma
complementar ao setor publico.
Prof Fernando Figueira

Conhea o IMIP pelos Nmeros.

Extenso Comunitria - beneficiam mais de 70 mil pessoas e abrange 8
comunidades carentes (favelas) do Recife e de Olinda, 12 unidades fsicas de sade e 19
equipes do Programa de Sade da Famlia - PSF.
Complexo Hospitalar - O Complexo Hospitalar do IMIP reconhecido, na rea
materno-infantil, como uma das estruturas assistenciais mais importantes do Pas. Com
714 leitos, o IMIP realiza mais de 600 mil atendimentos anuais em seus diversos
servios.
Hospital Oscar Coutinho - Em 2004, o IMIP ampliou a assistncia mdica para
as clnicas mdicas e cirrgicas voltadas para tratamento de adultos, com a ocupao do
prdio do antigo Hospital Oscar Coutinho.
Enfermarias de neurocirurgia, cirurgia cardaca, oncologia, ortopedia, nefrologia e
transplante renal fazem parte desta oferta.

As clnicas mdicas so compostas pelas especialidades de dermatologia,
endocrinologia, proctologia, endoscopia, vascular e urologia, esta ltima desenvolve
programa de fertilidade e vasectomia. Ainda, a clnica de desintoxicao.
O Hospital Oscar Coutinho dispe de 120 leitos. Nele, so realizados, em mdia,
650 internamentos e 4 mil atendimentos por ms. O servio com maior nmero de
atendimento o de ortopedia (realiza 1,5 mil/ms).
Em mdia, so realizadas 415 cirurgias mensalmente, entre as especialidades de
cirurgia geral, vascular, ortopedia, urologia e otorrino.
Ambulatrio da Criana - Com uma equipe multidisciplinar especializada em
pediatria, o servio de atendimento externo ambulatorial atende cerca de 30 mil
pacientes por ms.
Emergncia Peditrica - Devido a sua reconhecida eficincia, um dos mais
procurados em todo o estado. Diariamente so assistidas, em mdia, cerca de 350
usurios e realizados 50 internamentos clnicos e cirrgicos.
Com internao peditrica, neonatologia, unidade renal, enfermaria cardiolgica,
oncologia, ambulatrio da mulher, maternidade dia, imunologia, emergncia obsttrica,
fisioterapia, laboratrio, servios de diagnsticos por imagem, Banco de leite humano.
O Complexo Hospitalar do IMIP, um conjunto de dez prdios, incluindo o
Hospital Pedro II, distribudos numa rea de 53 mil m
2
, 100% SUS com servios
ambulatoriais Clnicos Medico. Hospitalar, laboratorial, Ensino e Pesquisa de baixa,
media e alta complexidade; especializados principalmente para as crianas, mulheres e
homens, com centro de diagnsticos e medicina intervencionista prprios, Hospital Dia,
emergncias e salas para realizao de diferentes terapias. reconhecido como uma das
estruturas hospitalares mais importantes do pas. Com mais de mil leitos e 600 mil
atendimentos anuais em seus servios. Possui em torno de 6000 funcionrios.
Escolhi essa empresa por fazer parte do grande pensamento do fundador, o
atendimento em prol das famlias carentes.
Contato na Empresa
Josenete Marinho- Secretaria da Diretoria de Tecnologia da Informao

Segue abaixo entrevista realizada a Secretaria da DTI, Josenete Marinho.

1. Quais so os processos e procedimentos implantados pela empresa que
consideram os aspectos socioambientais?

As organizaes hospitalares tm na sua origem a prestao de servios diretamente comunidade,
portanto, traz o carter humanstico, que permanece at hoje. Alguns hospitais evoluram na sua maneira
de prestar servios e no seu sistema de gesto, porm, algumas organizaes hospitalares ainda se apiam
em sistemas gerenciais fundados no paradigma tradicional. Emerge assim, o desafio aos gestores em
formular e implementar um modelo de gesto, que seja eficiente do ponto de vista econmico e preserve
os princpios e prticas organizacionais ligados a responsabilidade scio ambiental.
(VERGARA; BRANCO, 2001).

O hospital em questo est localizado na regio Nordeste do estado de
Pernambuco PE Fundado em 1960 por um grupo de mdicos, liderados pelo Professor
Fernando Figueira, seu idealizador, o Instituto de Medicina Integral Professor Fernando
Figueira - IMIP uma entidade filantrpica, que atua nas reas de assistncia mdico-
social, ensino, pesquisa e extenso comunitria. Voltado para o atendimento da
populao carente pernambucana, o Complexo Hospitalar do IMIP reconhecido como
uma das estruturas hospitalares mais importantes do Pas, sendo centro de referncia
assistencial em diversas especialidades mdicas, prestando servios assistenciais,
abrindo um leque de oportunidades de estgio para alunos de graduao e ps-
graduao, dos cursos da rea da sade e de outras reas do conhecimento tem como
referncia o atendimento na rea de sade de mdia e alta complexidade para a regio.
A CCIH (Comisso de Controle de Infeco Hospitalar), setor primordial no
seguimento socioambiental, com a misso de atuar na preveno e no combate das
infeces relacionadas assistncia sade, essa Comisso de Controle de Infeco
Hospitalar CCIH do IMIP, criada em 1981, se destaca pelos seus quatro pilares de
atuao: orientaes sobre higienizao das mos aos profissionais de sade e usurios;
controle de multirresistncia das bactrias aos antimicrobianos; uso racional de
antimicrobiano; e vigilncia epidemiolgica das IRAS: Infeces respiratrias agudas
superiores.
A CCIH j conquistou resultados expressivos para a melhoria dos pacientes internados
no IMIP, ao longo de sua trajetria, marcada pelo pioneirismo no Estado.

2. A organizao possui uma poltica ambiental documentada e divulgada?

Sim, CCIH do IMIP diferencial no combate infeco hospitalar, atua
principalmente entre os pacientes mais graves e submetidos a maior nmero de
procedimentos, geralmente nas Unidades de Terapia Intensiva e blocos cirrgicos, alm
do Servio de Hemodilise, a CCHI procura reduzir as taxas de infeco, alm dos
custos hospitalares.

3. A empresa tem seu cdigo de tica disponvel e conhecido pelos funcionrios?
Sim um dos principais, que o uso dos recursos de tecnologia da informao,
onde os novos funcionrios assinam um termo de conhecimento pela responsabilidade
de uso do mesmo.

4. Na empresa, funciona realmente a CIPA?

Usa em parceria com o setor de segurana do trabalho, RH, Administrao do pessoal e
Medicina do trabalho.

