GUI A PARA LA ELABORACI ON DE PROYECTOS DE GESTI ON

Mag. María Angelina Bárbarich
Lic. Leanr! G"#e$
Lic. M"nica %ie&ra
Oc'(bre ) *++,
INDI CE *
PRESENTACI ON 3
INTRODUCCI ON -
I. ELABORACI ON DE PROYECTOS .
- Elaboración de Proyectos 5
- Hacia un Modelo 5
I I. UNA METODOLOGI A /
- Ciclo de vida de los proyectos 6
- Identificación 7
- Elaboración de proyectos 7
- El nombre o ttulo del proyecto 7
- !a definición de ob"etivos #
- $undamentación o "ustificación #
- Elementos %ue concurres en la fundamentación &
- 'escripción del proyecto &
- !a matri( de actividades) carta *antt o crono+rama &
- ,ecursos &
- !a +estión participativa -.
- Evaluación de Proyectos --
- Criterios en la evaluación -/
- CONCLUSIONES -3
- BIBLI OGRA0IA -0
- SINTESIS -5

PRESENTACIÓN
Conocer y saber utilizar adecuadamente la metodología de Elaboración de proyectos constituye hoy
en día una necesidad ineludible para el desarrollo profesional en casi todos los campos de actividad.
Concientes de esta situación, la Dirección de Enfermería de la Secretaria de Salud ublica de la
!unicipalidad de "osario, ha dedicado el presente traba#o a la e$posición de una metodología de
elaboración de proyectos orientada específicamente al desarrollo de la gestión.
El te$to, ha sido elaborado como un documento de apoyo en el marco de las nuevas políticas de
salud. Este documento constituye una muestra concreta de nuestra preocupación por fortalecer la
presencia y rol de la gestión, ofreciendo nuevas alternativas de proyección y desarrollo profesional.
INTRODUCCION
Cada uno de nosotros, constante e intuitivamente en nuestra vida diaria hacemos proyectos y los
llevamos a la pr%ctica. Desde el momento &ue tenemos una buena idea, nos a&ue#a un problema o
necesitamos enfrentar situaciones de la m%s diversa naturaleza' buscamos información al respecto,
elaboramos alternativas, analizamos cu%l de ellas nos ofrece las me#ores posibilidades de ($ito y
finalmente, tomamos una decisión.
Sin embargo, algunas veces la decisión &ue hemos tomado no nos ofrece el ($ito esperado, tal vez
no era el momento oportuno, tal vez no analizamos con la debida atención todas las alternativas
posibles, o bien, ocurrió algo inesperado )un imprevisto &ue hizo cambiar toda la situación inicial*+
lo &ue ocurre en nuestra vida personal diaria, no obstante, se #uega m%s bien en un e&uilibrio entre
planificación, improvisación e intuición.
,o resulta recomendable planificar milim(tricamente todas nuestras acciones y decisiones
personales, sin embargo, cuando formamos parte de una organización, tenemos a nuestro cargo un
grupo de personas o nos desempe-amos profesional o laboralmente en una institución, cambian un
poco las cosas. .a naturaleza de nuestras decisiones o acciones cobran ahí un nivel m%s profundo de
responsabilidad por cuanto se ven involucradas otras personas, recursos &ue no son nuestros,
ob#etivos de car%cter institucional.
I.)ELABORACI ON DE PROYECTOS
.a Elaboración de Proyectos es una metodología &ue busca reducir al m%$imo posible el umbral
de incertidumbre &ue siempre e$iste tras una decisión.
,o es un fin en sí misma, es un instrumento &ue tal vez nos permitir% lograr de me#or manera el
($ito, es decir, concretar nuestros ob#etivos.
,inguna metodología puede asegurar el ($ito absoluto dado &ue es imposible lograr un
conocimiento cabal de todas las variables y todos los factores &ue entran en #uego. /ras esta 0ltima
afirmación subyace una noción de realidad &ue reconoce en ella un alto grado de comple#idad,
dinamismo e independencia respecto de lo &ue podría ser deseable y de nuestras decisiones, esto es
v%lido de manera significativamente especial en el %mbito de la salud en todos los procesos de
desarrollo.
.a Elaboración de Proyectos es una metodología &ue busca establecer un ordenamiento lógico de
los pasos necesarios a seguir para concretar de la manera m%s eficaz posible determinados
ob#etivos. ,o es un fin en sí misma, es un instrumento &ue nos apro$ima pero &ue no nos puede
asegurar &ue lograremos el ($ito. En el sentido de impulsar o conducir procesos de desarrollo
cultural, con la utilización de esta metodología, no obstante, lo &ue se busca es conocer y controlar
el m%$imo de variables posibles, de manera tal de reducir los m%rgenes de error y de incertidumbre
&ue encontramos en una realidad concebida como din%mica y comple#a.
