A VEZETŐI SZÁMVITEL ÚJ ÚTJAI

Dr. Laáb Ágnes

egyetemi docens, a közgazdaságtudományok kandidátusa, okleveles
könyvvizsgáló, adószakértő.
Közgazdasági egyetemi tanulmányait követően 1983-90 között főkönyve-
lő a Pannonplast jogelőd vállalatánál, majd tudományos főmunkatárs az
Ipargazdasági Intézetben. 1991-től a Budapesti Közgazdaságtudományi
Egyetem Vezetőképző Intézetének programigazgatója és docense, 2002-
től a Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem docense. Irányí-
tása alatt formálódik a Pénzügyek Tanszék számviteli szakcsoportja.
1990-ben egyetemi doktori 1995-ben, kandidátusi fokozatot nyert. Kutatá-
si területe a nem mérlegképes vagyonelemekre, azon belül elsődlegesen az
emberhez kapcsolódó kompetenciavagyonra irányul. Számos szakkönyv
szerzője. E-mail elérhetőség: laab@finance.bme.hu

ABSZTRAKT
A XXI. század gazdálkodóinál – a pénz és a hagyományos erőforrások helyett – fokozott szerepet kapnak az
értékteremtésben az ezektől merőben eltérő sajátosságokkal rendelkező, éppen ezért a hagyományos módszerek-
kel nem, vagy nem jól kezelhető újabb erőforrások. Az egymásból pozitív szinergiát felszabadító információ és
kompetencia vagy az egyre szűkösebbé váló környezeti javak túlnyomórésze ma még nem mérlegképes, így
kimarad a vállalati vagyonmérlegből, annak ellenére, hogy nagyságrendjük értékben jócskán meghaladhatja a
mérlegben kimutatott hagyományos vagyonelemekét. Alapos átgondolásra szorul a velük való gazdálkodás ezért
is és főként azért, mert az információ, kompetencia és a környezeti erőforrások sajátosságai szétfeszítik a ha-
gyományos erőforrás-gazdálkodás kereteit. Emiatt hibás vezetői döntések sorozataihoz vezethetnek azok az in-
formációk, amelyeket a számvitel és a kontrolling szolgáltat velük kapcsolatban! Az előadás a stratégiát támoga-
tó, szemléletében és módszereiben megújított vezetői számvitel előtt álló kihívásokat és az útkeresés lehetséges
módszereit vázolja fel.
Bevezetés
Korunkban tanúi, haszonélvezői, áldozatai vagyunk annak, hogyan válik egyre inkább a siker és
boldogulás kulcsává az információ és a kompetencia mind az üzleti, mind a magánéletben, lassan
maga mögé utasítva a hagyományos erőforrásokat, köztük a pénzt is. Ám fokozottan kell szembesül-
nünk azzal is, hogy az eddig kimeríthetetlennek és önmagától megújulónak hitt természeti erőforrása-
ink, mint a tiszta víz vagy levegő is véges, és egyéni érdekeinktől elvakult magatartásunkkal olyan
visszafordíthatatlan folyamatokat indítunk el, amelyek önnön létünket fenyegeti. Lehetőség az egyik,
veszély a másik oldalon, hiszen az információ és a kompetencia korlátlan, újratermelődő erőfor-
rás és így határtalan lehetőséget tartogat számunkra, miközben a környezet, a környezeti javak
egyre inkább szűkös, korlátos és kimeríthető erőforrássá válnak. Közös azonban, hogy sem a bő-
ség, sem a szűkösség ezen új formái nem kezelhetők a korábbi jól bevált közgazdasági módszerekkel,
itt az erőforrás-gazdálkodás más követelményeket és megoldásokat sürget!
Mindebből egyenesen következik, hogy az információ, a kompetencia és a környezeti erőforrások a
XXI. századi vállalatnál az értékteremtő folyamat kiemelt területei! Mindegyiknek van költsége
és értékteremtő képességéből származó hozama. Nem mindegy ezért, hogy egy cég a rendelkezésére
álló információ-, kompetencia- és környezeti vagyonával mit tud kezdeni, hogyan tud gazdálkodni!
− Előnyt és hasznot tud-e kovácsolni, és ha igen, mekkorát?
− Jól, vagy csak alacsony hatékonysággal tudja kiaknázni, esetleg parlagon hagyja?
− Megteremti-e e vagyonelemek hasznosításához a szükséges feltételeket?
− Körültekintően képes-e felmérni, elemezni, értékelni, mekkora vagyontömege van, s annak opti-
mális hasznosítása esetén mekkora hozamteremtési követelményt támaszthat?
A stratégia erőforrások jelenleg nem mérlegképesek!
Ha a vagyon kétféle vetülete, az erőforrás és a tőke kerül a látókörünkbe, akkor joggal fordulhatunk a
számviteli információk felé, hiszen a számvitel hivatott arra, hogy az erőforrásokról és azok ha-
szon/áldozat hatásairól rendszerezett formában, hiteles tájékoztatást nyújtson.
− A pénzügyi számviteli előírások ma még nem teszik lehetővé, hogy ezeket a vagyonelemeket
a mérlegben értékkel megjelenítsük. Azért nem, mert eszköz oldalon akkor aktiválhatunk egy
vagyonelemet, ha megfelel a mérlegképességi kritériumoknak. BARICZ REZSŐ [2] szerint egy va-
gyonelem akkor mérlegképes, azaz akkor aktiválható értékkel a mérlegben, ha van gazdasági ér-
téke, önállóan, pénzben kifejezve értékelhető illetve forgalomképes, azaz önállóan is elidegenít-
hető. Ez utóbbi kritérium a nemzetközi előírásokban nem szerepel: az IFRS rendszerében az akti-
válás szükséges és elégséges feltétele részint annak valószínűsíthetősége, hogy az eszköz a jövő-
ben gazdasági hasznot hoz részint az, hogy értéke megbízhatóan mérhető. Az immateriális javak-
ként való aktiváláshoz a jövőbeli gazdasági hasznon túl további két kritériumnak, az azonosítha-
tóságnak és az ellenőrizhetőségnek is meg kell felelni. A kétféle szempontrendszerből a mérleg-
képesség kritériumát az alábbiak szerint lehet megfogalmazni:
A stratégiai erőforrások akkor felelnek meg mérlegképesség követelményének, ha jövőbeli
hozamteremtő képességgel rendelkeznek, egyedileg azonosíthatók, ellenőrizhetők és pénzben
kifejezett értékük egyedileg meghatározható. Az egyedi értékeléshez a stratégiai erőforrások
esetében (is) az adhat felhatalmazást, ha bizonyítottan van piaci értékük.
− Nincs azonban jogszabályi akadálya, hogy e stratégiai erőforrásokkal kapcsolatos informá-
ciókat a számvitel másik ága, a vezetői számvitel szolgáltassa. A vezetői számvitel meggyő-
ződésem szerint alkalmassá tehető arra, hogy kalkulálja és kimutassa e ma még láthatatlan, azaz a
vagyonmérlegben nem szereplő erőforrásokat és felhasználásuk költségeit, bevonva ezeket az
elemeket az erőforrás gazdálkodásba.
A vezetői számvitel szerepe azért is különleges, mert – a kontrolling terület egyik fő
