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ROGÉRIO VIDAL DE ALMEIDA









Trabalho de Conclusão de Estágio
ELABORAÇÃO DE UM PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO PARA O SUPERMERCADO
DAIANE




Trabalho de Conclusão de Estágio
desenvolvido para o Estágio
Supervisionado do Curso de
Administração do Centro de Ciências
Sociais Aplicadas – Gestão,
Universidade do Vale do Itajaí.






ITAJAÍ - SC, 2007

1













Agradeço a Deus por me dar capacidade e
sabedoria, aos meus pais Artur e Maria Rosa
de Almeida e meu irmão Julio César que
juntos batalharam para ver meu sonho sendo
realizado, por me apoiarem e pelo tempo
disponibilizado em meu favor.
Ao Supermercado Daiane, em especial aos
proprietários Sr. Venicio e Sra. Marilene
Amorim, que gentilmente me incentivaram e
apoiaram abrindo as portas de sua empresa
para que este trabalho fosse realizado.
Agradeço ainda aos meus amigos Eduardo e
Marcelo, os quais juntos percorremos essa
jornada (onde, compartilhamos bons e maus
momentos na universidade e cuja amizade
levarei junto), e ao meu professor orientador
Profº. Regis Ferrolli por acreditar e apoiar
meu projeto.
Muito obrigado a todos que de alguma
maneira contribuiram para o meu
crescimento pessoal e profissional, e tenham
certeza, que sentirei muitas saudades.
2
























"Em todos os nossos objetivos devemos
tentar fazer sempre melhor, pois assim
ninguém poderá nos condenar por não
termos tentado, mas muita gente poderá
nos elogiar por termos conseguido."
Autor desconhecido
3
EQUIPE TÉCNICA



- Nome do estagiário:
Rogério Vidal de Almeida


- Área de estágio:
Planejamento Estratégico


- Orientador de campo:
Iraney Wernke Amorim


- Orientador de estágio:
Profº. Régis Ferroli


- Responsável pelo Estágio Supervisionado em Administração:
Profº. Eduardo Krieger da Silva










4
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA



- Razão social:
VENÍCIO AMORIM ME – 95.839.122/0001-82


- Endereço:
Rua: Amapá, 135 – Bairro Cordeiros
Itajaí– SC
CEP: 88320 – 500


- Setor de desenvolvimento do estágio:
Setor Administrativo - Financeiro


- Duração do estágio:
300 horas


- Nome e cargo do orientador de campo:
Iraney Wernke Amorim/ Gerente Admistrativo


- Carimbo e visto da empresa




5
RESUMO


Frente a um cenário mundial que constantemente passa por mudanças, uma
ferramenta que vem sendo muito empregada pelas organizações na busca pela
obtenção de um diferencial competitivo é o planejamento estratégico. Sabendo-se
que este disponibiliza informações preciosas a respeito de fatores internos e
externos, os quais podem vir a interferir direta e indiretamente na gestão da
organização e consequentemente nos resultados. Os objetivos deste trabalho foram
efetuar uma análise interna e externa do ambiente organizacional, identificar qual a
missão e a visão da organização, definir objetivos e metas a curto, médio e longo
prazo, propor estratégias e elaborar um plano de ação. Para tanto, o mesmo se
caracterizou por uma pesquisa – diagnóstico, predominantemente qualitativa, e com
o emprego das técnicas de questionário e entrevista foi possível coletar informações
tanto do ambiente interno, quanto do ambiente externo, as quais permitiram explorar
o ambiente organizacional, levantar e definir problemas a serem solucionados e
propor soluções. Através dos resultados obtidos, foi possível atingir o objetivo
principal proposto, que era o de identificar os principais fatores que interferem no
desempenho da empresa estudada, desenvolvendo um plano de ação baseado no
Balanced Scorecard (BSC).

PALAVRAS-CHAVE: planejamento estratégico, pequena empresa e Balanced
Scorecard (BSC)













6

LISTA DE FIGURAS


Quadro 1 Cálculo para Amostragem ................................................................ 15
Figura 1 Principais Teorias Administrativas ................................................... 18
Figura 2 Tipos de Planejamento ..................................................................... 19
Figura 3 Metodologia de Planejamento Estratégico ...........................................21
Figura 4 As Cinco Forças Competitivas ............................................................ 28
Figura 5 Projeção de Consumo Aparente ....................................................... 31
Figura 6 Matriz BCG de crescimento/participação de mercado ........................34
Figura 7 Análise de Custo – Benefício ............................................................. 36
Figura 8 Postura Estratégica .......................................................................... 37
Figura 9 Matriz SWOT ................................................................................... 40
Gráfico 1 Sexo .....................................................................................................62
Gráfico 2 Idade ................................................................................................ 63
Gráfico 3 Escolaridade ......................................................................................... 63
Gráfico 4 Renda Familiar .....................................................................................64
Gráfico 5 Freqüência de Compras ......................................................................64
Gráfico 6 Supermercado de Preferência .............................................................65
Gráfico 7 Principais Motivos da Escolha do Supermercado ................................66
Quadro 2 Plano de ação – Motivar os Colaboradores ...................................... 73
Quadro 3 Plano de ação – Capacitar a Equipe de Funcionários ....................... 74
Quadro 4 Plano de ação – Conquistar Novos Clientes .......................................75
Quadro 5 Plano de ação – Melhorar Nível de Satisfação dos Clientes ...............76
Quadro 6 Plano de ação – Reduzir Custos em Departamentos Estratégicos .....77
Quadro 7 Plano de ação – Aumentar Lucratividade da Empresa ...................... 78
Quadro 8 Plano de ação – Informatizar Setores Estratégicos .......................... 79
Quadro 9 Plano de ação – Melhorar Processos de Atendimento ao Cliente .......80
7


LISTA DE TABELAS


Tabela 1 Principais Fornecedores ....................................................................... 53
Tabela 2 Principais Concorrentes .................................................................. 54
Tabela 3 Relação Custo-Benefício dos Supermercados .................................. 67
Tabela 4 Índice médio de Satisfação ............................................................... 69
Tabela 5 Matriz SWOT – Supermercado Daiane ........................................... 70



































8


SUMÁRIO


1. INTRODUÇÃO .................................................................................. 11
1.1. Problema de Pesquisa e Justificativa ............................................... 12
1.2. Objetivos ........................................................................................... 13
1.3. Aspectos Metodológicos ................................................................... 13
1.3.1. Caracterização da Pesquisa ............................................................. 13
1.3.2. Participantes da Pesquisa ................................................................ 14
1.3.3. Instrumentos de Coleta de Dados .................................................... 15
1.3.4. Tratamento e Análise dos Dados ..................................................... 16

2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ............................................................ 17
2.1. Administração .................................................................................... 17
2.2. Planejamento ........................................................................................ 18
2.3. Planejamento Estratégico ................................................................... 20
2.4. Fase I – Diagnóstico Estratégico ........................................................ 22
2.4.1. Análise Externa .................................................................................. 23
2.4.1.1. Análise Ambiental ............................................................................... 24
2.4.1.2. Análise de Cenários ............................................................................. 25
2.4.1.3. Análise dos Concorrentes .................................................................... 26
2.4.1.4. Análise da Competitividade ................................................................. 27
2.4.1.5. Análise de Mercado ............................................................................ 30
2.4.2. Análise Interna ................................................................................... 32
2.4.2.1. Análise Funcional ............................................................................... 32
2.4.2.2. Análise Portfólio .................................................................................. 33
9
2.4.2.3. Análise do Custo - Benefício ................................................................ 36
2.4.3. Análise SWOT .................................................................................... 36
2.4.4. Fatores Críticos de Sucesso ................................................................ 37
2.5. Fase II - Missão da Empresa .............................................................. 38
2.5.1. Estabelecimento da Missão ................................................................ 38
2.5.2. Postura Estratégica ........................................................................... 39
2.6. Fase III - Instrumentos Prescritivos e Quantitativos ............................ 41
2.6.1. Objetivos e Metas ................................................................................ 41
2.6.2. Estratégias e Políticas Funcionais ........................................................ 42
2.6.2.1. Tipos de Estratégias ............................................................................. 43
2.6.2.1.1. Estratégia de Sobrevivência .............................................................. 43
2.6.2.1.2. Estratégia de Manutenção ..................................................................... 44
2.6.2.1.3. Estratégia de Crescimento ................................................................ 45
2.6.2.1.4. Estratégia de Desenvolvimento .......................................................... 45
2.6.2.1.5. Estratégia Genérica .......................................................................... 46
2.6.2.2. Escolha e Formulação das Estratégias ................................................. 48
2.6.2.3. Projetos e Planos de Ação ................................................................. 49
2.7. Fase IV – Controle e Avaliação .......................................................... 50

3.0. DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO .......................... 52
3.1. Caracterização da Organização ........................................................ 52
3.1.1. Produtos e Serviços .............................................................................. 52
3.1.2. Principais Clientes .............................................................................. 53
3.1.3. Principais Fornecedores ..................................................................... 53
3.1.4. Principais Concorrentes ...................................................................... 54
3.2. Resultado da Pesquisa ........................................................................ 55
3.2.1. Identificação da Visão ......................................................................... 55
10
3.2.2. Análise Externa .................................................................................. 55
3.2.2.1 Análise Ambiental ................................................................................ 55
3.2.2.2. Análise da Competitividade ............................................................... 57
3.2.3. Análise Interna ..................................................................................... 59
3.2.3.1. Análise Funcional ............................................................................... 62
3.2.3.2. Análise de Custo-Benefício ................................................................ 70
3.2.4. Análise SWOT ..................................................................................... 70
3.2.5. Estabelecimento da Missão ................................................................ 71
3.2.6. Estabelecimento da Postura Estratégica ............................................... 71
3.2.7. Estabelecimento de Objetivos e Metas .............................................. 71
3.2.8. Estabelecimento de Estratégias ........................................................ 72
3.3. Sugestões e Planos ............................................................................ 72

4. CONSIDERAÇÕES FINAIS .............................................................. 82

5. REFERÊNCIA BIBLIOGRAFICA ...................................................... 84

APÊNDICES ..................................................................................... 87









11
1. INTRODUÇÃO

Em decorrência da globalização, vem crescendo os mercados e
respectivamente, a exigência de uma maior competitividade por parte das empresas,
onde novas tecnologias estão cada vez mais presentes, influenciando diretamente
no crescimento e desenvolvimento das organizações de uma forma geral.
Segundo estudo apresentado na revista Super Hiper (2007) especializada no
ramo supermercadista, está ocorrendo uma grande mudança nesse setor, visto que
as grandes redes da Europa e dos Estados Unidos vem expandindo seus negócios
com foco nos países em desenvolvimento, o que tem preocupado os supermercados
nacionais.
Na América Latina os europeus já têm uma concentração bastante forte, fato
que também é visto no Brasil, onde duas das três maiores redes de supermercados
são estrangeiras (Carrefur e Wal-Mart), que travam uma disputa acirrada com a
Companhia Brasileira de Distribuição (CBD), que atualmente é a primeira no ranking
dos supermercados.
Mesmo passando por algumas dificuldades nos últimos cinco anos,
decorrentes de incertezas governamentais, alta do dólar e a crise na Argentina, no
âmbito nacional, as redes de supermercados estão se adaptando as mudanças
mundiais, com o objetivo de aprimorar seu trabalho e de expandir seus negócios.
Outro aspecto a ser destacado no setor de supermercados, é a participação
dos mesmos no PIB (Produto Interno Bruto), que desde o ano de 2000 vem
influenciando para o crescimento do mesmo. No ano de 2000 a 2002 o setor teve
uma participação média de 6,2% no PIB.
Já na Região Sul, uma das maiores do setor, (a segunda maior em termos
de participação do setor, com aproximadamente 20% do faturamento, cerca de 27%
das lojas e 22% dos funcionários, no País), o número de lojas no período de 2001 a
2005 cresceu 37,9%, sendo que no Estado de Santa Catarina o crescimento foi de
5,5%, um pouco mais modesto que o crescimento no Estado do Rio Grande do Sul e
Paraná, respectivamente de 51,2% e 46,3%.
Tendo em vista tal contexto, pode-se perceber que a concorrência tem sido
bastante acirrada, levando as empresas a se preocuparem em readequar sua forma
12
de atuação, com o objetivo de não perder sua participação no mercado. Para isso, o
planejamento é uma das funções que podem auxiliá-las nas tomadas de decisões
para o desenvolvimento e crescimento dos supermercados.
O planejamento estratégico destaca-se como uma ferramenta muito
importante para as organizações, pois através de sua utilização busca-se elaborar
uma metodologia que estuda a essência da organização, o meio externo e os fatores
produtivos, a fim de expor ao final, um plano de ação baseados nas estratégias a
serem seguidas.
Por este motivo esse trabalho visa aplicá-lo ao supermercado Daiane, que
está situado na cidade de Itajaí, bairro Cordeiros, sendo que o mesmo já está no
ambiente comercial a mais de 15 anos, e vê-se a necessidade de buscar melhorias
e aperfeiçoamento para a empresa.

1.1. Problema de Pesquisa e Justificativa

O problema central deste trabalho consiste em, como elaborar um
planejamento estratégico, que permita orientar de maneira coerente às ações do
supermercado Daiane?
A necessidade desse estudo se dá pelo crescimento da empresa, já que
está no mercado há 14 anos e possui atualmente 3 filiais, sendo que a primeira filial
já tem 8 anos de vida e nos últimos 15 meses abriu duas novas filiais.
Esse trabalho é importante para a empresa, pois através dos resultados e
aplicação proposta de um mecanismo de controle ajudará no aprimoramento e
aperfeiçoamento da mesma em seu setor, com a finalidade de tornar-se mais
competitiva.
Também será importante para o acadêmico já que com a aplicação desse
trabalho estará buscando aperfeiçoar o conhecimento adquirido dentro da
universidade, agora de uma forma prática. Por ser um estudo teórico e prático, este
trabalho poderá servir de referência para trabalhos futuros, podendo ser utilizado
para futuras pesquisas nesse setor.
Já para a universidade torna-se importante, pois mostrará que ela tem como
objetivo não só formar acadêmicos, mas também estar pronta a ter uma integração
13
com as organizações, demonstrando quais são os seus objetivos frente às empresas
e a comunidade.

1.2. Objetivos

O objetivo geral deste trabalho é desenvolver um planejamento estratégico
para o Supermercado Daiane.
Neste sentido, os objetivos específicos a serem alcançados são:
• Realizar análises interna e externa do ambiente organizacional;
• Identificar a missão e a visão da empresa;
• Estabelecer os objetivos e metas organizacionais;
• Formular as estratégias para a organização;
• Traçar planos de ação;
• Propor um mecanismo de controle.

1.3. Aspectos Metodológicos

Nesse tópico estão expostos os aspectos metodológicos que delinearam a
elaboração do trabalho, sendo eles recursos que auxiliaram na elaboração desse
estudo para que se possa ter um direcionamento a ser seguido.

1.3.1. Caracterização da Pesquisa

Para a elaboração do planejamento estratégico é preciso realizar um
diagnóstico empresarial, buscar o máximo de informações possíveis por intermédio
do pesquisador, e isso requer um grande interesse por parte do mesmo a fim de
executar o trabalho. Segundo Roesch (1999) a pesquisa-diagnóstico visa explorar o
ambiente; levantar e definir problemas, com a finalidade de solucionar os problemas
apresentados na organização.
14
Para o desenvolvimento deste trabalho foi adotado a metodologia de
pesquisa qualitativa, a qual é descrita por Cordeiro (2006) como sendo um tipo de
pesquisa que tem como vantagem à possibilidade de aprofundamento de questões
peculiares à temática inicial que por acaso surjam ao longo de sua realização.
O método qualitativo será usado nesse trabalho, pois dentro do contexto da
organização as técnicas existentes nesse método serão usadas como base para o
desenvolvimento desse estudo.
No que se refere ao delineamento da pesquisa, utilizou-se a técnica de
estudo de caso, o qual é caracterizado por Lüdke e André apud Cordeiro (2006)
como sendo uma técnica de poucos objetos de estudo de forma singular, retratando
sua realidade de forma completa e profunda. Esta abordagem de pesquisa procura
revelar diferentes dimensões existentes em uma determinada realidade, enfatizando
suas inter-relações, a partir de uma variedade de fontes de informações em
diferentes momentos e situações.
Para dar maior confiabilidade nos resultados deste trabalho, o mesmo usou
ainda algumas técnicas propostos pelo método quantitativo, como aporte para a
pesquisa. O método quantitativo, é descrito por Richardson (1999), se difere do
qualitativo por fazer uso de técnicas estatísticas para mensurar as informações, seja
na fase de coleta ou no tratamento dos dados.
O uso do método quantitativo se fez necessário, pois através do mesmo
pode-se avaliar os resultados que foram coletados, junto a uma população que está
envolvida com a organização. Para isso, o método quantitativo dispõe de
ferramentas que conduzem a essa tabulação e apresentação dos resultados.

1.3.2. Participantes da Pesquisa

Para atingir os objetivos propostos, buscou-se estudar as populações
relacionadas aos gestores dos supermercados, bem como clientes e concorrentes
da empresa.
O conceito de população nos é apresentado por Richardson (1999, p. 157),
como sendo “um grupo de pessoas que estão inseridas em um mesmo ambiente,
trabalhando no mesmo lugar e também possuem determinadas características”.
15
Para a análise do custo-benefício, foi utilizado uma amostragem, sendo esta
determinada por meio da metodologia proposta por Barbeta (1999), exposta no
Quadro 1, a qual aceitou um erro máximo amostral de 5%. Neste sentido, a amostra
determinada para a pesquisa foi de 204 clientes, ambos moradores residentes do
bairro Cordeiros em Itajaí - SC.
Para Roesch (1999, p. 139), o propósito da amostragem "é construir um
subconjunto da população que é representativo nas principais áreas de interesse da
pesquisa”.

