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Liderana: O que Pensam Executivos Brasileiros sobre o Tema?



Autoria: Anderson de Souza SantAnna, Marly Sorel Campos, Samir Lofti Vaz

RESUMO

Neste trabalho so apresentados resultados de levantamento emprico de dados realizado junto
a executivos de grandes empresas brasileiras, com o intuito de investigar suas percepes
quanto s principais questes e desafios em torno da temtica e seu desenvolvimento, na
contemporaneidade. Considerando tal propsito, seus objetivos especficos podem ser assim
descritos: 1. Investigar sentidos atribudos e estilos de liderana articulados vivncia e
prtica dos executivos investigados; 2. Investigar temas-chave ao desenvolvimento de
lideranas no atual contexto dos negcios e das organizaes; 3. Identificar tendncias, novos
temas e desafios em torno da temtica da liderana, no contemporneo. Como referencial
terico, cabe salientar reviso de literatura envolvendo descrio evolutiva dos estudos sobre
a temtica, com destaque para suas principais correntes e abordagens terico-metodolgico-
conceituais. Em termos metodolgicos, a pesquisa que subsidiou os resultados deste estudo
pode ser caracterizada como de natureza qualitativa e carter descritivo, tendo seus dados
primrios derivados de entrevistas semi-estruturadas e em profundidade realizadas junto a
treze altos executivos de grandes corporaes, nacionais e internacionais. Aps tratamento
dos dados, com o auxlio do software NVivo 8, foi possvel agrupar os principais temas e
desafios identificados em torno da liderana em trs temas-chave: Sentidos, Competencias,
Estilos e Desafios associados Liderana no Contemporneo; Desenvolvimento de
Lideranas; Liderana e Contexto Capacitante. O estudo possibilitou, tambm, identificar os
principais atributos de um lder eficaz, segundo a perspectiva dos executivos entrevistados.
Vale ressaltar que, no obstante a ausncia de consenso acerca do que constitui a liderana,
em si, pde-se identificar similaridades e/ou complementaridades em vrios dos atributos
relatados. Ao final, os mesmos puderam ser agrupados em quatro conjuntos, que representam
os seguintes estilos de liderana: Lder Orientado para Pessoas; Lder Visionrio; Lder
Mobilizador e Lder Ambivalente. Como desafios liderana no atual contexto, os
respondentes destacam aspectos tais como: Desenvolver lderes capazes de lidar com
diversidade cultural; Formar e desenvolver equipes com elevada diversidade; Desenvolver
redes de relacionamentos e Liderar na complexidade. Alm da anlise da liderana sob a
perspectiva da pessoa do lder e de sua relao com seus times, os executivos tambm
analisaram o tema sob o prisma organizacional, em referncia cultura e ambiente interno das
organizaes e suas implicaes sobre os processos de desenvolvimento da liderana.
Concomitantemente, foi possvel constatar desafios e preocupaes quanto a como lidar com
as novas geraes - em especial a chamada Gerao Y - que, em breve, devero assumir
posies chave nas organizaes, em decorrncia da aposentadoria dos Baby Boomers. Em
suma, os achados permitem, a partir da perspectiva dos prprios atores diretamente
envolvidos na problemtica da liderana no contexto empresarial, a emergncia de questes e
desafios a serem contemplados em novas agendas e linhas de pesquisa sobre o tema.

INTRODUO

A temtica da liderana tem sido objeto de inmeros estudos e pesquisas,
notadamente, quando o crescimento e a expanso geogrfica das organizaes passam a
requerer, cada vez mais, estratgias diferenciadas para a conquista e adeso das pessoas aos
objetivos corporativos. Tais estudos acabaram por resultar no desenvolvimento de uma srie
de teorias, as quais buscam melhor compreender o fenmeno, assim como propor formas mais
efetivas de seu desenvolvimento.

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No sculo que se inicia, registra-se a emergncia de novas arquiteturas
organizacionais, com diferentes estruturas e vnculos de trabalho. Em paralelo, os crescentes
saltos tecnolgicos tm propiciado conexes, em tempo real, entre pessoas e empresas em
diferentes partes do planeta, com interaes multiculturais distintas. No mbito poltico-
social, constata-se um aumento do ceticismo das pessoas em relao ao futuro e aos
empregos, assim como intensificao dos nveis de estresse, agravados pelo aumento das
horas de trabalho, pela competio e insegurana nos grandes centros urbanos.
Neste panorama, vrios questionamentos tm sido endereados aos lderes em geral e,
em particular, queles de organizaes empresariais: Como mobilizar pessoas em um
ambiente tenso e tumultuado por contnuas mudanas? Como liderar pessoas relutantes
que dispem de informaes em tempo real? Como liderar em um terreno competitivo em
que os talentos so disputadas tanto por concorrentes quanto por parceiros? Como
promover um ambiente interno de entusiasmo e de desenvolvimento contnuo? Como
conquistar credibilidade pessoal e promover compromisso dos diversos membros da
equipe?
Tendo por base tal contexto, este trabalho tem como propsito central apresentar
resultados de estudo desenvolvido por grupo multidisciplinar e multi-institucional de
pesquisa, que tem se dedicado a investigar questes e desafios associados temtica da
liderana e seu desenvolvimento, no contemporneo. Dentre as iniciativas desenvolvidas no
mbito deste grupo inserem-se pesquisas, laboratrios e grupos de discusso, envolvendo
acadmicos, executivos e especialistas de diferentes instituies, reas do conhecimento,
campos de atuao e pases. Neste artigo so apresentados resultados de levantamento
emprico de dados realizado junto a altos executivos de grandes empresas atuantes no Brasil
com o intuito de investigar a percepo dos mesmos quanto s principais questes e desafios
atuais da liderana e seu desenvolvimento. Vale salientar a compreenso, para fins deste
estudo, de questes e desafios da liderana, como aspectos internos e externos ao ambiente
organizacional, que influenciam as prticas de gesto, assim como as relaes destas
instituies/organizaes com os diferentes atores sociais envolvidos em sua atuao.
Considerando o objetivo central deste estudo, seus objetivos especficos podem ser
assim descritos: 1. Investigar sentidos atribudos e estilos de liderana articulados vivncia e
prtica dos executivos investigados; 2. Investigar temas-chave ao desenvolvimento de
lideranas no atual contexto dos negcios e das organizaes; 3. Identificar tendncias, novos
temas e desafios em torno da temtica da liderana, no contemporneo.
Como referencial terico, cabe salientar reviso de literatura que busca abranger a
evoluo dos estudos sobre liderana, com destaque para as principais correntes e abordagens
terico-metodolgico-conceituais desenvolvidas sobre o tema.
Em termos metodolgicos, a pesquisa que subsidiou os resultados deste estudo pode
ser caracterizada como de natureza qualitativa e carter descritivo, tendo seus dados primrios
derivados de entrevistas semi-estruturadas e em profundidade realizadas junto a treze altos
executivos de grandes corporaes, nacionais e internacionais, situadas nos estados de So
Paulo e Minas Gerais. Para o tratamento dos dados optou-se pela abordagem qualitativa da
anlise de contedo, realizada sobre a transcrio das entrevistas com o auxlio do software
NVivo 8.
No que tange sua relevncia, o estudo justifica-se, em termos tericos, ao ampliar a
compreenso sobre o estgio, questes e desafios que marcam os estudos sobre a Liderana,
no Brasil. Justifica-se, ainda, ao propiciar subsdios a problematizaes que permitam o
delineamento de novas perguntas, abordagens terico-metodolgicas e linhas de pesquisa,
assim como novos desenhos de programas e disciplinas sobre o tema.
Em termos de sua estrutura, apresenta-se, a seguir, reviso de literatura sobre o
construto liderana, seguido de tpico abrangendo aspectos metodolgicos da pesquisa. Isto

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posto, procede-se apresentao e anlise dos dados obtidos. Na seqncia, apresenta-se uma
sntese dos resultados e principais concluses do estudo.

