Unidad I

Administración y Estrategia de Operaciones

Introducción.

Las empresas son la esencia de todo tipo de sociedad productiva; ya que las mismas son las que producen el movimiento de todos
los recursos; el Subsistema de Operaciones tiene la responsabilidad de la producción y generación de utilidades o riquezas.
Se ha comprobado en los últimos años que la importancia de la Dirección de Operaciones no sólo permanece sino que se
incrementa; este comportamiento se debe al acelerado crecimiento tecnológico, al avance de la internalización, al aumento de la
competitividad y al desarrollo vertiginoso de la gestión. Todos estos factores, que se encuentran interrelacionados, en permanente
cambio y aparentemente sin límites de transformaciones, generan el aumento de las dificultades y los problemas, con la consiguiente
complejidad y multiplicidad de situaciones en las actividades de dirección.
En la estructura de la empresa, el Subsistema de Operaciones es el más afectado, pro el hecho que la mayoría de las
investigaciones, con los correspondientes nuevos conocimientos que de ella surgen, nacen en el ámbito de las ciencias exactas,
transformándose en desarrollo de nuevas tecnologías que generan cambios en las actividades que se realizan en el ámbito de
producción y operaciones.
Es necesario también comprender que los progresos científicos, tecnológicos y el avance del conocimiento del hombre son
insuficientes, si la administración realizada sobre la organización de personas no viabiliza una intervención positiva de los recursos
humanos. Los nuevos tiempos que hoy nos toca vivir, nos muestran a diario el cambio constante y dinámico que se aprecia en todos
los órdenes y ámbitos, afectando a todas las instituciones y, en consecuencia, a sus propias organizaciones. Es muy difícil hacer
abstracciones a este bombardeo, de siempre recientes novedades y modificaciones, para que las organizaciones permanezcan dentro
del contexto original que le dio origen.
La empresa actual difiere mucho de la concepción de hace unos años; por lo que, debería estudiársela como económica,
competitiva, política, social y cultural.


Importancia, Evolución Histórica y Funciones Básicas.

El Sistema Económico y la Empresa.
Las asociaciones llamadas permanentes o continuas son aquellas a las que siempre hay que incorporarle objetivos intermedios y
que se dedican a realizar negocios. Este tipo de asociaciones son las llamadas Empresas.
La acción de emprender se transforma en una empresa, a la cual hay que incorporarle los conocimientos propios de las ciencias
económicas y de la administración. Son grupos de personas formados para concretar emprendimientos.
Las empresas como unidades de producción o ámbitos generadores de utilidades o riquezas son la esencia de todo tipo de sociedad
productiva; ya que las mismas son las que producen el movimiento de todos los recursos. Se encargan de desarrollar actividades
económicas mediante la utilización de un conjunto de factores elementales o básicos, tales como: la energía, los materiales, las
máquinas o equipos, el factor humano, los procesos, la información y el capital; a efectos de aplicarlos a la producción de bienes o
servicios, con el objetivo de satisfacer los requerimientos de los consumidores.
Luego de la producción de esos bienes o servicios, las empresas proceden a comercializarlos, respondiendo de esta manera al
logro del objetivo principal, que es el lucro, a través de la venta o provisión a los clientes o consumidores.
A excepción de las empresas estatales, que persiguen fines sociales, las empresas en general buscan el fin económico, que
significa procurar la rentabilidad del patrimonio.
También, la organización se encuentra influenciada por el medio que la rodea, existen muchos factores que pueden ser
considerados como no vinculantes o ajenos al sistema, que intervienen en tal medida que condicionan su evolución.
Para que una empresa sea exitosa le toca convivir y avanzar en un mundo donde la estrategia es una constante o cosa de todos los
días; deberá manejar las situaciones conflictivas propias de la competitividad, los costos y la calidad, tener capacidad, iniciativa y
espíritu innovador; para adecuarse a los permanentes y exigentes requerimientos del mercado; poseyendo capacidad de adaptación y
flexibilidad, para saber responder a los siempre nuevos y diferentes reclamos.
Uno de los temas más relevantes que debe encarar toda organización es la formación de los objetivos; pues no existe o puede
realizarse una acción organizacional sin definición de objetivos, ya sean éstos a costo, mediano o largo plazo. Los objetivos que toda
empresa como organización debe establecer no son siempre fáciles de alcanzar, resultando muchas veces, muy lejanos con respecto a
las posibilidades concretas de lograrlos.
Las misiones o fines son considerados como lo esencial en toda organización, sobrepasando o trascendiendo las limitaciones
temporales que fijan los objetivos. Las misiones son las que establecen con límites claros y precisos las actividades posibles de la
organización. Se encargan de fijar la actividad o negocio a realizar por la empresa, ubicándose antes o en un nivel superior que los
objetivos. En general, las misiones son permanentes en el tiempo, lo que no significa que si las circunstancias lo exigen, tal como se
ha apreciado en gran medida en la década del noventa, las mismas pueden ser revisadas y modificadas.

