STRATEGIA FIRMEI

2011
1

CUPRINS

TEORII PRIVIND FIRMA………………………………………………………………………………………………………………………2
CONCEPTUL DE STRATEGIE………………………………………………………………………………………………………………..4
STRATEGIA SI PRINCIPALELE SALE CARACTERISTICI……………………………………………………………………………5
MODALITATI DE FUNDAMENTARE A STRATEGIEI………………………………………………………………………………7
ETAPE IN ELABORAREA STRATEGIEI…………………………………………………………………………………………………..9
DETERMINANŢII CONTEXTUALI (EXOGENI) AI STRATEGIEI……………………………………………….………..……15
DETERMINANŢII ENDOGENI AI STRATEGIEI…………………………………….……………………...……….………....…16
STAKEHOLDERII……………………………………….…………………………………………………………………………..………….17
RELAŢIA STRATEGIE - CICLU DE VIAŢĂ AL FIRMEI……………………………………..……………..……………………..18
PROCESUL DE FORMULARE A STRATEGIEI ORGANIZAŢIEI………………………………………….…………………..19
CONCEPTUL DE MANAGEMENTUL STRATEGIC………………………………………………………………………………..24
DECIZII STRATEGICE………………………………………………………………………………………………………..……………….26
PLANIFICAREA STRATEGICA……………………………………………………………………………………………..……………..30
BIBLIOGRAFIE ………………………………………………………………………………………………………………..………………..32









2



Firma ca organizație
Cel mai cunoscut tip de organizație este firma (întreprinderea) unde,indiferent de ramura de
activitate din care face parte (industrie, construcții, transporturi, etc.), o colectivitate de oameni
lucrează împreună, potrivit unei anumite diviziuni a muncii, pentru realizarea, în comun, a unor
obiective prestabilite.
Firma este a - ca orice altă organizație - un sistem deschis spre macrosistemul căruia îi
aparține, pentru că:
- Este o componentă a macrosistemului economic și social, unde intră în relații cu organizații
din alte domenii de activitate ( telecomunicații, construcții, etc.);
- Își asigură toate inputurile ( materiale, financiare,ș.a.) și oferă produse, servicii, informații
diverșilor consumatori sau utilizatori din mediul economic cu care se află în schimb permanent de
substanță, energie, informație.
Teoria firmei bazate pe cunoștințe

Teoria firmei bazate pe cunoștințe ( capital uman ) este o teorie de dată mai recentă, având că
punct de pornire amploarea procesului de cunoaștere din ultimele decenii.
În optica acestei teorii firma este o structură de piață, a cărei resursă principală este capitalul uman,
activitățile principale fiind orientate către protecția și integrarea cunoștințelor în scopul obținerii de
performanțe economice ridicate.
Această teorie pornește de la următoarele premise:


TEORII PRIVIND FIRMA
• cunostiintele se dobândesc de componenții firmei, care în cazul cunoștințelor implicite le și depozitează;

• componenții organizației, din cauza posibilităților cognitive limitate și a restricțiilor temporale este necesar
să se specializeze în dobândirea și utilizarea anumitor cunoștințe;

• producția se obține, de regulă, prin utilizarea a numeroase tipuri diferite de cunoștințe;
• resursa cunoștințe tinde să aibă rolul primordial în cadrul organizației;
• avantajul competitiv este, cu precădere, rezultanta combinării și utilizării anumitor cunostiinte;
3

Firma – agent economic
Teoria agenților impusă către sfârșitul secolului XX, accentuează latura juridică a conceptului
de firmă (întreprindere).
Pentru abordarea și analiza principalelor fenomene și interdependențe din economie, un
interes major îl prezintă cunoașterea și explicarea comportamentului agenților economici generat de
tranzacțiile care iau naștere în activitatea lor și în a naturii fluxurilor economice ce însoțesc aceste
tranzacții.
Pentru evidențierea fluxurilor reale și monetare ce caracterizează circuitul economic în
ansamblul sau, gruparea agenților economici se realizează, după criteriul instituțional, astfel:


În sens economic, o firmă, ca agent economic - indiferent de talie, forma de proprietate și
organizare - produce bunuri și servicii destinate vânzării pe piață, scopul urmărit fiind
obținerea profitului.

În conceperea şi fundamentarea activităţilor organizaţiilor un rol esenţial îl au strategiile şi
politicile, elaborate de către organismele manageriale. Concretizare esenţială a previziunii,
strategiile şi politicile jalonează dezvoltarea fiecărei organizaţii, de conţinutul lor depinzând
adesea decisiv eficacitatea interfaţei cu suprasistemele din care face parte, măsura în care
acestea îşi menţin şi amplifică segmentul de piaţă ocupat, profitabilitatea obţinută.

Agenți
economici

Intreprinderi
(firme)
Gospodării
(menaje)
Instituții de
credit și
societăți de
asigurări

Administrații
publice

Administrații
private

Administrații
străine
4



Definiții reprezentative:



CONCEPTUL DE STRATEGIE
(stratos = arme si agos = conduc)
(1962)
A. Chandler
• “determinarea pe termen lung a scopurilor şi obiectivelor unei întreprinderi, adoptarea cursului de
acţiune şi alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor”

(1965)
I. Ansoff
•“axul comun al acţiunilor organizaţiilor şi produselor/pieţelor ce definesc natura esenţială a
activităţilor economice pe care organizaţia le realizează sau prevede să o facă în viitor”

(1971)
K. Andrews
•“sistemul de scopuri şi obiective, de politici şi de planuri pentru atingerea acestor obiective, exprimate
într-o manieră care să contribuie la definirea sectorului de activitate în care se află firma sau în care
acceptă să intre, ca şi a tipului de firmă care doreşte să devină“

(1980)
B. Quinn
•“un model sau un plan care integrează într-un tot coerent scopurile majore ale organizaţiei, politicile şi
programele sale”
(1999)
O. Nicolescu
•“ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung, principalele modalităţi de realizare
împreună cu resursele alocate, în vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaţiei”
Dupa 25 de ani de studii si cercetari
I.Ansoff
•"Strategia rămâne un concept evaziv şi mai degrabă abstract. Este evident că simpla sa formulare rămâne
fără efect concret imediat privind funcţionarea organizaţiei. Mai curând, aceasta este un proces care
consumă timp şi bani. Gestiunea este o activitate pragmatică, care urmăreşte rezultatele concrete, se poate
pune întrebarea dacă un concept atât de abstract cum este strategia poate contribui util la îmbunătăţirea
performanţelor organizaţiei".
Cartea "Managementul
organizației "
•"Prin strategia organizaţiei desemnăm ansamblul acţiunilor de determinare a obiectivelor fundamentale ale
organizaţiei pe termen lung, modalităţile de realizare a acestora (orientările strategice), acţiunile de alocare
a resurselor necesare (financiare, materiale, umane şi de timp), priorităţile şi modalităţile de a răspunde
schimbărilor de mediu, toate acestea în scopul obţinerii avantajului concurenţial şi asigurării îndeplinirii
misiunii organizaţiei."
5