CÁLCULO PARA AMOSTRAGEM

APROXIMAÇÃO TAMANHO DA AMOSTRA

n0= . 1 . n= . N x no .
Eo² N + no

ONDE:
n0= APROXIMAÇÃO
E0²= ERRO ADMITIDO
N= POPULAÇÃO
n= TAMANHO DA AMOSTRA

Quadro 1: Cálculo para amostragem
Fonte: Adaptado de Barbeta (1999)

1.3.3. Instrumentos de Coleta de Dados

Foi utilizado neste trabalho, dados primários e secundários. Para Richardson
(1999) “trabalhos primários são dados coletados pelo próprio pesquisador, e
enquanto os secundários são informações já existentes que servirão de apoio para a
pesquisa”.
A coleta de dados primários foi efetuada através das técnicas de roteiro de
entrevista e questionário. O roteiro de entrevista é caracterizado por Roesch (1999),
como propícia para ser feita a qualquer tipo de pessoa, contanto que seja elaborada
e aplicada de forma clara e objetiva. Assim os entrevistados poderão dar uma
explicação convincente, e mesmo as pessoas de um nível educacional mais baixo
não terão dificuldades em expor suas respostas, assim impedindo equívocos.
Já o questionário é, descrito por Richardson (1999) como “um meio que
permite observar as características de um individuo ou grupo”, nesse caso o
questionário será aplicado a clientes e concorrentes.
16
Assim, foi possível estudar de uma maneira bem clara e objetiva todas as
populações envolvidas neste trabalho e com isso, reunir uma quantidade expressiva
de informações, que possibilitou delinear planos de ação.
Já os dados secundários, foram obtidos por meio de documentos da
empresa, meios eletrônicos, livros, jornais e todo material que possa servir a
elaboração do estudo.

1.3.4. Tratamento e Análise dos Dados

Ao final, os dados foram analisados e então tabulados por meio de
ferramentas do planejamento estratégico, utilizando-se de textos explicativos,
tabelas e gráficos.
















17
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Neste tópico, foi desenvolvida toda a parte referente a consultas e
informações já existentes relacionados ao assunto deste trabalho. As informações
descritas neste tópico serviram para dar fundamentação e validação para um projeto
de pesquisa.

2.1. Administração

A administração é tão antiga quando a história do homem, e segundo
Chiavenato (2004), o grande fato histórico que revelou a administração como ciência
foi à revolução industrial no século XVIII. Época esta que substituiu as bases
econômicas de agrícolas para industrial.
O termo administração vem do latim, ad (junto de) e ministratio (prestação
de serviço), portanto, administração é uma ação de prestar um serviço. Na época
contemporânea, administração não é somente relacionado ao governo ou a
condução de uma empresa, e sim todas as atividades que envolvem planejamento,
organização, direção e controle. (CHIAVENATO, 1994)
Neste sentido, Stoner (1999, p.5) argumenta que a “administração é o
processo de planejar, organizar, liderar e controlar os esforços realizados pelos
membros da organização e o uso de todos os outros recursos organizacionais para
alcançar os objetivos estabelecidos”.
Chiavenato (1997, p.12), enfatiza que a tarefa da administração é:

a de interpretar os objetivos propostos pela organização e transformá-los
em ação organizacional por meio de planejamento, organização, direção e
controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os
níveis da organização, a fim de alcançar tais objetivos de maneira mais
adequada à situação.

Contudo, Stoner (1999, p.5), enfatiza que “a administração já foi chamada
como a arte de fazer coisas através de pessoas”. Até hoje, nenhuma definição para
a Administração foi universalmente aceita, pois as definições mudam com o passar
do tempo.

18
Ênfase
Teorias
Administrativas
Principais enfoques
Nas tarefas Administração científica
Racionalização do trabalho no nível
operacional
Na estrutura
Teoria clássica
Teoria neoclássica
Organização formal
Princípios gerais da administração
Funções do administrador
Teoria da burocracia
Organização formal burocrática
Racionalidade organizacional
Teoria estruturalista
Múltipla abordagem:
Organização formal e informal
Análise infra-organizacional e análise
interorganizacional
Nas pessoas
Teoria das relações
humanas
Organização informal
Motivação, liderança, comunicações e
dinâmica de grupo
Teoria do desenvolvimento
organizacional
Mudança organizacional planejada
Abordagem de sistema aberto
No ambiente
Teoria estruturalista
Teoria neo-estruturalista
Análise infra-organizacional e análise
ambiental
Abordagem de sistema aberto
Teoria da contingência
Análise ambiental (imperativo ambiental)
Abordagem de sistema aberto
Na tecnologia Teoria da contingência
Administração da tecnologia (imperativo
tecnológico)

Figura 1: Principais Teorias Administrativas
Fonte: Adaptado de Chiavenato (1994)

Para Daft (2005), ao longo das décadas surgiram novas teorias a respeito da
administração, (Figura 1), sendo que cada uma delas possuía uma ênfase em algum
fator especifico e buscava respostas a questionamentos não solucionados pelas
teorias antecessoras.

2.2. Planejamento

Para Chiavenato (2004, p.216), “o planejamento constitui a primeira e mais
importante função administrativa, pois é preciso planejar antes de realizar as outras
funções como organizar, dirigir, controlar, coordenar”.
Neste sentido, Certo (2003, p.103), diz que o planejamento é uma atividade
necessária para qualquer organização e o conceitua como sendo “o processo de
19
determinar como a organização pode chegar onde deseja e o que fará para executar
seus objetivos”.
Desta forma, os dois autores concordam que o planejamento é de suma
importância para que a empresa execute as funções administrativas, assim podendo
organizar, dirigir, controlar e coordenar com a finalidade de alcançar o patamar
desejado pela organização.
Para Ackoff apud Oliveira (1999, p. 42), “o planejamento é um processo
contínuo que envolve um conjunto de decisões inter-relacionadas que podem ser
separadas de formas diferentes”. Neste sentido, o planejamento pode ser
classificado em três tipos: operacional, tático e estratégico.









Figura 2: Tipos de planejamento
Fonte: Adaptado de Oliveira (1999)

Para Chiavenato (2004), o planejamento estratégico envolve toda a
organização, é genérico e sintético e focaliza a longo prazo, no sentido de relacionar
a organização com seu ambiente e orientá-la para o futuro. Por sua vez, o
planejamento tático envolve cada unidade ou departamento, estende ao médio
prazo (geralmente um ano), envolve planos de produção, financeiros, de materiais,
de marketing e de recursos humanos. Já os planos operacionais focalizam a curto
prazo e abrangem cada tarefa operacional individualmente.
De acordo com Drucker apud Oliveira (1999, p.34), “o planejamento não diz
respeito a decisões futuras, mas às implicações futuras de decisões presentes”.
Neste sentido, um planejamento estratégico bem elaborado traz para a organização
Planejamento
Estratégico
Nível
Estratégico
Nível
Operacional
Planejamento
Operacional
Nível
Tático
Planejamento
Tático

20
uma vantagem competitiva, proveniente de um trabalho árduo de análise de fatores
internos e externos à organização, os quais se resumem ao final, em estratégias.

2.3. Planejamento Estratégico

Para Fischmann e Almeida (1991, p.25), o planejamento estratégico é “uma
atividade técnica administrativa que, através da análise do ambiente de uma
organização, cria a consciência das suas oportunidades e ameaças dos seus pontos
fortes e fracos para o cumprimento da sua missão”.
Já Oliveira (1999, p.46), descreve o planejamento estratégico como sendo
”um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser
seguido pela empresa, com vistas a obter um nível de otimização na relação
empresa com o seu ambiente”.
Neste caso ambos os autores citados, descrevem a necessidade e
importância de se obter uma consistência nas atividades da empresa, para isso,
analisa-se os ambientes internos e externos, pontos fracos e fortes da organização,
objetivando o cumprimento da missão estabelecida pela empresa.
Chiavenato (2004) complementa ao afirmar que o planejamento estratégico
é Um processo organizacional de adaptação, o qual ocorre através da aprovação, da
tomada de decisão e da avaliação, e que procura responder a questões básicas,
como: por que a organização existe, o que ela faz e como faz. O resultado do
processo é um plano que serve para guiar a ação organizacional por um prazo de
três a cinco anos.
Os autores Fischmann e Almeida (1991) e Oliveira (1999), enfatizam que a
elaboração do planejamento estratégico, geralmente é concebido em etapas ou
fases, que se resumem em delineamento, elaboração e implementação, e que sua
metodologia se distingue tanto para os autores, quanto para as organizações.
Dentre as várias metodologias de planejamento estratégico, uma muito
empregada é a proposta por Oliveira (1999), que divide a elaboração do
planejamento em etapas (Figura 3), as quais são: o diagnóstico estratégico, missão
da empresa, instrumentos prescritivos e quantitativos e controle e avaliação.
21
Os modelos de planejamento estratégico citados pelos demais autores
assemelham-se ao modelo do Oliveira (1999), a diferença pode ser encontrada no
desenvolver das etapas dando maior ou menor ênfase.






















Figura 3: Metodologia de Planejamento estratégico
Fonte: Adaptado de Oliveira (1999)

Segundo Oliveira (1999), a sua metodologia é dividida em quatro fases –
diagnóstico estratégico, missão da empresa, instrumentos prescritivos e
quantitativos e controle e avaliação, para um melhor entendimento por parte da
empresa, das etapas a serem realizadas na elaboração de um planejamento
estratégico e para a averiguação por parte desta a sua realidade, levando em
consideração suas questões internas e externas.
A aplicação dessa metodologia pode variar de organização para
organização, isso é decorrente das diversas características empresarias, e de suas

PROCESSO DE ELABORAÇÃO DE UM PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Fase IV .
(Controle e Avaliação) .
Fase III .
.(Instrumentos Pescritivos
e . .
Quantitativos) .
Fase II .
(Missão da Empresa) .
Fase I .
(Diagnóstico Estratégico)
Identificação da Visão
Estabelecimento da Missão
Estabelecimento da Postura Estratégica
Estabelecimento de Objetivos e Metas
Estabelecimento de Estratégias
Planos de Ação
Análise Externa Análise Interna
Controle e Avaliação
22
reais necessidades. O processo de planejamento estratégico envolve alguns
conceitos, por meio dos qual a empresa empreende um estudo e formula suas
estratégias. Esses conceitos serão definidos a seguir.

2.4. Fase I – Diagnóstico Estratégico

Para Hartmann (1998), diagnóstico estratégico é o meio que a empresa tem
de conhecer o seu ambiente interno e o ambiente externo, levando em consideração
sua concorrência, isso sendo feito com o objetivo de estabelecer formas de agir
visando sua estabilidade atual e planejando estratégias futuras.
Oliveira (1999) acrescenta que na etapa do diagnóstico estratégico, as
principais etapas são – a identificação da visão, a análise interna e a análise
externa. Neste sentido, o enfoque do diagnóstico é verificar o momento atual da
empresa como também nas decisões tomadas ou que serão tomadas quanto ao
futuro da organização. Para isso, busca-se identificar os seguintes aspectos:
• Pontos Fortes: são variáveis internas, as quais são controláveis pela
organização e que proporcionam condições favoráveis ao bom
andamento dos processos organizacionais;
• Pontos Fracos: são variáveis internas, que também são controláveis pela
organização, mas que não proporcionam condições favoráveis ao bom
andamento dos processos organizacionais, sendo assim, problemas a
serem resolvidos;
• Oportunidades: são variáveis externas, as quais, a organização não tem
nenhum controle sobre elas, que atualmente estão proporcionando
condições favoráveis ao bom andamento dos processos organizacionais;
• Ameaças: também são variáveis externas, as quais, a organização não
tem nenhum controle sobre elas, que atualmente não estão
proporcionando condições favoráveis ao bom andamento dos processos
organizacionais, sendo assim, precisam ser reavaliadas.
Costa (2005 p.51) afirma que diagnóstico estratégico é “um processo
estruturado que procura avaliar a existência e adequação das estratégias vigentes
23
na organização em relação ao andamento de transformações para a construção do
seu futuro”.
Nesse caso o primeiro passo é identificar a visão da empresa, que é descrita
por Oliveira (1999), como sendo o limite que os proprietários e principais executivos
da empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma
abordagem mais ampla. Neste caso é preciso o bom-senso dos envolvidos na
organização para tomar a decisão da qual será a visão da empresa, para que possa
ser alcançado o que foi objetivado pelos mesmos. (OLIVEIRA, 1999)
Costa (2005) ao falar sobre visão, declara que ela deve ser como um
alicerce para a organização, tendo em vista torna-la útil para todos os envolvidos na
organização. Assim sendo deve-se defini-la de forma simples, objetiva e
compreensiva. A sua função será explicitar o que a empresa quer ser, ou aonde
quer chegar. A visão servirá de orientação para as ações e decisões que a empresa
adotará, com a finalidade de estar bem estruturada.

2.4.1. Análise Externa

Segundo Oliveira (1999), a análise externa busca estudar a relação existente
entre a organização e o seu ambiente, para que se possa identificar e aproveitar
possíveis oportunidades e minimizar os riscos de possíveis ameaças advindas do
meio externo.
Hartmann (1998) argumenta que a análise externa é a identificação de
oportunidades ou ameaças provenientes do meio externo e a sua respectiva causa,
para que a organização possa desenvolver ações internas a fim de aproveitá-las ou
neutralizá-las.
Para Migliato (2004, p. 34), a análise externa é:

A análise que verifica como as forças do ambiente externo poderão
afetar a empresa gerando oportunidades e ameaças à sua
sobrevivência. O objetivo da análise externa é propiciar as
informações necessárias que possibilitarão ao estrategista operar
eficazmente, aproveitando as oportunidades e evitando as ameaças
oferecidas pelo ambiente.

24
Neste sentido, Costa (2005) afirma que o estudo do ambiente externo pode
trazer muitas surpresas e intempéries, mas, seu estudo serve para orientar o
planejamento para a tomada de providências imediatas para um melhor
aproveitamento das oportunidades e ou para evitar as conseqüências negativas
provenientes das ameaças.
Para tanto, as principais técnicas empregadas para analisar o ambiente
externo são: a análise ambiental, de cenários, do concorrente, da competitividade e
a análise de mercado. Os próximos itens irão explicar o funcionamento de cada uma
dessas técnicas ou ferramentas, objetivando expor um conjunto completo de meios
para identificar oportunidades e ameaças.

2.4.1.1. Análise Ambiental

Análise ambiental corresponde ao estudo dos diversos fatores e forças do
ambiente, às relações entre eles e seus efeitos ou potenciais efeitos sobre a
organização, ao qual são baseadas nas percepções das áreas em que as decisões
estratégicas da empresa deverão ser tomadas. Geralmente a análise ambiental é
usada para resolver problemas imediatos, no qual exige uma decisão estratégica ou
para identificar futuras oportunidades ou ameaças que ainda não foram percebidas
claramente pela empresa. (Oliveira, 2001)
As informações necessárias para a elaboração da análise ambiental podem
ser extraídas de fontes primárias ou de fontes secundárias. Sendo que as de fonte
primárias são realizadas através de pesquisas aplicadas pela própria empresa no
ambiente, já as fontes secundárias, a organização obtém as informações através de
outros agentes, como IBGE, Universidades, Bolsa de Valores, etc. (Oliveira, 2001)
Durante a realização da análise ambiental, os principais fatores levados em
consideração e pesquisados segundo os autores Andion e Fava (2002) e Kotler
(1998) são:
• Fatores Socioculturais: preferências, tendências populacionais, cultura,
nível educacional, estilo de vida, distribuição etária e geográfica da
população-alvo da empresa;
• Fatores Legais: leis, impostos, taxas aplicáveis ao setor;
25
• Fatores Políticos / Governamentais: políticas governamentais de
incentivo e/ou restrição, influências políticas e de demais grupos de
interesse;
• Fatores Econômicos: juros, câmbio, renda, nível de emprego, inflação,
índices de preços e;
• Fatores Tecnológicos: pesquisa e desenvolvimento de produtos na
área, avanços tecnológicos e custos envolvidos.
• Fatores Naturais: escassez de matérias-primas, custo de energia
crescente, níveis crescentes de poluição e mudança no papel dos
governos em relação à proteção ambiental.

Tendo em vista os fatores influenciadores do macroambiente, é preciso um
monitoramento dessas forças, para que a empresa consiga, através desse
acompanhamento detectar possíveis ameaças e novas oportunidades para o seu
desenvolvimento e crescimento. Já que essas forças são determinantes para a
avaliação da empresa na sua área de atuação. (KOTLER, 1998)

2.4.1.2. Análise de Cenários

De acordo com Porter (1989, p. 412), a “análise de cenário é uma visão
internamente consistente daquilo que o futuro poderia vir a ser”. Assim sendo “os
cenários empregados no planejamento estratégico enfatizam fatores
macroeconômicos e macro políticos”.
No momento de uma decisão estratégica, levando em consideração as
incertezas do mercado, a análise de cenário torna-se um dispositivo poderoso para a
tomada de decisão, podendo fazer escolhas consistentes e claras tendo em vista o
cenário de incertezas com as quais ela se defronta. (PORTER, 1989).
O objetivo da análise de cenários é conceder possibilidades sobre as quais
os gestores podem pensar, ela não tem por finalidade prever o futuro. Através de
sua elaboração observam-se diversas versões completas sobre o futuro, os quais
podem afetar as pretensões da empresa, (TIFFANY e PETERSON, 1998).
26
Desta maneira Costa (2005, p.91) aprofunda-se no conceito de cenário
afirmando ser:

Um conjunto harmônico e consistente de hipóteses de trabalho,
quantitativas ou qualitativas, sobre características, condições ou fatores
predominantes no ambiente externo. Os aspectos constantes no cenário
devem ser os que afetam ou que podem afetar as atividades futuras da
organização, de seus clientes, de seus concorrentes e até de suas partes
interessadas.