2. FUNDAMENTAO TERICA

2.1. O movimento em torno da Liderana

A tentativa de compreender a liderana constitui antiga empreitada humana: Bass
(1990) atribui aos egpcios, mais particularmente a Ptahhotep, o primeiro registro escrito
sobre o tema, datado de 2.300 a.C. Nesse escrito, a liderana deriva de algo transcendental ao
ser humano e designa qualidades superiores. Em uma tentativa mais pragmtica de
entendimento do fenmeno, Maquiavel em O Prncipe (1513) descreve tipos de governo e
formas como o lder deveria conduzir-se diante de amigos, assim como procedimentos para
se manter no poder.
J no sculo XIX, de forma mais sistemtica, os estudos se orientam identificao de
caractersticas e atributos de grandes personalidades, as quais deveriam servir de modelo e
base para as aes de formao de novos lderes. Tais estudos acabaram por culminar na
denominada Teoria dos Traos, que se concentra na construo de listagens de aspectos
gerais de personalidade que, desenvolvidos, aumentariam o potencial da liderana (SETERS e
FIELD, 1990). Bergamini (1994) observa que numerosos estudos foram efetuados, sob essa
perspectiva, no perodo entre as duas grandes guerras mundiais (1920-1950), com nfase em
aspectos de inteligncia e personalidade, buscando distinguir caractersticas do lder, em uma
perspectiva universalista, independentemente da situao e variveis em que se encontravam
inseridos. Tal abordagem terica, todavia, no viria a demonstrar consistncia e consenso
quanto a seus resultados (STODGILL, 1974). Achados cumulativos revelariam a inexistncia
de tais traos universais (ROBBINS, 2002).
Diante disso, estudos seguintes, inicialmente capitaneados por Kurt Lewin,
direcionam-se compreenso da dinmica do comportamento dos lderes, por meio do estudo
de indivduos em posio de liderana. O pressuposto que conhecidos os comportamentos
eficazes de liderana, poder-se-ia treinar pessoas para manifestarem tais comportamentos
(BERGAMINI, 1994; HORNER, 1997).
Avanando nessa perspectiva, pesquisadores da Ohio University (EUA) realizam
inmeras investigaes buscando, no entanto, articular o desempenho de lderes e eficcia
empresarial. Dentre os resultados encontrados verifica-se que parte das atividades do lder
encontra-se ligada a coisas ou tarefas e outra parte a pessoas, configurando-se duas
predisposies ou dimenses distintas de liderana.
Por meio de estudos paralelos, na Universidade de Michigan, Likert (1961) chega a
resultados semelhantes, propondo estilos de liderana denominados orientao para o
empregado e orientao para a produo. Para esse autor, maior eficcia estaria associada
ao estilo de liderana que envolvesse as pessoas no processo decisrio e promovesse maior
satisfao e produtividade no trabalho, assumindo, desta forma, uma notria inclinao para
uma liderana democrtica (BERGAMINI, 1990).
Blake e Mouton (1964) operacionalizaram esses estudos em programa de treinamento
gerencial e de desenvolvimento organizacional, por meio do clssico Grid Gerencial, o qual
constitui-se em uma matriz em que os autores classificam os estilos de liderana segundo a
orientao para pessoas e/ou produo, propondo que a maior eficcia se concentraria em
lderes que conseguissem otimizar essas duas dimenses (estilo 9,9). Recebida com
entusiasmo no meio empresarial, a abordagem foi, todavia, fortemente criticada pela ausncia
de fundamentao emprica.

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Tambm com nfase na realidade organizacional e em comportamentos e estilos de
liderana, porm com uma sustentao terica mais refinada, McGregor (1966) desenvolve as
chamadas Teoria X e Y. Para o autor, as prticas dos lderes e gestores so baseadas em uma
srie de pressupostos e valores em relao natureza humana, apresentando boa correlao
com a realidade organizacional. Partindo do pressuposto de que as pessoas so competentes e
criativas (Teoria Y), ele prope uma gesto que propiciasse espao ao desenvolvimento
individual e a ambientes mais participativos.
Ampliando essa perspectiva, os trabalhos de Fiedler (1967), bem como de Hersey e
Blanchard (1969), apontam para o carter contingencial da liderana, em que no apenas o
lder, mas os liderados e a situao so variveis que determinam o processo da liderana.
Segundo Fiedler (1967), uma liderana orientada para tarefas seria mais eficaz em
situaes de baixa ou alta aceitao dos subordinados, enquanto que, em casos de aceitao
moderada, sugere-se uma gesto por relacionamentos. A questo passa a ser, portanto,
identificar o estilo mais eficaz para uma determinada situao, ao invs de o melhor estilo de
liderar. Afinal, o lder que se desempenha bem em um grupo ou sob um conjunto de
condies pode no se sair bem em outros grupos, em outras tarefas ou sob outras condies.
(FIEDLER, 1967, 16).
Alm das caractersticas de personalidade e de comportamentos orientados para tarefa
ou para pessoas, Fiedler (1967) destaca outra varivel importante no processo, por ele
denominada de favorabilidade e a qual se associa ao grau em que uma dada situao permite
ao lder exercer seu controle ou influncia sobre seu grupo. Trs aspectos parecem determinar
se dada situao favorvel aos lderes: 1. as relaes pessoais entre o lder e os membros do
grupo (positivas como lealdade e amizade ou negativas, como falta de confiana e de
abertura); 2. posio de poder, relacionada posio hierrquica do lder - forte ou fraco - e
sua condio de conferir recompensas ou punies; 3. natureza da tarefa, que pode ser
estruturada ou no.
Observa-se, nessa abordagem, as primeiras consideraes quanto a significativo fator
interveniente no desempenho das organizaes e, por conseguinte, de suas lideranas: o
ambiente interno: caso se queira aumentar a eficcia organizacional e grupal, preciso no
s treinar mais eficazmente os lderes, mas tambm construir um ambiente organizacional no
qual ele possa sair-se bem. Tal abordagem inclui, tambm, consideraes quanto
motivao dos subordinados, na medida em que o estilo de liderana apropriado ser
determinado pelas necessidades que os indivduos procuram satisfazer. (BERGAMINI,
1994).
Ainda no mbito da teoria contingencial, outros modelos incorporam novos fatores de
relevncia capacidade de influenciar e motivar os liderados, como a teoria caminho-objetivo
(Path-goal), de House e Mitchell. Segundo o modelo proposto por esses autores, o lder deve
motivar seus liderados estimulando expectativas positivas em relao aos objetivos da
organizao e suas conseqentes recompensas individuais. Os subordinados tambm precisam
estar confiantes de que os caminhos pelos quais os lderes os guiam so os mais adequados.
Assim, os fatores motivacionais dessa teoria apresentam-se associados percepo dos
liderados sobre suas recompensas, quando do alcance de metas (objetivos), bem como sua
confiana de que os caminhos rumo a tal ganho so os que apresentam as maiores chances de
sucesso (HOUSE, 1971). House (1971) distingue, no mais, quatro tipos comportamentais de
liderana: 1. liderana diretiva, quando o lder estipula aquilo que se espera do subordinado
e d orientaes especficas de como chegar a isso, demarcando ritmos e padres de
desempenho; 2. liderana de apoio, quando o comportamento do lder demonstra sua
preocupao com o bem-estar do subordinado; 3. liderana participativa, quando o lder no
apenas consulta como solicita sugestes consideradas importantes no processo de tomada de
decises; 4. liderana orientada para realizao, quando coloca objetivos desafiadores,