Trăsăturile definitorii alea strategiei:

Strategia şi principalele sale caracteristici
Prin strategie se are în vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru organizaţie pe termen lung, ţinând
cont atât de cultura firmei,cât şi de evoluţiile contextuale. Aceasta reflectă cultura organizaţie, care se exprimă prin
atitudinile, comportamentele, sistemul de convingeri, ataşamentele, aspiraţiile şi valorile executanţilor şi
anagerilor, manifestate în procesele demuncă. O strategie performantă proiectează un anumit comportament, care
reflectă cultura organizaţiei într-o abordare ameliorativă.
Indiferent dacă managerii ce o elaborează sunt conştienţi sau nu, strategia reflectă, într-o anumită măsură,
interesele cel puţin ale unei părţi a stakeholderilor. Volens-nolens, conţinutul strategiei reflectă interesele
proprietarului, managerilor, salariaţilor, clienţilor sau furnizorilor. Cu cât această reflectare este mai cuprinzătoare
şi mai puternică, cu atât şansele de operaţionalizare cu succes ale strategiei sunt mai mari.
Strategia se bazează pe abordarea corelativă a organizaţiei şi mediului în care îşi desfăşoară activitatea. Prevederile
strategiei au în vedere, în bună măsură, realizarea unei interfeţe cât mai eficace între organizaţie şi mediu, reflectată
în performanţele organizaţiei.
Conţinutul strategiei se rezumă la elementele esenţiale, concentrându-se asupra evoluţiilor majore ale
organizaţiei, indiferent că acestea reprezintă sau nu schimbări faţă de perioada anterioară. Fireşte, cel mai adesea,
prin strategie se prevăd mutaţii tehnologice, comerciale, financiare, manageriale etc., de natură să asigure
supravieţuirea şi dezvoltarea organizaţiei.
Sfera de cuprindere a strategiei este organizaţia în ansamblul său - cel mai adesea - sau părţi importante ale
acesteia. Chiar şi atunci când se referă direct doar la anumite domenii - tehnic sau comercial, de exemplu - ea are la
bază,de regulă, luarea în considerare a problemelor de ansamblu ale organizaţiei.
Strategia vizează perioade viitoare din viaţa firmei, cel mai adesea 3-5 ani. De aici, şi gradul ridicat de risc
şi incertitudine ce-i este asociat, cu toată gama consecinţelor în procesul operaţionalizării.
Întotdeauna strategia are în vedere, în mod explicit şi implicit, realizarea unor scopuri bine precizate,
specificate sub forma de misiune şi obiective. Obiectivele reprezintă fundamentul motivaţional şi acţional al
strategiei, calitatea lor fiind determinantă pentru performanţele viitoare ale organizaţiei.
6










Obţinerea avantajului competitiv, referitor la costul sau calitatea produsului, constituie scopul principal al
elaborării strategiei organizaţiei şi criteriul cel mai important de evaluare a calităţii sale.
In firmele contemporane, chiar şi în cele de mici dimensiuni, strategia are, de regulă, un caracter formalizat,
îmbrăcând forma unui plan. Frecvent, acesta este un „business plan”, mai ales în întreprinderile mici. În
schimb, în marile corporaţii, strategiile au, de regulă, forma unor planuri sau programe pe termen lung, ale
căror componente, proceduri şi mecanisme de elaborare şi implementare sunt bine precizate.
Strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a stakeholderilor. Se recomandă o negociere
distributivă, bazată pe descoperirea de multidimensiuni, care să nu fie complet opuse.
La baza abordării strategiei se află principiul echifinalităţii. Potrivit acestuia, există mai multe modalităţi sau
combinaţii de resurse şi acţiuni, prin care se poate asigura atingerea unui anumit obiectiv. În consecinţă, atât
în elaborarea, cât şi în implementarea strategiei, nu trebuie absolutizată o singură combinaţie. În funcţie de
variabilele endogene şi exogene implicate, se poate folosi una din mai multele combinaţii eficace, prin care se
realizează avantajul competitiv.
Prin modul cum este concepută strategia este necesar să aibă în vedere şi să favorizeze desfăşurarea unui
intens proces de învăţare organizaţională. Prin Aceasta, se desemnează nu numai însuşirea de noi cunoştinţe
de către salariaţii unei organizaţii, dar şi transformarea lor în noi abilităţi care se reflectă în comportamentele
şi acţiunile lor. Învăţarea organizaţională are în vedere - aspect esenţial în planul implementării strategiei -
capacitatea organizaţiei de a sesiza schimbările în mediul în care operează şi de a răspunde lor. Referindu-se
la aceste aspecte, Th. Kochan şi M.Useen16 afirmau că ritmul de învăţare al organizaţiei este singurul care
susţine menţinerea avantajului competitiv pe termen lung.
Obţinerea unei sinergii cât mai mari constituie întotdeauna, aşa cum a precizat pentru prima dată Igor Ansoff,
scopul demersului de elaborare a strategiei. Expresia sa economică o constituie generarea unei valori adăugate
cât mai substanţiale, recunoscută prin cumpărare de către clienţii firmei.
7