5. Como so os servios relacionados segurana, sade e higiene no trabalho?
Adotando uma rotina constante de controle e administrao, por cada setor com
a sua funcionalidade no caso da CCIH percorre os setores na busca ativa das infeces,
mas, sobretudo para verificar a clorao da gua, o uso do lcool gel, do papel toalha
para higienizao das mos e do manuseio e descarte adequado do lixo, explica a
infectologista Ftima Lima.
Segurana de trabalho reabastecendo os extintores, observando acontecimentos de
possveis riscos.
6. Descrever como funciona e estruturado esse setor na empresa.

A CIPA em parceria principalmente com o setor de segurana do trabalho, RH,
Administrao do pessoal e Medicina do trabalho, atravs de membros que fazem parte
do quadro funcional da instituio, onde todos e qualquer um pode se candidatar, pois
elegvel a candidatura, seguem para eleio interna atravs de votos dos demais
membros que fazem parte da instituio, de forma democrtica, com treinamentos
principalmente com o corpo de bombeiro.




Definindo, a partir da leitura dos captulos do Livro-Texto 1 e 2 entende-se que:
a)mudana organizacional;
Mudana um passo constante em toda nossa vida, seja ela pessoal ou
profissional, nos valores, costumes, poltica e at religiosa. Toda mudana exerce uma
presso antecipada para que consiga se equilibrar nesse mercado to competitivo,
exigindo constantemente um esforo grande de adaptao das pessoas em geral, tanto
para os recm-chegados como para os mais velhos. nesse ambiente que o estresse
costuma aparecer entre os envolvidos com uma vida repleta de desafios e que procuram
responder adequadamente a esses estmulos. A mudana organizacional caracteriza-se
por fazer transformaes em muitos casos lentas e em alguns momentos de desgastes.
Os efeitos podem ser positivos ou negativos, implicam ganhos, perdas, aprovaes,
renncias e adaptaes e inadequaes inesperadas. Essas mudanas precisam ser feita
visando unicamente a melhoria.

b) paradigmas;

Obedecendo a um paradigma, ou seja, um sentido correspondente de algo que
vai servir de modelo ou exemplo a ser seguido em determinada situao. a criao de
normas orientadoras de um grupo que estabelecem limites e que determinam como um
indivduo deve agir dentro desses limites. Atravs de um portiflio.
O portiflio um instrumento essencial para decidir a priorizao de investimentos e de
retornos de projetos que venha a beneficiar a empresa e de alinhamento.

c) quebra de paradigmas;
A partir do momento em que algo ou algum no se enquadra no modelo
decidido, ou mesmo fica bom para um e nem tanto para outro, pode-se e deve-se se
adequar a situao quebrando um paradigma com a finalidade de atender a demanda.

d) explicar como uma empresa deve preparar-se para mudar
Sempre que necessrio, seja tecnologicamente, especialista, para alavancar os
produtos, diminuir custos, elevar as vendas e a qualidade dos servios.

funo do Gestor.

Fazer parte da rea administrativa de gesto do capital humano, com uma
associao de habilidades e mtodos, polticas, tcnicas e prticas planejadas, com o
objetivo de administrar o comportamento interno dos funcionrios Oferecendo o
suporte necessrio para que essas pessoas desenvolvam novas aptides e aperfeioem
caractersticas que j possuem nas Instituies.
sinnimo de Gesto de Pessoas aquele que participa, capacita, envolve e
desenvolve os funcionrios de uma empresa, tendo a funo de humanizar as empresas.
Muitas vezes, a gesto de pessoa confundida com o setor de Recursos Humanos,
porm RH so a tcnica e os mecanismos que o profissional utiliza e gesto de pessoas
tem como objetivo a valorizao dos profissionais. No RH simboliza mais a parte
burocrtica do setor. J o setor de gesto de pessoas possui uma grande
responsabilidade na formao dos profissionais que a instituio precisa, com o objetivo
intuito de desenvolver e colaborar para o crescimento da instituio bem como o prprio
profissional,
Cada gestor dentro de sua rea definida e com cada segmento pertinente a sua
funo na empresa. Seguindo como exemplo de gesto no parque de informtica da
Empresa a infraestrutura de TI.
A estrutura organizacional atua na segurana, no gerenciamento, no
desenvolvimento da infraestrutura de TI.
Diretor de T.I. - Nvel mais alto na hierarquia da organizao. Funciona,
basicamente, como o nvel estratgico da organizao de TI.
Gerencia de Servios de T.I. - Tem como responsabilidade diria para
execuo do gerenciamento de todos os servios de T.I. Responsvel por manter os
nveis de servios de toda infraestrutura de TI da empresa. Atividade operacional de
gesto de vrias unidades de fora.
Gerencia de Servios de Suporte - Tem como responsabilidade todas as
atividades de servios de suporte, muitas das quais exigem um elemento reativo. Por
causa do grande nmero de pessoas envolvidas nesta rea, esta posio deve ter uma
significante responsabilidade gerencial.

Gerencia de Problemas - Tem como responsabilidade analisar e prevenir
problemas e incidentes pode ser combinado com o Gerenciamento de Capacidades ou
Gerenciamento de Continuidade. Com a finalidade evitar e prevenir conflitos na
distribuio de combinao de responsabilidades com o Help-Desk no final do objetivo
e escalas.
Gerencia de Suporte Tcnico - Tem como responsabilidade o suporte e
manuteno dos sistemas centrais (Mainframes, servidores, Sistemas Operacionais,
Discos e subsistemas, e etc). Os membros da equipe so compostos por especialistas e
pessoas com mltiplas capacidades.
Gerencia de Help-Desk - Supervisores so necessrio para tratar de assuntos
relacionados a pessoal, chamadas e escalas. O nmero de pessoas de nvel operacional
vai depender da natureza dos incidentes, o tempo mdio do tratamento das chamadas e
demanda.