Seg0n decíamos, ninguna metodología puede asegurar el ($ito absoluto ya &ue resultar% del todo
imposible lograr un conocimiento y control absoluto de todas las variables y todos los factores. Esta
perspectiva, nos permite comprender &ue ya no es posible sostener &ue las situaciones o problemas
presentes en la realidad puedan ser comprendidos, caracterizados y enfrentados de manera
unilateral. Cada vez m%s se cuestiona esta forma de entender el desarrollo local recomend%ndose
una apro$imación holística, multidisciplinaria, participativa e integral.
.as situaciones presentes en la realidad no poseen una 0nica forma de tratamiento, una fórmula
0nica, rígida y menos universal de ser abordadas. Es por ello &ue si hacemos el e#ercicio de intentar
una apro$imación participativa, integrativa e integral, estaremos en condiciones de generar mayores
posibilidades de ($ito en nuestra gestión de los procesos de desarrollo local.
En función de construir una apro$imación desde m0ltiples puntos de vista de validez, para la
elaboración de proyectos resultar% entonces fundamental la realización de diagnósticos &ue nos
permitan lograr una caracterización lo m%s completa posible de la realidad, para esto, debemos
tomar en consideración el m%$imo de factores y variables &ue entran en #uego.
En la perspectiva de enfrentar adecuadamente esta necesidad inicial b%sica 1 adem%s comple#a 1
&ue se nos presenta, nuestra propuesta consiste en realizar un e#ercicio de diagnóstico tratando de
alcanzar la globalidad del sistema.
Hacia un Modelo
.a necesidad de lograr una comprensión global, radica en &ue a partir de ahí e$istir%n mayores
posibilidades de construir una visión estratégica del desarrollo en función de la identificación de
los componentes centrales presentes en la realidad y sus interacciones. ara la construcción de esta
mirada de con#unto, partiremos de la premisa de &ue el proyecto o la planificación se elabora desde
una institución u organización determinada en la &ue el gestor e#erce un rol de car%cter gerencial.
r%cticamente toda la literatura actualizada disponible sobre planificación o gestión estrat(gica
reconoce &ue una organización no puede ser entendida en forma abstracta, prescindiendo de su
entorno, m%s a0n si se trata de una organización &ue precisamente pretende una vinculación con tal
entorno, o ambiente e$terno, en función de impulsar acciones de desarrollo. or lo tanto, como
primer elemento en la construcción de nuestra mirada global distinguiremos la institución u
organización en relación con su entorno externo inmediato.
El es&uema intenta representar una institución de salud inserta en un territorio y en interacción con
la realidad, abierta a sus influencias y generando acciones en función de esa realidad. Como es
lógico suponer, tales acciones tendr%n mayores posibilidades de responder a la realidad en la
medida &ue e$ista un conocimiento lo m%s completo y actualizado posible de sus componentes y
procesos.
.as variables presentes en el entorno e$terno tienen una importancia crucial en varios sentidos'
2 3 En las relaciones o interacciones posibles entre la institución y la realidad, es decir, en las
acciones necesarias de dise-ar y emprender )proyectos, programas, actividades, etc.*
4 3 En las influencias &ue puede e#ercer el entorno hacia la institución
5 3 En la constitución de la institución en cuanto sistema organizacional, nos referimos al dise-o
organizacional' roles, cargos, funciones, %reas o sub3%reas de traba#o.
El dise-o organizacional interno debería permitir &ue la institución pueda cumplir con sus ob#etivos
de la manera m%s eficiente posible.67 &u( nos referimos cuando decimos entorno e$terno8 3 6Cu%l
podría ser la naturaleza de ese entorno8
ara el caso de una institución &ue tiene como responsabilidad impulsar acciones de desarrollo en
pr%cticamente todas las %reas de una realidad territorial determinada su entorno e$terno estar%
constituido por todos a&uellos actores y %reas de acción en las &ue tenga validez de competencia.