Administración.
La Administración se encarga de interpretar los objetivos propuestos por la organización y por medio del planeamiento,
organización, dirección y control, transformarlos en acciones organizacionales, alcanzando las metas propuestas de la forma más
conveniente y adecuada a la situación planteada.
La Administración se encarga del manejo racional y criterioso de las actividades, quedando condenadas al fracaso si la
administración no existe o es inoperante.
La Administración tiene como objetivo alcanzar la productividad, lo que significa eficacia y eficiencia.
Hay una serie de habilidades imprescindibles para que sea eficaz la actuación del administrador, entre las que se encuentran, la
conceptual o administrativa propiamente dicha, la técnica y la humana.
Las habilidades exigibles dependen del nivel en que se encuentre, ya que en los niveles más elevados de la organización es menos
necesaria la habilidad técnica y más la conceptual; en cambio, en los niveles inferiores, sucede lo contrario, ya que en ellos es más
necesaria la habilidad técnica con respecto a la conceptual.
De acuerdo con lo analizado, la vigencia de las diferentes teorías administrativas es plena, dependiendo su utilización de la
actividad y dimensión de la organización.
La Teoría General de la Administración se encarga de estudiar la administración desde la óptica de la interacción e
interdependencia entre las variables mencionadas, adquiriendo las mismas la dimensión de principales elementos en el estudio de la
administración.
Los constantes cambios hacen que la administración se vea en la necesidad de encarar nuevos planteos y desafíos, obligando a q1
las teorías administrativas y doctrinas se ajusten a las nuevas situaciones.

Corrientes de Pensamiento Empresarial.
La Administración recibió un destacado apoyo de la filosofía, de la Iglesia Católica, de la organización militar, de la Revolución
Industrial, y de los economistas liberales.
Ya desde la Antigüedad, la Administración recepcionó un importante aporte de la filosofía. Sócrates, manifestaba apreciaciones
sobre la administración, cuando decía que era una habilidad personal separada del conocimiento técnico y de la experiencia. Mientras
que Platón se refirió a la forma democrática del gobierno y a la administración de los negocios públicos. Aristóteles, en su libro
Política, analiza la organización del Estado.
Después de muchos siglos, Bacon estudia temas relacionados con la administración, anticipándose al principio conocido en
administración como de la Prevalencia de los Principal sobre los Conocido.
Descartes, en su libro El Discurso del Método, explica el Método Cartesiano, con sus cuatros principios: el de la Duda Sistémica o
de la Evidencia; el del Análisis de la Descomposición; el de la Síntesis o de la Composición; y el de la Enumeración o de la
Verificación.
Hobbes desarrolló una teoría del origen contractualista del Estado, basada en que el hombre primitivo pasa del estado salvaje a la
vida social a través de un pacto entre todos; poniendo énfasis en que los importante es el orden y la organización en la vida social.
Con Marx nace la teoría del origen económico del Estado. Mientras que Rousseau es el responsable de la Teoría del Contrato
Social.
Los distintos principios y teorías que desde antes de Cristo se esbozaron sobre la organización y la administración, fueron
desarrollados por la Iglesia Católica, a través de los siglos. La Iglesia, con su estructura organizativa que estaba probada con el
transcurso de los tiempos, fue ejemplo de organización y administración para muchísimas otras organizaciones, que tuvieron en
consideración sus lineamientos principales para conformar sus sistemas de organización y administración, adaptándolos a las
diferentes circunstancias.
Debido a que desde la Antigüedad, los ejércitos funcionaban con el tipo de organización lineal, fue la Organización Militar la
fuente de inspiración para la creación de este sistema. La misma tiene sus basamentos fundamentales en la unidad de mando, donde
cada persona en la organización sólo puede tener un superior.
El Principio de Dirección, enunciado por Fayol también nace de esta organización.
Con el descubrimiento de la máquina a vapor se genera una revolución en el ámbito industria, la Revolución Industrial, con lo que
comienzan a producirse transformaciones de todo tipo en la concepción del trabajo, en la economía y en lo social. La mecanización de
la industria y de la agricultura, la aplicación de la fuerza motriz a la industria, el progreso en el ámbito fabril, con la división del
trabajo, el desarrollo del transporte y las comunicaciones, la aparición de las nuevas formas de organización, fueron los logros de la
organización industrial.
A posterior, llegó la Segunda Revolución Industrial.
Todo lo analizado tiene una marcada incidencia sobre las organizaciones y la administración de las empresas.
La Revolución Francesa es la demostración de la incorporación de las teorías de los economistas liberales, siendo la libre
competencia el postulado fundamental del liberalismo económico, el que entiende que la vida económica debe distanciarse del Estado.
Adam Smith fue el creador de la Escuela Clásica de la Economía, enfatizando en la división del trabajo, en la especialización y
analizando todo lo vinculado al planeamiento y las funciones de la organización en las empresas.
Los esposos Gilbreth desarrollaron un método que hoy se continúa utilizando para analizar los micro-movimientos y efectuar las
mediciones de los tiempos de realización de los trabajos.
David Ricardo, en su libro de economía liberal, establece pautas sobre los principios de la misma.
Thomas Malthus, que también publica su libro llamado Principios de Economía Política, profundiza en este campo.
Luego de referirnos a las influencias de la Filosofía, de la Iglesia Católica, de la Organización Militar, de la Revolución Industrial
y de los economistas liberales, vamos a analizar las diferentes corrientes del pensamiento empresarial, estudiando las distintas
escuelas.

