UNIVERSIDAD GALILEO

IDEA
CEI: Coactemalan
Curso: Planeación Estratégica
Tutor: Licda. Miriam Ajcú











TAREA# 3 SEMANA 7













Sara Magali Argueta Ramírez
12225001
24/05/2014


Introducción.

A continuación desarrollare los siguientes temas de investigación.
1. ¿Cuál de las estrategias de la matriz de crecimiento del producto/mercado de Ansoff, considera la
más arriesgada? ¿Por qué?

2. ¿Cómo puede aplicarse el ciclo de vida de un producto?

3. ¿Cuáles son las características en relación la generación de fondos para cada cuadrante en la BCG?

4. ¿Cuál es la idea básica de la curva de adopción de innovaciones de Everett Rogers?

5. ¿Cuáles son los beneficios medibles para una organización al utilizar el Balanced Scorecard?

Los cuales nos ayudaran a comprender e implementar nuevas estrategias, de igual manera
adaptaremos nuevos conocimientos para nuestro crecimiento profesional.
Identificar la contribución específica que cada una hace en cuanto a crecimiento y rentabilidad de
todo lo que está a nuestro alrededor.
Decir que la mejora continua de los procesos es necesaria para ser y permanecer entre los más
competitivos es algo ya sabido y de lo cual mucho se ha escrito y hablado, lo importante es definir
las estrategias y tácticas para llevarlo a cabo, como así también su forma de medición.



Cuestionario 03
1. ¿Cuál de las estrategias de la matriz de crecimiento del
producto/mercado de Ansoff, considera la más arriesgada?
¿Por qué?
La estrategia más arriesgada es claramente la de Diversificación ya que hay a menudo
poco margen para utilizar los conocimientos existentes o la consecución de economías de
escala, porque se está tratando de vender productos o servicios completamente
diferentes y apuntando a clientes en mercados desconocidos.
Tomando en cuenta que la Diversificación parecerá definitivamente es obvia en ser
arriesgada porque los conocimientos que tenemos no nos ayudaran en este nuevo
ambiente ni dentro de nuevo mercado ni con el nuevo producto a manejar, sería poco
confiable creer y tener la certeza que algo funcionara en corto tiempo, pero también creo
que la Penetración de Mercados puede ser de cierto modo arriesgada porque es más
productivo abrir nuevos mercados, que estancarse y tratar de mantener la fidelidad de las
personas con los mismos productos.
2. ¿Cómo puede aplicarse el ciclo de vida de un producto?
a. Determine cuál es la estrategia que aplica su empresa. Si imita los productos dela
competencia o por el contrario crea necesidades con productos nuevos; relaciones esta
estrategia con el ciclo de vida de sus productos y evalúe las posibles consecuencias.
b. Revise las ventas históricas del producto en cuestión e intente establecer si la tendencia
ha sido positiva o negativa. Si el resultado es débil, intente construir una explicación
racional.
c. Identifique si hay relaciones razonables entre los niveles de ventas y la decisión de los
montos de producción. Si no hay un vínculo estrecho entre ventas y producción,
constrúyalos e incorpórelos a sus criterios de decisión
d. Revise su producto y compárelo con sus similares en el mercado, en términos de costos,
precios y calidad. Intente establecer fortalezas y debilidades relativas; incorpore la opinión
de clientes y consumidores finales. Identifique las posibles mejoras que se le puedan
aplicar y vincule estas con una política explícita de promoción para relanzar el producto.
e. En caso de que su análisis le proporcione indicios concretos de obsolescencia del
producto, remate el inventario y decida su salida definitiva del mercado.
CVP se aplica de manera diferente en cada caso. Las clases de productos tienen ciclos de
vida más largos. Las ventas de muchas clases de productos permanecen en la etapa de
madurez durante mucho tiempo. Por el contrario, las formas de productos suelen tener el
Comportamiento estándar del CVP. Las formas de producto, pasan por una historia regular
de introducción, crecimiento rápido, madurez y declinación. El ciclo de vida de una marca
específica puede cambiar rápidamente en razón de los ataques y las respuestas
cambiantes de la
Competencia. CVP también se puede aplicar a lo que se conoce como estilos, modas y
modas pasajeras.
3. ¿Cuáles son las características en relación la generación de
fondos para cada cuadrante en la BCG?
A. Negocios Estrella:
 Alta inversión y alta participación (rentable) el flujo neto de fondos es
alrededor de cero o levemente negativo
 Son unidades de negocios con participaciones mayores en mercados en
crecimiento. Estas son las unidades que necesitan recursos e inversiones para
poder explotar sus oportunidades
B .Negocios Vacas lecheras:
 Genera fondos y utilidades su flujo neto de fondos es altamente positivo.
 En el modelo BCG éste es un componente que domina el mercado, pero cuyo
mercado no está en crecimiento. Puesto que no se puede esperar un
crecimiento aquí, el consejo del BCG es el de operar el negocio como un
generador de flujo de dinero (ordeñar la vaca).
C. Negocios Interrogación:
 Requieren mucha inversión y su participación es mala, su flujo neto de fondos
es altamente negativo.
 Son los componentes del portafolio que tienen participación baja en un
mercado en crecimiento. Corresponden a oportunidades aún no explotadas
que aparecen como muy atractivas debido a su alta tasa de crecimiento de
mercado.
D. Negocios Perro:
 Tienen mala participación genera pocos ingresos y su flujo neto de fondos es
positivo.
 En el modelo del BCG éstos son los componentes del portafolio que tienen
participaciones bajas de mercado y cuyos mercados ya están en disminución.
Son componentes que deberíamos eliminar porque “no van a ninguna parte”.
4. ¿Cuál es la idea básica de la curva de adopción de innovaciones
de Everett Rogers?
La idea básica es que ciertos individuos son más abiertos para la adaptación de
innovaciones que otros.
Es tener un modelo que clasifique a las personas en categorías según su rapidez con la que
adoptan las innovaciones
Existen 5 categorías que son:
Los innovadores o generadores
Los primeros adoptantes
La primera mayoría
La mayoría tardía
Los rezagados
Resulta fácilmente observable el hecho de que los usuarios adoptan las innovaciones en diferentes
momentos y por diversas razones. El momento en que se adopta una innovación es un factor
esencial en lo que hace a la generación de ventajas competitivas dinámicas. Quienes primero
adoptan una innovación se benefician antes de las ventajas que ofrece ese bien, por consiguiente,
son ellos los que pueden llegar a expandir sus niveles de producción a plazo más largos, y pueden
también, para una demanda determinada, ampliar sus cuotas de mercado.
5. ¿Cuáles son los beneficios medibles para una organización al
utilizar el Balanced Score card?
a. Ayuda a analizar y evaluar áreas de desempeño en la organización.
b. Ayuda a visualizar cómo se ejecutará el plan estratégico través de un mapa estratégico.
c. Ayuda a la Alta Dirección, puede analizar y revisar en una sola página si los objetivos se
están desarrollando de acuerdo a las especificaciones que se han definido.
d. Logra hacer realidad una visión abstracta.
e. Sincroniza la estrategia con los procesos.
f. Integra a todos los colaboradores.
Conclusión.