információszolgáltatójaként – nemcsak felhasználója, de fontos „gyártója”, előállító helye is a
döntéstámogató vezetői információknak, azaz a láthatatlan vagyonelemek egyikének. Ideje hát,
hogy újragondoljuk a vezetői számvitel által szolgáltatott információk helyét és szerepét.
A vezetői döntések konkrét erőforrásokat, embereket, munkafolyamatokat érintenek. Olyan naprakész
és megbízható információkra van ehhez szükségük a vezetőknek, amelyek
− igényeik szerint gyűjtik, tagolják az elsődleges számviteli információkat, s így hozzájárulnak a
vezetői döntések számszaki megalapozásához,
− áttekinthetővé teszik a termelő, szolgáltató, irányító stb. egységek stratégiai erőforrásaival való
gazdálkodást, megmutatják az ezekkel létrehozott termékek, szolgáltatások jövedelemtermelő ké-
pességét, a velük kapcsolatban felmerülő időszaki költségek jellegét és rendelkezésükre bocsátják
az egyéb, a gazdálkodás kézbentartásához szükséges információkat.
Milyen sajátosságai vannak a stratégiai erőforrásoknak?
Az stratégiai erőforrásokra különösen igaz, hogy jó gazda módjára kellene gazdálkodni velük, aminek
viszont alapvető feltétele, hogy megismerjük és megértsük vagyoni természetük sajátosságait, és eze-
ket messzemenőkig szolgálatunkba állítsuk.
− A stratégiai erőforrások rendelkezésre állása az eredményes működéshez szükséges, de nem elég-
séges feltétel! Ha ugyanis bármelyik hiányzik, esetleg hiányosan, hibásan, időben megkésve áll
csak rendelkezésre, ez meghiúsítja vagy csorbítja az egyes üzleti egységek vagy az egész cég mű-
ködését. Ám ha igény szerint rendelkezésre állnak, ez önmagában nem jelent garanciát arra, hogy
megfelelően kerülnek hasznosításra!
− A stratégiai erőforrások esetében fokozottan igaz, hogy a kiaknázott, tehát már hasznosított részük
felett lehet potenciális, azaz még nem, vagy nem kellően hasznosított részük. Ide tartozik min-
den olyan meglévő vagy megszerezhető stratégiai erőforrás, amely – bár szükséges lenne – ám
sem a létezéséről, sem a szükségességéről nincs is tudomása a vezetésnek. Belátható, hogy a po-
tenciális stratégiai vagyon kihasználatlan lehetőségek tárháza, így súlyos veszteségforrás.
Okozott kár és elmaradt haszon az is, ha például üzletági szinten rendelkezésre álló stratégiai erő-
forrás feltárását, allokálás nem teszik lehetővé, vagy esetleg akár nem is szándékosa megsemmisí-
tik, mielőtt tudomást szereznének létezésükről.
− Az amortizációt is sajátosan kell értelmezni ezeknél a vagyonelemeknél. Az információnak
például nagyon gyors az avulási ideje, hiszen az elavult információnak értéke nincs, ám ettől
számottevő költsége lehet, amely ez esetben már egyértelműen felesleges költség! A kompetencia
esetében egészen sajátos, hogy nem akkor amortizálódik, amikor használják, hanem amikor
melőzik. A környezeti jószágok esetében is árnyalt kezelést igényel az avulás mértéke és
nagysága, itt sem alkalmazhatók korábban bevált klisék!
− Különlegesek e stratégiai erőforrások abból a szempontból, hogy a megosztásuk révén nem lesz
kevesebb annak sem, aki adta, ahogy a a fény sem lesz halványabb attól, hogy többeknek
világít...
− A stratégiai erőforrások a vállalat legfőbb „fegyverei“, ezért a velük való gazdálkodás fokozott
felelősséget és tudatosságot igényel. Egy részüket lehet központosítani, ám – például a stratégiai
kompetenciák vagy információk a felelősségi egységeknél állnak rendelkezésre, így
hasznosításuk vagy kihaszálatlanságuk is jórészt az egységvezető hatás- és felelősségi körébe
tartozik.
A stratégiai erőforrásokkal való gazdálkodás sokkal célorientáltabb és tudatosabb lehetne,
amennyiben ezek az erőforrások szerves részeivé válnának a felelősség-elv alapján felépülő
elszámolásnak!
Döntéstámogató információk kellenek az ökotudatos gazdálkodáshoz![1]
ZSOLNAY LÁSZLÓ szerint nincs messze az idő, amikor a környezetpusztító és jórészt emberellenes
gazdálkodást egy ésszerű, ökologikus és humánus gazdasági működéssé kell átformálni.[6] A környe-
zettudatos vállalatirányítás rövidesen a versenyben maradás alapfeltétele lesz. Lavinaszerűen, váratla-
nul következhet be ez az időszak, amikor az ökológiai tudatosság és transzparencia a versenyben ma-
radás meghatározó feltételévé lép elő. Vélelmezhető, hogy a vállalatok ökotudatos magatartását a fo-
gyasztók értékítélete fogja kikényszeríteni, akik – mivel egyre inkább hozzáférhetnek a termékek kör-
nyezeti kockázataival kapcsolatos információhoz – tömegesen utasítják el egy-egy cég környezetre,
emberre ártalmas termékeit.
A kérdés tehát nem az, hogy megéri-e a környezettudatosság egy vállalat számára, sokkal inkább
létszükséglet az új, környezeti kockázatokra érzékeny vásárlók igényeinek felmérése, és annak a
vizsgálata, hogyan lehetne ezeknek az igényeknek megfelelni.
Egy cég léte, fennmaradása függ attól, hogy vezetői felelősségteljes, környezettudatos döntéséket hoz-
zanak, ám ehhez újra kell gondolni azt a tarthatatlan gyakorlatot, amely a környezettel kapcsolatos
információkat elsősorban költséghatásai felől közelíti, és nem számol a cég működése miatt bekövet-
kező visszafordíthatatlan vagyonpusztítással, környezetkárosítással.
A környezeti javakkal való felelősségteljes gazdálkodás alapfeltétele, hogy – legalább a vezetői
számvitel által szolgáltatott jelentésekben – helyet kapjanak releváns, döntéstámogató
információk a cég által használt környezeti javak nagyságáról és az azokban bekövetkezett
változásokról!
Az információ stratégiai erőforrás![3]
Ám erre a feladatra is csak egy stratégiát támogató, szemléletében és módszereiben megújított
vezetői számvitel felelhet meg, hiszen a hagyományos vezetői számvitel információi egyre kevésbé
alkalmasak a vezetői döntéshozatal hathatós támogatására!
E kijelentés igazolására nézzük meg, mennyire segíti a vezetők döntéshozatalát az 1. táblázatban be-
mutatott vezetői riport
1
, amely egyidejűleg informál a cég egésze és az egyes üzletágak teljesítményé-
ről is.
1. táblázat Hagyományos költségfelosztással készített vezetői jelentés
me: milliárd forint