Escuela Clásica o Tradicional: Los orígenes del enfoque clásico o escuela clásica (Dirección o Administración Científica)
provienen de las consecuencias generadas por la Revolución Industrial, la que produjo el aumento acelerado y desorganizado de las
empresas y la necesidad de incrementar la eficiencia y la competencia de las organizaciones. En ese momento, el panorama industrial
correspondía a una gran variedad de empresas, con dimensiones muy diferenciadas, con una manifiesta insatisfacción, bajo
rendimiento de máquinas y equipos, intensa competencia y altos volúmenes de pérdidas.
Frederick Taylor y Henri Fayol fueron los impulsores de este movimiento.
Taylor fue quien desarrolló la Escuela de Administración Científica, preocupada por aumentar la eficiencia de la industria por
medio de la racionalización del trabajo del operario. (Énfasis en las Tareas).
Fayol desarrolló la Teoría Clásica, preocupada por aumentar la eficiencia de la empresa a través de su organización y de la
aplicación de los principios generales de la administración con bases científicas (Énfasis en la Estructura).
Expone y desarrolla su teoría en su libro Administración Industrial y Gerencial. Expresa que toda empresa puede ser dividida en
seis grupos: Funciones técnicas, Administrativas, Comerciales, Financieras, Contables y de Seguridad.
Según Fayol, los cincos elementos de la administración que constituyen el proceso administrativo y que son ejecutados en todos
los niveles, son: Planificar, Organizar, Dirigir, Coordinar y Controlar.
Con la Administración Científica, aparece una repartición de responsabilidad, donde:
• La gerencia asume el planeamiento o sea, el estudio del trabajo de los operarios y establecimiento del método de trabajo.
• La supervisión se encarga de la asistencia continua al trabajador, durante la producción.
• La ejecución es realizada por el operario.
La Teoría Clásica concibe a la organización como una estructura. Los aspectos organizacionales se analizan de la dirección a la
ejecución y del todo a las partes, que es lo contrario a la Teoría de la Administración Científica.

Escuela del Comportamiento Organizacional: En los finales de la década del veinte y principios de la del treinta del siglo XX, se
suceden un conjunto de circunstancias que generan el nacimiento de la Escuela del Comportamiento Organizacional, que resulta ser
bastante opuesto a la Escuela Clásica.
Generalmente, es dividida en dos enfoques: el Humanístico y el del Comportamiento.
Dentro del Enfoque Humanístico aparece la Teoría de las Relaciones Humanas. En la administración científica se ponía el énfasis
en las tareas y/o en la estructura; mientras que aquí se pone énfasis en el hombre y su grupo social, teniendo en cuenta los aspectos
psicológicos y sociológicos. Comenzó a tener vigencia a partir de los años treinta, encontrando la aceptación en los EE.UU. y
extendiéndose a los demás países después de la Segunda Guerra Mundial. Surge como consecuencia de las conclusiones obtenidas en
la experiencia Hawthorne, realizada por Elton Mayo. Otras figuras principales son: Kurt Lewin (fundador de la psicología social),
Roberto Tannenbaum y Ralph White.
Dentro del Enfoque del Comportamiento nos encontramos con la Teoría del Comportamiento, desarrollada alrededor de 1950 en
los EE.UU., la que se basa en el comportamiento humano dentro de las organizaciones; cuyo enfoque se originó en las ciencias de la
conducta y en la psicología organizacional. La preocupación por la estructura se desplaza hacia una preocupación por los procesos y
la dinámica organizacional, o sea que sigue manteniendo el énfasis en las personas, continuando el trabajo de Lewin, Mayo y White.
Algunos autores son: Jhon Watson, Fernando Motta, Abraham Maslow, Herbert Simon, Frederic Herzberg.

Escuela Neoclásica: Es una Teoría Clásica actualizada y adaptada al tipo y a la dimensión de los problemas administrativos y al
tamaño de las organizaciones. Es la extensión de los clásicos, que revisan algunos de sus postulados para ajustarse a la nueva
situación de las empresas.
Nace una reacción por parte de un sector, que interpreta que la ciencia administrativa es fruto de la experiencia. Peter Drucker es
uno de los autores más trascendentes de la Corriente Neoclásica o Teoría Neoclásica o también llamada Enfoque Universalista de la
Administración, que se inicia después de la Segunda Guerra Mundial; época en que se produce la explosión de la administración.
Hubo dos orientaciones:
Los Neoclásicos del Sector Industrial → Henry Gantt, Henry Ford, Harold Maynard, L. Alford, John Immer. Fueron seguidores
de Taylor.
Los Neoclásicos del Campo Administrativo → Luther Gulick, Lindall Urwick,_James Mooney_, Harold Koontz, Cyril
O´Donnel.
En general, el pragmatismo que los caracteriza los lelva a expresar que la empresa se identifica por: Formalismo en su estructura,
concepción de la organización como sistema cerrado y visión mecanicista del hombre.