Em um futuro instável e imprevisível, a elaboração de uma análise de
cenário torna-se complexa e exaustiva, desta forma a orientação de Tiffane e
Peterson (1998), é para que se trabalhe com três cenários possíveis, sendo eles:
• Um cenário baseado em uma opinião otimista;
• Um cenário baseado em uma opinião pessimista;
• Um cenário baseado em uma opinião provável.

Para que a análise de cenário possa ser segura e consistente, é necessário
considerar o passado, o presente e também as possíveis variações e alterações que
possam ocorrer no ambiente externo. Neste caso essas mudanças são decorrentes
de decisões das empresas, das intervenções do governo e dos hábitos familiares.
(Hartmann, 1998).

2.4.1.3. Análise dos Concorrentes

A finalidade desta análise é posicionar a empresa frente aos seus clientes e
concorrentes e uma alternativa de realizá-la através do benchmarking. Com ele a
empresa consegue obter informações necessárias para a decisão estratégica e
desta forma, as informações obtidas permitirão conhecer a posição da empresa no
setor e frente a seus concorrentes, (HARTMANN, 1998).
É através da concorrência que a empresa encoraja-se a oferecer maior valor
no seu produto, pois é com os concorrentes no mercado que os clientes avaliam os
benefícios dos produtos ofertados pelas empresas, medindo o valor de ambos. Para
isso a empresa precisa conhecer quem são os seus concorrentes (TIFFANY e
PETERSON, 1998).
27
Segundo Tiffany e Peterson (1998) para compreender os concorrentes é
necessário saber como os clientes tomam suas decisões, como usam os produtos,
qual é a capacidade de seus concorrentes, quais as estratégias adotadas por eles e
de onde virão concorrentes potenciais futuramente. Assim podem-se dividir os
concorrentes em grupos de acordo com o grau de intensidade da concorrência:
• Concorrentes diretos: esse grupo esta sempre entre os potenciais, uma
concorrência mais intensa. Seus produtos sempre estão nas listas dos
clientes, com esses concorrentes o ideal é obter o máximo de
informações possíveis;
• Concorrentes de primeira linha: são concorrentes diretos também, mas
não tão agressivos, sendo que o seu potencial pode estar inserido em
uma determinada área. Mesmo assim não se deve ignorar esse grupo;
• Concorrentes indiretos: é um grupo com produtos alternativos, mesmo
assim é preciso periodicamente fazer uma analise destes. Já que os
mesmo podem surpreender, sendo esta uma característica da
concorrência indireta.

Para saber quem realmente são os seus concorrentes, é necessário
descobrir através da atuação do cliente no mercado quais os tipos de produtos que
eles analisam antes de efetuar uma compra, também entender quantos produtos são
pesquisados para então tomar a decisão de qual adquirir. Tiffany e Peterson (1998).
Nessa análise o primeiro passo é recolher todos os fatos disponíveis das
empresas concorrentes, analisar suas fraquezas e potencialidades, com isso a
organização pode antecipar possíveis dificuldades e criar estratégias para não correr
o mesmo risco que a concorrência. O sucesso desta analise está na coleta das
informações, tendo em vista que muitas são colhidas com facilidade e outras com
maior dificuldade. (BAXTER, 2000)

2.4.1.4. Análise da Competitividade

Para que a empresa mantenha-se competitiva, ela precisa monitorar seu
trabalho constantemente, visando ter um diferencial. Porter (1989 p.1) diz que a
28
“estratégia competitiva é a busca de uma posição favorável em uma indústria, à
arena fundamental onde ocorre a concorrência”.
Tendo em vista esse conceito, para Costa (2005, p.55) a análise da
competitividade é definida como sendo:

O primeiro ponto de concentração no direcionamento estratégico é uma
avaliação competitiva da organização. Entende-se, classicamente, como
competitividade, o resultado de uma disputa da instituição em confronto com
seus concorrentes na busca da preferência do seu público-alvo ou do seu
mercado.

Segundo Porter (1989), existem cinco forças competitivas (Figura 4), essas
determinam a força da organização em sua taxa de retorno sobre os investimentos
aplicados. Sendo elas: a entrada de novos concorrentes, a ameaça de substitutos, o
poder de negociação dos compradores, o poder de negociação dos fornecedores e a
rivalidade entre concorrentes existentes.















Figura 4: As Cinco Forças Competitivas
Fonte: Adaptado de Porter (1989)

Ainda para Porter (1989), a empresa determina o valor da sua vantagem
competitiva frente a seus concorrentes criando um diferencial para seus
compradores e assim ultrapassando o custo de fabricação do produto.
Concorrentes na
Indústria
Rivalidade Entre
Empresas
Existentes
Poder de
Negociação
dos
Compradores
Poder de
Negociação
dos
Fornecedore
s
Entrantes
Potenciais
Compradores Fornecedores
Substitutos
Ameaça de Novos Entrantes
Ameaça de Serviços ou Produtos
Substitutos

29
Porter (1989), diz que, para obter um bom resultado no desenvolvimento de
uma estratégia, é preciso pesquisar em maior profundidade e analisar as fontes de
cada força, para tal são descritas cada força e suas características:

• Concorrentes na indústria: são empresas que visam conquistar sua
parcela de mercado, usando de seu potencial para ganhar clientes, sendo
que pode ser por intermédio de seus preços competitivos, qualidade ou
outro diferencial competitivo;
• Produtos substitutos: esses são produtos que visam atender a mesma
necessidade dos clientes, porém com produtos provenientes de outras
indústrias;
• Concorrentes potenciais: são organizações que tem capacidade de
produção, tecnologia inovadora, e podem causar mudanças no mercado
com seus produtos, sendo o seu objetivo conquistar uma fatia do
mercado;
• O poder de negociação dos fornecedores: essa força determina os
valores de matéria-prima e também outros insumos utilizados na
fabricação dos produtos, podendo afetar no momento da negociação, em
determinados momentos são vistos como risco competitivo;
• O poder de negociação dos compradores do produto: um de seus
objetivos esta atrelado a forçar a queda de preços, buscando melhor
qualidade, com a finalidade de trazer lucratividade para a sua empresa,
isso é decorrente também do tamanho da empresa dentro de seu
mercado de atuação.

Nesse caso análise da competitividade é um método estruturado que
considera determinadas técnicas que fornecem informações básicas para o
processo decisório inerente ao delineamento estratégico da empresa. Oliveira (1991)
A análise dos cincos pontos pode contribuir para a avaliação dos pontos
fortes e fracos da organização, mas é preciso criar estratégias para que a empresa
seja competitiva e esteja na melhor posição possível no campo competitivo.
(STONNER e FREEMAN, 1995)

30
2.4.1.5. Análise de Mercado

A análise de mercado implica em obter o perfil de cada concorrente
relevante, assim a empresa poderá adotar seu posicionamento de acordo com as
informações levantadas. Desta forma a análise de mercado é considerada o ponto
de partida para a elaboração de um projeto, como também é considerado como um
dos aspectos mais importantes dentro do projeto. (WOILER E MATHIAS, 1996)
Para Baxter (2000), a análise feita no mercado deve ser focada no cliente, já
que é este que determinará o sucesso ou fracasso do produto ou serviço oferecido
pela empresa, assim sendo, a organização identifica as oportunidades, especifica e
justifica focando as necessidades do mercado.
Ainda para Baxter (2000), a empresa deve basear-se em quatro fontes de
informações, sendo elas:
• A capacidade de marketing da organização;
• Através de pesquisas bibliográficas;
• Utilizando-se de levantamentos qualitativos do mercado;
• Levantamentos quantitativos de mercado.

Para uma projeção de consumo aparente, pode ser utilizado o crescimento
passado, como exemplo para o futuro. Tendo em vista que o critério destina-se da
hipótese de que os resultados anteriores poderão continuar futuramente, em termos
de crescimento. Para a realização dessa projeção, são usadas duas taxas, sendo
elas, a taxa aritmética e a taxa geométrica. (WOILER e MATHIAS, 1996)
• O critério para taxa aritmética: com a aplicação dessa taxa, é possível
calcular a projeção de série de consumo aparente.
Vn : Vo (1+in)

Sendo que:
Vo: primeiro valor observado n: número de período de séries
Vn: último valor observado i: taxa média a ser calculada

• Critérios para taxa geométrica: através da aplicação dessa fórmula, a
empresa pode prever e projetar o consumo.
31
Vn : Vo (1+i)
n

Sendo que:
Vo: primeiro valor observado n: número de período de séries
Vn: último valor observado i: taxa média a ser calculada

A Figura 5 demonstra uma situação em que a empresa poderá analisar as
duas fórmulas sendo aplicadas:












Figura 5: Projeção de consumo aparente
Fonte: Adaptado de Woiler e Mathias (1996)

Através do estudo de mercado são obtidos alguns elementos pelos quais
auxiliam na elaboração do projeto: o confronto entre a demanda e a oferta,
consistindo na escassez de demanda futura, desta forma os resultados alcançados
servirão como auxílio para determinar a escala de produção do projeto. Também é
analisada a região geográfica para a comercialização do produto, preço de venda,
custos de comercialização e estoques nos canais de distribuição. (WOILER E
MATHIAS, 1996)
Para Clemente (1998, p.69) análise de mercado é “o conjunto de atividades
orientadas para antever as vendas e os preços de certos produtos com a finalidade
de estimar as receitas futuras”.

32
2.4.2. Análise Interna

Para Oliveira (1999), a análise interna busca estudar e evidenciar as
deficiências e as qualidades organizacionais, ou seja, os pontos fracos a serem
corrigidos e os pontos fortes da organização para serem otimizados.
Para Migliato (2004, p. 35), a análise interna é descrita como:

Uma análise que tem por fim identificar os pontos fracos e fortes da
organização, [...]. A intenção com esta investigação é determinar as
competências essenciais da empresa, um conceito introduzido por selznick
ainda em 1957 e fortalecido por Hamel e Prahalad, em 1995, como um
conjunto de habilidades e tecnologias que contribuem para que uma
empresa ofereça determinados benefícios aos seus clientes.

Já Tiffany e Peterson (1998) enfatizam que os pontos fortes de sua empresa
são as capacidades, recursos e habilidades que servem de base para desenvolver
estratégias, programar planos e alcançar as metas que foram estabelecidas para
sua empresa. Os pontos fracos da empresa correspondem à falta de capacidade de
recursos em relação à concorrência que pode impedi-lo de desenvolver suas
estratégias e planos ou alcançar suas metas.
Além de dos pontos fortes e pontos fracos, também existem os pontos
neutros, que são descritos por Oliveira (2001, p. 69) como sendo “uma variável
identificada pela empresa. Porém, no momento, não existem critérios e parâmetros
de avaliação para a sua classificação como ponto forte ou ponto fraco”.
De acordo com Costa (2005), dentre as técnicas utilizadas para a análise
interna, as principais são: a análise funcional e a análise de portfólio e a de custo-
benefício.

2.4.2.1. Análise Funcional

Para Oliveira (1999), a análise funcional estabelece os pontos fortes e os
pontos fortes da empresa, isso é decorrente de uma análise dos aspectos internos.
Difundindo a organização em setores para aprimorar cada um deles, tendo em vista
os pontos fortes e fracos.
33
Segundo Tiffany e Peterson (1998), a análise funcional busca agrupar as
funções e atividades organizacionais e analisá-las, com o intuito de identificar os
pontos fortes e fracos da empresa, e determinar um rumo de ações corretivas e
potencializadoras. Neste sentido, a analise funcional busca analisar as seguintes
áreas:
• Área de Marketing: analisando os sistemas de distribuição, os produtos
comercializados, promoções e propaganda, a organização do
departamento de marketing, a política mercadológica e força de venda;
• Área de produção: está ligado a instalação industrial, equipamentos,
processo produtivo, controle de produção, pesquisa e desenvolvimento,
qualidade atribuída ao produto, suprimento e organização da fabrica;
• Área financeira: capital de giro, lucro líquido, retorno sobre investimento;
• Área de recursos humanos: recrutamento, seleção e admissão de
funcionários, treinamentos, liderança, rotatividade, absenteísmo, plano de
benefícios;
• Área organizacional: habilidade dos gestores, planejamento, estrutura
organizacional, políticas organizacionais.

Feito essa identificação o passo seguinte é selecionar pontos fortes, pontos
fracos e pontos neutros. O próximo passo é aplicar a técnica de GUT (gravidade-
urgência e tendência), assim a empresa define as ações que devem ser utilizadas
para corrigir os pontos fracos da organização. O objetivo da GUT é identificar o grau
de gravidade a urgência que os pontos fracos precisam passar por intervenções e
quais são as tendências de não serem corrigidos. (HARTMANN, 1999; OLIVEIRA,
1999)

2.4.2.2. Análise Portfólio

A análise de portfólio é outra ferramenta para analisar o ambiente interno.
Para Stonner e Freeman (1995), análise de portfólio os gestores avaliam cada uma
das várias unidades de negócio da empresa com relação ao mercado e à estrutura
interna da organização, desenvolvem uma função estratégica adequada a cada
unidade com o objetivo de melhorar o desempenho geral da organização.
34
Segundo Costa (2005), portfólio é um conjunto das diversas áreas da
empresa, e que cada área estratégica é uma particular combinação de produtos ou
serviços com um segmento de mercado ou de algum tipo de publico alvo, para a
qual a organização decide planejar uma estratégia especifica.
Para Stonner e Freeman (1995) um dos modelos mais conhecidos de
abordagem de portfólio é a matriz BCG. Considerando a matriz BCG, Certo e Peter
(1993, p. 122) descrevem que:

A empresa deve ter uma carteira equilibrada de negócios, de modo que
alguns gerem mais caixa do que usam e possam suportar outros negócios
que precisam de caixa para se desenvolver e tornarem-se lucrativos. O
papel de cada negócio é determinado com base em dois fatores: a taxa de
crescimento de seu mercado e a sua participação nesse mercado.

Stonner e Freeman (1995) acrescentam afirmando que a abordagem da
matriz BCG, concentra-se em três aspectos de uma dada unidade de negócio: suas
vendas, o seu crescimento no mercado e se produz e absorve saldo de caixa em
suas operações.












Figura 6: Matriz BCG de crescimento/participação de mercado
Fonte: Adaptado de Oliveira (1999)


Quadrante
1
Quadrante
4
Quadrante
3
Quadrante
2
Taxa de
Crescimento
Alta
Baixa
Participação Relativa de Mercado Alta Baixa

35
Cada quadrante da matriz BCG tem suas características, os quais são
descritos por Costa (2005) e Stoner e Freeman (1995):
• Quadrante 1 (Vaca leiteira): produtos para ser mantidos no mercado com
cautela, sem novos investimentos de altos custos, se investidos apenas
para a sua sobrevivência, nesse caso mudança de embalagem,
investimento em marketing, etc. Sendo que estes produtos têm alta
participação de mercado e possuem um bom fluxo de caixa.
• Quadrante 2 (Estrela): são produtos nos quais devem continuar
investindo, se preciso até mesmo com recursos de outras áreas, já que
estes estão em ascensão e podem ir muito alem do esperado, por
estarem em alta, sua rentabilidade também é significativa. E a ausência
de investimento pode barrar o seu crescimento. Para administrar as áreas
que estão no perfil estrela, é preciso escolher pessoas com espírito
empreendedor, dispostos a assumirem riscos e a crescer com a atividade
ou negócio.
• Quadrante 3 (Criança- Problema): essa área não possível participação
de mercado elevada, seu crescimento é rápido e investimentos altos.
Porém o rápido crescimento do segmento de mercado oferece
oportunidades excitantes, caso possam ser encontrados a estratégia
empresarial adequada e os fundos para implementá-la.
• Quadrante 4 (Cão): essa é a situação terminal do produto, onde os
prejuízos são maiores, os problemas são constantes e ninguém deseja
cuidar desse assunto, o cão de estimação é a sucessão natural e
inevitável das áreas da vaca leiteira, que chegam ao seu declínio.
Para Costa (2005), as principais decisões estratégicas, que devem ser
tomadas na rotação do portfólio, a seleção das áreas que estão no nascedouro para
decidir, se é o caso de um investimento acirrado com o intuito de torná-las estrela no
futuro.
A determinação das áreas que são estrela com o objetivo de continuar
reinvestindo se necessário, identificarem as que estão na situação de vaca leiteira
para extrair o melhor resultado possível durante o maior tempo possível, com o
mínimo de investimento. E por fim identificar as áreas que viraram ou tornaram
abacaxi visando o desinvestimento e à sua liquidação.
36
2.4.2.3. Análise de Custo - Benefício

Análise de custo – benefício segundo Certo (2003), é destinado ao processo
que compara os custos das atividades da organização com os benefícios esperados
do desempenho da atividade exercida.
Para Losekann e Ferroli (2006), análise de custo-benefício tem por finalidade
fazer uma avaliação de seus concorrentes, dos produtos em potencial e a estrutura
do mercado identificando qual tem maior potencial.
Ainda segundo Losekann e Ferroli (2006). é através da identificação dessa
análise junto aos consumidores e o seu julgamento, quanto aos benefícios do
produto, o preço do mesmo, que a organização vai definir as características e
aspectos do produto, com a finalidade de proporcionar vantagens ou desvantagens
frente aos seus concorrentes.
Benefícios
Empresas
Benefício
1
Peso
1 à 5
Benefício
2
Peso
1 à 5
Somatório
Preço
médio
de
Mercado
Custo/
Benefício
Classificação




Figura 7: Análise de custo – benefício
Fonte: Adaptado de Losekann e Ferroli (2006)

Com o desenvolvimento de produtos com custos baixos de desenvolvimento
e na sua fabricação, e que, também atendam as exigências dos consumidores,
tornando atrativos e oferecendo benefícios aos seus consumidores, tendo um custo
de aquisição aceitável, a organização então passa a ter um diferencial competitivo
frente às demais atuantes no seu ramo de mercado. (BAXTER, 2000)

2.4.3. Análise SWOT

Para Ansoff e McDonnell (1993), a aplicação da análise SWOT tem se
tornado comum na atualidade, já que esta identifica as ameaças e as oportunidades
existentes e confrontando estas com os pontos fortes e fracos tradicionais da
37
empresa. Com os resultados alcançados, a organização pode traçar estratégias e
tomar decisões quanto às oportunidades a serem aproveitadas, também
concertando os pontos fracos e revendo as ameaças que serão enfrentadas.
Segundo Baxter (2000), a análise SWOT tem por finalidade ser uma base
para que a organização elabore um plano estratégico, com o objetivo de aproveitar
as oportunidades existentes, tendo em vista as suas forças e trabalhando em cima
de suas fraquezas, estando sempre atenta as possíveis ameaças.