Fundamentarea strategiei firmei presupune în principal:
Identificarea și luarea în considerare a prognozelor științifice, tehnice, comerciale,
financiare, manageriale etc. privind mediul în care operează firma.
Prognozele sunt predicții pe termen foarte lung ale tendințelor din diverse domenii ale
tendințelor din tipologia și mecanismul de presiune ale variabilelor, exogene întreprinderii și
„alimenteaza” permanent proiecțiile strategice, indiferent de tip și de domeniu.
Prognozele - ca instrumente de cunoaștere și investigare,în timp,a tendințelor viitoare ale
proceselor economice,tehnologice etc.; - constituie suportul logic al depistării
necesităților,posibilităților,evoluției viitoare a firmei.
În condițiile tranziției la economia de piață,elaborarea de prognoze,care să evidențieze procesul
complex și dificil de reformă economică și socială într-un mediu ambiant, național și internațional,
complex și turbulent este o condiție a sccesului economic, comercial și managerial al economiei
naționale, pe termen lung, cu consecințe dintre cele mai importante asupra viitorului intreprindrilor
mici, mijlocii sau mari.
Realizarea unor studii compleze de diagnosticare,prin intermediul cărora se
evidențiază cauzal puncte forțe și slabe ale activităților firmei și/sau ale mediului în care
această acționează și se elaborează recomandări strategico-tactice, valorificabile în
fundamentarea strategiei și politicii sale.
Atunci când sunt realizate pe baze metodologice riguroase,studiile de diagnosticare surprind
„simptomatologia” agenților economici pe anumite intervale de timp,precum și „etiologia”
acestor simptome.
Pe baza informațiilor furnizate de astfel de analize complexe,firma poate să-și remodeleze
unele activități,să-și adâncească procesul de restructurare economică ori să-și remodeleze
sistemul managerial,premise importante ale consolidării pe termen lung a poziției sale pe
piață.
Efectuarea de studii de marketing aprofundate
Firma trebuie să cunoască aprofundat volumul și structură cererii în domeniul său de
activitate,precum și evoluțiile pieței,pe o perioadă cât mai mare.

MODALITĂȚI DE FUNDAMENTARE A STRATEGIEI
8


Cercetările de marketing oferă un răspuns numeroaselor întrebări referitoare la:
piețele sau segmentele de piață cu cele mai bune perspective pentru firmă;
particularitățile constructive și funcționale ale produselor solicitate;
nivelul prețurilor acceptate pe piață;
modalitățile de distribuție a produselor pe piață;
acțiunile promoționale ce urmează a fi inițiate și defășurate.
Din această perspectivă,componentele metodologice ale diagnosticului comercial sunt
prezentate, în sinteză,în tabelul 2.1.
Informațiile desprinse din astfel de cercetări - regăsite în studii de marketing - urmează a
fundamenta proiecțiile strategice ale firmei,atât în ceea ce privește obiectivele, cât și
modalitățile de realizare,tipologia și volumul resursele angajate în operaționalizarea lor.

Factori Tipuri de atitudini
necesare
Criterii de apreciere
Managementul Comportamentale - Adeziunea la politica si strategia
manageriala;
- Capacitatea informationala
Mijloacele Comportamentale - Integrarea mijloacelor si nevoilor in
avantajul firmei;
Piata Tehnice - Cunoasterea
pietelor,concurenta,conjunctura;
Punerea in practica Tehnice - Aptitudinile de armonizare a
variabilelor mixului de marketing;
Tabelul 2.1.







9





Punctul de plecare în elaborarea strategiei firmei trebuie să-l constituie definirea cât
mai exactă a misiunii acesteia,axată pe explicitarea detaliată a raporturilor dintre
management,salariați și mediu.
Misiunea firmei reprezinta un ansamblu de principii care ghideză activitatea acesteia,
expresia generală a raţiunii sale de a exista, enunţând direcţia de evoluţie a organizaţiei, în
concordanţă cu aşteptările fireşti ale “stakeholderilor”.
Prin misiune se stabileşte ce are de făcut organizaţia, pentru cine face şi care este
scopul în care face ceea ce şi-a propus. Ea defineşte raţiunea existenţei organizaţiei şi obiectul
activităţii sale, diferenţiind organizaţia respectivă de alte organizaţii de acelaşi tip.


Stakeholderii şi misiunea firmei







ETAPE IN ELABORAREA STRATEGIEI
1.
• Formularea misiunii firmei
10


Rolul formulării misiunii unei firme este:
- să asigure consensul în cadrul organizației asupra scopurilor urmărite;
- să furnizeze un fundament pentru motivarea folosirii resurselor,într-un anumit mod;
- să dezvolte o concepție pentru alocarea resurselor firmei;
- să stabilească un climat,o armonie generală în organizație;
- să servească că un punct focal celor ce se pot identifica cu scopurile și direcțiile de
acțiune ale firmei și să-i împiedice să o facă pe cei care nu sunt capabili;
- să faciliteze țelurile generale ale organizației și să faciliteze translatarea lor în
obiective referitoare la costuri și rezultate, care să poată fi evaluate și controlate.

Misiunea organizaţiei cuprinde două aspecte esenţiale:

- în primul rând, ea evidenţiază scopul general al activităţii organizaţiei prin intermediul
unor slogane foarte scurte, dar cu un impact puternic asupra celor interesaţi (de exemplu,
"dorim să oferim fiecărei persoane ..accesul la un calculator" - compania de calculatoare
Apple; "Delta este gata când dumneavoastră sunteţi" - compania Delta Airlines). Scopul
activităţii organizaţiei exprimă nivelul cel mai înalt şi cel mai larg al obiectivelor sale
strategice corespunzătoare diferitelor perioade;
- în al doilea rând, prin misiunea organizaţiei se defineşte orizontul competiţional în care
ea va opera, precizându-se o serie de elemente care caracterizează funcţionarea organizaţiei:

• sectorul/sectoarele în care activează organizaţia, cu precizarea gamei activităţilor
desfăşurate;
• produsele oferite şi/sau serviciile prestate, cu precizarea domeniului de utilizare a
acestora;
• pieţele cărora le sunt destinate produsele sau serviciile oferite;
• capacităţile de care dispune organizaţia, în special cele tehnologice;
• extinderea geografică a activităţii organizaţiei;
• gradul de integrare pe verticală a organizaţiei.





Prima componentă operațională a strategiei firmei o reprezintă obiectivele
strategice,respectiv exprimările cantitative ori calitative ale scopului pentru care aceasta a fost
înființată și funcționează.
2.
• Precizarea obiectivelor fundamentale (strategice)
11

Ele sunt stabilite pe orizonturi de timp îndepărtate, de cele mai multe ori pe termene
lungi, de 3-5 ani sau chiar mai mari, până în 10 ani, iar alteori pe termene medii, cuprinse
între 1 şi 3 ani.

Obiectivele strategice se încadrează în categoria obiectivelor fundamentale sau
derivate de rangul 1 şi 2, în funcţie de sfera la care se referă strategia economică, şi vizează
evoluţia generală a activităţilor care fac obiectul acesteia.