Operador de Help-Desk / Segunda linha de suporte - Tem como
responsabilidade o trato inicial com os incidentes reportados ao help-desk. So
divididos entre operadores de help-desk, e segunda linha de suporte, os quais teriam
mais habilidades tcnicas e treinamento. Os operadores de help-desk provero o suporte
de primeira linha, se o problema/ incidente no puder ser resolvido enquanto o cliente
estiver ao telefone ou se requerer algum trabalho adicional ou um conhecimento tcnico
mais profundo, o servio ser passado para segunda linha de suporte. Grandes
organizaes podem criar a segunda linha de suporte em uma unidade separada com o
seu prprio gerente ou supervisor.
Gerncia de Operaes Computacionais - Tem como responsabilidade todas
as atividades operacionais tais como agendamentos de tarefas, ilhas de impresso,
servios de back-up.
Gerncia de Suporte a Desktops - A exata natureza do suporte de desktops vai
variar dependendo da localizao geogrfica e do espectro das responsabilidades, e vai
depender sobre quais atividades, como suporte em hardware, tenha sido terceirizado.
Gerncia de Mudanas, Configurao e Distribuio - Em grandes
organizaes estes papeis pode estar separados, mas como so processos com grande
afinidade e ligao podem ser colocados sob a gerncia de uma nica figura. Em
grandes organizaes, entretanto, pode ser necessrio ter uma pequena equipe sob cada
rea.
Gerencia de Suporte a Rede - O nmero exato de pessoas nesta rea vai
depender do tamanho da rede a ser suportada, ou mesmo se alguma parte est sendo
terceirizada. Alguma responsabilidade sobre a disponibilidade e capacidade da rede
pode existir, ento deve existir uma estreita cooperao com a Gerncia de
Disponibilidade e Capacidade.
Gerencia de Fornecimento de Servios - Este papel responsvel por todas as
atividades de fornecimento de servios, muitos dos quais inclui um forte perfil proativo.
Gerencia de Testes - O ITIL define que o papel da gerencia de testes deve ser
dado a uma funo independente, mas no d nenhuma diretriz real de onde ela deva
estar localizada. Este papel pode estar mais bem localizado sob o Fornecimento de
Servios, onde pode estar independente das reas de construo de mudanas e da
funo de gerencia de distribuio.
Gerencia de Nveis de Servios - Este ser o papel responsvel pela gerencia de
SLAs (Acordo de Nvel de Servio) e OLAs (Acordo de Nvel Operacional) pode
tambm ter alguma responsabilidade sobre a rea de suprimentos. Algumas
organizaes podem ter combinada com alguma tarefa de procurao. Algumas
organizaes podem ter as funes de CRM (gesto de relacionamentos)e Gerencia de
Contas que devero ter alguma responsabilidade pela reviso de SLAs(Acordo de
Nvel de Servio).
Gerencia de Disponibilidade e Capacidade - Estes dois papeis esto
estreitamente associados e foram combinados nesta estrutura, mas em organizaes
maiores podem ter funes separadas. Em pequenas organizaes estas obrigaes
podem ser compartilhadas com o gerenciamento de continuidade.
Gerencia de Continuidade de Servios de T.I. - Este papel tem a
responsabilidade sobre o servio de continuidade em TI e deve idealmente ser parte do
Grupo de Continuidade do Negcio. Em organizaes menores esta funo pode estar
combinada s funes de Disponibilidade e Capacidade. Este papel pode, tambm, ser
combinado com papeis de segurana, especialmente em organizaes que esto
procurando se certificar em processos de segurana.
Gerente de Desenvolvimento - Esta rea est fora do escopo do ITIL ( um
conjunto de) boas prticas a serem aplicadas na infraestrutura, operao e manuteno
de servios de tecnologia da informao (TI). Foi desenvolvido no final dos anos 1980
pela CCTA (Central Computer and Telecommunications Agency), hoje OGC (Office for
Government Commerce) da Inglaterra.
Esse modelo ITIL busca destacar a gesto com foco no cliente e na qualidade
dos servios de tecnologia da informao (TI). O ITIL lida com estruturas de processos
para a gesto de uma organizao de TI apresentando um conjunto abrangente de
processos e procedimentos gerenciais, organizados em disciplinas, com os quais uma
organizao pode fazer sua gesto ttica e operacional em vista de alcanar o
alinhamento estratgico com os negcios.


Segue abaixo exemplo de ITIL.

Plano de
Tecnologia
da
Informao
Arquitetura
de TI
Principios de
TI
Organizao
das
Operaes de
Servios
Capacidade
de
Atendimento
Competncias
Investimentos
Polticas de
Segurana da
Informao
Estratgias de
fornecedores
de Servios
Necessidades
de Aplicao
Infraestrutura
de ti
Entrevistando a Secretaria da Diretoria de Tecnologia da Informao do IMIP,
Josenete Marinho, pergunta- se qual o conceito de gestor e os papeis a eles
responsabilizados.
Antes da mudana analisa se alguns pontos importantes na rea de TI como
por exemplo a definio do que infraestrutura de TI.
So dois grandes grupos: Ativos e estrutura organizacional
Os ativos so: Hardware (servidores, Workstation, sistemas operacionais),
comunicaes (equipamentos de comunicaes em rede etc...), Bancos de dados (SQL,
Oracle,db2), Sistemas de mensagens (email, fax,telex etc),Gateways internos( gateways
de comunicaes, antivrus, antisspam etc...)
Estrutura organizacional: Localizao e parte fsica e definies de funes.
Como o principal objetivo preservar todos os inventimentos realizados nos
sistemas de monitoramento e controle dos ativos de tecnologia,. Atravs de sistemas de
inventario, help desk ou service desk, telefonia, contabil, RH, call center, auditoria,
monitoramento e gerenciamento, de informaes externas sites de segurana de TI
como o nosso caso. Os firewalls, sistemas operacionais, proxys, autenticao remota,
antivirus e demais.
Para implantao de uma nova mudana tecnologia fez-se necessario
comprometimento administrativo, foco no empreeendimento, profissionais qualificados,
e divulgao da metodologia, gestores comprometidos e devidamente qualificados.
Antes de se efetuar as compras tecnologicas foi observado o que precisava
comprar para ser melhor utilizado, no apenas pela necessidade tecnologica mais pela
necessidade do momento. Atraves de alguns comparativos foi adquiridas algumas
impressoras e outras tantas foram consignadas.

As Principais operaes de TI so:
Operaes de sistemas: contemplam desenvolvimento e manuteno e
sistemas;
Operaes de suporte tcnico: contemplam atendimento a usurios no uso dos
softwares e infraestrutura da instalao;
Operaes de infraestrutura: contemplam servios de infraestrutura de TI,
suporte de TI, gesto de ativos de software, entrega de servios e suporte a servios;
Operaes de segurana da informao: contemplam servios de
planejamento da segurana da informao e o monitoramento dirio de riscos ao
ambiente
computacional da organizao e a seus dados, bem como atividades conscientizao,
treinamento e educao para a segurana;
Operaes de suporte ao CIO (site de estratgias e negcios em TI para lderes
corporativos): contemplam atividades de planejamento da TI, oramento da TI,
gerenciamento de contratos, escritrio de projetos.
Operaes de processos: projetos de elaborao, melhoria e implantao de
processos de negcio;
Outras operaes: servios de garantia da qualidade, grupo de engenharia de
software, grupo de gerenciamento da configurao, grupo de novas tecnologias e outras
que dependem do tipo da operao requerida pela organizao, comuns em empresas
que trabalham com vrios produtos do tipo informao intensiva, como o caso de
instituies financeiras.
Sempre que o custeio de uma manuteno em um determinado ativo maior que
seu respectivo valor hora de substitu-lo.
Sobre os temas da qualidade e da terceirizao lidos nos captulos 3 e 4 do
Livro-Texto da disciplina.