Megnevezés
1.
Üzletág
2.
Üzletág
3.
Üzletág
4.
Üzletág
5.
Üzletág
Üzemi
álta-
lános
költ-
ségek
ÖSZ-
SZE-
SEN
Üzleti egység bevétele 9 000 27 000 14 000 20 000 10 000 0 80 000
Üzleti egység közvetlen anyagi jellegű
költségei
3 000 4 000 5 000 2 000 4 000 300 18 300
Üzleti egység közvetlen személyi
jellegű költségei
1 500 2 000 500 3 000 3 000 400 10 400
Üzleti egység értékcsökkenési leírása 100 50 30 70 150 100 500
Üzleti egységhez kapcsolódó üzemi
általános költségek
200 100 150 250 100 -800 0
Üzleti egység összes költsége 4 800 6 150 5 680 5 320 7 250 0 29 200
ÜZLETI EGYSÉG FEDEZETE 4 200 20 850 8 320 14 680 2 750 0 50 800
Jövedelmezőség (fedezet/árbevétel) 47% 77% 59% 73% 28% 0% 63,50%
Fel nem osztott költségek 50 900
Üzleti eredmény -100
Üzleti eredmény az árbevétel %-ában (ROS) -0,13%

− A vállalati szintű, globális adatok vizsgálatakor figyelembe kell venni, hogy az árbevételnél
20%-os visszaesés következett be az tervhez képest
2
, amely hozzájárult ahhoz, hogy az üzleti
eredmény veszteségbe csapott át. A veszteség okát mégis sokkal inkább a közvetlen és közvetett
költségek szembeszökő aránytalanságára vezethetjük vissza, hiszen az egyes üzletágak közvetlen
költségei nem csökkentek arányosan az árbevétellel, miközben a közvetett költségek szinte válto-
zatlan nagyságrendben felmerültek! Az eredményromlásban vélhetőleg jelentős szerepe van annak
a szerkezeti aránytalanságnak, hogy az irányító és adminisztratív területek költségei teszik ki a
vállalati összköltség 50%-át és az előző év időarányos részéhez képest 5%-kal növekedtek!