Obiectivele fundamentale este necesar să întrunească anumite caracteristici definitorii:


Obiectivele strategice ale firmei pot fi de:
- Redresare- se axează pe eliminarea deficiențelor înregistrate în trecutul apropiat;
- Dezvoltare - sunt obiective superioare cantitativ și calitativ celor din perioada precedentă,
care se bazează pe o situație economică solidă, susținută de un apreciabil potențial tehnic și
comercial.



Se referă la abordările majore, cu implicații asupra conținutului unei părți apreciabile
dintre activitățile firmei, pe bază cărora se stabilește dacă este posibilă și rațională
îndeplinirea obiectivelor strategice.
Printre modalitățile strategice se număra: privatizarea, retehnologizarea, reproiectarea
sistemului de management, diversificarea producției, asimilarea de noi produse, pătrunderea
pe noi piețe, formarea unei societăți mixte cu un partener străin, specializarea în producție,
Obiectivele
strategice
trebuie sa
fie:
STIMULATOARE
COMPREHENSIBILE
( în sensul formulării și
prezentării lor de o manieră
care să permită înțelegerea
conținutului lor atât de către
manageri, cât și de executanți)
MOBILIZATOARE
(să implice la eforturi de
autodepășire pe salariații
firmei)
REALISTE
(în sensul luării în considerare a
capacităților și posibilităților
efective de realizare de care
dispune firmă, în condițiile de
mediu actuale și viitoare)
IERARHIZATE
(ordonate după contribuţia la
creşterea performanţelor
organizaţiei)
3.
• Modalități de realizare a obiectivelor
12

combinarea producției, modernizarea producției, informatizarea activităților. Cel mai frevent
utilizate dintre acestea sunt opțiuni de natură economică.
În literatura de specialitate, pentru modalități strategice se mai utilizează și termenul
„vector de crestere” al firmei, deoarece indică direcția în care această evoluează.


În formularea strategiei trebuie să se ţină cont de resursele de care dispune organizaţia
(resurse proprii) sau de care poate dispune (resurse atrase, resurse împrumutate).

Atunci când resursele alocate sunt mai mici decât cele necesare, procesul de
fundamentare a strategiei se reia prin redimensionarea obiectivelor şi stabilirea altor opţiuni
strategice.

Este importantă dimensionarea corectă a resurselor din punct de vedere economic şi
stabilirea provenienţei lor - resurse proprii, atrase sau împrumutate - în condiţiile în care unele
categorii de resurse au un caracter limitat, iar furnizorii de materii prime şi materiale,
băncile, investitorii, ca stakeholderi, pot avea o influenţă majoră asupra operaţionalizării
strategiei alese.






Încorporate în strategiile firmelor, se referă la data declansării aplicării strategiei,
termenele intermediare ce marchează evoluții semnificative în realizarea obiectivelor
strategice, precum și termenul final când se prevede încheierea implementării strategiei
respective.
Principalul aspect implicat se referă la sincronizarea termenelor stabilite ținând cont de
particularitățile și evoluțiile specifice ale componentelor menționate.
Cunoaşterea termenelor de declanşare şi de finalizare a opţiunilor strategice,
respectarea lor sau chiar scurtarea perioadei de operaţionalizare sunt condiţii de succes în
implementarea strategiei alese.




4.
• Resurse
5.
• Termene
13



Prin formularea strategiei de ansamblu trebuie analizate atent consecinţele pe care
creşterea competitivităţii le are pentru susţinerea măiestriei firmei în a determina şi a susţine
avantajul competitiv.
Prin avantaj competitiv se înţelege “realizarea de către o firmă a unor produse sau
servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu
oferta de articole similare ale majorităţii concurenţilor.”
M. Porter consideră că în orice firmă există surse potenţiale pentru obţinerea
avantajului competitiv.

Sursa avantajului competitiv este inovarea, iar principala sa caracteristică o reprezintă
obţinerea acesteia pe un interval de timp îndelungat.

Reuşita firmei se datorează unei mari tenacităţi şi unei mari doze de creativitate,
manifestate la nivelul managementului, dar şi al executanţilor, privind soluţionarea
problemelor şi formularea strategiei de ansamblu.Avantajul competitiv rămâne componenta
invizibilă a strategiei, căreia îi sunt subordonate celelalte componente vizibile.


Componentă invizibilă a strategiei, avantajului competitiv îi sunt subordonate
precedentele componente vizibile.
Din această definire rezultă cele două caracteristici majore ale avantajului competitiv:
se referă la unul sau mai multe elemente de importanţă esenţială pentru consumator, ceea ce îl
determină să cumpere produsul sau serviciul respectiv; parametrii la care firma realizează
elementul respectiv trebuie să fie mai buni decât cei realizaţi de cea mai mare parte a
concurenţilor, deci să se situeze în partea superioară a ierarhiei produselor sau serviciilor,
furnizate de industria în care se încadrează firma.
Potrivit renumitului specialist Michael Porter, avantajul competitiv al unei firme se
reduce, în esenţă, la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu, care se
diferenţiază, prin calităţile sale, de produsele similare oferite de ceilalţi sau majoritatea
concurenţilor. În condiţiile internaţionalizării activităţilor economice, o proporţie crescândă de
firme, inclusiv de dimensiuni mici, sunt puse în situaţia de a căuta să obţină avantaj
competitiv la nivel internaţional.



6.
• Avantajul competitiv
14

Referindu-se la acest aspect, Michael Porter, în cunoscuta sa lucrare Competitive
Advantage of Nations, subliniază strânsele interdependenţe dintre avantajul competitiv
autohton al firmei şi cel internaţional, prin prisma caracteristicilor economiei naţionale
implicate. Teza de bază promovată este că patru categorii de factori ai mediului economic
naţional favorizează sau defavorizează obţinerea de avantaj competitiv de către firmă, aşa
cum rezultă din fig. nr. 2.





























15




Mediul ambiant include toate elementele exogene firmei de natură economică,
managerială, tehnică, politică, juridică,demografică, culturală, ştiinţifică, psihosociologică,
educaţională şi ecologică ce marchează stabilirea obiectivelor acesteia, obţinerea resurselor
necesare, adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor.

Exemple de factori de mediu, pentru fiecare categorie.




Determinanţii contextuali (exogeni) ai strategiei
16




Un rol important în fundamentarea şi implementarea strategiei unei firme îl au acei factori
de influenţă care se manifestă în interiorul firmei şi care se numesc determinanţi endogeni.







