UNIDAD I.- ADMINISTRACIÓN Y ESTRATEGIA DE OPERACIONES.

1.1.- IMPORTANCIA, EVOLUCIÓN HISTÓRICA Y FUNCIONES BÁSICAS

A – HISTORIA DE LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES.
Incluiremos una serie de hechos y precursores de los progresos en el campo de la OM
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, comenzando con la
mención de Adam Smith sobre la división del trabajo y la especialización.
Con Charles Babbage nacen los análisis de salarios diferenciales.
Eli Whitney, precursor de la intercambiabilidad entre las piezas, lo logra con la estandarización y el
control de calidad. Tanto Babbage como Whitney incursionaron en estos temas alrededor de 1880.
Frederick Taylor revolucionó los conceptos y prácticas vinculadas a la producción, siendo el padre de la
dirección científica, destacándose entre sus contribuciones un sistema de remuneración por piezas, administración
de oficinas, estudio de tiempos y movimientos y los mencionados principios de administración o dilección
científica. Para Taylor los elementos de aplicación son: estudio de tiempos, supervisión funcional, planificación de
tareas, estandarización de herramientas, incentivos de producción, sistema de clasificación de productos y del
material usado para la manufactura, establecimiento de un sistema de la rutina del trabajo.
Henry Gantt complementa a Taylor, siendo el impulsor del sistema de salarios de bonificación por tareas,
además de adquirir relevancia por su conocido diagrama.
Lilian y Frank Gilbreth se encargaron de estudiar de manera científica el desarrollo de un método, que
hoy se continúa utilizando para analizar los micro movimientos y efectuar las mediciones de los tiempos de
realización de las tareas.
Henry Ford fue el creador de la cadena de montaje en la que se movían las piezas en vez de los operarios,
habiéndose inspirado en el transportador aéreo existente en los mataderos.
Taylor, Gantt, Ford y los esposos Gilbreth realizan sus aportes a fines del siglo XIX y comienzos del XX.
Ford introdujo la línea de ensamble móvil para la fabricación de automóviles en 1930.
Walter Shewhart, H. Dodge y H. Romig, en la década del treinta, intervinieron con la incorporación del
control de calidad, utilizando muestreos estadísticos.
Edwards Deming enfatizó en que la dirección debía mejorar el entorno del trabajo y los procesos
productivos para aumentar la calidad.
Los estudios de Hawthorne, vinculados a la motivación de los empleados, con el muestreo de actividades
para análisis de trabajo, fueron generados por Elton Mayo en la década del treinta.
La ingeniería industrial y la investigación operativa coadyuvaron al progreso de la OM. Con Erlang, nace
la teoría de colas y luego de la segunda guerra mundial se extiende la aplicación de las herramientas de la
investigación operativa con conocidos especialistas, tales como: Ackoff, Arnoff, George Neumann, Leontieff,
Kendall, Harris Dupont. Fue durante las décadas del cincuenta y setenta donde su desarrollo tuvo un mayor
impulso.
Los conceptos de calidad de servicio y productividad, con la utilización de la herramienta de la producción
masiva en los servicios, también fueron de la década del setenta.
El paradigma de la estrategia de la manufactura, teniendo a la manufactura como arma competitiva, fueron
avances de la década del ochenta.
La producción justo a tiempo (JIT), el Control Total de Calidad (TQC o TQM) y la automatización de las
plantas de fabricación, con herramientas como: robótica, Poka Yoke, CAD / CAM, el Kanban, etc., merecen
destacar a Tai – Chi Ohno de Toyota, entre otros.
La administración o gerencia de la calidad total, con las certificaciones ISO 9000 son uno de los más
importantes avances de esta época. Edwards Deming, Joseph Jurán y Philip Crosby fueron los mayores hacedores
en estos temas.
La reingeniería de los procesos, con Michael Hammer como iniciador de este tema, y la gerencia de calidad
son los logros del comienzo de la década del noventa.
Con las incorporaciones de los nuevos descubrimientos en el campo de las ciencias exactas y de los
sistemas de información se obtuvieron sobresalientes avances de la OM. Las herramientas más destacadas del
concepto de la empresa electrónica fueron internet y la World wide web (WWW).
La gestión de la cadena de aprovisionamiento, que comprende la planificación y control de la información,
materiales y servicios desde los proveedores de los proveedores de materias primas hasta el cliente de los clientes o
consumidor final, pasando por todos los procesos de producción, es uno de los recientes logros de la OM.




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O. M. (“Operations Management”): Administración, dirección o gerencia de operaciones.
1.2.- DISTINTOS TIPOS DE ESTRATEGIAS.
La Estrategia de Operaciones se ocupa del diseño de políticas y planes que permitan alinear las operaciones
con la misión y los objetivos de la organización.
En el caso de las empresas que se encuentran en un entorno competitivo, esas políticas y planes deberán
determinar las características del sistema operativo, que permiten crear y mantener las capacidades competitivas
necesarias para alcanzar resultados, más allá del corto plazo.
El administrador de operaciones debe aportar a los resultados financieros; es decir, “hace dinero”, pero a
través de los procesos que producen bienes y servicios.
Los responsables operativos deben definir las características clave de la escuela u hospital para alcanzar la
misión y objetivos encomendados.
Se trata de comprender a la Estrategia de Operaciones como el proceso fundamental que vincula los
resultados deseados para la empresa o el negocio, con las decisiones de diseño del sistema operativo.

ESTRATEGIA EMPRESARIAL
La estrategia empresarial es la orientación general que se le imprime a la empresa con respecto a su
entorno, incluyendo los objetivos generales a largo plazo, las políticas o cursos de acción y la asignación de
recursos. La estrategia empresarial determinara los negocios en los que esta o desea estar, la misión del negocio y
la clase de organización que quiere ser nuestra empresa.
Sin embargo, la estrategia debe tener una cierta estabilidad, no cambia todos los días, ya que debe facilitar
no perdernos en los problemas diarias.
Las decisiones estratégicas serán las orientadas principalmente a definir objetivos y líneas generales de
acción, que afectan a toda la organización y por un plazo prolongado, a diferencia de las tácticas y operativas
orientadas a los modos de actuar, el alcance a una función o sector y el corto horizonte temporal.
En el nivel de la empresa, sea esta una corporación, un grupo empresario o una de pequeño tamaño, es
clave la definición de la misión, que orientara sobre el tipo de negocios en los que participaremos, los mercados a
atender, el tipo de productos, servicios o tecnología y las capacidades que utilizaremos como ventajas competitivas.

ESTRATEGIA DE NEGOCIO
La estrategia en el nivel de negocio debe determinar cómo pensamos competir en él. Este nivel es el de las
estrategias competitivas, lo que significa determinar las ventajas o capacidades clave a desarrollar y mantener.
Las estrategias competitivas genéricas se identifican por la ventaja elegida y siguiendo el clásico modelo de
Porter son: Liderazgo en costos (o bajo costo); diferenciación (valor superior); o enfoque (ser el mejor para un
nicho de mercado).
El liderazgo en costos será la estrategia que sigue aquel cuyas ventajas competitivas son de eficiencia
superior. Esta suele ser la estrategia única posible en los negocios maduros y declinantes.
La diferenciación se basa en atender al segmento de clientes que tiene una necesidad particular y esta
dispuesto a pagar más por satisfacerla de mejor manera. La ventaja competitiva del diferenciador será la de
desarrollar de manera eficaz, con calidad y servicio superior “satisfactores” para las necesidades de los segmentos
de mercado identificados.
La estrategia de enfoque se basa en identificar un nicho de mercado que tiene necesidades particulares y
orientarse a satisfacerlo, sin competir con los lideres de costo o los diferenciadores con fuerte participación en el
sector.

ESTRATEGIA DE OPERACIONES
Establecidas las estrategias a nivel de la empresa y del negocio, es necesario definir las orientaciones que
harán congruentes las funciones y los procesos. Cada función debe alinear sus objetivos y políticas en forma
vertical, con los de la empresa y negocio a través de las estrategias funcionales de: operaciones, marketing,
finanzas, recursos humanos y de toda otra función relevante para los resultados finales. Estas diferentes estrategias
funcionales deben compatibilizarse horizontalmente a través de un proceso que involucre a todos, de tal manera
que sea opimo el resultado del conjunto.
La estrategia de operaciones deberá incluir una definición de la misión de operaciones, determinando cual
debe ser su aporte a las capacidades competitivas requeridas por la empresa en el negocio en que se encuentre.
La nueva concepción de las operaciones considera a éstas no limitadas a la producción de bienes y
servicios, sino responsables de la gestión integral de toda la cadena de abastecimiento, desde el proveedor inicial
hasta la entrega al cliente. La estrategia de operaciones deberá dar una visión integral de la formar de crear valor en
toda la cadena.

Estrategia de operaciones en servicios.- El sector de los servicios es el que mas rápido se ha desarrollado
en los últimos años en la mayoría de los países, aun en los industrializados, superando a la industria manufacturera
en la creación de riqueza y empleo. Las características de los servicios, en cuanto a no poderse almacenar ni
trasladar, los hacen no transables internacionalmente y por lo tanto han estado mas protegidos de la competencia, al
menos de la global. Esta situación ha cambiado en los últimos años por el aumento de la competencia interna y
externa, porque si bien no es posible importar el servicio, si se puede traer de otro país el sistema prestador de
servicios.
Los negocios basados en bienes, como el de supermercados o el automotor, tienen un contenido de
servicios que influye fuertemente para la selección de compra.
En las industrias manufactureras se requieren muchos servicios internos para que los bienes se produzcan,
desde el mantenimiento de las maquinas hasta la comida para el personal, mas otros que se adquieren a
proveedores. Es curioso que los principales proveedores por monto de compra de los gigantes de la industria
automotriz, como General Motors y Ford no sean proveedores de componentes sino de servicios de salud.
Se ha hecho frecuente hablar de la “industrialización de los servicios”, significando la aplicación de
principios de organización y procesos similares a los aplicados en la normalización de los productos y procesos y el
uso de tecnología para la automatización.
La característica de los servicios de realizar la producción y entrega al cliente en forma simultanea y en la
misma instalación, determina que la “servuccion”, o la producción y entrega de servicios, sea un tema conjunto de
Marketing de Operaciones. La estrategia de Operaciones en empresas de servicios esta unida directamente a la
estrategia del negocio y la empresarial.

VARIABLES MICRO AMBIENTALES: ANÁLISIS EXTERNO E INTERNO.-
Las decisiones estratégicas de operaciones serán las que determinan las características importantes del
sistema de transformación de insumos en productos tangibles o intangibles, las que deben ajustar a la situación
externa e interna, el ambiente o contexto y las características actuales del sistema.
El ingreso de un competidor con alguna ventaja competitiva podrá obligarnos a cambiar nuestro
posicionamiento o mejorar alguna capacidad que nos permita mantener resultados aceptables.
La disponibilidad de nueva tecnología, la calificación de los recursos humanos disponibles para incorporar,
las necesidades y expectativas cambiantes de los consumidores, son algunos de los aspectos ambientales a tener en
cuenta. La mayor parte de estas características del ambiente deberán analizarse para ajustar la estrategia en el nivel
de la empresa o del negocio a través del análisis externo. Percibir en forma anticipada las oportunidades y
amenazas nos permitirá actuar en consecuencia.
Las prioridades competitivas cambian en forma permanente por factores socioeconómicos, por que los
compradores son cada vez mas expertos, o por la misma acción de los competidores.
El perfil de capacidad actual tendrá su peso al definir la estrategia de operaciones. Las habilidades
particulares adquiridas, que serán evaluadas en el análisis interno, facilitaran y condicionaran la selección de una
estrategia adecuada, que provea ventajas competitivas sustentables.

DESAFÍO COMPETITIVO.-
Las características de la competencia cambiaron profundamente en las ultimas décadas. En la Argentina
hemos pasado rápidamente de una economía cerrada a una irrestricta apertura y luego a una posición defensiva.
Muchos no sobrevivieron a los cambios, otros lograron adaptarse (un ejemplo de adaptación, facilitado por ventajas
competitivas, fue el del sector agrícola, que logro sobrevivir a la paridad con el dólar mejorando marcadamente la
eficiencia).
En la globalización ya no competimos con nuestro vecino sino con “jugadores” extendidos por todo el
mundo y como ocurre en los negocios on line, se encuentran a un “clic” de distancia. Esto requiere manufactura u
operaciones de categoría mundial.
Toda empresa deberá desarrollar como capacidad clave la de identificación de las mejores practicas de
gestión, para nuestro caso en las operaciones, procediendo a implementarlas. La estrategia de operaciones deberá
orientar en la determinación de las claves competitivas y las decisiones que se requieren para asegurar ventajas
sustentables en el largo plazo.
Dependiendo de las condiciones del mercado las empresas deben lograr diferenciar sus productos, bienes o
servicios, por el costo, la calidad o la entrega, de tal manera de que sean elegidas por algún cliente. A estas
características diferenciales que permiten que los compradores elijan nuestra oferta, se las denomina ganadoras de
pedido. Si una empresa en competencia no tiene alguna característica destacable para uno o mas segmentos del
mercado o grupos de clientes, no lograra concretar ninguna venta.
Por otro lado, para que la empresa logre que sus productos sean considerados como alternativas posibles de
compra, debe tener un desempeño aceptable en algunas capacidades competitivas, que serán los calificadores de
pedidos. Una empresa puede lograr costos muy bajos que le permitan precios competitivos, pero sino logra un
nivel de calidad y entregas aceptable, ningún cliente llegará a tomar en consideración su oferta. Capacidades que
son en un momento dado ganadoras de pedidos, pasan a ser solo calificadoras, cuando se convierten en el estándar
del sector. Otras se incorporan como piso o condiciones de mínima, por ejemplo, en algunos sectores tener un
sistema de gestión de calidad certificado por una norma internacional (como la ISO 9000) es una condición para
calificar como proveedor. Estas capacidades deben ser revisadas con frecuencia.
Ante la turbulencia, las operaciones deben ser receptivas a los cambios del mercado, anticipándolos, por lo
que la estrategia de operaciones es una interfaz eficaz al determinar el tipo de acciones que se requieren para
aprovechar oportunidades y conjurar amenazas.

1.3.- EL SUBSISTEMA DE OPERACIONES
Podemos resumir los objetivos o resultados deseados del subsistema de operaciones con el siguiente
cuadro:

COSTO
El costo de los insumos y otros recursos utilizados.
CALIDAD
Ajuste a las especificaciones y expectativas del cliente.
Las características de diseño del producto le permiten
hacer lo que otros no hacen.
ENTREGA
La velocidad con que se efectúa la entrega a partir de un
pedido.
Cumplimiento de las fechas de entrega prometidas.
FLEXIBILIDAD
Hasta qué punto los volúmenes de producto se pueden
ajustar a necesidades de los clientes.
INNOVACIÓN
La capacidad de introducir nuevos productos o modificar
los actuales.


No es posible maximizar todos los objetivos al mismo tiempo. Deberá alcanzarse un desempeño aceptable
en varios de ellos que sean calificadores de pedidos y superior en uno, o más si es posible, que se comporten como
ganadores de pedidos.
Como del alcance de esos objetivos o resultados del sistema dependerá nuestro desempeño en el mercado,
estos constituyen claves competitivas. Definida su prioridad habrá que tomar las decisiones adecuadas de diseño del
sistema para que esas salidas se obtengan realmente.
Las decisiones estratégicas son precisamente las que determinan las características del sistema operativo o
productivo de la empresa.

COSTOS, EFICIENCIA Y COMPETITIVIDAD
Vender a precio bajo permite ampliar los volúmenes y la penetración en los mercados, pero sólo lo puede
hacer, manteniendo un margen positivo, quien logre producir con bajos costos.
El costo está relacionado con la eficiencia y la productividad de los recursos de la producción, es decir, la
habilidad para utilizarlos de manera óptima.
La productividad se puede medir de diferentes maneras. La productividad técnica de un recurso será la
relación producto / recurso en medidas físicas. Como toneladas de grano por hectárea, para medir la productividad
del suelo, o unidades de producto por hora trabajada, para medir la productividad personal.
Algunas medidas de productividad son más abstractas, como los ratios que miden los resultados del
negocio: Ganancia / empleado, Ventas / Capital empleado, etc.

ENTREGAS
Es fácil imaginar las ventajas competitivas que puede generar la entrega rápida.
Además de la velocidad de entrega se considera otra fuente de ventajas: poder cumplir con las fechas de
entrega prometida. Cuando el producto no está disponible porque se fabrica para el cliente no se puede despachar
de inmediato, pero si la programación de las operaciones es adecuada se puede cumplir la fecha prometida.
Es los servicios es más complejo manejar la entrega porque no es posible mantener stock disponible,
excepto capacidad ociosa.
Podemos agregar a este objetivo de entrega el lanzamiento de nuevos productos, la entrega de la primera
unidad. En los negocios con productos “de ciclo rápido”, con obsolescencia acelerada por cambios tecnológicos o
de condiciones del mercado, identificar un segmento con necesidades particulares y cubrirlo primero es un
capacidad competitiva clave. Esta tiene relación con la velocidad de desarrollo.

MEJORA DE LA CALIDAD
Calidad es un concepto complejo; ya que para algunos significa la satisfacción total de los requerimientos
del cliente, para otros el cumplimiento de especificaciones, el desempeño del producto (duración, atención
servicial) o que éste posea unas características determinadas.
La primera suele ser conocida como la calidad de diseño, en qué medida el diseño contempla las funciones
deseadas por el cliente. La segunda es la calidad de concordancia o consistente, con qué frecuencia el producto o
servicio cumple con las especificaciones o no tiene defectos.
FLEXIBILIDAD E INNOVACIÓN
Los factores de mayor incidencia a los que debe adaptarse la empresa serán los cambios de volumen de la
demanda y los relativos a diversidad en los productos tangibles o intangibles.
Cuando se producen bienes o servicios personalizados (customizados), éstos cambian para cada cliente o
segmento de ellos, por lo que el sistema debe ser capaz de adecuarse sencilla y rápidamente a los diferentes
productos.
Mencionamos arriba la flexibilidad a volumen y a producto, pero podemos nombrar otros tipos de
flexibilidad como de procesos, de equipamiento, de escala de producción, de ruteo, etc. Para no dar un sentido
excesivamente vago a la flexibilidad, la capacidad de adaptarse a múltiples productos con nuevos diseños la
asociaremos con la innovación.
La innovación, particularmente en los negocios en aparición, cuyos estándares de los clientes cambian de
un momento para otro, es un factor competitivo extraordinario. La velocidad para transferir a las operaciones las
nuevas tecnologías, ideas y necesidades de los consumidores, teniendo éxito con ello, da cuenta de la capacidad de
innovación.

PRIORIDADES Y COMPROMISO
La estrategia de negocio orienta las prioridades competitivas. Determina cual será la ventaja competitiva
que nos permitirá ganar pedidos.
Habitualmente, deberemos hacer alguna transacción o compromiso (trade off) entre objetivo; por lo que
para maximizar uno de ellos, habrá que resignar un desempeño destacado en otro, al menos inicialmente (ejemplo:
si deseamos destacarnos en velocidad de entrega, atenderemos un pedido de un cliente aunque no estuviera en la
programación y enviaremos un camión para la entrega sin esperar a completar la carga o desviándose de su ruta).
Cuando en la misma instalación tratamos de tener dos estrategias diferentes, es normal que no se logre
ninguna fortaleza (ver ejemplo en página 48 de “Producción y Operaciones”).

OBJETIVOS Y CICLO DE VIDA
Existe una correlación entre objetivos prioritarios y posición en el ciclo de vida del negocio en que
estamos. Recordamos que el ciclo de vida relaciona los niveles y tendencia de la demanda a lo largo del tiempo.
En los negocios en aparición, en los que hay una gran incertidumbre estratégica y tecnológica, la capacidad
más valorada es la innovación, para anticiparnos o adaptarnos a los cambios (Ejemplo: e – Business y su
crecimiento zigzagueante).
En los negocios en crecimiento la clave competitiva suele ser la entrega y la flexibilidad para adaptarse a
clientes con demandas cambiantes, otros nuevos que se incorporan, segmentos de mercado o tipos de consumidores
con requerimientos particulares.
En los negocios maduros se debe combinar la entrega con el costo, según el posicionamiento elegido. Los
clientes son todos expertos, habiendo quedado en el mercado sólo los más capaces, siendo la rivalidad fuerte y
generando bajos márgenes. Ya no hay espacio para la diferenciación, los productos se han transformado en
commodities.
En la declinación los productos y servicios son conocidos y no diferenciados, mantienen la demanda en
nichos determinados siendo reemplazados en el resto del mercado por los sustitutos, sobreviviendo sólo aquel
competidor que logre el menor costo como para apropiarse de la demanda remanente.

POSICIÓN EN EL CICLO OBJETIVO CLAVE
Aparición Innovación; Flexibilidad.
Crecimiento Flexibilidad; Entrega.
Recesión Entrega; Costo.
Madurez Costo; Entrega.
Declinación Costo.


DECISIONES ESTRATÉGICAS
Las decisiones estratégicas de operaciones son las que determinan las características de diseño más
importantes del sistema operativo; las que una vez implementadas no serán fáciles de cambia, las que tendrán
impacto sobre los resultados por un plazo largo.
Las decisiones estrategicas se dividen en:
1.- decisiones de estructura
2.- decisiones de superestructura

DECISIONES DE ESTRUCTURA DECISIONES DE SUPERESTRUCTURA
Productos
Procesos
Red Logística
Tecnología de producto, proceso y equipo
Capacidad
Recursos humanos
Integración vertical y proveedores
Red informática y de comunicaciones
Organización
Sistemas de información y control
Investigación y desarrollo
Relación con los proveedores
Sistema de calidad
Gestión de RR HH

Las decisiones de estructura determinan las capacidades básicas para producir un producto o servicio; al
tratarse de aspectos tangibles son imitables por el competidor. La superestructura, por el contrario, tiene un alto
grado de intangibilidad, como por ejemplo los sistemas de planeamiento y control o la organización, que cuando
significan ventajas competitivas son menos accesibles a la imitación y por lo tanto, sustentables en el tiempo.
En las decisiones de superestructura deben definirse muchas de las características deseables del
componente social o humano de los sistemas de producción, que son tecnosociales.
Cada negocio tendrá sus propias prioridades estratégicas, decisiones que tiene un impacto crucial sobre las
capacidades y los resultados.

DECISIONES DE ESTRUCTURA (HARDWARE)
Estrategia de producto (mix y concepto). La incorporación o eliminación de productos de la línea
y el concepto o funciones, atributos y características clave de diferenciación del producto (bien o servicio) son
decisiones estratégicas.
Selección del proceso. La estrategia de proceso determinará el flujo adecuado según las
características del producto, como estandarización y volumen. Esta decisión determinara la tecnología adecuada, el
tipo de distribución física de la planta (lay out), la estructura organizacional eficaz y el perfil de capacidades de los
RR.HH.
Tecnología de producto y proceso. La tecnología como conocimiento aplicado, incorporada en
los productos, en los procesos y, podemos agregar, en la gestión, nos puede dar ventajas sobre los competidores.
Utilizar tecnología de punta (la última desarrollada) o tecnología adecuada (la que mejor utiliza los factores
disponibles localmente), es un ejemplo de decisión de tecnología.
Capacidad. De acuerdo con la evolución pronosticada de la demanda, podemos anticiparnos a ella,
ajustarnos a posteriori o una posición intermedia. El tipo de proceso y la tecnología determinan si el ajuste de
capacidad puede ser conjunto o discreto (lo que significa poder incrementarla por vez, el caso de talleres; o
duplicarla o más de una vez, como en las plantas procesadoras.
Número y tamaño de centros operativos (plantas, almacenes, etc.). Tiene relación con las
ventajas en economía de escala de grandes instalaciones versus los costos logísticos para llegar desde los
proveedores o hasta los clientes.
Localización y red logística. La ubicación de las plantas y los centros logísticos, así como su
interrelación complementan la decisión anterior.
Configuración y facilidades (planta, equipamiento, instalaciones). Se refiere al tipo de planta e
instalaciones fijas o móviles.
Integración vertical y proveedores. Mantener el sistema de valor del negocio dentro de la
empresa permitirá quedarse con el margen total de la cadena de valor hacia las materias primas o hacia el cliente.
Otra opción será el de desarrollo de proveedores para el outsourcing o tercerización; lo que mejorará la flexibilidad.
Sistema informático y de comunicaciones. La tecnología informática, el desarrollo de las redes,
los sistemas integrados de gestión, el almacenamiento y la minería de datos son algunos de los temas posibles de
analizar en esta decisión.

DECISIONES DE SOPORTE O SUPERESTRUCTURA (SOFTWARE)
Organización. La estructura facilitará trabajar con cierto tipo de claves competitivas y procesos (si
queremos mejorar la capacidad innovadora, probablemente se requiera una estructura adhocrática, aunque una
burocrática puede ser eficaz en una industria madura de productos estándar, proceso continuo y tecnología
automatizada).
La estrategia de procesos elegida, lineal o intermitente, la tecnología seleccionada, automatización masiva
o equipamiento flexible, requerirá una cultura organizacional funcional a cada sistema operativo.
Sistema de información y control (producción, inventarios, costos, control de gestión). La
información , como materia prima de los procesos de administración. Juega un papel estratégico en el desarrollo de
ventajas competitivas. El adecuado diseño de software de los sistemas, desde el punto de vista de las interfaces de
los requerimientos de gestión con la Tecnología Informática, es una condición básica de eficacia.
Investigación y desarrollo. ¿Cuál es y cuál debe ser nuestra capacidad de desarrollar nuevos
productos?, ¿cómo logramos ingresar primeros en el mercado?, ¿de qué manera motorizamos las capacidades
creativas o innovadoras de nuestros recursos humanos?, ¿cómo orientamos las capacidades tecnológicas hacia
objetivos de negocio sin frustrar a nuestros expertos?. Estos son algunos interrogantes que esta decisión estratégica
debe contestar cuando la dimensión de I&D es relevante en el negocio en que actuamos.
Relación con proveedores. Si optamos por no integrarnos verticalmente, entrar en el negocio de
los proveedores, deberemos convivir con ellos y tener relaciones productivas.
Definir el perfil de nuestros proveedores y el tipo de relación a desarrollar es parte de esta estrategia, en los
extremos: ¿solo de fuerza para imponer o de asociación para cooperar mutuamente?.
Sistema de calidad. Calidad parece un concepto simple pero puede significar cosas totalmente
diferentes. Podemos referirnos a lograr un desempeño elevado de un producto o servicio, satisfaciendo todas las
necesidades de un cliente. O podemos referirnos a lograr una calidad consistente, aceptable en todos los productos
que hacemos. Cada significado de calidad, como prioridad a alcanzar, requiere diferentes sistemas de gestión de la
calidad, con características propias según el negocio en que actuamos y el posiciona// en él.
Gestión de RR.HH. No es un tema ajeno a las operaciones aunque exista un área especializada. El
sistema de producción es tecnosocial, es decir que toda solución tecnológica esta mediatizada por el hombre en sus
diferentes roles, sus capacidades, actitudes y comportamiento tendrán un impacto enorme sobre la eficacia con que
opere y por lo tanto sobre su capacidad de lograr resultados apropiados.
Existe una fuerte relación entre tipos de producto, proceso, tecnología, organización y las competencias
requeridas en los RR.HH.. En general, se requiere más calificaciones cuando los productos son personalizados, los
procesos son de flujo discontinuo, la tecnología es más compleja, la organización es menos burocrática.

1.4.- MANUFACTURA DE CATEGORÍA MUNDIAL.
Los avances logrados en transformar la Producción en las industrias manufactureras en fuente de ventajas
competitivas, particularmente con el aporte de la industria japonesa en la década de los ochenta, a través del Just in
Time o la Producción Racionalizada (Lean Production), la Calidad Total (TQM) y otras técnicas de soporte,
conformaron una serie de principios que se constituyen en la Manufactura de Categoría Mundial.
En un momento en que la competencia comenzó a tener escala planetaria quienes no tenían un perfil de
capacidades mínimo no llegaban a ser calificados para continuar en el negocio. Estas características ya no son
diferenciadoras, generadoras de ventajas competitivas o “ganadoras de pedidos”, sino meros “calificadores de
pedidos” o condiciones de mínima para la permanencia.

OPERACIONES EN LA NUEVA ECONOMÍA.
La nueva era digital ha creado una nueva generación de empresas y ha obligado a otras a modificar
profundamente su forma de hacer negocios.
Existe un valor creciente del conocimiento y la información, difíciles de medir, en desmedro de los activos
físicos como factor clave para tener éxito.
La orientación a procesos, en que el flujo transversal de información y bienes esta dirigido al cliente y no a
la dirección, implica estructuras orgánicas horizontales, chatas, muy dinámicas, con integrantes que participan
sucesivamente de diferentes equipos de proyectos. Los organigramas duran poco tiempo, adecuándose
constantemente a la realidad cambiante. Si se requiere estudiar un resultado a lograr hay que analizar o definir el
proceso, más que las áreas que deben actuar.
La forma de competir será en la cadena de suministros integrada o en el sistema de valor que comparte con
proveedores y distribuidores. Las ventajas competitivas estarán cada vez más en toda la cadena, en la que será
necesario innovar en conjunto.
Se requiere diseñar e implementar de punta a punta de la cadena, un sistema operativo que integre el valor
de todas las partes, modificado ahora por la presencia de internet. Internet tiene un impacto tremendo en la forma
de hacer negocios y de realizar las operaciones. Con sólo tener en cuenta la facilidad y bajo costo con que podemos
hacer llegar información al otro lado del mundo o la vuelta de la esquina, a nuestro cliente, proveedor, socio,
transportista o el que se encuentra antes o después en el proceso o en la cadena de valor, reconoceremos el cambio
producido.
La competencia será cada vez más intensa en tanto que los negocios a través de internet uno está, para el
cliente, “a un clic de distancia” del competidor, con toda la información disponible.
Las operaciones en la nueva economía tendrán que resolver problemas reales de empresas virtuales, que
comparten información, decisiones y actividades generadoras de valor.
UNIDAD II.- PLANIFICACIÓN DEL PRODUCTO

2.1.- DISTINTOS FINES DEL DISEÑO
El objetivo básico de cualquier empresa es proporcionar a sus clientes bienes y servicios. Por esta razón, las
empresas pueden alcanzar cierta ventaja competitiva sobre la base de la innovación, la calidad, el costo y la rapidez
de respuesta, a través de diseños que cumplan con varios objetivos:
- rápida introducción en el mercado
- mejor satisfacción de las necesidades de los clientes
- generar beneficios para la empresa
- atractivos para el mercado
- fáciles de fabricar, utilizar y reparar
Para alcanzar estos objetivos surge el denominado diseño para la excelencia (DFE) cuyo objetivo es
gestionar la calidad, el coste y el tiempo de entrega del nuevo producto.

DISEÑO PARA LA EXCELENCIA
Todo producto tiene que satisfacer varios objetivos: funcionar tratando de satisfacer los deseos del cliente,
ser fácil de ensamblar, reparar, probar y de usar.
Las empresas deben considerar todos estos objetivos desde las primeras etapas de diseño. El DFE
comprende las siguientes técnicas:
a) Diseño para el ensamblaje (DFA): se centra en simplificar el proceso de fabricación y
ensamblaje, diseñando los componentes de forma tal que solo puedan ser ensamblados de un modo, buscando
evitar o reducir al máximo posibles errores en el proceso, posibilitando reducir el ciclo de fabricación y mejorar la
calidad del producto.
b) Diseño para el medio ambiente (DFE): pretende integrar factores medioambientales en el
proceso de diseño de nuevos productos. Algunos factores ambientales son los siguientes: uso de materiales,
consumo de energía, prevención de la contaminación y residuos sólidos.
Apunta a que cuando termine la vida útil del producto, los desechos sean no contaminantes o reusables.
c) Diseño para la internacionalización (DFI): tiene por objetivo gestionar el proceso de diseño
de modo que el producto resultante pueda ser adaptado con facilidad a las características de cada país o región
donde vaya a ser introducido.
d) Diseño para la fabricación (DFM): trata de facilitar el proceso de fabricación, simplificando
el diseño del nuevo producto por medio de una reducción de los componentes que lo integran. Los aspectos a tener
presente en el diseño para la fabricación son:
Simplificación: intenta reducir el numero de partes y componentes del producto y q dichas partes sean
compatibles.
Estandarización: es la homogeneidad de cada una de las partes constituyentes de un producto. Permite el
intercambio de partes entre productos; ya que si no existiera estandarización no habría posibilidad de recambios y
la producción de cualquier pieza seria única.
Diseño modular: consiste en desarrollar una serie de componentes básicos (módulos) que posibilite tener
una variedad de productos relativamente alta y al mismo tiempo, una variedad de componentes baja.
e) Diseño para las operaciones (DFO): trata de tener en cuenta desde las primeras etapas del
proceso de diseño las necesidades de los operadores y usuarios del producto. Así, si el producto tiene un costo
elevado, los potenciales usuarios del mismo perderán interés. Del mismo modo, si el producto es difícil de utilizar o
dicha utilización entraña algún peligro, el producto perderá valor para el usuario.
Para evitar estas situaciones, el producto debe tener un costo de operación razonable y un adecuado valor
agregado. Para ayudar a conseguir estos objetivos el DFO utiliza otras metodologías de diseño entre las que cabe
destacar el despliegue de la función de calidad (QFD).
f) Diseño para el servicio (DFS): permite tener en cuenta en el diseño del producto aquellos factores que
facilitan la prestación de los servicios asociados al uso del producto. Los clientes demandan productos que se
averíen lo menos posible y en el caso de avería, que la reparación sea lo mas rápida posible (por ejemplo ofrecer
a los clientes productos fáciles de mantener y reparar; brindar años de garantía).
g) Diseño para las pruebas (DFT): se centra en diseñar un producto de forma que las pruebas a las que va a ser
sometido antes de su lanzamiento y fabricación masiva, puedan realizarse fácilmente y en el menor tiempo.