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demonstrando confiana na responsabilidade e esforo pelos colaboradores. Sendo um
enfoque contingencial ou situacional, o lder ir adequar seu comportamento, conforme
aspectos da tarefa e dos colaboradores. (HOUSE, MITCHELL, 1974).
No que se refere ao desenvolvimento da liderana, observa-se que essas teorias
inspiraram diversos pacotes de treinamento de lderes. Entretanto, uma avaliao de seus
resultados no foi comprovada. Na realidade, em muitos casos, o que se viu foi a tentativa de
modificar pessoas, procurando transform-las em grandes lderes. (BERGAMINI, 1994)
No se deve, todavia, subestimar o valor das pesquisas sobre traos, comportamentos,
estilos de liderana e motivos no percurso para maior compreenso do processo de liderana,
uma vez que, anteriormente, pouco havia de sistemtico no campo de estudos sobre o tema.
Tais abordagens, pelo menos, ofereceram uma descrio da figura do lder, no se detendo, no
entanto, de forma mais profunda e crtica a respeito de variveis que poderiam afetar seu
desempenho ou eficcia. (FIEDLER, 1967; BERGAMINI, 1994).
Ressalva-se, tambm, que as teorias contingenciais, ao inclurem varivel associada
situao, tiveram como premissa a inexistncia de estilo de liderana universalmente vlido,
buscando associar fatores ligados aos liderados e situacionais anlise do fenmeno,
apresentando, por conseguinte, maior abertura ao estudo da dinmica da liderana.
Alguns crticos, todavia, mostram-se cticos quanto aplicao das teorias
contingenciais, em especial, ao conferirem nfase mudana das pessoas, esperando, desse
modo, estabelecer estilos comportamentais que se diferenciam frente multiplicidade de
situaes organizacionais: O enfoque situacional sustenta que quase tudo seja flexvel e
possa adaptar-se s demandas das situaes, incluindo o estilo dos gerentes. De maneira
extrema, esse enfoque resulta em um comportamento no trabalho que foi polido, no qual o
ator comporta-se de formas que podem no ser consistentes com a personalidade, os valores e
a forma de pensar dessas pessoas. (Badaracco, Ellsworth, 1989: 202).
Partindo de estudos de lderes polticos, James MacGregor Burns propicia uma nova
perspectiva ao campo da liderana, notadamente, ao enfatizar a sensibilidade a pessoas como
aspecto-chave da liderana. Burns, em essncia, prope uma teoria que engloba dois tipos de
lderes: transformacionais e transacionais, a qual veio a ter grande influncia em muitas
abordagens desenvolvidas no final do sculo XX, dentre elas a de Bennis e Nanus (1988).
Para Burns, a liderana no se refere ao de uma pessoa sobre outra, mas a um
processo de influncia de dupla direo, entre lder e seguidor. A liderana transacional se
localiza em um intercmbio entre lder e seguidores, com recompensas aos seguidores, por
promoverem melhor performance nas tarefas. A troca pode ser de ordem econmica, poltica
ou psicolgica, mas sem ligao duradoura entre as partes.
J a liderana transformacional tem como referncia a sensibilidade s prprias
necessidades, bem como aos desejos e expectativas dos demais, mesmo sem uma conscincia
clara, como afirma Burns (1978: 40): Mas o processo fundamental, um pouco mais amplo, ,
em larga escala, tornar consciente aquilo que permanece inconsciente em seus seguidores. O
autor destaca, ainda, o carter mtuo da interao ou influncia: o lder transformacional
procura motivos potenciais nos seguidores, no sentido de satisfazer necessidades de alto nvel
e assume o seguidor como pessoa total. O resultado da liderana transformacional um
relacionamento de estmulo mtuo e elevao que converte os seguidores em lderes e pode
convert-los em agentes morais. (BURNS, 1978: 4).
Bass e Avolio (1990) conduziram pesquisas que indicaram maior efetividade da
liderana transformacional sobre a transacional: ndices mais baixos de rotatividade,
produtividade maior e maior satisfao dos funcionrios.
Kouzes e Posner (1997), igualmente, calcaram-se no modelo transformacional de
Burns, assim como na abordagem da liderana visionria, de Nanus (1992), ao proporem uma
nova abordagem baseada em pesquisas regulares com centenas de lderes e seguidores em

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organizaes de diferentes portes. Nesse modelo, os autores reservam papel relevante tanto ao
lder, quanto aos seguidores. Para eles, no relacionamento que se constri entre as partes,
busca-se uma melhoria da situao atual em direo ao alcance de uma viso. Assim,
definimos a liderana como a arte de mobilizar os outros para que estes queiram lutar por
aspiraes compartilhadas (KOUZES, POSNER, 1997; 33).
Para Kouzes e Posner (1997), a ao do lder se pauta em aes e valores que incluem,
dentre outros: 1. desafiar o estabelecido, buscando oportunidades de inovar e melhorar; 2.
inspirar uma viso compartilhada; 3. permitir que os outros ajam, incentivando a participao
e promovendo a confiana e fortalecimento das pessoas; 4. credibilidade, atuando como
exemplo de prtica de valores; 5. reconhecimento das contribuies individuais e celebrao
regular das conquistas. (KOUZES, POSNER, 1997).
No mbito das organizaes do sculo XXI, o estudo do processo de liderana vem
indicando a diversidade e complexidade das variveis a que se submete a figura do lder.
Diante disso, Yammarino, Dansereau e Kennedy (2001: 152) propem uma abordagem que
compreende diversos nveis e dimenses de anlise. Assim, os autores destacam quatro nveis
de anlise do fenmeno da liderana: individual, lder-liderado, grupal e coletivo. Segundo
eles, o nvel individual (Person), compreende os fatores que explicariam as diferenas no
modo de as pessoas se posicionarem frente ao fenmeno da liderana. Ao nvel da dade lder-
seguidor (Dyad), destaca-se a distino entre o lder e cada seguidor: cada uma das relaes
interpessoais da dade o nica e no depende de outras relaes no grupo ou time (p. 150).
O nvel do grupo (Group) refere-se ao tratamento do lder em relao sua equipe
considerada como uma unidade. No nvel coletivo (Collective), por sua vez, encontra-se a
noo de que o coletivo formado por diversos grupos que se estruturam, hierarquicamente,
em grupos cada vez maiores: Essas coletividades so sistemas, nos quais grande nmero de
pessoas esto ligadas umas s outras devido a um conjunto de expectativas partilhadas ou
comuns .
O modelo incorpora, tambm, as seguintes dimenses: Fundamental Human Process,
Leadership Core Process, Leadership Outcomes, Other Multi-Level Outcomes e Substitutes
for Leadership, a qual contempla elementos que poderiam substituir a liderana como fator de
interveno para alcance dos objetivos organizacionais, tais como: a anlise do cargo, pautado
em conhecimentos, habilidades e atitudes; relaes informais; grupos de trabalho que
partilham responsabilidades e prticas de gesto que sustentem os valores, a filosofia e a
misso da organizao.
Refletir sobre as diversas variveis da ao de liderana sistematizadas por
Yammarino, Dansereau e Kennedy (2001) permite constatar que o desenvolvimento de
liderana requer um esforo contnuo de autoconhecimento, de conhecimento das outras
pessoas, do ambiente interno e da sociedade em seu entorno.
Relacionada a este aspecto e na esteira dos recentes estudos sobre sustentabilidade e
responsabilidade social registra-se recente preocupao com os impactos da atuao do lder
para alm das fronteiras organizacionais e de sua performance especfica, compreendendo os
impactos de suas aes sobre diferentes stakeholders, assim como um entendimento mais
amplo de como se organiza a dinmica de foras que lhes conferem poder (SMITH et al.,
2004).
Por conseguinte, estudar o fenmeno liderana implica em consider-la alm do
mbito individual e empresarial. As perspectivas do indivduo, do grupo e da sociedade se
integram ao campo da liderana, como formas de compreend-la em suas vrias facetas e
intersees. Em decorrncia, apresenta-se relevante o delineamento de novos enfoques
terico-metodolgico-conceituais capazes de permitir uma compreenso mais ampla das
mltiplas variveis que afetam a liderana e que levem em considerao a trama que articula e
explicita tais variveis. Essa concepo orienta a realizao deste estudo, que visa, sob uma

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perspectiva problematizadora, investigar as principais questes e desafios que marcam o
estudo da liderana no contexto atual.
Isto posto, apresenta-se, a seguir, aspectos metodolgicos da pesquisa que subsidiou
seus resultados.

