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PERSPECTIVAS ACTUALES DEL TRABAJO Y EL EMPLEO

Ficha de la ctedra de Gestin del Cambio Organizacional.
Reelaboracin de fichas anteriores de la Ctedra, efectuada por
el Ing. Sebastin Barbone .
Colaboraron: Ing Carolina Rondolini e Ing Daniel Texido..
Junio de 2008


PRIMERA PARTE


Introduccin

Desde finales del Siglo XX se viene asistiendo a cambios frecuentes, en un marco de alta
impredecibilidad, lo que genera la necesidad de un aprendizaje permanente y una mayor diversidad de las
habilidades, personas, estilos de vida y expectativas. Poco a poco los directivos estn comenzando a darse
cuenta de que las compaas deben cambiar, y de hecho lo hacen, sea a travs de reestructuraciones
parciales o de una profunda reorganizacin. En este contexto se inscribe la cuestin que da ttulo a esta ficha,
cuyo abordaje iniciaremos con la conceptualizacin de sus dos categoras fundamentales: trabajo y empleo.

El trabajo es una actividad, realizada por una o varias personas, orientada hacia una finalidad, la
prestacin de un servicio o la produccin de un bien -que tiene una realidad objetiva y exterior al sujeto que lo
produjo-, con una utilidad social: la satisfaccin de una necesidad personal o de otras personas. El trabajo as
entendido involucra a todo el ser humano que pone en acto sus capacidades y no solamente sus dimensiones
fisiolgicas y biolgicas, dado que al mismo tiempo que soporta una carga esttica, con gestos y posturas
despliega su fuerza fsica, moviliza las dimensiones psquicas y mentales. El trabajo puede dar lugar a la
produccin de bienes y servicios destinados al uso domstico, en la esfera no mercantil, sin contrapartida de
remuneracin salarial. Cuando el trabajo se realiza con el objetivo de obtener a cambio un ingreso, en calidad
de asalariado, de empleador o actuando por cuenta propia, estamos en presencia de un empleo
1
. Dicho de
otro modo, el empleo es el trabajo remunerado
2
.

Conviene puntualizar que esta actividad no es aislada, sino que implica cierta interaccin con otros
hombres; como resultado de ella el Hombre mismo se transforma
3
. Adems, dado su carcter voluntario y
finalista, el trabajo implica cierto nivel de conciencia, de las metas, en cuanto a los resultados y la manera de
lograrlos
4
.


I.- Causas y consecuencias de los cambios en el empleo

En la actualidad, el empleo, como lo conocemos, est cambiando. El "empleo" es un concepto que
agrupaba al trabajo en partes discretas esencialmente estticas, con resultados tangibles, y donde las
habilidades requeridas solan ser limitadas. Este concepto resultaba apropiado para las fbricas y oficinas del
siglo XIX y de la mayor parte del XX. Hace ya una dcada que en una investigacin sobre 300 empresas de
EEUU que realizaron Terence Bates y Susan Bloch, casi la mitad de los trabajadores consultados (incluidos
los ejecutivos de nivel medio) reconoca que sus trabajos, como eran entonces, no sobreviviran muchos aos.


1.- Principales causas

tendencias sociales y expectativas individuales, entre ellas la creciente importancia que se asigna a la
capacitacin.
tendencias tecnolgicas, en particular la informatizacin.
tendencias polticas e internacionales (globalizacin, desregulacin, nuevas economas competitivas).



1
Julio C. Neffa: El trabajo humano
2
Enrique de la Garza Toledo: Trabajo, sujetos y organizaciones laborales.
3
ibdem
4
ibdem
2
2. Consecuencias ms relevantes

a) Sobre el trabajo y el empleo

Tcnicas:
Cambia la proporcin entre trabajo directo e indirecto,
Cambia la lnea divisoria entre trabajos de concepcin y trabajos de ejecucin,
Disminuyen los trabajos manuales y aumentan los considerados como intelectuales o mentales.
Desaparecen o se descalifican algunas profesiones u oficios (v.g.: perfoverificadores, cobradores a
domicilio de servicios pblicos, cuentacorrentistas en las sucursales bancarias), mientras que otros
crecen en calificacin (p.ej.: tornera, mantenimiento de plantas, diseos informticos); y aparecen las
calificaciones colectivas (equipos de trabajo).