So vrios os aspectos que sinalizam para a qualidade, pois nem sempre a
quantidade resultado de qualidade, em muitos casos para se conseguir um bom
resultado precisa at diminuir a quantidade e de forma enxuta seguir para resultado
positivo da ao.
Atravs da contrao de servios terceirizados como no caso em alguns setores que
lauda exames onde a contrao por consignao de impressoras a laser, a base de cera e
demais caractersticas tcnicas desencadeia problemas e alavanca a qualidade do servio
ora para o usurio, ora para a instituio.


Gesto da qualidade total

Processos e relacionamentos seja ela de produo ou de servios com ou sem
fins lucrativos responsabilidade dos gestores. Toda operao que envolva esse
processo e relacionamentos dirigida pela gesto e para se ter uma qualidade total ,
todas as transaes tem que seguir em perfeita harmonia, devidamente entendida e
corretamente realizada, seguindo a filosofia da melhoria continua com estudos e
treinamentos. Visando melhorar a competitividade, a eficcia e a flexibilidade de uma
organizao, A Gesto da Qualidade Total - GQT atravs de planejamento,
organizao e compreenso de cada atividade, envolve cada colaborador em cada nvel.,
sendo til em todos os tipos de organizao.

Na empresa citada para pesquisa, as reas ou servios que foram terceirizados
teve como ganhos e vantagens desse processo, observados pelos gestores.

No ano de 2010 a fim de melhorar e qualificar o processo de limpeza e
higienizao a empresa terceirizou todo setor. Desde a limpeza externa prdios e ruas, a
salas de cirurgias, quartos, ambulatrios necrotrio e coleta de lixo. Visto que para cada
local existe um procedimento adequado na higienizao de ambiente.
A dificuldade de treinamento e a ausncia constante do funcionrio foi sanada em
decorrncia dessa analise realizada pela Gesto na poca da mudana.

Outra mudana ocorreu no laboratrio de anlises, alguns exames precisam ser
realizados fora da instituio, aps a terceirizao esse outro laboratrio abriu com a
franquia que disponibilizava exames que no precisavam sair mais da Instituio
agilizando assim transporte e resultados com mais preciso e menos espao de tempo.

Aps identificar algumas dificuldades encontradas na demanda de solicitaes
de chamados e manutenes de maquinas e utenslios em constante obsolncia, e
dificuldade de localizao no mercado fornecedor de peas de reposio, uma opo
bonificada seria a terceirizao da assistncia tcnica e manuteno de equipamentos.

A empresa atenderia com mais assiduidade as consultas e exames acoplados nos
equipamentos hospitalares pela substituio imediata de outro com as mesmas
configuraes, preocupando-se apenas com o datacenter e o armazenamento de dados e
backups. Tendo como desvantagem o constante retrocesso em um processo j iniciado.

A ideia principal hoje a ser implantada na empresa seria um setor de protocolo
de correspondncias, em virtude do porto da empresa e da demanda de
correspondncias, centralizando assim um nico local de entrega a serem despachadas
depois para serem atendidas em tempo hbil.
A gesto da tecnologia (technology management) um campo recente de
abordagem disciplinar para o alcance de um objetivo, utilizando todos os recursos da
empresa, que gerencia e operacionaliza os aspectos tecnolgicos na organizao. O
termo management technology (tecnologia de gesto) vem sendo praticado em outras
reas, como exemplo em organizao e educao, usando expresses como tecnologia
organizacional e tecnologia educacional, mas nada tem a ver com tecnologia, e
sim com metodologia ou processo.
Pesquisas sobre gesto de pessoas no Brasil indicam uma fase de transio pela
qual a rea de RH passa atualmente, de uma atuao predominantemente operacional
para modelos mais estratgicos de gesto de pessoas. Neste contexto, a prtica de
tecnologias, como a informatizao por meio de aplicaes de RH autoatendimento,
vem sendo considerada uma maneira de viabilizar novos arranjos organizacionais da
gesto de pessoas. A tecnologia pode ser uma ferramenta til na consolidao de novas
estratgias de gesto de pessoas. Tecnologia que no se refere exatamente em
equipamentos e hardware propriamente dita, mais a tecnologia de processos onde se cria
uma rotina e coloca-se em prtica, rotina essa que traga beneficio para quem utiliza e
quem precisa.

So caractersticas principais de aplicaes de tecnologias
O resultado que acesso a internet, o domnio na sua utilizao at mesmo usurio
intermedirio na utilizao de softwares web, portal, BI e BPM integrados a um ERP de
RH gera resultados significativos nas organizaes.
Com incentivo a utilizao da aplicao da tecnologia, segue esses exemplos o
5S e CQC (Crculos de Controle de Qualidade).



A sigla 5S saiu de cinco palavras japonesas que comeam com a letra S.
Surgiu no Japo logo aps a segunda guerra mundial, com finalidade de
organizao de forma rpida e objetiva.

Seiri Senso de Utilizao
Seiton Senso de Ordenao
Seisou Senso de Limpeza
Seiketsu Senso de Sade
Shitsuke Senso de Autodisciplina

CQC (Crculos de Controle de Qualidade).
Segue com a avaliao e soluo de problemas estimulando a qualidade de
produtos e servios no ambiente de trabalho. Foi criado no Japo em 1962 pelo Prof
Kauro Ishikawan, no Brasil a 1 empresa a ser implantada foi a Volkswagen do Brasil e
Jonhson & Jonhson.
Essa expresso CCQ significa:
Circulo ideia de equipe
Controle - base do programa.
Qualidade o objetivo do programa.
Conjunto formado para atender a qualidade de vida em uma organizao, contribuindo
para o progresso da mesma. Formados por integrantes da empresa, desenvolvendo
trabalhos de melhoria e qualificao e crescimento pessoal e profissional.

A QUALIDADE TOTAL NO MUNDO

LINHA ENFASE CARACTERISTICAS
Europeia Normalizao Defensiva (conformidade
do produto sem se
preocupar com o cliente)
Americana Satisfao do cliente Ofensiva (Direcionada para
impor o que produz)
Japonesa Satisfao do cliente Ofensiva (vai ao encontro
do cliente e enfatiza os
aspectos motivacionais).