DISEÑO DE SERVICIOS
En los sistemas de alto contacto el cliente puede afectar el tiempo de demanda, la naturaleza del servicio
y su calidad, dado que el mismo participa en el proceso de diseño. Cada decisión de diseño se ve afectada por la
presencia o ausencia del cliente durante la entrega del servicio.
El diseño de servicios especifica que:
- objetos físicos o facilitadores
- beneficios sensoriales o explícitos (beneficios directos)
- beneficios psicológicos o implícitos (beneficios indirectos),
recibirá el cliente. Para diseñar los productos de servicio, debe suministrarse una combinación apropiada de los
tres componentes.

METODOLOGÍAS PARA EL DISEÑO
Existen una serie de metodologías ampliamente utilizadas como guía a través de las diferentes etapas del
proceso de diseño. Entre ellas:
a) Despliegue de la función de calidad (QFD).- En una metodología que tiene una doble función:
- Conocer perfectamente que desea el cliente y como debe actuar el suministrador, para satisfacer las
expectativas del cliente
- Definir perfectamente las características o prestaciones del producto conforme a los deseos del cliente
Este método exige la colaboración y concurrencia de todos los departamentos implicados en el proceso, y
el establecimiento de acuerdos y resoluciones consensuadas que faciliten la tarea de diseño y desarrollo.
El uso de este método permite:
- agilizar el proceso productivo
- mejorar continuamente la calidad y la productividad
- maximizar las posibilidades de satisfacer los requerimientos del cliente
- adecuar el producto a las necesidades del cliente
b) Metodología de la teoría de la solución inventiva de problemas (TRIZ).- Es un método basado en
tecnología, comprende un grupo de principios, algoritmos y herramientas; no dependiendo de factores
psicológicos.
Es un programa de computación que plantea diferentes problemas y para cada uno de ellos, dá sus
respectivas soluciones.
Es un método confiable en sus soluciones ya que han sido probadas anteriormente y contempla un variado
espacio de soluciones.
Sin embargo, no es un método creativo desde el punto de vista psicológico ya que si un problema no figura
en el programa, no encontraré la solución.
c) Método iterativo.- En este método, el diseñador realiza primero un bosquejo tentativo del
producto, y luego corrige sus aspectos o componentes más débiles hasta lograr el diseño deseado.
Una vez realizado el diseño preliminar, se ejecutan una serie de pasos, como se describen a continuación,
hasta que se encuentra una solución óptima:
- Especificar la insuficiencia de la propuesta tentativa
- Crear una solución mejorada
- Evaluar si la nueva alternativa es mejor que la anterior
Este método tendrá su mejor aplicabilidad cuando el producto se encuentre en las fases finales del diseño,
es decir cuando se ha creado por lo menos una solución potencial y el diseñador considera que aún se puede
mejorar.
d) Diseño con investigación.- Esta metodología utiliza la combinación de los roles del diseñador
y del investigador, es decir, que antes de comenzar la actividad de diseño, el diseñador realiza algunas tareas de
investigación.

2.2 - PROCESO DE DISEÑO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS
Frente a los rápidos cambios de la tecnología, la competencia y los clientes que cada día demandan nuevos
y mejores productos, una empresa no puede confiar únicamente en los productos que tiene, por lo que, necesita del
diseño y desarrollo de nuevos productos. Este proceso es uno de los recursos que tienen las empresas para
conseguir mejorar su posición en el mercado y lograr ser más competitivas.
Este proceso conlleva la realización de un conjunto de actividades, en las que deben intervenir la mayoría
de las áreas funcionales de la organización. Generalmente se suele dividir en las siguientes etapas: 1- concepción y
desarrollo de la idea
2- evaluación y selección
3- desarrollo e ingeniería del producto y del proceso
4- evaluación y pruebas del diseño
5- producción del producto

1.- CONCEPCIÓN Y DESARROLLO DE LA IDEA
Durante esta etapa se obtiene información sobre los requisitos que tendrán los productos de acuerdo a las
necesidades de los clientes y del mercado, identificando:
- oportunidades = necesidades del mercado que actualmente están insatisfechas o se puede mejorar
su satisfacción
- posibles movimientos de la competencia
- posibilidades técnicas y los requerimientos de fabricación.
Con esta información se realiza la planificación del diseño del nuevo producto, se selecciona el mercado
objetivo, se identifican los requisitos legales, los recursos necesarios y el previsible impacto financiero del nuevo
producto.
A partir de toda esta información, se deben generar el mayor número de ideas. Entre las principales fuentes
de ideas utilizadas en el proceso se pueden mencionar:
- Consumidores: la empresa debe contar con la tecnología (Ej. Internet) para que el consumidor
pueda aportar ideas
- Competencia: algunos de los nuevos productos salen de ideas de la competencia.
- Investigación y desarrollo ( I+D)
- Ingeniería inversa: procedimiento de desmontar e inspeccionar un producto para descubrir
características de diseño del producto de la competencia
- Empleados: son los que mejor conocen los procesos productivos y los productos fabricados en la
empresa lo cual puede generar ideas.
- Distribuidores y proveedores: los vendedores al estar cerca del cliente pueden dar información
sobre los problemas de los consumidores y posibilidades de nuevos productos. Los proveedores pueden hablar a la
empresa de las nuevas técnicas conceptos y materiales utilizables en los desarrollos de nuevos productos.
- Otras fuentes: publicaciones, seminarios comerciales, agencias de publicidad, empresas de
investigación de mercados, entre otras.
Algunas de las técnicas para estimular la creatividad son las siguientes:
- Relación de atributos: requiere enumerar los atributos del producto existente y después modificar cada
uno buscando un producto mejorado.
- Analogías: consiste en establecer comparaciones de productos o situaciones con otras equivalentes en
la vida real.
- Tormenta de ideas : se conforma un grupo de 5 y 10 personas, que se reúnen con el fin de estimular la
creatividad para generar nuevas ideas.
- Tormenta de ideas silenciosas: taller de lluvia de ideas silenciosa, donde se distribuyen papeles al
equipo para que las ideas que generan, expresadas en texto o dibujo, sean ubicadas en una pizarra posibilitando que se
agreguen alternativas.
- Sinectica: se promueve inicialmente el torbellino de ideas y posteriormente la maduración de éstas.

2.- EVALUACIÓN DE LA IDEA Y SELECCIÓN DEL PRODUCTO
El propósito de la evaluación de las ideas (generadas en la etapa anterior) y de la selección del producto es tratar
de identificar cuáles son las mejores ideas y no llegar a una decisión definitiva de producción y comercialización de un
producto.
Comprende dos sub-etapas:
a) Evaluación de la idea: no todas las ideas generadas pueden convertirse en nuevos productos, por lo
que se seleccionaran aquellas ideas que presentan mayores posibilidades de éxito; para lo cual se realizara un proceso de
evaluación que implica un análisis de:
Viabilidad comercial: analizar si existe un mercado potencial para ese producto.
Viabilidad económica / financiera: calculo de un rendimiento aproximado sobre la inversión.
Viabilidad técnica: comprobar que la empresa cuanta con la capacidad técnica y la tecnología adecuada para la
fabricación en serie del producto.
Reacción de la competencia: valorar la posible reacción de la competencia ante el lanzamiento del producto.
Ajuste a los objetivos de la organización: los nuevos productos deben respetar la estrategia de la organización,
contribuyendo a alcanzar los objetivos establecidos.

b) Selección del producto: el propósito es identificar cuales son las mejores ideas y no el de llegar a una
decisión definitiva de fabricación de un producto.
Para una cuidadosa selección del producto es necesario realizar los siguientes pasos:
1-Definir criterios de selección: ayudan a tomar mejores decisiones y permiten que la
empresa defina sus prioridades. Principales criterios:
Margen de utilidad o costos directos: se evalúan los productos en función del margen de utilidad o costos
directos de fabricación. Al aplicar este criterio se debe definir si se evaluarán los productos en función del menor
margen, buscando que el proceso de diseño ayude a crear oportunidades para aumentarlo (criterio maxi-min); o en
función de un nivel mayor de costos de fabricación buscando reducir y lograr beneficios en términos económicos (criterio
mini-max)
Nivel de calidad: se comparan los productos en función de su nivel de calidad
Comportamiento de las ventas: evaluación de los productos en función del comportamiento de las ventas
Factibilidad tecnológica: en función de la factibilidad tecnológica que puede ser vista desde el punto de vista de
complejidad del producto y duración del ciclo de vida del producto
Otros criterios: impacto sobre el medio ambiente, ventajas sobre la competencia, capacidad organizacional,
recursos económicos y tecnológicos.
2- Realizar la selección del producto: se utiliza la matriz de calificación mediante las
características del producto.
Otra forma de realizar la selección es mediante la matriz de selección. Una vez que se obtienen los criterios
establecidos y se han evaluado cada uno de los productos se realiza la elección mediante la matriz de selección, en la cual
en cada fila se colocan los productos evaluados y en cada columna los criterios de valuación y se completa la matriz
ordenando/ priorizando los productos en función de la calificación total.

3.- DESARROLLO E INGENIERÍA DEL PRODUCTO Y DEL PROCESO
Esta etapa se relaciona con el desarrollo del mejor diseño para la idea del nuevo producto. Para ello comienzo
por un diseño preliminar identificando por completo al producto y, una vez aprobado, se realiza el diseño detallado, lo
cual implica la ejecución de una serie de actividades para cada una de las partes y el total del producto como: selección
definitiva de materiales, realización de una lista de componentes, elaboración de planos y dibujos, preparación de
especificaciones técnicas para materiales y producción, entre otros.
Finalmente se puede construir un prototipo para someterlo a pruebas adicionales y análisis. El resultado debe ser
un diseño de producto que resulte competitivo en el mercado y que pueda producir el área de operaciones

4.- EVALUACIÓN Y PRUEBAS DE DISEÑOS
En esta etapa se realizan las evaluaciones a los diseños resultantes de la etapa anterior, se procede a la
fabricación de prototipos, las pruebas correspondientes, y en algunos casos, a la simulación del proceso de fabricación,
tratando de detectar posibles deficiencias tanto del nuevo producto como de su proceso de fabricación.
La evaluación del diseño consta de las siguientes fases:
1.- Presentar bosquejos y hacer prototipos: el método de presentación es importante cuando los
diseñadores muestran sus propuestas a personas que no están familiarizadas con el producto, pudiendo hacer mas fácil de
entender un concepto si hay una presentación realista o un modelo físico que se pueda ver. La presentación puede ser
mediante: descripciones verbales, diagramas de flujo, modelos matemáticos, diseños realistas, maquetas, prototipos
virtuales.
Finalmente un prototipo puede ser sometido a prueba en entornos reales. Es el único modo eficiente de evaluar
las características, la interfaz de usuario del producto o los factores ergonómicos en su uso
2.- Evaluar la propuesta de diseño: el primer evaluador es el diseñador mismo. Sin embargo no puede
saber todas las situaciones en que se usara el futuro producto, por lo que deben pedirse sugerencias a las personas de
producción, futuros usuarios del producto o al personal de comercialización.
3.- Pruebas: una vez evaluadas las propuestas de diseño y finalizada la construcción de prototipos se
realizan las pruebas correspondientes, que buscan verificar el desempeño comercial y técnico del producto en situaciones
normales o anómalas.

5.- PRODUCCIÓN DEL PRODUCTO
Durante esta etapa se desarrollan dibujos y especificaciones definitivas del producto. Como resultado de las
pruebas en los prototipos se pueden incorporar ciertos cambios al diseño definitivo. Cuando se hacen cambios el
producto se somete a pruebas adicionales para asegurar el desempeño del producto final.
La planificación del proceso implica instrucciones para la fabricación del mismo, la selección del equipo, decidir
que componentes serán elaborados dentro de la empresa y cuales serán adquiridos a proveedores externos, determinar el
orden de las operaciones y programar las maquinas automatizadas.
Una vez completada la planificación del proceso, las especificaciones de fabricación permiten programar la
producción del nuevo producto.
Una vez realizado el nuevo producto se produce el lanzamiento al mercado del mismo, su distribución inicial y
las operaciones de apoyo al mismo.

2.3 – APLICACIÓN DE LAS NUEVAS TECNOLOGIAS DE DISEÑO Y DESARROLLO
Para un mejor desempeño en el diseño y desarrollo de productos, las empresas deben buscar la adecuada
aplicación y administración de las tecnologías de diseño y desarrollo de productos. Estas proporcionan
herramientas para reducir tiempos, aumentar la productividad, mejorar la calidad del proceso y del producto,
asegurar la fiabilidad del producto en el menor tiempo posible.

INGENIERÍA CONCURRENTE O SIMULTÁNEA.- Es el conjunto de técnicas destinadas a reducir el
tiempo de desarrollo de los proyectos, incorporando la voz del cliente y garantizando la calidad del producto
durante todo su ciclo de vida, mediante la realización de actividades y el trabajo en equipos multidisciplinarlos.
El objetivo básico es la disminución del tiempo total transcurrido desde la detección de una necesidad hasta
la comercialización del producto. Esto constituye una ventaja competitiva que supone alcanzar el mercado antes
que los competidores, consiguiendo así un mejor pocisionamiento.
Este objetivo básico viene acompañado de otros objetivos secundarios como son la reducción de los costos
de diseño y fabricación, el aumento de la calidad y fiabilidad del producto, el incremento del valor agregado, la
integración de las áreas y el trabajo en equipo
La ingeniería concurrente necesita la creación de un entorno de diseño basado en las tecnologías
innovadoras, la cooperación e integración interdisciplinaria de equipos implicados en la planificación organización
dirección y control de todas las actividades relacionadas con productos y procesos, desde la generación de la idea
hasta la terminación del producto.
Esta metodología busca un desarrollo integrado del producto que contemple las necesidades de los clientes
y refuerce los valores de trabajo en equipo, de manera que la toma de decisiones durante el trabajo en paralelo de
las distintas áreas, se produzca de forma sincronizada asegurando el intercambio constante de información.
Beneficios: brinda mejoras en la comunicación, calidad, procesos de producción, etc. Al reducirse los
tiempos y al haber un esfuerzo conjunto de las áreas involucradas, los productos son mas fáciles de fabricar, de
mayor calidad y con mejor servicio.
Dificultades: presenta algunos problemas como es el hecho que la integración muchas veces no resulta
fácil al ponerse en contacto culturas o intereses diferentes, así como la necesidad de gestionar el incremento de
riesgo resultante de mayores niveles e incertidumbre.
Generalmente se buscan objetivos que pueden ser contradictorios, por lo tanto se necesita habilidad para
tratar información incierta e incompleta y aun así tomar decisiones correctas. Para ello deben adaptarse a dicha
necesidad todos los procesos de diseño y desarrollo del propio producto.


TECNOLOGÍAS DE DISEÑO Y FABRICACIÓN.- Los recientes avances en las tecnologías de la
información han hecho posible la aparición de aplicaciones informáticas que facilitan las operaciones de diseño y
desarrollo del producto.
Descripción de algunas tecnologías:
- Diseño asistido por ordenador (CAD): permite ampliar las posibilidades de los sistemas
tradicionales de dibujo y cuya principal ventaja radica en la rapidez con que permite efectuar modificaciones en el
diseño. Permite alcanzar: mejoras en la presentación gráfica del objeto diseñado, mejora del proceso de diseño y
mejorar para los usuarios.
- Ingeniería asistida por ordenador (CAE): es el conjunto de aplicaciones informáticas que
permiten analizar como se comporta la pieza diseñada por el sistema CAD ante cambios de temperatura, esfuerzos
de compresión, tracción, vibraciones etc. Esto permite seleccionar el material mas adecuado para la pieza y poder
efectuar las modificaciones necesarias para mejorar el rendimiento de la misma.
- Fabricación asistida por ordenador (CAM): una vez que se ha concluido el diseño de la pieza y
se han realizado las simulaciones sobre su comportamiento, se procede a su fabricación. Entra en acción el CAM
creando los dispositivos de control numérico (CN) que controlaran el trabajo de diferentes maquinas de forma que
el resultado coincida exactamente con el diseño realizado.
- Manufactura integrada por ordenador (CIM): integra todos los aspectos de la producción en un solo sistema
automatizado. Pueden existir funciones automatizadas para el diseño, la verificación, la fabricación, el montaje,
la inspección, y el manejo de materiales.
- Tecnología de grupos y manufactura celular (TG): es utilizada para simplificar la recuperación
de diseños similares. Para ello se agrupan los diseños en familias sobre la base de su similitud geométrica o en
cuanto a requerimientos de fabricación. Disponiendo de varios diseños similares resulta más fácil realizar a partir
de ellos, nuevos productos.
Con un diseño de TG es posible acelerar el flujo de materiales y hacer que mas funciones de manejo de
materiales entre las maquinas queden bajo el control de la computadora, acelerando el proceso de fabricación; el
resultado se denomina sistema de manufactura flexible (FMS)
Beneficios de las tecnologías de diseño y desarrollo:
- La adecuada integración y la capacidades productivas de las tecnologías permiten reducir el
tiempo entre diseño y la obtención de la pieza física, consiguiéndose un lanzamiento de producto al mercado
mucho mas rápido y en consecuencia un incremento de la porción del mercado
- Las tecnologías de diseño permiten reducir costes debido a que posibilitan reducir el ciclo de
prueba-error del proceso de desarrollo de producto, de modo que reducen los cambios, inspecciones, desperdicios y
errores.
- Permiten reproducir modelos prácticamente idénticos al diseño original garantizando resultados
fiables, lo q lleva a un aumento de la calidad y mayor atención al cliente.
- Posibilita maximizar la eficiencia de la operación y producir información e control de gestión.
Tecnología en las empresas de servicios.- La tecnología ha permitido la transferencia de servicios
suministrados en instalaciones a servicios suministrados en el campo. Es decir, permite que la producción y el
consumo del servicio se realicen en el ambiente del cliente.
La tecnología tiene gran variedad de aplicación en las empresas de servicios:
- Equipos de diagnósticos en un taller de reparación de automóviles
- Tarjetas para el acceso a las habitaciones de un hotel
- Cabinas automáticas de peaje en las autopistas
- Telecomunicaciones p/ el trabajo, conferencia y educación a distancia
Esta aplicación de las tecnologías a los servicios brindan a las empresas beneficios como: reducción del
papeleo y del costo de funciones administrativas, ahorro de tiempo, mejora en la efectividad de los gerentes e
incrementos de productividad.

2.4- ANALISIS DEL VALOR
El análisis de valor, también denominado análisis funcional, es una técnica que conduce a mejorar la
utilidad del bien o servicio en relación con su costo. Esto se lleva a cabo tratando de reducir o eliminar todo aquello
que origine costos y no contribuya al valor, tratando de optimizar tanto el diseño del bien como del proceso,
buscando satisfacer las necesidades del cliente.
Existe una diferencia entre costo y valor: el costo mide los recursos que se utilizan para crear un producto;
el valor es la percepción que tiene el cliente con respecto a la utilidad del bien o servicio con su costo (es decir lo
que el cliente esta dispuesto a pagar por un producto, teniendo este valor dos fuentes: valor de uso, y valor de
estima).
Las técnicas de análisis de valor parten de las siguientes definiciones:
Valor: relación entre una función y su costo. Permite analizar si tiene sentido incluir una nueva
funcionalidad.
Función básica: efecto de los elementos componentes de un producto sobre la satisfacción de
alguna necesidad. Si se elimina esta función el producto deja de tener utilidad.
Función secundaria: son de apoyo a la función básica. Pueden ser eliminadas.
En el análisis de valor se deberá tener presente las funciones, no los productos, ni las formas o procesos. La
función principal es lo que el producto o proceso hace, es lo que alguien quiso lograr al crearlo.
El análisis de valor debe dirigirse a la función principal, porque puede ser que las funciones secundarias
cambien o se eliminen. Se pueden elegir diferentes funciones secundarias para realizar la función principal.
Ejemplo: función principal: abrir latas, función secundaria: cortar la tapa.
Es necesario recordar que todo aquello que no contribuye a la función principal, no agrega valor y por lo
tanto debe ser eliminado
Para iniciar el proceso de análisis, es necesario investigar el costo de cada función básica y secundaria.
Además de la mejora en reducción de costos, el análisis de valor puede producir otros beneficios:
- Reducción de la complejidad del producto.
- Estandarización de los componentes.
- Mejora de los aspectos funcionales de los productos.
- Mejora en el diseño del producto y del proceso y en la prestación de servicios.
- Mejora de la seguridad del trabajo.
- Mejora en el mantenimiento del producto.





UNIDAD III.- PLANIFICACIÓN DEL PROCESO

Al desarrollar la Panificación Industrial se deben decidir los siguientes aspectos:
El producto a elaborar o el servicio a prestar
El lugar geográfico donde se instalará la organización operativa, el proceso de fabricación/prestación y el
método de trabajo que se utilizara, la estructura física integral (lay-out) y el edificio destinado al funcionamiento del ente.
Es importante destacar el significado y alcance de los siguientes términos:
Selección de procesos: es la decisión estratégica que determina el tipo de proceso a diseñar, establecer y utilizar en la
planta fabril o en la organización prestadora de un servicio.
Ingeniería de procesos: es la decisión de índole táctica que resulta del análisis y diseño del proceso operativamente
concebido, es decir, es la decisión sobre los métodos de trabajo.
A su vez, se entiende por:
Proceso: conjunto de actividades que siempre se llevan a cabo hacia delante.
Método: forma o modo de hacer (o decir) algo.
Procedimiento: detalle analítico de la manera en que cada actividad se lleva a cabo.
Actividades: conjunto de tareas que deben ejecutarse para producir/prestar un servicio, siguiendo un método
determinado.

3.1.- DISTINTOS TIPOS DE PROCESO
Clasificación según la clase de operaciones realizadas:
La siguiente clasificación esta fundamentada en los diferentes aspectos tecnológicos involucrados en la operatoria
fabril. Así tenemos:
a) De conversión: son los procesos productivos que logran cambiar el aspecto, las propiedades naturales o
características de las materias primas. Ej. El capullo de algodón convertido en hilo.
b) De fabricación: son los procesos que transforman materias primas en productos finales, mediante el uso de
maquinarias y otros bienes del activo fijo. Ej. La tela se transforma en un aprenda de vestir.
c) De ensamblaje (montaje): se produce armando un producto final con diferentes partes o piezas. Ej. La
fabricación de automotores.
d) Procesos de Prueba: son los que verifican, por ejemplo, la calidad en ciertas etapas del proceso de
fabricación. Ej. En Coca-Cola se verifica el estado de los envases retornables observando los mismos contra una pantalla
iluminada. El censor es el ojo del operario.
Los tres primeros tipos descriptos corresponden a procesos de fabricación, es decir implican la existencia de un gran
número de operaciones de transformación. El último sirve para controlar diferentes aspectos del proceso de elaboración.
Clasificación según las clases de productos a obtener y el flujo de producción correspondiente:
a) Producto/Servicio diseñado para satisfacer a un cliente en particular, quien expresa su necesidad de
obtención del mismo presentando a la empresa, las especificaciones técnicas que requiere.
Son los denominados:
Proyectos: si estamos en presencia de la producción de bienes que tienen características muy especiales. Ej.
construcción de viviendas.
Servicios profesionales: se prestan atendiendo a las necesidades particulares de los beneficiarios-clientes. Ej. servicios
de Salud, de todo tipo.
Bienes personalizados: bienes cuyos diseños y procesos de fabricación son más sencillos que aquellos
correspondientes a los proyectos. Son los bienes obtenidos “a pedido” o “por orden de fabricación”. Ej. Mueble a medida,
pollera a una modista.
Los procesos de fabricación servucción son por proyecto, o bien, por órdenes.
b) Producto/Servicio diseñado para satisfacer masivamente a los consumidores.
Las especificaciones técnicas y el diseño son determinados por la organización, originando productos/servicios
altamente estandarizados.
Los procesos de producción/servucción son de tipo continuo.
Ej. Elaboración de azúcar, fabricación de cemento, servicio de energía eléctrica en áreas residenciales.
Generalmente se trata de empresas que venden un solo producto en grandes cantidades.

Lo anteriormente descripto corresponde a los extremos del espectro de posibles tipos y clases de procesos-productos.
La gama completa estará integrada también por:

c) Productos/Servicios diseñados por la organización para satisfacer a distintos consumidores masivos. Esto implica la
creación de variados diseños de un mismo producto/servicio.
La producción es continua por bloques (lotes) o diseños.
Ej. Producción de calzados, producción de prendas de vestir, servicios bancarios y servicios de seguros.

d) Productos/Servicios solicitados por los clientes, cuyos diseños finales se conciben y determinan sobre la base de
diseños básicos muy esenciales y simples. El cliente agrega a los mismos especificaciones diferenciales destinadas a
adecuarlos a sus gustos y necesidades, obteniéndose un producto/servicio de diseño sencillo pero particular.
La producción corresponde al tipo taller de trabajo.

Clasificación basada en el flujo de proceso:
a) Producción de flujo discreto: es la que obtiene productos en unidades físicas dimensionales, independientes unas de
otras.
Corresponden a la siguiente los siguientes tipos:
Procesos de talleres de trabajo.
Producción continua por bloques (lotes) o diseños.
Producción continua por líneas de ensamblado.
Producción por proyectos.
b) Producción de flujo continuo-continuo o puramente continuo: es la que obtiene productos de características
merceológicas constantes, en grandes volúmenes totales que no pueden dimensionarse individualmente.
Ej. Producción de azúcar, producción de cemento.
Es la correspondiente a uno de los extremos del espectro antes mencionado.

3.2.- ESTRATEGIA DE PROCESOS MANUFACTUREROS
En función de los productos a fabricar, los analistas de proceso deben decidir el enfoque general que tendrá la planta
transformadora de materias primas. Esto significa decidir la tecnología a incorporar, las maquinarias y equipos a utilizar, el
método de trabajo que se usará, la distribución interna de la planta (lay-out) a determinar, la logística interna o de producción o
de aprovisionamiento a establecer, es perfil y el entrenamiento de los RR.HH. a incorporar y los procedimientos de trabajo de
planta que se fijarán.
Existen cuatro enfoques alternativos entre los cuales se decidirá el que posibilite el logro de objetivos empresariales.
Estos son:
a) De proceso.
b) De proceso repetitivo.
c) De producto.
d) De personalización a gran escala.

a) El enfoque de proceso
Significa que el diseño de planta para la futura fábrica se realizan sobre la base del proceso productivo requerido,
según la clase de productos a elaborar.
Características:
Las maquinarias, equipos e instalaciones se determinan según la tecnología exigida por el proceso de
transformación bajo análisis.
Estos bienes del activo fijo se disponen en un lay-out que sigue los pasos o etapas del proceso productivo.
Se conoce y acepta la existencia de una posible capacidad instalada ociosa, en algún tiempo futuro.
Los costos fijos representados por las depreciaciones de los bienes del activo fijo se distribuyen entre todos
los diferentes productos de la misma clase, pero de diseños y funciones variados.
Se deben controlar exhaustivamente los costos variables y tratar que el volumen de producción sea el mas
alto posible.
Los diseños actuales facilitan la utilización de diferentes herramientas, el cambio de las mismas y los
movimientos de piezas y partes trabajadas en dichas máquinas. También se facilita el movimiento entre los diferentes puestos
del proceso respectivo.
b) El enfoque de proceso repetitivo
Significa planificación industrial y diseño de planta realizados mediante la combinación de los enfoques de proceso y
de producto.
Esto es así, por cuanto la variedad de diseños es amplia y los productos son de mandados por una gran cantidad de
clientes. Por lo tanto, el enfoque es de proceso, en lo que respecta a diseños variados fabricados mediante procesos similares,
pero al mismo tiempo, es de producto, porque la cantidad de productos de igual diseño es considerable.
Estos tipos de procesos utilizan el sistema modular de diseño y fabricación de productos. También la línea de montaje
es característica del proceso y método de producción.
Ej. un restaurante de comidas rápidas tipo Mc Donald´s.
c) El enfoque de producto
Significa que el planeamiento industrial y en particular la planta fabril, son pensados para la producción de un
determinado producto, tecnológica y merceológicamente definido.
Es el correspondiente al flujo continuo y puramente continuo, y los ej. característicos son: la producción de vidrio, de
papel, de cemento, la elaboración de vinos, de azúcar.
Características:
El volumen de producción es elevado
Las maquinarias, equipos e instalaciones son altamente tecnificados.
Los costos fijos son elevados.
Los costos variables son relativamente bajos.
La elevada utilización del capital fijo de planta hace a la disminución del costo fijo unitario.
d) El enfoque de personalización a gran escala
La personalización a gran escala se ajusta a la idea de economía de alcance. Los conceptos implican, por una parte,
confiabilidad en los productos ya que sus diseños se ajustan a las variadas necesidades de los consumidores y su funcionalidad
es la adecuada; pero además las empresas garantizan la entrega en el “momento” en que son requeridos.
Este enfoque reúne las características, tanto del enfoque de procesos como del de productos.
Procesos: porque se produce una gran variedad de productos con diseños diferentes, aplicando procesos similares o
iguales desde el punto de vista tecnológico.
Productos: por que los diseños son estandarizados, el volumen de producción es elevado y, así, se posibilita el logro
de costos reducidos de fabricación.
El flujo de producción es discreto y se tiene gran confianza en el diseño modular. Se debe operar contando con la
garantí de una estudiada y bien implementada cadena de suministros. Se recomienda la utilización del sistema J.I.T. para
administrar la Logística de Abastecimiento: Compras y Proveedores.

En conclusión: una buena elaboración del enfoque de procesos adecuado para la planta fabril debe estar basada en:
El tipo (o clase) de producto a fabricar.
La variedad planificada; es decir, los diferentes diseños ideados y a desarrollar.
El volumen de productos (cantidad) que habrá de producirse.

FÁBRICA VIRTUAL
Este sistema utiliza redes de comunicaciones por tierra y satelitales, incorporando la tecnología de la informática
actual.
Las empresas desarrollan procesos productivos que no están concentrados en una única planta fabril. Aprovechando
las ventajas comparativas derivadas de bajos costos de producción, economías de escala y creatividad existentes en diferentes
plantas, ya operando, o bien, en regiones-países donde pueden localizarse otras nuevas, se crean estas empresas
desconcentradas, multiregionales y transnacionales.
Algunas partes se fabrican en ciertas plantas, localizadas en determinados territorios y el resto del diseño integral se
completa en otras fábricas del grupo económico. La coordinación se logra mediante comunicación informática, o bien
utilizando teléfono y fax con la última tecnología incorporada.

SELECCIÓN DEL EQUIPAMIENTO NECESARIO PARA IMPLEMENTAR EL PROCESO
La decisión estratégica sobre el proceso implica, al mismo tiempo, determinar el conjunto de maquinarias, equipos e
instalaciones que serán necesarios para la implementación de tal proceso.
Las variables de decisión a tener en cuenta son:
a) Inversión inicial: costo total de la inversión, posible valor de reventa, vida útil, eficacia del capital fijo a incorporar,
requerimiento de instalaciones adicionales y especiales, capacitación y entrenamiento de la mano de obra.
b) Operatividad: facilidad y seguridad en el manejo y/o uso de las máquinas/equipos, impacto en el comportamiento y
hábitos de los RR.HH.
c) Logística de mantenimiento: grado de dificultad para desarrollar mantenimiento preventivo, predictivo y, en su
caso, correctivo.
d) Vida económicamente útil: estado de la tecnología, periodo de obsolencia, adaptabilidad a otros usos posteriores,
facilidad de reemplazo.

3.3.- ELECCIÓN ENTRE PROCESOS Y EQUIPOS ALTERNATIVOS
Si se pueden establecer los parámetros de las funciones de costo para diferentes equipamientos y niveles futuros de
producción, el análisis del punto de equilibrio es una herramienta adecuada para marcar tendencias.
Ver gráfico pag. 136

PROCESO A: corresponde a una producción de bajo volumen y alta variedad de diseños.
PROCESO B: corresponde a una producción repetitiva; es decir, volumen medio y cierta variedad de diseños.
PROCESO C: corresponde a una producción de muy alto volumen y baja variedad (en ocasiones: producto único).

Si el volumen de producción es inferior a V1, el proceso A es el que implica menor costo.
Entre V1 y V2, el proceso B es el de menor costo.
Para volúmenes superiores a V2, el proceso C es el de menor costo.

3.4.- ESTRATEGIA DE SERVUCCIÓN
Para determinar el proceso de prestación de un servicio se debe conocer la clase de actividad que se desarrollará; es
decir, las necesidades a satisfacer. El diseño conjunto servicio-servucción es imprescindible.
Existen también servicios clasificados en:
Servicios personalizados.
Servicios altamente estandarizados.
Entre estos extremos, la gama se complementa con: servicios prestados sobre la base de módulos básicos que sirven
de soporte para actividades desarrolladas de una forma más personal, de acuerdo con las características-necesidades del cliente
individual.
La estrategia se fija considerando tanto el diseño del servicio como las prioridades de desempeño personal, todo esto
en el marco de las instalaciones físicas y de los bienes facilitadores o coadyuvantes.
Las prioridades pueden listarse así:
Trato amistoso, diligente y cuidadoso del prestador hacia el beneficiario.
Conocimientos, habilidades, experiencia, el Know-how del prestador.
Rapidez y conveniencia de la prestación.
Precio fijado.
Amplia gama de servicios.
Calidad en las instalaciones físicas y en los bienes facilitadores.
Ver gráfico pág. 137

Contacto entre proveedor del servicio y el cliente: a mayor contacto, mayor posibilidad de influir en la venta y menor
productividad de los recursos humanos.