Figura 9: Matriz SWOT
Fonte: Adaptado de Baxter (2000)

Com a aplicação dessa matriz a organização consegue definir sua posição
estratégica, podendo através dela controlar os pontos fortes e fracos, e avaliar as
oportunidades e ameaças para a organização. (ANSOFF e MCDONNELL, 1993)

2.4.4. Fatores Críticos de Sucesso

De acordo com Candido e Abreu (2004, p.5), os fatores críticos de sucesso
(FCS) são “um conjunto de condições vitais de um dado projeto social, que quando
falha, aumentam a probabilidade de insucesso, e, quando satisfatórios, assegurarão
o alcance dos objetivos pretendidos”.
Ameaças Oportunidades
Pontos Fracos Pontos Fortes

38
Neste sentido, Terence e Filho (2001) argumentam que a determinação dos
fatores críticos de sucesso será realizada após a análise externa e interna, pois
assim, o gestor poderá identificar as habilidades e os recursos indispensáveis para o
sucesso da empresa, isto é, os fatores que representam as condições fundamentais
que precisam ser satisfeitas para a melhor atuação da empresa no mercado.

2.5. Fase II - Missão da Empresa

A missão da empresa é descrita por Oliveira (2001, p.118), como sendo “a
razão de ser da empresa. Neste ponto procura-se determinar qual o negócio da
empresa, por que ela existe ou ainda em que tipos de atividades a empresa deverá
concentrar-se no futuro”.
Para Costa (2005) a missão é um meio pela qual a empresa pretende
responder quais as necessidades que ela pretende suprir, qual a diferença que ela
faz para o mundo externo, qual sua finalidade, e o que motivou seus fundadores
para que ela surgisse.

2.5.1. Estabelecimento da Missão

Cada missão é moldada por cinco elementos básicos dentro da organização,
a história da organização, as preferências atuais do proprietário e dos
administradores, o ambiente de mercado, os recursos da empresa e as
competências distintas. Tendo em vista estes aspectos, uma boa missão, bem
sucedida proporcionará aos funcionários um senso único de propósitos, direção e
oportunidades. (KOTLER, 1998)
Andion e Fava (2002, p.33) aprofundam-se ao descrever a missão dizendo
que:

A missão da empresa consiste na sua razão de ser e determina a sua
identidade. Apesar da sua definição ser um elemento essencial para a
gestão de qualquer organização, é comum o gestor não conseguir definir
com clareza sua missão por confundi-la com o próprio produto/serviço
oferecido. Uma missão bem definida prepara a empresa para o futuro, pois
estabelece uma visão comum entre os membros quanto ao rumo da
empresa e transmite a identidade e a finalidade da empresa para o seus
diferentes stakeholders.
39
Segundo Oliveira (2001 p.118), a missão da empresa tem como ponto de
partida a análise e interpretação de algumas questões como:
• Qual a razão de ser da nossa empresa?
• Qual a natureza do(s) negócio(s) da empresa?
• Quais sãos os tipos de atividades em que a empresa deve concentrar
seus esforços no futuro?
Tendo em vista estas perguntas, a função da missão é de orientadora e
delimitadora da ação empresarial, ficando comprometidos valores, crenças
expectativas, conceitos e recursos dentro de um período de tempo que normalmente
é longo. (OLIVEIRA, 2001)
No momento de definir a missão da empresa, é preciso avaliar quais são as
habilidades da empresa, não deixando de ser realista e compreensível, sendo
flexível, sendo motivadora com a finalidade de satisfazer as necessidades dos
clientes atuais e futuros. (HARTMANN, 1998)
Para Oliveira (2001), através da missão, a empresa adquire o ponto inicial
para as macroestratégias e macropolíticas a serem estabelecidas, alem de fornecer
a direção em que a organização vai implementar-se e determina os limites dentro
dos quais escolhe a postura estratégica relevante.

2.5.2. Postura Estratégica

A postura estratégica é baseada no diagnostico estratégico, e tem como
finalidade o cumprimento da missão, objetivando orientar o estabelecimento das
estratégias políticas, tendo em vista aquelas de médio e longo prazo, que são
importantes e necessárias para a empresa. (OLIVEIRA, 1999)
Segundo Hartmann (1998), a postura estratégica é determinada pelo
resultado do diagnostico estratégico, onde são classificadas em quatro opções:
sobrevivência, manutenção crescimento e desenvolvimento.
A missão da empresa, a relação entre oportunidade e ameaças enfrentado
pela organização no momento da escolha, a relação entre pontos fortes e pontos
fracos que a empresa possui para fazer frente às oportunidades e ameaças do
ambiente, como também os elementos psicológicos, os quais envolvem valores,
40
atitudes motivação, e executivos que detém poder de decisão dentro da empresa,
são fatores limitadores para o estabelecimento da postura estratégica. (OLIVEIRA,
2001)
Já para Chiavenato (2004), a análise do ambiente interno e ambiente
externo, sendo aplicado as ferramentas de formulação estratégica, tais como análise
de portfólio, análise SWOT e modelo de Porter, suas informações são úteis para que
a organização determine a postura estratégica que será adotada.






















Figura 8: Postura estratégica
Fonte: Adaptado de Oliveira (2001)

Tendo em vista as prioridades da organização, levando em consideração as
informações já coletadas, nas análises internas e externas, são apresentadas quatro
posturas para que as decisões da empresa possam ser coerentes e eficientes, com
o objetivo de direcionar e orientar na melhor estratégia organizacional. (OLIVEIRA,
2001)

ANÁLISE INTERNA
Pontos Fracos Pontos Fortes

Postura de
Sobrevivência
Postura de
Manuteção
A
N
Á
L
I
S
E

E
X
T
E
R
N
A

Ameaças
Oportunidades
Postura de
Crescimento
Predominância
de:
Postura de
Desenvolvimento

41
2.6. Fase III - Instrumentos Prescritivos e Quantitativos

Para Oliveira (2001), interligando os instrumentos prescritivos e
quantitativos, a empresa consegue através de uma análise básica, identificar como
chegar à situação desejada pela organização.
As estratégias a serem adotadas pela organização, decorrem da definição
dos objetivos organizacionais e dos critérios estabelecidos para determinação das
atividades necessárias para a implementação da mesma. (TAVARES, 1991)

2.6.1. Objetivos e Metas

Os objetivos são de suma importância para a organização, também as
metas, tendo em vista que os mesmos precisam ser claros e bem definidos, levando
em consideração que estes podem influenciar todos os setores da empresa, já que,
estes identificaram onde a organização deseja chegar e como ela fará isto.
(OLIVEIRA, 2001)
Desta forma Etzioni apund Chiavenato (1994, p.61), descreve quatro
funções vigentes dos objetivos:
• Ao apresentar uma situação futura, os objetivos indicam uma orientação
que a empresa procura seguir e estabelecem linhas-mestras para a
atividade dos participantes;
• Os objetivos constituem uma fonte de legitimidade que justifica as
atividades de uma empresa e até a sua existência;
• Os objetivos servem como padrões, através dos quais os participantes e
os estranhos a ela podem comparar e avaliar o êxito da empresa, ou seja,
a sua eficiência e o seu rendimento;
• Os objetivos servem como unidade de medida para se verificar e
comparar a produtividade da empresa ou de seus órgãos ou ainda de
seus participantes.
42
De acordo com Fischmann e Almeida (1991), os objetivos não devem ser
muitos, mas precisam ser bem definidos, pois são aspectos concretos que a
organização deverá alcançar para seguir a estratégia estabelecida.
Definindo metas, Oliveira (1999) e Fischmann e Almeida (1991), possuem
um conceito parecido ao descreverem que as metas são quantificações existentes
dos objetivos, que devem ser alcançados dentro de um período, o qual deve ser
estabelecido pela organização.
Para Costa (2005, p.199), “todo o plano estratégico precisa ter desafios,
objetivos e metas a serem atingidos ao longo do horizonte de tempo de
planejamento. É a formalização desses elementos, que fornecem os alvos a serem
alcançados pela organização.”

2.6.2. Estratégias e Políticas Funcionais

A palavra estratégia tem como significado “a arte do general”, sendo termo
utilizado a longos anos derivando-se da palavra grega strategos, que significa
general. Na Grécia Antiga, as estratégias eram expressões usadas por generais em
seus combates, formulando meios pelos quais visavam vencer suas batalhas. Hoje a
estratégia esta ligada as organizações, nas tomadas de decisões e táticas provendo
caminhos para a organização seguir.
Uma estratégia bem formulada tem como finalidade, auxiliar na alocação de
recursos para a organização, além de ajudar a empresa a ser ordenada para que
esta tenha uma postura singular e viável, baseando-se nas suas competências e
deficiências internas, agindo de forma segura as possíveis mudanças de seus
concorrentes, tomando providências para manter-se sustentável. (MINTZBERG e
QUINN, 2001)
Para Oliveira (2001, p.175), “numa empresa, a estratégia esta relacionada à
arte de utilizar adequadamente os recursos físicos, financeiros e humanos, tendo em
vista a minimização dos problemas e a maximização das oportunidades”.
Neuman apud Chiavenato (1994, p.185), considera algumas questões
importantes, das quais, a empresa precisar estar apta a enfrentar, e salienta que é
por meio da estratégia principal que ela conseguirá lidar com estes fatores:
43

Cada empresa precisa de um propósito central expresso em termos de
serviços a serem prestados à sociedade. E precisa, também, de um
conceito básico sobre como deverá criar esse serviço. Como ela estará
concorrendo com outras empresas em relação aos seus recursos, ela
precisa de algumas vantagens distintas em seus serviços ou em seus
métodos de criá-los. Como ela inevitavelmente deverá cooperar com outras
empresas, ela precisa possuir meios para manter coalizões viáveis com
elas. Estes são elementos de mudança de crescimento e de adaptação.

Assim sendo Chiavenato (1994) afirma que a estratégia é um conjunto de
objetivos e de políticas principais, os quais são adequados para guiar e para orientar
o comportamento da organização à longo prazo.

2.6.2.1. Tipos de Estratégias

Existem diversos tipos de estratégias, e o executivo poderá escolher a
melhor e mais adequada para a empresa, levando em consideração a sua
capacitação e os objetivos estabelecidos. Também é preciso combinar as
estratégias, para que se consiga aproveitar todas as oportunidades possíveis,
utilizando-se da melhor estratégia e no momento adequado. As estratégias podem
ser estabelecidas visando à situação da empresa, podendo ela estar voltada para a
sobrevivência, manutenção, crescimento ou desenvolvimento. (OLIVEIRA, 2001)
Para Tavares (1991), a estratégia é definida com uma análise minuciosa do
ambiente externo, os seus concorrentes e ambiente interno revelando que apenas
uma estratégia pode ser considerada ótima. Para o autor os principais tipos de
estratégia são as de sobrevivência, manutenção e desenvolvimento.

2.6.2.1.1. Estratégia de Sobrevivência

Segundo Oliveira (2001), essa estratégia só deve ser adotada em casos
extremos, somente quando não existir outra alternativa, é preciso que a empresa
tenha uma quantidade muito grande de pontos fracos e ameaças externas, sendo
assim, a primeira decisão da empresa é a redução de custos dos investimentos,
cortando despesas. Essa é uma situação para manter-se no mercado, e visando
objetivos futuros.
44
Existem algumas estratégias para a sobrevivência que são colocadas em
prática segundo Chiavenato (2004) e Oliveira (2001):
• Redução de custos: é uma das principais estratégias adotadas pela
empresa, e essa redução consistem em diminuir o pessoal, reduzir
estoques, melhorar a produtividade e diminuição dos custos de promoção;
• Desinvestimento: consiste em desativar produtos similares ou de
segunda linha, que possam comprometer os produtos de primeira linha,
tendo como finalidade também fazer menos investimentos;
• Liquidação de negócio: esta decisão é tomada quando a empresa não
tem mais condições de reerguer sua atividade, quando não existe outra
saída, sendo preciso desativar suas atividades.

2.6.2.1.2. Estratégia de Manutenção

Essa é uma estratégia que a empresa identifica uma ameaça, mas não corre
riscos, tendo em vista que ela pode tirar proveitos e manter-se na posição em que se
encontra, utilizando-se de suas vantagens adquiridas com o tempo, usando os seus
pontos fortes para maximizar os pontos fracos dos concorrentes, e minimizar seus
pontos fracos, também minimizando ou evitando os pontos fortes da concorrência.
Essa é uma estratégia adequada para quando a organização esta enfrentado ou
poderá enfrentar dificuldades. (OLIVEIRA, 2001)
Ainda para Oliveira (2001) e Chiavenato (2004), a estratégia de manutenção
podem ser adotadas de três formas:
• Estratégia de estabilidade: sua finalidade é a manutenção de um estado
de equilíbrio ameaçado, que geralmente esta relacionado ao financeiro,
existente pela relação produtiva e a colocação do produto no mercado.
• Estratégia de nicho: seu objetivo é fixar seu poder de atuação em um
determinado espaço geográfico, dominando seu segmento de mercado.
Tendo em vista que a empresa dedica-se a um único produto ou único
mercado, não existindo interesse em desviar seus recursos para outras
atenções.
45
• Estratégia de especialização: concentra seus esforços em poucas
atividades ou produtos, ou ainda em uma única atividade ou único
produto, procurando manter uma vantagem competitiva frente aos seus
concorrentes.

2.6.2.1.3. Estratégia de Crescimento

É um momento em que a empresa dispõe de inúmeras situações favoráveis
mesmo tendo predominância de pontos fracos, porém estes podem ser
transformados em oportunidades. Uma alternativa é lançar novos produtos,
aumentando o volume de vendas. (OLIVEIRA, 2001)
Segundo Chiavenato (2004) e Oliveira (2001), existem algumas estratégias
inerentes a essa postura:
• Estratégia de inovação: o mercado precisa estar atento as tendências do
mercado, e sua postura é de estar sempre com inovações, lançando
produtos no mercado, antes de seus concorrentes.
• Estratégia de internacionalização: a empresa também tem como foco o
mercado externo, mesmo sabendo que o processo é lento e arriscado.
• Estratégia de joint venture: através de uma parceria com outra empresa,
estas visam entrar em um novo mercado, normalmente uma entra com a
tecnologia e a outra com o capital.
• Estratégia de expansão: através de um projeto a empresa busca expandir
o seu negócio, abrindo filiais em outras cidades e regiões.

2.6.2.1.4. Estratégia de Desenvolvimento

Neste caso a empresa tem muitos pontos fortes, e a tendência dos gestores
é de desenvolver novas tecnologias e avançar em direção a novos mercados,
através dessa combinação a organização esta em desenvolvimento. (OLIVEIRA,
2001)
Sendo esta a tendência da estratégia de desenvolvimento, Chiavenato
(2004) e Oliveira (2001), destacam algumas conotações possíveis pelas quais à
empresa pode passar:
46
• Desenvolvimento de mercado: a empresa esta visando um maior volume
de vendas, através de expansão geográfica.
• Desenvolvimento de produtos ou serviços: ocorre quando a empresa esta
em busca de maiores vendas, caracterizando-se pelas melhorias e
criação de novos produtos.
• Desenvolvimento financeiro: é caracterizada pela fusão de empresas que
tem pontos em comuns, sendo que uma possui pontos fracos em seu
financeiro e muitas oportunidades no ambiente, e outra possui ponto forte
financeiramente e ponto fraco no ambiente.
• Desenvolvimento de capacidade: uma empresa com baixo poder
tecnológico, caracterizando ser um ponto fraco, mas com grandes
oportunidades em seu ambientes. Esta se associa a outra empresa com
poder tecnológico alto, e que tem baixo nível de oportunidade no
ambientes.
• Desenvolvimento de estabilidade: esta direcionada a fusão de empresas
que visam tornar sua evolução uniforme, sendo na maioria das vezes
voltada para os aspectos mercadológicos.
• Diversificação: é considerada a mais forte direcionada ao crescimento da
empresa, podendo ser de forma horizontal, que é a associação ou compra
de outra empresa similar, ou ainda a diversificação vertical, neste caso a
organização passa a produzir um novo produto que se encontra entre o
seu mercado de matéria-prima e o seu consumidor final do produto já
fabricado. Ainda existem a diversificação concêntrica que trata-se da
diversificação de produtos, e a diversificação conglomerada a qual ocorre
por meio da aquisição de empresas atuantes em outros ramos de
atividade.