II!UNA METODO"O#IA
Ciclo de $ida de los %royectos
E$isten diferentes enfo&ues teóricos y metodológicos respecto al ciclo de vida de un proyecto, en
general podríamos identificar 9 fases fundamentales'
2 3 :na fase inicial de identificación
4 3 ;ase de dise-o o elaboración del proyecto
5 3 ;ase de implementación o e#ecución
9 3 Evaluación final
II &! Identi'icación
Es decir, identificación de factores o variables críticas o claves en función de problemas,
necesidades, demandas e iniciativas presentes. Corresponde a la fase de diagnóstico, &ue como
hemos se-alado, debería realizarse tomando en consideración el m%$imo de variables &ue
intervienen en función del conte$to global.
odríamos definir el diagnóstico como una investigación, cuyo ob#etivo central es descubrir las
características fundamentales de la realidad. ,o debería transformarse en un e#ercicio
e$tremadamente largo, minucioso y menos teórico, es decir, se trata de realizar un diagnóstico
operativo y pr%ctico. 7l final, la idea es contar con un instrumento &ue realmente sirva a nuestro
propósito de planificar.
.a metodología a emplear se relacionar% con el tipo de diagnóstico a realizar.
El diagnóstico servir% para la determinación de ob#etivos en función de los factores críticos &ue se
descubran, nos puede entregar adem%s elementos de #uicio de orden cualitativo y cuantitativo &ue
nos servir%n para la fundamentación o #ustificación del proyecto. El diagnóstico, constituye una
herramienta fundamental para la toma de decisiones.
II (! Elaboración de %royectos
El proyecto se definir% en función directa de los problemas, necesidades o demandas &ue
detectamos en nuestro diagnóstico. Supone la e$presión de una hipótesis de solución entre otras
posibles &ue, sin embargo, es la &ue valoramos como la m%s adecuada o eficaz.
/omada la decisión respecto de la situación )o situaciones* sobre la &ue es preciso actuar, iniciamos
la fase de elaboración del proyecto. En general, la estructura del formato de proyecto obedece a la
necesidad de organizar y orientar lógicamente las acciones, permitiendo al evaluador contar con la
información lo m%s completa y precisa posible. En general nos referimos a proyectos cuando
nuestra iniciativa no cuenta con el financiamiento &ue se re&uiere, por lo tanto, adem%s de los
antecedentes u orientaciones &ue nos arro#a el diagnóstico, debemos tomar en consideración el
car%cter y los ob#etivos de las diversas fuentes de financiamiento a las &ue eventualmente podemos
tener acceso.
II )! El no*bre o t+tulo del %royecto
El nombre del proyecto debe reunir las siguientes características'
3 Debe ser conciso y e$presar de la manera m%s precisa posible qué es lo que deseamos o es
preciso hacer
3 Debe ser v%lido durante todo el ciclo de vida del proyecto
II ,! Plani'icación del %royecto
Es el proceso &ue determina la dirección hacia adonde ir y los re&uisitos necesarios para poner en
pr%ctica el proyecto.
ara planificar un proyecto, nos respondemos las siguientes preguntas'
• 6<:= >7CE"8' ropuesta.
• 67"7 <:=8 ' planteamiento del conte$to y del problema.
• 67 <:I=,ES8' personas implicadas como destinatarios.
• 6C?, <:I=,ES8' personas implicadas como responsables.
• 6D@,DE8 ' lugares y espacios en donde se realizan las actividades.
• 6C:A,D?8 ' cuadro temporal en el &ue se realizar%.
• 6C:A,/?8 ' Etapas previstas y cantidad de actividades especificas a llevar a cabo.
• 6C@!?8 ' t(cnicas a usar.
• 6C?, <:=8 ' medios e instrumentos con los &ue contamos.
• EB7.:7CI@,' !onitoreo 3 Evaluación arcial 3 Evaluación ;inal
II -! "a de'inición de ob.eti$os ! Ob.eti$os /enerales y es%ec+'icos
En cada proyecto, se enuncian las metas a alcanzar, de modo claro, y preciso. Se aconse#a abordar
uno o dos ob#etivos generales, para no sobredimensionar el proyecto de intervención en una
proporción inalcanzable o de dudoso alcance. .o mismo se sugiere para los ob#etivos específicos.
.os ob#etivos de un proyecto son los logros &ue &ueremos alcanzar con la e#ecución de una acción
planificada.
.os ob#etivos surgen del diagnóstico de las necesidades realizado en el an%lisis de la realidad.
.os ob#etivos en un proyecto constituyen el punto central de referencia, son los &ue conforman su
naturaleza y le dan coherencia al plan de acción. or ello, es muy importante &ue los ob#etivos sean'
• CLARO! ;ormulados en un lengua#e comprensible y preciso, f%ciles de identificar.
• "AC#$%L&! osibles de alcanzar con los recursos disponibles, con la metodología
adoptada y dentro de los plazos previstos.
• '&R#$(&(#&! /ienen una relación lógica con el tipo de problema &ue se pretende
solucionar.