SELECCIÓN DEL PROCESO
Significa determinar cual será el tipo de proceso, tanto de transformación de materias primas en producto final como
de servucción que la empresa u organización implementará para alcanzar el objetivo de su existencia.
En el caso de la producción de bienes, la decisión deberá basarse en los siguientes elementos: - Clase o tipo de
producto.
- Variedad de diseños diferentes, para satisfacer los gustos y preferencias de los consumidores.
- Volumen de producción basado en la demanda esperada.
- Disponibilidad de fondos financieros p/ edificios, maquinarias, equipos, instalaciones especiales y
herramientas.
En el caso de la servucción, la decisión deberá basarse en los siguientes elementos: - Clase o tipo de servicio a
prestar.
- La posible variedad de servicios a prestar y sus respectivas características.
- El volumen previsto de actividad.
- Implicancias económico-financieras derivadas de la necesidad de contar con capital para incorporar edificios,
instalaciones y diferentes equipos requeridos para implementar el sistema.
UNIDAD IV.- GESTIÓN DE LA CALIDAD

4.1.- CONCEPTO DE CALIDAD
La gestión de calidad se basa en:
- Clara identificación de la demanda insatisfecha (cliente).
- Definir con claridad si se trata de un producto final o insumo industrial.
- Establecer con claridad quien define las pautas de calidad (especificaciones).
- Desarrollar metodologías para el proa de pautas y acuerdos, previas a la definición de un bien o servicios,
entre el cliente y el proveedor.
- Definir con claridad las posibilidades del proveedor.

La primera definición general de concepto de calidad corresponde a la de satisfacer los requerimientos del cliente
sobre la base de las posibilidades del proveedor. Se debe comprender entonces que es lo que el cliente requiere tal como:
- Especificaciones de lo demandado
- Precio
- Plazos de entrega
- Condiciones comerciales (plazos de pago)
- Flexibilidad en el abastecimiento
Concepto de calidad: es cumplir con todas las condiciones contractuales fijadas con el cliente, respetando los
procedimientos establecidos y cumpliendo con los controles de gestión de la calidad fijados.
Las normas ISO serie 9000 definen con mucha claridad las etapas obligatorias a ser cumplidas para satisfacer los
requerimientos de los clientes.
Loa principales conceptos a ser gestionados cuando queremos cumplir con las expectativas de calidad son: - Sistema
de gestión de la calidad
- Responsabilidad de la dirección
- Gestión de los recursos
- Realización del productos/servicios
- Medición, análisis y mejoras

4.2.- ELEMENTOS DE LOS QUE DEPENDE LA CALIDAD
La generación de un proceso productivo tiene como objetivo final poder realizar la provisión de un bien o un producto
que servirá como insumo en un proceso productivo posterior.
A efectos de poder visualizar y entendiendo que la provisión de todo bien tiene pautas económicas, que son un balance
del precio de adquisición pretendido por el cliente y la posibilidad de rentabilidad del proveedor, debemos llegar a un
equilibrio que lo llamamos precio acordado de la operación.
En todos los casos el proveedor deberá conocer que y cuanto le solicitan, y para cuando, sabiendo esto el mismo
deberá analizar la metodología de trabajo, los requerimientos de materiales y el nivel de capital de trabajo que dicha solicitud
genera. Cuando los requerimientos no pueden ser satisfechos totalmente, se genera un proceso de acuerdo de pautas con el
cliente, del cual definirá la aceptación o no de las alternativas propuestas.
En toda operación comercial tenemos dos áreas claramente diferenciadas: por un lado el producto, que para tener
sentido de existencia requiere un demandante = cliente y por el otro esta quien lo provee = proveedor.
Podemos decir que el cliente es la demanda y el proveedor, la oferta.
Ambas áreas tienen un objetivo común: maximizar su beneficio e intereses que no siempre es posible satisfacer
(necesidades vs. posibilidades), vemos que para poder definir el valor de un producto o servicio, debemos encontrar un
equilibrio suficiente entre lo que requiere el cliente y las posibilidades económicas y financieras del proveedor.
Cuando conseguimos un balance que satisfaga los requerimientos del cliente y los mismos coinciden con las
posibilidades del proveedor, empieza lo que llamamos el nacimiento de un producto con pautas muy claras y establecidas sobre
la calidad acordada.
La condición ideal es aquella en la cual el 100% de los requerimientos del cliente pueden encontrarse con que el 100%
de las posibilidades del proveedor pueden satisfacerlo y que para ambos, ese precio sea satisfactorio.
Como ejemplo de algunas de las definicionesa ser realizadas tenemos: formas del producto, colores, materiales,
especificaciones de calidad, tipo de embalaje, presentación, etc. Su definición es previa a la de la operación productiva.
También tenemos requerimientos legales: como los aspectos contractuales de la operación, plazos, penalidades o
cualquier otro, que los mismo contengan.
Cubierta esta etapa, tenemos las bases del escenario de trabajo, en el cual se desarrollara nuestro plan. Es decir,
partimos de un producto ideal en su concepción, lo cual es el requerimiento el cliente y terminamos en un producto final, el
cual no necesariamente será idéntico a lo solicitado, pero a través de las etapas de acuerdos, satisfará los requerimientos y
posibilidades que nos definirán el precio final de dicha operación comercial.

El concepto de calidad es mucho más amplio cuando pensamos en mercados internacionales y por lo tanto debemos
tener muy en claro la norma o metodología aplicada. Internacionalmente hablamos de AQL (niveles de calidad), los cuales a
través de requerimientos y tablas para su posterior muestreo, permiten luego de la etapa de análisis, arribar a acuerdos que
definirán el producto solicitado, el precio y el plazo de entrega, previsto que el proveedor cuenta con los elementos suficientes
para garantizar la calidad de dicha entrega.
Esta etapa de definiciones en las pautas y requerimientos, conforman y definen una base con la cual armaremos los
estándares de producción y niveles de calidad que el proveedor debe cumplir para satisfacer al cliente.
Los estándares de producción son la cuantificación o base de datos físicos que servirán de base a la estructura de
costos variables. Para la etapa de planear y programar la producción requeriremos necesariamente la utilización de datos
físicos (consumos, MO, equipos, materiales, energía, embalaje, etc) con los cuales podremos realizar y controlar el
cumplimiento de las pautas acordadas con el cliente.

4.3.- EL NIVEL DE CALIDAD
Los niveles de calidad tienen una relación directa con la pauta de calidad que se defina en común con los clientes,
como parte del desarrollo inicial de la relación comercial.
Estos niveles de calidad (AQL) están basados en tablas que indican los tamaños de muestras y metodologías, según las
cuales serán controlados los productos para asegurar el cumplimiento de las pautas establecidas.
Esta etapa de la discusión de pautas deberán ser controladas por el responsable del cliente, quien tiene la
responsabilidad de controlar que su proveedor cuenta con los equipos y metodologías de control suficientes p/ garantizar el
cumplimiento de las pautas acordadas AQL.

4.4 CALIDAD TOTAL
La calidad es responsabilidad de todos los integrantes de la empresa, y el trabajo de calidad se efectúa, o no, en todos
los puestos de trabajo.
El concepto de Calidad Total se basa en los siguientes principios:
Cumplimiento de los requerimientos: que el personal realice cualquier trabajo de acuerdo a lo
establecido.
Trabajo libre de errores.
Gestión de prevención: la calidad debe estar incorporada a los procedimientos, se debe evitar que
los errores ocurran y no esperarlos para luego corregirlos.
Medición del costo de calidad: medir la calidad en términos que la conducción d la empresa
entienda.
Estos principios tiene como metas:
Clientes totalmente satisfechos en sus requerimientos.
Calidad totalmente lograda.
Valor agregado total, sin improductividades.
Todo esto debería traducirse en normas comprensibles por todo el personal.

MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD
La medida es la acción más difícil de implementar dentro del sistema de mejora de la calidad.
Para obtener la calidad a través de todos los involucrados de la empresa, tendremos que contar con los malos
productos o errores que cada grupo o individuo produce y adoptar una acción positiva para abolir estos errores para siempre.
A) Medidas y costo de la calidad.- Existe una relación intima entre la medida de la tasa de errores y el costo de la calidad.
No obstante, sus objetivos son diferentes.
El método para comunicar una medición = exposición y gráfico.
Pasos: 1.- Medir la tasa de error de todas las personas, funciones y tareas.
2.- Hacer gráficos que comuniquen la medida y el sistema de mejora de la calidad (deben colocarse en
zonas donde puedan ser vistos por todos los empleados).
3.- Enumerar los errores de una cantidad de trabajos producidos.
4.- Reforzar los gráficos con comentarios sobre todo lo positivo
Implantación de acciones típicas: 1.- Formación de un comité de calidad.
2.- Desarrollo por el mismo de un procedimiento para comunicar lo que se necesita y se desea.
3.- Establecer un cronograma para la selección y designación de responsables.
4.- Capacitar a la supervisión en el desarrollo del programa de mejoras.
5.- Revisión de las mediciones efectuadas por el comité de calidad.
6.- Seguimiento documentado de las acciones y mejoras.
7.- Compartir mediante comunicación los éxitos.

B) Costo de la calidad.- Objetivo: establecer un procedimiento del costo de la calidad continuo para
que los problemas sean identificados y solucionados.
Etapas: Reunión inicial donde los miembros del comité de calidad de la empresa deberán definir y proponer un
procedimiento eficaz del costo de la calidad. El responsable contable deberá analizar la propuesta y aportar el procedimiento y
calculo subsiguientes para la credibilidad, que el costo de la calidad debe poseer.
El comité de calidad generará un impreso para documentar los elementos y sus costos estimativos. Este será utilizado
para tomar nota del tiempo que la gente invierte en rehacer cosas, particularmente en áreas administrativas.
Una vez completado este trabajo, los miembros integrantes podrán ser reasignados, a menos que el equipo de trabajo
desee que se realicen investigaciones más, que permitan afianzar el sistema.
Debemos recordar que el costo de la calidad es calculado para toda la organización. Los registros son generalmente
detallados en el área donde es más fácil su identificación. Esto no significa que el departamento donde son medidos estos
costos sea el responsable de ellos.
C) Acción correctiva.- El objetivo es proporcionar un sistema que identifique y elimine los problemas
que impiden el trabajo sin errores.
La acción correctiva facilita el método para solucionar los grandes problemas identificados y, por lo tanto, da como
resultado una reducción del costo de la calidad.
La 1era actividad que ha de ser realizada es el establecimiento de un sistema para la acción correctiva. El sistema debe
ser:
Formal: existe un método estructural para definir que problemas se incluyen dentro del sistema, cómo se asigna
responsabilidad para la solución de los problemas, que documentación es necesaria, y cómo se realimenta la fuente de
información sobre la eliminación de un problema en particular.
Circuito cerrado: significa que los problemas permanecerán dentro del Sistema hasta que la prueba de que el
problema ha sido eliminado este disponible.
Documentado: significa que existe un sistema de registro escrito que incluye la definición del problema, atribución de
responsabilidades, identificación de la raíz origen de la causa, al acción correctiva impuesta y el seguimiento las actividades
desarrolladas.
El sistema debe ser desglosado en un conjunto claro de reglas, las cuales deberán ser seguidas. Tipos de reglas:
Reglas de organización: tiene que ver con los responsables del sistema y su estructura.
Reglas de inclusión: se ocupan de los tipos de problemas que pueden incorporar el sistema. Se recomienda no incluir a
problemas relativos a las personas.
Reglas de mantenimiento: se ocuparán de las actividades de registro en la incorporación de altos, estableciendo
prioridades de los problemas a solucionar, y la gestión de implantación de solución de documentación.
Reglas de informe: tendrán a su cargo los datos a comunicar, que, cuando, quien, y que formulario se requiere usar en
el proceso de documentación.
Fuentes primarias de problemas: - Medición de la calidad
- Costo de la calidad
- Clientes
- Proveedores
- Personal
- Reuniones del comité
Una forma de asegurarse de que los problemas descubiertos no se nos escapan de las manos, es establecer un método
formal de identificación de problemas. Esto puede ser denominado eliminación de la causa del error, identificación de error u
oportunidad de identificación. El enfoque importante es que el personal disponga de un medio para identificar y comunicar los
problemas que detecta desde su puesto de trabajo.
No siempre el responsable de generar la acción correctiva es el único responsable por el cumplimiento de la misma.
Muchas veces el problema tiene una solución técnica; la cual para ser concretada involucra a otros sectores de la empresa.
Lo más importante a recordar acerca de las acciones correctivas es que los problemas que tratamos afectan a los
sistemas y métodos de trabajo y no a las personas.
Acciones típicas de implantación:
- Designar un responsable para el seguimiento de las acciones correctivas.
- Desarrollar un procedimiento para la acción correctiva incluyendo en forma clara las reglas.
- Generar formularios para identificar y registrar problemas.
- Generar y publicar copias de lo realizado.
- Brindar capacitación.
- Implantar el sistema.
- Incluir a los proveedores.

NORMAS ISO 9000
Las mismas son realizadas mediante una participación mundial de entes relacionados con la calidad, teniendo como
meta principal la satisfacción de los clientes. Trabajan mediante un proceso de mejora continua, lo cual las convierte en
dinámicas y cambiantes para responder a los cambios permanentes de los mercados.
Principios en los que se basan:
- Enfoque hacia el cliente: las organizaciones deberían satisfacer los requisitos de sus clientes y esforzarse en
exceder sus expectativas.
- Liderazgo: apunta al líder que crea y mantiene un ambiente interno basado en la calidad.
- Participación del personal: compromiso total del personal en la calidad total.
- Enfoque basado en procesos: un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y
los recursos relacionados se gestionan como un proceso.
- Enfoque de sistema para la gestión: identificar, entender y gestionar los problemas interrelacionados como un
sistema.
- Mejora continua: debe ser un objetivo permanente de la organización.
- Enfoque basado en hechos para la toma de decisión: se debería tener un buen sistema de información con
buenos registros, soportes, etc. (evitar los papeles).
- Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: la organización y sus proveedores son
interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.


UNIDAD V.- CONTROL DE CALIDAD

CONTROL DE CALIDAD: control y cumplimiento de las especificaciones internas y externas que permiten cumplir
con los requerimientos de un producto o servicio, establecidos por los clientes.

5.1.- CONCEPTOS APLICABLES
1.- ESPECIFICACIONES INTERNAS
Corresponden a todas las pautas y controles establecidos, que permiten contar con un proceso productivo controlado y
que muchas veces no son tenidas en cuenta como parte del proceso de calidad.
Ej: trabajar con proveedores no evaluados con respecto a la prestación del servicio; genera incumplimientos en los
plazos establecidos con los clientes (situación de falta de calidad).
Toda empresa que decide realizar una gestión de calidad está obligada a definir con precisión las especificaciones y
pautas, que luego deberán ser controladas y registradas, tales como: - controles previos al inicio de un proceso
- control de las variables establecidas en el set-up de operaciones
- contar con el personal calificado para la tarea
- control del uso correcto de las materias primas especificadas
- control de las variables establecidas ( presión, temperatura)
- control e identificación del estado de inspección y ensayos
- control del correcto manipuleo y almacenaje de los productos
Solo mediante el control y registro de las variables internas de los procesos podremos realizar un correcto control de
calidad.
2.- ESPECIFICACIONES EXTERNAS
Corresponden a todas las especificaciones establecidas con los clientes, donde muchas de ellas no son tenidas en
consideración como parte del proceso de calidad.
Estas especificaciones son: plazos, cantidaes, fechas de entrega, condiciones comerciales, servicios adicionales, etc.
Como ejemplos mas comunes de falta de calidad y no asumida como tal, podemos mencionar: - no cumplir los
plazos acordados
- no cumplir las cantidades acordadas
- no respetas las condiciones comerciales establecidas
3.- DEFINICIÓN DE LAS ESPECIFICACIONES
Un error bastante común corresponde a definir pautas o especificaciones asumiendo el rol del cliente. El cliente es el
único que debe definir las especificaciones, no se debe tratar de “suponer” lo que el cliente quiere o necesita.

ALCANCE DEL CONTROL DE CALIDAD
El nuevo alcance del control de calidad se extiende desde los proveedores al servicio de post-venta que se realiza,
luego de entregado el producto o servicio, lo cual incorpora el concepto de cliente/proveedor interno de la empresa y forma
parte de la calidad total.

5.2.- PROCEDIMIENTOS DE CONTROL DE PROCESOS
El control del mismo se estructura a través de etapas muy bien definidas:
Clara definición del nivel de calidad (AQL) concordado con el cliente, lo cual permite establecer en
el plan de calidad la toma de muestras y ensayos que garanticen el cumplimiento por lo comprometido.
Definir estadísticamente el tamaño de muestra que garantice la validez de la misma.
Definir la totalidad de ensayos que serán realizados como parte del plan de la calidad y los criterios
de aprobación de los mismos, en las distintas etapas.
Definir con claridad los equipos y patrones que serán empleados para asegurar el cumplimiento de
los compromisos establecidos.
Definir la metodología que asegure la trazabilidad de lo realizado, lo cual nos permitirá generar
protocolos de calidad; los que aumentaran la credibilidad de los clientes por lo realizado y una rápida respuesta ante reclamos
de los mismos.
Definir metodología de los registros de la calidad y tiempo de conservación de los mismos.
Definir metodologías de auditorias internas, que permiten contar con evidencias objetivas sobre el
correcto uso y aplicación de las etapas definidas como parte del control del proceso.

Toda esta metodología me permite realizar las medidas correctivas necesarias.
Actualmente la tendencia de los clientes es trabajar con proveedores certificados en su sistema de calidad, lo cual lo
convierte en proveedores confiables, minimizando los gastos de estructura de los clientes con respecto al proceso de inspección
en la recepción de los productos.

5.3.- CIRCUITOS DE CONTROL DE CALIDAD
Es un pequeño grupo que desarrolla actividad de control de calidad en forma voluntaria dentro de un mismo taller,
teniendo como lineamientos:
- Autodesarrollo y desarrollo mutuo.
- Control y mejoras de las actividades en su lugar de trabajo.
- Utilización de técnicas de control de calidad, con el consenso de todos los integrantes.
Lo cual les permitirá:
- lograr el mejoramiento y desarrollo de la empresa.
- contar con un ambiente de trabajo adecuado.
- lograr un importante desarrollo de las capacidades individuales, integradas en un equipo de
trabajo.
Esta filosofía de trabajo se asienta en 10 factores, para lograr el éxito:
- autodesarrollo de las personas
- participación voluntaria de las mismas
- ser realizado en forma grupal
- participación general de todos los integrantes de la empresa
- utilización de técnicas de control de calidad
- análisis de las actividades relacionadas con el sector de trabajo
- continuidad de las actividades del grupo
- desarrollo mutuo del grupo por discusión de ideas
- potenciar la originalidad y creatividad de los integrantes
- atención a las pautas de calidad definidas, analizando los problemas y generación de acciones de
mejoras.
La amplia experiencia de lo observado muestra que el concepto tiene una baja aplicación. El mismo, en su concepto
inicial incluía, participación voluntaria fuera del horario de trabajo, como retribución al desarrollo personal y la satisfacción
por las mejoras obtenidas y garantizar la fuente de trabajo, asegurando su estabilidad laboral.
Nuestra realidad muestra que la inestabilidad del escenario laboral requiere más de una actividad laboral. El personal
es un fusible ante las variaciones importantes en la act, laboral y un bajo compromiso de capacitación por parte de los
empresarios. Este escenario es totalmente incompatible con la aplicación del concepto de circulo de calidad; lo cual explica el
porque de su bajo nivel de aplicación.
Lo más parecido que encontramos es el sistema de incentivos, mediante el cual se logra que los empleados se
involucren y se identifiquen con la posibilidad de lograr mejoras.
5.4.- AUTOCONTROL
Como todo concepto a ser aplicado en una empresa, cuando el mismo no es desarrollado con claridad y aceptado por
los integrantes, resulta muy difícil su aplicación.
Con respecto a este tema las Normas ISO 9000 son un elemento fundamental para su correcta aplicación. Las mismas
fueron dirigidas a satisfacer los requerimientos de los clientes, lo cual queda muy claro en la política de calidad de la empresa,
lo que generalmente indica satisfacer los requerimientos de los clientes y trabajar con clientes satisfechos por lo suministrado.
Partiendo de la base que una empresa existe por tener un demandante de una necesidad insatisfecha (cliente), la
misma tendrá estabilidad y posibilidades de crecer si existe fidelidad o captación de los mismos.
Realizar correctamente el trabajo asignado, llevando a cabo el autocontrol del mismo, generará lograr productos y/o
servicios que satisfagan las expectativas de los clientes; los cuales según su nivel de satisfacción serán el medio de lograr
nuevas oportunidades de negocio.
Las auditorias internas de control sobre los procesos y sus registros nos indicarán la eficacia de la metodología de
autocontrol implementada.
Ejs. de autocontrol: - autocontol de puesta en marcha
- autocontol del proceso
- autocontrol de parada de equipos

5.5. EL ROL DE LA INSPECCIÓN
El rol puede ser definido como un círculo de inspección donde todos los actores deberán estar involucrados.
Es muy importante ser consciente de que una inspección sin registro tiene poca o nada de validez. La validez de un
proceso de inspección es contar con registros de lo definido por los procedimientos que son establecidos, a efectos de poder
contar con la seguridad del cumplimiento, con respecto a los compromisos asumidos en el contrato comercial establecido.
Debemos listar las etapas generales que todo proceso de inspección debe cumplir, como parte del círculo de
inspección, por parte de la empresa que decide en forma ordenada, trabajar de acuerdo con las pautas de gestión de calidad.
1.- ETAPA DEL CONTRATO COMERCIAL que se establece con el cliente externo. Corresponde a la
verificación con claridad, que el compromiso asumido puede ser cumplido y que la empresa cuenta con la capacidad necesaria
para poder cumplirlo.
Dentro de lo que llamamos circulo de inspección del contrato con el cliente, podemos tener diferentes situaciones: -
producto estándar de la empresa
- desarrollo de un nuevo producto
- modificaciones a un producto estándar
Cuando lo solicitado corresponda a las 2 últimas situaciones debemos cumplir con la siguiente etapa.
2.- ETAPA DE DISEÑO Y DESARROLLO la cual tiene asociada inspecciones que llamamos
verificaciones y validaciones.
El rol de inspección estará centrado en verificar que las etapas del diseño permiten alcanzar y transferir a un proceso
productivo, lo comprometido con el cliente
Esta verificación previa a la transferencia al proceso productivo, requiere una validación por parte del cliente.
Una vez definida esta etapa de diseño y desarrollo, estamos en conocimiento de todos los insumos y demás elementos
que estarán involucrados para poder transferir adecuadamente todo lo desarrollado al proceso productivo.
3.- ETAPA DEL PROVEEDOR EXTERNO
Se requiere a las empresas trabajar con proveedores evaluados; es decir, conocer la capacidad y seguridad de trabajar
con proveedores confiables, resignando a un segundo plano el costo de lo suministrado (no priorizar tanto el costo sino que
materia prima me garantice seguridad para continuar el proceso).
La administración y la selección de proveedores con respecto a los insumos debe ser una parte del rol de la
inspección; la cual deberá contar con registros permanentes para asegurar la identificación de los mismos y la estabilidad de los
procesos productivos.
4.- PROCESO PRODUCTIVO
A través del contrato comercial debemos cumplir con la etapa de diseño y desarrollo, contar con proveedores
evaluados, por lo que debemos definir en todas las etapas del proceso productivo, las inspecciones y autocontroles que serán
realizados para ajustar el rango de las distintas etapas del proceso; lo cual significa poder contar con una calidad que será
percibida por el cliente como muy estable, reflejando la efectividad por el rol de la inspección establecida.
5.- CONTROL DE CALIDAD
A través de técnicas estadísticas, tamaño de muestras, rangos de especificaciones y nivel de calidad, incluido en el
contrato comercial, deberá contar con las inspecciones y registros que demuestren que lo alcanzado responde a lo
comprometido con los clientes y/o deberán, como consecuencia de los resultados, ser realizados ajustes a la etapa
correspondiente.
6.- Con respecto al cliente externo; cuando todo lo anterior fue cubierto, podemos mencionar la ETAPA
DE POSVENTA la cual requiere conocer con claridad el nivel de satisfacción de los clientes sobre lo suministrado y el
servicio general de apoyo recibido.
En esta etapa debemos medir y conocer el nivel de satisfacción de los mismos, siendo la misma parte de la gestión de
la calidad de las empresas organizadas para trabajar con dicha metodología; lo cual forma parte del cierre del círculo de
inspección.
Esta etapa no puede ser obviada dado que las insatisfacciones no conocidas se convierten en una pérdida de
participación de mercado, y es responsabilidad de c/u de las empresas mantenerse y crecer en el mercado con un conjunto de
clientes satisfechos.


UNIDAD VI.- PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD

Las decisiones que se tomen sobre la localización de las actividades de producción resultan bastante inflexibles e
irreversibles, son complejas debido a la gran cantidad de variables interrelacionadas y tendrán efectos positivos/negativos
durante un largo período de tiempo. Pero, al mismo tiempo, la asignación de una determinada capacidad para una localización
dada posee las mismas características de singularidad y acompleja aún más el problema conjunto de toma de decisión.

6.1 MEDIDAS DE LA CAPACIDAD

LA UNIDAD DE PRODUCCIÓN.-
Se trata de buscar una unidad de medida que me permita homogeneizar la medición. En muchos casos la
elección de la unidad con la que mediremos la producción no resulta sencilla; en otros, en cambio, es bastante simple.
La capacidad la definimos como una producción por unidad de tiempo (toneladas de acero por año, clientes atendidos
por día, miles de hectolitros de cerveza por mes, etc.) o sea, una velocidad de producción, aplicable tanto a bienes como a
servicios, aunque para estos últimos, a veces se la define como cantidad de insumo en lugar de prod.
La capacidad depende de la mezcla de productos que se elabore en un determinado periodo, la cual puede variar
periodo tras periodo.
Cuando se elaboran artículos diversos, la unidad de medida deberá ser homogénea, estable y representativa y,
además, deberá estar definido lo que se conoce como tiempo de operación.
Tratamos en lo posible de encontrar una unidad de producción que se denomina unidad agregada para representar a
la variedad de productos de nuestra línea de elaboración, la que se empleara para intentar equilibrar la demanda agregada de
los mismos que enfrenta la organización.
Esta unidad de medida puede elegirse en términos de productos elaborados (generalmente se emplea este sistema p/ el
análisis de la capacidad a largo plazo) o en términos de insumos, generalmente para el caso del corto plazo o para servicios.

POLÍTICAS NORMALES DE OPERACIÓN.-
Cada organización, en un determinado momento, opera su capacidad bajo características definidas en cuanto al
tiempo de producción.
Resulta evidente que a mayor cantidad de horass empleadas se obtendrá mayor producción diaria, mensual o anual y
por ello, se dispone de mayor capacidad en esas mismas unidades de medida aunque teóricamente, la tasa de producción
horaria se mantenga constante o con pocas variaciones.
Debido a ella, resulta necesario definir una política normal de operación efectos de medir adecuadamente la
capacidad.

LAS DIFERENTES MEDIDAS DE LA CAPACIDAD.-
Capacidad de diseño: cuando se proyecta una nueva organización productiva o una instalación, en materia de
capacidad se apunta a obtener una producción en un tiempo dado. Es una capacidad esperable de conseguir una vez que la
organización/instalación se encuentre efectivamente en operación por 1º vez, luego de finalizado el periodo de pruebas de
recepción o de funcionamiento industrial hasta q’ la misma se libre al servicios diario.
Capacidad efectiva: es la obtenida en condiciones normales de funcionamiento, con horario/turno habituales,
estado del proceso, dotación y estado de mantenimiento o de reparaciones del momento que se este considerando. Esta
capacidad puede mantenerse o sostenerse durante periodos de tiempo continuados o largos.
Tasa de utilización: nos indica el % de la capacidad efectiva que se encuentra abocada a la producción en un
momento si mantenemos las condiciones habituales de operación.
Esta tasa nos informa sobra la eventual necesidad de deshacernos de capacidad, de alquilarla o de dedicarla a otros
productos con distinto estado en el ciclo de vida o de conseguir capacidad adicional p/ el futuro próximo (utilización cercana
al 100%).
Capacidad pico: es la que puede obtenerse alejándose de las condiciones normales de operación. Para ello se
emplean horas extra fuera de lo habitual, sobrecarga de las instalaciones, turnos adicionales, postergación de las tareas de
mantenimiento, subcontratación, contratación de personal temporario, etc.
Este tipo de capacidad puede ser mantenida durante tiempos cortos y es especial/ importante en el caso de los
servicios.
Rendimiento: señala la cantidad de productos conformes (buenos) que salen de un sistema o subsistema de
producción con respecto a la cantidad que debería haber salido de acuerdo con los insumos empleados.

LAS ESTRATEGIAS SOBRE LA CAPACIDAD.-

La capacidad disponible en cada momento presente y futuro deberá ser comparada con la necesaria para atender a una
demanda o para cumplir con las políticas de reposición de inventarios. A la diferencia se la denomina colchón de capacidad el
cual puede ser positivo (capacidad disponible mayor a la demanda), nulo o negativo.

Colchón de capacidad = capacidad – demanda media

Cuando la organización enfrenta a una demanda creciente del mercado o cuando los costos de instalar u operar la
capacidad son pequeños con respecto al costo de agotar la misma, seria posible otorgar capacidad excedente a la planta
mediante un amortiguador de capacidad positivo. Ello permitiría poseer una velocidad de respuesta mas alta, liderar el mercado
y aumentar la participación en el mismo, al tiempo q’ posibilitaría adelantarse a los competidores y/o desalentar su ingreso.
En el extremo opuesto, cuando no se esta frente a un mercado futuro continuamente creciente o cuando el aumento de
la capacidad resulta muy costoso contra el costo de agotar existencias de productos finales, resulta razonable preferir mantener
un colchón de capacidad nulo o negativo con el objetivo de maximizar la utilización de las instalaciones costosas.

6.2 ECONOMÍAS Y DESECONOMÍAS DE ESCALA

Para cualquier organización productora de bienes o servicios, con un tamaño dado, existe una utilización determinada
de su capacidad que le permite obtener su mejor nivel operativo, e.d., ubicarse en un nivel de actividad en el que sus costos
unitarios de producción son los mas bajos posibles operando en las condiciones establecidas.
Por ejemplo, una fabrica de papel diseñada para producir 100000 tn al año, seguramente soportara altos costos
unitarios si su producción se ubica muy por debajo de la cantidad diseñada, visto que cada tn producida deberá absorber
mayores costos fijos derivados de la estructura no utilizada. Por el contrario, cuando la actividad aumenta, se utiliza mejor la
capacidad y al producirse un volumen mayor de tn, cada una de ellas tendrá un costo unitario menor.



En la zona 1, la producción es baja y bastante alejada de la que podría obtenerse con una amplia utilización de la
capacidad, en consecuencia, los costos resultantes de cada unidad son altos.
A medida que la utilización aumenta, también lo hace la cantidad producida y nos vamos desplazando hacia la zona 2,
llegando a un punto teórico que minimiza el costo unitario, obteniendo el mejor costo operativo para las condiciones dadas.
Se observara que si se sobreutiliza la instalación, los problemas de falla, falta de mantenimiento, eventuales horas
extra, congestión del flujo, inadecuada comunicación, etc., la posición en la evolución de los costos se corresponderá con la
zona 3, en la cual se produce más, se pierde eficiencia, pro lo cual los costos unitarios medios de operación aumentan.
Cada organización posee su propio mejor costo operativo y este depende, entre otros aspectos, del tamaño de la
misma.
Se comprueba que a igualdad de condiciones, las empresas pequeñas poseen zonas de mejores costos operativos mas
elevados que los correspondientes a las empresas de mayor tamaño.
Razones: - Inversión en mayor capacidad que resulta menos que proporcional que el aumento en el volumen
obtenible de la producción.
- La curva de la experiencia, que nos indica que a medida que una organización aprende mas sobre la forma de fabricar un
producto, dadas la practica y la habilidad desarrolladas en ocasión de producir grandes volúmenes, se obtienen ahorros
debido al menor tiempo de procesamiento de cada unidad.
- Repartir otros costos fijos necesarios como terrenos, administración, personal de ventas, otras
instalaciones, en una cantidad grande de bienes o servicios.
- Mejores precios/condiciones obtenidos en el abastecimiento para elevados volúmenes, mayor poder de
compra, etc.
- Oportunidad de mejorar los proc y de reemplazar equipos de propósito gral por equipos especializados
aumentando la eficiencia y, por ello, disminuyendo sus costos.
En definitiva, con el empleo de instalaciones cada vez mas grandes se obtienen beneficios conocidos como
economía de escalas en los q’ las zonas de mejores costos operativos son envueltos por una función de mejor operatividad.



Para cada tipo de organización existe un limite poco preciso a partir del cual el aumento de su tamaño origina un
aumento en estos costos según se muestra para la planta D. Este fenómeno se lo denomina deseconomía de escala.
Factores que provocan una perdida de eficiencia y/o perdida de enfoque:
- Burocratización
- Crecimiento de la estructura (mayor cantidad de niveles jerárquicos)
- Dificultades del control y la supervisión
- Ruidos en las comunicaciones
- Complejidad de la administración de todos los RR, gestión de abastecimiento y de movimiento de
materiales
- Eventuales mayores costos de distribución si se ha ganado mercado en zonas alejadas,
- Mayores riesgos ante huelgas, desastres naturales, etc.

Las deseconomías de escalas se observan a la derecha de la curva C mientras que las economías de escala se aprecian
hacia su izquierda.