3. ASPECTOS METODOLGICOS

Este trabalho pode ser classificado como uma pesquisa descritivo-analtica. O estudo
pode, tambm, ser caracterizado como uma pesquisa de campo, de carter qualitativo.
Os dados primrios consistiram de entrevistas semi-estruturadas e em profundidade
realizadas junto a treze ocupantes de posies estratgicas em empresas de grande porte,
nacionais e internacionais, localizadas em So Paulo e Minas Gerais. Os entrevistados foram
escolhidos por convenincia e por possibilidade de contribuio terica, buscando-se
executivos em posies-chave em empresas de diferentes setores: Brasken, Adler, Companhia
Energtica de Minas Gerais (CEMIG), Suzano Papis e Celulose S.A., Merial, Woodbridge,
Villares Metals e Usiminas. Os sujeitos de pesquisa apresentam, portanto, caractersticas que
se enquadram ao escopo do estudo e aos requisitos necessrios ao alcance de seus objetivos.
Cabe salientar que as entrevistas realizadas foram gravadas e transcritas, e para o
tratamento dos dados adotou-se a tcnica de anlise de contedo, por categoria. Esse
procedimento busca avaliar material oriundo de diversas fontes, com o principal objetivo de
sintetizar e analisar o material analisado, utilizando para isso, categorias (FLICK, 2009)
O tratamento dos dados coletados foi procedida com auxlio do software de anlise
qualitativa de dados NVivo 8, seguindo o processo de codificao e categorizao, conforme
indicado por Flick (2009). Com o auxlio desse software, buscou-se primeiramente, a gerao
exaustiva de categorias mutuamente exclusivas (MILES et al., 1994), representadas por um
conjunto de cdigos referentes a diversas impresses, crticas e fatores convergentes sobre o
tema. Desse conjunto de cdigos, descritos como de primeira ordem, foram estabelecidas
relaes de proximidade, causa e efeito, o que possibilitou a identificao de categorias de
segunda ordem, baseadas em descries mais abrangentes (GIOIA e THOMAS, 1996), as
quais constituram-se nos principais temas (dimenses-chave) em liderana, segundo os
pesquisados.

4. APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS

Conforme mencionado no item anterior, por meio da anlise do conjunto dos dados
obtidos junto aos executivos pesquisados foi possvel agrupar as principais questes e
desafios contemporneos em torno da noo de liderana em trs grandes temas (dimenses-
chave): Sentidos, Competencias, Estilos e Desafios da Liderana no Contemporneo;
Desenvolvimento de Lideranas para o Atual Contexto, Liderana e Ambincia
Organizacional.

Sentidos, Competencias, Estilos e Desafios da Liderana no Contemporneo

A primeira das categorias observadas diz respeito aos sentidos conferidos ao termo
liderana, o que abrange atributos, estilos, funes e desafios ao seu exerccio.
Os relatos revelam diversos atributos de competncias associados figura do lder no
contexto atual. O Quadro 1 descreve os atributos mais amplamente enfatizados.

Atributos de Competncia Relatos Associados
Capacidade de assumir O lder tem a tendncia de chamar a responsabilidade para si, ser um pouco

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responsabilidades mais autocrtico e tal, essa coisa toda. Isso do perfil, de nascena (E6).
Curiosidade
Ele [o lder] tem que ter como caracterstica a curiosidade. Voc pode ter
uma pessoa extremamente inteligente, extremamente racional, mas se ele no
tem curiosidade para entender ele nunca vai ser um lder (E11).
Capacidade de lidar com o
erro
Ou seja, eu acho que isso a melhor escola de lideres que pode existir. E eu
me tornei, vendo lideranas fortssimas, e vendo as formas tranqilas com que
as pessoas lidam com o erro (E4).
Capacidade de inspirar e
criar uma viso
compartilhada

Viso de longo prazo, prever o futuro, interpretar um cenrio, perceber a
importncia estratgica de uma deciso para a empresa (E9).
Acho que a capacidade de voc, a partir das informaes que tem, conseguir
tomar decises que motivem no sei se aqui precisa motivar algum que
consiga dar norte para as pessoas agirem. De fato, no acredito que exista
como caracterstica de liderana, ou o que seja a liderana, a ao em si. Mas
sim, a mobilizao para levar o grupo a atingir os objetivos (E13).
Credibilidade
um cara que transmite energia, que motiva, que chora junto, que ri junto,
que seja coerente e que no esconda as coisas. O cara no pode ver no lder
um cara que enganou de alguma forma, o discurso dele no bem o que ele
pratica (E5).
Pioneirismo
Eu acho que para voc ser lder, voc tem que passar por a, voc tem que
desbravar, voc tem que acreditar, voc tem que ser pioneiro, voc tem que
ser de vanguarda (E3).
Postura firme
E o desenvolvimento da liderana requer que voc tenha coragem de se
posicionar, e de dizer coisas que as pessoas eventualmente no querem ouvir.
Ou prefeririam no ouvir (E1).
Disciplina e equilbrio
Ento, ela tem que se reconhecer enquanto lder e buscar o seu
aprimoramento individual mediante disciplina. Porque, s vezes, a gente
comea muito bem, mas chega uma hora que aflora o seu rompante natural.
Ento, isso, a disciplina, uma questo que necessria (E4).
Viso sistmica
Ento, a viso holstica, ou seja, voc tentar ter uma viso 360 de todas as
questes, isso leva-o a fazer um tipo de liderana talvez mais efetiva. Muitas
vezes, alguns lderes nossos insistem em fazer mais do mesmo, quando na
verdade a gente precisa, s vezes, fazer uma ruptura, fazer diferente (E8).
Capacidade de delegar
funes
Uma coisa o seguinte: no momento em que a equipe est preparada, ser
lder delegar, para que as pessoas tenham o poder de deciso e pratiquem
isso (E5).
Eu gosto de dar aos membros da minha equipe, liberdade para fazer a sua
gesto. Eu fao muito pouca ingerncia e controlo os resultados. O contrrio,
acaba tirando a criatividade das pessoas, as pessoas acabam ficando muito
restritas na forma da sua criatividade (E9).
Capacidade de negociao
a capacidade de buscar o entendimento. Ento, ele um negociador nato e,
para isso, voc precisa exercitar a liderana na plenitude, organizar todos
esses aspectos (E2).
Capacidade de agregao
As qualidades do lder, eu diria assim, so exatamente de agregar pessoas em
torno de si, essa talvez a maior (E13).
Capacidade de alinhar
interesses
Ele [o lder] verifica quais so os atores que esto em torno e busca construir
um objetivo, uma causa comum, de tal forma que ao final, todos concordem
que aquela soluo a melhor que foi apresentada at o momento (E6).
Capacidade de assumir
riscos
muito importante que o lder no tenha medo de tomar risco. Ele
compartilha a deciso, ele escuta a deciso, mas ele no tem medo de tomar
risco. E cada vez mais, essa funo, essa palavra, esse aspecto de liderana,
cobrada do lder, essa responsabilidade de tomar risco (E7).
Otimismo e bom humor
Bom, outra coisa que eu vejo na liderana, que fundamental, ter alegria.
contagiar as pessoas. , trazer uma energia positiva para dentro. Porque, por
mais que voc reconhea, se voc est com aquela carga pesada, voc
contagia muito as pessoas. Um ambiente mais leve muito mais fcil de
trabalhar que um ambiente mais contaminado (E11).
Capacidade de lidar com
pessoas
O mais importante para mim, o fundamental , s vezes, as pessoas quererem
lidar com pessoas e nem sempre elas sabem lidar com as pessoas. O perfil dos
lderes no o mesmo, voc tem pessoas que j nascem, a sim, talvez com