.os ob#etivos generales
Son los propósitos o metas &ue conforman el marco de referencia del proyecto. or su formulación
pueden admitir varias interpretaciones y no hacen referencia a conductas concretas.
Como e#emplo podemos indicar &ue para formular ob#etivos generales se suelen utilizar verbos del
estilo de' conocer, comprender, analizar, evaluar, etc., es evidente &ue estos verbos admiten varias
interpretaciones y no son directamente observables.
.os ob#etivos específicos' son especificaciones m%s concretas y pormenorizadas de los ob#etivos
generales. Identifican de forma m%s clara y precisa lo &ue se pretende alcanzar con el proyecto.
Estos ob#etivos restringen el significado de los generales. Sólo admiten una interpretación, facilitan
la me#or estructuración del proyecto social y pueden desglosarse para su an%lisis.
ara formular ob#etivos específicos es necesario utilizar verbos de acción, tales como' dise-ar,
enumerar, resolver, clasificar, calcular, comprobar, repetir, ordenar, diferenciar, #uzgar críticamente,
comparar, decidir, etc.
Decir finalmente, &ue es conveniente &ue todo el e&uipo &ue va a llevar a cabo el proyecto participe
en la elaboración del mismo, se debata y se llegue a un consenso, comprometi(ndose todos los
miembros a asumirlo.
II 0! 1unda*entación o .usti'icación
En la fundamentación o #ustificación del proyecto e$plicaremos por &u( es necesario realizar
precisamente ese proyecto y no otro, por &u( tal alternativa )seg0n nuestra evaluación* resulta la
m%s óptima respecto de las situaciones &ue necesitamos enfrentar. :n elemento &ue incide
significativamente en la fundamentación de un proyecto es la identificación de su car%cter
estrat(gico respecto de una visión global del desarrollo local.
ara la redacción de la fundamentación del proyecto resultar% de gran ayuda nuestro dia+nóstico
inicial1
Ele*entos 2ue concurren en la 'unda*entación
2 3 Datos estadísticos, diagnósticos anteriores, documentos, etc. :na síntesis de toda la información
recopilada
4 3 "esultados del diagnóstico realizado por nosotros
5 3 Carencias o necesidades detectadas
9 3 ;ortalezas y oportunidades propias
C 3 Bisión estrat(gica' Es decir, a partir de la realización del proyecto se obtiene capacidad material,
t(cnica y humana instalada &ue permite la continuidad de los procesos.
D 3 articipación
II 3! Descri%ción del %royecto
.a descripción del proyecto sigue el ordenamiento lógico &ue orientan los ob#etivos específicos &ue
hemos definido. Se trata de una descripción, lo m%s detallada y sucinta posible de las acciones
ordenadas en el tiempo.
Es recomendable dividir el proyecto en etapas de traba)o en donde incluiremos una etapa inicial
previa para la generación de las condiciones necesarias.
.a descripción es una e$posición de los pasos &ue seguiremos en la fase de e#ecución o
implementación del proyecto, podríamos distinguir 5 etapas en la fase de e#ecución del proyecto
:na visión es&uem%tica del ordenamiento lógico de los ob#etivos y las acciones separadas en etapas
de traba#o podría graficarse de la siguiente manera'
.a recomendación de síntesis en la redacción de la descripción del proyecto muchas veces es una
e$igencia, ser% necesario entonces agrupar las acciones en torno a a&uellas acciones centrales &ue
suponen o implican otras.
II 4!"a *atri5 de acti$idades6 carta #antt o Crono/ra*a
.a carta Eantt es uno de los recursos metodológicos m%s utilizados para la programación de las
actividades. Se trata de una matriz de doble entrada en donde se identifican las actividades y su
realización ordenada en el tiempo.
ermite una representación visual de las actividades a desarrollar. )7ne$o 2*
II 7!Recursos
Distinguiremos 9 tipos de recursos'
2 3 >umanos
4 3 ;inancieros
5 3 !ateriales
9 3 /ecnológicos
7l interior de estos recursos y entre sí, e$isten procesos de diversa naturaleza y comple#idad &ue el
e&uipo a cargo del proyecto deber% saber reconocer y administrar
adecuadamente en función del ($ito. Si bien se podría sostener &ue la responsabilidad directa por
los resultados en la administración del proyecto recae en el coordinador, en
verdad es preciso establecer &ue tal responsabilidad debería ser compartida con los dem%s
miembros del e&uipo en tanto &ue se entiende &ue al interior del mismo se han definido roles y
responsabilidades específicas.