FÁBRICAS ENFOCADAS.-
Consiste en agrupar unidades de menor tamaño que se dedican a un menor número de tareas y dirigen la fuerza de
trabajo hacia una única meta buscando la eficiencia de cada una de ellas.
En la practica se verifica a través de lo que se denomina PWP “plantas dentro de plantas” en las que se verifica
operaciones diferentes, con prioridades, RR HH y procesos individualizados, constituyendo UEN’s, las cuales abarcan
actividades estratégicamente congruentes, se orientan y se motivan hacia un objetivo central.
Otra forma de focalizar y dotar de flexibilidad a las actividades es la generación de células de trabajo sobre familias de
partes o productos que presenten algunas semejanzas como rutas de proceso, habilidades requeridas en MO, forma, volumen,
material, etc. En las células se aprovecha la reducción de los tiempos de procesamiento, se reducen los costos, se aumenta la
posibilidad del control y se obtiene una alta flexibilidad.

ECONOMÍAS DE ALCANCE.-
Se refiere a obtener ahorros no sobre la base de un alto volumen de producción, sino basado en procesar muchos lotes
pequeños de una alta variedad de art.
Consiste en fabricar productos múltiples en una misma instalación, a un menor costos que si los mismos se produjeran
en instalaciones separadas. Para ello es necesario el empleo de la automatización y la tecnología informática, formar familias
de partes o productos y poseer flexibilidad en el desarrollo de producto.

LOS CUELLOS DE BOTELLA.-
Se dan cuando la capacidad efectiva de una operación es menor que la demanda que enfrenta. No es necesario que sea
obligadamente la que posea menor capacidad del sistema, pues solo se activa en oportunidad de tener que intervenir en un
momento dado. En caso de estar activado, limita el flujo posterior y el output del sistema de producción. Por ello, el
reconocimiento de los cuello de botella resulta ser de importancia capital para acelerar el flujo de los productos.

MÉTODO SISTEMÁTICO PARA LA TOMA DE DECISIONES SOBRE CAPACIDAD.-
Pasos: 1.- determinar la capacidad disponible en la empresa
2.- estimar los requisitos futuros de capacidad basado en el pronostico de la demanda futura
3.- determinar el nivel de capacidad necesaria identificando las diferencias entre la capacidad necesaria con la
disponible en cada futuro
4.- generar planes alternativos para cubrir dichas diferencias
5.- evaluar cada plan alternativo desde el punto de vista cuali-cuantitativo
6.-adoptar una decisión, implementarla, controlarla y retroalimentarla periódicamente.

6.3.- PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD PARA SERVICIOS.
En general las operaciones de servicios son mas complejas de administrar que las de producción de bienes pues el
servicio no puede ser almacenado y la variación de la demanda puede resultar grande, no solo dentro de un año sino entre
horas o minutos del mismo día.
El principal problema de capacidad a resolver se da en el corto plazo pudiéndose emplear estrategias
operacionales como:
variación en el nivel de la fuerza laboral
variación en las tasas de producción por utilización de hs. extra o de tiempo ocioso
ajustes en el tiempo del trabajo diario
incorporación de mano de obra temporal o eventual
variación en los niveles de inventarios
acumulación de ordenes de pedido de los clientes
agotamiento
subcontratación
capacidad compartida
autoservicio
A las mismas se le pueden adicionar el empleo de “turnos divididos, turnos traslapados, turnos de guardia, ayuda de
tiempo parcial, sobrecupos, sistemas de citas y personal de guardia en espera de ser llamado. También resulta útil el análisis
de las líneas de espera.
Otra alternativa es compartir la capacidad con unidades vecinas, al combinar recursos comunes, como la energía
eléctrica, patrullas de policía o cuartos de hotel.
Si una organización esta temporalmente sobrecargada, la contigua absorbe el exceso de demanda. Otro enfoque es
intentar cambiar la demanda a periodos fuera del pico.
Por otra parte, los servicios se producen y se consumen en el mismo momento, lo cual implica que el productor debe
necesariamente ubicarse cerca de sus clientes. Asimismo, de acuerdo con el grado de contacto entre productor y cliente, este
puede interactuar con el sistema del servicio lo que trae aparejada una perdida de eficiencia.
Finalmente, el comportamiento del cliente afecta también la variabilidad de la demanda, lo cual puede generar
demandas pico o demandas valle.

RELACIONES ENTRE CALIDAD DEL SERVICIO Y UTILIZACIÓN
La teoría de las colas se aplica frecuentemente para analizar los problemas derivados de determinar los requerimientos
de los servicios y establecer las necesidades de instalaciones y capacidades. Ello se realiza mediante los modelos de fila de
espera.
Los clientes de un servicio pueden demandar del mismo según un patrón de tasas de llegada (λ) y el servicio responde
con una tasa de prestación (µ).


En el gráfico se relacionan ambas tasas con la utilización que se hace de la capacidad disponible.
El mejor punto de operación se encuentra cerca de una utilización del 70%, la cual “es suficiente para mantener a los
servidores ocupados, pero permite tiempo para atender a los clientes de manera individual y mantener la suficiente capacidad
en reserva de forma tal que no produzca demasiados dolores de cabeza a la gerencia.
Zona critica: si bien los clientes son procesados a través del sistema., la calidad del servicios decae.
Zona de no servicio: las colas van en aumento y es probable que los clientes busquen el servicio en un competidor,
presenten quejas y hasta pueden llegar a no ser atendidos si se dan desfavorables condiciones como ser el horario de cierre.
Las bajas tasas de utilización son convenientes cuando la incertidumbre de las llegadas es alta y cuando lo que esta en
juego en el servicio es vital.
En los casos de servicios con demandas mas o menos predecibles y en los casos de ss. con bajo contacto con el
cliente, podría en cambio, planearse operar cerca del 100% de utilización.

6.4.- INTEGRACIÓN VERTICAL
Cuando observamos el sistema de producción definimos los limites del mismo en el sentido de determinar si la
organización se hará propietaria de algunos o todos sus insumos (materiales, materias primas, mano de obra, equipos, etc.) y si
hará o no lo mismo con las actividades que se realizan sobre sus productos una vez que estos abandonan la empresa, pudiendo
llegar hasta los consumidores finales.
En el caso de expandirse hacia sus fuentes de aprovisionamiento se dice que la empresa se integra hacia atrás y
cuando lo hace hacia el mercado la integración se realiza hacia adelante.
Deberían denominarse hacia arriba cuando lo hace hacia las fuentes de insumos y hacia abajo cuando lo hace hacia
el mercado ya que estamos hablando de integración vertical.
Si la integración no se efectúa abarcando todo el espectro hacia uno u otro lado se esta ante una integración parcial
mientras que si la misma se desarrolla en forma completa hacia ambos lados, podemos decir que la empresa se encuentra
totalmente integrada.
Para la integración hacia los insumos se debe analizar la clásica cuestión económica de comprar o fabricar, adicionada
con el análisis de al confiabilidad de los suministros y con el de las habilidades requeridas para ingresar en otros tipos de
negocios diferentes del actual.
Para la integración hacia delante, la orientación es hacia la función de comercialización y hacia los canales de
distribución e involucra los mismos principios enfocados hacia la confiabilidad de la demanda de los nuevos bienes o servicios
que se incorporen.
Resulta evidente entre otros aspectos a tener en cuenta, se deben considerar tanto el balance de las capacidades de los
subsistemas de producción a integrar, como la posible perdida de flexibilidad del sistema conjunto.
Siempre deberá analizarse además de comprar, alquilar o fabricar, la conveniencia de realizar tercerización u
outsourcing, especialmente cuando los volúmenes son bajos.
La empresa debiera recurrir a proveedores externos para las partes o actividades simples y relativamente estándares de
sus productos o negocios y nunca hacerlo sobre aquellas que forman el núcleo de sus negocios.
Pasar a un política de subcontratación implica gralmente transitar una crisis derivada de una serie de despidos de
personal.
UNIDAD VII.- LOCALIZACIÓN DE PLANTA

7.1.- CONSIDERACIONES GENERALES
En un negocio en marcha, el problema de la ubicación dela planta se origina por distintos motivos como ser:
Necesidad de ampliar la capacidad de producción.
Cambios en los mercados.
Agotamiento de fuentes confiables de suministro de materiales de calidad a precios
de competencia.
Cambios en la disponibilidad de transportes.
Elevación adversa del costo de producción por mano de obra o aumento de gastos
generales.
Desarrollos adversos en varios factores intangibles tales como relaciones con la
comunidad o relaciones con el sindicato de obreros.
Todos estos motivos plantean el problema de reubicación de la planta.
En un negocio completamente nuevo, el problema de ubicación de sus instalaciones de producción
es, desde luego, sumamente importante. Una mala ubicación puede predestinar el fracaso al nuevo
negocio desde el principio.

Proceso de decisión de la ubicación:
El método es comparativo porque las ubicaciones alternativas son comparadas las unas con las otras; y es
una secuencia por que son eliminadas ubicaciones alternativas en grandes bloques hasta que quede una sola.
Se debe buscar la ubicación que me de la mayor rentabilidad.

Para llegar a la planificación de la actividad a desarrollar en la planta, es necesario cumplir con los
siguientes pasos:
definición de la ubicación
definición del tipo de edificio
distribución en planta

En las organizaciones de servicios la elección del lugar de radicación es también un factor de peso relevante. Los
servicios deben analizarse fundamentalmente en factores relacionados con los clientes, mientras que en las actividades
industriales son los costos de producción los que inciden notablemente a la hora de seleccionar el lugar de ubicación de la
planta.
Siempre los servicios deben estar ubicados próximos al cliente, por lo que el crecimiento de la actividad de la empresa
se manifiesta en varias localizaciones, dando respuesta a las exigencias particulares del mercado; mientras que en las
actividades industriales el aumento de la misma se expresa en la ampliación física de su planta industrial.

La localización del proyecto comprende el estudio de la:
1.- macroubicación o macroanálisis: Se refiere ala determinación de las zonas o regiones.
2.- microubicación o microanálisis: complementa al anterior determinando el lugar donde
convendrá erigir el proyecto, ya sea campo o ciudad.


7.2.- MACROUBICACIÓN
Si bien es cierto que el estudio se puede realizar para la selección del lugar para una planta de servicios o una
manufacturera, nos vamos a referir a los factores que gobiernan la decisión para al radicación de una planta industrial.
De acuerdo con la actividad hay que tener en cuenta los tres factores que intervienen en el costo de producción; el cual
va a ser el determinante de las posibilidades competitivas en el mercado. Los mismos son:
Materia prima: calidad, medios y costos para transportarla.
Proceso: hombres, máquinas, instalaciones.
Mercado: preferencias, medios de transporte y distancia hasta los mismos.
Las consideraciones a realizar dependerán si son grandes, medianas o pequeñas. Las últimas dependen mucho de las
economías externas como ser: mano de obra, proveedores y mercado consumidor.

FACTORES DE LOCALIZACIÓN

1.- Materia Prima
La fuerza locacional del aprovisionamiento de la materia prima y sus transportes depende de: - Tamaño, peso y forma
- Forma de embalaje
- Estado físico
- Cambios de estado con el transcurso del tiempo
- Ubicación de las fuentes de recursos de materiales
- Disponibilidad
- Precio
- Condiciones de venta
- Tarifas y tipos de transporte
La materia prima tiene una gran fuerza locacional, en el caso que en el proceso productivo se utilice una sola materia
prima. El estudio debe realizarse teniendo en consideración su naturaleza y costo final.
Muchas veces la naturaleza de la materia prima es condicionante en la determinación del lugar (sería el caso de
materias primas perecederas, las que pueden deteriorarse en el traslado por lo que la planta debe ubicarse cerca del lugar de
obtención de la misma). Ejs. industrias que aprovechan la riqueza ictícola, que por razones perecederas y su alto costo de
transporte obligan a que las plantas deban ser radicadas cerca de los puertos.
El enorme volumen con respecto a su peso también condiciona la necesaria cercanía debido a su respectivo transporte.
Ejs. las fábricas de papel de paja en el mismo medio agrícola, los secaderos de tabaco próximos a las plantaciones, etc.-
Si el producto final requiere varias materias primas, la ubicación surge del compromiso entre ellas o de la mayor
fuerza locacional de alguna con respecto a las otras.

2.- Mano de obra
Hay actividades en las que la mano de obra tiene una poderosa fuerza locacional, estando caracterizada en la
fabricación de productos de elevado costo unitario, que tienen un alto porcentual de valor agregado, o de servicios que exigen
un alto nivel de formación profesional.
Se debe tener en cuenta: - Disponibilidad
- Costo
- Estabilidad
- Productividad
Hay que analizar que grado y que nivel de mano de obra se necesita, para evaluar si es conveniente trasladarla de
otros lugares si en el medio no se cuenta con lo exigido o se opta por formarla, aplicando los planes intensivos de capacitación.
Un esquema de análisis de la fuerza locacional de la mano de obra sería:
Estimar la incidencia porcentual sobre la actividad.
Investigar la disponibilidad de mano de obra en otros lugares donde otros factores lo aconsejan.
Analizar costos y condiciones de trabajo en los lugares que se consideren.
Hacer el estudio comparativo de los costos en las localidades que queden seleccionadas después del proceso
anterior.

3.- Energía eléctrica
La fuerza locacional de este factor está en relación directa con el porcentual de su costo respecto al correspondiente al
de los productos o servicios a producir.
Siempre es conveniente comprar antes que generar; ya que quienes se encargan de generar lo van a hacer a menor
costo y con mayor calidad.
Se justifica generar si la calidad de lo recibido no responde a las exigencias de nuestro proceso de producción.
En general la producción propia es por razones de seguridad, por lo que es comprensible e un centro asistencial
médico o en actividades donde un corte de energía pueda ocasionar grandes trastornos o pérdidas.
Hay que tener en consideración que trasladar energía eléctrica a grandes distancias es antieconómico, por los costos
de las líneas y las correspondientes pérdidas.
Aunque el sistema nacional está plenamente interconectado y en general no existan problemas de provisión en el país,
las empresas tienden a trasladarse a lugares cercanos a los centros de generación.
Para la toma de la decisión sobre el óptimo lugar de radicación de la actividad hay que considerar:
1.- Tipo de generación - Hidráulica
- Térmica
- Nuclear
- Eólica
- Geotérmica
- Mareomotriz
- Solar
2.- Regularidad del servicio
3.- Suficiencia de la provisión del suministro
4.- Clases de suministro: - Fases
- Período
- Tensión
5.- Tarifas
6.- Posibilidades de tarifas preferenciales fuera de las horas pico
7.- Conexiones de alumbrado
8.- Descuentos y multas
La generación térmica es más costosa y más inestable, a la vez que contamina el medio ambiente.
La hidráulica es menos costosa y más limpia desde el punto de vista del cuidado del hábitat.
El costo de generación de las centrales nucleares es muy económico; pero desde el punto de vista ecológico, por su
eventual afectación al medio ambiente, las hace muy cuestionadas. Los riesgos se deben a posibles explosiones, pérdida de
gases radioactivos y el destino final de los desechos nucleares.
Las centrales eólicas son cada vez más tenidas en consideración ya que aprovechan recursos renovables que están en
la superficie, con respeto a los no renovables, que están ubicados debajo del suelo.
La generación con fuente en el sol es una de las posibilidades cada vez más aprovechadas en aquellos países con
temperaturas medias altas.

3.- Agua
El análisis dependerá de si se va a utilizar como:
Refrigerante
Elemento de consumo
Materia prima
Es primordial que posea características fisioquímicas y biológicas que no originen riesgos de enfermedades,
disminución del bienestar o daño a las cosas materiales.
Hay que analizar las fuentes de provisión para asegurarnos la calidad y cantidad de la misma.
Las posibles fuentes son: corriente, ríos, lagos, manantiales, pozos, lluvias.

5.- Combustible
Se debe analizar: - Cantidad
- Calidad
- Medios de transporte
Los combustibles pueden ser: sólidos, líquidos o gaseosos.
Si el combustible requerido para el proceso de producción se encuentra a corta distancia es un signo positivo al
momento de la decisión para la radicación. Hay casos, como por ejemplo en una planta industrial que requiere gas para
impulsar sus turbinas, donde es conveniente que la ubicación física de la actividad a desarrollar esté lo más cerca posibles de
un gasoducto de alta o media presión.

6.- Medios de transporte
Se analiza la combinación de los costos de los transportes de insumos y productos o servicios.
Su influencia es una combinación de los costos de los transportes de materias primas y productos terminados.
De acuerdo con los mismos surgen dos posibilidades:
Localización en función de las materias primas.
Localización en función del mercado a abastecer.
Si la materia prima es una sola, el problema es más sencillo. Si hay más de una, el temas tiene mayor complejidad,
siendo en este caso más difícil la solución.
La complejidad también es mayor cuando se fabrican varios productos que abastecen a diferentes mercados.
La localización en función de las materias primas se comprende fácilmente cuando se deben procesar grandes
volúmenes para obtener volúmenes relativamente pequeños, correspondientes al producto final ej. bodegas o plantas
procesadoras de la uva próximas a los viñedos.
En el caso del transporte por trenes hay dos factores a tener en cuenta: 1ero el traslado hasta el embarque y el traslado
hasta el domicilio luego del desembarque en la estación terminal, 2do el tiempo de espera hasta que se complete la carga de
todos los vagones. Este tipo de transporte es de costos más bajos pero también el menos flexible (caminos ya
predeterminados).
El transporte por camiones es el más flexible; pudiendo no solamente cargar la materia prima o mercadería en el lugar
donde se encuentra, sino también llevar la primera hasta el lugar de procesamiento, o la segunda hasta el domicilio. La
utilización del transporte automotor de cargas supera al ferrocarril, cabotaje fluvial, marítimo y tuberías.
Los costos por vía fluvial o marítima son mucho menores pero se debe contar con salida de puertos.
El avión es el medio que se está utilizando cada vez más en el transporte de mercaderías de poco tamaño y peso, con
precios significativamente altos; tal el caso de los medicamentos, productos electrónicos o componentes informáticos.
Para seleccionar la mejor alternativa de transporte desde el punto de vista económico y la conveniencia, se deben
analizar, cuantificar y confrontar todas las variables que intervienen en todo el proceso de transporte:
Naturaleza de la materia prima o producto: fragilidad, peligrosidad, durabilidad.
Característica de la carga: peso, volumen, estado.
Preparación: tipo de embalaje, pallet o contenedor y señalamiento.
Rutas y estaciones terminales: puertos o estaciones de embarque y desembarque y destino final.
Estructura de los medios de transporte: aspectos legales, disponibilidad del servicio, unidades de prestación
del servicio, tipo de servicio, tiempo insumido para el traslado y documentación.
También es importante considerar para al selección del medio de transporte, la disponibilidad del mismo y la
urgencia.

7.- Mercado
Hay actividades orientadas hacia los insumos y otras hacia el mercado.
Se debe analizar la naturaleza del producto y el costo del transporte.
Hay industrias cuya implantación cerca del mercado consumidor es condicionada por la naturaleza misma del
producto. Cuando el producto terminado es de gran volumen o perecedero, al industria se orienta hacia el mercado, ej. fabricas
de hielo o panificadoras.
En general no es la naturaleza del producto, sino el costo del transporte hasta el mercado el que define la ubicación.

8.- Condiciones climáticas
Influyen en EL rendimiento de las instalaciones, servicios, máquinas y de las personas.
La temperatura, humedad, presión atmosférica, vientos, precipitaciones, neblinas, nevadas, granizos,etc, influyen no
solo en las personas sino que también pueden afectar a las instalaciones, procesos, maquinarias, dispositivos, materiales y
productos terminados.
El conocimiento de los datos meteorológicos es muy orientador a la hora de la toma de decisiones sobre donde se
realizará la radicación de la actividad industrial o de servicio.
Las condiciones climáticas adversas generan todo tipo de inconvenientes debido a que los empleados contraen
enfermedades que les imposibilitan poder cumplir con sus obligaciones de asistencia, o les reduce su capacidad de rendimiento
en el trabajo; o sea que influyen en la salud y comodidad del trabajador, teniendo una componente negativa para la
productividad.
En el interior del ámbito puede ser resuelto, con los consiguientes costos, pero en algunas regiones, el intenso frío, al
nieve, el granizo, el viento o la niebla ocasionan trastornos y complicaciones para llegar al lugar de trabajo.
En regiones donde se caracterizan por intensas caídas de granizo, la instalación de una terminal de automóviles, que
deja su producto final a la intemperie, no sería recomendable. Asimismo hay zonas donde los vientos son un factor restrictivo
para actividades como la instalación de una planta para fabricar helicópteros.

9.- Eliminación de efluentes
Se estudia la posibilidad de eliminación y tratamiento de: sólidos, líquidos y gaseosos.
Los profesionales de las plantas industriales y de servicios, de los edificios comerciales, las minas, etc, no solamente
deben estar atentos a la energía sino también deben prestar mucha atención a la contaminación que las operaciones de la
actividad generan como un subproducto.
Los potenciales productores de residuos tóxicos son las refinerías de petróleo, petroquímicas, pesticidas y plaguicidas,
siderurgia, farmacéutica, celulosa y papel, plásticos, detergentes.
En cuanto a la contaminación del aire, la principal preocupación del encargado de la planta estará radicada en las
emanaciones de gases que contiene monóxido de carbono, óxidos de azufre, óxidos de nitrógeno y contaminantes como el
vanadio.
Con respecto a la contaminación del agua, los principales tipos de contaminantes producidos por los seres humanos
son los productos químicos tales como fertilizantes agrícolas y pesticidas, que se depositan en las aguas terrestres.
Deberían desarrollarse tratamientos químicos que neutralicen las sustancias negativas o transformen esas sustancias en
insolubles, de tal manera que puedan precipitarse o filtrarse.

10.- Protección contra incendios y otros peligros
En grandes empresas existen áreas dedicadas especialmente a evitar y proteger a las personas, a las instalaciones y los
equipos, mientras que en el caso de las medianas y pequeñas es un factor a considerar al momento de la toma de decisión sobre
la elección del lugar.
La prevención de incendios, como las medidas de protección, merecen una atención especial, y en particular en
aquellas actividades, ya sean manufactureras o de servicios, donde el riesgo es mayor.
Se comienza haciendo prevención, proyectando los edificios para que tengan resistencia al fuego, continuando por
darle a los trabajadores la formación pertinente para que se consustancien con las normas.
Un incendio no solamente origina la destrucción de bienes materiales y de la propia vida, sino que genera un perjuicio
al medio ambiente, afectando el ciclo ecológico de una región.

11.- Vigilancia y seguridad
Es un factor que anteriormente era considerado como extraño a la empresa misma, pero hoy, dadas las circunstancias
que nos envuelven diariamente, debe tenérselo muy en cuenta al momento de decidir en donde se radicará la planta.
Se debe pensar en una zona donde por sus características económico-sociales no haya tantos problemas de seguridad
como robos y atentados.

12.- Impuestos
Es menester el estudio de la política tributaria en cada región.
La desgravación impositiva, que por diferentes razones se estableció en varias provincias y regiones, ha sido y es una
razón de fuerte impacto para quienes están encargados de hacer los estudios sobre la macroubicación.
El análisis del factor impositivo tiene una gran fuerza locacional; por lo que debe ser muy considerado a la hora de la
decisión (tiene que ver con encontrar regiones donde haya desgravaciones o reducciones de impuestos).

13.- Legislación laboral
Si bien es cierto que es única para todo el país, el rigor de aplicación difiere mucho con relación al lugar.
También deben hacerse ciertas consideraciones sobre el empleo, su futuro, las modalidades del mismo y algunos
aspectos relacionados con el desempleo, con el fin de contar con más datos a la hora de la adopción de la decisión sobre el
lugar de radicación.

7.3.- MICROUBICACIÓN
Una vez determinada la región o zona, se procede a efectuar el estudio de la microubición o microanálisis. El mismo
consiste en determinar si la elección será sobre una ubicación dentro de la ciudad o en el campo.
Para cada una de ellas existen ventajas y desventajas.
Ventajas de las ciudades:
Convergencia de carreteras, vías férreas, aéreas y fluviales.
Existencia de mano de obra en cantidad y calidad para responder a las necesidades de cualquier actividad.
Disposición de viviendas, centros educacionales, asistenciales y recreativos.
Lugar donde se encuentran proveedores y posibles clientes.
Desventajas:
Costos de los terrenos.
Mano de obra más costosa.
Impuestos más altos.
Dificultades para eliminar desperdicios.
Limitación en la potencia instalada.
Mucho movimiento de vehículos.
Para grandes plantas, en general, es conveniente inclinarse al campo; mientras que para pequeñas, al orientación es
hacia la ciudad.
Entre ambas posibilidades existe el suburbio; que es el adecuado para las medianas y pequeñas empresas, las que
dependen de las economías externas.
Las ciudades pueden ser: residenciales, comerciales o industriales; con la inclusión de actividades de servicios.
La clasificación de las industrias depende de si las mismas son peligrosas, insalubres o incómodas.
Según las molestias que causen pueden ser más restringidas, restringidas o menos restringidas.

7.4.- MÉTODOS CUANTITATIVOS PARA LA LOCALIZACIÓN
Existen una cantidad de métodos pertenecientes a las Técnicas Cuantitativas que facilitan el estudio de la
macroubicación y de la microubicación tales como:
Método de los Factores Ponderados
Métodos de Programación Lineal
Método del Centro de Gravedad
Análisis del Punto de Equilibrio para Localización

1.- Método de los Factores Ponderados
La elección de la ubicación no se decide por uno solo de los factores estudiados, sino por el conjunto de todos ellos,
valorados en relación con la importancia que tiene para la actividad a realizar y solo para el caso particular que se está
analizando.
Lo primero que se realiza es la selección de la región o zona, que es el estudio de la macroubicación, para luego
seleccionar las localidades que presentan mayores ventajas para la radicación..
A posteriori se efectúa el estudio de la microubicación; o sea, elegir si la planta industrial o el ámbito de servicios se
radicará en la ciudad o en el campo.
Esta es la técnica que más se utiliza debido a su facilidad de comprensión y aplicación.
Cada caso debe ser estudiado de manera particular; ya que cada actividad es uno especial, encontrándonos que cada
empresa dentro de una actividad o cada fábrica o planta, tiene características distintivas, por lo que dentro de un esquema
general se la debe considerar como un caso distinto.
El método consta de tres etapas:
1.- Estudio de las condiciones: se le asigna en base a ciertas consideraciones un puntaje del 1 al 10 a cada localidad.
2.- Análisis con respecto al producto: se analiza cada una de las condiciones con respecto a la importancia relativa
que tienen para los productos a fabricar y se les asigna nuevamente un puntaje del 1 al 10.
3.- Análisis combinado de ambas etapas: se multiplica el valor obtenido en el paso 1 por el obtenido en el paso 2 y
luego se suman los resultados obtenidos para cada localidad. Finalmente se elige la localidad de mayor puntaje.

2.- Método de la Programación Lineal
Método matemático que normalmente se usa para seleccionar alternativas.
Básicamente sirve para determinar la combinación óptima de productos. Permite maximizar utilidades y minimizar
costos.
Ver ejemplo pág. 292

3.- Método del Centro de Gravedad
Es una técnica cuantitativa para encontrar la localización de un almacén único que provee o da servicios a distintos
mercados.
Se deben ubicar las localidades de los distintos centros receptores en un mapa cartográfico.
Estas mismas ubicaciones son colocadas en un sistema de coordenadas o ejes cartesianos.
Para calcular las coordenadas del centro de gravedad se deben conocer:
Distancias entre cada una de las localidades.
Volumen de bienes transferidos desde el almacén a los distintos centros.

4.- Análisis del Punto de Equilibrio para localización
Esta técnica permite realizar una comparación económica de las distintas alternativas de localización. Dicha
comparación se efectúa a través de los análisis de costos fijos y variables para cada una de las localidades; pudiéndose así
determinar que localidad ofrece el menor costo para distintos volúmenes de producción.
Se debe determinar el costo fijo y el costo variable para las distintas localidades en unidades monetarias homogéneas
y en una misma unidad de tiempo.
Se plantean las distintas ecuaciones de costos totales para cada localidad y se grafican en ejes cartesianos donde el eje
x representa el volumen de producción y el eje y representa los costos en $.
En consecuencia, el gráfico me indicará donde me conviene localizar la planta de acuerdo al volumen de producción y
al costo (ante un volumen me puede convenir una ubicación, pero si éste aumenta me puede convenir otra).
Ver ejemplo pág. 300.-


RENTABILIDAD DE LA UBICACIÓN
La ubicación óptima es aquella que probablemente obtenga el eficiente de rendimiento deseado sobre la inversión a
largo plazo.

R s/ I = UTILIDAD x VENTAS
ACT. TOT. VENTAS


R s/ I = VENTAS x (VENTAS – COSTOS)
ACT. TOT. VENTAS

Rotación de Margen de utilidad
la inversión

COSTOS TOTALES.- Formados por:
Costo de adquirir las materias primas
Costo de conversión
Costo de distribución de las salidas

COSTO DE ADQUIRIR LAS MATERIAS PRIMAS.-
DIRECTOS - precio de la materia prima
- flete del proveedor hasta la planta (dependerá de los métodos disponibles en transporte y de las tarifas
cargadas por ello)
- condiciones de venta
INDIRECTOS - costos de ejecutar la función de compra
- costos de recepción
- costos de almacenamiento

COSTO DE CONVERSIÓN.-
DIRECTOS - mano de obra (el costo de las distintas habilidades de mano de obra tiende a variar considerablemente
entre ubicaciones)
- servicios necesarios comprados (agua, gas, combustible, etc)
INDIRECTOS - costos fijos

COSTO DE DISTRIBUCIÓN.-
Es el costo directo de transporte.
La nueva planta deberá estar ubicada en el lugar en el cual la ventaja en fletes pueda asegurar un control de mercado
considerable y desde la cual se puedan llegar a importantes mercados adyacentes en plan de competencia.

COSTOS INTANGIBLES.-
Hay un número de factores intangibles que intervienen en el programa de ubicación de la planta que resultan en costos
imponderables. Formalmente uno no puede evaluar estos costos, lo mejor que se puede hacer es evaluar la compensación de
estos factores en ubicaciones alternativas, asignándole un número índice a cada factor de ubicación.

ACTIVOS TOTALES: Valores requeridos para operar los procesos planeados en el lugar y satisfacer los mercados.
UNIDAD Nº VII.- DISTRIBUCIÓN DE INSTALACIONES

8.1.- OBJETIVOS E IMPORTANCIA DE SU ESTUDIO:
Analizaremos la mejor disposición de las instalaciones físicas; o sea, maquinarias, edificios y sistemas de servicios;
los que son factores principales que conforman la planta.
Es importante resaltar que una buena distribución resulta uno de los elementos importantes a tener en cuenta en la
gestión económica de la empresa, debido a su incidencia en numerosos elementos en los que se fundamentan los costos,
ejemplo:
• Superficie necesaria para talleres, almacenes y demás áreas de servicio
• Longitud de los circuitos productivos
• Tiempos perdidos por el desplazamiento de materias primas, partes componentes o el mismo personal
Para lograr la mayor eficiencia en la distribución de planta, tendremos que basarnos en reducir distancias entre centros
de trabajos y en economizar espacio, sin que esto dificulte la operatoria del personal y maquinarias.
Todos estos inconvenientes surgen por diversas causa: los edificios ya existen y al ampliarse las necesidades
productivas se adquieren casa o construcciones lindantes, tratándose así de un planeamiento por agregación, teniendo los
circuitos que adaptarse a estas circunstancias. Lo correcto hubiera sido desarrollar una distribución por planificación, en la
cual 1º se planifica el producto/servicio, luego el proceso de producción con sus respectivos circuitos, y por ultimo se enfocará
el planeamiento de la planta, la cual estará correctamente diseñada para contener al proceso de producción pertinente.
Por lo tanto la distribución o redistribución de la planta en la cual se fabrique un producto o se brinde un servicio,
siempre debe ser encarada bajo un estudio muy minucioso, en el cual se contemplen las variables que intervendrán en forma
directa o indirecta, como: facilidades para los clientes, correctos espacios para los empleados, playas de maniobras, áreas de
estacionamiento, primeros auxilios.
Los análisis de distribución de planta son conocidos como lo es el lay-out de planta.

13.2.- FACTORES A CONSIDERAR
La función de la distribución de planta está relacionada con toda la organización, por lo que no es posible tratarla en
forma aislada.
Desde el comienzo de su estudio hay que tener presente varios aspectos que deben ser tenidos en consideración:

Ruta de materiales
Es muy importante tener siempre en cuenta la reducción de los costos, cuando se analicen los recorridos de los
materiales, será necesario:
- Reducir las distancias a recorrer tanto horizontal como vertical mente.
- En la transportación vertical tener siempre presente la factibilidad de emplear la gravedad.
- Simplificar los itinerarios lo mejor posible.
- Tener en cuenta el estado del suelo
- Tratar de evitar atravesar calles
- Analizar las medidas de puertas y portones, giros de su apertura, automaticidad de los mismos, etc.

Ruta del personal
Tiene que ver con el recorrido de las personas que trabajan en la empresa, por lo que se debe:: - Distribuir los centros
de trabajo de manera que se reduzcan al mínimo las diferentes distancias a recorrer por parte de los operarios que deban
desplazarse.
- Tener en cuenta la localización de los centros que más se interrelacionan
- Prever la localización de jefaturas, almacén de herramientas, centros de mantenimiento, áreas de primeros auxilios
- Eficientizar el tiempo de entrada y salida del personal, relacionando correctamente sus puestos de trabajo con
respecto a los portones de entrada de los garajes, puerta de ingreso del personal, vestuarios, localización de relojes de control
de comedores, etc.