Sociales:
Mayor frecuencia de rotacin interna, mayor velocidad de las promociones y de asuncin de nuevas
tareas, con la consiguiente exigencia de adaptacin de los trabajadores.
Modificaciones en el estatuto del personal y en las formas de gestin de la fuerza de trabajo,
fortificando la tendencia a la precarizacin, la externalizacin y a la subcontratacin.

Pero, como bien sabemos, el trabajo en organizaciones tiene un carcter socio-tcnico, de manera
que ambos tipos de efectos se entrecruzan e influyen recprocamente. Por otra parte, es innegable que los
grandes cambios en la sociedad de la informacin implican beneficios, pero tambin conllevan costos
implcitos. Debido a la posibilidad de que los puestos queden obsoletos, que las industrias en las cuales las
personas se abocan no posean un prspero porvenir, y a la falta de reconversin de los puestos de trabajo la
tasa de desempleo aumentar, impactando principalmente en las personas de mayor edad.

Es importante que los directivos no subestimen el impacto y la dificultad que el cambio representa en
la gente, como ya ha sido tratado en la ficha de esta materia El Cambio Organizacional.

b) Sobre las estructuras empresarias

Se produce un reagrupamiento del trabajo, en torno a procesos, proyectos y equipos en lugar de
funciones y jerarquas. La mayor autonoma y criterio en los niveles operativos producto del requerimiento de
nuevos saberes y habilidades tecnolgicas- permiten pensar en la sustitucin de la tradicional estructura
jerrquica de tipo piramidal de niveles relativamente numerosos - por otras estructuras ms flexibles en
cuanto a autoridad, con menos niveles y con mayor grado de cooperacin y participacin.

El aspecto positivo de la flexibilizacin es que, a corto o largo plazo, asistiremos a la creacin de
organizaciones ms chatas y a un papel decisivo del trabajo en equipos, cuyo funcionamiento deber ser cada
vez ms autnomo. Pero tambin hay que decir que suele impulsarla la necesidad de reducir los costos fijos, y
por consiguiente se hace hincapi en la organizacin central, complementada por las contrataciones externas
(tercerizaciones, alianzas), y la creciente utilizacin de "teletrabajadores, que pueden evolucionar hacia la
llamada empresa virtual.

En los niveles altos de las organizaciones ya se necesita un ncleo de directivos flexibles, con una
amplia variedad de aptitudes que los doten para afrontar la movilidad en sus funciones. Debern, para poder
mantenerse en sus puestos, convertirse en personas multifacticas, adquirir habilidades para planear en la
incertidumbre, y estar preparados para no temer a los cambios, e incluso para tratar de adelantarse a ellos.

c) Sobre la actividad econmica

En el plano econmico, la explosin de las tecnologas informticas conduce a la produccin de un
volumen creciente de bienes y de servicios con una cantidad decreciente de trabajo humano. Importantes
economas suplementarias de tiempo de trabajo se obtienen adems por el rpido desarrollo del teletrabajo.

Resumiendo:

Los mltiples factores que se han descripto brevemente hasta aqu, darn por resultado que:

Las carreras en las empresas ya no sern lineales. De hecho, la forma en la que se las entenda
durante la mayor parte del siglo XX, va a desaparecer. Cada individuo deber tomar el control de su
carrera, desarrollarla y organizarla de modo de mejorar su potencial empleo y lograr satisfacer sus
necesidades de todo nivel.
3

No habr ms empleos de por vida, o por varias dcadas, en la misma empresa. La poca en que
una persona ascenda lentamente de un escaln a otro dentro de la pirmide termin. La gente y las
compaas estn inmersas en un mundo impredecible, que cambia constantemente. La eliminacin de
los niveles jerrquicos, la tercerizacin y la tecnologa, entre otros factores, modificaron las
condiciones de trabajo.

La profesin u oficio de cada trabajador se ir redefiniendo quizs varias veces- a lo largo de su vida
laboral, lo que le exigir un constante aprendizaje y readaptacin.