2.6.2.1.5. Estratégia Genérica

Com a finalidade de obter um retorno maior sobre o investimento, e enfrentar
com sucesso as cincos forças competitivas, as empresas descobriram diversas
maneiras de atingir este fim. Porém em sentido mais amplo, existem três estratégias
genéricas consistentes que podem ser usadas isoladamente ou combinada, com a
47
finalidade de dar um suporte maior para superar outras empresas, sendo elas:
liderança em custo, diferenciação e enfoque. (PORTER, 1986)
- Liderança no custo: Pode ser a mais clara das três estratégias genéricas. A
amplitude de atuação da empresa pode tornar-se uma importante vantagem frente
aos seus concorrentes. Sabendo-se também que a busca pela vantagem
competitiva variam e dependem da estrutura da organizacional. PORTER, 1990
Ainda segundo Porter (1990, p.11), a busca por essas vantagens “podem
incluir a busca por economia de escala, tecnologia patenteada, acesso preferencial a
matérias-primas e outros fatores”.
Para Porter (1990, p.11), se a empresa alcançar e também conseguir
sustentar a liderança no custo total, então ela será:
Um competidor acima da média em sua indústria, desde que possa
comandar os preços na média da indústria ou perto dela. Com preços
equivalentes ou mais baixos do que seus rivais, a posição de baixo custo de
um líder no custo traduz-se em retornos mais altos. Um líder em custos não
pode, contudo, ignorar as bases da diferenciação.

De acordo com Porter (1986), uma liderança em custo torna-se favorável
frente às cinco forças competitivas, tornando uma defesa da empresa contra a
rivalidade dos concorrentes. Também proporcionam barreiras de entrada, defende a
empresa contra compradores poderosos, proporcionará uma defesa frente aos
fornecedores poderosos e por fim a empresa fica em uma situação favorável frente
aos produtos substitutos e seus concorrentes.
- Diferenciação: Tem como finalidade diferenciar o produto ou serviço oferecido pela
empresa, alcançado o objetivo da empresa, tornando-se viável essa estratégia, ela
pode trazer um retorno acima da média, pois ela cria uma posição defensável para
encarar as cinco forças competitivas. Porter (1990)
Segundo Porter (1990), uma empresa que consegue obter e sustentar a
diferenciação tornará um competidor acima da média, sabendo-se que para isso é
preciso que o seu preço-prêmio precisa ser superior aos custos da diferenciação.
“Atingir a diferenciação pode, às vezes, tornar impossível a obtenção de uma
alta parcela de mercado. Em geral requer um sentimento de exclusividade que é
incomparável com a alta parcela de mercado”. (Porter, 1986, p. 52)

48
- Enfoque: A terceira estratégia genérica abordada por Porter (1990) é a de enfoque,
sendo esta bem diferente das anteriores, já que esta baseada na escolha de um
ambiente competitivo estreito. Onde é selecionado um grupo de segmentos e
adapta-se a estratégia, otimizando a estratégia para o segmento-alvo com a
finalidade de obter vantagem competitiva.
Na estratégia em enfoque existem duas variantes, sendo elas, enfoque no
custo e enfoque na diferenciação. Enfoque em custo a empresa visa a vantagem de
custo em seu segmento, enquanto o enfoque na diferenciação esta relacionado a
busca pela diferenciação em seu segmento-alvo. (PORTER, 1990)

2.6.2.2. Escolha e Formulação das Estratégias

Esta é uma das fases mais importantes do planejamento estratégico, e para
tal é preciso identificar o porquê uma estratégia foi definida de determinada forma,
tendo em vista que nesse momento o gestor tem o poder de decidir qual será a
melhor para ser implantada, já que essa decisão é tomada depois de todas as
análises e estudos necessários já concluídos. (OLIVEIRA, 2001)
Para Steiner apud Oliveira (2001, p.200) existem algumas determinantes
que influenciam na hora da decisão:

Os principais determinantes da escolha da estratégia são as aspirações do
executivo-cheve quanto à sua vida pessoal, à vida de sua empresa como
uma instituição e às vidas daqueles envolvidos na empresa. Os seus
costumes, hábitos e maneiras de fazer as coisas determinam como ele se
comporta e toma decisões.

Através dos objetivos empresarias, com uma análise bem fundamentada das
oportunidades e das ameaças existentes, tendo em vista de um lado os potencias da
organização e as vulnerabilidades internas de outro lado, os gestores tem em mãos
um balizamento que auxiliará para definir ou redefinir o seu campo de atuação e
quais ações futuras serão precisas. (CHIAVENATO, 1994)
Para Oliveira (2001) a formulação da estratégia deve considerar três
aspectos:
• A empresa, seus pontos fortes e fracos, a sua missão, propósitos,
objetivos e desafios;
49
• O ambiente, considerando suas oportunidades e ameaças, já que o
mesmo está em constante mutação e;
• A integração entre empresa e ambiente, procurando uma melhor
adequação.
A formulação das estratégias tem como propósito em seu contexto externo
explorar as oportunidades, neutralizar ou minimizar as ameaças atuais ou futuras
que possam interferir na organização, também como no ambiente interno ela busca
explorar os pontos fortes e minimizar os fracos ou torna-los em pontos fortes.
(TAVARES, 1991)

2.6.2.3. Projetos e Planos de Ação

Para Oliveira (2001), esse é o ultimo passo da fase III, e é nessa fase que
ocorre a interligação do plano prescritivo com o plano quantitativo, que é a
identificação, a estruturação e a administração dos projetos necessários para que o
planejamento estratégico possa ser desenvolvido. Este servirá como instrumento
para alocar recursos orçados para o planejamento.
Através do plano de ação que a organização descreve como ela deseja por
em prática o planejamento estratégico. O plano propõe mudanças necessárias,
indica novas políticas a serem adotadas, capacitação necessárias para gestores e
colaboradores, finalmente buscar o apoio dos participantes da empresa através de
uma boa apresentação do plano de ação proposto, visando coloca-lo em prática.
(TIFFANY e PETERSON, 1998)
Nogueira (2003, p.47) aponta uma ferramenta a ser utilizada para a
elaboração de um plano de ação, 5W1H, que para o autor é um instrumento:


Simples e extremamente útil na consolidação e sistematização de um plano
de ação. Trata-se de uma forma sistemática de se listarem as causas de um
problema, as contramedidas propostas para neutraliza-las (o que fazer -
What), seguidas do nome do responsável por toma-las (quem - Who), do
local onde estas medidas deverão ser tomadas (quando – When), a razão
pela qual estas medidas estão sendo propostas (porque – Why), e a
maneira (como – How) de implementa-las.


50
Para Costa (2005), é extremamente necessário um plano de ação para um
planejamento estratégico, caso não exista, esse planejamento não estará completo,
sendo que para cada objetivo e para cada meta proposta, é preciso ter um plano de
ação específico, neste caso disponibiliza-se uma pessoa previamente alocada e que
seja preparada para tal função.

2.7. Fase IV – Controle e Avaliação

Com base nas decisões tomadas, nas estratégias traçadas e aplicadas na
empresa, o papel fundamental de controle e avaliação é de acompanhar o
desempenho do sistema, comparando os objetivos e desafios propostos e quais
foram alcançados. (OLIVEIRA, 2001)
Para Tavares (1991), a avaliação e controle devem ser executada
periodicamente sobre os objetivos e as metas, aos recursos financeiros, humanos e
matérias, tendo em vista a sua concretização. Sua finalidade é de identificar se os
planos de ação estão sendo apropriados ou não para as metas e objetivos
propostos.
Uma ferramenta empregada para a avaliação e controle de um plano de
ação é o Balanced Scorecard, este torna-se importante a medida que deixa claro os
objetivos da estratégia, transmite as informações necessárias para toda a
organização, alinha-se as metas pessoais e departamentais com a estratégia, pode
ser associado objetivos estratégicos com metas de longo prazo, além de
orçamentos anuais, identifica e alinha as iniciativas estratégicas, realiza revisões
periódicas e para o aperfeiçoamento e maior conhecimento disponibiliza o feedback
das etapas realizadas. (KAPLAN e NORTON, 1997)
Para Andion e Fava (2002), o Balanced Scorecard tem como característica
mensurar os desempenhos passados da organização com os desempenhos
propostos direcionadores de performance que determinaram os resultados de
desempenho futuro da empresa.
A missão e as estratégias da empresa segundo Andion Fava (2002, p.11),
são traduzidos pelo Balanced Scorecard em objetivos e medidas de desempenho
organizados em quatro perspectiva:
51
• Perspectiva Financeira: os indicadores financeiros resumem de forma
facilmente mensurável as conseqüências das ações tomadas
anteriormente e indicam de que forma a estratégia de uma empresa e sua
implementação esta contribuindo para a melhoria da lucratividade e
rentabilidade;
• Perspectiva do Cliente: os indicadores desta perspectiva incluem a
retenção e satisfação de clientes, conquista de clientes novos,
lucratividade de clientes e participação de mercado, além de
direcionadores ou impulsionadores de performance relacionados aos
atributos que os clientes-alvo valorizam, como, por exemplo, entrega
rápida e na data prometida e inovações constantes em produtos;
• Processos de Negócios Internos: os indicadores dessa perspectiva
tendem a ser medidas genéricas de desempenho dos processos de
inovação, como projeto e desenvolvimento de novos produtos e serviços
(a onda longa da criação de valor), e de operações (a onda curta da
criação de valor), que irão impulsionar as medidas genéricas da
perspectiva de clientes;
• Aprendizagem e Crescimento: os indicadores de desempenho
relacionados a esta perspectiva buscam a construção da infra-estrutura
que a organização precisa para crescer e melhorar continuamente no
longo prazo e inclui metas de qualificação de funcionários, melhoria de
sistemas de informação e alinhamento de procedimentos e rotinas.

As vantagens obtidas com a aplicação do Balanced Scorecard estão no
preenchimento de lacunas existentes em grande parte dos sistemas gerencias, tais
como a ausência de um processo sistemático para implementar e também disponha
de um feedback sobre a estratégia, sua diferenciação também ocorre por empregar
medidas financeiras e não-financeiras, sendo que estas estão atreladas a missão e
estratégias elaboradas. (KAPLAN e NORTON, 1997)




52
3.0. DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO

Nesse tópico será descrito todo o percurso histórico da empresa onde o
presente trabalho esta sendo desenvolvido, também expondo os principais aspectos
organizacionais a seu respeito.

3.1. Caracterização da Organização

A empresa Venicio Amorim ME, ou Supermercado Daiane como é
conhecida, deu início ao seu ciclo no ano 1993 na cidade de Itajaí – SC, cito Rua
Amapá, 135, bairro Cordeiros.
Com o crescimento e desenvolvimento viu-se a oportunidade de expandir o
negócio, e no ano 1998, a empresa adquire sua primeira filial, a qual esta localizada
no mesmo bairro, Rua Ver. Telêmaco de Oliveira, 652, que com o passar do tempo
foi ampliada.
No ano 2006, mais dois Supermercado são incorporados, sendo que o
primeiro foi adquirido no mês de Julho, situada na rua Américo Menick, e no mês de
novembro o segundo foi comprado e inaugurado no mês de dezembro, o qual esta
situado na rua Ver. Nestor do Santos, 990, ambos no mesmo Bairro Cordeiros.
Sua estrutura organizacional e simples, sendo composto pelo casal
proprietário, não tendo sócios, os quais contam com uma equipe de 58 funcionários,
sendo que destes, 9 (nove) fazem parte da administração da empresa,
desenvolvendo seu trabalho dentro dos setores existentes na organização.

3.1.1. Produtos e serviços

Sua atuação esta inserida no mercado varejista, e seus produtos são desde
gêneros alimentícios, produtos de higiene e limpeza, açougue, laticínio, hortifruti,
bebidas, bazar, panificação, e outros.


53
3.1.2. Principais clientes

Seus principais clientes são moradores de Itajaí, e principalmente do Bairro
Cordeiros onde a empresa busca atender a todos os públicos.

3.1.3. Principais Fornecedores

Sendo o mix de produtos muito extenso, o número de fornecedores também
é bem elevado, considerando os principais fornecedores podem ser destacados os
seguintes:

FORNECEDOR LOCALIZAÇÃO
Atacado ALDRI Itajaí – SC
Atacado Destro Curitiba- PR
Atacado Joinville Joinville-SC
Atacado La Valle Curitiba – PR
Atacado Muffatão Itajaí-SC
Atacado Super Muffato Cascavel –PR
Casaredo Alimentos São Lourenço – SC
Coamo Campo Mourão – PR
Distribuidora de Bebidas Vompar Balneário Camboriú –SC
Distribuidora de Bebidas. Beira Mar Itapema –SC
Frigovale Itajaí – SC
Parati Alimentos São Lourenço –SC
Perdigão Itajaí – SC
Sadia Itajaí – SC
Tirol Treze Tílias – SC
Tabela 1: Principais Fornecedores
Fonte: Dados da Empresa

54
Na linha de gêneros alimentícios, os principais fornecedores são atacadistas,
sendo que os principais são: Atacado Joinville, Atacado Destro.
Já na parte de açougue e laticínios, os produtos são adquiridos de
distribuidores da região. Os hortifrutigranjeiros são comprados diretamente no
CEASA, à panificação também é terceirizada.

3.1.4. Principais Concorrentes

Seus principais concorrentes são supermercados que atuam dentro da
cidade de Itajaí, dos quais podem ser citados:

CONCORRENTES
BAIRRO
Supermercado MIni Preço Cordeiros
Supermercado Lucia Cordeiros
Supermercado Ronchi Cordeiros
Supermercado Venancio Salseiros
Supermercado Maranata Cordeiros
Supermercado Marzinho Cordeiros
Supermercado Vencedor São Vicente
Supermercado Ulber São Vicente
Supermercado Camilo Cordeiros
Tabela 2: Principais Concorrentes
Fonte: Dados da Empresa

Tendo em vista a quantidade de Supermercados e Mercearias, procurou
citar as de porte médio, sendo que somente no Bairro Cordeiros existem mais de 15
(quinze) empresas atuando no ramo supermercadista.
Além destes citados, ainda observa-se que, como considerar como
concorrentes os seguintes supermercados: Compre Forte, Angeloni, Xande,
Comper; que mesmo estando com sua localização voltada mais para o centro da
cidade, também são considerados concorrentes.

55
3.2. Resultado da Pesquisa

Com o intuito de desenvolver um planejamento estratégico para o
Supermercado Daiane, que permitisse orientar de maneira coerente suas ações,
realizou-se este trabalho. Neste sentido, os tópicos abaixo, apresentam os
resultados obtidos durante a realização das etapas propostas por Oliveira (1999),
para a elaboração do planejamento estratégico.

3.2.1. Identificação da Visão

Durante a realização do trabalho, percebeu-se que a empresa já possuía
uma visão bem definida, a qual é:

“Ser reconhecida como o melhor supermercado, tornando a marca
cada vez mais conhecida pela sua qualidade e eficiência na prestação de
serviço”.

3.2.2. Análise Externa

Oliveira (1999) descreve que o segundo passo na elaboração de um
planejamento estratégico é a realização da análise externa. Para tal procedimento,
foi empregado as técnicas de análise ambiental e a análise da competitividade.

3.2.2.1 Análise Ambiental

A análise ambiental foi realizada por meio da técnica de entrevista, de
acordo com o roteiro descrito no Apêndice A, sendo realizada nos dias 22, 23 e 24
de Outubro , nos supermercados Lucia, Marzinho, Mini Preço, Maranata, Lopes,
Ronchi e nos supermercados Daiane I, II, III e IV. O objetivo da pesquisa foi de
analisar e classificar os fatores externos em ameaças ou oportunidades,
considerando a opinião de gestores experientes do ramo.
56
Esta análise foi respondida pelos proprietários de cada estabelecimento,
sendo eles: Sr. Venicio Amorim (Supermercado Daiane), Sr. José Carlos Ronchi
(Supermercado Ronchi), Sr. Rodrigo Furlaneto (Supermercado Lucia), Sr. Mauro
José Martins (Supermercado Marzinho), Sr. Sergio (Supermercado Maranata) e o Sr.
Pedro V. Lopes (Supermercado Lopes).
Os fatores demográficos analisados foram tamanho de mercado e
crescimento populacional, considerados pela maioria dos entrevistados como
oportunidade, tendo em vista que as instalações do Porto de Navegantes,
instalações de novas empresas e indústrias na cidade de Itajaí propiciaram para a
migração de povos de outras localidades, influenciando para o desenvolvimento e
crescimento dos estabelecimentos comerciais.
Quanto à visão futura, os respondentes acreditam em um crescente avanço
no setor, mediante os fatores anteriormente citados e também o crescimento
populacional dos bairros Espinheiros e Murta, onde o número de Supermercados
ainda é reduzido, influenciando na saída dos moradores para os bairros próximos
para efetuarem suas compras.
Já para os fatores tecnológicos, como tecnologia atual e surgimento de
novas, foram caracterizadas de forma unânime como oportunidade, visto que esta
tem atendido as necessidades do mercado e o surgimento de novas vem para
aprimorar o setor varejista, mostrando uma perspectiva futura favorável neste
ambiente.
Para os fatores político – legais, onde se analisou regime tributário,
legislação trabalhista e convenções coletivas do trabalho, a grande maioria dos
entrevistados avaliou como ameaças, frente às realidades presenciadas quando se
refere à legislação trabalhista, visto que a lei tem amparado os empregados e em
determinados casos deixa o empregador desamparado.
Já o regime tributário também deixa de ser favorável para as empresas,
mostrando uma expectativa pessimista dos empresários do ramo quanto as políticas
atuais e/ou futuras que possam ocorrer.
No que se refere aos fatores econômicos, foram analisados renda per capita,
inflação e índice de desemprego. Os entrevistados caracterizaram estes fatores
como oportunidades, pois como a abertura do Porto de Navegantes, novas
empresas situando-se em Itajaí e a migração de pessoas para a cidade de Itajaí,
57
tem implicado em uma busca por qualificação profissional que por sua vez será
favorável para uma renda per capita maior e a diminuição do desemprego.
Quanto à inflação esta não tem afetado atualmente os empreendimentos de
forma significativa por se manter estável na visão dos gestores. Entretanto no futuro
tal situação tende a mudar esta realidade, visto que o pouco incentivo ao setor
agrícola, e a escassez de determinados produtos do ambiente ecológico, tais como
soja e trigo.
Os fatores sócio-culturais, como a cultura predominante na região de
atuação, crenças e escolaridade, foram caracterizados como oportunidade. Os
entrevistados afirmam que a região e principalmente o bairro Cordeiros tem
demonstrado melhorias contínuas e significativas.
Quanto à escolaridade os gestores avaliam que houve uma melhora
significativa na participação da população nas salas de aula, isso influencia para o
desenvolvimento do bairro e um melhor preparo também por parte dos moradores
para as exigências do mercado.
A perspectiva futura por parte dos gestores é de que ocorrerá uma migração
mistificada populacional maior em Itajaí, já que a cidade vem crescendo e também
passa por um desenvolvimento significativo. Analisando a situação futura sobre
escolaridade, estes afirmam que a necessidade fará com que os estudos sejam
levados mais a sério, desta forma também a qualificação profissional tende a
melhorar.
Portanto, resumidamente esta técnica de análise apresentou oportunidades
em 4 fatores pesquisados, sendo eles: ambiente demográfico, tecnológico
econômico e sócio-cultural. Os fatores político-legais (regime tributário, legislação
trabalhista, convenções coletivas do trabalho) foram identificados como ameaça.