.a tarea principal del coordinador es la e#ecución e$itosa del proyecto y la materialización de los
resultados esperados, esto se lograr% siempre administrando personas, recursos y procesos, en donde
en primer lugar, el pleno desarrollo de las capacidades de las personas resultar% un factor estrat(gico
clave a considerar. Sin embargo, ser% in0til decir &ue la responsabilidad del ($ito o no del proyecto
recae tan solo en el e&uipo a cargo, pues (ste no opera como una isla. .a visión estrat(gica a la &ue
nos hemos referido en la fase de elaboración del proyecto, se e$presa tambi(n ac% en la medida &ue
su puesta en pr%ctica supone la movilización de eventualmente otros sistemas de actores y recursos
&ue e$isten. Desde este punto de vista, la mirada interaccional sist(mica, supone la puesta en
marcha de una sinergia en torno a las actividades estipuladas en el proyecto.
/oda persona &ue tenga ba#o su responsabilidad recursos económicos, materiales y financieros
adem%s de un grupo humano para alcanzar ob#etivos, es un administrador independientemente de su
nivel de autoridad, su %rea de responsabilidad o del nombre del cargo )coordinador, supervisor,
responsable, etc.*
:n aspecto fundamental a tener en consideración en la administración de personal es &ue deber%n
e$istir determinadas condiciones para el ($ito y el logro de los ob#etivos'
/anto desde el punto de vista de la motivación como de las capacidades, el proyecto puede ser
comprendido como una oportunidad para la movilización de recursos en torno a ob#etivos de inter(s
com0n. Cuando decimos motivación y capacidades deber% entenderse &ue nos estamos refiriendo a
&ue estas condiciones debieran e$istir fundamental, aun&ue no solamente, en el e&uipo a cargo del
proyecto.
Desde el punto de vista de la gestión organizacional, una e#ecución eficiente de proyectos considera
el valor de la transparencia y la participación, en lo posible, durante todo el proceso. :na gestión
deficiente en estos aspectos es responsable de la generación de rumores y comentarios, impide un
funcionamiento óptimo del e&uipo y las personas se limitan a labores instrumentales, actividades
puntuales y asist(micas.
En este estilo de dirección, e$iste una clara diferencia entre el nivel decisional y el de
implementación o nivel operativo. Sólo una minoría utiliza sus conocimientos, e$periencia,
creatividad y capacidad para tomar decisiones. En este es&uema de traba#o, el nivel operativo solo
e#ecuta las órdenes ba#o una lógica de disciplina y autoridad. Esta forma de traba#ar desaprovecha
buena parte del potencial de las personas.
Esta forma de operar conlleva algunas consecuencias'
II &8! "a /estión %artici%ati$a
.a gestión participativa es un estilo de dirección y administración considera &ue la participación de
todos los involucrados en la toma de decisiones y en los procesos de administración o e#ecución de
las acciones. Si bien en la definición de roles e$istir% un Encargado de royecto, "esponsable o
Coordinador Eeneral, las decisiones tomadas en e&uipo valoran la participación como un factor &ue
enri&uece la calidad de las acciones.
En el modelo participativo, la función directiva ser% entonces concebida m%s como de articulación
* coordinación de los recursos, las funciones &ue desarrollan las personas y los procedimientos
necesarios de cumplir para el ($ito del proyecto.
II &&! E$aluación de %royectos
.a evaluación de proyectos es la acción &ue nos permite medir o estimar el grado en &ue se est%n
logrando o bien se lograron o no los ob#etivos &ue nos hemos propuesto con la realización del
proyecto. Es un instrumento &ue nos permite visualizar problemas o dificultades y corregir a tiempo
los procesos en marcha.
En primer lugar debemos distinguir 4 tipos de evaluación'
+ , -e procesos!
/ambi(n llamada seguimiento, es una evaluación &ue se hace durante el transcurso o desarrollo del
proyecto, su propósito es detectar problemas no detectados originalmente, emergentes u otros &ue
inciden en el cumplimiento de las actividades, influyen en el logro de ob#etivos y orientan respecto
de realizar cambios si ello fuera necesario. 7dem%s entrega información para la evaluación final o
e$3 post.
. , -e resultados!
Evaluación final o e$3post, es a&uella &ue se realiza una vez finalizado el proyecto, determina el o
los resultados de las actividades desarrolladas en función de los ob#etivos propuestos originalmente.