II.- Algunos fenmenos caractersticos de la actualidad

En este captulo intentaremos describir con mayor amplitud algunos de los nuevos fenmenos en el
mbito del trabajo y del empleo, que se estn produciendo en el marco de los cambios tcnicos y sociales
expuestos ms arriba. Nos ocuparemos aqu de dos de ellos: el trabajo a distancia, y la rotacin en el empleo
y su relacin con las remuneraciones.

a) El trabajo a distancia

i. Caracterizacin e importancia alcanzada

En el ltimo lustro, dos factores confluyeron para que en nuestro pas el teletrabajo haya crecido
velozmente: por un lado, la crisis del 2001/2002 gener un aumento del cuentapropismo, tanto para
reemplazar empleos perdidos como para reforzar los ingresos familiares de quienes conservaban el suyo; el
otro factor fue netamente tecnolgico, originado tanto en la extensin del uso de la banda ancha cuanto por la
aparicin de nuevos productos tecnolgicos

Hay proyecciones a nivel mundial, como el de una consultora internacional
5
que afirma que en 2009,
el 25% de los trabajadores de todo el mundo sern mviles
6
. Est a la vista su rpida expansin, pero con
desiguales niveles en cada pas, dependiendo de sus respectivos grados de avance, de la infraestructura
tecnolgica, de la rama de actividad y, tambin, de la cultura predominante. Por ejemplo, deca el informe, en
Amrica latina el fenmeno se produce lentamente, porque la gente prefiere las comunicaciones cara a cara
7
.

ii. Ventajas y desventajas que se le atribuyen

Entre las ventajas alegadas, podemos citar las siguientes:

Ahorro de combustible, por los menores de costos de traslado de los trabajadores y la
economa social de un recurso cada vez ms crtico.
En consecuencia, disminucin de la contaminacin ambiental.
Vida personal y familiar: el trabajo a distancia da la posibilidad de compartir ms tiempo con su
familia y permite al empleado diagramar sus propios horarios de trabajo, lo que supone menor
estrs.
La posibilidad de ser totalmente independiente y poder crear sin limitaciones.

En oposicin, muchos piensan que el trabajo a distancia tiene serias desventajas:

El riesgo del aislamiento, por la prdida de contacto entre compaeros, aspecto fundamental
del trabajo, lo que adems puede ir en detrimento de la produccin.
Mayor dificultad para trabajar en equipo, en una poca en que ste se ha vuelto de notable
importancia como componente de la cultura y estructura organizacionales. Es cierto que
algunos autores afirman que puede haber equipos virtuales o a distancia. Nuestra opinin
es que, aunque slo se trate de realizar algunas actividades desde el hogar, concurriendo
peridicamente a la empresa, es indudable que se resienten las interacciones humanas, factor
esencial para la dinmica grupal.

b) Rotacin y remuneraciones

5
IDC.
6
Equivalente a teletrabajadores, definidos por IDC como la fuerza de trabajo que no necesita concurrir en un horario determinado a
la oficina, porque realiza su tarea fuera de ella, se comunica con el jefe por medios electrnicos y enva su trabajo de esa manera.
7
Claro est que sera necesario verificar si ese aserto sigue siendo vlido en la Argentina.
4

Junto con el boom tecnolgico y la recuperacin econmica, es cada vez mayor la frecuencia con que
ejecutivos y profesionales especializados pasan de una empresa a otra. En opinin de varios consultores en
RRHH, influye el hecho de que ahora para esos niveles- hay muchas ms posibilidades de obtener un nuevo
empleo, no estn atrapados por el que ya tienen. Registran que hay cada vez ms jvenes que emigran
desencantados con la cultura de las corporaciones: las presiones de tiempo y de exigencia- son enormes, y
entre un empleo full life (que es sobre todo full time) o mejorar su calidad de vida, prefieren irse a otro lugar
adonde, por lo general, llegan ganando ms. La inestabilidad de algunas empresas, en particular las que
crecieron rpidamente en la burbuja tecnolgica, hace que las fugas sean causadas por el peligro de crisis
graves, lo que a veces ocurre realmente y en otras es la percepcin de la gente, que obra igual efecto.