Escuela Cuantitativa: La Escuela Cuantitativa o de Investigación de Operaciones nace en la década del cuarenta en
correspondencia con los nuevos sistemas de defensa y ataques propios de la Segunda Guerra Mundial. Finalizada la misma,
comienzan a utilizarse estas técnicas en el ámbito de las empresas nacionalizadas inglesas, pertenecientes a los sectores del carbón,
transporte, electricidad; para luego extenderse a las privadas, tales como las textiles y del acero. Así nace la Escuela Cuantitativa,
aplicándose en los EE.UU., para luego expandirse por todo el mundo.
La Investigación de Operaciones se basa en la utilización de métodos, técnicas e instrumentos científicos de origen matemático,
para encontrar respuestas a diferentes tipos de problemas. Los métodos o modelos más utilizados, entre otros, son: Programación
Lineal, Simplex, Simulación, Teoría de Colas o Líneas de Espera, Teoría de Juegos, PERT-CPM (Programación pro Camino Crítico),
Lote Económico de Producción y de Compras, Análisis de Stock, Transporte, Programación Cuadrática, Programación Dinámica.
Muchos consideran que la Investigación Operativa o Escuela Cuantitativa reduce la realidad a datos cuantitativos; siendo ellos una
pequeña parte de la información disponible y necesaria para una adecuada y óptima toma de decisiones, por lo que, se la ha utilizado
más en niveles operativos que en los superiores.
Es fácil inferir, pues, que las respuestas adoptadas frente a los problemas de toma de decisiones no siempre provienen de un
profundo estudio, donde éstas técnicas son de intervención imprescindibles.
Ackoff, Arnoff y Churchuman son conocidos especialistas en estos temas.
La metodología que se le reconoce a la Investigación Operativa es, según George: Formular el problema, construir un modelo
matemático para representar el sistema bajo estudio, derivar una solución del modelo, probar el modelo y la solución resultante,
establecer controles sobre la solución y poner la solución en operación.
Los pioneros, además de los nombrados, fueron, entre otros: Neumann, Morgenstein, Koopmans, Leontieff, Dantzig, Morse,
Kendall, Erlang, Dean, Bellman.

Escuela Estructuralista: Max Weber publicó una bibliografía vinculada a las grandes organizaciones de esa época, dándoles el
nombre de burocracia. La intervención de las burocracias, que tuvo coincidencia con el nacimiento del capitalismo, apareció debido
a la necesidad de orden y precisión que requerían las organizaciones y las experiencias de los trabajadores en cuanto a un trato justo e
imparcial.
El modelo nace como reacción a las injusticias de las prácticas administrativas vigentes desde el comienzo de la era industrial. El
modelo burocrático de organización tuvo una rápida extensión a todos los tipos de organizaciones humanas.
Para Burnham, otro de los principales autores de la Escuela Estructuralista, parte del principio que ni el socialismo ni el
capitalismo tendrán larga duración, diciendo que el sistema del futuro será el Gerencialismo, siendo la clase dirigente la compuesta
por los administradores; o sea que la política será dominada por la administración y la economía, donde los profesionales ocuparán las
posiciones claves.
Con la aparición de las burocracias, la Teoría Administrativa gana un nuevo espacio, por medio del Enfoque Estructuralista. La
visión de los aspectos internos de la organización adquiere otra dimensión, siendo reemplazada por una visión más amplia que incluía
a la organización y a su relación con otras organizaciones dentro de una sociedad de mayor amplitud.
El Enfoque Estructuralista se estudia en dos partes:
La Teoría de la Burocracia, que surge como una reacción contra la crueldad y contra los juicios parcializados, típico de prácticas
administrativas injustas, producidas en el inicio de la Revolución Industrial. Entre los principales autores que se destacaron en esta
teoría, además de Max Weber, tenemos entre otros a Robert Merton, Philip Selznik y Alvin Gouldner.
La Teoría Estructuralista fue quien dio continuidad al modelo burocrático desdoblando a al teoría burocrática y produciendo un
leve acercamiento a la Teoría de las Relaciones Humanas.

Escuela de los Sistemas Sociales: La existencia de muchas organizaciones que, por sus características, su complejidad y
particulares necesidades, no tenían las respuestas que requerían a través de las escuelas mencionadas anteriormente hace que nazca la
Escuela de los Sistemas Sociales.
Esta nueva escuela efectúa una crítica a los principios clásicos de organización y administración.
El más destacado aporte es la atención al proceso interno de toma de decisiones como aspecto trascendente de cualquier actividad
organizativa, desarrollando este proceso basándose en un criterio llamado de racionalidad limitada. Esto significa que se pretende
satisfacer y no maximizar; además, de analizar la alternativa más importante y no las posibles.
También, teniendo en consideración la Teoría de las Relaciones Humanas, efectúa otro aporte, llamado Teoría del Equilibrio en la
Organización, que se basa en que las organizaciones se mantienen en equilibrio dinámico.

Escuela del Enfoque de Sistemas: Las nuevas corrientes del pensamiento convergieron hacia el Enfoque de Sistemas o Teoría
General de Sistemas como la herramienta más indicada para la evolución de la administración.
Las distintas escuelas que hemos presentado hacen hincapié en uno o varios aspectos de lo que sucede en el ámbito de las
empresas, pero ninguna de las mencionadas se encarga de comprender a la misma en su plenitud. Teniendo en consideración que
existe la necesidad de un análisis integral e interdisciplinario de cada una de las funciones que se desarrollan en la empresa, con una
visión globalizadora, es que la Escuela del Enfoque de Sistema ha alcanzado tanto éxito en los últimos tiempos.
El avance del conocimiento científico de las empresas se ve favorecido por la aplicación de esta Teoría o Enfoque Sistémico, la
que posibilita encontrar las óptimas respuestas a los problemas propios de las mismas.
Este enfoque sistémico se caracteriza por resaltar las bondades de las corrientes anteriores, realizando una síntesis de las mismas y
adoptando de cada una de ellas, aquello que interpreta como positivo.
Fue el biólogo alemán Ludwig Von Bertalanffy, en la década del cincuenta, quién elaboró una teoría interdisciplinaria capaz de
trascender los problemas exclusivos de cada ciencia, a la vez de proporcionar principios y modelos generales para todas las
intervinientes, de manera que los descubrimientos efectuados en cada una puedan aprovecharlas las demás. Expresaba que la Teoría
General de Sistemas tendrá que desarrollarse por interacción de procedimientos empíricos, intuitivos y deductivos. La Teoría de
Sistemas es de carácter totalizante; es decir, que los sistemas no pueden entenderse en su totalidad con la utilización del análisis
aislado y exclusivo de cada una de las partes. Posibilita un mayor acercamiento entre sus fronteras, llenando los espacios vacíos entre
estas.
Entre quienes se destacaron podemos citar a: Charles y Peter Schoderbk, Jay Forrester, Russell Ackoff, Staffood Beer, Loor
Ansoff, Daniel Bell, Theodore Levitt,; siendo los dsel área de producción: Wickham Skinner, Martin Starr, Edwards Deming, Joseph
Juran, Shigeo Shingo, Sellechi Nakalima.