Personas ajenas: - Evitar el paso por las áreas de trabajo
- Solo deberán ingresar en las zonas laborales, con permiso previo utilizando los elementos de seguridad
correspondientes.
- Localizar lo más cerca posible de la entrada principal a los centros con los cuales tienen
contacto este tipo de personas, como ser clientes, proveedores, postulantes, etc.
Son los denominados momentos de verdad, en los cuales, principalmente el cliente, saca conclusiones con respecto
a la empresa, en cuanto a como se lo atiende. Por lo tanto estas zonas de planta además de permitir un rápido ingreso a las
personas ajenas a la misma, deben tener una definición estética positiva a sus ojos y esquema sociocultural.

Principios de calidad
El producto debe ser logrado según las características técnicas establecidas al definirse el prototipo, o sea, mantener
una calidad conforme a normas, por lo que la distribución de la planta debe ser realizada pensando en evitar el exceso de
manipulaciones que puedan llegar a dañar materiales y/o partes componentes. Además se deberá evitar la proximidad de
centros que influyan negativamente en otros.


Condiciones de trabajo
Ambiente: Prever espacios para los dispositivos que contengan herramientas, lugares para
depósitos momentáneos de partes componentes.
Con este tipo de medidas se tiende a dar una impresión de orden, debido a que se encontrará aquello que se busque, a la vez
que servirá de motivación al personal, ya que trabajará en un ambiente ordenado y agradable.
Iluminación: Distribuir la planta teniendo en cuenta al mejor aprovechamiento de la luz natural, ya
que de esta manera se ahorrarán costos de energía eléctrica y posibilitará que el personal se encuentre más predispuesto al
trabajo.
Priorizar a los centros de trabajo principales en los cueles las personas pasan más tiempo trabajando, dejando con
iluminación artificial, si fuera necesario a lugares como. Archivos, vestuarios, almacenes, etc.
Si se tratara de oficinas o puestos en los cuales se realizan tareas de alta precisión, se deberá hacer un estudio técnico
en cuanto al tipo de iluminarias a emplear.
Higiene: Se deberá prever la disposición de pasillos por los cuales circule el personal de
maestranza, con sus correspondientes elementos, se deberá tener en cuenta, la correcta ubicación de ventanas y tragaluces, no
sólo para permitir una correcta visión, sino también para suministrar una circulación de aire.
Tendrá que prestarse mucha atención en lo que respecta a la facilidad de la higiene de los sanitarios y comedores.
Seguridad: Al distribuir las instalaciones, la ubicación de máquinas peligrosas se realizará teniendo
en cuenta la correspondiente hoja de ruta de los materiales, se deberán prever para las mismas lugares poco transitados por
parte del personal.
Se deberán localizar en lugares distanciados aquellos centros operativos en los cuales existan riesgos de incendios, los
que deberán ser tratados siguiendo los lineamientos que establezcan a este respecto, las leyes y normas de seguridad; tendrá
que considerarse la ubicación de salidas de emergencia para la evacuación del personal.

Principios de economicidad
El principio fundamental en la distribución de planta se basa en economizar superficie, debido a que de esta manera
bajarán los costos de construcción y los de mantenimiento.
Se deberá establecer la superficie suficiente para no hacer incómoda el área de trabajo, ya que un operario podría
lastimar a otro al utilizar su herramienta, por encontrarse muy cercano su compañero de trabajo.
Para el mejor aprovechamiento de los espacios es necesario un almacenamiento en pilas, o la factibilidad de
estanterías automatizadas tipo carrusel, como tbien el empleo de transportadores aéreos como los puentes grúas.
Otro principio, es agrupar los centros operativos que necesiten el mismo tipo de fluido, como ser: vapor, agua, gasoil,
etc, reduciendo de esta manera los tramos de cañerías, ductos o conductores.

Premisas de construcción
Si se ha de construir un nueva planta, se deberán 1º tener en cuenta las distintas ventajas, tanto distribución horizontal
como la vertical.
Ventajas de la distribución horizontal
- Factibilidad de posteriores ampliaciones de la altura.
- Construcción más ligera, contando con mejor posibilidad para la construcción premoldeada, teniendo
esto incidencia en los correspondientes costos.
- Empleo de claraboyas para mejorar la iluminación
- Dispositivos en lso techos para permitir una mejor ventilación
- Eliminación de ascensores y /o montacargas.
Ventajas de la distribución vertical
- Empleo de terrenos menos extensos, con la consiguiente minimización de costos.
- Aplicación de la gravedad para los deslizamientos de elementos en curso de fabricación
- Techos y cubiertas de menor magnitud
- Construcción de nuevos pisos, si se han previstos los cimientos y columnas pertinentes
- Ofrecer una presencia edilicia favorable (imagen institucional)

Facilidad de mantenimiento
Al desarrollar la distribución de la planta, se deberá determinar el lugar que ocuparán las máquinas en una fábrica, los
escritorios y armarios en una oficina, etc.
Se deberá determinar en los planos:
Accesos suficientes para que opere el personal de mantenimiento
Pasillos o calles internas apropiadas para esta finalidad
En donde se vaya a localizar una maquinaria, deberá contemplarse un área suficiente para poder desarrollar mejor
las tareas de lubricación y/o inspección
Tomar medidas especiales en cuanto al fácil acceso y circulación de los equipos de salvataje.

Ampliaciones
Hay que pensar que en un futuro podría ser necesario ampliar su capacidad, por lo que la ampliación de lo edificios
tiene que ser un tema a considerar. Lo más aconsejable es que el futuro galpón de la fábrica se lo construya al lado de los
existentes.
Hay que evitar tener que establecer anexos distantes al edificio principal, ya que al no estar conectadas directamente
originaria un retraso con tiempos muertos operativos, debido al desplazamiento de las personas.

13.3.- DESARROLLO DE LA PLANIFICACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN DE LAS INSTALACIONES

1.- Definición del objetivo de la distribución
Hay que comenzar siempre por definir claramente cuál es el problema que se quiere resolver, definir cuales son los
objetivos que se intentan conseguir cuando se encara el estudio de la distribución de una planta.
Si se trata de una planta ya existente en la cual se desea hacer una replanificación, un objetivo podría ser intentar
disminuir los costos de los productos que ya se estén fabricando. Para esto se podría intentar un mejor aprovechamiento de la
superficie destinada a la fabricación.
También podría tratarse de introducir una nueva línea de producción dentro de una nave ya existente, siendo el
objetivo desplazar las líneas actuales; lo cual implicaría un previo estudio de lay-out
Es importante que el administrador del proyecto tb haga participar en el mismo a los distintos niveles
organizacionales, para que de esta manera hasta el propio dueño de la empresa vaya observando las situaciones que se van
planteando, sus inconvenientes, posibilidades, y así no llegue a enterarse recién al final del costo, al cual puede criticar por
excesivo.
En las grandes empresas puede existir un área especial dedicada al tema de distribución o planificación de planta
debido a que continuamente pueden ir surgiendo la necesidad de adaptaciones por nuevos requerimientos productivos.
En las pymes , estas funciones pueden estar a cargo de la jefatura de planta, debido a que en las mismas la situaciones
y problemas no serán de una dimensión como en la gran empresa, o tb podrán apelar a la utilización de un consultor externo
especializado.

2.- Análisis de la situación
En la 1ra fase se deberá reunir toda la documentación e información pertinente para encarar la problemática de la
distribución con una visión amplia de la situación a tratar, habrá que tener en cuenta:
Listado de los elementos a fabricar ( piezas, productos, partes componentes, etc)
Características técnicas de dichos elementos a producir ( dimensiones, pesos, etc)
Hojas de rutas en las que se determinen todas las operaciones que serán necesarias desarrollar durante el
proceso productivo
Hojas de operaciones con las aclaraciones de los tiempos de preparación y de ejecución de cada tarea
En los documentos anteriores podrá hacerse mención a la cantidad de personal que intervenga
Determinación de las maquinarias que se instalarán, con sus especificaciones técnicas ( pesos, dimensiones,
etc)
Tipos de fluidos que se necesitarán durante la fabricación ( electricidad, agua, aceites, gases diferentes, etc)
Desagües previstos
Instalaciones para el tratamiento de líquidos
Tamaño de las zonas u otros móviles que se utilicen para transportes internos

Si el local en el cual se debe desarrollar la distribución es existente, se tendrán que conseguir los siguientes elementos:
Planos de los locales
Fotografías de las construcciones existentes, tomadas desde distintos ángulos aclarando los detalles
pertinentes
Descripción del tipo de construcciones lindantes (datos con respecto a las paredes medianeras)
Detalle de vías de comunicación en dicho lugar (como calles, rutas, vías, etc)
Exigencias legales establecidas por el municipio u otras autoridades (alturas max permitidas)

Si se trata de 1 actividad productiva que ya se está desarrollando, y por necesidades diversas se debe desarrollar una
redistribución, algunos de los datos a obtener serán los sgtes:
Hojas de rutas y demás gráficos de recorrido de los materiales y del personal
Detalle y localización de las maquinarias existentes y posibilidades de su factible traslado, debido a
inconvenientes que pudieran surgir
Lista y distribución del personal por zonas
Localización de los depósitos con inventarios de materiales
Descripciones de observaciones in situ
Encuesta a operarios y directivos con respecto a fortalezas y debilidades que ellos detecten y en las cuales tengan
incidencia en la nueva redistribución
Zona de acopio, planchadas, áreas para inspección de calidad, calles y pasillos internos, etc

3.- Alternativas
Se presentaran en tablas y gráficos los resultados obtenidos sobre la base de distintas alternativas factibles de
distribución de planta, siempre tratando de determinar los mejores desplazamientos.
Todos estos análisis deberán ser llevados a la practica siguiendo distintas metodologías.
Uno de los inconvenientes que se deberán tener muy en cuenta para cada alternativa, será que las mismas presenten la
menor posibilidad de formarse cuellos de botella durante el proceso productivo, por lo que se tendrán que presentar las
diferentes situaciones, así como también las soluciones posibles.
Para simplificar los estudios y si el caso permite un concienzudo análisis, se podrán realizar las distintas propuestas
con el trazado de diferentes planos, poniendo sobre los mismos plantillas a escala de las maquinarias, a las cuales se las podrá
ir cambiando de posición, para asi encontrar la mejor distribución, con respecto a economía de movimiento, minimización de
espacios y demás aspectos que afecten a los costos productivos.
Cada una de las alternativas deberán ser planteadas, debatidas por todos los integrantes del equipo de planificación; en
cada una de ellas, no solo deberán observarse los aspectos mas destacados en una distribución, como por ej la minimización de
los tiempos del proceso productivo, sino tbien aspectos que seguramente traerán un descontento posterior si no se lo ha
planteado con anterioridad, como ser la facilidad del mantenimiento de las maquinas.

4.- Elección
Para efectuar la elección correcta entre las diferentes alternativas serán necesarios sopesar las fortalezas, debilidades
y carencias de cada una de ellas.
Se denomina fortaleza a alguna situación que se posea en grado superior al promedio, y que su mejor utilización ha
de producir resultados óptimos. Ej: una disminución de tiempo de producción.
Debilidad: seria una condición que se posea por debajo del promedio, donde cuya permanencia significaría un
obstáculo para lograr los objetivos. Ej. Mayores costos
Carencia: es algo material que deberíamos tener y no poseemos.
Es importante considerar el grado de flexibilidad de la distribución propuesta, ya que se considera muy importante la
factibilidad de modificaciones debido a nuevas situaciones, peor siempre en el mínimo tiempo y con el costo menor
posible.
Será preferible que la distribución de planta seleccionada tenga la posibilidad de ser fácilmente adaptada, cuando
periódicamente se realicen controles para observar si la misma continua siendo lo suficientemente adecuada a las necesidades
o sean necesarios ciertos ajustes.
Cuando los cambios de distribución se tornan largos en el tiempo, caros y ocasionan una perdida de producción, la
experiencia demuestra que lo más común es que los directivos renuncien a todo tipo de cambios.
Por el contrario, si las modificaciones se pueden desarrollar en pocas horas, a costos bajos, quizá durante la noche o
un fin de sem, los directivos no dudarán en adoptar las medidas correspondientes para llevar a cabo la replanificación de la
planta, además de traer ventajas económicas, será un elemento de motivación para sus empleados, que verán ambientes
adaptados a sus necesidades de trabajo.

13.4.- TIPOS DE DISTRIBUCIÓN
Se basan en los distintos procesos de producción que se deseen implementar.
En la conformación de los equipos de distribución no solo se tendrán que integrar profesionales con conocimientos
prácticos acerca del tipo de organización que se trata; sino que tb deben participar especialistas que tengan conocimientos
específicos con respecto a las metodologías de distribución factibles de aplicación en cada caso en particular.
Entre las principales metodologías de distribución de planta se encuentran las sgtes:
Distribución por producto
Distribución por posición fija
Distribución por procesos
Distribución celular
Distribución por relación de actividades
Distribución computarizada

DISTRIBUCIÓN POR PRODUCTO
Este tipo de distribución es aplicable cuando se trate de la fabricación de un único producto o parte componente y a
un elevado nivel de cantidad, de tal manera que esto justifique la distribución de las diferentes estaciones de trabajo o puestos,
siguiendo las necesidades de producción de dicho articulo. Se ira conformando la línea de producción en la cual el volumen de
salida planeado tendrá que ser lo suficientemente elevado como para producir beneficios por medio de mayores ingresos con
respecto a los costos de operar una línea especifica para un determinado producto; dicho producto debe contar con
especificaciones técnicas altamente estandarizadas, es decir, que sus características se mantengan.
Esta distribución es aconsejable al tipo de producción continuo o masivo, como la fabricación de automóviles,
artefactos del hogar, etc, también podrá ser aplicada teniendo en cuenta en origen de la orden de fabricaciones, por lo tanto, se
la utilizara para la conformación de inventarios o cuando ciertos clientes realicen pedidos de volúmenes considerables.
Las hojas de ruta de fabricación y las gráficas de procesos, previamente desarrolladas, serán las guías apropiadas
para ir distribuyendo las distintas estaciones de trabajo dentro de las cuales se realizaran las operaciones pertinentes.
Ventajas: - Planificación y control simplificados
- Trabajo ampliamente especializado, simplificando las tareas
- Los trabajadores aprenden rápido sus tareas
- Minimización de los timpos productivos
- Baja producción en proceso de fabricación
- Transporte reducido de materiales
Desventajas: - Gran inversión en capital en equipos específicos
- Trabajo repetitivo que puede llevar a la desmotivación del personal
- Un problema es una estación de trabajo afecta la salida final de la línea
- El ritmo de la estación de trabajo mas lenta determina el ritmo de toda la cadena ce producción
- Procesos de producción pocos flexibles.
Requisitos básicos para conformar una línea de producción
Especificaciones del producto estable
Volumen de fabricación elevado

Forma más utilizadas en la distribución de planta por producto
Una de las reglas básicas para ir conformando la línea de producción es que la salida de cada estación de trabajo debe
estar lo más posible del puesto de trabajo posterior o que sea de su cliente interno, para de esta manera ahorrar distancias y por
lo tanto tender a la disminución de los costos productivos
Puede ser: - en linea
- en “L”
- en “U”
- en “O”
- en “S”
- en peine

Distribución según el tipo de industrias
1.- Industrias monolineales: La fabricación se la ejecuta a través de una línea única, donde todos los productos
realizan el mismo recorrido. Este seria el caso de empresas que transforman una materia prima para llegar a obtener un
producto único. Ej: los molinos harineros

2.- Industrias convergentes: En este tipo de industrias las materias primas o las partes componentes pueden arribar de
diferentes procedencias, tanto internas (centros operativos) o externas (fabricas de los subcontratistas) Ej fabricas de
automotores.

3.- Industrias divergentes: Nos encontramos con empresas que realizan su producción partiendo de una misma
materia prima, pero que durante el proceso de fabricación divergen en diferentes líneas particulares de fabricación,
obteniéndose así productos diferentes. Ej industrias químicas

4.- Industrias convergentes- divergentes: Se parte de diferentes materias primas necesarias para confeccionar un
producto intermedio, que posteriormente diverge en varias líneas de producción, obteniéndose de esta forma distintos
productos terminados. Ej: las fabricas de confituras

Equilibrado de la línea
Las unidades en proceso van pasando de una estación de trabajo a otra, debiendo ser este recorrido lo mas armonioso
posible, por lo que la línea deberá estar equilibrada; es decir que el coeficiente de salida de cada estación de trabajo sea el
mismo.
Si la línea se encuentra desequilibrada, el coeficiente de salida de la estación de trabajo más lenta será el que imponga
el coeficiente se salida de la línea, aunque el resto de las estaciones puedan tener la posibilidad de desarrollar un trabajo
superior.
(Ver ejemplo carpeta)
Puede resultar muy difícil nivelar la línea cuando se trate de trabajos con gran participación de maquinarias muy
especializadas, debido a que la estación que se la determine como receptora no contara con dichas maquinarias, ya que no era
necesaria para su tarea habitual, por lo que no se podrá ejecutar la transferencia.
Por lo tanto tendrá mas dificultad equilibrar 1 línea que fabrica una cierta parte componente, que una que este
destinada a ensamblar.
Es fundamental para esta tarea de equilibrado, que se cuente previamente con un certero estudio de tiempos.
Cuando no sea factible realizar transferencias de elementos de trabajos, la producción en proceso se ira amontonando
a la salida de la estación rápida, generando un inventario no deseado y con los consiguientes problemas de espacio.
Es importante que para encarar todo lo relacionado con el equilibrado de las líneas, la planta sea distribuida de forma
tal que existan pasillos para permitir los pasajes de trabajos o maquinarias necesarias de la estación de trabajo lenta a la rápida.
También será importante al planificar, dejar espacios para que se incorpore otro trabajador de apoyo en la estación de
trabajo más lenta, o prever un pasillo para que el operario se pueda ir desplazando al mismo ritmo de la cinta transportadora,
para así poder terminar un cierto trabajo atrasado.

Estaciones de trabajo compuestas y automatizadas
Un estación de trabajo compuesta es cuando en una misma maquina se agrupan diferentes trabajos que podrían
haberse realizado en maquinas separadas, peor por razones de agilización de tiempos y posibilidades tecnológicas se las ha
agrupado en una sola.
La materia prima entra en dicha maquina, siendo automaticamente procesada y transferida de una estación de trabajo
interna a la siguiente, hasta la salida planeada, que será producción en proceso que seguirá la ruta correspondiente, o el propio
producto terminado.
Frente aun volumen de fabricación muy elevado, la empresa podrá hasta optar por este tipo de maquinarias pero
automatizadas, que es cuando incluyen funciones de autocorrección. De esta manera el control automático del proceso de
conversión excluirá la labor humana.
Toda la maquina podrá ser guiada por una computadora electrónica, que siguiendo su programa preestablecido, hará
que la maquinaria comience su labor, incremente su ritmo, establezca ajustes necesarios, etc.
En muchas oportunidades se podrá colocar delante de esta maquinaria, otra que se denominara cargadora (que ira
entregando el material a la principal)
Todas estas decisiones pueden hacer reducir espacio en la planta, debido a que muchas estaciones de trabajo se
agrupen en una sola maquina, lo cual hay que tenerlo en cuenta al momento de planificar el lay-out.


DISTRIBUCIÓN POR POSICIÓN FIJA
Este tipo de distribución se emplea cuando el producto en proceso de fabricación no se puede mover del sitio en el
cual esta localizado, debido a diferentes motivos, ej: tiene gran tamaño, su peso es excesivo, el grado de fragilidad es alto o
alguna otra razón que impida su traslado.
O sea que las componentes principales que se unieron y van conformando al producto quedan inmóviles en un lugar
determinado, y lo que se desplazan son las demás partes menores que se deben ir ensamblando, el personal que trabaja en este
proyecto, las maquinas y herramientas necesarias para su construcción, etc.

Características básicas de la distribución por posición fija:
Producto: - En general es por pedido
- Normalmente se trata de un único producto, o de muy pocas unidades del mismo
Flujo del proceso: - Es mínimo o a veces no existe.
- Tanto el personal, los materiales como las maquinarias van hacia el producto que esta fijo
Manejo de materiales: - Variable, no sistematizado
- En ocasiones se requieren equipos para manipular cargas pesadas
Empleo del espacio: - Por sus grandes dimensiones un único producto puede req. todo el galpón
- Hay veces que pueden localizarse mas de un producto, pero no muchos.
Inventarios: - Variable
- Elevadas inmovilizaciones
Mano de obra: - Gran flexibilidad dentro de un mismo gremio
- Asignación de tareas variables
- Personal colaborador
Necesidades de capital: - Elevada inversión en equipos de gran soporte
- Los equipos son generalmente móviles
- Pueden ser equipos de terceros contratados
Costo del producto: - Costos unitarios elevados por incidencia de la mano de obra y los materiales
- Los costos fijos son relativamente bajos

Distribución según el tipo de producto
Teniendo en cuenta el tipo de producto elaborado, podemos distinguir:
Construcciones de producto:
Los mismos son muy grandes, ej: aviones, arcos, etc, que requieren un espacio suficiente en la planta para poder
contener a los mismos. En estos casos el producto va creciendo en el centro, y al alrededor del mismo se van generando
espacios o áreas, en la zona A se colocaran los elementos mas numerosos y de mayor empleo, y en la zona B (corresponde a la
etapa de terminación del producto) se colocaran las piezas únicas que se aplicaran una sola vez.
O sea que la mayor utilización de determinados materiales, los mismos se colocaran mas cerca del producto que se
esta fabricando y de esta manera se ahorraran tiempos y movimientos por parte de los trabajadores y equipos, con lo que se
reducirá los costos operativos.
El galpón de la planta a construir deberá tener las medias pertinentes para poder contener al producto/s a fabricar; es
importante contemplar la altura debido al tamaño que podrán tomar los productos.
Construcciones civiles:
Es el caso de la construcción de grandes edificios, puentes, autopistas, etc, donde se realiza un planeamiento
minucioso de todas las tareas a encarar, siendo fundamental ejecutarlas teniendo en cuenta los presupuestos aprobados, en los
cuales se hacen mención de las especificaciones técnicas que deberán ser cumplidas, plazos establecidos y esquema de
financiamiento. En este caso se distribuirán los elementos teniendo en cuenta el orden de prioridades requeridas por la propia
construcción.

DISTRIBUCIÓN POR PROCESOS (TB LLAMADA POR FUNCIONES)
En este tipo de distribución las maquinarias, equipos y personal que realicen funciones similares serán agrupados en
un lugar determinado.
Resultaran así distintos centros de trabajo, los cuales pueden estar en galpones diferentes o varios agrupados en una
única nave; pero cada uno en un sector especifico de la misma. EJ: Gran taller de reparación de automóviles en la cual
encontramos distintos centros: mecánica, chapería, pintura, electricidad.
Ventajas: - Procesos flexibles
- Planificación flexible
- Equipos universales
- Industria de mano de obra intensiva, baja inversión en equipos
- Mano de obra calificada
- Problemas en una estación de trabajo no afecta a las restantes del proceso productivo
- Personal motivado a través de mayor enriquecimiento en el cargo
Desventajas: - Planificación y control complejos
- Ciclos largos de producción
- Elevados stocks de producción en proceso
- Transporte de materiales poco eficientes por largos desplazamientos
- Trabajos diversificados
- Costos unitarios altos
Análisis relacional
Cuando se encara la producción de un determinado producto, al planificarse la misma, puede observarse que se
necesitará la participación de varios centros de trabajo, y que la producción en proceso ira trasladándose entre ellos,
originándose así demoras y costos de transportes internos. Por lo tanto un objetivo esencial será la disminución de las
distancias a recorrer entre los distintos centros, disminuyendo así los costos de transportación, lo cual se lo lograra localizando
lo mas cerca posible a aquellos centros que tengan mas relaciones de transportación entre los mismos.
(Ver ej pag 323-324)

Distribución de los servicios
La distribución de las instalaciones incluye tb la incorporación de los servicios, los que se deben analizar justamente
con la planificación de la ubicación de las maquinarias y de los edificios.
A los distintos servicios lo podemos agrupar de al siguiente manera:
Servicios a empleados
Serán aquellos que necesiten los operarios para atención de su propia persona, para de esta manera mejorar su
desempeño laboral ej: restaurant de planta, sanitarios, sala de primeros auxilios. La dimensión de estos lugares se determinara
por distintas variables.(ver ej 325)

Servicios al proceso:
Estos servicios se refieren a aquellos necesarios para que se pueda desarrollar debidamente el proceso de produccion,
pudiendo clasificarlos en los siguientes grupos:
Servicios por donde pasa la producción en proceso Ej: plataformas de carga o descarga, almacenes de MP ,
de producción en proceso o de productos terminados
Servicios por donde no pasa la producción en proceso Ej: los brindados por el área de mantenimiento, cuyas
dimensiones dependerá del tipo de mantenimiento que se realizara en la propia empresa y de aquel que se tercerizara; se
tendrá que tener en cuenta la cantidad y medidas de los equipos y elementos técnicos necesarios

Servicios técnicos
Se trata de diferentes servicios como ser: electricidad, agua, desagües, diferentes tipos de gases, calefacción,
refrigeración, vapor, etc, que se emplean cuando se fabrican bienes o se suministran servicios.

DISTRIBUCIÓN CELULAR
También se la denomina distribución por tecnología de grupo, agrupándose en ella diferentes maquinarias y
operarios en células, para trabajar en partes componentes o productos que tengan formas o requisitos de procesamiento
similares. Se trabaja sobre un item o familias de item, en una misma célula o en varias, teniéndoselas en cuenta cuando se
planifica la distribución de la planta, para que se logre una producción lo mas eficiente posible.
También se la menciona como una distribución híbrida, porque trata de lograr las ventajas de la distribución por
producto, básicamente la eficiencia de la misma, y los beneficios de la distribución por procesos, como lo es su grado de
flexibilidad.
En algunos casos las salidas de una célula de trabajo podrán ser productos o servicios finales, mientras que en otros
serán partes componentes, que luego se colocaran en el producto final, y en este caso la célula que las fabrica deberá estar
localizada cerca de la linea de ensamble final, con el objetivo de evitar retrasos por largos desplazamientos dentro de la planta.
Este tipo de distribución es muy utilizada actualmente en la industria metalúrgica, fabricación de computadoras o
ensamblaje en general, pero realmente este sistema es muy antiguo, ya que tiene sus orígenes antes de la Revolución
industrial.
Es una distribución clásica por procesos, cada tipo de maquinaria se agrupa en sectores diferentes.
(Ver explicación de los cuadros pag 328)
Ventajas: - Como se deberán hacer menos cambios de herramientas y ajustes en la maquinaria, debido a que en la
célula se trabajan un limitado numero de item, el tiempo de preparación disminuirá.
- Debido a que se podrán utilizar maquinas compuestas, será menor el tiempo de operación
- Por las cercanías de las maquinarias, se reducirá el traslado y por lo tanto la cantidad de producción en
proceso
- Se fomenta la cooperación entre los trabajadores, debido que al operar en células se los responsabilizan
en forma conjunta por los resultados de las mismas

Desventajas: - Como la maquinaria es utilizada solamente en la célula que le corresponde, puede producirse un
tiempo ocioso en la misma
- La flexibilizacion del proceso puede reducirse
- Por cambios de prods. y/o procesos, las células pueden quedar obsoletas
- Altos desembolsos al convertir la planta a la producción celular

Pasos para la formación de las células
1) Agrupar las partes: las distintas partes componentes se irán agrupando según , por ej, la secuencia de pasos
comunes en su fabricación. Esta etapa requiere la creación y el mantenimiento de un sistema computarizado de
clasificación y codificación de dichas partes.
2) Determinación del flujo: se basa en la identificación del flujo de fabricación dominante
3) Armado físico: en esta ultima etapa se reunirán físicamente las maquinas y los operarios que serán necesarios
para poder ejecutar los procesos determinados en la etapa anterior, quedando conformada la célula de trabajo.

Diferentes tipos de células
Célula real: se forma cuando las maquinaria, equipos y personas se agrupan realmente, lográndose así una
verdadera célula
Célula virtual: es cuando a algunas maquinarias diferentes, localizadas en distintos sectores de la planta, se
las reúne solamente en planillas y no en la realidad. Suele aplicárselo para conformar un cierto equipo de trabajo para una
producción en especial.21)
Empleo de célula única: funciona en los casos en que el proceso productivo o de un modelo del mismo se lo
desarrolla en una sola célula de fabricación, Ej se aplica esta posibilidad en la industria de la computación
Utilización de varias células: operan cuando las familias de item tienen que trasladarse entre varias células
para su fabricación, aunque de esta forma no podrán alcanzar la totalidad de los beneficios de la producción celular
Recursos indivisibles: ej, cuando un túnel de pintura es utilizado para diferentes productos, y debido a su
costo y nivel de producción sea necesario uno solo, el mismo no es trasladado a ninguna célula, siendo por lo tanto un recurso
indivisible
Célula de prueba: se trata de un célula piloto que la empresa comienza a operar para ir familiarizándose con
este tipo de fabricación, para posteriormente ir replanificando toda la planta hacia una distribución basada totalmente en
células
Célula manual: cuando en la misma participan solamente operarios, con herramientas, pero no necesitan
emplear ninguna maquinaria
Célula automatizada: esta conformada solamente con maquinarias, las cuales pueden estar coordinadas por
un computador. Se las utiliza cuando se trata de productos estables y de alto nivel de producción, ya que las inversiones a
realizar suelen ser altas
Célula mixta: funciona con la participación de operarios, herramientas y maquinarias, en donde
frecuentemente los obreros son capacitados para operar mas de una maquina.
Mini-instalación: en esta se desarrollan, por ej, tareas de producción, comercialización, contabilidad y otros
servicios de apoyo a estas funciones principales, por lo que esta conformación es mas amplia que el de una celula de
fabricación. 22)
Celula restante: se forma para el procesamiento de partes que no pueden ser integradas en ninguna flia, o
con maquinas especiales, que por su uso general, no se las puede localizar dentro de ninguna célula

DISTRIBUCIÓN POR RELACIÓN DE ACTIVIDADES
Se basa en un análisis cualitativo entra las distintas actividades desarrolladas en una organización, tb se lo establece
como criterio cualitativo o planeación de la distribución sistemática.
Esta metodología se aplica en aquellos casos en donde los flujos del proceso son muy variables, o sea en los cuales no
hay rutas marcada, o bien puede servir para la distribución de oficinas de trabajos generales y cambiantes.

Pasos para aplicar esta metodología
1.- Determinar las relaciones: Debemos identificar las actividades que puedan desarrollar sectores, áreas,
personas hasta objetos; también se deberán agrupar las distintas actividades similares o la que dependan de una misma persona,
como se lo realiza para un entegrama de un organigrama empresarial (ver pag 333 Bases de interpretación)
2.- Determinación de los espacios: Además de analizar y registrar los espacios físicos, que cada actividad
necesitara para poder desarrollarse, se tendrán que estudiar las siguientes características físicas: - Altura mínima necesaria
- Carga max sobre el piso
- Cañerías de: agua, desagües, vapor de agua, gas, etc
- Peligro de fuego o explosión
3.- Diagramar las relaciones: se enumeran correlativamente las actividades que se interrelacionan
Posteriormente se da un código de líneas a cada valor que anteriormente se fijo.(ver explicacion pag 334)
4.- Gráfica de bloques: teniendo en cuenta la distribución de todas las actividades y sus respectivos enlaces,
según lo establecido en el paso anterior, ahora se le da el espacio correspondiente a cada circulo, teniendo en cuenta lo
analizado en el paso 2.
5.- Selección: en este paso se seleccionara al distribución de planta mas conveniente, evaluando previamente para
esto, para cada lay-out factores tales como:
- grado de adaptabilidad
- factibilidad de ampliación
- facilidad para el control
- mejor estética
6.- Detalle final: se dibuja en la planta seleccionada las maquinarias que se instalarán dentro de cada nave, etc.
De esta forma se puede llegar a la conclusión de que es necesario realizar cambios menores. Se trata de ver si lo establecido
en teoría es aplicable en la práctica.

DISTRIBUCIÓN COMPUTARIZADA
Se trata de programas de computación para resolver la distribución de planta, ya que facilitan la gran cantidad de
cálculos y variados problemas a analizar.
Entre estos tenemos: - CRAFT
- CORELAR
- PREP
- ALDEP
- COSMOS
- SLIM
UNIDAD IX.- DISEÑO Y MEDICION DEL TRABAJO

DIAGRAMA ABC – PARETO (ver cuadros páginas 340 y 341)
Uno de los puntos importantes para la administración de la producción en una empresa es el uso racional del tiempo,
tratando de ser lo más eficiente en el desarrollo de las actividades y centrándonos en lo relevante.
El diagrama ABC surge del análisis estadístico de situaciones y comportamientos; los cuales siguen ciertas reglas
generales en su imagen. La misma nos muestra tres grupos muy bien definidos. El grupo importante “A”, el secundario “B” y
el terciario “C”. Este grupo muy importante “A” es el que nos va a definir el manejo cierto de la situación de análisis,
permitiéndonos el mejor uso de nuestros esfuerzos.
Partiendo del total de elementos a ser analizados, los mismos se listan indicando en una columna el valor absoluto de
su importancia para el período de análisis. Luego se procede a totalizar la columna de valores, obteniendo el total que será
utilizado como base de referencia para el diagrama. A continuación se determina para cada rubro o elemento su participación
porcentual. Finalizados los cálculos se reordenan los rubros por su mayor importancia porcentual y luego se acumulan,
graficando en las abscisas los elementos en análisis y en las ordenadas los porcentajes acumulados.
A este diagrama se lo llama también diagrama de esfuerzo-rentabilidad, donde gráficamente es visible que para una
unidad de esfuerzo similar tenemos una rentabilidad totalmente distinta en cada zona.