Por una u otra causa, el sentido de pertenencia a la empresa es ms dbil que el deseo de mejorar la
remuneracin; pesa ms el deseo de ser dueo de su tiempo y trazar su propia carrera que el compromiso
con la firma. Esto explica que una de las vas preferidas de las consultoras de RRHH para sus bsquedas sea
el head hunting o captura
8
de personas que ocupan posiciones similares -o con perspectiva de ocuparlas- en
otras empresas. Cabe entonces preguntarse qu es lo que atrae a alguien para incorporarse a una
organizacin, y qu es lo que lo retiene, que no es la misma cosa. Parecera que, todava hoy, lo que ms
atractivo ejerce son las remuneraciones y los beneficios complementarios, y slo en segundo trmino las
oportunidades de carrera y desarrollo.

Siguiendo ese orden de importancia, hay que preguntarse qu buscan hoy las empresas y cunto
estn dispuestas a pagar hoy por lo que buscan. Segn una nota periodstica reciente
9
las variables que se
tienen ms en cuenta para remunerar a los jefes son el know how y la experiencia del candidato, y la
especificidad y la importancia relativa del puesto para la organizacin". En particular, se pide que los
profesionales del rea de desarrollo tengan una orientacin ms "comercial".
III.- Herramientas para enfrentarse al ambiente laboral actual
a) Capacitacin constante y planificada

La capacitacin constante es una herramienta para combatir los problemas enunciados anteriormente,
principalmente favorece la capacidad de cambiar de posiciones por medio de la adquisicin de nuevas
aptitudes.

Csar Barbaglia enumera tres seales para decidir el tipo de capacitacin a tomar:
1 seal: Las especializaciones en el mercado IT tienen una particularidad: dado el avance
constante de la tecnologa no pueden extenderse demasiado en el tiempo por el riesgo de
obsolescencia que esto conlleva. Entonces, se hace necesario elegir una opcin de breve
duracin.
2 seal: Adems, es importante saber que estas carreras poseen horarios de cursada flexibles
que se adaptan a la realidad del trabajador IT moderno, con contenidos online de e-learning para
estudiar desde cualquier punto. Fueron diseadas para este tipo de situacin, incluso para los que
tambin estudian una carrera universitaria formal.
3 seal: Por ltimo, debemos examinar que sucede con la inversin que pretendemos hacer.
Quien ya se encuentra dentro del mercado IT, conoce por experiencia propia los niveles salariales
que se pagan en las distintas reas y sectores. Por eso es para destacar que cualquiera sea la
carrera elegida, el costo de las opciones de capacitacin es retribuido con creces a partir del
primer salario de esa especialidad.
b) Generacin de un buen ambiente laboral
En cuanto a la retencin del personal, parece ser que lo que ms influye es un ambiente de trabajo
participativo, de colaboracin y respeto. Esto depende, principalmente, del tipo de gerenciamiento y de
liderazgo, particularmente en lo que hace al respeto hacia las personas que ocupan mandos medios, lo que
tambin es vlido para los empleados sin jerarqua. Segn Luis Albaine, la clave sera disear herramientas
retentivas diferentes a las atractivas, pero ello requiere cuidar la coherencia entre ambas.

8
Menos eufemsticamente, en el ambiente de las consultoras ste mtodo es calificado como piratera.
9
Cunto estn ganando los jefes, nota de Mariana Pernas en Diario Clarn 14/8/2007.
5
Hay varios elementos clave que cualquier organizacin puede empezar a utilizar ya mismo en pos de
un mejor ambiente laboral:
Libertad: los empleados quieren contar con algo de libertad y flexibilidad en sus horarios de
trabajo, a fin de equilibrar su vida laboral/hogarea.
Persona integral: los empleados quieren llevar al trabajo sus personalidades, visiones, valores y
talentos, y buscan una empresa que les permita compartir sus intereses de vida adems de sus
intereses laborales.
Comunicacin profunda: un mbito en el que se escuchen y reconozcan las necesidades y los
sentimientos de los empleados.
Pertenencia: conocer con claridad la visin, los objetivos y las expectativas de la empresa, y sentir
que tienen all su lugar.
Recompensas: ser reconocidos por su desempeo y productividad, no slo por el tiempo que
pasan trabajando.
Confianza: trabajar en un ambiente en el que se creen relaciones y se perciba la buena voluntad.
Inquietudes: poder preguntar al empleador todo lo que tenga que ver con suposiciones, polticas y
cambios, y que se escuchen las soluciones creativas generadas por los empleados.
IV.- Perspectivas y problemas del sector informtico.