Se puede concluir con el siguiente resumen.
Uno de los principales propósitos es desarrollar una organización del conocimiento o aprendizaje,
en constante cambio y evolución, que asegure y mantenga la competitividad de la empresa en el
futuro.
El desarrollo del conocimiento es un pilar que complementa la adquisición del conocimiento
mismo. Su enfoque está en la generación de nuevas habilidades, nuevos productos, mejores ideas
y procesos más eficaces. El desarrollo del conocimiento abarca todas las actividades
administrativas orientadas, de manera consciente, a producir capacidades que todavía no están
presentes en la organización o que aún no existen dentro ni fuera de ésta.
La compartición y distribución del conocimiento dentro de una organización son requisitos vitales
para que la información o experiencias aisladas se conviertan en algo que pueda utilizar toda la
organización.

Pero sobre todo incluir y establecer metas y diseñar estratégicas y tácticas para cumplirlas.


Bibliografía.

http://manuelgross.bligoo.com/content/view/858253/La-matriz-de-Ansoff-de-Producto-
Mercado-o-Vector-de-Crecimiento.html

http://www.degerencia.com/articulo/ciclo_de_vida_del_producto

http://manuelgross.bligoo.com/content/view/880582/La-matriz-de-Crecimiento-
Participacion-del-BCG.html

http://cultus.mx/post-6/

http://www.tablerodecomando.com/balanced-scorecard-6-beneficios-medibles-para-una-
organizacion/