AREAS DE APLICACIÓN
Se puede aplicar esta técnica en:
Control de Gastos.- Con cada cierre mensual, recibir ordenados los mismos según la técnica, a efectos de
conocer los egresos de mayor importancia. Este requerimiento mensual al sector contable genera por si solo un mayor control,
permitiendo al empresario recibir con el mismo, explicaciones que normalmente debe solicitar.
Situación de cobros.- Se recomienda utilizar este control ordenado por importancia de las deudas en la
mitad del mes. Para este control se recomienda también, adjuntar al monto de cada deuda, las condiciones de venta (días) y
fecha de la operación. Comúnmente surgen sorpresas importantes sobre la flexibilidad que los clientes se toman frente a los
plazos acordados, lo que genera iliquidez y mayores gastos para la empresa.
Estructura participativa de los clientes.- Lo ideal es tener una participación igualitaria de cada uno de
los clientes, lo cual reduce de forma muy importante el riesgo por las caídas de las compras. Esta situación no ocurre en la
realidad, resultando fundamental llevar como información ordenada las ventas acumuladas y mensuales por cliente, lo cual nos
mostrará cuál es el nivel de dependencia y quienes son los clientes dominantes. Los empresarios deberán realizar un
seguimiento de los mismos para analizar las situaciones financieras y el nivel de endeudamiento que será autorizado.
Capital de trabajo.- Tanto para las materias primas como para los productos terminados, se recomienda
realizar este procedimiento en forma mensual, luego del cierre contable. Para información histórica y mensual.
Productividad de las operaciones.- Sobre la base del control del cierre mensual, la permite a las
empresas en forma cuantificada y ordenada realizar revisiones y/o estudios de sus operaciones como base para la revisión de
los estándares y/o ajustes en lo procedimiento.

DECISIONES A ADOPTAR EN EL DISEÑO DEL TRABAJO
A continuación se realiza una introducción de las distintas etapas que deben ser realizadas para un correcto trabajo de
diseño de las operaciones y determinación de los estándares de producción correspondiente.

OBJETIVOS
Los objetivos corresponden a la etapa estratégica de cualquier empresa. Cualquier actividad ordenada de manera
lógica y metodológica debe necesariamente cumplir con tres etapas básicas para su posterior administración y control:
• Etapa 1 - Estrategias: Es aquella etapa en la que se desarrolla el pensamiento libre (brain storming) de todos
los involucrados, los cuales listan todas las ideas posibles como objetivos a ser analizados.
• Etapa 2 - Recursos: Es la etapa en la que se produce la toma de decisión en la que la empresa compromete
recursos. Esta etapa requiere listar la totalidad de los objetivos, sin ningún tipo de condicionamiento, asociar a los mismos
los recursos, indicadores y tableros de control que serán empleados. Esta etapa puede ser deliberativa en cuanto a la
selección de los objetivos.
• Etapa 3 - Tácticas: Etapa en la cual aplicamos técnicas de gestión para el desarrollo final y administración de
las operaciones, lo cual nos obliga a tener definidas con precisión las metas a ser alcanzadas.
Sólo cubriendo en forma metodológicas las tres etapas desarrolladas, podemos decir que estamos preparados para el
desarrollo de las actividades y/o proyectos en procesos de cambio.

¿Qué es más importante, ser eficientes o ser productivos?
La primera responsabilidad de un administrador es ser productivo; es decir, debemos hacer un uso correcto de los
recursos; y la segunda, utilizar bien el tiempo, es decir que las cosas estén acotadas dentro del tiempo que uno establezca.
Solo podemos administrar lo conocido. Si no tenemos precisión en los relevamientos, no conocemos al cliente, no
conocemos al proveedor y trabajamos por aproximación, lo que tenemos son organizaciones ineficientes.

FIJACIÓN POR OBJETIVOS
La correcta fijación y selección de los objetivos permite a la conducción empresaria aumentar la participación y el
compromiso de los integrantes, estructura e implementar sistemas de dirección de los objetivos seleccionados, mediante la
transformación en metas de trabajo. Sólo cumpliendo la meta establecida garantimos el buen uso de los recursos asignados.
Toda fijación de objetivos requiere el ingreso de información, la cual permita una correcta fijación de los mismos,
basado en lo conocido y estimado.
Una falla generalizada en la conducción de las empresas consiste en la falta de sistemas e indicadores de control que
permitan trabajar con información.

ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS
Cuando el empresario decide la definición de sus objetivos y posteriormente toma la decisión de transformarlos en
metas, puede encarar la etapa de administrar su empresa por objetivos.
Requisitos necesarios para trabajar en la administración de los objetivos:
- Capacitación del personal.
- Desarrollo de sistemas de información y definición de índices de control.
- Fijación de objetivos.
- Priorización de los objetivos.
- Selección de las metas.
- Descripción de funciones y delegación de tareas.
- Metodología de control a ser utilizada por el empresario.
Esta metodología libera en forma importante al empresario de la rutina diaria y le permite cumplir con su rol de
empresario.
Toda empresa presenta cuellos de botella o estrangulaciones, las cuales tiene como función regular los requerimientos
frente a las posibilidades disponibles; pero tienen como contra no permitir operaciones flexibles si la toma de decisión está
muy concentrada en la organización.
Si la toma de decisión está muy concentrada lleva a la estructura a lo que se llama visión estrecha, la cual tiene como
objetivo minimizar la variabilidad del escenario y condiciones de trabajo, constituyéndose un cuello de botella.
La toma de decisión es dinámica cuando hemos anticipadamente analizado los recursos necesarios para el logro del
objetivo.
Toda falta de decisión en el proceso de toma de decisión provoca:
- Empresa lenta para responder a los requerimientos del mercado.
- Organización con una incorrecta delegación de responsabilidades.
- Organización con una incorrecta política de objetivos.
- Organización con una incorrecta selección y ubicación de personal en su estructura.

Todo lo anterior nos sirve de introducción al estudio del trabajo, el cual tiene dos ramas principales: - Estudio de los
métodos de trabajo.
- Estudio de los tiempos.


9.2.- ESTUDIO DE LOS MÉTODOS DE TRABAJO
Las diferentes etapas que deben ser necesariamente analizadas en forma previa a cualquier estudio de métodos de
trabajo son:
1.- Realizar una descripción detallada de la mezcla actual y futura de los productos que generan actividad, para los
cuales sus procesos serán analizados. El estudio de la mezcla futura es muy importante ya que evita generar mejoras de corto
plazo, lo que significa que cuando cambia el volumen de producción deben realizarse nuevos análisis y estudios perjudicando a
la eficiencia de la empresa.
2.- Realizar las hojas de operaciones que actualmente son realizadas. El estudio de métodos siempre debe partir de
una base que llamamos “método actual”. Obligatoriamente estas hojas deben ser controladas con la realidad, indicando la
experiencia, que generalmente en la mayoría de los casos hay diferencias entre la relatado y lo observado.
3.- Otro elemento importante a ser requerido para el estudio es el lay-out o distribución de los equipos en planta, el
cual será la base de comparación para cualquier mejora de métodos que incluya redistribución y/o incorporación de nuevos
equipos.
4.- Realizar un inventario y codificación de los equipos empleados para la producción y movimiento de los materiales
en general.
5.- La confección de hojas de ruta correspondiente a cada uno de los productos, permite al especialista que realiza el
estudio conocer el circuito de producción para los distintos procesos. En esta etapa se debe determinar el factor de movimiento
y distancias recorridas por el material. El factor de movimientos es la cantidad de veces que un material es transportado desde
su ingreso hasta su depósito en el almacén final.
6.- Consiste en estudiar la plantilla de personal y calificación con respecto a los distintos puestos en que los mismos
son empleados.
7.- Con respecto a los puntos de controles, se debe establecer una metodología de control en las distintas etapas de las
operaciones, puesta en marcha, cambio de artículo, parada del equipo y controles durante todo el proceso.
8.- Establecer una metodología y registro de los indicadores principales, con los cuales los procesos son controlados.

Cumplido lo anterior estaremos en condiciones de iniciar la determinación de los estándares de producción con los
cuales podremos evaluar las ventajas del nuevo método versus el método actual.


9.3.- MEDICIÓN DEL TRABAJO
MEDICIÓN DEL TRABAJO PRODUCTIVO.- Definimos como trabajo productivo a las actividades que en forma
permanente pueden ser observadas y evaluadas durantes la realización de una actividad.
Las mismas tienen características y formas de medición que dependen de:
Operación manual con tiempo de fácil medición: se determina el contenido del trabajo mediante el uso
de cronómetros y nivelación del ritmo del trabajo.
Operación manual con tiempo de difícil medición: se determinan mediante tiempos predeterminados, los
cuales surgen de tablas y están normalizados.
Operación semiautomática: la parte manual del trabajo se determina con cronómetros y nivelación del
ritmo de trabajo y la parte automática se determina por las velocidades del equipo.
Operación automática: se determina por las velocidades del equipo, incluida la operación de carga y
descarga del material procesado.

Técnicas para la medición del contenido del trabajo.-
a) Uso del cronómetro y nivelación del ritmo de trabajo.- Requiere que se desarrolle en forma muy
detallada las distintas operaciones que son realizadas en cada uno de los procesos. Se deben definir los puntos de toma, lo cual
implica definir con claridad donde se inicia y termina la medición del parcial de la operación total que será medida. Luego se
integrarán los parciales obtenidos y esto nos dará como resultado el contenido total de la operación.
La nivelación del ritmo de trabajo es la comparación con el ritmo que una persona puede mantener en forma sostenida
durante toda la jornada laboral.
Esta es una de las etapas más importantes de los toma tiempos para definir correctamente el contenido de trabajo.
Otra situación importante está centrada en los horarios de toma de tiempos. El ciclo de trabajo está muy asociado con
el ingreso en régimen y fatiga durante la jornada, lo cual requiere que son tiempos sean revelados: - luego de la primer hora de
inicio
- a la mitad de la jornada
- una hora antes del fin de turno.
En cada uno de ellos el toma tiempos encontrará ritmos de trabajo y tiempos diferentes, lo cual la llevará a trabajar
con un promedio final de los mismos. Los tiempos finales determinados en cada uno de los períodos indicados deberán ser
controlados, con lo que en la jerga se conoce como relojeada y que consiste en determinar el tiempo empleado para 20
operaciones en forma continua.
b) Uso de tablas con tiempos predeterminados.- Es una técnica empleada para actividades con tiempos
pequeños y de difícil medición, tiene como ventajas que las mismas son armadas con tiempos nivelados.
Para este tipo de estudio se requiere una descripción de las actividades, dificultades y distancias que son recorridas por
el movimiento de los brazos. Generalmente se aplica en operaciones de armado que son totalmente manuales.
c) Uso de tacómetros digitales para procesos automáticos.- Esta técnica es empleada en operaciones
donde mediante la aplicación del mismo sobre una superficie en movimiento, podemos determinar la velocidad en metros por
hora de avance, lo cual permite determinar para cada tipo de producto y/o material su estándar de producción. Este estudio
permite confirmar el correcto funcionamiento y calibración del mismo. Pero estudios y experiencias han demostrado que pocas
veces responden a la realidad medida.

MEDICIÓN DEL TIEMPO IMPRODUCTIVO “MUESTREO DE TRABAJO”
Es una de las herramientas principales empleada en cualquier proceso de reingenieria en forma previa a cualquier
decisión futura que deba comprometer recursos de la empresa.
Es técnica de muestreo tiene etapas muy bien definidas:
1.-Definición de conductas a evaluar.- Esta etapa es previa a cualquier muestreo y requiere que
definamos con claridad las conductas que serán muestreadas.
2.- Determinar tiempo necesario de ronda.- En esta etapa debemos definir con claridad la cantidad de
posiciones que serán muestreadas y determinar el tiempo necesario para efectuar una ronda completa.
Imprescindible: tener en cuenta la cantidad de personas, maquinas y distancias a recorrer.
El tiempo de ronda obtenido se amplia un 20 %
3.- Relevamiento aleatorio de datos.- Para esta etapa utilizamos una jornada (8 hrs.) y mediante la
utilización de tablas de números al azar determinamos los momentos en los cuales las observaciones serán realizadas.
Consiste en determinar cuando se va a hacer la ronda.
El total de rondas para cada jornada surge de dividir el tiempo para calculo de rondas, por el tiempo necesario para
realizar una ronda.

4.- Asignación de rondas.- Las rondas deben ser correlacionadas con las tablas al azar. De la tabla de
números al azar tomamos una cantidad superior a la de las rondas, procedemos a su identificación y contamos con una tabla de
disparador al azar para iniciar el proceso de relevamiento de datos.
5.- Muestro Preliminar.- Basadas en la tabla (rondas y horario de muestreo) se realizan las rondas,
registrando lo que sucede según las conductas definidas. Al final del día se cuantifica y se determina porcentajes de las
conductas principales.
Una vez relevada la situación y cuantificada la probabilidad de ocurrencia, debemos determinar el numero de
muestras necesarias.
6.- Calculo de numero de observaciones ( ver cuadro pagina 357).- El calculo del numero de
observaciones será realizado con un nivel de confianza del 95% utilizando la siguiente formula:

N = 4 . (1 – P) / P . (S)

Referencias: N: numero de muestras
P: probabilidad relevada en las rondas efectuadas
S: seguridad (complemento de la confianza)
7.- Plan de muestreo.- Sobre la base del punto anterior determinamos la cantidad de observaciones de
deberán ser realizadas: - Cantidad de observaciones.
- Observaciones por día.
- Periodo de muestreo (días)
Según las tablas de números al azar se arma el plan completo de rondas y planillas para resumir el total de
observaciones que serán realizadas.
Al final tendremos claridad sobre los conceptos principales (trabaja – no trabaja) y un detalle de las principales causas
podemos tomar decisiones para cambiar o mejorar la situación actual. ( ver cuadros paginas 358, 359, 360 )

SUPLEMENTOS LABORALES
Los mismos son reconocidos tanto por los empresarios como por las estructuras sindicales y pueden ser conocidos con
mayor amplitud, consultando el manual de la OIT, el cual tiene una versión anual y es aceptado sin cuestionamiento por
ambas partes. Los suplementos son presentados en tablas de suplementos.
Las mismas tienen dos tipos de suplementos:
- Constantes de aplicación para la determinación de cualquier estándar.
- Variables; los mismos se ajustan de acuerdo con la condición laboral que corresponde a la operación de
estudio.
(Ver tabla pag. 361)

9.4.- DETERMINACIÓN DEL ESTÁNDAR DE PRODUCCIÓN
Lo importante inicialmente es contar con una base de medición, mas que la exactitud en el inicio. La confección del
mismo tiene un ordenamiento o encadenamiento de tareas, que son las siguientes:
1.- Estudio de métodos: En esta etapa, registramos la metodología de trabajo actual, aplicamos las
técnicas de simplificación del trabajo y en el caso de poder realizar mejoras llegamos a la situación futura. Esta situación es la
que en las empresas se define como set-up o método de trabajo a aplicar para la producción de un bien o un servicio.
2-. Estudio de tiempos: A efectos de poder programar y costear los productos, debemos cuantificar el
tiempo que demandara cada operación. Esta cuantificacion se realiza sobre lo que llamamos operaciones productivas y no son
estándares de producción.
3.- Muestreo de trabajo: Dado que todo proceso productivo esta constituido por tiempos productivos y
no productivos, estos últimos son imputables a deficiencias en la conducción, en la programación, en el abastecimiento de
insumos, etc. La aplicación de un muestreo de trabajo nos permitirá conoces los tiempos no productivos, los cuales luego de
ser analizados, nos mostraran cuales deberán ser incorporados al estudio de tiempos, como contenido de trabajo.
4.- Tablas de suplementos: Toda tarea en función de su característica y condición ambiental, deberá ser
analizada a través del uso de tablas de suplementos para poder llegar a la confección de un estándar de producción.
Estas tablas de suplementos consideran principalmente: temperatura ambiente, nivel de ruidos,
pesos a mover, posición de trabajo, características del mismo (rutinario o no), esfuerzo visual, etc.-
UNIDAD X.- GESTIÓN DE INVENTARIOS

INTRODUCCIÓN
La administración de inventarios esta fuertemente relacionada con el planeamiento y control de la producción de
bienes y servicios. Para producir bienes se requieren insumos materiales (materias primas o semielaborados) y en la prestación
de servicios existen bienes facilitadores, como el champú en una peluquería, los que debes estar disponibles en algún
momento. Los sistemas de planeamiento y control suelen contestar cuatro preguntas clave:
-¿Qué se requiere producir, cuanto y cuando?
-¿Qué se requiere para producirlo en insumos y capacidad?
-¿Qué se tiene disponible en insumo y capacidad?
-¿Qué se debe incorporar: fabricarlo o adquirirlo?
Al preguntar sobre la disponibilidad de insumos y la determinación de aquellos que debemos fabricar o adquirir solo
podremos dar respuesta si administramos nuestro inventario.
Obviamente, cualquier empresa comercial que satisface demandas de sus clientes podrá darles servicio, si gestiona
correctamente el inventario de los productos que ofrece.

10.1.- RAZONES PARA MANTENER O NO MANTENER INVENTARIOS
Tener o no tener inventarios es motivo de una polémica permanente en la administración de empresas y de las
operaciones dentro y fuera de las organizaciones. Tendremos razones para poseer y también para no poseer inventarios.
Razones para mantener inventario
Servicio al cliente: A través de una entrega más rápida y mejor cumplimiento de las fechas de
entrega prometidas. Los pedidos de los cliente se pueden preparar y despachar con mayor velocidad y confiabilidad cuando el
artículo se mantiene en el inventario. Cuando la demanda es conocida con exactitud se puede prescindir de la existencia, pero
lo habitual es que sea variable en el tiempo y por lo tanto debamos disponer del inventario para hacer frente a esas variaciones.
Independencia entre áreas funcionales: Es frecuente encontrar que las áreas responsables de
funciones tratan de optimizar sus propios objetivos y tener el menor contacto posible con otras de su mismo nivel. Los
inventarios funcionan como instrumentos para desacoplar las áreas que participan de un proceso. Si el responsable de proveer a
la etapa siguiente del proceso mantiene el inventario suficiente para que el siguiente en la cadena pueda disponer de lo que
necesiten sin pedirlo, ambas áreas operaran independientemente, sin requerir coordinación.
Flexibilidad a la producción y preparación de pedidos: Disponer de existencias en inventario
permite hacer tiradas de producción mayores o prepara pedidos de mayor volumen para tener menores costos de iniciar,
producir o transportar productos.
Amortiguar las variaciones de la demanda o de la provisión: Los clientes no realizan los pedidos de
reposición con regularidad, ni en cantidades similares; a la vez que los proveedores no entregan con iguales plazos o demoras
cada vez que lo hacen. El inventario permite hacer frente a esas variaciones.
Aprovechar los lotes económicos u ofertas de los proveedores: aprovechar los descuentos por
volumen por que la compra de grandes cantidades puede reducir el coste de las mercancías o su plazo de entrega.
Especulación: Con frecuencia en los períodos de inestabilidad de precios e inflación se crean
inventarios con la esperanza de que se revalúen por encima del costo del dinero o de la rentabilidad que podría haber obtenido
de su expresión monetaria.

Razones para no tener inventario
Costo financiero: El capital invertido en el inventario ha sido obtenido de los accionistas, de un
préstamo , o dejando de lado la oportunidad de invertirlo en otro negocio o actividad que ofrece un determinado rédito. El
costo del dinero inmovilizado debe calcularse con la tasa de interés que sea mayor (la que se paga por él o el costo de
oportunidad)
Costo de almacenamiento: Mantener las existencias de materiales o productos que constituyen el
inventario tiene un costo operativo originado por el acondicionamiento, protección y recuento, además de los edificios,
instalaciones y equipos necesarios.
Costo de seguros y deterioros: La existencias de bienes que constituyen el inventario están sujetas a
riesgos según su naturaleza: robo, incendio, degradación, vencimiento de vida útil, mermas, deterioro, entre otros.
Costos de obsolescencia: Se considera este costo de manera independiente a los analizados, pues es
fundamental en algunos negocios en que el ciclo de vida del producto es corto, el tiempo total en que el bien esta en nuestro
sistema operativo, almacenado o desplazándose debe ser mucho menor a aquel, de lo contrario tendremos en el inventario
artículos que nadie demandará o habrán perdido buena parte de su valor.
Costo ocultos del inventario: Los inventarios ocultan deficiencias por ej de calidad, y si se trata de
lotes grandes, habrá resistencia a corregirlas debido a la enorme pérdida que esto significará. En cambio si el lote es pequeño,
la falla se detecta rápidamente y puede ser solucionada sin mayor desperdicio de recursos.

Si para competir nos orientamos al bajo costo, será necesario tener un inventario adecuado, que haga mínimo el costo
total. La flexibilidad y la innovación suele estar comprometidas cuando un nivel de inventario alto atenta contra el cambio o la
rápida adecuación a nuevas circunstancias.

10.2.- GESTIÓN DEL INVENTARIO
Con el mero registro de las existencias no se administra el inventario.
Entre los objetivos que con mas frecuencia se intenta optimizar a través del inventario se encuentran el costo y la
entrega (velocidad y confiabilidad o cumplimiento).
Hay cuatro decisiones que son claves en la gestión de inventarios:
-¿Qué sistemas utilizar para la gestión de inventarios?
-¿Cuánto ordenar?
-¿Cuándo ordenar?
-¿Qué artículos mantener en existencias o eliminarlos?

Costos asociados: - Costos de mantener inventarios: Son todos aquellos proporcionales al volumen y monto
inmovilizado en el inventario, debido al costo de oportunidad del capital, de las instalaciones de almacenamiento, de mermas,
deterioros, pérdidas, seguros, etc.
- Costo de ordenar: Estos son los que se hacen dobles cuando ordenamos dos veces en vez de
una. Suelen estar asociados con los costos administrativos de tramitar una compra o un pedido, a un proveedor externo o
interno, la tarea de recepción, inspección de calidad, procesos de conformación de facturas, pago y contabilización.
- Costo de iniciar la producción: Este es el costo de puesta a punto de las operaciones o de
preparación del puesto o de la máquina, el cual se debe asumir cada vez que se procesa un lote. En el corto plazo, solo los
puestos que significan cuellos de botella o restricciones del proceso implicarán erogaciones para comenzar un nuevo lote de
producción.
- Costos de agotamiento: Cuando las existencias no son suficientes para atender el pedido de un
cliente asumimos un costo de diferir la entrega o anular el pedido, generando un lucro cesante, que es la contribución que nos
hubiera proporcionado la venta que no se realizó.

Los tipos de inventarios suelen clasificarse según la función que cumplen:
- Inventario regular: en el inventario normal que tengo después de una compra. Dependerá del lote de
compra o de fabricación y corresponde a la mitad de ese lote.
- Inventario de seguridad: se mantiene para asegurar la disponibilidad durante el período de
reaprovisionamiento, ya que tanto su duración como el ritmo de la demanda suele variar.
- Inventario de compensación: se mantiene para hacer frente con una capacidad limitada a picos de
demanda, ej. Demandas estacionales como las de los huevos de pascua o de los calefactores.
- Inventario de especulación: se mantiene esperando una reevaluación de los bienes disponibles o una
futura carencia en el mercado.
- Inventario en tránsito: es el que se encuentra en los medios de transporte, por ejemplo, los pedidos que
han sido despachados hasta tanto los reciba el cliente.

Con respecto a la demanda, se puede encontrar dos tipos muy bien diferenciadas:
- Demanda independiente: relacionada con un mismo artículo, esta sujeta en forma directa al mercado, es
decir, a la cantidad de clientes que demande el artículo y a la cantidad de los pedidos.
- Demanda dependiente: relacionada con un producto final de quien depende, indica que un artículo se
requerirá según la cantidad de productos a fabricar que lo incluya.
El plan maestro de producción, que establece las cantidades de productos terminados a obtener, es entonces el que
determina la demanda de todos los insumos necesarios.

SISTEMAS DE GESTIÓN DE INVENTARIOS
La primera decisión requerida de administrar un inventario (¿qué sistema de gestión de inventario se requiere?)
depende del tipo de demanda.
Los sistemas fallan porque deben basarse en comportamientos de la demanda totalmente diferente. En la demanda
independiente habrá un ritmo relativamente estable, dentro de un cierto rango o dispersión. En la dependiente podemos decidir
producir en un breve período lo necesario, para disponer en stock lo que se entregará en varios meses.
Las demandas son independientes en los casos siguientes:
-Productos terminados para consumo.
-Repuestos y materiales para reparaciones.
-Bienes que se incorporan en la producción de servicios.
-Insumos para la producción para los que no se dispone el uso por unidad.

10.3 SISTEMA DE INVENTARIO PARA LA DEMANDA INDEPENDIENTE
Los sistemas típicos para este tipo de demanda se denominan de lote económico y punto de pedido (o lote óptimo y
punto de reorden), indicando la modalidad con que se toman las decisiones para gestionar el inventario = CUANTO y
CUANDO ordenar.

a) Cuanto ordenar. Lote económico de pedido.- Las dos variables, costo de ordenar y costo de
almacenamiento (o de mantenimiento del inventario) determinan el lote económico de pedido.
Costos de ordenar = costos de comprar y recibir los pedidos, costos de iniciar la producción, etc.
Costos de almacenamiento = espacio que ocupa, costos ocultos, costo del personal a cargo, costos del capital
inmovilizado, riesgos de obsolescencia, etc.
Los costos de ordenar en un período, por ejemplo anual, descienden mientras la porción variable del inventario
aumenta, ya que los lotes mas grandes significan menor cantidad de pedidos en el año. En tanto, los costos de almacenamiento
crecen al mismo ritmo que el inventario promedio.
Los costos totales anuales por gestión del inventario serán la suma de los dos costos mencionados. (Ver anexo Gráfico
16.1)
Se puede desarrollar una fórmula general del lote económico de ordenar, en este caso para determinar la cantidad a
comprar a un proveedor.
Cad: costo anual de adquisición u orden.
Cal: costo anual de almacenamiento.
Ct: costo anual total de gestión del inventario.
G: costo de ordenar (comprar o fabricar).
H: tasa de costo de almacenamiento.
M: monto de uso mensual ($).
Q: cantidad de la orden.

Costo anual de adquisición = 12G
Qm

Costo anual de almacenamiento = M. Qm . H
2

Costo total anual = Cad + Cal = 12 + M . Qm . H
Qm 2

El valor mínimo de la curva de costo total anual se logra cuando su derivada primera se hace nula; lo que corresponde
al punto de encuentro de las dos curvas de costo. Allí tendremos el lote económico de compra expresado en meses o ciclo
óptimo de reaprovisionamiento.
Cuando Cad es igual a Cal es el mínimo; se despeja Qm que es Qme . El lote de compra económico es el que
corresponde:

Qme = 24G
M.H


El modelo del lote económico servirá para determinar no solamente la cantidad a comprar a un costo mínimo, sino
como operar, modificando los procesos de adquisición, recepción, control de calidad, cuentas a pagar, etc., de tal manera que
se reduzca el costo de cada compra, reposición o recepción de partidas, tendiendo la operación con existencias cero o compras
justo a tiempo.
El lote óptimo de fabricación, será el que hace mínima la suma del costo de comienzo de la producción (preparación
del puesto o proceso). En este caso tendremos presentes las premisas de la política de justo a tiempo, buscando la reducción del
costo de comienzo (puesta a punto o adaptación a un nuevo trabajo, con costo mínimo) para que el lote óptimo tienda a la
unidad.
Deben tenerse en cuenta los costos ocultos de tener inventarios, que el modelo de decisión no contempla, por fabricar
lotes económicos de artículos que no tiene demanda asegurada. Entre otros tenemos: deterioro, obsolescencia, obstrucción en
la planta o depósito, detección tardía de efectos, etc.
Hay que considerar que el costo de preparación es un desembolso solo si quien lo realiza esta cargado por encima de
su capacidad; es decir, constituye una restricción o cuello de botella en el proceso. Si existe capacidad no utilizada en el
puesto, la preparación no tiene costo de oportunidad o desembolso real.
El modelo tiene baja sensibilidad a las variaciones en los costos de pedido o almacenamiento.
b) Cuando ordenar. La política de reposición.- Se trata de cuando reponer: es decir, la cuestión de la
reposición para que un artículo este disponible.
Observemos que el agotamiento de los artículos del inventario, que se mide por la tasa de servicio.
Una tasa de servicio baja, digamos 70%, significa que de cada 10 artículos que solicita el cliente tres no podemos
surtir, perderemos la contribución que hubiéramos obtenido al haber realizado la venta, pero aún peor, es posible que perdamos
definitivamente el cliente. Ninguno de estos efectos económicos los registra la contabilidad.
El consumo durante el período de reposición depende de tres variables:
- el tiempo de entrega (t)
- el número de pedidos que se reciban durante el período
- el volumen de cada pedido.
El tiempo de entrega depende a su vez de la velocidad con que procesemos internamente el pedido, el tiempo que le
demande al proveedor (interno o externo) su preparación y la entrega y la recepción y puesta en disponibilidad de la partida de
reposición en el lugar que mantenemos el inventario.
A su vez, el número de pedidos que se reciban durante un período y el volumen de cada pedido forman la demanda o
consumo durante el tiempo de espera (u).

En consecuencia podemos usar la siguiente fórmula:
T = t + √ √√ √t
Donde T = tiempo de entrega total y √t = plus por si se presenta algún inconveniente.
R = ut + p √ √√ √ut
Donde R = punto de pedido, ut = utilización esperada durante el tiempo de gestión, p = probabilidad de faltante
(factor basado en la frecuencia aceptable de la rotura de stock) y p√ut = stock de seguridad.
Clasificación de los inventarios según los efectos de la rotura de stock:
- Criticos: ocasionan demoras importantes en la producción y costos excesivos. No pueden obtenerse
localmente sustitutos o cantidades del artículo.
- Principales: generan demoras de producción de importancia media y costos excesivos. Se pueden obtener
sustitutos locales o cantidades pero a costo adicional.
- Menores: generan pocos inconvenientes y no ocasionan costos adicionales.

c) Sistema de doble depósito.- Consiste en mantener las existencias físicas de un artículo en dos
depósitos separados, cuando se agotan las del primero es que se ha alcanzado el punto de reposición. La cantidad que se
mantiene en el segundo depósito deberá ser suficiente para responder a la demanda probable (con alguna probabilidad
predeterminada) durante el período de reposición. Esa cantidad es precisamente el punto de pedido o reorden.
Este sistema tiene la ventaja de la simplicidad, porque puede prescindir de registros de información sobre el
inventario. No revela del análisis de probabilidad y la fijación de una política de agotamiento, pero permite que el control
efectivo de la reposición este a cargo del personal operativo del almacén o área responsable de las existencias.

d) Reposición a período fijo y cantidad variable.- Al determinar el punto de pedido lo hemos
realizado midiendo las existencias remanentes. Esta situación de llegar al punto de pedido se puede presentar en cualquier
momento, de acuerdo con el movimiento, entradas y salidas. Se simplifica la reposición si en vez de reordenar el artículo cada
vez que llega a un cierto nivel, se verifica la existencia en períodos fijos, por ej, una vez por mes. Este método de reposición no
requiere registro permanente del inventario.
De acuerdo con lo que se ha consumido se repone hasta alcanzar un máximo determinado. Este sistema requiere
trabajar con un nivel de existencias mayor, por lo que se suele utilizar para los artículos de bajo costo. El método es también
conocido como P (período fijo), para diferenciarlo de Q (cantidad fija).

i) Que artículo mantener en el inventario.- Una técnica popular en el comercio minorista para decidir
sobre los artículos a mantener en inventario es la rentabilidad directa del producto (RDP) que es el margen bruto del artículo,
ajustado con los costos que se pueden asignar directamente. Como el espacio que ocupa en el local y lasa estanterías es la
limitación habitual del vendedor minorista, se utiliza la relación RDP / metro cuadrado de local o RDP / metro lineal de
góndola.
El RDP depende del margen de la rotación. El proveedor tiene oportunidad de mejorar este indicador logrando una
mayor rotación del artículo a través de entrega mas frecuente, proveyendo un envase que requiera menos espacio, eliminando
manipuleo o por un incremento del margen por mayor valor percibido.

j) El método ABC - Clasificaión del inventario.- Siguiendo el principio de Pareto, que dice que unas
pocas causas generan la mayoría de los efectos, podemos hacer una lista de orden decreciente de consumo en unidades
monetarias.
El primer grupo de artículos que incluya un 20% de ellos significará un 50% aproximado de consumo en términos
económicos, por lo que si controlamos bien este grupo, estaremos manejando el grueso de los recursos puestos en materiales o
productos. El último 60% de los ítem representara alrededor de un 10% del monto total, si al primer grupo de atención
prioritaria lo llamamos A, al que sigue B y al de menor incidencia económica C, tendremos descrito el método ABC de
atención diferenciada para administrar el inventario.
Importante: debo tener un control diario de los artículos del área A, un control medio de los del área B, y de los del
área C como son muchos y no costosos, no es necesario un control ya que no es importante quedarme sin.
Debe tenerse en cuenta que el método ABC no es un modelo para tomar decisiones de inventario, optativo del lote
económico y punto de pedido, del MRP o DRP, sino que es un facilitador de la aplicación de esos modelos.

10.4.- SISTEMA DE INVENTARIO PARA LA DEMANDA DEPENDIENTE
Cuando la demanda no es aleatoria, sino determinada por quien planifica una entrega o producción, no se cumplen los
supuestos por los que se basa el sistema de lote económico y punto de pedido, en particular que la demanda sea continua
durante el ciclo de reposición. Es el caso de requerimiento de componentes o materias primas en una producción continua o
intermitente por lotes, determinada por el programa maestro de producción (MPS).
También tendremos esta situación con los artículos requeridos para un pedido especial o un proyecto (por única vez),
como seria el caso de los requerimiento para un edificio en una empresa constructora, en el caso de pedidos de única vez
(proyecto o taller) éstos se harán según el programa de producción o avance.
El sistema clásico para esta demanda es el programa de requerimiento de materiales conocido como MRP.
Su aplicación se basa en la explosión del producto fabricado en sus componentes de diferentes niveles: conjuntos,
subconjuntos, partes y materias primas de acuerdo con el archivo de estructura, que detalla la lista de materiales de producción.
Como sistema de administración de inventarios, el MRP I, presuponía capacidad de producción infinita, lo que
generaba dificultades para el cumplimiento de programas. La versión posterior MRP II (Programación de Recursos de
Manufactura) tiene en cuenta las rutas de proceso y las estaciones de trabajo en las que se realiza cada operación, además de
las cargas de trabajo y la capacidad de cada proceso (y en cada caso los recursos que fueran relevantes).