Conceituando tica; a conduta moral do indivduo e o seu modo de ser e de
agir em determinadas situaes; e voc tende a praticar dentro de sua empresa e em seus
crculos social, ao contrrio da moral, em que se aprende como proceder no que certo
e errado, bom ou mal, embora no sentido prtico sempre andem de mos dadas e se
unem determinando o carter da pessoa. Esse conjunto de normas forma a conscincia
profissional, onde tudo flui de forma satisfatria e benfica dentro do ambiente de
trabalho, tornando um colaborador mais atuante e solicito pelos outros participantes. O
indivduo que tem tica ele armazena todo conhecimento do qual adquiriu em sua vida e
o coloca em prtica na primeira oportunidade de forma satisfatria.
Apesar de toda informao e treinamento, as empresas ainda barram na questo
de bons profissionais. A qualificao sem tica sem princpios e sem moral no passa de
um erro fatal no trato profissional. Onde deixa de lado o certo para tentar o duvidoso
deixando em cheque a credibilidade da empresa. A concepo moral de cada
colaborador varia conforme sua educao, religio, criao; que s um bom lder
observador e conciliador sana os problemas oriundos desses fatores e consegue de
forma tica contornar as situaes e negligencias por parte de cada um. No Brasil so
poucos os lderes que podem servir de exemplos, espalhados em vrios campos e
diversos seguimentos. Com o prprio exemplo pode-se formar uma gerao mais
respeitadora e tica.
Diante de tantos resumos e conceitos referente a tica, cada empresa deve possuir uma
estrutura baseada em Governana corporativa que corresponde a processos, costumes,
polticas, leis e instituies a serem usados na administrao da empresa.
Governana corporativa tambm inclui as relaes entre os envolvidos e os objetivos
para os quais a corporao governada. Nas organizaes contemporneas, os
principais grupos de partes interessadas externas so os acionistas, os credores, o
comrcio, fornecedores, clientes e comunidades afetadas pelas atividades da corporao
(tambm so conhecidos como stakeholders). J as partes interessadas internamente
formada pelo conselho de administrao, executivo e demais empregada.
A administrao empresarial que d nfase na sustentabilidade preocupada com o meio
ambiente mostrando assim um item importante da empresa no quesito qualidade e
reduo de resduos poluentes. Gesto Ambiental na atualidade um sistema importante
para as empresas sendo de suma importncia a adoo dessa gesto.

A empresa que possibilita qualidade de vida a seus funcionrios se preocupa com a
sade dele de forma a estimular o seu rendimento de produo, se enquadra nos
arquivos da Portaria GM/MS n 1.823, de 23 de agosto de 2012
Publicada na seo I, pginas 46 a 51, do D.O.U. de 24 de agosto de 2012, instituiu a Poltica
Nacional de Sade do Trabalhador e da Trabalhadora, consolidando o trabalho em
desenvolvimento desde a insero desse campo como competncia do Sistema nico de Sade na
Constituio Federal de 1988. A Poltica visa promoo e proteo da sade dos trabalhadores
e a reduo da morbimortalidade decorrente dos modelos de desenvolvimento e dos processos
produtivos, mediante a execuo de aes de promoo, vigilncia, diagnstico, tratamento,
recuperao e reabilitao da sade.
Seus objetivos e estratgias incluem: o fortalecimento da vigilncia em sade do trabalhador e a
integrao com os demais componentes da vigilncia em sade e com a ateno primria em
sade; a promoo da sade e de ambientes e processos de trabalho saudveis; a garantia da
integralidade na ateno sade do trabalhador; a anlise do perfil produtivo e da situao de
sade dos trabalhadores; o fortalecimento e a ampliao da articulao intersetorial; o estmulo
participao da comunidade, dos trabalhadores e do controle social; o desenvolvimento e a
capacitao de recursos humanos; e o apoio ao desenvolvimento de estudos e pesquisas.

Desde a mobilidade da empresa para residncia, e benefcios que programam o
salrio, como plano de sade, odontolgico e incentivo a estudos, origina um ambiente
de trabalho harmonioso. Manter a sade do seu trabalhador como manter a sade de
sua empresa, proporcionando satisfao e bem estar ao seu funcionrio. A medicina do
trabalho se preocupa em prevenir doenas e acidentes relacionados ao ambiente
profissional. A melhoria da sade do trabalhador faz parte do patrimnio da empresa e a
preocupao em reduzir o absentesmo acidentes de trabalho, doenas ocupacionais,
entre outros. A empresa deve realizar exames com programas que venham orientar,
conscientizar e prevenir, com objetivo de cuidar da sade e qualidade de vida do
trabalhador.
Outra rea muito importante e vital na empresa o setor de Segurana do trabalho
onde oferece treinamento e equipamentos de EPIS com a finalidade de dirimir os
possveis acidentes de trabalho, que muitas vezes pode ser evitados com prticas
simples e rotineiras.


















ETAPA 3
Esta atividade ser importante para que a equipe consiga desenvolver a habilidade
de
anlise de dados de uma empresa, pois iro identificar quais fatores esto sendo
positivos ou
negativos nas aes de Gesto de Pessoas dentro da organizao.
Para realiz-la, devem ser seguidos os passos descritos.
PASSOS
Passo 1 (Individual)
Ler o texto a seguir indicado, focando os pontos principais que contribuam com a
tarefa:
Programa de Incentivo. Disponvel em:
<https://docs.google.com/fileview?id=0Bx_5PbrqB6B8OWNhY2E3YzAtOWM5N
C
00YTA3LTgyNjgtZGY0Y2JhZTcwM2Mw&hl=en>. Acesso em: 21 out. 2012.
Passo 2 (Equipe)
Reunir-se para iniciar o planejamento do Plano de Ao que o grupo ir apresentar