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um perfil mais de ouvinte, mais de ponderao, menos arroubo, so pessoas
mais ponderadas e tudo mais (E1).
Quadro 1. Atributos de competncias associados figura do lder no contexto atual
Fonte: dados da pesquisa

Vale ressaltar que tais atributos resultam de menes de pessoas que possuem
perspectivas diferentes sobre caractersticas do lder eficaz. No se observando, todavia,
consenso acerca do que constitui a liderana, em si. Observa-se, de qualquer modo,
similaridades e/ou complementaridades em vrios dos atributos relatados pelos diferentes
respondentes. Ao final, tais atributos puderam ser agrupados em quatro conjuntos, que
representam estilos de liderana, bem aos moldes do preconizado por Blake e Mouton (1964)
e Kouzes e Posner (1997), e sintetizados no QUADRO 2.

Estilo de liderana Principais Atributos de Liderana
Lder orientado para pessoas Saber lidar com pessoas, saber lidar com o erro, ser agregador
Lder visionrio
Ter viso holstica e de longo prazo, ser pioneiro, ter curiosidade, ser
mobilizador
Lder mobilizador Saber alinhar interesses, ser mobilizador, ter boa capacidade de negociao
Lder ambivalente
Manter disciplina e equilbrio, ter postura firme,
saber lidar com pessoas, ter boa capacidade de negociao
Quadro 2. Principais estilos de liderana segundo os executivos pesquisados
Fonte: Dados da Pesquisa

Pelo Quadro 2, as categorias dispostas na coluna da esquerda representam os
principais comportamentos pelos quais os lderes se apresentam e consideram ser percebidos
por seus liderados. J a coluna da direita apresenta os atributos mais comumente associados
aos estilos de liderana relatados. Deve-se ressaltar, no entanto, que os atributos de liderana
indicados no podem ser definidos como exclusivos de um nico estilo de liderana. Em
outros termos, um lder mobilizador pode ser reconhecido por sua postura firme ou, um
visionrio, apresentar boa capacidade de negociao.
De qualquer forma, o lder orientado para pessoas aquele que se concentra no
relacionamento com liderados, praticando o dilogo e dando feedback constante. A interao
entre ambos baseada na confiana. Alm da predisposio para tratar com pessoas, esse
lder entende que todos so passveis ao erro.

Ele tem que ter tempo para ouvir as pessoas. E quando eu digo ouvir as pessoas, tempo mesmo,
dedicar um tempo. No fazer uma conversa de dez minutos e achar que ouviu algum. dar
ateno. Um passo alm. Dar feedback, um lder tem que fazer isso (E5).
Eu tento fazer isto com as pessoas que trabalham comigo. Significa escutar, orientar, ajudar,
ajudar tambm no s no trabalho, mas tambm quando as pessoas precisam de ajuda (E2).
Porque na rotina do dia a dia, reunies, comits e coisas fora, tal, voc ter tempo de ouvir as
pessoas. E eu procuro fazer isso (E3).
Ento esta capacidade de agir rpido e de avaliar, se eu estou vontade com o erro e eu confio na
pessoa eu no tenho como criticar, eu no tenho porque no vou chegar para ele e falar: olha eu
no estou gostando disto e no isto, voc no est atingindo os seus objetivos (E13).

O estilo de liderana visionria, por sua vez, analisa diferentes perspectivas e
tendncias do ambiente interno e externo da organizao para desenvolver uma viso clara de
onde se quer chegar. Essa viso orienta as aes dos liderados, mas como ela tende a antever
tendncias que rompem com o status quo prevalecente, ele precisa motiv-los e ter boa
aptido em convencimento. Em muitos casos, a formao dessa viso depende do pioneirismo
e curiosidade do lder.

10
E no caso, a chamada disruptura mesmo, ento voc deixa o que antigo para trs e faz um,
comea um novo (E13).
Vimos mais ou menos fazendo um percurso juntos desde 1995, e o que me impressionou nele a
viso que ele teve. A maior expresso da liderana dele na viso (E9)
Eu acho que para as pessoas saberem comandar, saberem aonde chegar, elas tm que saber muito
claro que caminho que elas vo trilhar, como elas pretendem trilhar esse caminho (E2).

J o estilo de liderana mobilizadora reconhecido por levar liderados com diferentes
interesses a compartilharem objetivos comuns. Seu desempenho inspira as pessoas a agirem,
orientado para a ao. Ele visualiza na negociao o meio de cativar as pessoas na busca por
resultados. Depende, portanto, de sua grande capacidade de convencimento.

Ele sedutor. Eu acredito na fora das palavras. Ele acredita mais no jeito de se pronunciar (E3).
Cada vez mais mobilizador e ser mobilizador sem, digamos, sem a chave da porta da hierarquia
(E6).
O lder o que consegue fazer a mgica e deixar pelo menos todas as partes satisfeitas
alcanando o projeto para o qual ele foi colocado como lder (E11).
Mas os interesses das pessoas so conflitantes, no so necessariamente alinhados. Ento voc
consegue, tem que alinhar estes interesses aqui, deixando imaginar o interesse alinhado de cada
um. Na verdade o que voc est alinhando o interesse principal pelo qual voc foi colocado l
(E1).

Finalmente, o lder ambivalente concilia a orientao para pessoas com a busca por
resultados. Isso exige que tenha disciplina e equilbrio para utilizar sua boa capacidade de
relacionamento em prol da negociao e avaliao de desempenho com os liderados. Esse
processo exige, em muitos casos, que o lder adote uma postura firme.

buscar resultado, sentar na reunio de negociao e ser duro o quanto for necessrio, mas
nunca esquecer que tem que ter um lado gentil tambm, que voc aprender a lidar com as
pessoas, ter certo grau de suavidade com as pessoas e com voc mesmo. Voc precisa conseguir
equilibrar essa balana, ser o forte e o gentil. E a gente busca isso com afinco (E7).
Ento, a busca do equilbrio sempre tem parecido como um desafio para a gente. Tanto no
equilbrio do desenvolvimento entre o quanto que a gente tem que dar desenvolvimento de
comportamento, e o quanto a gente tem que pressionar o desenvolvimento das pessoas por busca
de resultados (E4).

As quatro posturas de liderana que emergiram da anlise das entrevistas demonstram
a importncia de novos atributos de liderana. Afinal, o lder deve se modificar conforme
evoluem as demandas das organizaes e orientao das pessoas. Algumas dessas demandas,
no entanto, tambm lhes impem novos desafios, conforme os destacados no Quadro 3.