La industria del software nacional hoy es uno de los sectores ms dinmicos de la economa, le da
empleo a ms de 50 mil personas, ofrece muy buenos salarios y es un foco de atraccin para las
corporaciones tecnolgicas de todo el mundo
10
. Hace ya dos aos que una importante consultora
11
informaba
que era difcil conseguir tanto profesionales como obreros especializados y tcnicos. stos, deca, son las
vedettes, especialmente en la rama informtica".
Un estudio del INDEC correspondiente al segundo trimestre del ao 2006, arroj como resultado que
del total de empresas que realizaron bsquedas, un 13,8% no logr cubrir alguno de los puestos requeridos.
De esta demanda laboral insatisfecha, el 31,2% corresponde a puestos con calificacin tcnica.
Como ya sealamos anteriormente, las empresas empiezan a hacer head hunting entre ellas y la
consecuencia es que se desproporcionan los salarios respecto de la escala que tiene el resto del mercado"
12
,
a la vez que las compaas ligadas al sector no logran reclutar personal calificado suficiente para satisfacer
sus necesidades. "La demanda insatisfecha se cubre con la incorporacin de tcnicos cada vez ms jvenes,
con el consecuente menor nivel educativo La falta de talentos surgidos de las carreras informticas
amenaza con estancar el boom de una industria que crece a un ritmo del 20% anual."
13
.

No es menor el problema de la desercin estudiantil. El Secretario del Depto. Ingeniera en Sistemas
de Informacin de la F.R.B.A U.T.N., Ing Andrs Bursztyn
14
, explicaba al mismo periodista que se est
generando un crculo vicioso: "Las empresas se llevan alumnos de los primeros aos, sin formacin adecuada.
Los seducen con cargos y buenos salarios, pero luego imponen un rgimen laboral que les impide completar
sus estudios"
15
.
La especialidad y la trayectoria en ciertas tecnologas son altamente demandadas por el mercado, hoy
las tecnologas de mayor auge son las referidas a Java y .Net, adems de Oracle. Entrando ya en los perfiles
podemos ver a los programadores en el podio, seguidos por analistas programadores y una importante
participacin de soporte tcnico.
La escasez de recursos humanos especializados, en informtica y en otras ramas (petrleo,
telecomunicaciones), es un problema que se va generalizando a nivel mundial, incluidos los pases
desarrollados. Ello explica que las grandes multinacionales vean la solucin en algunos mercados emergentes,
como la India y la Argentina, que exportan servicios de factora a muy bajo costo. Y en nuestro pas, adems
del hunting, para las compaas ms grandes aparece a veces como solucin comprar otras de menor calibre.

10
Software: un sector que ya siente la falta de talentos, nota de Damin Kantor en Diario Clarn - 13/5/2007.
11
Manpower.
12
Palabras de la consultora en RRHH Cristina Mejas reportaje en Diario Clarn 3/11/2005.
13
Damin Kantor: nota citada.
14
Ibdem.
15
Leonardo Savelli, presidente de UniversoBit, lo corrobora as: Un empleado sin experiencia, hoy [mayo 2007], entra con un bsico
de $2.000, como mnimo; y agrega: "La disponibilidad cubre slo el 50% de la demanda".

6
SEGUNDA PARTE

Introduccin

Los siguientes captulos tienen por finalidad analizar el papel que desempean los profesionales en
sistemas y sus posibilidades de crecimiento, tanto lateral como ascendente, en las grandes organizaciones,
asociando dichas posibilidades al desplazamiento de objetivos del rea de sistemas en los ltimos aos.

V.- Perfil del Gerente General

Para lograr xito, estos ejecutivos - denominados en ingls CEOs (Chief Executive Officer)-, deben
conocer cules son las fortalezas y debilidades de la organizacin, saber qu es lo que se necesita hacer para
obtener ventajas a partir de las fortalezas y disminuir el impacto de las consecuencias de sus debilidades.