Las Organizaciones.
Las Organizaciones son unidades sociales para alcanzar fines específicos.
Son asociaciones humanas conformadas para lograr fines determinados y específicos, teniendo infinidad de ejemplos, entre los que
se pueden citar: fábricas de cualquier tipo, escuelas, hospitales, etc.
Hay tres elementos fundamentales que caracterizan o definen el fenómeno organizacional, siendo imprescindible la coexistencia
de los tres para conformar la organización:
Los Valores → Son los llamados acostumbradamente como metas, objetivos, fines o propósitos.
Los Recursos → Son las disponibilidades materiales para encarar el fenómeno organizacional.
Los Agentes → Son los recursos humanos, que junto con los otros dos, están relacionados por medio de las actividades que
desarrollan.
La organización es un sistema social compuesto por un conjunto ligado de personas, que como sistema abierto se vincula con todo
el contexto o medio que lo rodea.
Las organizaciones como sistemas sociales están constantemente interactuando con el contexto. Referirnos al contexto de la
organización implica hablar de los aspectos económicos, legales, políticos, sociales, educacionales, culturales, tecnológicos,
institucionales, ecológicos, etc.
La organización formal, que se caracteriza por ser absolutamente impersonal, se basa en políticas bien claras y definidas,
directivas precisas, objetivos cuidadosamente estudiados y establecidos, estructuras correspondientes a la organización, líneas de
autoridad, análisis de las funciones, relación entre las áreas.


Tipos de Estrategia.

La Estrategia de Operaciones se ocupa del diseño de políticas y planes que permitan alinear las operaciones con la misión y los
objetivos de la organización.
En el caso de las empresas que se encuentran en un entorno competitivo, esas políticas y planes deberán determinar las
características del sistema operativo, que permiten crear y mantener las capacidades competitivas necesarias para alcanzar resultados,
más allá del corto plazo.
El administrador de operaciones debe aportar a los resultados financieros; es decir, “hace dinero”, pero a través de los procesos
que producen bienes y servicios, siendo estos últimos, satisfactorios adecuados de nuestros clientes.
Los responsables operativos deben definir las características clave de la escuela u hospital para alcanzar la misión y objetivos
encomendados.
El objetivo principal es comprender a la Estrategia de Operaciones como el proceso fundamental que vincula los resultados
deseados para la empresa o el negocio, con las decisiones de diseño del sistema operativo.

Estrategia Empresarial.
La Estrategia Empresarial es la orientación general que se le imprime a la empresa con respecto a su entorno, incluyendo los
objetivos generales a largo plazo, las políticas o cursos de acción y la asignación de recursos. La estrategia empresarial determinará
los negocios en los que está o desea estar, la misión del negocio y la clase de organización que quiere ser nuestra empresa.
La turbulencia propia del entorno actual de la mayoría de las empresas obliga a replantear permanentemente las estrategias. Sin
embargo, la estrategia debe tener una cierta estabilidad, no cambia todos los días, ya que debe facilitar no perdernos en los problemas
diarios.
Las Decisiones Estratégicas serán las orientadas principalmente a definir objetivos y líneas generales de acción, que afectan a toda
la organización y por un plazo prolongado (largo horizonte temporal), a diferencia de las Tácticas y Operativas orientadas a los
modos de actuar, el alcance a una función o sector y el corto horizonte temporal (el día a día). En la orientación estratégica también se
tomarán en cuenta las fortalezas, lo que sabemos hacer bien; y las debilidades propias que surgen de una evaluación interna.
En el nivel de la empresa, sea ésta una corporación, un grupo empresario o una de pequeño tamaño, es clave la definición de la
misión, que orientará sobre el tipo de negocios en los que participaremos, los mercados a atender, el tipo de productos, servicios o
tecnología y las capacidades que utilizaremos como ventajas competitivas.

Estrategia de Negocio.
La Estrategia en el Nivel de Negocio debe determinar cómo pensamos competir en él. Este nivel es el de las estrategias
competitivas, lo que significa determinar las ventajas o capacidades clave a desarrollar y mantener.
Las estrategias competitivas genéricas se identifican por la ventaja elegida y siguiendo el clásico modelo de Porter son:

1. Liderazgo en Costos [Bajo Costo]: Será la estrategia que sigue aquel cuyas ventajas competitivas son de eficiencia superior. Por
economías de escala, acceso privilegiado a fuentes de materias primas exclusivas, integración vertical, u otra razón, logra costos
que le permiten tener una amplia base de mercado y márgenes aceptables con precios bajos. Esta suele ser la estrategia única
posible en los negocios maduros y declinantes.
Ejemplo: Cadenas de hipermercados.