Determinanţii endogeni ai strategiei
Determinanţi endogeni
• Poate să fie o persoană sau un grup de persoane, cunoscute sub
denumirea de acţionari sau asociaţi.
Proprietarul firmei
• Are o contribuţie hotărâtoare asupra strategiei unei firme prin
gradul său de pregătire.
Managementul de nivel
superior
• Este exprimată cel mai frecvent prin numărul de salariaţi, cifra
de afaceri sau dimensiunea capitalului social.
Dimensiunea firmei
• Este o variabilă care influenţează strategia atât în faza
elaborării, cât şi în faza implementării ei, aceasta privind
modul de alocare a resurselor, diversitatea opţiunilor
strategice care se pot stabili şi operaţionalizarea lor.
Complexitatea firmei
• Se referă la maşinile, utilajele, echipamentele, instalaţiile,
tehnologiile de care dispune o firmă şi care au un impact
substanţial asupra strategiei alese.
Înzestrarea tehnică şi
tehnologică
• Personalul reprezintă resursa vitală pentru orice organizaţie.
Potenţialul uman
• Resursele informaţionale au devenit din ce în ce mai
importante şi mai costisitoare în volumul total de resurse de
care dispune o firmă.
Potenţialul informaţional al
firmei
• Este un determinant decisiv în alegerea strategiei firmei.
Situaţia economică a firmei
17




Termenul “stakeholder” este intraductibil în limba română. “Stake” în limba engleză
poate avea mai multe sensuri, dintre care, relevante în management sunt, total sau parţial,
două:
- ceva care este pariat într-un joc, cursă sau întrecere, suma pariată sau miza;
- un interes personal (material sau emoţional), implicare sau parte.

STAKEHOLDER desemnează o persoană sau un grup de persoane care au un
interes sau o implicare personală directă materială sau emoţională în funcţionarea unei
organizaţii şi în realizarea performanţelor acesteia, pe care le poate (pot) influenţa într-o
manieră semnificativă.
Conceperea unei strategii care să ţină cont de stakeholderi reprezintă un avantaj
competitiv în sine pentru organizaţie.

Un proces de fundamentare, elaborare, implementare şi evaluare, bazat pe o abordare
profesionistă şi pe crearea unor reţele de relaţii cu stakeholderii şi chiar între aceştia crează
premisele pentru o implementare cu o eficacitate sporită, generatoare de avantaje
suplimentare.









Stakeholderii
18




În contextul abordării determinanţilor strategiei, considerăm necesar să punctăm un
ultim aspect major, din păcate, frecvent omis chiar de reputaţi specialişti în dome-niu.
Eficacitatea şi eficienţa unei organizaţii şi, implicit,strategia sa depind, într-o măsură
apreciabilă, de stadiul (faza) ciclului de viaţă în care se află firma. Deter-minanţii menţionaţi
prezintă intensităţi şi modalităţi sensibil diferite de manifestare, în funcţie de faza de viaţă a
firmei.
Aspectele de
abordat şi soluţionat, în
plan strategic, variază şi
sunt sensibil diferite în
fiecare fază a ciclului de
viaţă a firmei.





1 – Debut;2 – Dezvoltare;3 - Creştere sau expansiune;4 - Stagnare sau declin;5 – Confort;
6 - Schimbare a proprietarului (vânzare, fuziune etc.) - neilustrată în figură -deoarece se poate
produce în orice etapă a vieţii.






Relaţia strategie - ciclu de viaţă al firmei
19




Indiferent de modul în care se structurează conţinutul procesului de formulare a
strategiei, trebuie să se răspundă la patru întrebări fundamentale:






Are ca obiect investigarea tuturor factorilor exteriori organizaţiei care acţionează
direct sau indirect asupra activităţii ei, prin această analiză urmărindu-se determinarea
condiţiilor externe în care funcţionează organizaţia şi a tendinţelor mediului ambiant, în
scopul identificării oportunităţilor şi ameninţărilor cu care se va confrunta aceasta în evoluţia
ei viitoare.
Procesul de formulare a strategiei organizaţiei
• Ceea ce doresc să facă cei
care decid (răspunsurile la a
treia întrebare), aspiraţiile
lor, sistemul lor de valori va
influenţa opţiunea care va fi
făcută. .
•Răspunsul la această
întrebare apare stabilind
opţiunile strategice majore
ale organizaţiei.
• Răspunsul îl oferă
diagnosticul intern al
organizaţiei, obiectivele
acestui diagnostic fiind
determinarea punctelor forte şi
slabe ale organizaţiei şi
competenţele sale distinctive.
• Răspunsurile la prima
întrebare rezultă din analiza
mediului concurenţial,
având drept scop
identificarea oportunităţilor
şi ameninţările mediului.
1) Ce este
posibil de
făcut?
2) Ce
putem
face?
3) Ce
vrem să
facem ?
4) Ce
facem?
1.
• Analiza strategica a mediului concurential
20

Oportunităţile cuprind ansamblul factorilor pozitivi, a şanselor oferite de mediul
concurenţial al organizaţiei ce pot fi valorificate în cadrul opţiunilor strategice alese de
organizaţie.
Ameninţările reprezintă factorii de mediu negativi pentru organizaţie, care pot pune
în pericol derularea strategiei organizaţiei şi atingerea obiectivelor stabilite.
Modelul forţelor competitive de pe o piaţă, conceput de M. Porter, a devenit, rapid,
element de referinţă în literatura de specialitate şi în practica managerială datorită caracterului
său sintetic şi clarităţii cu care sunt identificate cele mai intense forte comune tuturor
domeniilor de activitate strategică.


Diagnosticarea strategică internă a organizaţiei îşi propune investigarea potenţialului
intern al organizaţiei în corelaţie cu situaţia altor competitori din domeniul în care îşi
desfăşoară activitatea, determinându-se poziţia relativă a organizaţiei faţă de concurenţă.