Deben saber buscar los mejores canales de comunicacin con toda la organizacin, para entender lo
que pasa y para que todos comprendan el camino a seguir. Conformar verdaderos equipos en busca de los
objetivos.

Deben lograr que toda la gente que trabaja en la empresa desarrolle al mximo todo su potencial. Para
ello, los lderes deben estar siempre disponibles, trabajar a puertas abiertas y escuchar al personal de todos
los niveles en la organizacin. Deben comprometerse y hacerse responsables por los individuos que trabajan
en sus organizaciones.

Una de las tareas del gerente general consiste en capacitar y motivar a la gente de modo tal que
puedan ser ms eficientes y productivos y tambin mejorar como personas.

La inversin en proyectos de tecnologa de la informacin (IT) necesita la participacin total y consciente
del gerente general. Dicha participacin puede asegurar la vigencia de la inversin en los proyectos de
informtica y de quienes los implementan.

- Se necesitan mandos con autoridad. Todos en la empresa deben saber dnde se encuentra la
verdadera autoridad.
- Es muy importante adquirir ms conocimientos del medio externo (incluidos los propios clientes)
- El aprendizaje continuo parece ser la regla de oro para seguir en carrera.
- El ejecutivo debe aprender para prepararse para el futuro. Sobre todo, para estar listo para el
cambio.



VI.- Perfil del gerente de sistemas en las grandes organizaciones.


El cambio demandado en las caractersticas que debe cumplir el responsable del rea de informtica de
las grandes organizaciones, vino acompaado por la popularizacin de dos denominaciones del puesto en
idioma ingls: CIO (Chief Information Officer) o bien CTO (Chief Technology Officer).

En rigor, el rol del gerente de sistemas tuvo que evolucionar, alejndose de lo puramente tcnico para
acercarse al negocio en s mismo, con el objetivo de comprender las necesidades y generar soluciones a partir
de la tecnologa.

Hoy hay gran demanda de profesionales de sistemas en la Argentina, y sus funciones mucho ms
jerarquizadas: son responsables tcnicos en situaciones que involucran millones de dlares y asesores de
tecnologas que pueden ser la clave entre el xito o el fracaso de un emprendimiento.

La posicin requiere, segn las consultoras en RRHH, personas con las siguientes caractersticas:

Edad entre 35 y 42 aos, con perfecto dominio del ingls y constante actualizacin tecnolgica, una
excelente relacin con los usuarios y con el rea comercial.
Capacidad de persuadir, proponer y vender sus ideas, buena comunicacin y percepcin de las
necesidades y planes de sus pares y subordinados.
Buen manejo de informacin interna y externa, tanto formal como informal.
Capacidad para trabajar en equipo con el resto de las reas y hablar el mismo lenguaje.
7
Tener una visin global del negocio de la compaa y la capacidad de liderar procesos de cambio.
Adems de manejar la estrategia y los planes del negocio de la empresa, deben ser aptos para
participar del comit de direccin y proactivos en la generacin de negocios.
Formacin no necesariamente ingenieril: este puesto no es privativo de los profesionales de sistemas,
y muchas veces hombres de finanzas y ventas acceden al mismo por ser ms intuitivos, una
caracterstica que los favorece para impulsar la toma de decisiones estratgicas en el campo
tecnolgico.
Conocimiento y buen manejo de los contratos en tecnologa que se establecen con las empresas de
servicio en general, debido a que, hoy en da existe una gran tendencia a tercerizar los servicios de
comunicaciones, de cmputo, soporte y otros. La decisin correcta al implementar una solucin
informtica puede variar en una gama que va desde el desarrollo propio a paquetes cerrados. Esta no
debe depender del perfil del decisor sino de lo que mejor se ajuste a las necesidades de la
organizacin.
Capacidad para darle un verdadero valor agregado al negocio justificando las inversiones en
tecnologa, de manera que la planificacin de sistemas acompae a los planes de la empresa y no
estar aislados de stos. Ello exige un justo equilibrio entre la actualizacin de la tecnologa y el uso de
la misma.
Capacidad para ser un verdadero agente de cambio a travs de modificaciones que ayuden a las
dems reas de la organizacin, respondiendo rpidamente a los ciclos de negocios cada vez ms
acelerados.
Comprender y utilizar la cultura de la organizacin. Ser lder, motivador y lograr el desarrollo de las
personas compatibilizando los intereses individuales con los organizacionales.