3.2.2.2. Análise da Competitividade

A análise da competitividade foi desenvolvida por meio de um roteiro de
entrevista apresentado no Apêndice B, sendo aplicada no dia 26 de outubro de
2007, aos gestores do Supermercado Daiane, sendo eles, Sr. Venicio Amorim, Sr.
Iraney W. Amorim e Sra Marilene Pereira da Cruz Amorim.
58
Quando questionados sobre a situação atual da concorrência, os gestores
do supermercado afirmaram que a quantidade de supermercados e mercearias é
superior a 20 estabelecimentos, somente no bairro Cordeiros, sendo que a distância
de um para outro é muito pequena, assim tornando a concorrência muito acirrada.
Referente à perspectiva futura da concorrência, se esta tende a aumentar no
setor de supermercados, segundo os entrevistados, tal situação tende a crescer, já
que o crescimento populacional é constante e o desenvolvimento dos
Supermercados já existentes também influenciam para a tomada de decisão de
novos entrantes potenciais, uma vez que existem poucas barreiras de entrada.
Na opinião dos entrevistados as principais exigências feitas pelos
consumidores estão relacionadas a um prazo mais extenso, qualidade no
atendimento, diversificação de marcas para suprir as suas necessidades e o preço
dos produtos. Mesmo os consumidores não tendo o poder de barganhar
diretamente, suas pesquisas de preço forçam os mercados a trabalhar com margem
de lucro mais justas.
As principais vantagens existentes hoje no setor de Supermercados, que são
capazes de atrair os consumidores na visão dos entrevistados são os serviços
agregados a empresa, tais como um espaço para recebimento de contas (água, luz,
telefone, boletos bancários), bom atendimento e prazo para o pagamento da compra
efetuada.
Para o Sr. Iraney, o relacionamento da empresa com seus clientes são
satisfatórios, porém a empresa também teve que adaptarem-se as realidades do
mercado atual. Como os Supermercados tem aumentado os prazos de pagamento,
os clientes pressionam para que o Supermercado Daiane também amplie o prazo.
Segundo o entrevistado tal situação visa a fidelização do cliente já que a
concorrência é grande.
Quando questionado sobre os entrantes potenciais, a entrada de novos
estabelecimentos e também os meios substitutos tais como, padarias e
conveniências influenciam na decisão do consumidor de ir até o Supermercado,
diminuindo a freqüência no estabelecimento e aumentando a concorrência.
Tendo em vista que a grande maioria dos supermercados também oferece
produtos de panificação e produtos especializados para carros, estes setores da
mesma forma estão agregando nos seus estabelecimentos bebidas, produtos de
59
higiene pessoal e gêneros alimentícios, para auxiliar na rentabilidade do
estabelecimento.
Na relação com fornecedores a Sra. Marilene, responsável pelas
negociações, afirmou ter bom relacionamento com as empresas buscando criar
parcerias com estes, também dispondo de ótimos prazos para o pagamento das
compras efetuadas. Quanto às principais dificuldades existentes, para ela hoje
existem poucas, podendo citar a demora de entrega, ou erro de faturamento em
situações esporádicas.
Quando necessário o supermercado também efetua as suas compras em
grandes quantidades com o objetivo de obter uma melhor negociação,
principalmente no que se refere ao custo do produto. Hoje o Supermercado dispõe
de um número considerável de fornecedores para cada segmento, podendo ter um
poder de barganha maior.

3.2.3. Análise Interna

O terceiro passo a ser seguido na metodologia proposta por Oliveira (1999),
é a realização da análise do ambiente interno da empresa. Neste sentido, foram
empregadas neste trabalho, as técnicas de análise funcional e a análise do custo -
benefício.

3.2.3.1. Análise Funcional

A análise funcional foi realizada através de uma entrevista, realizada nos
dias 02 à 05 de Outubro de 2007. Os entrevistados foram os responsáveis das áreas
de marketing, logística, recursos humanos, financeiro e organizacional, seguindo o
roteiro descrito no Apêndice C, onde os gestores tiveram como objetivo, analisar e
classificar os fatores internos em pontos fortes, neutros e fracos do Supermercado
Daiane.
Nos fatores internos da área de marketing, todos os itens abordados foram
citados como sendo pontos fortes. Segundo o gerente de marketing a “Diversidade
de produtos” e “Diversidade de marcas” é bem extensa, já que a empresa prioriza
60
sempre o atendimento as necessidades de seus clientes, atribuindo a eles uma
ótima variedade agregado a qualidade.
Para os itens “Promoção” e “Preço”, o entrevistado atribuiu sua justificativa
às promoções semanais efetuadas principalmente visando produtos de maior giro
tais como cesta básica e a linha de hortifrutigranjeiros que é uma busca constante
dos clientes no supermercado, para tal, a empresa tem trabalhado exaustivamente
sobre tais produtos. As promoções são feitas de forma com que não interfiram nos
preços dos demais produtos existentes dentro do supermercado.
Para “Condições de pagamento” a empresa ultrapassa os prazos, dos
principais concorrentes, procura atender as necessidades dos clientes alem de
contar com várias formas de pagamento, sendo algumas delas como cheques,
cartões de créditos, convênios e promissórias.
Na área de logística, o responsável pelo setor identificou os fatores “Entrega
em domicílio”, “Depósitos” e “Desperdícios no estoque” como pontos neutros,
justificando que a entrega a domicílio está no mesmo patamar da concorrência. Os
depósitos têm atendido as necessidades atuais da empresa, sendo que cada loja
possui o seu e que os desperdícios no estoque são mínimos, tendo em vista os
cuidados existentes no setor alem de bonificações oferecidas pelos fornecedores
que são efetuadas em eventuais perdas.
Já os fatores “Disposição dos produtos nas prateleiras” e “Tempo de
reposição dos produtos” foram identificados como pontos fortes tendo em vista que a
empresa dispõe de um ótimo espaço para o armazenamento dos produtos quando
necessário, e uma excelente organização, também uma reposição rápida e ágil já
que os produtos chegam e logo são expostos na área de venda. O tempo de
reposição nos estoques também é um ponto forte devido ao excelente
relacionamento com fornecedores.
No que se refere à área de recursos humanos, o gerente da área identificou
como pontos fracos todos os itens citados na entrevista. O “Quadro funcional
(Quantidade)”, foi afetado devido à necessidade de desonerar a folha salarial, e para
isso reduziu-se o número de colaboradores, impondo assim que os demais
trabalhem no limite, principalmente em sua carga horária. Quanto ao “Quadro
funcional (Qualificação)” e “Treinamento e desenvolvimento de pessoal”, a faixa
etária dificulta já que esta é de 17 a 20 anos, desta forma traz consigo pouca
61
experiência profissional, ausência de cursos profissionalizantes, e em muitos casos
sendo o primeiro emprego, ficando assim o aprimoramento dos colaboradores por
conta do próprio supermercado.
O “Índice de rotatividade” é afetado pela falta de profissionalismo, além de
não existir um plano de carreira na empresa e contratação deficitária por não ter um
padrão a ser seguido no momento das contratações; outro fator também é a carga
horária, já que muitos não gostam de trabalhar nos finais de semana, influenciando
no alto índice da rotatividade. A falta de regras e medidas punitivas igualitárias
dificulta também no “Clima organizacional”.
Analisando a área financeira “Capital de giro” “Lucratividade” e “Retorno
sobre investimento” foram avaliados como pontos neutros. Segundo o gerente do
setor devido a um processo mais rígido, esta resposta fica prejudicada, sendo feita
de forma abstrata.
Quanto à “Liquidez” e “Investimentos”, são considerados pontos fortes, pois
esses fatores têm atendido as necessidades e expectativas da organização,
seguindo os padrões normais do comércio, já que o mercado está efetuando
aprimoramentos diários para sua otimização, através destas melhorias já se pode
identificar que o índice de inadimplência reduziu-se em 48% comparando os meses
de janeiro a setembro de 2006 com o mesmo período do ano de 2007.
Por fim foram analisados os fatores da área organizacional, que segundo o
entrevistado, “Estrutura física” e “Sistema de informação”, são considerados como
pontos neutros, pois estes não têm afetado no desenvolvimento da organização e
atendem as necessidades existentes.
Por outro lado “Comunicação”, “Processo de decisão” e “Equipamentos” são
considerados como pontos fracos. A comunicação e o processo de decisão por
serem centralizados dificultam em determinados processos, assim prejudicando em
muitos momentos o desenvolvimento da organização. Quanto aos equipamentos,
estes ainda precisam ser melhorados para atender as reais necessidades da
empresa, pois muitos não são atualizados, dificultando alguns processos. Essas
melhorias são principalmente em duas filiais que ainda não são informatizadas, e
também dispõem de equipamentos antigos que necessitam ser trocados.


62
3.2.3.2. Análise do Custo-Benefício

A segunda técnica empregada para coletar informações sobre o ambiente
interno foi à análise de custo-benefício, a qual permitiu analisar a estrutura
organizacional da empresa comparando-a com seus principais concorrentes na
visão do próprio consumidor.
As informações foram obtidas por meio da aplicação de um questionário
(Apêndice D), a uma amostra de 204 clientes, dos 10 supermercados analisados,
onde buscou-se apresentar o perfil dos clientes e posteriormente aplicar a
ferramenta de custo-benefício (Tabela 3).
Conforme o Gráfico 1 apresenta, a maioria dos clientes entrevistados nos
estabelecimentos pesquisados, isto é, 76% são do sexo feminino, enquanto que
apenas 24% são do sexo masculino.
Sexo
24%
76%
Masc.
Femin

Gráfico 1: Sexo
Fonte: Dados da pesquisa

O Gráfico 2 mostra que não há uma predominância etária, quando o assunto
são as compras no supermercado, visto que 18% dos entrevistados possui idade
entre 15 e 25 anos, 26% com idade entre 26 e 35 anos, 25% com idade entre 36 e
45 anos, 23% com idade entre 46 e 55 anos e por fim 8% com idade entre superior a
56 anos.

63
Idade
18%
26%
25%
23%
8%
15 – 25 anos
26 – 35 anos
36 – 45 anos
46 – 55 anos
Mais de 56 anos

Gráfico 2: Idade
Fonte: Dados da pesquisa

No Gráfico 3 apresenta-se um panorama da escolaridade do público
pesquisado. Neste sentido, percebe-se que 48% dos entrevistados possuem apenas
o 1° Grau, enquanto que 46% possuem o 2° Grau e apenas 6% freqüenta ou
freqüentou o ensino superior.
Escolaridade
32%
16%
19%
27%
5% 1%
1º Grau incompleto
1º Grau completo
2º Grau incompleto
2º Grau completo
Superior incompleto
Superior completo

Gráfico 3: Escolaridade
Fonte: Dados da pesquisa

Com o Gráfico 4, pode ser percebido que apenas 8% dos entrevistados
possui uma renda inferior a R$ 500,00, e que a grande maioria (43%), possui renda
entre R$ 500,00 e R$1.000,00. Já 26% apresentam uma renda familiar entre R$
64
1.001,00 e R$ 1.500,00, enquanto que 12% possuem renda entre R$ 1501,00 e R$
2.000,00 e 11% por sua vez, possui renda familiar superior R$ 2001,00.
Renda Familiar
8%
43%
26%
12%
11%
até R$ 500,00
De R$ 501,00 à 1.000,00
De R$ 1.001,00 à 1.500,00
de R$ 1.501,00 à 2.000,00
Acima de R$ 2.001,00

Gráfico 4: Renda familiar
Fonte: Dados da pesquisa

O Gráfico 5, mostra que não há uma unanimidade entre os entrevistados,
quando o assunto é a freqüência de compras, pois, 2% disseram que realizam suas
compras a cada 45 dias aproximadamente, entretanto a maioria (28%) dos
entrevistados afirmaram que realizam suas compras mensalmente, outros 10% vão
ao supermercado todos os dias, 19% disseram que costumam realizar suas compras
uma vez por semana, 22% costumam freqüentar o supermercado quinzenalmente,
enquanto que 11% dizem que realizam suas compras duas vezes por semana.
Freqüência de idas no mercado
10%
19%
22%
2%
8%
11%
28%
0%
Todos os dias
Uma vez por semana
A cada quinze dias
A cada quarenta e cinco dias
Quase todos os dias
Duas vezes por semana
Uma vez por mês
Outros:

Gráfico 5: Freqüência de compras
Fonte: Dados da pesquisa
65
Através do Gráfico 6, percebe-se que a preferência da maioria dos
entrevistados é pelo supermercado Daiane II (31%), seguido pelo Daiane I (20%). O
supermercado Mini preço é destino de compras para 6% dos entrevistados, seguido
pelas outras duas lojas da rede Daiane (Daiane III e IV) com 4% cada. Já os
supermercados Lopes, Maranata, Ronchi, Marzinho e Lucia são preferência para
compra para 2% cada. Os outros supermercados que se localizam fora do bairro,
juntos totalizaram 23%.
Supermercados que costuma fazer suas compras
20%
31%
4%
4%
3%
3%
2%
6%
2%
2%
23%
Supermercado Daiane I
Supermercado Daiane II
Supermercado Daiane III
Supermercado Daiane IV
Supermercado Lopes
Supermercado Maranata
Supermercado Marzinho
Supermercado Mini Preço
Supermercado Ronchi
Supermercado Lucia
Outros
Gráfico 6: Supermercado de preferência
Fonte: Dados da pesquisa

O Gráfico 7, apresenta os principais motivos que interferem na escolha do
supermercado, neste sentido, os principais fatores apontados foram a localização
(23%), os preços dos produtos (20%) e as promoções (14%). Fatores como a
higiene do estabelecimento, horário de funcionamento e o atendimento ambos com
9%, também influenciam na escolha.
66
Principal motivo que leva a escolher do mercado
23%
1%
1%
9%
0%
0%
6%
5%
14%
9%
9%
20%
3% 0%
1.- Localização
2.- Estacionamento
3.- Higiene do local
4.- Atendimento
5.- Nº de Caixas
6.- Padaria
7.- Diversidade de Marcas
8.- Serviço de Entrega
9.- Promoções
10.- Horário de Funcionamento
11.- Facilidade de Pagamento
12.- Preço dos Produtos
13.- Organização dos produtos
14.- Açougue
Gráfico 7: Principais motivos da escolha do supermercado
Fonte: Dados da pesquisa

Os Gráficos anteriores identificaram e descreveram sobre os clientes que
freqüentam os supermercados estudados, permitindo ao pesquisador, identificar e
delimitar um público alvo para pesquisas futuras. Mas, com base nestes clientes e
em suas resposta, pode-se estudar (Tabela 3) a relação que há entre o custo e o
benefício de se comprar em cada estabelecimento estudado.
Em primeiro lugar, encontra-se o supermercado Daiane I, com um índice de
relação custo-benefício de 174,40. Apesar de, o estabelecimento apresentar como
pontos fracos os fatores, Higiene do local, Nº de Caixas, Padaria, Diversidade de
Marcas e o Açougue, tal posição é sustentada, principalmente por ela possuir o
menor preço (juntamente com outros 3 supermercados da rede) e por possuir um
número maior de pontos fortes, isto é, fatores como Atendimento, Serviço de
Entrega, Horário de Atendimento e Atendimento e Facilidade de Pagamento, ambos
com peso de importância 5.
Em seguida, no segundo lugar, ficou o supermercado Daiane III, cujo índice
foi de 173,08. O mesmo apresentou como ponto fraco, os seguintes fatores:
Atendimento, Nº de Caixas, Padaria, Diversidade de Marcas, Promoções e Açougue.
Mas, em contrapartida, seu preço médio foi considerado um ponto forte com uma
média de R$ 1,52.