Debe otorgar criterios para definir respecto de la conveniencia o no de su continuidad, identificando
los cambios necesarios de realizar.
ara el caso de una evaluación de procesos hablaremos de resultados intermedios o parciales, y en
la evaluación final, de resultados finales tambi(n llamados Fimpacto del proyectoF. El concepto de
FimpactoF se refiere a modificaciones sustantivas, estables y permanentes &ue se logran con la
e#ecución del proyecto, respecto del o los problemas.
.a evaluación tanto de procesos como de resultados puede ser de orden cualitativo o cuantitativo, lo
&ue depender% de la naturaleza de a&uello &ue se eval0a.
or lo tanto un aspecto inicial &ue es necesario esclarecer es'
- 6<u( es preciso evaluar8
Naturale5a de la e$aluación
>abíamos se-alado &ue la definición del proyecto supone una hipótesis de solución frente a una
determinada situación detectada en la realidad. .a evaluación del proyecto nos permitir% saber
entonces &u( tan certera o no fue nuestra estimación inicial respecto a las acciones &ue concebimos
como necesarias de emprender.
.a evaluación puede ser entendida como una medición, en toda medición
podemos distinguir'
2 3 .o &ue se va a medir' Es decir procesos o resultados
4 3 Con &u( se va a medir' El instrumento &ue utilizaremos para llevar a cabo la medición
)encuestas, entrevistas, etc.* &ue contiene indicadores de car%cter cuantitativo o cualitativo.
5 3 Cómo se va a medir' .a metodología a emplear en la evaluación, este aspecto se definir% en
función del tipo de instrumento a utilizar.
9 3 .os criterios y sus grados' .os criterios y sus grados de obtención o no, determinar%n en
definitiva la naturaleza de los indicadores.
Criterios en la e$aluación
.os criterios a definir en la evaluación del proyecto pueden ser m0ltiples y diversos y, si no son
determinados de manera e$terna, en buena medida se definir%n en función de la naturaleza del
proyecto, los ob#etivos y las acciones. Sin embargo, en t(rminos generales podríamos mencionar
algunos de los criterios m%s utilizados en la evaluación de proyectos'
.os criterios a considerar pueden ser definidos por'
a 3 ar%metros o e$igencias e$ternas'
3 Este tipo de evaluación se realiza seg0n los par%metros y criterios definidos por las fuentes
institucionales &ue financian los proyectos, o bien por una institucionalidad de rango superior &ue
act0a en car%cter de supervisión )organismos p0blicos, !unicipalidad, etc.*
b 3 Criterios propios'
3 Cuando es el e&uipo de proyecto &uien define &u( se va a evaluar, y en &u( grado se considera la
obtención o no de los ob#etivos propuestos.
c 3 :na combinación de ambos
III!CONC"USIONES
>emos presentado de manera tal vez muy amplia y general los pasos centrales en la metodología de
la elaboración de proyectos desde una perspectiva de planificación de procesos de desarrollo.
Insistimos en &ue se trata de una herramienta a nuestro alcance para el logro de ob#etivos. Dado &ue
e$iste abundante literatura t(cnica sobre este tema, así como tambi(n diversos enfo&ues
metodológicos, nos hemos centrado en conceptos a nuestro #uicio est%ndar tratando de rescatar
a&uellos aspectos &ue m%s podrían ser de utilidad de uno u otro de tales enfo&ues.
Si bien la pr%ctica de la elaboración de proyectos en gran medida est% definida en función de la
obtención de recursos económicos &ue permitan financiar nuestras iniciativas y con ello alcanzar
ob#etivos, hemos subrayado tal vez insistentemente aspectos &ue consideramos m%s de fondo'
continuidad, procesos, horizonte estrat(gico. Estos conceptos buscan enri&uecer el e#ercicio de la
Eestión y sin duda probar%n su utilidad ahí en terreno, en el contacto diario con las organizaciones,
artistas y cultores presentes en los territorios.
Se entiendo a la Eestión en Salud como una actividad fundamentalmente pr%ctica, sin embargo,
ello no nos e$ime de la necesidad cada vez m%s urgente de contar con un marco teórico &ue oriente
e ilumine nuestras acciones. .as ideas &ue seamos capaces de elaborar y compartir deberían
permitirnos avanzar en construir cimientos sólidos en nuestra a0n #oven actividad &ue se encamina
hacia la profesionalización, surgen y se prueban en la pr%ctica, en la realidad de la cual pretenden
dar cuenta. Esta es una tarea &ue no se entiende cómo se puede realizar sino entre todos.
I9! :I:"IO#RA1IA
Cuadro 23 -4 Pre+untas b5sicas para or+ani(arnos en la formulación de proyectos
1U2 6e %uiere 7acer Descripción del proyecto
POR 1U2 6e %uiere 7acer Fundamentación o justificación, razón de ser y
origen del proyecto.