VII. Posibilidades de crecimiento

Ser factible que en un futuro no lejano, se manifieste una tendencia en las organizaciones de
trasladar a directivos del rea de sistemas hacia reas de negocios o a la misma Gerencia General?. La
respuesta a esta pregunta surgir del anlisis de las siguientes opiniones:

"Las habilidades y conocimientos de un CIO le permiten movilizarse lateralmente o hacia arriba en la
organizacin, algo que hace 10 aos era imposible -dice Enrique Dameno, IT manager de ASTRA-. Nadie
hubiera pensado que un gerente de sistemas tradicional llegase a ser gerente general o de comercializacin."

Gabriel Guralnik es gerente principal de Sistemas y Operaciones del Banco Hipotecario y opina que "el
CIO ms que un gerente de sistemas es un punto de articulacin entre los negocios y las tecnologas.
Es alguien que entiende de tecnologa lo suficiente para poder ponerla a disposicin de la
organizacin, pero tambin entiende de negocios para saber qu tecnologas hacen falta para atender
esos negocios."


Opinin de la ctedra

El gerente de sistemas est en condiciones de trasladarse desde su rea a un rea de negocios o bien
a la gerencia general, pero esto depender de varios factores:

La magnitud de la organizacin

En las grandes empresas el CIO es parte de la Alta Direccin y muchas veces mano derecha del
Gerente General.

El rol de sistemas en la organizacin

Cuando los sistemas estn ligados a optimizar los procesos en una empresa, se apunta ms a la
disminucin de prdidas que a un aumento de ganancias. As se est ms lejos de integrar el Comit de Alta
Direccin, y generalmente se reporta a un rea de Administracin y Finanzas. Por otro lado en las empresas
donde la gestin de sistemas es funcional al negocio en s mismo, el rea de sistemas, y por tanto su
gerente, son parte de la Alta Gerencia, lo que le asigna ms posibilidades de acceder al puesto de N 1.

8
La formacin profesional y el perfil requerido para el puesto.

Muchas veces el puesto no es ocupado por profesionales en sistemas sino por profesionales de otras reas.
Podramos preguntarnos cul es el motivo de esta tendencia. Por cierto que el trabajo de los profesionales
en sistemas se caracteriza por dos aspectos muy importantes:

o gran responsabilidad, debido a que trabajan con la informacin -el activo ms importante de las
organizaciones-
o constante actualizacin de sus conocimientos.

Pero debemos reconocer que los conocimientos tcnicos no son suficientes para desempear esta
funcin. Por ello esa posicin no es privativa de profesionales especializados en Sistemas. En la mayora de
los casos, la aptitud y formacin en management son cruciales. No es extrao entonces que en los ltimos
aos, gran cantidad de egresados de carreras de sistemas se hayan volcado a cursar posgrados en
administracin (MBA), o realicen cursos de capacitacin en aspectos comerciales, financieros, etc. Este tipo de
formacin, ms la experiencia que les ha dado el contacto con gran parte de la organizacin -por pertenecer a
un rea de servicios-, les abre camino no slo a un crecimiento lateral sino tambin al eventual acceso al
cargo de gerente general.

Oportunidades de crecimiento lateral

En Estados Unidos se ha manifestado en los ltimos aos una tendencia proclive a los crecimientos
laterales, muchas organizaciones lo aplican para que los gerentes del primer nivel se capaciten y se
compenetren en las tareas de sus pares y puedan lograr as un mejor entendimiento entre ellos; algunos
expertos opinan que es la mejor forma de lograr que el equipo de la alta gerencia que rodea y asesora al
gerente general se consolide como grupo. Trabajos de campo realizados por alumnos de la UTN, a lo largo de
varios aos, mediante entrevistas y encuestas, plantearon el interrogante sobre la posibilidad que tienen los
profesionales en sistemas de ocupar puestos gerenciales, en la gerencia de sistemas, o poder experimentar
crecimientos laterales hacia gerencias de otras reas e incluso la gerencia general. De las opiniones de
distintos profesionales, tanto de sistemas como de otras ramas, se puede obtener una visin general de los
factores a favor y en contra de esa posibilidad.