empresa. Para isso, importante realizar a seguinte leitura:
Modelo de Plano de Projeto orientado pelo Escopo. Disponvel em:
<https://docs.google.com/fileview?id=0Bx_5PbrqB6B8OWMyNmYzZDAtMTBlN
C00Nzk0LWExYzctOWM1ZTI2MmViYWZi&hl=en>. Acesso em: 21 out. 2012.
Passo 3 (Individual)
Ler a tese de doutorado indicada a seguir, para entender melhor o que
Planejamento
Estratgico:
MLLER, Cladio Jos. Modelo de gesto integrando planejamento estratgico,
sistemas
de avaliao de desempenho e gerenciamento de processos (MEIO - Modelo de Estratgia,
Indicadores e Operaes). Disponvel em:
<https://docs.google.com/fileview?id=0Bx_5PbrqB6B8NDRmZmNlZDAtZDc4NS
00OGQ2LThlNmUtMTc3OTczMzg2OWQz&hl=en>. Acesso em: 21 out. 2012.
Passo 4 (Equipe)
Elaborar o incio do Plano de Ao, contendo informaes dos textos lidos e a
anlise da
situao da empresa, do dia a dia com os colaboradores. Esse material dever ter,
no
mximo, duas pginas, em fonte Arial ou Times, corpo 12, espaamento simples.
CST em Recursos Humanos 3 Srie - Gesto de Pessoas
Gislaine Milena Casula Magrini
Pg. 6 de 6
ETAPA 4
Esta atividade importante para voc entender como funcionam as relaes com
empregados e conseguir inserir esse conhecimento em seu dia a dia.
Para realiz-la, devem ser seguidos os passos descritos.
PASSOS
Passo 1 (Individual)
Fazer um breve estudo, para complementar o que foi visto na disciplina sobre o
assunto
Relaes com Empregados, lendo o artigo indicado a seguir:
ROMERO, Jackson Tiago. Relao entre empregado e empregador. Disponvel em:
<https://docs.google.com/fileview?id=0Bx_5PbrqB6B8MmIxZGRhNzEtMDBiNi0
0
NzliLWJkZGYtMzlkZGY1MTVmMDY2&hl=en>. Acesso em: 21 out. 2012.
Passo 2 (Individual)
Ler o artigo a seguir indicado, focalizando a leitura pensando nas estratgias de
melhorias
que a equipe recomendar para a empresa no Plano de Ao:
MATOS, Patrcia Pires de. Higiene e Segurana do Trabalho. Disponvel em:
<https://docs.google.com/fileview?id=0Bx_5PbrqB6B8MTYzMmJmYmQtNmI3M
C00YzIxLTk0YTktNDhkNmNhMWY4NjE3&hl=en>. Acesso em: 21 out. 2012.
Passo 3 (Equipe)
1 Juntar todo o material que o grupo levantou a respeito da empresa e concluir a
elaborao do Plano de Ao, que deve conter no mnimo quatro estratgias que o
Gestor possa utilizar para auxiliar em seu dia a dia com seus colaboradores, com
referencial terico que justifique as sugestes. Esse Plano de Ao dever ter no
mnimo
oito pginas e no mximo quinze pginas (incluindo capa), seguindo os parmetros
do
item Padronizao desta ATPS.
2 Postar o Plano finalizado, em arquivo nico de formato .doc, para a avaliao do
tutor a
distncia.
Livro-Texto da Disciplina
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas e o novo papel dos recursos humanos nas
organizaes. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier-Campus, 2005. PLT 160.
Critrios de Avaliao
Cumprimento das etapas da ATPS.
Utilizao das leituras sugeridas.
Estrutura geral do Plano de Ao.














ANEXOS = PLANOS DE AO

PLANOS DE AO DE: recrutamento e seleo, integrao, mudana cultural da
empresa, alteraes estruturais, alteraes no processo decisrio, definio de estilos
de liderana, reviso dos benefcios concedidos, reviso das faixas salariais e outros.

ANEXO I ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO REA DE NEGCIO:
Relacionar os problemas que certamente ocorrero no ambiente externo da empresa, no
campo da administrao de recursos humanos, durante o perodo, tais como: problemas
sindicais, interferncia do governo, presses da sociedade, presses das demais empresas
(salrios, benefcios, etc.)






ANEXO II ANLISE DO AMBIENTE INTERNO DE RH REA DE NEGCIO:
Relacionar os problemas que podero ocorrer durante o ciclo de planejamento, quanto aos
recursos humanos, tais como: conflitos interpessoais, desintegrao gerencial, capacitao
gerencial, problemas de comunicao, falhas no processo decisrio, problemas que podero
advir com a crescente participao dos empregados, problemas de fixao dos empregados
na empresa, crescente descomprometimento das chefias e gerncias com a organizao


REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
Para as referncias, deve-se utilizar texto com fonte Times New Roman, tamanho 12, espaamento
simples. Dar espao duplo e comear a escrever a relao. As referncias devem aparecer em ordem
alfabtica e no devem ser numeradas. Todas as referncias citadas no texto, e apenas estas, devem ser
includas ao final, na seo Referncias. Seguem os exemplos logo abaixo.
site
ADMINISTRAO E GESTO. Conceitos, mtodos e teorias administrativas
Categoria: Mdulo IV Modelos de questionrios de pesquisa de clima organizacional.
Disponvel em: http://www.administracaoegestao.com.br/pesquisa-de-clima-
organizacional/modelo-de-questionario-de-pesquisa-de-clima-para-organizacoes-
publicas/> Acesso em: 25 mar. 2014
UNIANHANGUERA. Manual para Elaborao de Trabalhos Acadmicos. Disponvel
em:
<http://www.unianhanguera.edu.br/anhanguera/bibliotecas/normas_bibliograficas/index
.html>. Acesso em : 25 Mar. 2014.

As definies disponveis em: <http://www.slideshare.net/martinssoul/gestao-
depessoas-presentation>. Acesso em: 25 Mar. 2014.

Resumo da Introduo Moderna Gesto de Pessoas. Disponvel em:
<https://docs.google.com/fileview?id=0Bx_5PbrqB6B8OTgyODc5MjItZjA3NC00Z
TdjLTkxMjItMDc1NjdlMGU0Mzc0&hl=en>. Acesso em: 21 Mar. 2014.
Tempos Modernos disponvel em:
<https://docs.google.com/document/edit?id=1s1wSupW964fwG3QxX4IH0bolcoOAqH
5__b3jd2gaezE&hl=en#>. Acesso em: 25 Mar. 2014.

Artigos:

ALENCAR, Eduardo. Recrutamento e Seleo de Pessoal: o que a Anlise do
Comportamento tem a dizer? Disponvel em:
<https://docs.google.com/leaf?id=0Bx_5PbrqB6B8ODIyOGY0MjUtN2U4MC00MDA
0LTllMDgtMDUzMmI0NWY5ZTYy&hl=en>. Acesso em: 24 Mar. 2014.

MATOS, Patrcia Pires de. Higiene e Segurana do Trabalho. Disponvel em:
<https://docs.google.com/fileview?id=0Bx_5PbrqB6B8MTYzMmJmYmQtNmI3M
C00YzIxLTk0YTktNDhkNmNhMWY4NjE3&hl=en>. Acesso em: 21 Mar. 2014.