1. Analiza rivalităţii între concurenţi existenţi
•Rivalitatea între competitorii existenţi ia forma concurenţei preţurilor, a bătăilor publicitare etc, toate
cu scopul obţinerii unei poziţii avantajoase în cele mai multe cazuri aceste acţiuni efectuate de o
organizaţie determină o serie de reacţii din partea celorlalte organizaţii, această "luptă" având ca efect
deteriorarea rentabilităţii de ansamblu a sectorului.
2. Analiza pericolului de intensificare a competiţiei prin intrarea a noi competitori
• Noii intraţi într-un sector aduc cu ei noi capacităţi de producţie, dorinţa de a cuceri o parte de piaţă şi,
frecvent, resurse substanţiale. In consecinţă, poate rezulta o scădere a preţurilor de vânzare sau o creştere
a costurilor de producţie ale organizaţiilor din sector, pentru a face faţă concurenţei noilor competitori şi,
în final, o reducere a rentabilităţii de ansamblu a sectorului.
3. Presiunea exercitată de produsele de substituţie
•Fenomenul de substituire reprezintă o consecinţă a evoluţiei tehnologice, inovaţia tehnologică fiind cea
care determină acest fenomen, antrenând înlocuirea produselor existente cu produse obţinute prin
tehnologii diferite şi, plecând de la produse, înlocuirea domeniilor de activitate existente cu domenii
noi.
4. Capacitatea de negociere a clienţilor
• Clienţii încearcă să obţină reduceri de preţ, negociază servicii mai extinse sau de o mai bună calitate, de
multe ori punând producătorii "faţă în faţă" etc, toate aceste acţiuni exercitându-se în detrimentul
rentabilităţii sectorului. Intensitatea acţiunii lor depinde de puterea deţinută de diferitele grupuri de clienţi
în cadrul sectorului.
5. Capacitatea de negociere a furnizorilor

• Furnizorii, prin mărirea preţurilor, reducerea calităţii produselor livrate sau prin modificarea condiţiilor
de vânzare, au posibilitatea de a micşora rentabilitatea unui sector. Furnizorii sunt mai puternici în
negocierile cu organizaţiile cumpărătoare dacă:

2.
• Diagnosticarea strategică internă a organizaţiei
21



In diagnosticarea potenţialului intern al organizaţiei este necesar să se abordeze patru
domenii de analiză:
1. Capacitatea comercială a organizaţiei
2. Capacitatea financiară a organizaţiei
3. Capacitatea productivă a organizaţiei
4. Capacitatea managerială a organizaţiei


Strategii de bază în faţa concurenţei

M. Porter considera ca orice manevră strategică trebuie să aibă ca punct de pornire una
din strategiile de bază, respectiv:

a) strategia de dominare prin costuri;
b) strategia de diferenţiere;
c) strategia de concentrare.

a) Strategia de dominare prin costuri

Strategia de dominare a ansamblului sectorului prin costuri se bazează pe curba de
experienţă la care se referă şi B.C.G. Ea necesită investiţii masive pentru echipamentele cele
mai moderne, o politică comercială agresivă care să permită obţinerea unei părţi enorme de
piaţă (experienţă), un control riguros al costurilor indirecte, îmbunătăţirea continuă a
organizării producţiei şi a muncii, etc.
Adoptarea unei asemenea strategii cere descoperirea şi exploatarea tuturor surselor
posibile de avantaje de cost (tehnologie exclusivă, acces preferenţial la materii prime etc.)
pentru obţinerea unei marje la costul mediu superioare celei obţinute de concurenţi, ceea ce îi
va permite firmei reducerea preţului şi creşterea părţii de piaţă. Pentru aceasta, firma va evita
să confere produselor sale caracteristici prea sofisticate şi nu neapărat necesare clientelei.
Punctele forte ale organizaţiei sunt caracteristici pe care
aceasta le posedă la un nivel superior în comparaţie cu
organizaţiile concurente, ceea ce îi asigură un avantaj
concurenţial (de exemplu, resurse financiare mari, deţinerea
unor brevete, grad ridicat de utilizare a capacităţilor de
producţie, reţea de distribuţie puternică etc).
Punctele slabe ale organizaţiei sunt caracteristici ale acesteia
care îi determină un nivel de performanţă inferior
organizaţiilor concurente (de exemplu, tehnologia învechită,
costuri de producţie ridicate, organizare rigidă, management
defectuos, lipsa abilităţilor de negociere cu clienţii etc).
3.
• Opţiuni strategice ale organizaţiei
22

Acesta este motivul pentru care se consideră că, în general, această strategie se aplică
îndeosebi produselor generice.
O asemenea strategie a stat la baza succesului obţinut de firma Briggs and Stratton în
sectorul motoarelor pe benzină de mică putere (partea de piaţă mondială este de 50%), de
firma Lincolm Electric în domeniul echipamentului şi materialelor de sudură cu arc. Alte
firme sunt bine cunoscute pentru că au urmat cu succes o strategie de dominare prin costuri
într-un anumit număr de sectoare de activitate: Emerson Electric, Texas Instruments, Black
and Decker, Du Pont.

b) Strategia de diferenţiere

Strategia de diferenţiere „vizează crearea a ceva unic care să fie resimţit la nivelul
ansamblului sectorului", astfel încât să se creeze o clientelă fidelă şi să se obţină un
suprapreţ. Acest „ceva" resimţit ca unic poate privi imaginea produsului (aspect exterior,
originalitate, fiabilitate, calitate etc.) sau se poate referi la serviciile oferite clientelei (asistenţă
tehnică, servicii şi garanţii după vânzare etc).
Această strategie mai este denumită şi strategia de dominare prin calitate. Ea nu este
posibilă decât în condiţiile în care caracteristicile produsului, altele decât cele care răspund
nevoii de bază, pentru care produsul este prezent pe piaţă, sunt determinante în decizia de
cumpărare. Este motivul pentru care se consideră că această strategie se adaptează cel mai
bine produselor de reputaţie sau descoperite.

c) Strategia de concentrare

Strategia de concentrare constă în specializarea firmei pe un segment (grup de clienţi,
un tip de produs, o zonă geografică) şi ocuparea pe acel segment a unei poziţii de neînlocuit,
fie ca urmare a unei situaţii favorabile a costurilor (dominare prin costuri), fie ca urmare a
caracterului puternic diferenţiat al produselor sau serviciilor oferite (dominare prin calitate).
Această strategie mai este denumită şi strategia de nişă.
Strategia de concentrare, contrar celor două de mai înainte, nu vizează să atingă
ansamblul unui sector, ci doar un segment restrâns pe care firma se străduieşte să ofere un
foarte bun produs sau serviciu. O astfel de focalizare presupune ca firma să fie capabilă să
satisfacă extremităţile cu o eficacitate şi competenţă superioare concurenţilor care operează în
cadrul sectorului.