Desafios Evidncias
Desenvolver lderes capazes
de lidar com diversidade
cultural
Cada executivo tem que flexibilizar o modus operandi onde ele v realizar
este valor por cada pas (...) No adianta tentar mudar a cultura do pas porque
bater com a cara na porta. O que eu preciso formar lderes, que sabem
quais so os valores, e que saiba trilhar este caminho com toda realidade
cultural onde que a empresa opera naquele momento (E7).
A, tem outra coisa do lder, eu acho. O lder no aquele que coloca todo
mundo igual. Ele tem que colocar pessoas diferentes para trabalhar com ele e
saber ouvi-las. Eu falo isso para todos os gerentes nossos.
porque a sociedade um plural de indivduos, assim como as organizaes
so um plural de esforos de indivduos que ali esto para compor esses
objetivos (E4).
Formar e desenvolver
equipes com elevada
diversidade
Ento, o grande desafio de um lder ter uma equipe com pessoas novas,
porque voc nunca vai ter uma equipe formada a vida inteira, voc perde as
pessoas com o tempo e natural. Daqui h pouco j vamos falar de um outro
grupo de pessoas. Ento, voc perde, ganha, ento, tem que ter um grupo de

11
pessoas muito bem preparadas, maduras, um grupo de pessoas novas, que
esto entrando, que voc tem que fazer aprender e uns 70% no auge de
capacidade. E esse conjunto que tem que ser um conjunto vencedor (E11).
Acredito sinceramente que, cada vez menos, o papel do gestor em si vai ser
to importante dentro da empresa. Porque cada vez mais as pessoas esto
trabalhando em equipe, em clulas interdependentes (...). Ento, de repente,
vai ter que ser muito mais valorizado, mais valorizado do que hoje dentro da
equipe, dentro das empresas, aquela pessoa que tem o perfil de liderar grupos
distintos por objetivos pontuais (E3).
Desenvolver redes de
relacionamentos
, e a outra coisa ter uma viso da rede, quer seja interna, na empresa; quer
seja externa, as redes estratgicas e as redes que fazem as coisas acontecerem.
Ento ter uma dimenso dessa rede, de montar essa rede estratgica, o que
importante nessa rede estratgica, investir tempo nisso, desenvolver essa rede
estratgica. Porque ela vai dar dimenso de sustentabilidade para a sua
empresa, internamente e externamente (E12).
Liderar na complexidade
Acredito que tem que ser um lder que pense muito rpido, que ele vai ter
pouco tempo, cada vez menos tempo para tomar decises. Ento, ele vai ter
que pensar rpido e estar confortvel de tomar as decises com menos
informaes. Vai ter que ser um lder que tenha uma leitura muito precisa das
pessoas. As pessoas vo emitir, como sempre emitiram, alguns sinais, e esse
lder vai ter que rapidamente captar esses sinais e entender qual a melhor
maneira de lidar com aquilo (E8).
Quadro 3. Desafios e atribuies do lder na contemporaneidade
Fonte: Dados da Pesquisa

A partir do conjunto dos dados disponibilizados no Quadro 3, destaca-se a relevncia
de se preparar lideranas para a atuao em diferentes contextos geogrficos e culturais, com
capacidade de conviver e assimilar valores e culturas distintas. Tal demanda, associada ao
carter altamente dinmico e complexo do mundo atual, requer, por conseguinte, atributo
como sensibilidade para tomada de decises rpidas, porm baseadas em sinais emitidos
pelo ambiente e pelos liderados. Demanda, igualmente, lderes mais prximos, isto , que
tenham habilidade de se relacionar com as pessoas, construindo mltiplas redes de
relacionamento.
A capacidade de trabalho em equipes e projetos representa outra competncia bastante
enfatizada ao longo dos relatos obtidos. Nesse sentido, merece destaque a considerao de que
o lder deve ter a incumbncia de garantir a complementaridade de competncias e
diversidade das caractersticas dos membros de suas equipes. Mais que isso, deve mostrar-se
apto a liderar inmeros times de liderados, compostos para os mais variados fins e com os
mais diversos perfis profissionais.

Desenvolvimento de Lideranas

Outro tema abordado pelos executivos entrevistados refere-se aos valores,
experincias e relacionamentos capazes de influenciar o processo de desenvolvimento de
lideranas.
Ainda que muitas caractersticas do lder sejam apontadas como inatas, alguns dos
entrevistados assinalam a contribuio das primeiras experincias no ambiente scio-familiar
como fundamentais ao processo de formao do lder. Nessa direo, a figura dos pais,
professores e familiares prximos funcionaram como suportes para identificao ou modelos
estruturadores do imaginrio da liderana:

Ento partiu da minha famlia que tambm tem aquela mineirice. E s vezes eu acho que a
mineirice atrapalha um pouco esta coisa. O mineiro tem um trao de humildade, que positivo por
um lado, mas s vezes fica tacanho, fica medocre um pouco. Ento a gente v grandes lderes

12
mineiros, mas a sociedade mineira ela no apia as lideranas fortes, ela quer a mediana para
permitir. Ela fora muito, ela empurra muito as pessoas para um padro mdio de conduta (E2).
Evidentemente o meu pai sempre foi um lder muito forte, filho mais velho, de pai militar e ento
ele replicou aquela conduta do pai dele. E muito carismtico no relacionamento pessoal. Ento
aquela figura simblica muito presente e muito forte (...) aquela idolatria toda sendo feita e assim
eu via a questo da liderana (E7).
Por outro lado, o que contribuiu, mas eu tive que lutar contra que eu fui criado como caula, e
ela [minha me] queria que eu tivesse do lado dela o tempo todo. Ento criou aquela relao de
base excessivamente afetiva que depois dificultou a mim negar, criando um posicionamento hostil,
um posicionamento firme. A minha tendncia natural, pela minha formao, foi uma tendncia de
seduo e no de imposio, de determinao. E o desenvolvimento da liderana requer que voc
tenha coragem de se posicionar, e de dizer coisas que as pessoas eventualmente no querem ouvir,
ou prefeririam no ouvir. E ento me atrapalhou. Ou seja, no comeo da minha carreira as pessoas
s vezes no reconheciam em mim uma liderana slida, forte (E1).


No entanto, quando abordados sobre suas trajetrias profissionais, diversos
respondentes salientam a relevncia de suas carreiras como base para o desenvolvimento da
liderana.
Constata-se, por exemplo, que nem todas as caractersticas de liderana inatas e/ou
adquiridas mostraram-se aderentes s primeiras experincias de trabalho, para eles, momentos
importantes de desconstruo e ressignificao de valores e conhecimentos. Em tais
processos, as principais referncias so as figuras de superiores imediatos, diretores ou
presidentes de empresas de sucesso ou a que se vincularam pessoalmente ou mesmo pessoas
pblicas, tais como lderes governamentais:

Depois eu tive pessoas dentro das prprias empresas que eu passei, eu tive dois chefes
maravilhosos. Um era o diretor florestal, que me deixou como sucessor e com ele eu aprendi isso
que eu acabei de dizer, fazer a sucesso. Outro, um espanhol, foi um presidente, um senhor em que
eu conversava a cada 40 dias. Ele delegava todas as responsabilidades para mim, mas me
suportava, eu aprendi isso com ele (E13).
E isso interessante, porque eu sou advogado em empresas que sempre eram de engenheiros.
Ento talvez, isso foi uma mistura, um blend bem interessante, porque eu aprendi a entender
cartesiano, mas conversando de uma forma menos cartesiana. Ento eu consegui entender at que
ponto ser cartesiano era importante para me alavancar e conseguia misturar algumas coisas que o
cartesiano no conseguia enxergar. Ento isso foi bom (E8)
O governador um lder nato, um homem pblico pronto e acabado, por uma funo at maior
do que o prprio governo do estado. Ento, ele uma liderana em que a gente se inspira
bastante. Pelo comedimento, pela praticidade e principalmente pela forma como ele consegue
orquestrar uma srie de entendimentos, ele um agregador de equipes (E3).