O que Avaliao de Desempenho. Disponvel em:
<https://docs.google.com/fileview?id=0Bx_5PbrqB6B8MjQyZTNiYWYtNzBiMS00Z
DgyLWE4MmYtM2M3OGVjNGQ4OGY4&hl=en>. Acesso em: 24 out. 2014.


Programa de Incentivo. Disponvel em:
<https://docs.google.com/fileview?id=0Bx_5PbrqB6B8OWNhY2E3YzAtOWM5NC00
YTA3LTgyNjgtZGY0Y2JhZTcwM2Mw&hl=en>. Acesso em: 23 Mar. 2014.

Modelo de Plano de Projeto orientado pelo Escopo. Disponvel em:
<https://docs.google.com/fileview?id=0Bx_5PbrqB6B8OWMyNmYzZDAtMTBlN
C00Nzk0LWExYzctOWM1ZTI2MmViYWZi&hl=en>. Acesso em: 21 Mar. 2014.

MLLER, Cladio Jos. Modelo de gesto integrando planejamento estratgico,
sistemas
de avaliao de desempenho e gerenciamento de processos (MEIO - Modelo de
Estratgia,
Indicadores e Operaes).Disponvel
em:<https://docs.google.com/fileview?id=0Bx_5PbrqB6B8NDRmZmNlZDAtZDc4NS
00OGQ2LThlNmUtMTc3OTczMzg2OWQz&hl=en>. Acesso em: 20 Mar. 2014.

ROMERO, Jackson Tiago. Relao entre empregado e empregador. Disponvel em:
<https://docs.google.com/fileview?id=0Bx_5PbrqB6B8MmIxZGRhNzEtMDBiNi00Nzl
iLWJkZGYtMzlkZGY1MTVmMDY2&hl=en>. Acesso em: 21 Mar. 2014.

CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas e o novo papel dos recursos humanos
nas
organizaes. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier-Campus, 2005. PLT 160.

SATO. Rotinas de RH: Disponvel em :
<www.sato.adm.br/rh/planejamento_estrategico_de_recu.htm>. Acesso em 21 Mar.
2014