Strategia de specializare
Strategia specializării presupune realizarea permanentă a unui sortiment restrâns de
produse, prin concentrarea resurselor de producţie asupra unui singur domeniu de activitate
uşor de dominat.
Această strategie este caracteristică organizaţiilor de dimensiuni mari, cu o tradiţie
deosebită într-un anumit sector de activitate.
De asemenea, ea poate fi folosită cu succes în organizaţiile noi înfiinţate, aflate în
etapa de demarare a activităţii.
Un avantaj important al aplicării unei strategii de specializare constă în faptul că ea
asigură o complexitate redusă a gestionării organizaţiei.
Un dezavantaj constă în concentrarea aproape integrală a resurselor de care dispune şi
a preocupărilor organizaţiei asupra unui singur produs fabricat şi comercializat.
23

Strategia de diversificare
Strategia diversificării presupune lărgirea gamei sortimentale a produselor executate
pentru satisfacerea cerinţelor şi exigenţelor individuale ale unui număr cât mai mare de
clienţi.
Această strategie este caracteristică organizaţiilor care îşi desfăşoară activitatea în
domeniile de vârf ale economiei, definite printr-un ritm rapid al progresului tehnic. în aceste
condiţii, produsele comercializate sunt supuse unui proces intens de uzură morală, ceea ce
determină înnoirea lor la intervale de timp relativ mici.


Strategia de integrare pe verticală

Strategia de integrare pe verticală poate fi adoptată de organizaţiile specializate în
scopul ameliorării profitabilităţii lor şi a asigurării controlului asupra anumitor stadii ale
procesului de producţie.
Aplicarea strategiei de integrare pe verticală se poate realiza fie la nivelul ansamblului
filierei, fie pentru dominarea unor puncte cheie sau stadii critice din cadrul acesteia.
Strategia de integrare pe verticală poate avea ca obiect şi unele activităţi situate în
afara filierei, cum ar fi, spre exemplu, cele de elaborare a programelor de calculator pentru
organizaţiile constructoare de calculatoare sau cele de finanţare, creditare, asigurare,
cercetare-proiectare, studiul pieţii.














24



Definirea managementului strategic
C. Russu defineşte managementul strategic ca un proces prin care managementul de
vârf al organizaţiei determină evoluţia pe termen lung şi performanţele acesteia, asigurând
formularea riguroasă, aplicarea corespunzătoare şi evaluarea continuă a strategiei stabilite.


Conceptul de managementul strategic
25

Procesul managementului strategic
Procesul managementului strategic defineşte setul de decizii şi acţiuni, concretizat în
fundamentarea şi implementarea unor planuri şi programe proiectate pentru a realiza
ansamblul obiectivelor organizaţiei.

Managementul strategic se referă la procesul prin care managerii stabilesc direcţia de
evoluţie pe termen lung a organizaţiei, stabilesc obiectivele de performanţă specifice,
elaborează strategii pentru asigurarea atingerii acestor obiective – luând în considerare variate
circumstanţe interne şi externe – şi întreprind realizarea planului de decizii şi de acţiuni ales.

Procesul managementului strategic generează mai multe implicaţii importante, dintre
care le reţinem pe următoarele:
• secvenţialitatea procesului de formulare şi implementare a strategiei.
• obţinerea în orice moment al derulării procesului managementului strategic,
corespunzător termenelor intermediare stabilite, a feedback-ului necesar, dar mai ales dupa
implementarea şi evaluarea finală a strategiei.
• considerarea procesului managementului strategic drept un proces dinamic.


Ţinta procesului managementului strategic este formularea şi implementarea strategiei,
care are ca finalitate realizarea pe termen lung a misiunii firmei, prin îndeplinirea obiectivelor
formulate.

Avantaje ale managementului strategic

Avantajele de natură economică sunt cele urmărite cu prioritate prin practicarea
managementului strategic.





AVANTAJE
Asigurarea
profitabilităţii,
ca obiectiv
esenţial al
organizaţiei.
Stabilirea
direcţiei de
acţiune a
firmei.
Concentrarea
eforturilor
salariaţilor în
scopul realizării
obiectivelor.
Consecvenţa
acţiunilor
managementului şi a
celorlalţi salariaţi ai
organizaţiei în
vederea realizării
strategiei propuse.
Asigurarea
flexibilităţii
organizaţional
e.
26

Limite ale managementului strategic

În timp ce implicarea în formularea strategiei generează între participanţi un
comportament de întrajutorare, managerii trebuie să evite două tipuri de posibile consecinţe
nedorite ale managementului strategic:
O primă posibilă consecinţă negativă o reprezintă faptul că procesul managementului
strategic este costisitor din punctul de vedere al timpului alocat.
A doua posibilă consecinţă negativă constă în efectele nefavorabile care pot apărea în
cazul în care persoanele care formulează strategia nu sunt implicate şi în implementarea
acesteia.





Deciziile sunt sau devin strategice atunci când se conformează unui “ax strategic”, unei
orientări strategice, iar rezultatele operaţionalizării lor depind în mod hotărâtor de integrarea
procesului decizional în ansamblul procesului de management strategic

În procesul de alegere a obiectivelor strategice, I. Ansoff identifică trei elemente
importante:
obiectivele, împreună cu deciziile necesare pentru realizarea lor;
constrângerile, adică elemente ale mediului care privează firma de libertatea anumitor
alegeri;
responsabilităţile,adică acţiunile pe care firma îşi propune să le realizeze şi care fac parte
din raţiunea sa de a exista sau din misiunea sa;
Modelul prezentat surprinde această legătură şi condiţionare.





DECIZII STRATEGICE
27



Potrivit lui S. Oréal, procesul de decizie strategică conţine trei etape esenţiale:

Acest mod de reprezentare a „clasificării” obiectivelor strategice ne permite să
sesizăm uşor caracterul voit sintetic al procesului de concepere a strategiei. La baza piramidei
sunt obiectivele şi modalităţile de control, iar în partea superioară opţiunile care corespund
scopurilor organizaţiei zona mediană fiind rezervată obiectivelor propriu-zise.
Obiectivele strategice se află plasate în centrul ierarhiei scopurilor şi obiectivelor unei
firme.În partea superioară sunt plasate elementele permanente, durabile care evoluează foarte
lent, obiective foarte generale sau valori fundamentale care definesc priorităţile, obiectivele
strategice, deciziile, În partea inferioară, obiectivele strategice şi operaţionale sunt mai
numeroase, exprimate cantitativ, precis limitate în timp şi vizând efectele pe termen scurt.
Piramida obiectivelor strategice (adaptat după S. Oréal, op. cit.)