2. Diferenciación [Valor Superior]: Se basa en atender al segmento de clientes que tiene una necesidad particular y está dispuesto a
pagar más por satisfacerla de mejor manera. La ventaja competitiva del diferenciador será la de desarrollar de manera eficaz, con
calidad y servicio superior “satisfactores” para las necesidades de los segmentos de mercado identificados.
La capacidad de identificar esas necesidades, crear productos y servicios nuevos, ponerlos rápidamente en el mercado, y crear
una imagen de satisfacción superior, son las calves competitivas del diferenciador.
Ejemplo: Mercedes Bens, en automotores; Louis Vuiton, en moda; Havanna, en alfajores; son algunos productos que atienden
necesidades particulares de ciertos clientes que no eligen pro precio.

3. Enfoque [Ser el mejor para un nicho de mercado]: La estrategia de Enfoque se basa en identificar un nicho de mercado que tiene
necesidades particulares y orientarse a satisfacerlo, sin competir con los líderes de costo o los diferenciadores con fuerte
participación en el sector.

Estrategia de Operaciones.
Establecidas las estrategias a nivel de la empresa y del negocio, es necesario definir las orientaciones que harán congruentes las
funciones y los procesos. Cada función debe alinear sus objetivos y políticas en forma vertical, con los de la empresa y negocio a
través de las Estrategias Funcionales de: Operaciones, Marketing, Finanzas, Recursos Humanos y de toda otra función relevante para
los resultados finales. Estas diferentes estrategias funcionales deben compatibilizarse horizontalmente a través de un proceso que
involucre a todos, de tal manera que sea opimo el resultado del conjunto.
La Estrategia de Operaciones deberá incluir una definición de la Misión de Operaciones, determinando cuál debe ser su aporte a
las capacidades competitivas requeridas por la empresa en el negocio en que se encuentre.
La nueva concepción de las operaciones considera a éstas no limitadas a la producción de bienes y servicios, sino responsables de
la gestión integral de toda la cadena de abastecimiento, desde el proveedor inicial hasta la entrega al cliente. La Estrategia de
Operaciones deberá dar una visión integral de la forma de crear valor en toda la cadena.

Estrategia de Operaciones en Manufactura: Tradicionalmente, el campo de estudio de la Dirección de Operaciones se centraba en
las empresas manufactureras. Si bien, se habla de Administración de la Producción de bienes y servicios, existe una connotación
fuerte de producción de bienes tangibles, que fue la preocupación central de los administradores del siglo pasado.
El modelo a seguir fue el de los países industrializados, asimilando el nivel de desarrollo a la capacidad de tener una industria
manufacturera competitiva.
La historia del desarrollo de la Administración de Operaciones estuvo ligada a los métodos y modelos que han sido exitosos en la
manufactura, desde el estudio del puesto, selección del trabajador y determinación de las herramientas óptimas de Taylor, hasta la
Manufactura de Categoría Mundial de Shomberger.
La complejidad de la tecnología de los productos y procesos de las industrias llevó a que durante mucho tiempo la administración
de esta función se delegara a los técnicos, como si existiera la “buena técnica” adecuada automáticamente a cualquier negocio.
Aquel bajo status que tenía la Administración de Producción en la manufactura, confinado a la fábrica y alejado de la alta
dirección, ha dejado paso a una visión estratégica en que esas operaciones, que en general demandan la mayor proporción de recursos
humanos, físicos y financieros en las empresas, son fuentes clave de ventajas competitivas.

Estrategia de Operaciones en Servicios: El sector de los servicios es el que más rápido se ha desarrollado en los últimos años en la
mayoría de los países, aún en los industrializados, superando a la industria manufacturera en la creación de riqueza y empleo.
Las características de los servicios, en cuanto a no poderse almacenar ni trasladar, los hacen no transables internacionalmente y,
por lo tanto, han estado más protegidos de la competencia, al menos de la global, con una menor preocupación por la creación de
ventajas competitivas sostenibles.
Esta situación ha cambiado en los últimos años por el aumento de la competencia interna y externa, porque si bien no es posible
importar el servicio, si se puede traer de otro país el sistema prestador de servicios; es decir, una empresa no importa desde su casa
matriz el servicio, pero sí lo hacen con el proceso o sistema mediante el cual se prestará el servicios, enviando los bienes
facilitadores, las personas que lo prestan o el método mediante el cual se satisfará a los clientes locales.
Los negocios basados en bienes, como el de supermercados o el automotor, tienen un contenido de servicios que influye
fuertemente para la selección de compra.
En las industrias manufactureras se requieren muchos servicios internos para que los bienes se produzcan, desde el mantenimiento
de las maquinas hasta la comida para el personal, más otros que se adquieren a proveedores. Es curioso que los principales
proveedores por monto de compra de los gigantes de la industria automotriz, como General Motors y Ford no sean proveedores de
componentes sino de servicios de salud.
Se ha hecho frecuente hablar de la “industrialización de los servicios”, significando la aplicación de principios de organización y
procesos similares a los aplicados a la manufactura, principalmente en la normalización de los productos y procesos y el uso de
tecnología para la automatización.
La característica de los servicios de realizar la producción y entrega al cliente en forma simultánea y en la misma instalación,
determina que la Servucción, o la producción y entrega de servicios, sea un tema conjunto de Marketing y de Operaciones. La
Estrategia de Operaciones en empresas de servicios esta unida directamente a la Estrategia del Negocio y la Empresarial.