1
A példa bemutató jellegű és az áttekinthetőség érdekében a stratégiai erőforrások közül csak az információra és
a kompetenciára fókuszál.
2
A terv-tény összehasonlítás azért nem szerepel a táblázatban, mert a bemutatni kívánt probléma nem
a kimutatható terveltérésekből adódik, így csak feleslegesen elvonná a sok eltérésadat figyelmünket a lényegről!
− Az üzletágakra vonatkozó adatok tanúsága szerint a vezetői jelentésben nem terhelik rá a válla-
lati általános költségeket az egyes üzletágakra, és elkerülik az öntözőkanna-elvű
3
felosztást a ter-
mékek és szolgáltatások között, hiszen az alkalmazott hagyományos vetítési alapok egyike sem
képes valós ok-okozati kapcsolatot szimulálni a felmerült költségek és felelősségi egységek tevé-
kenysége között. Így a kft-nél az üzletági fedezetekből torzításmentesen látható az egyes üzletágak
rezsibíró képessége, ami minden egységnél relatíve magas, hiszen a legalacsonyabb jövedelmező-
séget produkáló 5. üzletág is 28%-os jövedelmezőséget ér el, míg vannak 73, sőt 77 százalékos fe-
dezetet biztosító üzletágak is. A cég egésze vonatkozásában a bruttó fedezeti hányad
4
63,5%,
ami ugyancsak kifejezetten magas!
Ilyen magas rezsibíró képesség sem elegendő azonban a funkcionális szervezetek és egyéb
vállalatirányítási feladatok költségeinek nyereséges kitermeléséhez!
Ki lenne képes felelősségteljesen eldönteni a rendelkezésre álló információk alapján, hogy vajon sok-e
ez a félév alatt felmerült 50,9 milliárd vállalati általános költség, ami a vállalat összköltségének közel
64%-a? Ennek megállapításához az sem sokat segítene, ha a fel nem osztott költség részletes bontása
is rendelkezésünkre állna. Ebből ugyanis csak azt látnánk, hogy mekkora az anyag- és személyi jellegű
költségek aránya, nagysága. Ennél csak az lenne rosszabb, ha az 50,9 milliárd forintot valamilyen
(szinte mindegy, hogy milyen) hagyományos pótlékkulccsal felosztanák az egyes üzletágakra, eltor-
zítva így az eredeti jövedelmezőséget! Egy biztos: a rendelkezésre álló információkból nem tudjuk
megállapítani, hogy melyik költség indokolt, melyik felesleges, ennek hiányában viszont nehéz jó
döntéseket hozni!
Súlyos következményekkel kell számolnia azoknál a vállalatoknál, ahol továbbra is a szőnyeg alá
akarják söpörni a vállalati általános költségek megállíthatatlan és igen gyors ütemű növekedését!
Lássuk be, hogy nem egy átmeneti jelenségről van szó, és még csak nem is a gazdasági válság miatt
van ez, noha kétségtelen, hogy a válság felerősítette és kiélezte a jelenséget. Valójában sokkal mé-
lyebb társadalmi átalakulások hatása csapódik le a közvetlen költségek zsugorodása és a vállalati álta-
lános költségek növekedése mögött:
ÁLTALÁNOS KÖLTSÉG
KÖZVETLEN KÖLTSÉG
ÁLTALÁNOS KÖLTSÉG
KÖZVETLEN KÖLTSÉG
XIX. SZÁZAD VÉGE XXI. SZÁZAD ELEJE

1. ábra: A költségszerkezet átalakulása

3
A hagyományos vetítési alapokkal (árbevétel, változó költség, gépóra, munkaóra, stb.) való mechanikus
pótlékolást szokták öntözőkanna-elvű költségfelosztásnak nevezni, amikor a fix költségeket egyenletesen
„szétpermetezik” a vállalat termékei és szolgáltatásai között.
4
Azt a jövedelmezőségi mutatót, amely az árbevétel és a közvetlen költségek különbözetét mutatja bruttó
fedezeti hányadnak nevezik (Gross Operating Profit, rövidítve GOP)
E jelenség valódi oka a tömegtermelésre épülő ipari társadalom fejlődési megtorpanása és az új, az
információs vagy tudásalapú társadalom megjelenése közötti átmeneti időszak gazdasági-társadalmi
átalakulásának szükségszerű kísérőjelensége.
Ez az objektív költségváltozási tendencia láthatóan szétfeszíti a hagyományos vezetői számvitelt
és a korábban jó hatásfokkal funkcionáló információk ma már egyre kevésbé alkalmasak a
vezetői döntéshozatal hathatós támogatására. A félrevezető információik viszont több kárt
okozhatnak, mint amennyi hasznot biztosítanak a korábban jól bevált megoldások.
Olyan információkra lenne a vezetőknek szüksége, amelyek képesek
− oszlatni az információhiányból származó bizonytalanságot,
− méghozzá „just in time” módon, épp a megfelelő időben biztosítva a vezetők számára releváns
információkat a szükséges részletezettségben,
− annak érdekében, hogy célorientált, értéktudatos és költséghatékony döntéseket hozhassanak,
− és meghozott döntéseik hatásait érdemben ellenőrizhessék.

A felesleges információért nagy árat kell fizetni!
Az alapproblémánk tehát az, hogy vezetőként nem tudnánk felelősségteljesen válaszolni arra a kérdés-
re a meglévő adatok ismeretében, indokolt-e az 50,9 milliárd vállalati általános költség? Nem nyugod-
gatunk bele ebbe! Ilyen átláthatatlanul bonyolult problémánál, amikor nincs elegendő információnk a
döntéshozatalhoz, a lényegi problémák megragadásához mindig segítséget nyújthat, a vezetői szemlé-
letmódban döntő fontosságú vezérlő eszköz, a Pareto-hatékonyságon alapuló elemzés! Ez a módszer
különösen látványos, munkatakarékos és hatékony a költséggazdálkodás minden területén, amellyel
célirányos szelekciót lehet végezni a vállalkozás költségeinek vagy más értékmutatójának szerkezeti
elemzésében, kijelölve a legnagyobb súlyt képző, és ezért a leginkább figyelemre méltó tételeket.
Pareto arra a statisztikai összefüggésre épít, hogy igen sok, különféle elemből álló rendszerösszkölt-
sége érdekes megoszlást mutat, amelyből érdemes azonosítani azt a legfontosabb csoportot, amely a
költségeknek közel 75 %-át adja és a továbbiakban a figyelmet és energiát erre a csoportra kell kon-
centrálni.
A BAJOKLESZNEK kft esetében a Pareto-elv alapján az 50,9 milliárd forint fel nem osztott költség-
ből annak 75%-át lehet a két stratégiai erőforrás költségeként vélelmezni. Az így becsült 38,1 milliárd
forint nagyjából fele-fele arányban
5
oszlik meg a stratégiai pozícióban lévő vezetők és szakemberek
személyi költségei és a cég IT részlegének működtetési költségei között:
− Sőt! A stratégiai pozíciókban lévő szakemberekre és az IT költségekre is igaz a Pareto elv, eszerint
a 600 fős vállalatnál legfeljebb 30 stratégiai munkakör található, és – mivel ezek magasabb be-
osztásokban magasabb fizetések élveznek az átlagos munkavállalókhoz képest, vélelmezhető,
hogy a rájuk eső járulékokkal növelt jövedelem nagyjából a 38,1 milliárd felét tehetik ki, azaz 19
milliárd forintot,
− míg nagyjából 5 olyan fontosabb működéssel kapcsolatos IT költség lesz a százból, amely kiadja
az összes IT működési költség 75%-át, nagyjából ugyancsak 19 milliárd forintot.