67

DAIANE I DAIANE III Lucia DAIANE IV DAIANE II Marzinho Lopes Mini Preço Maranata Ronchi
BENEFÍCIOS
Peso
de
Importância
Nota Soma Nota Soma Nota Soma Nota Soma Nota Soma Nota Soma Nota Soma Nota Soma Nota Soma Nota Soma
1.- Localização 4 5 20 5 20 5 20 5 20 4 16 4 16 5 20 5 20 4 16 5 20
2.- Estacionamento 3 4 12 4 12 3 9 3 9 3 9 3 9 3 9 4 12 3 9 3 9
3.- Higiene do local 4 4 16 5 20 5 20 5 20 4 16 4 16 5 20 4 16 3 12 3 12
4.- Atendimento 5 5 25 4 20 5 25 4 20 5 25 4 20 5 25 4 20 4 20 4 20
5.- Nº de Caixas 4 4 16 4 16 5 20 3 12 4 16 5 20 3 12 5 20 3 12 4 16
6.- Padaria 3 3 9 4 12 5 15 3 9 3 9 4 12 3 9 3 9 3 9 3 9
7.- Diversidade de
Marcas
4 4 16 4 16 5 20 5 20 4 16 4 16 4 16 4 16 3 12 3 12
8.- Serviço de
Entrega
5 5 25 5 25 5 25 4 20 5 25 5 25 5 25 3 15 4 20 4 20
9.- Promoções 4 5 20 4 16 4 16 5 20 4 16 4 16 4 16 3 12 3 12 4 16
10.- Horário de
Funcionamento
5 5 25 5 25 5 25 5 25 5 25 5 25 5 25 5 25 4 20 5 25
11.- Facilidade de
Pagamento
5 5 25 5 25 5 25 5 25 5 25 5 25 5 25 4 20 4 20 4 20
12.- Preço dos
Produtos
4 5 20 5 20 5 20 5 20 4 16 4 16 4 16 3 12 4 16 3 12
13.- Organização
dos produtos
4 5 20 5 20 5 20 5 20 4 16 5 20 4 16 4 16 4 16 4 16
14.- Açougue 4 4 16 4 16 5 20 4 16 4 16 5 20 5 20 4 16 3 12 4 16
SOMATÓRIO NOTAS 265,00 263,00 280,00 256,00 246,00 256,00 254,00 229,00 206,00 223,00
PREÇO MÉDIO 1,52 1,52 1,63 1,52 1,52 1,59 1,63 1,66 1,62 1,80
INDICE CUSTO - BENEFÍCIO 174,40 173,08 171,67 168,48 161,90 160,70 155,88 138,08 127,51 124,16
CLASSIFICAÇÃO 1° 2° 3° 4° 5° 6° 7° 8° 9° 10°
Tabela 3: Relação custo-benefício dos supermercados
Fonte: Dados da pesquisa
TABELA DE CUSTO-BENEFÍCIO
Legenda:
- Cor Azul: Pontos fortes;
- Cor Vermelha: Pontos fracos
68
O supermercado Lucia atingiu um índice de 171,67 na relação custo-
benefício, também foi o estabelecimento com menos pontos fracos, apenas os
fatores, Estacionamento, e Promoções. Mas, seu preço médio foi de R$ 1,63, isto é,
R$ 0,11 superior ao praticado pelos quatro supermercados da rede Daiane.
A quarta posição ficou com o supermercado Daiane IV, com um índice de
168,48 na relação custo-benefício. O mesmo apresentou como pontos fracos os
seguintes fatores, Estacionamento, Atendimento, Nº de Caixas, Padaria, Serviço de
Entrega e Açougue.
Na quinta posição, ficou o supermercado Daiane II, com 161,90 de índice
custo-benefício e com os seguintes pontos fracos: Localização, Estacionamento,
Higiene do local, Nº de Caixas, Padaria, Diversidade de Marcas, Promoções, Preço
dos Produtos, Organização dos produtos, Açougue.
Já na sexta posição ficou o supermercado Marzinho, com um índice de
custo-benefício de 160,70. Tal índice se dá, pois a mesma apresenta os seguintes
pontos fracos: Localização, Estacionamento, Higiene do local, Preço dos Produtos,
Atendimento, Padaria, Diversidade de Marcas e Promoções. E o preço médio
identificado foi de R$ 1,59.
Por sua vez, o supermercado Lopes obteve a sétima, com um índice de
custo-benefício de 155,88, com um preço médio de R$ 1,63 e os seguintes pontos
fracos: Estacionamento, Nº de Caixas, Padaria, Diversidade de Marcas, Promoções,
Preço dos Produtos e Organização dos produtos. Já seus pontos fortes foram:
Localização, Higiene do local, Atendimento, Serviço de Entrega, Horário de
Funcionamento, Facilidade de Pagamento e Açougue.
A oitava posição ficou com o supermercado Minipreço, a qual apresentou um
índice de custo-benefício de 133,08, e os seguintes pontos fortes: Localização,
Estacionamento, Nº de Caixas e Horário de Funcionamento. Já seu preço médio é
de R$ 1,66 e seus pontos fracos são: Padaria, Diversidade de Marcas, Serviço de
Entrega, Promoções, Facilidade de Pagamento, Preço dos Produtos, Organização
dos produtos e Açougue.
O supermercado Maranata obteve a noma posição, com um índice de
127,51 na relação custo-benefício. Na avaliação dos clientes, a empresa não obteve
nenhum fator descrito como ponto fortes, isto é, dos quatorze itens avaliados, todos
69
foram descritos como ponto fraco. Outro fator a considerar, foi o preço médio, que foi
de R$ 1,62, isto é, R$ 0,10 superior ao menor preço médio identificado.
Por fim, na décima posição ficou o supermercado Ronchi, com um índice
custo benefício de 124,16. Seu preço médio foi de R$ 1,80, o mais elevado de todos
os supermercados avaliados. Seus pontos fortes são a Localização e o Horário de
Funcionamento. Os demais foram descritos como pontos fracos.
Utilizando-se dos dados obtidos na análise de custo benefício, pode-se
também descobrir qual o índice médio de satisfação (Tabela 4) dos clientes de cada
empresa estudada. Tal índice foi obtido pala divisão do somatório das notas
recebidas pelas empresas, pelo valor máximo a ser recebido na relação custo-
benefício.

Empresa

Peso
máximo de
importância
a atribuir
Número
de
fatores
analisados
Nota
máxima
a ser
atribuída
Valor
máximo da
somatória
das notas
Somatório
das notas
recebidas
Índice
de
satisfação
Daiane I 5 14 5 350 265,00 76%
Daiane III 5 14 5 350 263,00 75%
Lucia 5 14 5 350 280,00 80%
Daiane IV 5 14 5 350 256,00 73%
Daiane II 5 14 5 350 246,00 70%
Marzinho 5 14 5 350 256,00 73%
Lopes 5 14 5 350 254,00 73%
Mini Preço 5 14 5 350 229,00 65%
Maranata 5 14 5 350 206,00 59%
Ronchi 5 14 5 350 223,00 64%
Tabela 4 : Índice médio de satisfação
Fonte: Dados da pesquisa

Percebe-se na Tabela 4 que o supermercado Lucia, que na classificação da
análise de custo-benefício ficou em terceiro lugar, possui o melhor índice de
satisfação (80%), seguido pelos supermercados Daiane I (76%) e Daiane III (75%),
respectivamente primeiro e segundo lugar na análise de custo-benefício.
Posteriormente apareceram por ordem de classificação os supermercados Daiane
IV, Marzinho e Lopes ambos com 73% de satisfação, supermercado Daiane II
(70%), Mini preço (65%), Supermercado Ronchi (64%) e supermercado Maranata
(59%) de índice de satisfação.

70
3.2.4. SWOT

Com a realização das etapas de análise interna e externa, conseguiu-se
classificar os fatores externos em oportunidades e ameaças, e os fatores internos
em pontos fortes e fracos. Com isso, pôde-se construir a matriz BCG (Tabela 5).
Oportunidades Ameaças
- Tamanho de mercado;
- Crescimento populacional;
- Tecnologia atual;
- Surgimento de novas tecnologias;
- Renda per capita;
- Inflação;
- Índice de desemprego;
- Cultura predominante;
- Escolaridade;
- Poder de barganha dos Fornecedores.

- Regime tributário;
- legislação trabalhista;
- Convenções coletivas do trabalho;
- Entrantes potenciais;
- Barreiras de entradas;
- Concorrentes atuais;
- Produtos substitutos.

Pontos Fortes Pontos Fracos
- Diversidade de produtos;
- Diversidade de marcas;
- Promoção;
- Preço;
- Condições de pagamento;
- Disposição dos produtos;
- Tempo de reposição dos produtos;
- Liquidez;
- Investimentos.


- Entrega a domicilio;
- Depósito;
- Desperdícios no estoque;
- Quadro funcional (quantidade);
- Quadro funcional (qualidade);
- Treinamento e desenvolvimento de
pessoal;
- Índice de rotatividade;
- Clima organizacional;
- Capital de giro;
- Lucratividade;
- Retorno sobre investimento;
- Estrutura física;
- Sistema de informação;
- Comunicação;
- Processo de decisão;
- Equipamentos.
Tabela 5 : Matriz SWOT – supermercado Daiane
Fonte: Dados da pesquisa

Sabendo que a empresa estudada possuía três filiais, buscou-se estudá-las
separadamente, a fim de identificar dentro de um contexto geral, suas
peculiaridades, seus pontos fortes e fracos. Mas, na construção da matriz SWOT,
obtou-se construir apenas uma matriz, onde, um fator para ser caracterizado como
ponto forte ou fraco, deveria ser apontado na maioria das lojas da empresa. Tal
71
opção foi adotada pos, a determinação da postura estratégica, dos objetivos, das
metas e dos planos de ações serão desenvolvidos para a empresa como um todo.
Com base nas informações apresentadas na matriz BCG e levando em
consideração o ramo de atividade da empresa, sua visão, sua missão, serão
estabelecidos a postura estratégica a ser adotada pela empresa, para que
posteriormente se estipule as estratégias, os objetivos, e as metas, sendo estes
apresentados nos planos de ações.

3.2.4. Estabelecimento da Missão

No decorrer da realização do trabalho, percebeu-se que a mesma já
possuía, assim como a visão, uma missão de negócio bem definida, a qual é:

“Comercializar produtos e serviços com qualidade superior e
eficiência, visando à satisfação de clientes, respeitando a sociedade e o meio
ambiente”.

3.2.5. Estabelecimento da Postura Estratégica

Diante das informações adquiridas ao longo da realização deste trabalho, o
qual seguiu a metodologia proposta por Oliveira (1999), é possível, determinar a
postura estratégica a ser adotada pela organização. Neste sentido, percebe-se que
a postura a seguida é a postura de crescimento, pois foi identificado uma quantidade
maior de oportunidades no ambiente externo e de pontos fracos, no ambiente
interno da empresa.

3.2.6. Estabelecimento de Objetivos e Metas

Após a realização das etapas anteriores, o próximo passo é o
estabelecimento de objetivos e metas, os quais serão desenvolvidos de acordo com
a postura predominante, no caso, a postura de crescimento, e estarão descritos no
item 3.3. Sugestões e planos.
72
Vale ressaltar que, os objetivos e as metas traçados para a empresa, serão
desenvolvidos utilizando-se os conceitos empregados pelo Balanced Scorecard
(BSC), onde os mesmos estarão agrupados nas perspectivas, financeira, de
aprendizagem e crescimento, dos clientes, e de procedimentos internos.

3.2.7. Estabelecimento de Estratégias

As estratégias a serem estabelecidas buscam desenvolver ações ordenadas
e principalmente baseadas no posicionamento estratégico identificado
anteriormente. Diante disso, e de acordo com a postura identificada anteriormente, a
estratégia que a empresa deverá adotar é a estratégia de Estratégia de expansão,
isto é, procurar expandir suas atividades para outras regiões, abrindo filiais.
A fim de criar um diferencial competitivo, capaz de lhe trazer uma vantagem
competitiva, buscou-se analisar a atual relação da empresa com as cinco expostas
por Porter (1989). Neste sentido, a empresa deverá adotar a estratégia genérica de
liderança em custos, pois assim, estará buscando uma melhor eficiência
organizacional.

3.3. Sugestões e Planos

Tendo em vista a necessidade de sobrevivência das organizações no
cenário mundial e a concorrência cada vez mais acirrada. Faz-se necessário a
empresa ter um diferencial frente seus concorrentes, com a finalidade de transmitir
confiança e tornar-se valorizada perante seus clientes.
Baseado nos resultados desta pesquisa e na realidade do cenário mundial
recomenda-se que a empresa exponha a sua missão e que a sociedade conheça a
razão da sua existência, seus valores e suas crenças.
A utilização de planos de ação descritos a seguir, tem como finalidade
estimular a empresa nas correções de seus pontos fracos, identificar e aproveitar as
suas oportunidades e potencializar seus pontos fortes. Já que esta ferramenta visa
delinear ações futuras, de forma clara e seguindo uma forma lógica. Neste sentido,
os objetivos e metas sugeridas são:
73

PLANO DE AÇÃO

Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento

Objetivo: Motivar os colaboradores desenvolvendo plano de carreira
Meta: Desenvolver plano de carreira até junho de 2009
Ações
Data de
Início
Data de
termino
Responsável Indicador de controle Orçamento
Levantar Organograma;
Junho
2008
Julho 2008 Gerente Rh Organograma pronto
Verificar possibilidades;
Agosto
2008
Setembro
2008
Gerente RH Aval do proprietário
Montar equipe para elaborar projeto;
Outubro
2008
Dezembro
2008
Gerente RH Equipe montada
Estudar melhor maneira para o projeto;
Janeiro
2009
Fevereiro
2009
Gerente RH Escolha definida
Escolher requisitos para plano de carreira;
Março
2009
Abril 2009 Gerente RH Requisitos escolhidos
Formalizar plano de carreira. Maio 2009
Junho
2009
Gerente RH Relatório





Quadro: Plano de ação – Motivar os colaboradores
Fonte: Dados do trabalho

74
PLANO DE AÇÃO

Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento

Objetivo: Capacitara equipe de funcionários
Meta: Capacitar pessoal até dezembro de 2008
Ações
Data de
Início
Data de
termino
Responsável Indicador de controle Orçamento
Identificar pontos a serem melhorados; 10/01/2008 30/01/2008 Gerente RH Relatório
Criar agenda de treinamento; 01/02/2008 20/02/2008 Gerente RH Cronograma
Buscar profissional para ministrar treinamento; 21/02/2007 30/03/2008 Gerente RH 100% profissionais escolhidos
Estipular cronograma; 01/04/2008 30/04/2008 Gerente RH Cronograma pronto
Efetuar treinamento. 01/05/2008 10/12/2008 Gerente RH Treinamento efetuado






Quadro: Plano de ação – Capacitar a equipe de funcionários
Fonte: Dados do trabalho


75
PLANO DE AÇÃO

Perspectiva dos Clientes

Objetivo: Conquistar novos clientes
Meta: Aumentar o número de clientes em 10% ao ano
Ações
Data de
Início
Data de
termino
Responsável Indicador de controle Orçamento
Identificar grandes bairros com poucos clientes
atendidos;
10/01/2008 30/01/2008
Gerente de
Marketing
Relatório
Desenvolver projeto; 01/02/2008 28/02/2008
Gerente de
Marketing
Projeto desenvolvido
Divulgar o mercado nos bairros; 01/03/2008 15/03/2008
Gerente de
Marketing
Divulgação efetuada
Estipular promoções; 16/03/2008 30/03/2008
Gerente de
Marketing
Promoções estipuladas
Divulgar promoções nos bairros; 01/04/2008 10/04/2008
Gerente de
Marketing
Divulgação realizada
Avaliar resultado. 20/05/2008 30/05/2008
Gerente de
Marketing
Relatório





Quadro: Plano de ação – conquistar novos clientes
Fonte: Dados do trabalho


76
PLANO DE AÇÃO

Perspectiva dos Clientes

Objetivo: Melhorar nível médio de satisfação dos clientes
Meta: Melhorar em 5% o nível de satisfação dos clientes no ano de 2008
Ações
Data de
Início
Data de
termino
Responsável Indicador de controle Orçamento
Identificar fatores que interferem na satisfação; 01/06/2008 30/06/2008 Rogério Pesquisa
Desenvolver ações corretivas; 01/07/2008 30/07/2008 Rogério Pesquisa
Escolher melhor ação; 01/08/2008 20/08/2008 Rogério Ação escolhida
Implantar ações para correção; 01/09/2008 30/09/2008 Rogério Implantação realizada
Realizar nova pesquisa de satisfação. 05/10/2008 30/10/2008 Rogério Pesquisa realizada






Quadro: Plano de ação – Melhorar nível de satisfação dos clientes
Fonte: Dados do trabalho


77
PLANO DE AÇÃO

Perspectiva Financeira

Objetivo: Reduzir custos em departamentos estratégicos
Meta: Reduzir despesas do açougue em 15% ao ano
Ações
Data de
Início
Data de
termino
Responsável Indicador de controle Orçamento
Fazer levantamento de despesas; 10/01/2008 30/01/2008
Responsável do
setor
Relatório
Identificar motivos; 01/02/2008 28/02/2008
Responsável do
setor
Relatório
Desenvolver ações para melhoria; 01/03/2008 30/04/2008
Responsável do
setor
Relatório
Executar ações de melhoria; 01/05/2008 30/10/2008
Responsável do
setor
Relatório
Reavaliar percentual de desperdícios no período. 01/11/2008 31/12/2008
Responsável do
setor
Relatório






Quadro: Plano de ação – Reduzir custos em departamentos estratégicos
Fonte: Dados do trabalho


78
PLANO DE AÇÃO

Perspectiva Financeira

Objetivo: Aumentar lucratividade da empresa
Meta: Aumentar lucratividade da empresa em 30% até 2009
Ações
Data de
Início
Data de
termino
Responsável Indicador de controle Orçamento
Fazer levantamento de índice de inadimplência; 01/01/2008 30/06/2008 Gerente Financeiro Relatório
Identificar fatores que levam a inadimplência; 01/07/2008 30/11/2008 Gerente Financeiro Relatório
Estipular número de cheques por clientes ao mês; 01/12/2008 30/06/2009 Gerente Financeiro Documento interno
Estipular valores para promissória de acordo com a
renda do cliente;
01/12/2008 30/06/2009 Gerente Financeiro Documento interno
Criar ferramenta para cheques e promissórias
recebidos;
01/07/2009 30/12/2009 Gerente Financeiro Ferramenta implantada
Desenvolver novos fornecedores; 01/02/2008 30/05/2008 Gerente de Compras Fornecedores selecionados
Aumentar o mix de produtos. 01/02/2008 30/06/2008 Gerente de Compras Produtos escolhidos