Variables Micro-ambientales: Análisis Externo e Interno.
Las decisiones estratégicas de operaciones serán las que determinan las características importantes del sistema de transformación
de insumos en productos tangibles o intangibles, las que deben ajustar a la situación externa e interna, el ambiente o contexto y las
características actuales del sistema.
El ingreso de un competidor con alguna ventaja competitiva podrá obligarnos a cambiar nuestro posicionamiento o mejorar alguna
capacidad que nos permita mantener resultados aceptables.
La disponibilidad de nueva tecnología, la calificación de los recursos humanos disponibles para incorporar, las necesidades y
expectativas cambiantes de los consumidores, son algunos de los aspectos ambientales a tener en cuenta. La mayor parte de estas
características del ambiente deberán analizarse para ajustar la estrategia en el nivel de la empresa o del negocio a través del análisis
externo. Percibir en forma anticipada las oportunidades y amenazas nos permitirá actuar en consecuencia.
Las prioridades competitivas, o sea aquellos aspectos que nuestros clientes priorizan para su decisión de compra, cambian en
forma permanente por factores socioeconómicos, porque los compradores son cada vez más expertos, o por la misma acción de los
competidores.
El perfil de capacidad actual tendrá su peso al definir la estrategia de operaciones. Las habilidades particulares adquiridas, por
ejemplo en procesos, tecnología, potencial laboral o equipamiento superior, que serán evaluadas en el análisis interno, facilitarán y
condicionarán la selección de una estrategia adecuada, que provea ventajas competitivas sustentables.

Desafío Competitivo.
Las características de la competencia cambiaron profundamente en las últimas décadas.
En la Argentina hemos pasado rápidamente de una economía cerrada a una irrestricta apertura y luego a una posición defensiva.
Muchos no sobrevivieron a los cambios, otros lograron adaptarse; un ejemplo de adaptación, facilitado por ventajas competitivas, fue
el del sector agrícola, que logro sobrevivir a la paridad con el dólar mejorando marcadamente la eficiencia, más allá de las ventajas
comparativas de la pampa húmeda, lo que le permitió ser muy competitivo cuando se corrigieron los términos de intercambio.
En la globalización ya no competimos con nuestro vecino sino con “jugadores” extendidos por todo el mundo y como ocurre en
los negocios on line, se encuentran a un “clic” de distancia. Esto requiere manufactura u operaciones de categoría mundial.
Toda empresa deberá desarrollar como capacidad clave la de identificación de las mejores prácticas de gestión, para nuestro caso
en las operaciones, procediendo a implementarlas. La estrategia de operaciones deberá orientar en la determinación de las claves
competitivas y las decisiones que se requieren para asegurar ventajas sustentables en el largo plazo.
Utilizando el _Modelo de Porter de las Fuerzas Competitivas:, tendremos que lidiar con los competidores actuales; los que
ingresan al negocio que pueden ser transnacionales; los productos sustitutos, habitualmente difíciles de incorporar porque requieren
capacidades de las que no disponemos; el poder negociador de los proveedores, que nos pueden poner restricciones de precio o
entrega y el poder negociados de los clientes que presionan también por precio, calidad o entrega, imponiendo nuevos estándares al
mercado.
Puede notarse que a lo largo del tiempo, han ido cambiando las prioridades competitivas de un mercado, y, por lo tanto, los
objetivos de las operaciones.
Dependiendo de las condiciones del mercado las empresas deben lograr diferenciar sus productos, bienes o servicios, por el costo,
la calidad o la entrega, de tal manera de que sean elegidas por algún cliente. A estas características diferenciales que permiten que los
compradores elijan nuestra oferta, se las denomina Ganadoras de Pedido. Si una empresa en competencia no tiene alguna
característica destacable para uno o más segmentos del mercado o grupos de clientes, no logrará concretar ninguna venta.
Por otro lado, para que la empresa logre que sus productos sean considerados como alternativas posibles de compra, debe tener un
desempeño aceptable en algunas capacidades competitivas, que serán los Calificadores de Pedidos. Una empresa puede lograr costos
muy bajos que le permitan precios competitivos, pero si no logra un nivel de calidad y entregas aceptable, ningún cliente llegará a
tomar en consideración su oferta. Capacidades que son en un momento dado ganadoras de pedidos, pasan a ser solo calificadoras,
cuando se convierten en el estándar del sector.
Otras se incorporan como piso o condiciones de mínima, por ejemplo, en algunos sectores tener un sistema de gestión de calidad
certificado por una norma internacional (como la ISO 9000) es una condición para calificar como proveedor. Estas capacidades deben
ser revisadas con frecuencia.
Ante la turbulencia, las operaciones deben ser receptivas a los cambios del mercado, anticipándolos, por lo que la Estrategia de
Operaciones es una interfaz eficaz al determinar el tipo de acciones que se requieren para aprovechar oportunidades y conjurar
amenazas.

Decisiones Estratégicas.
A continuación se hablará de aquellas decisiones que con mayor frecuencia tienen un peso considerable en la consolidación de
ventajas competitivas.
Las Decisiones Estratégicas de Operaciones son las que determinan las características de diseño más importantes del sistema
operativo; las que una vez implementadas no serán fáciles de cambiar, las que tendrán impacto sobre los resultados por un plazo largo.