Utilización de MRP.- La estructura del producto queda establecida por la lista de materiales. La estructura queda
determinada por la relación padres a hijos, que indica para cada conjunto padre que componentes hijos lo integran. Deben
quedar definidas las relaciones desde el producto terminado hasta el último componente. Lista de materiales.
En la práctica industrial con frecuencia se compran conjuntos terminados o subconjuntos ensamblados, por lo que no
se requiere explotarlos en componentes, tarea que corresponde al proveedor. La lista de materiales (BOM) se ajusta a la
estructura real de fabricación, lo que se denomina lista de materiales de producción (BOMP).


JUSTO A TIEMPO
Se basa en demandar al puesto anterior o proveedor la cantidad que se requiere para satisfacer la demanda
efectivamente registrada o reponer lo que estaba disponible en el puesto. Se lo denomina de arrastre, por que tira de los
sectores previos en el proceso desde la demanda, para alimentarse de insumos.
Al justo a tiempo se lo menciona como a una filosofía mas que como un método de administrar el inventario o la
producción.
Se orienta a alcanzar el limite de cero inventarios y lotes de una unidad. La reducción de inventarios desnuda los
problemas de gestión y el despilfarro de distintos tipos de recursos, que deberán ser resueltos en vez de esconderlos en las
existencias.


UNIDAD XI.- SISTEMA MRP Y JUSTO A TIEMPO (JIT)

11.1.- PLANIFICACIÓN DE LAS NECESIDADES DE MATERIALES
La programación a corto plazo incluye las previsiones de materiales requeridos para la producción de bienes o
servicios.
Existen diversos sistemas de planeación dependiendo del tipo de proceso; es decir, si te trata de planificar materiales
para un proyecto o taller o para una producción en línea o intermitente.
La planificación de materiales esta integrada al sistema de control de inventarios y en forma mas general a la gestión
de la cadena de abastecimientos.

Necesidades de materiales en proyectos y talleres.-
En la planificación deben determinarse los materiales requeridos en cada etapa, en tipo, cantidad y antelación de
acuerdo con el riesgo de demora o con el costo que origine el atraso.
El material ingresa al inventario transitoriamente y debería agotarse su existencia cuando finalizo su actividad en la
que se lo usa.
La planificación de los materiales requeridos de acuerdo con las especificaciones del diseño, corresponde a la función
de preparación de planeamiento y control de la producción de taller o por ordenes.

Necesidades de materiales en procesos intermitentes y continuos.-
Los procesos intermitentes y continuos corresponden a productos con alta o muy alta estandarización que se producen
de alguna de las siguientes maneras:
- En forma continuada como en las plantas procesadoras.
- Con una gama estrecha, mezclando los productos en una línea de montaje.
- En lotes, cuando la variedad es mayor.
Las características principales están dadas porque el inventario es permanente. La característica fundamental que
determina el sistema de cálculo de las necesidades de materiales es que la demanda de ellos depende de aquella del producto
terminado.
Además de las decisiones claves de administración del inventario (cuanto y cuando ordenar) se requieren administrar
el resto de los recursos, como la fuerza de trabajo (personal asignado al proceso) y las capacidades del proceso.

Planificación de requerimiento de materiales (MRP) = relación entre el programa maestro de producción y la
demanda dependiente.
Cumplen en la demanda dependiente. Los inventarios de reserva o seguridad para cubrir las variaciones eran caros y
se mostraban ineficaces para salvar las enormes variaciones de demanda de componentes.
La demanda de componentes de materiales esta determinada por el producto que planificamos fabricar, siendo por
esta razón que le llamamos dependiente. Solamente durante este período en el que estamos produciendo el producto terminado
se generará una demanda concentrada de componentes o materiales.
El MRP proveyó ventajas importantes para la planificación de materiales:
- Calcula el requerimiento de componentes (artículos hijos) por explosión de los productos terminados que
panificamos en el programa maestro, siendo este un pronostico mucho mas exacto de demanda.
- Cuando decidimos un cambio del programa maestro de productos terminados (artículo padre) se actualiza
automáticamente el requerimiento de artículos hijos.
- Planificando los recursos como la disponibilidad de la fuerza de trabajo (mano de obra) o capacidad de
proceso y hasta los requerimientos financieros.

Programa maestro de producción (MPS): Se determina en forma tentativa de acuerdo con la manera en que se habrá
de encarar la demanda del mercado.
Se podrá elegir entre: - Adaptarse a la demanda en forma permanente.
- Mantener un ritmo de producción acumulando o utilizando es stock originado para
alinear la oferta con la demanda.
- Elegir un programa intermedio con niveles de producción variables y acumulación y
desacumulación de existencias.

Lista de materiales (BOM): es el archivo o base de datos de la estructura del producto. Establece los diferentes
niveles en que se explota el producto, desde producto terminado, conjuntos principales, conjuntos secundarios, subconjuntos,
componentes, hasta materia prima. Es un informe clave sobre la estructura de producto que surge del responsable del diseño
del producto. Se suele diferenciar la lista de materiales de ingeniería, que determina las relaciones en el diseño, de la lista de
materiales de producción (BOMP) en la que se han suprimido la explosión de los conjuntos o subconjuntos que se compran
terminados.

CÁLCULO DEL TAMAÑO DE LOTE DE COMPRA O PRODUCCIÓN: Se tomará el lote como fue calculado =
cantidad de producto terminado (del MPS) por el uso del componente (del BOMP), nos da el requerimiento bruto y menos el
inventario disponible obtenemos el requerimiento neto.-

MRP II = considera la capacidad de planta finita a fin de calcular la factibilidad de llevar a cabo un plan proveyendo
la información necesaria para ajustar la capacidad o el plan. El MRP ll es una técnica ampliada para la planificación de
recursos. La sigla tiene ahora otro significado (planeamiento de recursos de manufactura) pudiendo realizar el planeamiento en
unidades de materiales, de procesos con los recursos financieros o materiales y con las erogaciones en el período que
corresponda.
CRP = planeamiento de recursos de capacidad; determina las rutas (operaciones a realizar en cada centro de trabajo)
calculando las cargas de trabajo necesarias y el uso de la capacidad de cada centro.
DRP = planeamiento de recursos de distribución; se ocupará de las necesidades de cada artículo, las propuestas de
reaprovisionamiento, las disponibilidades en origen (almacén o fábrica) los programas de recepción y envío, y todo otro asunto
relacionado con la administración de inventarios en el canal de distribución.
ERP = planeamiento de recursos de la empresa; es producto de la interrelación de los sistemas de gestión de
manufactura o fabricación (MRP y CRP) con los de distribución (DRP).

MRP en operaciones de servicios: el MRP nace como un sistema de administración de materiales en demanda
dependiente y se perfecciona como administración de recursos en la manufactura, es decir, en la producción de bienes. La
prestación de servicios no suele estar limitada por los materiales, sino por la capacidad. Aunque pueda requerir materiales para
realizar el servicio, la restricción suele ser un recurso que determina la capacidad, tal como el personal , el equipo o la
instalación.

11.2.- SISTEMA JUSTO A TIEMPO
Es una filosofía de gestión que tiende a fabricar los productos estrictamente necesarios, en el momento preciso y en
las cantidades debidas. Todos los elementos deben ser suministrados en la medida en que son requeridos. Producir una unidad
de más, para JAT es tan malo como producir una de menos. Terminar la producción un día antes de lo previsto es tan malo
como acabarla un día después.
El mundo ideal de JAT radica en nunca tener inventario de partes o de material sobrante.
Materias primas, partes y productos semielaborados en existencia en cualquier punto de la planta que no están siendo
transformados, ensamblados o procesados, representan una porción del capital de la empresa que no está generando utilidades.

Rotación de inventarios: Costo de los productos vendidos
Prom. de la inversión en inventario

Mantener el promedio de la inversión en inventario lo más bajo posible, permite disminuir costos de oportunidad, de
espacio, seguros, manipulación, cambios en el mercado, robo, deterioro, inundaciones, fuego, etc., mejorar el rendimiento
sobre la inversión y el índice de inventarios y liberar capital. Capital libre, para cualquier compañía, significa posibilidades de
crecimiento.
La sobreproducción de productos terminados también es un ejemplo de desperdicio.
Para la filosofía JAT, el motivo principal por el cual plantea la lucha continua contra el exceso de inventarios es el
convencimiento sobre que su presencia disimula problemas/ desperdicios, tal vez bajo la forma de incertidumbre en las
entregas de los proveedores, paradas de máquinas, falta de calidad, rupturas de stocks, demanda incierta o cuellos de botella en
recursos clave.
Los japoneses dicen que el inventario no es “un mal necesario” sino “la fuente de todo mal” ya que oculta las causas
de los otros despilfarros, impidiendo que se detecten y por consiguiente que se eliminen.
Los despilfarros más importantes se producen por:
Stock: exceso de materia prima, semielaborados, partes.
Sobreproducción de productos terminados.
Procesos inadecuados: (exceso de recursos humanos por falta de perfeccionamiento en su diseño, máquinas
que no están correctamente mantenidas o preparadas.
Movimientos improductivos: buscar herramientas, recoger o colocar las piezas donde se guardan
especialmente, cuando el lugar de trabajo está muy alejado, caminar para ir de una máquina a otra, distanciadas entre sí.
Productos defectuosos: si en un puesto de trabajo se producen defectos, el producto se encarece por pérdida
de tiempo de los operarios siguientes, materias primas irrecuperables. La situación se complica aún más si el producto
defectuoso llega al mercado. JAT propone crear sistemas que aseguren el descubrimiento de dichos defectos.
Tiempos Muertos: representan un desperdicio y son fácilmente identificables ya que el tiempo de adaptación
de la maquinaria por ejemplo, es con frecuencia el gran cuello de botella al que se enfrentan las empresas.
Infrautilización de las habilidades y capacidades del personal: JAT plantea la instrumentación de una serie
de mecanismos para aprovechar sus ideas en beneficio de la empresa y del propio trabajador.
Exceso de espacio

Cuando al aplicar JAT comienzan a surgir los problemas, los administradores se sienten muchas veces frustrados
porque piensan que puede haber sido el nuevo sistema el que los originó, cuando en realidad es que estaban antes, ocultos,
poniéndose en relieve.

Objetivos.- Uno de los objetivos del JAT es aumentar las utilidades por medio de la eliminación de los costos que
generan los inventarios innecesarios, pero su gran objetivo es mejorar la posición competitiva de la empresa, al incrementar la
calidad y la flexibilidad en la entrega a los clientes, merced a la eliminación de los desperdicios en todos los aspectos del
proceso productivo.
Todas las mejoras que incluye el sistema JAT se encuentran comprendidas en la famosa Teoría de los 5 ceros: - Cero
tiempos al mercado: Para poder reducir los niveles de stock y conseguir flexibilidad para adaptarse a los cambios de la
demanda, es preciso reducir el ciclo de fabricación de los productos. Es crítico eliminar al máximo todos los tiempos no
directamente indispensables, en particular los tiempos de espera, de preparaciones y de tránsito.
- Cero defectos en los productos: Se incorpora el concepto de calidad total en el proceso de fabricación desde
la etapa de diseño del producto. Esta filosofía lucha para eliminar los costos adicionales de una mala calidad.
- Cero pérdidas de tiempo: La lucha contra las averías y el tiempo improductivo se facilita mediante la elección
de una distribución en planta adecuada, con programas muy exigentes de mantenimiento productivo y con un personal
polivalente, bien formado y motivado.
- Cero papeles de trabajo: Se intenta eliminar cualquier burocracia de la empresa, apostándose a la utilización
de la informática.
- Cero stocks: La filosofía JAT lucha contra cualquier política de empresa que implique mantener altos
inventarios, considerado el desperdicio mas dañino, porque disimula diversos problemas, evitando la lucha contra ellos y la
búsqueda de una solución definitiva.
El JAT se ocupa de agregar valor y no costo a las operaciones. Es una arma estratégica en el mercado.

Método de arrastre.- Para reducir inventarios y producir el artículo correcto en la cantidad y en el momento exactos,
se requiere información acerca del tiempo y el volumen de los requerimientos de producción de todas las estaciones de trabajo.
Para suministrarla, se usa el método de arrastre contrapuesto al tradicional método de empuje.
En el método de empuje (push) el trabajo comienza con una orden de aprovisionamiento o producción en el centro de
trabajo inicial. Las órdenes se emiten conforme a la demanda prevista o estimada y a un programa maestro de producción. Una
vez que la tarea es completada en la primera estación de trabajo, se mueve a la siguiente y este proceso continua hasta el final
de las estaciones. El trabajo es disparado al completarse, y no con respecto a las necesidades de la siguiente estación.
En el método de arrastre (pull) apunta a que el pedido salga de la demanda. Trabaja con órdenes de pedido u órdenes
de producción llamadas KANBAN
Las referencias de producción conocidas como kanban (etiquetas o tarjetas que reemplazan a las órdenes
tradicionales) provienen de la próxima o subsiguiente estación de trabajo. Los kanbanes se emiten en función de la demanda
real. Esta orientación implica comenzar desde el final de la cadena de producción e ir hacia atrás incluyendo a los proveedores.
Con los kanbanes, la estación de trabajo anterior se informa de la exacta cantidad que debe sacar de las partes
disponibles, para ensamblar el producto.
En el sistema push se elabora un programa que establece la labor a realizar por cada una de las estaciones de trabajo.
Una vez terminada la tarea en una estación, el producto es empujado hasta la siguiente etapa, a diferencia del sistema pull, en
el que los trabajadores retroceden hasta la estación anterior para retirar de ella los materiales y partes que necesitan, para
procesarlos inmediatamente. Si la producción no se retira, los empleados de la estación previa detienen su labor. De este modo
se evita tanto el exceso como el defecto en la producción. Se produce solo lo necesario, entendiendo como tal no lo que viene
establecido en un programa maestro sino lo que los consumidores demandan.

Comparación de los sistemas de manufacturas.-
Existen sólo dos grandes sistemas de producción: el tradicional y el nuevo sistema, el justo a tiempo. Las principales
diferencias son:

Fábrica tradicional Fábrica moderna / JAT
Orientación: Sistema push-through Sistema pull-through.
Inventarios: Mantiene inventarios significativos para
protegerse de situaciones que pueden presentarse. Just
in case.
Trata de reducir los inventarios a niveles de
insignificancia. Esto es Just in time.
Unidades de producción: Opera mediante
departamentos de producción con máquinas que
realizan el mismo trabajo específico. Un departamento
para cada proceso.
Opera mediante células de producción en las cuales las
máquinas se agrupan por familias, ubicándolas de tal
forma que pueda desarrollarse una serie de operaciones
secuénciales. Son verdaderas minifábricas: una célula
para cada producto o grupo de producto similares.
Mano de obra: Los trabajadores se especializan en el
manejo de una sola máquina en un solo departamento.
Trabajo individual. Mano de obra especializada.
Los trabajadores saben operar todo el conjunto de
máquinas, creando un entorno interdisciplinario.
Trabajo en equipo. Mano de obra polivalente o flexible.
Calidad: No tiene como premisa clave la cultura del
mejoramiento continuo.
Tiene como objetivo llegar al ideal del cero defecto.
Servicios: Existen departamentos de servicios que
manejan su propio personal. Los servicios se
encuentran centralizados.
Los servicios están incorporados en las distintas células
de producción y su personal asignado a trabajar
directamente para apoyar la producción. Los servicios se
encuentran descentralizados.
Tiempo total: Tiende a ser demasiado largo.
Comprende una serie de tiempos muertos o
improductivos.
Su objetivo es eliminar todas las actividades o procesos
que no agregan valor al producto o servicio, el tiempo
del ciclo se reduce hasta casi igualarse con el tiempo de
procesamiento.
Proveedores: Se enfoca en una relación corta con
proveedores y sólo para negociar el precio.
Mantiene una relación estrecha con el proveedor ya que
lo considera parte importante del negocio.
Productos: Variedad limitada de productos y diseños
de larga vida.
Gran variedad de líneas de productos y rápidos cambios
de diseños.


11.3 ESTRATEGIA DE IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA JAT
Para que una empresa pueda funcionar bajo el sistema JAT, deben cumplirse una serie de condiciones: - Producir lo
que los clientes demandan y cuando lo demandan.
- Poseer plazos de fabricación reducidos y flexibles, con tendencia a la eliminación de todos los tiempos
muertos.
- Poseer maquinaria en buen estado de confiabilidad que posibiliten la minimización de los tiempos muertos
por fallas en su funcionamiento.
- Poseer una estrategia de compras ajustadas (comprar solo lo necesario y de buena calidad).
- Poseer un sistema de calidad en la producción, que garantice la no generación de tiempos muertos por la
corrección de defectos.
- Producir lotes pequeños.
- Poseer un sistema de requerimiento y traslado de los insumos al lugar donde son necesarios.
- Poseer una fuerza de trabajo flexible e implicada en el proceso productivo.
- Poseer una distribución en planta del tipo combinada, que no este orientada sólo al proceso sino también al
producto.

Para JAT se deben identificar una serie de elementos básicos:

1.- MEJORA CONTINUA
Principios: - Mentalización para la mejora, negando el statu quo y pensando en positivo.
- No buscar la perfección en un primer momento, pero sí intentarlo una y otra vez. Las mejoras en
pequeñas cosas dan pie para otras mas grandes.
- Las mejoras no se adquieren sino que se piensan al replantearse los problemas y cuestionarse el
porqué de los mismos, toda vez que fuere necesario.
- Fomentar el trabajo en grupos.
-Buscar en forma permanente otras maneras de hacer mejor las cosas, asumiendo que la capacidad de
mejorar no acepta límites.
Todas las técnicas japonesas para la mejora de la producción tienen como punto de partida una cultura y una forma de
pensar común, que se pueden resumir en dos puntos, el Gemba y las 5 S.
Gemba significa lugar donde se añade valor al producto, donde continuamente surgen mejoras. Gemba implica que,
los encargados de solucionar los problemas y de realizar las modificaciones son los propios trabajadores, puesto que ellos son
los que mejor conocen la problemática de su puesto de trabajo.
Esto supone un amplio respeto por el personal que necesita ser capacitado y entrenado para desempeñar un mayor
número de operaciones y ser capaz de tomar diferentes y mayores responsabilidades.
Las 5 S: - Seiri (eliminar): Se refiere a que hay que deshacerse de todo lo innecesario porque todo lo que no se
necesita en un puesto solo sirve para estorbar.
- Seiton (ordenar): Cada cosa en su sitio y un sitio para cada cosa. Se trata de cómo organizar las cosas
para que todo el mundo pueda encontrarlas y usarlas rápidamente.
- Seiso (limpiar): Se deben dejar las cosas en buen estado de funcionamiento.
- Seiketsu (estandarizar): El trabajo estandarizado es la forma mas eficiente de fabricar producto
buscando la mejor combinación del trabajo humano y el de la máquina. Con esta cuarta S se pretende establecer reglas para el
cumplimiento de las tres anteriores.
- Shitsuke (formación y disciplina): Esta la mas importante de las 5 S y tal vez la mas difícil de lograr.
Consiste en respetar y cumplir las reglas anteriormente establecidas.
Para que las 5 S tengan éxito, es necesario que se brinde información sobre ellas a todos, la implicación de todos,
responsabilidad de la dirección y perseverancia en su aplicación.

2) Producción nivelada o uniforme
El objetivo es mantener homogéneo el flujo de producción durante un determinado período de tiempo para suavizar
las ondas de reaccion que ocurren normalmente como respuesta a las variaciones en el programa.
Puede definirse como el procedimiento para adaptar la producción a la demanda, tratando de minimizar las
fluctuaciones en la línea de montaje final, y el resto de los procesos, al aplicar el sistema de arrastre se adaptará de manera
natural.
Para mantener lo mas nivelado posible el flujo del material preciso en el montaje final, los tamaños de los lotes de
montaje deben ser tan pequeños como se pueda, tendiendo siempre al lote unitario, que es el ideal.
De esta forma, una línea de producción podrá producir una variedad diaria como mejor respuesta a la demanda
cambiante de los consumidores. Se logrará también estabilizar la producción de componentes, reducir los niveles de inventario
y apoyar al sistemas pull de producción.

3) Reducción del plazo de fabricación
El tiempo total o plazo de fabricación para cualquier producto manufacturado se puede representar como la sumatoria
del:
Tiempo de almacenamiento.
Tiempo de preparación / adaptación de las máquinas.
Tiempo de procesamiento.
Tiempo de inspección.
Tiempo de espera o tiempo en cola.
Tiempo de transporte interno.
En un sistema ideal de producción JAT se deben minimizar, tendiendo a su eliminación, los tiempos de espera,
transporte, adaptación de las máquinas, almacenamiento, inspección; pues son considerados un verdadero desperdicio.
El tiempo de espera puede disminuirse eliminando: desequilibrio en el tiempo de producción entre procesos debido a
aptitudes distintas de los operarios y / o a diferentes capacidades de las máquinas. Se deben estandarizar las operaciones para
eliminar las diferencias en calidad y productividad que puedan existir entre áreas.
El tiempo de transporte interno puede reducirse:
- Pasando de una distrubucion en planta por procesos a una combinada o por productos.
- Mejorando el orden y la organización del lugar de trabajo.
- Utilizando nuevos medios de transporte, automatizados (ej: cintas transportadoras)
El tiempo de procesamiento o elaboración se puede reducir:
- Reemplazando la producción por lotes por la producción por unidades.
- Minimizando el tiempo de adaptación o preparación de las maquinarias (SMED: Single Minute Exchange of
Dies. Cambio de utillaje en menos de 10 minutos)
Puede definirse como la cantidad de tiempo necesaria para cambiar un dispositivo de un equipo y prepara ese equipo
para producir un modelo diferente, con la calidad requerida por el cliente.

4) Recursos flexibles
Esta expresión engloba a los trabajadores polivalentes (versátiles) y a las máquinas universales y flexibles (multiuso).
Los ciclos de trabajo de las máquinas y de los operarios que las manejaban eran disímiles, por lo que el empleado debía esperar
a que la máquina concluyera su función. Un solo obrero podía trabajar con varias máquinas.
Una fuerza de trabajo flexible implica cambiar la forma en que se paga a los trabajadores; se requieren que los
remuneren en función del numero de trabajos que puedan realizar.

5) Distribución en planta celular (DP)
Es el ordenamiento de los factores, que se disponen de una manera que facilite el logro de un sistema productivo
eficiente y eficaz para alcanzar las meta prefijadas. Tres formas básicas de DP: las orientadas al producto y asociadas a
configuraciones continuas o repetitivas, las orientadas al proceso y asociadas a configuraciones por lotes y las distribuciones
por posición fija correspondientes a las configuraciones por proyectos.
Las primeras, ordenan los puestos de trabajo uno a continuación de otro, siguiendo el orden en que deben realizarse las
operaciones, moviéndose los productos de un puesto a otro.
La distribución en planta con orientación al proceso agrupa en distintas áreas las máquinas por tipo de actividad
(implantación funcional): los productos pasan o no por un área según requieran o no de la actividad en cuestión.
Estas distribuciones, muchas veces no se encuentran en estado puro, sino una forma híbrida, es decir, bajo la forma de
una combinación de los distintos tipos mencionados de distribución en planta. Ejemplo, la distribución celular combina
particularidades de las orientadas al producto y al proceso.
Este tipo de DP posibilita la producción simultánea de diversos productos. Como en cada minifábrica se elaboran
productos de características parecidas, se pueden reducir significativamente el tiempo de adaptación en las máquinas y el
tamaño de los lotes de producción.

6) Kanban
El sistema kanban es el mecanismo de formalización del método de arrastre, que permite controlar mejor su
funcionamiento.
En japonés significa tarjeta de información. Se utilizan como señales, para indicar la necesidad de entregar o fabricar
mas productos.
Contiene información básica sobre el elemento al cual se refiere (cantidad, lugar de origen, lugar de destino) y esta
información no cambia durante el proceso de producción.
Tipología

De proceso/ Ordinario
producción Triangular
Kanban
Interprocesos
De transporte De proveedores

Kanban de producción ordinario: se usa en las líneas de montaje y en otras áreas donde el tiempo es prácticamente
nulo y los artículos se fabrican por unidades, no en lotes.
Kanban de producción triangular: es una lámina habitualmente metálica que se usa como señal para indicar la
posición del pedido. Se utiliza en estampación, donde los lotes están constituidos por varios contenedores, y la producción de
un nuevo lote recién se disparará cuando el proceso siguiente retire dicho contenedor liberando la tarjeta kanban.
Kanban de transporte interprocesos: se usa para enlazar dos centros de trabajos.
Kanban de transporte de proveedores: en el cual se indica nombre del proveedor, fábrica receptora, etc. Son los
principales tipos de kanbanes.

7) Producción en pequeños lotes
En el caso de una planta fabril, lo que nos impide disminuir el costo de las existencias reduciendo el tamaño del lote,
es el costo de preparación. Este último es inalterable.
Si se reduce o elimina la preparación, puede disminuirse el tamaño del lote. Los lotes pequeños son la clave de la
producción JAT.
La disminución en el nivel de los stocks genera una mayor dependencia entre los procesos. Con lotes pequeños, la
operación de un centro de trabajo se vincula más de cerca con el proceso siguiente. Se evita la producción de grandes lotes que
contienen un porcentaje elevado de piezas defectuosas.
Con lotes pequeños, además, se inmovilizan menos recursos y se requiere menos espacio minimizándose el
desperdicio en tiempos de transporte interno, pues la distancia entre los procesos resulta bastante pequeña.

8) Control de calidad total
JAT y calidad total mantienen una relación sistémica: para que JAT funcione adecuadamente es preciso alcanzar un
alto nivel de calidad, y a su vez, las características propias de JAT promueven la elevación de los niveles de calidad.
a.- Jidoka: Control de defectos autónomos. Ante la presencia de una irregularidad, se prevén
dispositivos que detienen automáticamente las máquinas, de manera que no se produzcan mas defectos. Lo peor no es parar el
proceso, sino que se produzcan artículos con defectos.
b.- Control visual: La tarjeta kanban constituye un ejemplo de control visual. La visibilidad implica
mantener limpio y ordenado el lugar de trabajo (5S)
c.- Poka-yoke: Significa a prueba de errores. Se utiliza para prevenir y eliminar los errores que
pudiesen desembocar en una fabricación defectuosa. Si el obrero comete una equivocación, poya-yoke evitará que eso se
traduzca en un defecto en la pieza producida.

9) Redes de proveedores
Disponer de una red de proveedores signos de confianza es vital para el sistema JAT. Es necesario que los proveedores
cumplan con exigentes requerimientos de calidad y que se ubiquen en las proximidades de la empresa para facilitar entregas
frecuentes de pequeños lotes de partes o componentes. Muchos consideran que JAT no elimina la necesidad de mantener
stocks, sino que la desplaza hacia los proveedores.

10) Aplicación del mantenimiento productivo total
El mantenimiento preventivo consiste en efectuar en forma sistemática intervenciones para cambiar elementos y dejar
otra vez en buen estado las máquinas. La periodicidad de las intervenciones viene generalmente determinada por una análisis
estadístico de las averías anteriores. La filosofía JAT ha llegado a un concepto mas desarrollado que se denomina
mantenimiento autónomo o mantenimiento productivo total (MPT) que puede definirse como mantenimiento preventivo con la
participación de todos los empleados a través de las actividades de pequeños grupos operativos.
El MPT busca: - Maximizar la efectividad del equipo.
- Lograr una larga vida y disponibilidad del equipo de producción.
- Involucrar a todos los departamentos que planean, diseñan, usan o mantienen equipo, en la
implementación del MPT.
- Involucrar activamente a todos los empleados, desde la alta dirección hasta los trabajadores de
piso.
- Promover el MPT a través de la motivación con actividades autónomas de pequeños grupos.




Los costos indirectos y el JAT
En las plantas en las que se elaboran múltiples productos, la aplicación de un sistemas JAT genera ventajas, ya que al
tener organizada la producción por producto o por grupos de productos similares, facilita la imputación de los costos a los
mismos.
La mano de obra polivalente, interdisciplinaria o flexible, que junto a otros elementos del JAT, como ser, las
distribución en planta celular y las actividades descentralizadas, posibilita que la asignación de los costos indirectos sea mucho
mas sencilla, ya que estos se imputarán directamente al artículo que se este fabricando en la célula.
En un sistema JAT muchos de los costos que antiguamente se consideraban como indirectos pasan a ser directos.
Como por ejemplo, manejo de materiales, energía, supervisión, depreciación de equipos, etc.

11.4.- EL MPR Y EL JAT
El MPR (método de push) se diseño para los talleres de fabricación por pedidos, permitiendo un programa maestro
altamente variable y pone énfasis en la creación de un plan válido de material, subordinando todo a él.
El JAT (método de pull) se generó en un ambiente de fabricación repetitiva, requiere un programa maestro estable
uniforme día a día y hace hincapié en la eliminación de desperdicios y en el control de piso del taller.
El JAT tiene un mayor alcance, ya que plantea cambios en la concepción y en la configuración de los sistemas
productivos vigentes, mientras que el MPR no icide sobre ellos, aceptando la complejidad vigente.
A pesar de las diferencias, el MPR y el JAT comparten objetivos básicos como el control de inventarios o la
maximización del servicio al cliente, y existen sólidas argumentaciones sobre su compatibilidad y complementariedad. En
empresas que no reúnen las condiciones óptimas para uno u otro sistema puede dar muy buenos resultados la aplicación de un
híbrido MPR-JAT.
(Ver cuadro pag. 503)






UNIDAD XII.- CONTROL DE GESTIÓN Y DIAGNÓSTICO DE OPERACIONES

12.1. – EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Un sistema de medición del desempeño es un sistema de información, que debe contar con indicadores que permitan
observar el cumplimiento de las metas(la alineación estratégica) de la organización. Es importante cambiar el concepto de
sistema de control por el de sistema de información o de medición de desempeño. La idea de control presupone algo estático y
que sólo se ocupa de detectar las desviaciones de parámetros ya establecidos e inmutables.
La literatura académica ha ilustrado, con abundantes estudios, los casos de organizaciones en los que quedó
demostrada la insuficiencia de las tradicionales medidas de desempeño, para indicar el funcionamiento de la organización. Las
medidas tradicionales fueron diseñadas en otro contexto económico, caracterizado por procesos con menor velocidad de
cambio y mucho más predecibles; mientras que la norma actual de los negocios es un concepto más caótico en entornos hiper-
competitivos.
Algunas firmas como General Electric, desde la década del `50, fueron conscientes de la necesidad de utilizar
indicadores no financieros para tener en cuenta la competencia internacional a la que se enfrentaba.
Desde los años `80 diversos autores académicos Johnson y Kaplan (1987) y Rappaport (1999) empezaron a
recomendar el uso de otro tipo de indicadores para medir el desempeño y, en particular, el uso de indicadores no financieros
junto a los financieros utilizados hasta entonces.
El tablero de comando balanceado, o también llamado cuadro de mando integral (The Balanced Scorecard, BSC),
popularizado por Kaplan y Norton, ofrece una combinación de medidas de desempeño, tanto financieras como no financieras,
y pretende ser, además, una guía para el desarrollo de la estrategia y su comunicación, proporcionando una realimentación
para el control.
Kaplan y Norton describen la innovación introducida por el cuadro de mando integrado como: “el cuadro de mando
balanceado mantiene los tradicionales indicadores financieros, pero estos indicadores cuenta la historia que sucedió, lo cual no
es una historia adecuada para compañías que invierten en el largo plazo y en las relaciones con sus clientes. Para esto, los
indicadores financieros no son adecuados como medidas del éxito y como medidas de cómo las compañías crean valor para
sus clientes, proveedores, empleados y como medidas de sus procesos y la innovación de la compañía.”
Otra definición, dada por el Balanced Scorecard Institute, es: “El tablero de comando balanceado es un sistema de
gestión estratégico (no solamente un sistema de medición) que permite a la organización clarificar su visión y su estrategia y
trasladarla a la acción.”

De la definición surge que las mediciones son importantes; ya que ellas permitirán evaluar los cambios y mejoras en
la organización. Sin embargo, para que este sistema funcione, las medidas deben ser desarrolladas sobre la base de las
prioridades del plan estratégico, que proporciona las claves conductoras y los criterios de medición para facilitar la evaluación
de los directivos.
Se deben diseñar los procesos necesarios para recolectar la información relevante para estas mediciones y reducirla,
luego, a expresiones numéricas que puedan ser almacenadas, presentadas y analizadas.


Los indicadores que se diseñen, entonces, serán más valiosos cuanto mayor su habilidad para proporcionar: - Una
realimentación o feedback que muestre el estado actual de la organización desde varias perspectivas;
- Un diagnóstico para orientar la mejora de cada uno de los procesos de manera continua;
- Una tendencia en la evolución a través del tiempo, dada por la comparación de mediciones sucesivas
realizadas;
Financiera
Clientes Proc.
Internos
Aprendizae
! crecimiento

VISIÓN Y

ESTRATEGIA
- Un conjunto de datos cuantitativos que pueden ser utilizados para efectuar diagnósticos y construir
modelos de decisión.