PARA 1U2 6e %uiere 7acer Objetivos, propósitos.
CU3NTO 6e %uiere 7acer Metas
D4NDE 6e %uiere 7acer Localización física ubicación en el espacio!
C4MO 6e va a 7acer "ctividades y tareas.
M#todos y t#cnicas.
CU3NDO 6e va a 7acer $ronograma.
A 1UI 2NES 8a diri+ido Destinatarios o beneficiarios.
1UI 2NES !o van a 7acer %ecursos &umanos.
CON 1U2 6e va a 7acer
6e va a costear
%ecursos materiales
%ecursos financieros
Cuadro 23 /4 Principales elementos %ue deber5 contener el documento del Proyecto
1. Carátula
2. Índice
3. Descripción del proyecto
4. Justificación del proyecto
5. Objetio !eneral y Objetios espec"ficos
#. Calendario de actiidades o crono!ra$a.
%. &aluación
'. Conclusiones
(. )iblio!raf"a
1. Carátula
'odo documento de proyecto comienza con una primera &oja donde figuran los datos
principales del mismo.
*o$bre de la persona+ !rupo u Or!ani,ación
Den!#inaci"n 5n!#bre6 el 7r!&ec'!
2ombre de la persona de contacto y datos 9'irección postal) tel:fono) fa;)
e-mail<1
!u+ar donde se reali(ar5 el proyecto
1ec;a de elaboración del %royecto
2. Índice
3. Descripción del -royecto
Re87!ne#!8 a la 7reg(n'a 91(:;
&n este paso es funda$ental identificar clara$ente el proble$a .ue se .uiere solucionar
$ediante el proyecto .ue se a a elaborar.
Esta es una tarea interna inicial y es la m5s importante del Proyecto1
6i nos e%uivocamos en la identificación del tema el error se transmitir5 al resto del proyecto1
Es importante dar una idea lo m5s e;acta posible acerca de la clase de proyecto %ue es) del
5mbito %ue abarca) del conte;to en el %ue se ubica) desde el punto de vista de la or+ani(ación)
etc1
(o podemos llegar a la solución satisfactoria de un problema si no &acemos primero el
esfuerzo por conocerlo razonablemente. )ara ello, es fundamental realizar, antes de comenzar a
elaborar el proyecto*
 La b+s,ueda de material sobre el tema.
 -ntrevistas a e.pertos en el tema.
 /+s,ueda de trabajos anteriores realizados el tema como una forma de no superponer
esfuerzos!
 /+s,ueda de e.periencias realizadas en otras barrios y0o en otras localidades, provincias y0o países.
I#7!r'an'e< tomen el tiempo de debate y b+s,ueda de información ,ue sea necesario.
$onvi#rtanse en buenos conocedores del tema.
!a descripción no conviene %ue sea e;cesivamente e;tensa) ya %ue a lo lar+o del proyecto se ir5
ofreciendo información complementaria de todos sus aspectos1
4. Justificación del proyecto
Re87!ne#!8 a la 7reg(n'a 9P!r =(:;
-s muy importante destacar* para ,ue una justificación sea completa y correcta, debe
cumplir con dos re,uisitos*
 -.plicar la prioridad y urgencia del problema para el ,ue se busca solución.
 1ustificar por ,u# este proyecto ,ue se formula es la propuesta de solución m2s
adecuada y viable para resolver ese problema.
,ecuerden %ue ustedes seleccionaron y anali(aron muc7a información sobre el tema antes de
elaborar este documento) en la cual se identifica el problema %ue produce inconvenientes) por
e"emplo) en la calidad de vida de los usuarios en donde se desarrollar5 el proyecto) siendo la
meta del mencionado proyecto la me"ora o erradicación del problema1
-l conocimiento del problema le permitir2*
-1 6e=alar en este punto su importancia) sus incidencias) el peli+ro %ue representa) es decir) los
efectos %ue ocasiona1 Este punto deber5 demostrar %ue el problema >vale la pena ser resuelto?1
/1 6e=alar la ra(ón del problema) a %u: se debe su e;istencia) es decir) las causas %ue lo +eneran1
Este conocimiento es la base para la solución o soluciones %ue plantean1
$omo posibles contenidos b2sicos o 3sub puntos4 ,ue pueden incluir en esta parte del
informe, le sugerimos los siguientes*
An'eceen'e8
'escribir brevemente si se 7an desarrollado traba"os similares o %ue complementan
este proyecto %ue proponen1 Comente %ue ocurrió con los mismos1
Si'(aci"n ac'(al ! an'eri!r al 7r!&ec'!