1.
•Model al procesului de decizie strategică
•Modelul S. Oréal
1.
•alegerea obiectivelor strategice pe care le va urmări
firma;
2.
•formularea unei strategii globale a firmei pentru a le putea
realiza;
3.
•alegerea strategiilor funcţionale, în scopul
administrării corespunzătoare a dezvoltării
portofoliului de activităţi din firmă
28

Odată stabilite obiectivele strategice, este necesară alegerea şi formularea unei strategii
care să permită atingerea performanţelor dorite.
Sunt rare cazurile în care o singură soluţie strategică se impune ca fiind cea mai bună
pe toate planurile. De asemenea, rar se întâmplă ca aceasta să fie singura acceptabilă. Deşi
dificil de modelat, procesul de decizie strategică şi de formulare a strategiei răspunde unei
logici.
Avantajul major al utilizării modelului elaborat de S. Oreal, în procesele decizionale
constă în acordarea unei atenţii deosebite celor trei mari grupe de variabile care pot influenţa
acest proces: oportunităţile economice ale mediului ambiant şi ale firmei, variabile
(economice,culturale, profesionale) în care cred managerii organizaţiei, şi responsabilitatea
socială a acesteia, rareori sesizată ca factor de influenţă în procesele strategice sau
decizionale. Din interdependenţa acestora rezultă obiective strategice bine construite,
armonizate şi posibil de atins. Apreciem ca reprezentând un alt avantaj, fundamentarea mai
multor posibile variante decizionale, din care prin procese de selecţie axate pe criterii ferme
decizionale managementul, urmează să se aleagă varianta optimă.

Se recomanda utilizarea acestui model în cadrul derulării proceselor decizionale din
organizaţiile mari, care işi pot identifica în mod concret şi complet variabilele care
influenţează activităţile.

29

Anumite strategii sunt “a priori” imposibile, dată fiind situaţia firmei respective în
momentul analizei. În funcţie de constrângerile anticipate, urmează formularea efectivă a
obiectivelor strategice, identificarea opţiunilor strategice posibile, adică acelea care să-i
permită atingerea obiectivelor strategice alese, înainte de a le evalua, de a le compara şi de a o
alege pe aceea care va deveni strategie efectivă a firmei în perioada următoare.
Condiţiile pe care trebuie să le îndeplinească procesul de formulare a deciziilor
strategice în vederea conceperii unei strategii sunt următoarele:
1. Coerenţa fiecărei strategii posibile, cu concluziile diagnosticului sau ale analizei SWOT;
pentru fiecare strategie posibilă trebuie verificat gradul de coerenţă cu principalele concluzii
ale analizei interne şi externe. Este necesară testarea relaţiei dintre fiecare axă strategică şi
sistemul de valori al managementului.
2. Atractivitatea economică a fiecărei opţiuni. În funcţie de mai multe criterii, precum nivelul
iniţial al investiţiilor, rentabilitatea potenţială, repartizarea în timp a recuperării resurselor
investiţionale, se compară diferitele opţiuni strategice posibile. Compararea se face şi în
funcţie de gradul de risc asociat. Riscul reflectă vulnerabilitatea strategiei, iar factorii care
definesc riscul global legat de o decizie pot fi de ordin intern sau extern, sau pot fi determinaţi
de caracteristicile sale inerente.
3. Realismul punerii în operă a strategiei. Adesea trebuie căutate răspunsuri la mai multe
întrebări, între care: Ce grad de flexibilitate îşi va menţine firma, în condiţiile fiecărei posibile
strategii? Strategiile propuse sunt suficient de incitante pentru a antrena mobilizarea unui efort
al organizaţiei în ansamblu şi al fiecărui membru în parte?; Care sunt reacţiile mediului, în
principal cele ale pieţei şi concurenţilor?; Care este gradul de dificultate al punerii în aplicare
a fiecărei strategii propuse?




2.
•Sinteză a utilităţii modelelor decizionale pentru firmele din
România,în funcţie de tipul şi dimensiunea acestora
30




Planificarea strategică, reprezentând o activitate de tip bugetar în deceniul şase al
secolului 20, s-a răspândit rapid, devenind o metodă de management solid ancorată în
realităţile unui număr mare de firme, spre mijlocul anilor ’70.



În viziunea lui M. Marchesnay, procesul de planificare strategică este condiţionat de
existenţa unor influenţe între cele trei mari grupe de componente: activităţi, etape, rezultate.
Activităţile analizate din punct de vedere strategic de către autorul modelului sunt cele de
orientare generală a firmei şi de gestiune şi control bugetar, etapele acestui proces constau în
stabilirea planurilor, programelor şi a bugetelor, iar indicatorii prin care se evidenţiază
performanţele firmei îmbracă forma scopurilor, obiectivelor şi a tendinţelor strategice.
Diferenţele înregistrate între obiective şi realizări determină uneori revizuirea bugetelor şi a
programelor iniţiale. În acest mod, planificarea strategică pentru perioada următoare va evita
dezechilibrele şi insuccesele înregistrate în etapa curentă.
Ca urmare bucla de feedback are un dublu scop: de a redimensiona, la nevoie, bugetul
stabilit iniţial dar şi de a regândi nivelurile previzionate ale unui indicator, în cazul în care
bugetul devine insuficient ori dacă s-au schimbat semnificativ variabilele de influenţă ale
mediului ambiant. Ca atare, considerăm că acest dublu feedback reprezintă un avantaj oferit
de modelul studiat (cel puţin prin comparaţie cu alte modele de planificare strategică).
Propunând influenţe şi interdependenţe uşor de înţeles şi de realizat de cei care se
ocupă cu planificarea strategică, apreciem că modelul poate fi utilizat cu succes în
organizaţiile mici şi mjlocii pentru care rezultatele sunt dependente direct de
“activităţile” care asigură planificarea strategică.














PLANIFICAREA STRATEGICA
1.
•Modelul M. Marchesnay
31



































2.
•Sinteză a utilităţii modelelor de planificare strategică pentru firmele din România, în
funcţie de tipul şi dimensiunea acestora
32







BIBLIOGRAFIE
"MANAGEMENTUL ORGANIZATIEI"
• Stefan Nedelea (coordonator)
• Editura "ASE"
"MANAGEMENT GENERAL
concepte si elemente fundamentale"
• IULIA GRECU si GHEORGHE GRECU
• Editura "EX PONTO"
"Strategia si managementul strategic al firmei "
•Lect.univ.doctor in economie Amedeo ISTOCESCU
• Editura "ASE"
“Fundamentele Managementului Organizatiei”
Ovidiu Nicolescu,Ion Verboncu
Editura Tribuna Economică, Bucureşti