FICHA DE INSTRUES
A proposta deste questionrio conhecer as pessoas que trabalham na empresa, analisar
suas necessidades e insatisfaes, e tornar a organizao um melhor lugar para se
trabalhar.
A pesquisa de clima organizacional ser avaliada atravs de dois cadernos de
questionrio. O primeiro investigar os fatores extra- trabalho, o segundo investigar os
fatores internos da empresa.
Abaixo, algumas orientaes:
Fique a vontade para responder o questionrio, seja o mais verdadeiro possvel.
A participao na pesquisa voluntria, contudo, a sua participao importante.
Considerando a importncia do sigilo, voc no deve registrar seu nome nos cadernos.
Leia com ateno as perguntas e marque um X para cada resposta.
Caso a pergunta no corresponda com sua realidade de trabalho, deixe a resposta em
branco, ou marque no tenho opinio.
QUESTIONRIO PARA EMPRESA DE PEQUENO PORTE
CADERNO 1
FATORES EXTRA-TRABALHO
NECESSIDADES BSICAS
Minha maior preocupao com:
( ) Alimentao
( ) Segurana
( ) Sade
( ) Aceitao social
( ) Realizao pessoal
SADE
Considerando sua condio de sade, como voce avalia:
Seu estado fsico:
( ) timo ( ) Bom ( ) Razovel ( ) Ruim ( ) Pssimo
Seu estado mental:
( ) timo ( ) Bom ( ) Razovel ( ) Ruim ( ) Pssimo
Seu estado emocional
( ) timo ( ) Bom ( ) Razovel ( ) Ruim ( ) Pssimo
SITUAO FINANCEIRA
Assinale qual o seu grau de satisfao financeira em relao as questes abaixo,
baseando-se em uma escala que varia de 1 a 10.
Moradia
( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7 ( )8 ( )9 ( )10
Carro/transporte
( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7 ( )8 ( )9 ( )10
Padro de vida
( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7 ( )8 ( )9 ( )10
Situao financeira
( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7 ( )8 ( )9 ( )10
Patrimnio
( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7 ( )8 ( )9 ( )10
Alimentao
( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7 ( )8 ( )9 ( )10
Educao
( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7 ( )8 ( )9 ( )10
CONVIVNCIA FAMILIAR
O relacionamento com meu cnjuge :
( ) timo ( ) Bom ( ) Razovel ( ) Ruim ( ) Pssimo
O relacionamento com meus filhos :
( ) timo ( ) Bom ( ) Razovel ( ) Ruim ( ) Pssimo
Voc dispe ateno suficiente para sua famlia?
( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim
VIDA SOCIAL
Como voc avalia:
Seu nvel social:
( ) timo ( ) Bom ( ) Razovel ( ) Ruim ( ) Pssimo
Seu convvio social:
( ) timo ( ) Bom ( ) Razovel ( ) Ruim ( ) Pssimo
Seu nvel cultural:
( ) timo ( ) Bom ( ) Razovel ( ) Ruim ( ) Pssimo
FRIAS E LAZER
Estou satisfeito com as minhas ltimas frias.
( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim
Estou planejando para que as minhas prximas frias sejam muito boas.
( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim
QUESTIONRIO PARA EMPRESA DE PEQUENO PORTE
CADERNO 2
FATORES INTERNOS DA EMPRESA
AUTONOMIA
Voc tem liberdade para fazer o seu trabalho da forma como considera melhor?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio
A empresa exige um procedimento rgido para execuo das atividades pertinentes as
suas funes?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio
Voc que organiza sua rotina de trabalho para melhor aproveitamento de suas
atividades?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio
Voc toma decises pela empresa?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio
RESPONSABILIDADE
At que ponto voc cumpre as responsabilidades que so destinadas sua funo?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio
Voc considera que sua responsabilidade contribuir para o sucesso da empresa?
( ) Sim ( ) No ( ) No tenho opinio
Voc desempenha seu trabalho buscando obter resultados melhores do que aqueles
esperados pela empresa?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio
Voc se considera comprometido com suas atividades?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio
REALIZAO PROFISSIONAL
Voc est satisfeito com o seu cargo?
( ) Sim ( ) No ( ) Mais ou menos
O seu trabalho lhe d um sentimento de realizao profissional?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio
QUANTIDADE E QUALIDADE DE TRABALHO
Voc se sente satisfeito em relao ao volume de trabalho que realiza?
( ) Sim ( ) No ( ) Mais ou menos
A qualidade do trabalho considerada mais importante do que a sua quantidade?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio
Voc acha que o seu trabalho realizado atualmente poderia ser melhorado?
Muito pouco Mais ou menos Muito
( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7 ( )8 ( )9 ( )10
COMUNICAO
Como a direo da empresa se comunica com seus funcionrios?
( ) Adequadamente ( ) Razoavelmente ( ) Inadequadamente
Os funcionrios sentem-se seguros em dizer o que pensam ?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio
A empresa aberta a receber e reconhecer as crticas, opinies e contribuies de seus
funcionrios?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio
As orientaes que voc recebe sobre o seu trabalho so claras e objetivas?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio
REMUNERAO
Voc est satisfeito com o seu salrio atual?
( ) Sim ( ) No ( ) Mais ou menos
Voc considera a sua remunerao adequada ao trabalho que voc faz?
( ) Sim ( ) No ( ) Mais ou menos
Voc acha que a empresa remunera adequadamente os funcionrios?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio
CARREIRA
Voc acredita na oportunidade de crescimento em sua carreira?
( ) Sim ( ) No ( ) Mais ou menos
Voc se sente apto para assumir maiores ou mais responsabilidades?
( ) Sim ( ) No ( ) Mais ou menos
Voc gostaria de trabalhar em outro departamento da empresa?
( ) Sim ( ) No
A empresa oferece oportunidades para o seu desenvolvimento e crescimento
profissional?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio
RELACIONAMENTOS COM A CHEFIA
Voc se sente respeitado pelo seu chefe/gestor/gerente?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio
Voc respeita seu chefe/gestor/gerente?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio
Voc considera seu chefe/gestor/gerente um bom profissional?
( ) Sim ( ) No ( ) Mais ou menos
O seu chefe/gestor/gerente receptivo s sugestes de mudana?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio
RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
Existe um relacionamento de cooperao entre os departamentos da empresa?
( ) Sim ( ) No ( ) No tenho opinio
Como voc considera o relacionamento entre os funcionrios da empresa?
( ) Adequado ( ) Razovel ( ) Inadequado
VALORIZAO PROFISSIONAL
Voc se sente valorizado pela empresa?
( ) Sim ( ) No ( ) Mais ou menos
Voc considera que o seu potencial de realizao profissional tem sido adequadamente
aproveitado?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio
A empresa reconhece os bons funcionrios?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio
TREINAMENTO/DESENVOLVIMENTO
Voc recebeu o devido treinamento para a execuo de seu cargo?
( ) Sim ( ) No ( ) Mais ou menos
A empresa investe em treinamentos necessrios para o desenvolvimento profissional e
pessoal de seus funcionrios?
( ) Sim ( ) No ( ) Mais ou menos
O treinamento que voc recebe o capacita a fazer bem o seu trabalho?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio
A empresa investe em treinamento/desenvolvimento para que voc tenha um
aprendizado contnuo?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio
ESTABILIDADE NO EMPREGO
Voc se sente seguro em relao estabilidade de seu emprego?
( ) Sim ( ) No ( ) Mais ou menos
Os funcionrios da empresa sentem-se seguros quanto estabilidade no emprego ?
( ) Sim ( ) No ( ) Mais ou menos
CONDIES FSICAS DE TRABALHO
As condies ambientais do seu local de trabalho so satisfatrias?
Temperatura ( ) Sim ( ) No
Espao ( ) Sim ( ) No
Mobilirio ( ) Sim ( ) No
Higiene ( ) Sim ( ) No
Instalaes sanitrias ( ) Sim ( ) No
IMAGEM DA EMPRESA
Considera a empresa um bom lugar para trabalhar?
( ) Sim ( ) No ( ) No tenho opinio
Voc indicaria um amigo para trabalhar na sua empresa?
( ) Sim ( ) No ( ) No tenho opinio
Voc considera a empresa tica com seus funcionrios/clientes/ parceiros?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio
Os gestores da empresa do bons exemplos aos seus funcionrios?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio
TRABALHO EM EQUIPE
Os assuntos importantes so debatidos em equipe?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio
A empresa estimula o trabalho em equipe?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio
FATORES MOTIVACIONAIS/FATOR DESMOTIVADOR
Indique trs principais fatores que geram mais insatisfao no seu trabalho.
Coloque nmero 1 no fator que gera mais insatisfao, nmero 2 no segundo maior
fator de insatisfao e o nmero 3 para o terceiro maior fator de insatisfao.
( ) Falta de reconhecimento
( ) Falta de segurana no emprego
( ) Impossibilidade de crescimento profissional
( ) Falta de autonomia
( ) Ambiente de trabalho ruim
( ) O trabalho que realizo
( ) Relacionamento com a chefia
( ) Falta de treinamento
( ) Sobrecarga de trabalho
( ) Instalaes inadequadas (banheiros, vestirios etc.)
( ) Salrio
( ) Outros:______________________________________
Indique as duas principais razes pelas quais voc trabalha na empresa.
Coloque nmero 1 na principal e nmero 2 na segunda mais importante.
( ) Salrio
( ) Benefcios oferecidos pela empresa
( ) Estabilidade no emprego
( ) Relacionamento com a chefia
( ) O trabalho que realizo
( ) A falta de opo de outro emprego
( ) Ambiente de trabalho
( ) Prestgio da empresa
( ) Autonomia no trabalho
( ) Possibilidade de treinamento
( ) Reconhecimento
( ) As chances de progresso profissional
FATORES MOTIVACIONAIS/FATORES DESMOTIVADORES
Indique trs principais fatores que geram mais insatisfao no seu trabalho.
Coloque nmero 1 no fator que gera mais insatisfao, nmero 2 no segundo maior
fator de insatisfao e o nmero trs para o terceiro maior fator de insatisfao.
( ) Falta de reconhecimento
( ) Falta de segurana no emprego
( ) Impossibilidade de crescimento profissional
( ) Falta de autonomia
( ) Ambiente de trabalho ruim
( ) O trabalho que realizo
( ) Relacionamento com a chefia
( ) Falta de treinamento
( ) Sobrecarga de trabalho
( ) Instalaes inadequadas (banheiros, vestirios etc.)
( ) Salrio
( ) Outros:______________________________________
Que sugestes voc daria para tornar a empresa um lugar melhor para se trabalhar?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________


ADMINISTRAO E GESTO. Conceitos, mtodos e teorias administrativas
Categoria: Mdulo IV Modelos de questionrios de pesquisa de clima organizacional.
http://www.administracaoegestao.com.br/pesquisa-de-clima-organizacional/modelo-de-
questionario-de-pesquisa-de-clima-para-organizacoes-publicas/> Acesso em 25/03/2014