Hacer una descripción detallada de la situación +eneral actual) %u: los llevó a
pensar en este proyecto1
Si'(aci"n 7re>i8'a al ?inali$ar el 7r!&ec'! 7r!7(e8'!
@ue se espera resolver con la implementación del proyecto) %ue ima+en del futuro
se tiene1
A#ena$a8 & !7!r'(niae8
Este punto e;i+e un cierto +rado de creatividad y conocimiento del conte;to poltico)
económico) normativo y social donde se desarrollar5 el proyecto1
Consiste b5sicamente en responder a las si+uientes pre+untas A%ui:nes se ver5n
amena(ados cuando se desarrolle este proyectoB 9ries+os<
A@u: cosas ocurrir5n) mientras se desarrolle el proyecto) %ue puedan afectar en
forma positivaB
A@u: cosas ocurrir5n mientras se desarrolle el proyecto %ue puedan afectar en
forma ne+ativaB
Este punto es muy importante por%ue4
 2os permitir5 incorporar al proyecto todas a%uellas actividades para >amorti+uar? las amena(as1
 Hacer bien el crono+rama del proyecto previendo acontecimientos del conte;to %ue lo puedan
retrasar1
$mportante< Se %odr=n incluir todos o al/unos de estos te*as enu*erados
5. Objetios
Re87!ne#!8 a la 7reg(n'a 9Para =(:;
-s conveniente &acer una distinción entre el objetivo principal o general y los objetivos
específicos*
 Objetio principal o !eneral* es el propósito central del proyecto.
 Objetios espec"ficos* son especificaciones o pasos ,ue &ay ,ue dar para alcanzar a
consolidar el objetivo general.
 Objetio principal o !eneral*
-s una forma de tener una visión general del tema &acia donde apunta nuestro proyecto.
)ara definir cómo vamos a lograr nuestro objetivo nos preguntamos*
5. 67u# actividades realizaremos8
9. 67ui#nes las van a realizar8 6$ómo nos organizamos8 67ui#nes coordinar2n el grupo,
,ui#nes son los responsables de cada actividad8 6$ómo nos distribuiremos las tareas en el
grupo para lograrlo8
:. 6$ómo lo &aremos8 67u# actividades nos proponemos y en ,u# tiempo8
;. 6 Dónde realizaremos cada actividad8
<. 6$on ,ui#n se realizar2 cada actividad específicamente8
=. 6$on ,u#8 $on ,u# recursos contamos y cu2les nos &acen falta. De ,u# tipo son los recursos
,ue necesitamos* materiales, &umanos, financieros, avales, etc. 7u# recursos son
imprescindibles y cu2les pueden faltar sin ,ue el proyecto se detenga por ello.
!os ob"etivos se >afinan? en un proceso %ue empie(a con ideas a veces va+as) poco precisas1 Cl
avan(ar en la definición del problema y sus soluciones) los ob"etivos se van a"ustando) se los
define m5s claramente) evitando de esta forma ob"etivos muy +enerales imposibles o muy difciles
de alcan(ar1
 Objetios espec"ficos*
La definición de los dem2s elementos del proyecto y la estructura del mismo componentes! se
derivan de estos objetivos.
La e.periencia muestra ,ue las deficiencias en la formulación de los objetivos inmediatos
es la principal causa de deficiencias en el dise>o del proyecto.
-l objetivo inmediato e.pone los logros ,ue se esperan del proyecto.
Deben ser realistas en el sentido, ,ue sea razonable esperar ,ue se logren dentro de los
límites de tiempo, dinero y recursos &umanos del proyecto.
Deben redactarse de forma tal ,ue sea posible observar los logros. 7ue se pueda evaluar el
#.ito o fracaso del proyecto.
C!n8e@!< Los proyectos deben tener un n+mero limitado de objetivos inmediatos, no m2s de uno
o dos.
#. Calendario de actiidades o crono!ra$a /0*&1O2
Re87!ne#!8 a la 7reg(n'a 9C(án!; 8e =(iere hacer
)ara realizar el calendario o cronograma del proyecto, e.isten diferentes t#cnicas gr2ficas
de apoyo a la programación ,ue permiten distribuir en el tiempo las distintas actividades y &acen
posible una captación r2pida y global de la secuencias de las actividades.
El m5s simple y conocido es el dia+rama de avance o dia+rama de *antt1 Consiste en una
matri( de doble entrada) en la %ue se anotan
%. &aluación
'. Conclusiones
(. )iblio!raf"a