Interessante notar que experincias mais marcantes se deram em momentos de
dificuldades e frustraes. Tais circunstncias envolveram incertezas quanto a, por exemplo,
resultados de processos de seleo para funes mais desafiadoras, exposio ao risco,
dificuldades no relacionamento com superiores, atuao em novos ambientes e incapacidade
de contribuies para um maior desempenho da empresa:

No, o lder forjado mais no fracasso do que na vitria. A gente tem que apanhar muito para, no
momento seguinte, saber como lidar com as situaes. Ento a experincia algo fundamental
(E4).
E eu tinha que escolher o meu diretor de planejamento e desenvolvimento de pessoas e coloc-los
em casa para preparar e planejar uma operao na Lbia, e isto para mim foi uma experincia que
por vrios momentos eu pensava assim: ser que eu estou com as pessoas certas? ser que eles
vo dar conta do recado? (E13).
Eu fui cuidar da Argentina e Rio Grande do Sul. Eu acho que esse momento foi um grande salto
de liderana. Porque at ento, houve um processo de muito crescimento de gesto, de formao

13
das ferramentas de gesto. Mas nesse momento eu entrei em um ambiente extremamente hostil,
porque eu entrei em uma empresa ex-estatal, aos 30 anos de idade, na Argentina (E1).
O fracasso que eu assisti no podendo fazer nada para corrigir este fracasso, isto me deixou
bastante frustrado (E10).
E ento a tem outro aprendizado: como voc lidar com a frustrao do seu liderado? Ento
como que voc resgata o liderado que foi exposto alm do limite dele levando a frustrao no
estado especifico e no desafio especifico? Como que se resgata este liderado para lev-lo de
volta a zona de conforto e mant-lo motivado e adequado, lev-lo para frente? (E4).

Soma-se a isso a compreenso pelos executivos pesquisados que o desenvolvimento
de competncias em liderana um processo contnuo, em que se lida permanentemente com
novos gaps e barreiras a serem superadas. A prioridade dada s atividades rotineiras
(gerenciais), por exemplo, apontada como obstculo construo de uma ambincia
organizacional em que se favorea o desenvolvimento e aplicao de atributos de
competncias mais afins ao exerccio e desenvolvimento da liderana. Outro obstculo a
dificuldade de tempo para aes de aprendizagem contnua e para participao em programas
e atividades que estimulem o desenvolvimento de novos atributos de liderana. Alm disso,
registra-se a demanda por atributos de liderana ainda pouco consolidados.

Eu acho que cada pessoa tem qualquer ponto fraco, eu gostaria de ter maior conhecimento,
conhecimento tcnico. Porque no entendo tcnico de engenharia e escritrio, mas eu falo de
cultura prpria (E5).
Ento eu gostaria de ter mais tempo para investir no novo, sabe? Tecnologia nova, trazer, de fazer
mais isso. Quando falo que eu sou ligado ao fato de que eu no consigo administrar sem saber o
que o concorrente est fazendo, muitas vezes vai equipe e eu queria eu mesmo estar l, sabe?
Queria eu mesmo estar indo l (E8).
Eu acho que eu gostaria de aprimorar essas caractersticas que eu falei, de conseguir ter uma
leitura rpida do ambiente e conseguir colocar no macro, o futuro e persegui-lo com persistncia.
Trazendo as pessoas para isso ou empurrando as pessoas para isso, tanto faz. Mas mobilizando as
pessoas efetivamente, como a gente falou (E6).
O outro desejo, nos ltimos dois anos eu tenho focado muito no desenvolvimento de pessoas que
esto ligadas a mim diretamente. E em um trabalho, no s no aspecto de liderana, mas em um
aspecto de coaching. Ento eu quero ter mais aprendizado de coaching. Essa maturidade para dar
suporte coaching, para mim, est em outro estgio, em outra dimenso, que eu gostaria de galgar
(E11).

Liderana e Contextos Capacitantes

Alm da anlise da liderana sob a perspectiva da pessoa do lder e de sua relao com
seus times de liderados, os executivos tambm analisaram o tema sob o prisma
organizacional, em referncia cultura e ambiente interno das organizaes e suas
implicaes sobre o desenvolvimento da liderana. Igualmente, foram abordadas polticas e
prticas de gesto capazes de estimular a construo de contextos capacitantes mais afins
noo contempornea de liderana.
Nessa direo, merece destaque a importncia atribuda disseminao da estratgia e
da viso de negcios da empresa. Diversos relatos indicam tal fator como elemento
fundamental do processo de liderana, na medida em que por meio dele as pessoas se sentem
mais motivadas atribuindo maior sentido ao seu trabalho e papel na organizao. Para eles,
uma atribuio central da liderana contempornea garantir a incluso das pessoas nos
processos de formulao estratgica, com estmulos a uma gesto efetivamente participativa.
Tal prtica, inclusive, contribui para o fomento construo de uma cultura
organizacional que favorea o pensamento estratgico, o compartilhamento de informaes,
conhecimentos e valores, fundamentais aos processos de renovao e transformaes

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continuamente requeridos s organizaes atuais, como fruto do atual contexto dos negcios,
relatam.
Concomitantemente, tal processo apontado como elemento importante ao
desenvolvimento de lderes ao propiciar maior engajamento e autonomia para aproveitar
oportunidades dos ambientes interno e externo:

Agora, isso s possvel se voc tem essa liderana coletiva consolidada na cabea de cada um.
Ningum aqui ficou com medo (E2).
Tem empresa que tem orientao, tem estratgia. Ento eu acho que primeiramente importante
que o lder se inteire do pipeline da empresa, significa que pega no seu corpo, na cabea com toda
a estratgia da empresa e traz em mente junto com esta estratgia as pessoas que trabalham junto
com ele. E significa tambm que as pessoas que trabalham com o lder aceitam a deciso do lder,
porque entendem que esta deciso uma deciso certa, para ele, para o colaborador ou colega, e
logicamente pela empresa tambm (E5).

Outro aspecto evidenciado pelos respondentes diz respeito coerncia do
relacionamento da organizao com seus diferentes stakeholders. Para alguns dos
entrevistados, no basta concatenar esforos internos que orientem a ao e desenvolvimento
de lderes, necessrio, alm disso, inspirar esses indivduos a levarem em conta clientes,
parceiros e fornecedores. Dessa forma, maior nfase se estabelece ao papel da liderana,
como elemento que extrapola os limites da organizao e de seus negcios, incorporando uma
viso externa que garanta a legitimidade de suas aes e a sustentabilidade de seus negcios, a
longo prazo.
Vale ressaltar, entretanto, que tal compromisso com a dimenso social e de
sustentabilidade, a longo prazo, no ignora a dimenso do desempenho imediato da
organizao: nota-se, pelos relatos analisados, significativa associao entre cumprimento de
metas e objetivos imagem do lder bem sucedido.