Eszerint 19 milliárd forintra becsülhető a kft információszolgáltatással összefüggő költsége, ami
azt jelenti, hogy elég jelentős nagyságrendet képvisel a vállalati összköltségen belül az információ ára,
vagyis az információ gyűjtésével, feldolgozásával, továbbításával, tárolásával kapcsolatos költségek.
Sok ez vagy kevés?

5
A gyakorlatban ez a fele-fel arányú becslés többnyire helytálló is. Ám ha egy cégnél a jelen példához hasonló
információiány áll fenn e területen, mindenképpen érdemes pontosítani ezeket az értékeket akár úgy is, hogy
visszamenőlegesen, tételesen kigyűjtik a fel nem osztott költségekből a stratégiai kompetencia és IT költségeket.
A tényadatok fehéren-feketén igazolhatják a becsült nagyságrendet és az így felmerülő többletmunka árán
magabiztosabban dönthetnek a vezetők e fontos kérdés jövőbeli kezelése felől.
Tudjuk, hogy az információ értékességét annak hasznosíthatósága adja és az információgazdálkodás
jóságát egyedül az minősíti, mennyire képesek az információszolgáltató releváns információkat szol-
gáltatni és azokat a döntéshozók milyen hatásfokkal képesek hasznosítani.
Megállapítottuk, hogy a példában szereplő cégnél a vezetői információkat biztosító jelentésrendszer
jelenleg nem képes megfelelni azon alapvető vezetői elvárásnak, hogy megfelelő időben, megfelelő
részletezettségben nyújtsanak autentikus és releváns információkat a döntéshozatalhoz. Ebből az alap-
állásból kiindulva a 19 milliárd forint bízvást feleslegesnek tekinthető, kidobott pénz az ablakon, ha
csak hasznavehetetlen információkat eredményez! Tehát a sok vagy kevés kérdésre a válasz egyértel-
műen az, hogy így sok!
Csak akkor elfogadható az információszolgáltatás miatti költségfelmerülés, ha olyan vezetői
információkat bocsát ki az információs rendszer, amelyek alapján megalapozott vezetői döntések
hozhatók, s így jól szolgálják a vezetői munka támogatását.
Hogyan lehet a kompetenciát beépíteni a vezetői számvitelbe?[4]
A továbbiakban irányítsuk figyelmünket becslésünk másik 19 Mrd forintnyi területére, a stratégiai
pozícióban lévő vezetők és szakemberek személyi költségeire! E jelentős költségtömeg – mint erőfor-
rás-áldozat pénzben kifejezett értéke – a cég rendelkezésére álló stratégiai kompetenciavagyonnal
hozható összefüggésbe. Tudnunk kell, hogy egy cég kompetenciavagyona
6
sohasem mutatkozik meg
teljes nagyságában és értékességében, hiszen mindig van és lesz is feltáratlan, potenciálisan rendelke-
zésre álló, kihasználatlan része. A 19 Mrd forintnyi költség, mint erőforrás-áldozat e potenciális va-
gyonrész nélküli kompetenciakapacitás hasznosításának költsége. Ebben az esetben azt kell megvizs-
gálnunk, keletkezik-e elmaradt haszon amiatt, hogy rendelkezésre álló kompetenciavagyont a cég nem
megfelelően hasznosítja és ha igen, mekkora? Ehhez persze számszerűsítenünk kellene a rendelkezés-
re álló kompetencia vagyon nagyságát.
Mekkora a cég vagyonában a kompetencia értéke?
Sok közgazdász képviseli azt az álláspontot, hogy a mérlegben nem szereplő vagyoni javak nagyságá-
ra a piaci érték és a könyvszerinti érték különbözete derít fényt. A megközelítés azért tűnik megalapo-
zottnak, mert mára már általánosnak mondható, hogy a piaci érték és a könyvszerinti érték közötti
különbség számottevő és az olló a két érték között évről évre egyre nyílik. Ám ettől ez a felfogás még
lehet tévút, ahogy azt az alábbi szándékosan sarkított példán keresztül igyekszem bemutatni!
− Induljunk ki a cég könyvszerinti vagyonértékéből! Ha a cég mérlegben szereplő eszközeinek érté-
ke 3500 milliárd forint, összes kötelezettsége pedig 1800 milliárd forint, akkor a könyvszerinti va-
gyonérték e kettő különbözete lesz, azaz 1700 milliárd forint.
− A cég piaci értékét meghatározhatjuk a meglévő vagyontárgyak jelenlegi piaci értéke alapján fel-
számolási vagy pótlási értéken
7
. Ezt nevezzük vagyonbecslésnek, amelynek eredménye 1800
milliárd forint.
− A cég aktuális piaci értékét a jövőbeli hozamteremtő képessége felől is közelíthetjük. Ezt a szak-
irodalom üzleti érték-becslésnek nevezi és a gyakorlatban többnyire a DCF
8
alapú üzleti értéke-
lést alkalmazzák. Ennek eredményeként 1843 milliárd forintot kapunk:



6
A cég kompetenciavagyona két részből tevődik össze: részint a munkatársak együttműködéséből,
kapcsolataiból, közös sikereiből és kudarcaiból kovácsolt kompetencia szinergiából, részint a munkatársak
személyes kompetenciáinak azon részéből, amelyekkel a cég számára értéket termelnek.
7
Hogy felszámolási vagy újrabeszerzési, azaz pótlási értéken kerül egy vagyontárgy értékelésre az attól függ,
hogy mi lesz a várható sorsa: ha későbbiekben is hasznosítani akarják, akkor azt vizsgálják, mennyibe kerülne
újonnan és ezt az értéket csökkentik az elhasználódás mértéke szerint. Ha viszont a jövőben nem kívánják hasz-
nosítani, akkor a becsérték arra vonatkozik, mennyit lehet érte kapni eladás esetén.
8
Diszkontált cash flow
2. táblázat Cégérték piaci becslése üzleti értékeléssel
me: milliárd forint
Megnevezés 0.év 1. év 2. év 3. év 4. év
Nyereség (+) 400 440 440 460 480
Amortizáció (+) 100 120 150 160 170
Beruházás (-) 60 120 150 180 210
Nettó forgótőke (±) -20 -20 -20 -20 -20
Szabad cash flow (FCF) 420 420 420 420 420
Jelenértékre diszkontálva
9
420 393 367 343 320
DCF 1843
A két piaci értékelési módszert összevetve a könyvszerinti vagyonértékkel 1800-1700=100, illetve
1843-1700=143 eltérés adódik. Valóban ekkora lenne a cég láthatatlan (nem mérlegképes) vagyona,
azaz a mérlegből kimaradó kompetencia, környezeti javak és stratégiai információk értéke? Biztos,
hogy nem!
Irányítsuk most a figyelmünket a három tényező közül egyedül a kompetenciára, amiről annyit bizto-
san vélelmezhetünk, hogy nagysága a legtöbb cégnél képes meghaladni a mérlegben szereplő hagyo-
mányos erőforrások nagyságát. Tételezzük fel
10
, hogy rendelkezünk olyan becslési módszerrel, amely-
lyel megközelítően pontosan fel tudtuk mérni ennek a vagyontömegnek a nagyságát, és megállapítot-
tuk, hogy az értéke 4250 milliárd forint, amit a többi vagyontárgy piaci értékéhez hozzáadva a cég
piaci értéke 6050 milliárd forint lesz!
Foglaljuk össze a rendelkezésünkre álló négyféle vagyonértéket és vizsgáljuk meg azt is, hogyan ala-
kul 400 milliárd forint nyereségre vetítve a vagyonarányos nyereség mutató (ROA) az egyes esetek-
ben!
1. könyvszerinti vagyon 1700 milliárd forint, ROA = 23.53%
2. vagyonérték-becslés alapján 1800 milliárd forint, ROA = 22,22%
3. üzleti érték-becslés alapján 1843 milliárd forint, ROA = 21,71%
4. kompetenciavagyonnal módosított
vagyonérték-becslés alapján 6050 milliárd forint, ROA = 6,61%

Látható, hogy a vagyonérték-becslés a kompetenciavagyon jelenlétéből csak 100-at, az üzleti érték-
becslés módszere pedig csak 143-at ismert el, miközben ezekkel az eljárásokkal a kompetencia vagyon
97%-a továbbra is láthatatlan marad!
Miért probléma ez?
Azért, mert a vagyongazdálkodásnak éppen az a lényege, hogy a cég a rendelkezésére álló vagyontö-
meget mozgásba hozza és kihasználja hozamteremtő képességét. Vizsgáljuk meg ebből a szemszögből
is, hogy a 6050 milliárd forintnyi vagyonnak valójában mekkora nyereséget kellene kitermelnie? Eh-
hez iterációs eljárással próbálkozhatunk mindaddig, amíg a DCF módszerrel számított cégérték ponto-
san 6050 milliárd lesz. Az eredményt a 3. táblázat mutatja:
3. táblázat Az elvárható nyereség meghatározása
me: milliárd forint
Megnevezés 0.év 1. év 2. év 3. év 4. év
Nyereség (+) 1360 1400 1400 1420 1434
Amortizáció (+) 100 120 150 160 170
Beruházás (-) 60 120 150 180 210
Nettó forgótőke (±) -20 -20 -20 -20 -20
Szabad cash flow (FCF) 420 420 420 420 420
Jelenértékre diszkontálva 1380 1380 1380 1380 1374
DCF 6050

9
7%-os dinszkontrátával számolva
10
Ez nem pusztán feltételezés: terjedelmi korlátok miatt itt nem térek ki arra a lehetséges eljárásra, amellyel
a cégkompetencia mérlegképessé tehető részének az értéke meghatározható, erről bővebben írtam például a már
hivatkozott „Hogyan lehet értékelni a cégek kompetenciavagyonát“ című cikkemben.
Nincs más hátra, mint összevetni a tervezett nyereséget az elvárható nyereséggel és megállapítani,
évente mekkora az elmaradt haszon (opportunity cost)?
4. táblázat Az elmaradt haszon számszerűsítése
me: milliárd forint
Megnevezés 0.év 1. év 2. év 3. év 4. év
Tervezett nyereség 400 440 440 460 480
Elvárható nyereség 1360 1400 1400 1420 1434
Elmaradt haszon (opportunutí cost) - 960 - 960 - 960 - 960 - 954
Az évente majdnem 1000 milliárd elmaradt haszon nagyon pazarló kompetencia-gazdálkodásra
utal, és nem is várható ebben addig érdemi elmozdulás, amíg beletörődünk abba, hogy ez a
vagyontömeg a látókörünkön kívül essen!
Várhatóan még sok víz lefolyik a Dunán, míg a munkavállalói kompetenciákból álló vagyontömeg
bekerülhet a cégek vagyonmérlegébe. Akkor lenne ez célszerű, ha a nemzetközi és a nemzeti stan-
dardalkotók megállapodnának egy teljesen egységes módszertani eljárásban és alkalmazási feltétel-
rendszerben. Ebben az esetben valamennyi cég mérlegében azonos értékelési eljárással kerülne be ez a
vagyonelem, és így összehasonlíthatóvá és a versenyképesség szempontjából is elemezhetővé válhatna
a cégek vagyonában megjelenő cégkompetencia.
A vezetői számvitel esetében azonban nincsenek jogszabályi kötöttségek, így vezetői
elhatározás kérdése, hogy a vezetői jelentések részévé tegyék a kompetenciával
kapcsolatos releváns információkat! Mielőbb érdemes lenne éppen ezért beépíteni a
munkavállalói kompetenciára vonatkozó információkat a felelősségelvű vezetői számvitel
vezetői riportjaiba, hogy a vezetők döntéseik meghozatalakor támaszkodhassanak ezekre
valamint a belőlük képzett nagyon fontos hatékonysági, megtérülési mutatókra.
A továbbiakban egy újabb, egyszerűsített számpéldán keresztül tekintsük át, hogy milyen többletin-
formációt nyerhetnek a gazdálkodás hatékonyságáról a cégen belüli egységvezetők! Ebben a számpél-
dában a tartós vagyontárgyak esetében követelményként az éves amortizáció kitermelésével, míg a
kompetenciavagyon esetében egy 8,5%
11
nagyságú hozamkövetelménnyel számolunk. Tételezzük fel,
hogy egy cégnek három különböző profilú üzletága van, amelyek mindegyike 100-100 milliárds üzleti
eredményt ér el. Tudjuk, hogy a látszólagosan azonos eredmények mögötti teljesítmény-kihozatal csak
a befektetett vagyon nagyságrendjének figyelembe vételével értékelhető. A három egységnél a ha-
gyományos vagyonelemek (a működés során hasznosított befektetett és forgóeszközök) nagysága
1000, 500 és 100 milliárd. Így a megtérülés mutató az elsőnél 10%, a másodiknál 20% és a harmadik-
nál 100% lesz. Igen ám, de ez a megközelítés a vezetők látókörén kívül hagyja, hogy az egyes egysé-
gek mekkora kompetenciavagyont kötnek le a működésük során. Tételezzük fel, hogy ez a kompeten-
ciavagyon 1200, 800 és 1300 milliárd. A megtérülési mutatóban most már a nevezőben a hagyomá-
nyos, látható vagyonelemek mellett a kompetencia elemeket is számításba tudjuk venni. Az így ki-
számított „komplex megtérülési mutatók” bizony alaposan átértékelik a három üzleti egység teljesít-
ményének megítélését. Még teljesebb képet kapunk azonban, ha a központ adatait is önmagában vesz-
szük figyelembe, anélkül, hogy a központ veszteségét „szétkennénk” a három üzletág között.
Az 5. táblázat adatainak tanúsága szerint a B üzletág a legeredményesebb a három üzletág közül, mi-
vel nála a legmagasabb a teljes vagyoni befektetési utáni megtérülés. Ám ezek az adatok akkor érté-
kelhetők megfelelően, ha mind a hagyományos, mind a kompetenciavagyon elemei vonatkozásában a
tényleges adatokat a megtérülési követelménnyel vetjük össze.