Quadro: Plano de ação – aumentar lucratividade da empresa
Fonte: Dados do trabalho


79
PLANO DE AÇÃO

Perspectiva de Procedimentos Internos

Objetivo: Informatizar setores estratégicos.
Meta: Informatizar setor financeiro até dezembro 2008
Ações
Data de
Início
Data de
termino
Responsável Indicador de controle Orçamento
Selecionar equipe para realizar o projeto; 01/06/2008 30/06/2008 Gerente Financeiro Equipe selecionada
Identificar as necessidades existentes; 01/07/2008 30/07/2008 Gerente Financeiro Relatório
Buscar fornecedor; 01/08/2008 30/08/2008 Gerente Financeiro 100% fornecedor selecionado
Avaliar o programa; 01/09/2008 30/09/2008 Gerente Financeiro Avaliação concluída
Adaptar o programa para o supermercado; 01/10/2008 15/11/2008 Gerente Financeiro Adaptação efetuada
Realizar treinamento com pessoal do setor; 16/11/2008 10/12/2008 Gerente Financeiro Treinamento realizado
Colocar em funcionamento. 11/12/2008 30/12/2008 Gerente Financeiro Ação realizada




Quadro: Plano de ação – Informatizar setores estratégicos
Fonte: Dados do trabalho


80
PLANO DE AÇÃO

Perspectiva de Procedimentos Internos

Objetivo: Melhorar processos de atendimento ao cliente.
Meta: Melhorar processos de atendimento ao cliente até dezembro de 2008.
Ações
Data de
Início
Data de
termino
Responsável Indicador de controle Orçamento
Identificar os corredores do supermercado com placas; 01/012008 30/01/2008
Responsável por
manutenção
Corredores identificados
Identificar local para estacionamento; 01/01/2008 30/01/2008
Responsável por
manutenção
Estacionamentos identificados
Disponibilizar produtos porcionados no açougue; 01/02/2008 30/03/2008
Responsável do
setor
Produtos disponibilizados
Adequar check out com equipamentos para cartão de
credito;
01/06/2008 30/10/2008 Proprietário Implantação realizada
Padronizar uniformes para os funcionários. 01/04/2008 30/06/2008 Proprietário Padronização concluída






Quadro: Plano de ação – melhorar processos de atendimento ao cliente
Fonte: Dados do trabalho

81
Vale ressaltar que, diante da magnitude dos objetivos e metas traçados nos
planos de ações os quais envolve ações subjetivas, não se conseguiu, mesmo que
hipoteticamente determinar valores a orçar. Diante deste fato, obtou-se por não
incluir nos planos de ações valores correspondentes ao item orçamento.
Por fim, sugere-se que a empresa, na busca por criar um diferencial
competitivo, desenvolva outros estudos como a realização das outras análises
descritas neste trabalho, que por motivos alheios, como a falta de tempo, não foram
desenvolvidos.




























82
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Esse trabalho teve como objetivo desenvolver um planejamento estratégico
para o supermercado Daiane, através de um desenvolvimento teórico e prático do
acadêmico. A finalidade era identificar os fatores de influência que interferem no
desempenho da empresa.
O mesmo caracterizou-se como pesquisa-diagnóstico predominantemente
qualitativa. Através deste delineamento foi possível estudar o ambiente
organizacional, também com as técnicas de questionário e entrevista aplicadas
possibilitou o estudo e coleta de dados do ambiente interno e ambiente externo. Por
meio destes foi possível identificar fatores que interferem na empresa, possibilitando
estudar e propor soluções.
Mediante as várias metodologias existentes para a elaboração de um
planejamento estratégico, foi escolhida a metodologia proposta por Oliveira (1999),
por meio desta é possível abordar todos os objetivos específicos traçados de
maneira objetiva e clara.
O primeiro passo foi à realização da análise interna, com a aplicação de
questionários para a análise do custo-benefício junto aos moradores do bairro,
seguido de uma entrevista realizada para a análise funcional junto aos gestores do
supermercado Daiane. O objetivo foi de reunir informações necessárias para a
elaboração desse trabalho.
O segundo objetivo foi à realização da análise externa, por meio desta foi
possível reunir informações relacionadas às ameaças e oportunidades. Esta análise
foi realizada através da aplicação das análises ambiental e da competitividade, e
possibilitou reunir um volume considerável de informações para a continuidade do
trabalho.
Tendo em vista que missão e visão já existiam na organização, o próximo
passo foi sugerir objetivos e propor plano e ações para os gestores, com a finalidade
de delinear as estratégias futuras da organização.
O marco final deste trabalho foi à elaboração dos planos de ações, sendo
que estes foram delineados conforme as perspectivas do Balanced Scorecard
(BSC). Assim, pode-se consolidar e formalizar todas as ações realizadas durante o
desenvolvimento do mesmo.
83
Vale ressaltar que, a principal limitação que o mesmo apresentou, foi a não
realização das análises de cenário, de mercado e a análise de portfólio, por
questões estritamente de tempo. Neste sentido, o acadêmico sugere para a
empresa, que a mesma venha posteriormente realizá-las, a fim de reunir maiores
quantidades de informações referentes à sua estrutura interna, seu ambiente
organizacional.
Outra questão que merece ser comentado foi à disponibilidade e aceitação
dos concorrentes no momento em que foi solicitado a estes que colaborassem com
o trabalho através de suas opiniões relacionadas à análise ambiental.
Ao final desde, pode-se verificar a importância desse tipo de estudo para o
desenvolvimento de uma empresa, pois muitas vezes ela desconhece quais são as
melhorias necessárias. Por fim, conclui-se que o objetivo geral traçado foi
alcançado, possibilitando o aperfeiçoamento pratico do estagiário frente aos
conhecimentos adquiridos na universidade.















84
5.0.- REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA

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Associação Franciscana de Ensino Senhor Bom Jesus (FAE), 2002. (Coleção
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Estratégica. 2 ed. São Paulo: Atlas, 1993.

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85
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ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de Estágio e de Pesquisa em
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STONER, James. Teoria Geral da Administração. São Paulo: Makron Books,
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TAVARES, Mauro Calixta. Planejamento Estratégico: a opção entre sucesso e
fracasso empresarial. São Paulo: Herbra, 1991.

TIFFANY, Paul; PETERSON, Steven D. Planejamento estratégico: o melhor roteiro
para um planejamento estratégico eficaz. Rio de Janeiro: Campus, 1998

WOILER, Samsão. Projetos: planejamento, elaboração e análise. 1. ed. São
Paulo: Atlas, 1996
























87





















APÊNDICE




























88
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO ANÁLISE AMBIENTAL



















1.a.- Como o Sr. avalia a situação atual dos fatores demográficos, como tamanho do
mercado e crescimento da população?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
1.b.- No futuro, tal situação tende a:
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
2.a.- Como o Sr. avalia a situação atual dos fatores tecnológicos, tais como o as
atuais tecnologias e o surgimento de novas tecnologias?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
2.b.- No futuro, tal situação tende a:
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________


Análise Ambiental
Este questionário faz parte de um trabalho de conclusão de curso de
Administração da Universidade do Vale do Itajaí, e as informações contidas
aqui serão sigilosas, servindo apenas como subsídios para a elaboração do
mesmo.
Analisando o contexto atual, no qual o supermercado Daiane atua, como
você avalia e classifica os fatores abaixo:
Perguntas

89

3.a.- Como o Sr. avalia a situação atual dos fatores políticos - legais, como o regime
tributário, a legislação trabalhista e as convenções coletivas do trabalho?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
3.b.- No futuro, tal situação tende a:
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
4.a.- Como o Sr. avalia a situação atual dos fatores econômicos, como a renda per
capita, a inflação e o índice de desemprego?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
4.b.- No futuro, tal situação tende a:
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
5.a.- Como o Sr. avalia a situação atual dos fatores sócio-culturais, como etnia
predominante na região de atuação, crenças, tamanho do mercado, renda per
capita, escolaridade?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
5.b.- No futuro, tal situação tende a:
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________






90
APÊNDICE B - QUESTIONÁRIO ANÁLISE DA COMPETITIVIDADE

















1)- Atualmente, a situação da concorrência no setor de supermercados, pode ser
caracterizado como altamente concorrencial. Esta afirmativa é verdadeira? Por quê?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
2)- Futuramente a situação da concorrência no setor de supermercados tende à
aumentar ainda mais. Esta afirmativa é verdadeira? Por quê?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
3)- Na prestação de serviço, quais são as principais exigências, que leva o
consumidor a escolher o mercado que suprirá suas necessidades?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
4)- Quais as principais vantagens existentes no setor de supermercados capaz de
atrair os consumidores?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________


Análise da Competitividade
Este questionário faz parte de um trabalho de conclusão de curso de
Administração da Universidade do Vale do Itajaí, e as informações contidas
aqui serão sigilosas, servindo apenas como subsídios para a elaboração do
mesmo.
Analisando o contexto atual, como você avalia e classifica o poder
exercido pelos agentes abaixo:
Perguntas

91
5)- Como é o relacionamento da empresa com os seus clientes? E é fácil manter a
fidelidade dos clientes com o supermercado?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
6)- Como é a relação do supermercado com os seus concorrentes?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
7)- Quais sãos as principais barreiras existentes no setor de supermercados
capazes de influenciar no crescimento e desenvolvimento da empresa?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
8)-Futuramente o numero de supermercados tendem a aumentar dificultando a
estabilidade da empresa, tornando a concorrência mais acirrada. Esta afirmativa é
verdadeira? Por quê?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
9)- Quais sãos as principais vantagens oferecidas pelos seus atuais fornecedores?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
10)-Quais seriam as principais dificuldades enfrentadas atualmente na relação da
empresa com seus fornecedores?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________





92
APÊNDICE C - QUESTIONÁRIO ANÁLISE FUNCIONAL

















































Análise Funcional
Este questionário faz parte de um trabalho de conclusão de curso de
Administração da Universidade do Vale do Itajaí, e as informações contidas
aqui serão sigilosas, servindo apenas como subsídios para a elaboração do
mesmo.
No contexto da atual situação do supermercado Daiane, como você
avalia e classifica os fatores abaixo:
Perguntas
Fator interno - Área de Marketing
Ponto
Forte
Ponto
Neutro
Ponto
Fraco
1.- Diversidade de produtos
2.- Diversidade de marcas
3.- Propaganda e Promoção
4.- Preço
5.- Condições de pagamento
Fator interno - Área de Logística
Ponto
Forte
Ponto
Neutro
Ponto
Fraco
6.- Entrega a domicílio
7.- Depósitos
Justificativa:
Justificativa:
Justificativa:
Justificativa:
Justificativa:
Justificativa:
Justificativa:

93


















































8.- Disposião dos produtos na prateleira
9.- Tempo de reposição de produtos
10.- Desperdícios no estoque
Fator interno - Área de RH
Ponto
Forte
Ponto
Neutro
Ponto
Fraco
11.- Quadro funcional - quantidade
12.- Quadro funcional - qualificação
13.- Índice de rotatividade
14.- Treinamento e desenv. de pessoal
15.- Clima organizacional
Fator interno - Área Financeira
Ponto
Forte
Ponto
Neutro
Ponto
Fraco
16.- Capital de giro
17.- Liquidez
Justificativa:
Justificativa:
Justificativa:
Justificativa:
Justificativa:
Justificativa:
Justificativa:
Justificativa:
Justificativa:
Justificativa:

94


















































18.- Lucratividade
19.- Retorno sobre investimento
20.-
Fator interno - Área organizacional
Ponto
Forte
Ponto
Neutro
Ponto
Fraco
21.- Estrutura física
22.- Comunicação
23.- Equipamentos
24.- Processo de decisão
25.- Sistema de informação
Justificativa:
Justificativa:
Justificativa:
Justificativa:
Justificativa:
Justificativa:
Justificativa:
Justificativa:

95
APÊNDICE D - QUESTIONÁRIO ANÁLISE CUSTO-BENEFÍCIO


















1.- Sexo?

( ) Masculino ( ) Feminino



2.- Qual a sua idade?

( ) 15 – 25 anos ( ) 25 – 35 anos ( ) 35 – 45 anos ( ) 45 – 55 anos ( )
Mais de 55
anos



3.- Qual o seu grau de escolaridade?

( )
1º Grau incompleto
( )
1º Grau completo
( )
2º Grau incompleto
( )
2º Grau completo
( ) Superior incompleto

( ) Superior completo



4.- Qual é a Renda Familiar?
( ) até R$ 500,00 ( ) De R$ 501,00 à 1.000,00
( ) De R$ 1.001,00 à 1.500,00 ( ) de R$ 1.501,00 à 2.000,00
( ) Acima de R$ 2.001,00 ( )




Análise de Custo - Benefício
Este questionário faz parte de um trabalho de conclusão de curso, as
informações contidas aqui serão sigilosas e apenas servirão de subsídios
para a elaboração do mesmo. Neste sentido, o acadêmico, a universidade e
a sociedade em geral ficam muito gratos pela sua colaboração.
Ao analisar os questionamentos abaixo, leve em consideração que suas
respostas ajudaram os supermercados envolvidos a buscar meneiras de
melhor lhe atender.
Perguntas

96
5.- Qual destes supermercados o Sr.(a) costuma fazer suas compras?

( ) Supermercado Daiane I ( ) Supermercado Maranata
( ) Supermercado Daiane II ( ) Supermercado Marzinho
( ) Supermercado Daiane III ( ) Supermercado Mini Preço
( ) Supermercado Daiane IV ( ) Supermercado Ronchi
( ) Supermercado Lopes ( ) Supermercado Lucia
Qual:


6.- Qual o principal motivo que leva o Sr. (a) a escolher o mercado para realizar
suas compras?

( )
1.- Localização
( )
8.- Serviço de Entrega
( )
2.- Estacionamento
( )
9.- Promoções
( )
3.- Higiene do local
( )
10.- Horário de Funcionamento
( )
4.- Atendimento
( )
11.- Facilidade de Pagamento
( )
5.- Nº de Caixas
( )
12.- Preço dos Produtos
( )
6.- Padaria
( )
13.- Organização dos produtos
( )
7.- Diversidade de Marcas
( )
14.- Açougue
Qual:


7. Com qual freqüência o Sr.(a) costuma ir no mercado?

( )
Todos os dias
( )
Quase todos os dias
( )
Uma vez por semana
( )
Duas vezes por semana
( )
A cada quinze dias
( )
Uma vez por mês
( )
A cada quarenta e cinco dias
( )
Outros:
Qual:



As perguntas 8 e 9 buscam analisar a relação existente entre os
benefícios que os supermercados de Itajaí oferecem a seus clientes
e o custo por esses serviços.

97
8.- Qual é o grau de importância que você atribui aos fatores abaixo.
Obs. A avaliação deve ser feita de forma genérica, ou seja, o Sr (a) deve avaliar atribuindo aos
fatores abaixo um peso de importância de 1 a 5, sendo que ao assinalar 1, está informando que este
fator não tem importância para qualquer supermercado, enquanto que o 5 é um fator de extrema
importância para um supermercado.

Grau de Importância
Fator
1 2 3 4 5
1.- Localização
2.- Estacionamento
3.- Higiene do local
4.- Atendimento
5.- Nº de Caixas
6.- Padaria
7.- Diversidade de Marcas
8.- Serviço de Entrega
9.- Promoções
10.- Horário de Funcionamento
11.- Facilidade de Pagamento
12.- Preço dos Produtos
13.- Organiz. Dos produtos
14.- Açougue





5.- Avaliando o supermercado que o Sr.(a) costuma comprar, qual é a nota




LEMBRE -SE QUE:
1.- SEM IMPORTÂNCIA 2.- POUCA IMPORTÂNCIA
3.- RAZOÁVEL IMPORTÂNCIA 4.- IMPORTANTE
5.- EXTREMAMENTE IMPORTANTE

98
9.- Avaliando o supermercado que o Sr.(a) costuma comprar, qual é a nota
que você atribuiria aos fatores abaixo?

Obs. Agora o Sr.(a), está avaliando o local aonde costuma comprar, e pode atribuir uma nota de 1 à
5, sendo que, ao assinalar 1, estaria dizendo que este fator é muito ruim no supermercado e ao
assinalar 5, estaria dizendo que este fator é muito bom. Neste sentido, qual a nota que o Sr.(a) atribui
a estes fatores:

Nota
Fator
1 2 3 4 5
1.- Localização
2.- Estacionamento
3.- Higiene do local
4.- Atendimento
5.- Nº de Caixas
6.- Padaria
7.- Diversidade de Marcas
8.- Serviço de Entrega
9.- Promoções
10.- Horário de Funcionamento
11.- Facilidade de Pagamento
12.- Preço dos Produtos
13.- Organiz. Dos Produtos
14.- Açougue










LEMBRE -SE QUE:
1.- RUIM 2.- REGULAR
3.- BOM 4.- MUITO BOM
5.- EXCELENTE

99

DECLARAÇÃO





A empresa VENICIO AMORIM ME – CNPJ 95.839.122/0001-82, declara,
para devidos fins, que o estagiário ROGÉRIO VIDAL DE ALMEIDA, aluno do Curso
de Administração do Centro de Educação Superior de Ciências Sociais Aplicadas da
Universidade do Vale do Itajaí, cumpriu com a carga horária prevista para o período
de 05/08/2007 a 09/11/2007, seguiu o cronograma de trabalho estipulado no Projeto
de Estágio e respeitou nossas normas internas.



Itajaí, 12 de Novembro de 2007.




__________________________________
Iraney Wernke Amorim








100
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS





________________________________
Rogério Vidal de Almeida
Estagiário




________________________________
Iraney Wernke Amorim
Orientador de campo




________________________________
Profº Régis Ferroli
Orientador de estágio




________________________________
Prof. Eduardo Krieger da Silva
Responsável pelo Estágio Supervisionado