Mas voc tem que saber liderar quem no da sua equipe tambm, voc tem que saber liderar o
seu cliente, voc tem que saber liderar os seus parceiros. Ento voc empurra a pessoa, a gente se
empurra numa direo correta. A gente se empurra numa direo de como conduzir os processos,
como liderar, como focar, como priorizar, como rever estratgia (E9).
Ento o objetivo maior da liderana transformar a organizao em uma organizao lder, e
transformar essa organizao lder em uma lder sustentvel ao longo do tempo. Para isso, ele
precisa instituir polticas, precisa instituir vises e mais do que isso, ele precisa instituir nas
organizaes, a idia de compromisso. Compromisso com o resultado um dos pontos, tm outros
compromissos que precisam vir junto: compromisso com as pessoas e o compromisso com a
sociedade. Seno, a organizao em si, vai achar que ela se basta (E10).
Um segundo ajudar o lder a conseguir equilibrar um pouco o desejo de resultado que ele traz e
isso, se no inapto, a gente instiga para desenvolver, esse o nosso papel como empresa.
Desenvolver o apetite das pessoas por buscar resultados aqui dentro. E muitos desses que a gente
est classificando como lideres, eles j trazem isso meio que naturalmente (E10)
Mas, h algum tempo atrs a viso da pessoa era fazer carreira. Hoje, o jovem entra na empresa,
ele quer resultado, ele quer resultado do ponto de vista de carreira, financeiro, de reconhecimento e
tal. E se hoje voc no der esse ambiente para ele desenvolver a liderana, ele vai embora (E3).

nesse ambiente, repleto de contradies e ambigidades, que se visa forjar as
condies para atrao e reteno das novas geraes de lderes, pretensamente, mais
preocupadas com a questo da sustentabilidade e de maior atribuio de sentido suas vidas,
bem como ao seu trabalho. Conseqentemente, h que se mencionar os desafios e
preocupaes quanto a como lidar com as novas geraes, em particular com a chamada
Gerao Y, que, em breve dever assumir posies chave nas organizaes, em decorrncia
da aposentadoria dos Baby Boomers.

15
E as caractersticas que eu vejo em um ambiente desse tipo, um ambiente que consiga atrair as
pessoas dispostas a se identificar com outras dentro da organizao. E essa coisa funciona como
uma bola de neve. Eu consigo ter uma pessoa que cria identidade. Essa pessoa traz dois, trs que
vo se espelhar nele, desenvolver caractersticas prprias a partir daquele ambiente, que vo atrair
outros e daqui a pouco est todo mundo comentando que aquele ambiente um ambiente bom para
se desenvolver liderana, e uma empresa, que fez um ambiente qualquer, que exporta lderes
(E1)
Ele acaba sendo um im, um im no geral, no mercado. E a, eu passo a criar, a partir da atrao,
eu comeo a criar essa ambincia favorvel ao desenvolvimento de liderana. Esse o passo, o
passo que talvez demande menos energia (E2).

Tal atrao e reteno de novos lderes passar, na perspectiva de grande parte dos
entrevistados, pela reestruturao das reas de pessoas das empresas, com sua maior nfase
em prticas baseadas, por exemplo, na avaliao de desempenho, no job rotation e na gesto
participativa.

Ento, a gente deu o passo nesse sentido tambm, que conseguir colocar nas reas de recursos
humanos pessoas que acreditem no desenvolvimento de pessoas e que consigam dar esse
ferramental para todas as pessoas que ns queremos desenvolver. Uma coisa dar ferramental e a
outra coisa voc ir peneirando esse grupo, para identificar: Puxa, esse lder. Puxa, esse
lder, esse lder, esse lder. Esse daqui no lder, desloca para outro tipo de atividade. "Esse
lder, vamos colocar na berlinda. Ento, a gente est caminhando com essas trs, quatro coisas,
ao mesmo tempo (E5).
Quando voc faz esse job rotation e voc pe um cara comercial sentado na cadeira de um cara
de operao, e o cara de operao sentado na cadeira de um comercial, seja atravs de um
programa estruturado, seja de alguma forma, voc cria uma quebra, voc cria um ambiente de
cooperao dentro da empresa muito grande. E voc cria dentro dessas lideranas, uma viso mais
da estratgia (E12).
Depois vem um outro processo, que eu acho que muito bom na formao do lder que a j um
pouco mais prtico, que agenda, a gente chama de programa de ao aqui. o balanced
scorecard que voc tem que ter de uma forma muito pragmtica e muito dentro do dia-a-dia. Ento
voc forma uma cadeia quando voc consegue implementar esta metodologia empresarial, quando
voc consegue praticar isto a, a voc est ao mesmo tempo fazendo uma escola de lideres, uma
escola de empresrios como a gente chama aqui. quando voc atinge o objetivos que sejam
pragmticos, voc est atingido um objetivo intangvel que a formao de uma pessoa
conceitual, pragmtica, focada em concentraes especificas, estrategista, reflete-se sobre estas
estratgias (E7).

Delineado o panorama dos principais temas, questes e desafios que caracterizam a
agenda de preocupaes estratgicas dos executivos pesquisados em relao temtica da
liderana, apresenta-se no tpico, a seguir, uma sntese dos resultados e concluses.

5. CONSIDERAES FINAIS

A partir do conjunto dos relatos dos executivos brasileiros pesquisados foi possvel
agrupar as principais questes e desafios em torno da liderana em trs dimenses-chave:
Sentidos, Competencias, Estilos e Desafios associados Liderana no Contemporneo;
Desenvolvimento de Lideranas; Liderana e Contexto Capacitante. Tais achados permitem
constatar certa aderncia entre as preocupaes estratgicas relatadas pelos respondentes e as
principais questes e desafios liderana e seu desenvolvimento, conforme preconizados pela
literatura mais contempornea sobre o tema. Um deles, o carter polissmico e contingente
desse construto, o qual compreende mltiplas definies e abordagens, que se modificam
conforme as alteraes no contexto. Outro, a importncia e desafios atribudos instncia do
desenvolvimento de lideranas, incluindo a construo de ambincias organizacionais que
favoream a atrao e reteno de lderes com a amplitude de atributos individuais requeridos

16
pelo atual contexto dos negcios e das organizaes.
Merece destaque, inclusive, a relao de caractersticas, apontadas pelos executivos
entrevistados, como esperadas de um lder nesse atual contexto: capacidade de assumir
responsabilidades; curiosidade; capacidade de lidar com o erro; capacidade de inspirar e criar
uma viso compartilhada; credibilidade; pioneirismo; postura firme; disciplina e equilbrio;
viso sistmica; capacidade de delegar funes; capacidade de negociao; capacidade de
agregao; capacidade de alinhar interesses; capacidade de assumir riscos; otimismo e bom
humor; capacidade de lidar com pessoas. Tal achado no deixa de remeter sndrome de
construo de um super-homem identificada por Gitahy e Fischer (1996), em pesquisa
realizada em subsidiaria de corporao multinacional que opera no pas, assim como estudo
conduzido por Luz (2001), junto a grande empresa nacional do setor de telecomunicaes.
Esse amplo conjunto de atributos, ao final, pde, todavia, ser agrupado em quatro
conjuntos, que representam os seguintes estilos de liderana: Lder Orientado para Pessoas;
Lder Visionrio; Lder Mobilizador e Lder Ambivalente, em conformidade queles
relatados, na literatura, por Blake e Mouton (1964) e Kouzes e Posner (1997).
Como desafios liderana no atual contexto, os respondentes destacam aspectos tais
como: Desenvolver lderes capazes de lidar com diversidade cultural; Formar e desenvolver
equipes com elevada diversidade; Desenvolver redes de relacionamentos e Liderar na
complexidade. Outro desafio diz respeito aos valores, experincias e relacionamentos que o
lder deve construir, vivenciar e compartilhar, de modo a influenciar positivamente o processo
de desenvolvimento de lideranas.
Alm da anlise da liderana sob a perspectiva da pessoa do lder e de sua relao com
seus times de liderados, destaca-se, tambm, a nfase atribuda relevncia da cultura e da
construo de contextos capacitantes, que permitam sustentar os processos de atrao,
desenvolvimento e reteno de lideranas. Quanto esse aspecto, foi possvel constatar,
tambm, a preocupao quanto a como lidar com as novas geraes, em especial com a
chamada Gerao Y, que, em breve, dever assumir posies chave nas organizaes, em
decorrncia da aposentadoria dos Baby Boomers.
Em suma, os achados permitem, a partir da perspectiva de atores diretamente
envolvidos na problemtica da liderana, no contexto empresarial, subsdios ao
aprofundamento do debate, assim como formulao de novas agendas e linhas de pesquisas
sobre o tema.

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