11
A 8.5% egy minimális hozamelvárásként lehet számításba venni. Érdemes azonban megjegyezni, hogy a
kompetenciavagyonnal foglalkozó kutatók kivétel nélkül egyetértenek abban, hogy ez az a sajátos erőforrás, ami
feltétlenül képes a bankbetétek hozamánál lényegesen magasabb megtérülést hozni!
5. táblázat Kompetenciavagyon megjelenítése a vezetői számvitel információi között
me: milliárd forint
Megnevezés A B C Központ Vállalat
1. Üzleti eredmény 100 100 100 -60 240
2. Működéshez lekötött hagyományos vagyon 1000 500 100 1200 2800
3. Megtérülés mutató (1/2) 10% 20% 100% -5% 9%
4. Kompetenciavagyon 1200 800 1300 2000 5300
5. Megtérülési mutató a teljes lekötött vagyonra számolva [1/(2+4)] 4,5% 7,7% 7,1% -1,9% 3,0%
6. Hozamelvárás %-os mértéke a hagyományos vagyontömeg után 8% 6% 3% 3% 5%
7. Hozamelvárás értékben a hagyományos vagyontömeg után (2*6) 80 30 3 36 149
8. Hozamelvárás %-os mértéke a kompetenciavagyon tömege után 8,5% 8,5% 8,5% 8,5% 8,5%
9. Hozamelvárás értékben a kompetenciavagyon tömege után (4*8) 102 68 110,5 170 450,5
10. Elmaradás a hozamelvárástól a teljes vagyonra vetítve [1-(7+9)] -82 2 -13,5 -266 -359,5

Látható, hogy a cég egészénél a látszólagos jó eredmények mögött 359,5 milliárd forint elmaradt ha-
szon mutatható ki, amelyhez a B egység kivételével minden egység kisebb nagyobb mértékben hozzá-
járult! Az A üzletág 82 milliárd forinttal, a C üzletág is 13,5 milliárd forinttal marad el az általa lekö-
tött vagyontömeg után elvárható hozamkövetelménytől. Az is látható, hogy az elmaradás forrása a
kompetenciavagyon hozamelvárásának alulteljesítése miatt van, miközben a hagyományos vagyon-
elemek hozamkövetelményét az egységek teljesítik! Fontos információtöbblet ez!
A számok egyértelműen megmutatják, hogy az eredmény elmaradása nem a lekötött
hagyományos vagyonelemek kihasználatlanságából származik, hanem emberi tényezőkön múlik.
Ezek az információk végre ráirányítják a figyelmet a gazdálkodás fontosságára a
kompetenciavagyon esetében és megteremtik a feltételt ahhoz, hogy az egyes egységek vezetői
valóban olyan döntéseket hozhassanak, amelyek érdemi teljesítményjavulást eredményezhetnek!
Szedjünk csokorba néhány lehetséges okot, miért nem képes több egység sem kitermelni azt a mini-
málisan elvárható hozamot, amit az általuk lekötött munkavállalói kompetenciavagyon indokolna?
− Van, amikor a munkakörök – elsősorban a stratégiai munkakörök – esetében a kompetencia ké-
szenléti szint
12
elmarad a kívánatostól. Ennek feltárása érdekében mindenekelőtt arra van szükség,
hogy a stratégiai munkakörök és kompetenciák profilírozása során rögzítésre kerüljenek a kívána-
tos tudásszint, szakismeret és értékelvárások. Ha a kompetencia készenléti szint alacsonyabb az
elvárásnál, fel kell tárni a kritikus pontokat. Abszolút kritikus pontok lehetnek az olyan kompeten-
ciák, melyek a versenytársak hasonló kibocsátásaihoz képest elfogadhatatlanul alacsony színvona-
lon teljesülnek. Ugyancsak ide sorolhatók a stratégiai célok elérése érdekében hiányzó, felesleges
vagy káros kompetenciák. Relatív kritikus pontokat jelenthetnek azok a stratégiai elvárások, me-
lyek tükrében egyes kompetenciák fontossága, teljesítési színvonala és költsége nem áll arányban
egymással. Ilyenek például az alulteljesített vagy szükségtelen mértékben túlteljesített, avagy túl-
zottan költséges kompetenciák. A készenléti szint elemzés eredménye alapján magabiztosan kije-
lölhetők a kompetencia készenléti szint jobbítását célzó feladatok. Meghatározható, hol lehet és
érdemes akár többletköltség ráfordítása árán is emelni a meglévő kompetencia-színvonalat, és a
stratégiai célokba ágyazott kompetenciavizsgálat képes abban is eligazítani, hogy mekkora áldoza-
tot szabad ennek érdekében hoznia a vállalatnak.
− Ám a kompetenciák megfelelő színvonalú rendelkezésre állása megteremti ugyan a feltételt az
eredményes vagyongazdálkodáshoz, ám önmagában ez még nem biztosíték arra, hogy ez meg is
valósul! Oka lehet a teljesítményelvárásnak az is, ha a vezetők rosszul gazdálkodnak a náluk lekö-
tött munkavállalói kompetenciavagyonnal. Például azáltal, hogy egyáltalán nem vagy csak ala-