A favor:
Los profesionales en sistemas estn acostumbrados a dominar varios temas.
Pueden adaptarse rpidamente a los cambios, ya que el rea de sistemas actualmente se encuentra en
constantes cambios y crecimiento.
El avance de la tecnologa favorece el crecimiento y la importancia del rea de sistemas y del puesto que
ocupan los profesionales de dicha rea.
Es una profesin que exige una constante actualizacin de conocimientos.
Es un rea que resuelve problemas de fondo en la organizacin.

En contra:
Los profesionales en sistemas son considerados, por los de otras ramas, como personas de formacin
generalmente tcnica.
Las tareas que desarrollan los profesionales en sistemas, sobre todo en empresas de poca envergadura,
no aportan valor agregado al negocio de la compaa.
Los profesionales en sistemas carecen de formacin en management.
Los profesionales en sistemas carecen de habilidades y conocimientos relacionados con el negocio de la
compaa.

Estamos convencidos que una evaluacin autocrtica de estas opiniones de terceros nos permitir, a los
profesionales en Sistemas, reflexionar sobre nuestras fortalezas y debilidades de cara a las posibilidades de
ampliacin de nuestro horizonte, y llevarnos a complementar nuestros conocimientos tcnicos duros con
otras capacidades blandas en materia organizacional, comercial y humanstica.






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BIBLIOGRAFA CONSULTADA Y FUENTES DE INFORMACIN UTILIZADAS.

Primera Parte

Albaine, Luis: Atraer y retener no es lo mismo. En Cunto estn ganando los jefes, Diario Clarn
14/08/2007
Austin, Claire: El futuro del trabajo, en Revista Gestin, noviembre/diciembre 1996
Barbaglia, Csar : Si estoy trabajando, qu capacitacin me conviene? nota en Bumeran.com.ac
Bates, Terence y Bloch Susan: El fin del empleo de por vida , en Revista Gestin, mayo/junio 1997.
Consultora IDC: En 2009 uno de cada cuatro empleados trabajar desde su casa- Diario Clarn 21/8/2007.
de la Garza Toledo, Enrique: Trabajo, sujetos y organizaciones laborales.(En El futuro del trabajo-El trabajo
del futuro, CLACSO, Buenos Aires, octubre de 2001)
Gorz, Andr y Robin, Jacques: Trabajar menos para que todos trabajen- Diario Le Monde (Pars), 1996
Grupo N 5 de alumnos de Gestin del Cambio Organizacional, curso 1999: "El empleo en la era informtica"
(indito). Compuesto por los hoy Ingenieros en Sistemas de Informacin Martn Adorno, Sebastin
Chernitzky, Nicols Corrado, Luciano Golzman y Andrs Pousadela.
Kantor, Damin: Software: un sector que ya siente la falta de talentos, nota en Diario Clarn - 13/5/2007
Muscatelli, Natalia: Las empresas se disputan a ingenieros y tcnicos, nota en Diario Clarn 3/11/2005
Naishtat Silvia: Los ejecutivos ahora muerden la manzana, nota en Diario Clarn - 19/12/2004
Neffa, Julio C.: Nuevas tecnologas informatizadas y sus efectos sobre el trabajo. En Argentina - Sociedad e
Informtica (Editorial EUDEBA)
Neffa, Julio C: El trabajo humano. (Grupo Editorial Lumen, Buenos Aires, 2003)
Pernas, Mariana: Cunto estn ganando los jefes, nota en Diario Clarn . 14/08/07
Samela, Gabriela: El teletrabajo avanza junto a las nuevas tecnologas, nota en Diario Clarn 3/7/05


Segunda Parte

Seccin Econmica del diario Clarn, del da 8 de septiembre de 2002.
Revista Information Technology de octubre de 2002.
Trabajo de investigacin desarrollado por alumnos, hoy Ingenieros en Sistemas de Informacin: Marcela
Castagnola, Fabin Dal Lago, Fernando D'Angelo, Gladys Fernndez, Diego Strauchler y Mara Pa
Varese; de la materia Desarrollo Organizacional, curso ao 1999, a cargo del profesor Aldo Ivnisky.