LOS ORÍGENES DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
A principios del siglo pasado, en la época de la administración científica, se habían desarrollado tableros de control o
de comando que combinaban indicadores de la actuación de la empresa aunque, en su mayoría, eran sólo indicadores
financieros y de eficiencia interna de las operaciones.
Durante los años `60 (sobre todo en Francia) se puso de moda utilizar una herramienta llamada Tableau de Bord. Se
trataba de un tablero de mando que incorporaba diversos ratios para el control financiero de la empresa. Con el paso del
tiempo, esta herramienta fue evolucionando hasta combinar no sólo ratios financieros, sino también indicadores financieros
para controlar diferentes procesos del negocio.
La idea de utilizar un conjunto de indicadores para obtener información sobre la marcha de la organización no es
nueva. El cuadro de mando integral recoge ideas que ya existían alrededor del concepto de tablero de control, pero las expone
bajo una mirada distinta. Algunos autores como Kaplan y Norton indican que el concepto ha evolucionado desde su primera
definición en 1992: “Un conjunto de indicadores que proporcionan a la alta dirección una visión comprensiva del negocio”; a
una más integral: “Una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de
indicadores.”
Lo realmente novedoso, en este enfoque del cuadro de mando integral, radica en la forma en que se seleccionan los
indicadores. Este cuadro complementa a los indicadores financieros con la incorporación de inductores de actuación futura,
que aportan una visión de la empresa desde cuatro perspectivas: - La financiera;
- La del cliente;
- La del proceso interno;
- La de la formación y el crecimiento.
La perspectiva financiera incorpora la mirada de los accionistas y mide la organización a través de su cadena de
valor. Aquí se valoran aspectos que hacen a la performance de la organización para la sociedad en su conjunto.
La perspectiva del cliente refleja cómo está posicionada la organización en el sector en el cual compite. Aquí se
visualizan indicadores como cuota de mercado, precios relativos respecto de la competencia, entre otros.
La perspectiva interna busca ver cuáles procesos internos son críticos para conducir a la organización al
posicionamiento deseado y por lo tanto cumplir con la estrategia propuesta. Aquí es donde interviene el área de operaciones y
sus indicadores, para reflejar el comportamiento de esos procesos de creación de valor.
La perspectiva de la formación y el crecimiento incluye el entrenamiento de los empleados y la actitud corporativa
relacionada con el proceso de mejora continua de la organización. En una organización basada en el conocimiento, que
aprende, donde el personal es el principal recurso; por lo que se debe establecer un proceso de aprendizaje continuo.
El tablero de comando balanceado es una herramienta que brinda una estructura aplicable a toda la empresa y
permite ver a su alineación con las estrategias, proporcionando un lenguaje común entre las áreas.

¿CÓMO DESARROLLAR LOS INDICADORES OPERATIVOS PARA EL CUADRO DE MANDO?
En esta etapa el área deberá detectar cuáles son los procesos decisivos que hacen a la organización más competitiva
(los inductores críticos).
Los indicadores son elementos objetivos que describen situaciones específicas, y que tratan de medir de alguna
forma las variables propuestas en cada paso. Los cuadros de mando operativos como los correspondientes al área de
producción / operaciones usarán un lenguaje simple y tendrán en cuenta, además, que los planes operativos deberán estar
alineados con la estrategia de la organización.
Al analizar los indicadores establecíamos una distinción básica entre los financieros y los no financieros. Como
ejemplo de estos últimos, la organización necesita evaluar la capacidad que posee de nuevos clientes y afrontar largos períodos
de desarrollo de nuevos productos y su lanzamiento.
El alto nivel gerencial (top Management) deberá disponer de un tipo de indicadores, mientras que el nivel de línea
deberá contar con medidas propias del área.
El cuadro de mando debe incorporar las relaciones causa-efecto entre las variables críticas, las medidas de resultados
y los inductores de actuación. Ejemplo: según indican Kaplan y Norton “si se quiere mejorar el rendimiento sobre el capital
(medida financiera) el inductor podría ser: aumentar las ventas a clientes existentes”. El aumento de las ventas, a su vez, puede
ser el resultado de un plan de fidelización de los clientes, por lo que la lealtad puede ser una función de las entregas a tiempo y
éstas dependen de la responsabilidad o calidad con la que se realice el proceso, de su ciclo y de las habilidades del personal.
Un cuadro de mando debe tener una adecuada combinación de resultados (indicadores de efecto) y de indicadores de
actuación (indicadores de causa).
El concepto de cuadro de mando integral, en síntesis, debe responder a cinco conceptos principales:
Ser un herramienta para el proceso de toma de decisiones;
Debe ser creado, aplicado e interpretado de una manera simple;
Debe contener tanto indicadores financieros como no financieros;
Debe ser flexible para adaptarse a cambios en el medioambiente;
Debe motivar a todos los niveles de la organización.

CARACTERÍSTICAS DE LOS INDICADORES
Una característica general es que los indicadores deben ser útiles a diversos niveles de la organización.
Otro principio fundamental es que los indicadores deben ser de fácil obtención; es decir, la tarea de recolección de
datos para su cálculo debe ser un proceso rápido y de bajo costo.

¿POR QUÉ USAR SISTEMAS DE MEDICION DEL DESEMPEÑO?
Entre las razones que justifican el uso de estos sistemas, podemos citar:
- Reduce los costos de los procesos, mejorando la productividad y la efectividad de la misión;
- Permite alinear las actividades estratégicas de la organización con el plan estratégico. De esta forma la estrategia
puede ser implementada en la base de la organización y se contará con una guía para orientar los esfuerzos de planeamiento;
- Las medidas de eficiencia de los procesos permiten una base racional para seleccionar en qué procesos del negocio
debemos mejorar primero;
- Permite a los gerentes identificar las mejores prácticas (best practices) en la organización y expandir el uso de las
mismas a otras partes de la organización;
- La visualización que permite el cuadro de mando mejora la toma de decisiones, su rapidez y las actividades de
control. Esto se traduce en una disminución del riesgo que implica cualquier decisión.
- Permite planes de incentivos basados en datos reales, y no en anécdotas o temas subjetivos;
- Permite el benchmarking de la actuación de los procesos de la organización para comparar contra otras
organizaciones;
- Permite la recolección de costos de procesos y un gran número de datos que nos posibilitan mejores estimaciones de
la evolución futura.
- Esta metodología puede convertirse en una herramienta para incrementar las posibilidades de supervivencia de la
organización a largo plazo.

12.2.– EL CUADRO DE MANDO EN EL ÁREA DE OPERACIONES
Existen cuatro partes bien diferenciadas que todo cuadro de mando integrado, antes de su implementación, debe
contemplar:
- Establecer de forma clara cuáles son las variables o los aspectos clave más importantes, a tener en cuenta para la correcta
medición de la gestión en el área o en un nivel de responsabilidad concreto;
- Cuantificar las variables a través de los indicadores;
- Comparar lo previsto y lo realizado, calculando las desviaciones producidas;
- Ofrecer soluciones.
Para la aplicación específica y el diseño del cuadro de mando para el área de producción / operaciones, debemos
recordar algunos puntos vistos al definir cómo se establece la estrategia de la organización y la necesidad de contar con
objetivos del área, que respondan a la misma.
Las prioridades competitivas, las direcciones futuras que la empresa tomará como estrategias globales y los nuevos
productos o servicios proveen las entradas para las estrategias funcionales (las metas y los planes a largo plazo de cada área
funcional).



An"lisis
de mercado
Medio
am#iente
• Misión$
• Metas$
• Competencias.
distinti%as.
&irecciones '(t(ras
• )strategias glo#ales$
• *er%icios.
Prioridades competiti%as
• Costo$
• Calidad$
• +iempo$
• Fle,i#ilidad.
Capacidades
ESTRATEGIA DE OPERACIONES
)strategia de posicionamiento
• Focalizada en los procesos$
• Posición intermedia$
• Focalizada en los prod(ctos.
En 1988, la Boston University clasificó a las prioridades competitivas de las empresas manufactureras a través de un
trabajo de investigación determinando un orden según su importancia: - Compromiso con la calidad;
- Entrega a tiempo;
- Calidad de desempeño;
- Velocidad de entrega;
- Flexibilidad de productos;
- Servicio post venta;
- Precio;
- Amplia línea de productos;
- Distribución amplia;
- Flexibilidad en el volumen;
- Promoción.

LAS PRIORIDADES COMPETITIVAS
Este listado de prioridades competitivas permite apreciar que las variables incluidas son aquellas que corporizan la
estrategia de la organización. Un agrupamiento conveniente de las mismas sería:
Costo: para competir en costos, los gerentes de operaciones deben tomar decisiones sobre mano de obra,
materiales, desperdicios, sobrecostos y diseñar un sistema que baje los costos unitarios de los productos.
Calidad: existen dos aspectos que se relacionan con la calidad:
- El diseño de alta performance que incluye características superiores, tolerancias estrechas y
gran durabilidad, utilidad y disponibilidad de servicio de los empleados, conveniencia de acceso a lugares de servicio y
seguridad de productos o servicios.
- La calidad consistente que mide la frecuencia con la cual el producto alcanza las
especificaciones de diseño.
Tiempo: contempla tres aspectos:
- Tiempo de entrega rápido: es el tiempo que pasa entre la recepción de la orden y su
cumplimiento (lead time).
- Despacho en tiempo: mide la frecuencia o número de veces en que se efectuó el despacho en el
tiempo prometido. Es el porcentaje de órdenes de clientes despachadas según lo prometido (95% suele considerarse la meta).
- Velocidad de desarrollo: mide lo rápido que un nuevo producto es introducido en el mercado,
cubriendo el tiempo entre la generación de la idea hasta el diseño final y producción.
Flexibilidad: algunas empresas dan prioridad a dos tipos de flexibilidad:
- Personalización: es la habilidad de acomodar un único producto a las necesidades de cada
cliente, cambiando los diseños.
- Flexibilidad de volumen: es la habilidad para acelerar o desacelerar la tasa de producción de
manera rápida, para manejar las fluctuaciones de la demanda.

Estas prioridades competitivas nos dan las pautas para establecer los indicadores del cuadro de mando integral.
Ejemplo: una estrategia focalizada en el proceso puede ser alcanzada operativamente a través de implementar un sistema just
in time.
A veces la idea de reducir costos no es un objetivo en si misma, la idea de Ford no era reducir los costos sino obtener
ganancias para la compañía, vendiendo a un precio que los clientes pudieran pagar. Es necesario descubrir cuál es el indicador
más apropiado para medir esto. Las reducciones de costos de este tipo presuponen una gran capacidad por si misma no reduce
los costos, aunque si garantiza que los costos bajen, a menos que pueda ser utilizada a pleno. La variable a controlar sería, en
este caso, la utilización de la capacidad instalada o el grado de uso de las maquinarias.
Si tuviéramos una estrategia en la que se implementase un sistema como el JIT, con productos medianamente
personalizados y adaptados a las necesidades del cliente, necesitaríamos medir la flexibilidad que tiene el sistema para cambiar
los volúmenes de producción y para introducir nuevos productos.
Dependiendo de las estrategias de producción que se adopten, se establecerán los indicadores que nos permitan medir
cómo el área de producción / operaciones contribuye a la estrategia de la empresa.

12.3 – PASOS PARA ESTABLECER EL CUADRO DE MANDO.
En el área de operaciones estableceremos los indicadores críticos, que son aquellos que contribuyen a la consecución
de las estrategias de la empresa. Si bien Kaplan y Norton expresan que estos indicadores, para las áreas, se desarrollan a
posteriori de establecer los indicadores desde la perspectiva financiera y del cliente, en nuestra opinión, esto depende del
sistema de implementación del tablero de comando. Luego, el área puede plantear sus indicadores, y así lo hace en la mayoría
de los casos, sin conocer otras perspectivas y mirando las estrategias de la organización.
De hecho tenemos autores que plantean primero establecer los indicadores del proceso interno y luego vincularlos con
la perspectiva del cliente.
En el área de operaciones podemos ayudarnos con el concepto de cadena de valor, que nos indica cuáles son los
procesos importantes. Desde este punto de vista se deben considerar tres áreas importantes: - La relacionada con el proceso de
innovación, donde se identifican las necesidades y se realiza la creación del producto.
- La relacionada con las operaciones de producción del producto.
- La relacionada con los servicios de post venta.
Para cada uno de estos sectores pueden indicarse algunas guías de operación que orienten a la búsqueda de los
indicadores críticos.

EL PROCESO DE INNOVACIÓN.
Este proceso es importante en contextos de hipercompetitividad, en los cuales ser oportuno, es a veces más importante
que ser eficiente en el proceso de fabricación. Esta etapa, además, condiciona los costos futuros de explotación y es en ella
donde se generan costos importantes.
Los indicadores que muestren la eficacia de este proceso deben contemplar las etapas siguientes:
Investigación del mercado: incluye el relevamiento de la información y la detección de oportunidades futuras
(“los espacios en blanco”). En esta etapa se puede utilizar indicadores que señalen la forma como la empresa realiza ese
proceso tales como:
- número de productos desarrollados.
- gastos en I + D salarios, equipos o materiales versus nuevos productos.
- porcentaje de ventas de los nuevos productos.
- introducción de nuevos productos respecto de la competencia.
- introducción de nuevos productos respecto de la cantidad planeada.
Desarrollo de productos: incluye los pasos de desarrollo de productos. En esta etapa se deben elaborar
indicadores para cada fase que nos muestren el rendimiento del proceso como: - tiempos de ciclo.
- porcentaje de productos que en el primer diseño cumplen con las especificaciones.
- cantidad de veces que el diseño debe ser modificado.
- coste de cada rediseño.
- costo de los errores.
Hewlett Packard utiliza un indicador para medir la eficiencia de su ciclo de desarrollo de productos llamado tiempo
del punto de equilibrio (TPE), que mide el tiempo entre el inicio del ciclo de desarrollo del producto, hasta que el producto,
una vez introducido, produce el beneficio necesario para devolver la inversión.

EL PROCESO OPERATIVO
Este empieza con la recepción de un pedido del cliente y llega hasta la entrega del mismo.
Este proceso ha sido manejado y controlado tradicionalmente con indicadores financieros; tales como: eficiencia de la
mano de obra, costo estándar, eficiencia de la maquinaria y tiempos de uso de las máquinas, entre otros. Sin embargo, tal como
ya se fue expresado, este tipo de indicadores no son suficientes; por lo que debemos incorporar otros que nos permitan
comprobar si las operaciones realizadas, se corresponden con una respuesta de aceptación de parte de los clientes.
La gestión de calidad y las prácticas de producción como el JIT complementan estos indicadores, ya que nos permiten
establecer estándares de calidad y tiempo del ciclo.
En esta etapa debemos disponer de indicadores que se relacionan con la calidad, el tiempo y la flexibilidad en todas
sus acepciones, que fueron indicadas antes.
Un indicador de este tipo es el llamado: eficiencia del ciclo de fabricación (ECF) y puede ser definido de la siguiente
manera:


EFC = TIEMPO DE PROCESO = < 1
TIEMPO DE PRODUCCIÓN EFECTIVA

Donde:

T’ de producción efectivo = T’ de proceso + T’ de inspección + T’ de transporte + T’ de esperas / almacenaje

A veces se observa que el tiempo real del proceso es bastante superior al utilizado. En un proceso JIT este indicador
sería igual a uno.

EL PROCESO DE POST VENTA
Este proceso implica generar un servicio que define cada vez más el valor que tiene un producto para el cliente. Las
garantías y la manera como se resuelven los problemas del cliente, hacen que el cliente sea fiel y permanezca como cliente.
Para esta etapa se pueden usar los indicadores de calidad, tiempo y flexibilidad aplicados a los procesos propios de la
misma.
Un indicador del tiempo de respuesta al cliente nos dará la velocidad del servicio.
La cantidad de contactos con el cliente para resolver el problema nos da la eficiencia del servicio. Aunque se debe
considerar que no siempre la cantidad de contactos tendrá relación con “un buen servicio”, también puede indicar la
incapacidad de la empresa para encontrar una respuesta adecuada. Los indicadores clásicos de costo del servicio nos darán idea
de la productividad del mismo.
Establecidas las perspectivas que debe incorporar la mirada a la organización, se debe establecer un peso para cada
una en particular.



12.4.- ARMADO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Pasos para la concreción de un cuadro de mando:
1ERO.- Se arma una matriz con una asignación de pesos para cada dimensión competitiva de la empresa.
2DO.- En cada dimensión se establecen los indicadores para mostrar el cumplimiento de las metas. Es muy
importante definir cómo se relevará la información.
A estos indicadores se les asigna un peso relativo (0 a 100%, dónde la suma de los pesos debe dar 100).
El peso saldrá de la importancia que tenga cada indicador en la dimensión analizada.
3ERO.- Se desarrolla la matriz de puntajes, multiplicando los pesos del paso anterior por los valores reales
de medición del desempeño y sumando los valores ponderados.
Los puntajes podrían establecerse del siguiente modo, si bien no se trata de una única posibilidad: - 10 = valor
deseado;
- 3 = valor normal;
- 0 = nivel más bajo aceptable.
Los valores intermedios se deducen de los anteriores.
Se establecen los valores y la conversión de puntajes y, finalmente, se calculan los indicadores. Con el esquema del
puntaje presentado se convierten.
4TO.- Multiplicamos el peso de cada indicador por su puntaje y sumamos los puntos de cada dimensión.
5TO.- Multiplicamos el puntaje de cada dimensión por su peso y luego sumamos los puntajes para sacar la
el índice de desempeño.
Se extraen conclusiones válidas acerca del significado de estos datos, interpretando las fortalezas o debilidades de la
organización o del área analizada en particular. El conocido análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades,
Amenazas) puede aplicarse en esta etapa.



UNIDAD XIII.- GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

INTRODUCCIÓN
El mantenimiento tiene por objeto la preservación de todos los bienes que constituyen un
patrimonio. Esto significa que se debe mantener todo el activo fijo, constituido por edificios,
instalaciones, equipos, herramientas, etc., a efectos de que todo funcione óptimamente.
Los sistemas de mantenimiento tienden a reducir a la mínima expresión las fallas y averías. Estos sistemas deberán
diseñarse y mantenerse en las mejores condiciones, para lograr el resultado deseado.
Al mantenimiento no debe considerárselo como un subsistema dentro del sistema de producción, sino como lo
esencial para que los objetivos del área de generación de bienes manufacturados o de servicios puedan alcanzarse.
Hay que tener en cuenta que la limpieza, el buen gusto y el mantenimiento general son actitudes
que llevan al logro de la imagen, a la cual la empresa quiere aspirar.Una empresa impecable en todos los
aspectos, además de lucir más confiable, logra que las personas trabajen mas a gusto.
El mantenimiento beneficia a la producción, a la calidad, a la seguridad y también a la eliminación
de residuos, ya sean sólidos, líquidos o gaseosos.
La dimensión de los resultados, aunque no sean de marcada gravedad, puede generar
desorganización, trastornos, inconvenientes, pérdidas, además de incidir en los costos.
La implementación de sistemas de gestión de calidad, de generación de información de mantenimiento preventivo,
predictivo y correctivo es una fuente fundamental de datos estadísticos que se utilizan para conocer las principales razones de
fallas.
Hablar de fallas nos lleva al concepto de fiabilidad, que es la probabilidad de que un componente
de un equipo o máquina, o un producto, tenga respuesta de funcionamiento adecuada durante un período
de tiempo determinado.
Tanto el mantenimiento como la fiabilidad tienen objetivos comunes, tales como conservar la
capacidad del sistema, con simultaneidad al control de los costos.
Métodos para mejorar el mantenimiento:
1.- Implementar o mejorar el mantenimiento preventivo.
2.- Aumentar la capacidad o rapidez de la reparación.
Métodos para mejorar la fiabilidad:
1.- Mejorar los componentes individuales.
2.- Proporcionar abundancia.
Todos los sistemas se componen de un conjunto de elementos que están íntimamente relacionados entre sí, donde
cada uno de ellos cumple una función.
Cuando algunos de los mismos, por cualquier razón tiene dificultad o no cumple con su cometido,
todo el sistema es afectado. La dimensión del problema crece de acuerdo con la actividad o función que
se cumple (No es lo mismo una falla en un avión que en un automóvil).
Cuando el número de componentes en serie aumenta, la fiabilidad de todo el sistema se reduce de
manera notoria. En general, se utiliza para hallar la fiabilidad del sistema, una fórmula en la que el
resultado surge de multiplicar cada una de las fiabilidades individuales.

Fs = F1 x F2 x F3.....x Fn

La fiabilidad de un componente individual no depende de la fiabilidad de los otros componentes
intervinientes, ya que cada uno de ellos es independiente. Generalmente dependen del ámbito de
Ingeniería de diseño.

13.1.- ORGANIZACIÓN Y PERSONAL DE MANTENIMIENTO
Aunque en la mayoría de las empresas las actividades de mantenimiento se llevan a cabo dentro de Ingeniería de
planta o de fábrica, en el área de la gerencia de producción, su dependencia, relación y estructura organizacional estará
relacionada con: el tipo de servicio, cual es la actividad y magnitud de la misma, si la empresa cuenta con varias plantas, si la
empresa es de servicios o manufacturera, etc.
La organización que se adopte debe poseer la necesaria flexibilidad, para adaptarse a los cambios
que se originen. Estos cambios podrán ser por aumentos de producción, variaciones en la actividad o
incorporación de nuevas tecnologías.
De acuerdo con la actividad que se realice, hay que prever todo lo necesario para evitar las
interrupciones o disminuir las mismas, lo que se considera en la etapa de la organización la estructura de
mantenimiento.
Cuando se piensa en la organización es necesario tener en cuenta que tareas menores, como la
limpieza general o de equipos, son en la mayoría de los casos responsabilidad de mantenimiento.
Es cada vez más común que esta actividad se desarrolle bajo la concepción de outsourcing, que es
contratar y delegar a largo plazo uno o mas procesos no críticos para la empresa, a un proveedor mas
especializado que nosotros, para conseguir una mayor efectividad que nos permita orientar nuestros
mejores esfuerzos a las necesidades neurálgicas para el cumplimiento de una misión.
Implica delegar en terceros, actividades que no hacen estrictamente al negocio principal de una empresa. La
tercerización de determinadas áreas funcionales es la cesión de la responsabilidad de una organización a otra empresa
especializada en ese tipo de actividades.

Personal de mantenimiento.- Dentro del área de mantenimiento, hay 2 grandes sectores:
1.- Equipo de inspecciones, encargado de efectuar revisiones periódicas, propias del mantenimiento preventivo o de
controles predictivos.
2.- Equipo de técnicos y operarios, encargados de efectuar tareas generales de
reparación, modificación o reemplazos, dentro del marco del mantenimiento correctivo programado o no.
El conjunto de personal estará integrado por diferentes especialidades, orientaciones u oficios,
siendo agrupados por sus afinidades, bajo la concepción funcional, siendo siempre conveniente cumplir
con la demanda de atención de mantenimiento con personal calificado por oficio.
Las calificaciones profesionales dependen del tipo, magnitud y actividad de la empresa.
Observamos por orden de jerarquía:
• Supervisores o inspectores a cargo de áreas.
• Inspectores, propiamente dicho.
• Operarios calificados.
• Operarios semicalificados
• Operarios especializados
En grandes empresas es común desarrollar todo tipo de formación profesional, para una mejor
preparación. A la capacitación se debe agregar el perfeccionamiento, actualización, reentrenamiento o
reconversión.
Hablar de formación profesional implica hacerlo refiriéndonos a los procesos, a la necesidad, a la programación, a los
métodos y al ciclo del proceso.

13.2.- CATEGORÍAS DEL MANTENIMIENTO
Existen 4 categorías:
1.- Preventivo: Comprende inspecciones con frecuencias preestablecidas, servicios
de rutina y el mantenimiento de las instalaciones en operatividad y en buen estado. Tiende a encontrar las
fallas potenciales, además de realizar los cambios y las reparaciones necesarias para evitar las mismas. Se
efectúa con anticipación, evitando detener el proceso productivo. Busca crear un sistema que detecte las
posibles fallas a producirse, capaz de conocer cuando se necesita atención de servicios o cuando requiere
reparación. El historial de fallas de los equipos es necesario para alcanzar los resultados deseados.
2.- Predictivo: Se fundamenta en el control, a través de mediciones de variables
como: humedad presión, temperatura, olores, etc. analizando su comportamiento. La ventaja mas
destacada es que resulta factible realizar diagnósticos precisos sobre una máquina, equipo o instalación,
sin necesidad de desafectarlos del proceso o generar inconvenientes. Involucra también el estudio y
aplicación de técnicas y datos estadísticos sobre fallas de equipos, máquinas y elementos de similares
características en donde se produjeron fallas idénticas. Estas informaciones permiten determinar el
momento en que deberá procederse a efectuar la reparación. Este mantenimiento es aplicado en mayor
medida en equipos que por su actividad, están sometidos a exigencias propias de producción continua o
ciertas actividades de servicios, donde el costo de las reparaciones es alto. No se interviene antes, como
en el caso del preventivo, pero tampoco se llega a la situación del correctivo, que obliga a detener el
funcionamiento con los consiguientes trastornos.
3.- Correctivo: Es aquel que se efectúa cuando se aprecia un problema, o sea que es una respuesta a
la situación planteada. Existen 2 posibilidades que dependerán de la gravedad o la importancia del problema.
3.1 Programable: Cuando existe la posibilidad de demorar la detención del
equipo ante una falla detectada, fijando la fecha que responda a los intereses de producción y las tareas de mantenimiento.
3.2 No programable: Se realiza dada la emergencia, sin ningún tipo de demora
para no comprometer aún mas la difícil situación.

Plan de mantenimiento preventivo.-
Genera ventajas tales como:
- Si se conoce el conjunto de equipos, consumos, amortizaciones, las horas hombre y las intervenciones del
servicio de M.P., se pueden conocer las horas costo que corresponden.
- Si la intervención del servicio de M.P. es prolongada, se puede programar la transferencia de
trabajos a otra unidad, que reemplace a la primera.
- La programación de las detenciones en forma conjunta entre producción y mantenimiento, disminuye al
mínimo las demoras.
También existen 3 potenciales causales de fallas:
- Inadecuada elección de la máquina, equipo o dispositivo para el proceso o servicio.
- Errores cometidos en el diseño de las instalaciones.
- Deficiencia de montaje.
13.3.- ASPECTOS ECONÓMICOS DEL MANTENIMIENTO
Si bien es cierto que los costos de mantenimiento son mínimos comparados con los de producción, existe la
posibilidad de efectuar análisis para reducirlos.
Lo que se invierte en un plan de mantenimiento preventivo, tiene por objeto evitar roturas o
averías, tendiendo a la mínima expresión la magnitud de los gastos por reparaciones. El nivel óptimo
significa el equilibrio de los costos generados por las averías o roturas, en vinculación con los gastos de
materiales y mano de obra, en el mantenimiento preventivo.
Encontrar el punto de equilibrio requiere un profundo conocimiento de cada uno de los equipos y
su función dinámica.
No todas las partes componentes de una máquina merecen la misma atención, por lo que del
estudio surgirá, de acuerdo con la importancia, magnitud o características especiales, cual será la
frecuencia de mantenimiento preventivo para cada uno de esos subconjuntos o partes.
(Ver cuadro pag 539)


Desde el punto de vista de los costos, ha de tenerse en consideración que las dimensiones de los talleres de
mantenimiento correctivo o de reparación serán mayores en la medida en que se produzca un menor mantenimiento
preventivo.

Repuestos y materiales.- Los costos de mantenimiento y los resultados técnicos dependen en gran medida de los
inventarios de repuestos y materiales. La diversidad y variedad de los mismos y sus diferentes aplicaciones hacen
compleja la decisión sobre los inventarios.
La falta o demora en la provisión de los repuestos y materiales afectará los planes del
mantenimiento preventivo y del correctivo.
La vida de servicio de las piezas no es constante, ni es la misma para cada uno de los
componentes. Llamamos así, al tiempo transcurrido desde que una pieza o parte componente comienza a
ser utilizada hasta el momento de su reposición por falla o desperfecto.

13.4.- PLANEAMIENTO, PROGRAMACIÓN Y LANZAMIENTO
Todo el mantenimiento se planeará para un año de duración, poniendo énfasis en la mano de obra. Este, la
programación y el lanzamiento se realizarán en forma computarizada.
La preparación y la elaboración del programa de mantenimiento, junto con todo lo que concierne
al mismo, es tarea de programación.
Las máquinas actuales vienen con CD ROM que contiene el planeamiento y programación del
mantenimiento preventivo, el cual se carga en la computadora y automáticamente planea y programa los
mantenimientos preventivos de ella, en un cuadro anual por 10 años.
Una vez hecha la reparación o cambio de algún repuesto, sea por preventivo o por correctivo
programado o no, se debe cargar en el programa para que recalcule el preventivo siguiente.
Es una herramienta que se puede utilizar perfectamente para el control de inventario de repuestos en el depósito, y
además, guarda la historia de todos los repuestos cambiados para calcular la eficacia del mantenimiento.

Aplicación de la simulación para una adecuada política de mantenimiento.- La simulación es una
técnica muy utilizada y muy conveniente para evaluar el resultado de diversas políticas de mantenimiento,
antes de la elección de la misma. Son modelos de una invalorable ayuda.
Se puede simular reemplazos de componentes que todavía no sufrieron fallas como también pueden hacerse
simulaciones al tamaño de las instalaciones, a los recursos humanos necesarios, su costo, etc.
Documentación.- Es necesario, elaborar entre otros documentos: diagramas de mantenimiento,
planillas de registros de equipos o historial, planillas de inspección general, planillas de revisiones
periódicas y órdenes de reparación.
Mantener el registro o historial del equipo es fundamental en un sistema de mantenimiento preventivo, ya que en él, se
registran los tiempos y los costos de las reparaciones.

PLAN ANUAL DE MANTENIMIENTO.- Es la ubicación en el tiempo y forma de las
actividades y recursos asignados por la dirección de la empresa, los cuales deberán ser administrados y
controlados por el sector mantenimiento.

Hoja de especificaciones técnicas por equipo
Toda empresa como base para un ordenamiento de las tareas y control relacionadas con el mantenimiento de sus
equipos, esta obligada a la generación de hojas de especificaciones técnicas, con el detalle necesario de las tareas por afinidad
de las familias de control e inspección que sean definidas. El total de hojas de especificaciones nos permitirá conocer la
necesidad de recursos de sector.
Se recomienda inicialmente definir familias, las cuales constituirán las rutas de inspección
preventiva de los equipos. Ejemplos: Lubricación, mecánica y eléctrica.
Plan de inversiones.-
Es dinámico y dependiendo del nivel de inversiones que la empresa decida, tiene un efecto directo
en dicho año sobre la necesidad de recursos por parte del sector mantenimiento. Este análisis deberá ser
realizado cada año con el nuevo presupuesto anual.
Recursos necesarios: - Confección de la hoja de especificaciones técnicas.
- Capacitación del personal.
- Participación en las actividades de instalación y puesta en marcha.
Reparaciones mayores.-
Corresponden a actividades que son activadas contablemente, por lo cual no forman parte de los costos del
mantenimiento, pero si requieren recursos al igual que en los procesos de inversiones, liberación del equipo, actividades de
instalación y puesta en marcha. Este análisis deberá ser realizado cada año con el nuevo presupuesto anual.
Reparaciones menores.-
Las mismas corresponden a actividades que no son activadas contablemente, por lo cual forman parte de los costos del
mantenimiento y requieren recursos para liberación del equipo, tareas de reparación, actividades de instalación y puesta en
marcha. Este análisis debe hacerse cada año con el nuevo presupuesto anual.
Plan de inspecciones programadas.-
Cuando contamos con el desarrollo de las hojas de especificaciones técnicas y un soporte de apoyo, obtenemos un
plan anual de inspecciones a ser realizadas y una determinación total de recursos necesarios, lo cual permite conocer la
cantidad de personal que será asignado a dichas tareas. El cumplimiento del mismo, genera un plan de tareas correctivas
programadas.
Plan de tareas correctivas programadas
Tiene como base un soporte del resultado de las inspecciones realizadas. Se recomienda que el mismo tenga un
alcance mensual.
Actividades correctivas de emergencia.-
La importancia de las mismas es consecuencia directa de la modalidad de trabajo preventivo que sea realizado. El
análisis estadístico de los paros y recursos necesarios en forma anual son la base para la determinación de la necesidad de
personal que será requerido para las emergencias.
Cada uno de los puntos desarrollados forma parte de la determinación del plan anual de mantenimiento, donde
tendremos una clara visión de las actividades necesarias y recursos de mantenimiento requeridos.

13.5.- MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (T.P.M.)
Es un sistema de mantenimiento que organiza a todos los empleados, desde la alta gerencia hasta los trabajadores de
las líneas de producción, abarcando el equipamiento de toda la empresa, para dar soporte a las mas sofisticadas instalaciones
productivas.
El mismo tiene una alta aplicación en empresas de activos con mucho valor y corta vida útil.








Administración del mantenimiento.-
Administración del mantenimiento
Tipo de empresa Características

Pequeña Muy baja estructura y mínimo nivel de stock en repuestos.
Trabaja en general por mantenimiento correctivo.

Mediana Comienza el empleo de sistemas de registros.
Se aplica el mantenimiento preventivo y stock de repuestos
para los equipos cuello de botella.

Grande Se desarrollan sistemas de administración de mantenimiento
(SAM) o mantenimiento productivo total (TPM). Incorporación
importante de servicios externos de
mantenimiento.



Sistema de administración de mantenimiento.-
Es un desarrollo particular para la administración de los recursos y metodología de trabajo a ser empleada. En
general, esta desarrollado por capítulos, los cuales permiten cubrir y garantizar la efectividad del uso de los equipos.