12
A kompetencia készenléti szint arra ad választ, hogy a stratégiai munkakörökben dolgozók milyen arányban
felelnek meg a szükséges kompetencia profilnak. Ha például 100 stratégiai munkakör van a cégnél és e
munkaköröket jelenleg betöltő dolgozó közül 40 felel meg a szükséges kompetencia profilnak, akkor a készenléti
szint 40%.
csony hatásfokkal hasznosítják vagy éppen ellenkezőleg, túlságosan gyorsan vagy túlzott intenzi-
tással idő előtt akarják kimeríteni, lerabolni.
− Meghúzódhat az alulteljesítés mögött olyan elhibázott vezetői hozzáállás, amely költségmegtakarí-
tási megfontolásokat szem előtt tartva – nem invesztál eleget a kompetenciavagyonba. Pedig – kü-
lönösen "válságos időszakban éppen a kompetenciába történő befektetés a beruházás legjövedel-
mezőbb formája"! [5] A válságban sikeresen talpon maradó vállalatok mindenesetre azt példázzák,
hogy ilyenkor nem az eszközberuházás erőltetése a kívánatos cégterápia, hanem – a jövedelme-
zőbb cégműködés érdekében – a kompetenciavagyon fejlesztése és karbantartása.
− Az alulteljesítés oka lehet a munkavállalók érdektelensége, motiválatlansága, ha nem látnak pers-
pektívát maguk előtt a munkahelyükön, ha vezetőik nem támaszkodnak tudásukra, tapasztalatukra,
és nincs esélyük a munkahelyükön a fejlődésre, az önmegvalósításra.

Az eddig felsorolt okok a munkavállalói kompetenciavagyon nem megfelelő hasznosításából fakad-
nak. Ne feledkezzünk meg azonban arról sem, hogy a szinergiakompetenciáinak is az egységek ered-
ményében kellene lecsapódni. Ám a minimális elvárástól való elmaradás arra is rámutat, hogy a szi-
nergiakompetencia nem adott többleteredményt. Sőt! Könnyen lehet, hogy az egyéni teljesítmények
elmaradása mögött az együttműködés hiányát, esetleg egymás akadályozását kell keresni!
Látható, hogy az oknyomozás igen messzire vezet. Bármelyik teljesítményrontó ok feltárásával és
megszüntetésével érdemi beavatkozásra van esély, ami kedvező változásokat indukálhat az egyéni
teljesítmények javulásában, egyszersmind felerősíthet pozitív szinergiákat, ami az összteljesítményt is
kedvezően befolyásolja.
Összefoglalás
Sokoldaluan érveltem amellett, mennyire tarthatatlan állapot, hogy a cégek versenyképessége, jövőbeli
fentarthatósága szempontjából meghatározó stratégai erőforrások értékességét nem tudjuk
megállapítani, és így ezek részint kimaradnak a cégek tényleges vagyonából. Súlyos következmény,
hogy nem is társítunk emiatt megtérülési követelményeket e stratégiai erőfottásokhoz. Az sem
megnyugtató, hogy a vállalati általános költségek féktelen növekedéséből nem látjuk tisztán, melyik
költségelemek felmerülése indokolt, és melyik az, ami felesleges. Újra kellene gondolni információink
haszonhatása mentén a meglévő jelentésrendszereket legalább a cégen belül „gyártott“ információk
vonatkozásában. Megengedhetetlen, hogy tevékenységünkről téves információkat szolgáltassunk, és
az is, hogy félrevezető, hiányos, hibás információk miatt hozzunk rossz döntéseket. Sok és
nagyhorderejű kihívás nehezedik a közgazdász társadalomra és mindezt erős időnyomás alatt kellene
előremutató módon, jól megoldani!
Forráshivatkozások
[1] Bárány Mónika: A környezetbarát funkció felértékelődése Vezetői Számvitel módszertani füzetek, Complex
Kiadó, 2010. május 79-85. oldal.
[2] Baricz Rezső: Mérlegtan Aula Kiadó Budaoest, 1994
[3] Laáb Ágnes: Az információ értéke és ára a cégek belső elszámolásában Vezetői Számvitel módszertani
füzetek, Complex Kiadó, 2010. március 52-64. oldal.
[4] Laáb Ágnes: Hogyan lehet értékelni a cégek kompetenciavagyonát Vezetői Számvitel módszertani füzetek,
Complex Kiadó, 2009. október 51-61. oldal.
[5] Varsányi Judit: A tudástőke értékelése és hasznosítása. VEZETÉSTUDOMÁNY, 1995/3.sz.
[6] Zsolnai, László (1989): Másként gazdálkodás. Címszavak az alternatív gazdaságtanhoz. Közgazdasági és
Jogi Könyvkiadó, Budapest