Decisiones Estratégicas Objetivos o Calves
Competitivas Estructura (Hard) Superestructura (Soft)
Costo
Calidad
Entrega o Servicio
Flexibilidad
Innovación
Productos
Procesos
Red Logística (funciones y localización de los centros
productivos y logísticos)
Tecnología de producto, proceso y equipo
Capacidad
Recursos humanos
Integración vertical y proveedores
Red informática y de comunicaciones (hard)
Organización
Sistemas de información y control (producción,
inventarios, costos, control de gestión)
Investigación y Desarrollo
Relación con los proveedores
Sistema de calidad
Gestión de RR HH.


Esta división de las características sujetas a diseño o decisión estratégica en Estructura los aspectos tangibles del sistema; y
Superestructura, los intangibles o el soporte, facilita al administrador una mejor comprensión acerca de la naturaleza de las decisiones
a tomar.
Cada negocio tendrá sus propias prioridades estratégicas, decisiones que tiene un impacto crucial sobre las capacidades y los
resultados.

Decisiones de Estructura [hardware]: Las Decisiones de Estructura determinan las capacidades básicas para producir un
producto o servicio; al tratarse de aspectos tangibles son imitables por el competidor. Estas son:

1. Estrategia de Producto (mix y concepto): La incorporación o eliminación de productos de la línea y el concepto o funciones, atributos y
características clave de diferenciación del producto (bien o servicio) son decisiones estratégicas. El nivel de normalización del producto, lo que
se relacionará con masividad (producto commodity) o personalización (producto customizado), para un cliente determinado, es otra dimensión
estratégica relacionada con el producto.

2. Selección del proceso: La estrategia de proceso determinará el flujo adecuado según las características del producto, como estandarización y
volumen. Esta decisión determinara la tecnología adecuada, el tipo de distribución física de la planta (lay out), la estructura organizacional eficaz
y el perfil de capacidades de los recursos humanos.

3. Tecnología de Producto y Proceso: La tecnología como conocimiento aplicado, incorporada en los productos, en los procesos y, podemos
agregar, en la gestión, nos puede dar ventajas sobre los competidores. Utilizar tecnología de punta (la última desarrollada) o tecnología adecuada
(la que mejor utiliza los factores disponibles localmente), es un ejemplo de decisión de tecnología.

4. Capacidad: De acuerdo con la evolución pronosticada de la demanda, podemos anticiparnos a ella, ajustarnos a posteriori o una posición
intermedia. El tipo de proceso y la tecnología determinan si el ajuste de capacidad puede ser continuo o discreto (lo que significa poder
incrementarla un % por vez, el caso de talleres; o duplicarla o más, como en las plantas procesadoras).
5. Número y Tamaño de Centros Operativos (plantas, almacenes, etc.): Tiene relación con las ventajas en economía de escala de grandes
instalaciones versus los costos logísticos para llegar desde los proveedores o hasta los clientes.

6. Localización y Red Logística: La ubicación de las plantas y los centros logísticos, así como su interrelación complementan la decisión
anterior. En los servicios, la proximidad al cliente es un factor competitivo clave.

7. Configuración y Facilidades (planta, equipamiento, instalaciones): Se refiere al tipo de planta e instalaciones fijas o móviles.

8. Integración Vertical y Proveedores: Mantener el sistema de valor del negocio dentro de la empresa permitirá quedarse con el margen total
de la cadena de valor hacia las materias primas o hacia el cliente. Otra opción será el de desarrollo de proveedores para el outsourcing o
tercerización; lo que mejorará la flexibilidad.

9. Sistema Informático y de Comunicaciones: La tecnología informática, el desarrollo de las redes, los sistemas integrados de gestión, el
almacenamiento y la minería de datos son algunos de los temas posibles de analizar en esta decisión.

Decisiones de Soporte o Superestructura [software]: Las Decisiones de Superestructura, por el contrario, tiene un alto grado de
intangibilidad, como por ejemplo los sistemas de planeamiento y control o la organización, que cuando significan ventajas
competitivas son menos accesibles a la imitación y, por lo tanto, sustentables en el tiempo. En estas decisiones deben definirse
muchas de las características deseables del componente social o humano de los sistemas de producción, que son tecno-sociales. Estas
son:

1. Organización: La estructura facilitará trabajar con cierto tipo de claves competitivas y procesos.
Si queremos mejorar la capacidad innovadora, probablemente se requiera una estructura adhocrática, por comités y proyectos; aunque una
burocrática puede ser eficaz en una industria madura de productos estándar, proceso continuo y tecnología automatizada.
La estrategia de procesos elegida, lineal o intermitente, la tecnología seleccionada, automatización masiva o equipamiento flexible, requerirá
una cultura organizacional funcional a cada sistema operativo.

2. Sistema de Información y Control (producción, inventarios, costos, control de gestión): La información, como materia prima de los
procesos de administración, juega un papel estratégico en el desarrollo de ventajas competitivas. El adecuado diseño de software de los sistemas,
desde el punto de vista de las interfaces de los requerimientos de gestión con la Tecnología Informática, es una condición básica de eficacia. La
mejor tecnología no tendrá utilidad si no es adecuada a proveer la información relevante para alcanzar los objetivos elegidos.

3. Investigación y Desarrollo: ¿Cuál es y cuál debe ser nuestra capacidad de desarrollar nuevos productos?, ¿Cómo logramos ingresar primeros
en el mercado?, ¿De qué manera motorizamos las capacidades creativas o innovadoras de nuestros recursos humanos?, ¿Cómo orientamos las
capacidades tecnológicas hacia objetivos de negocio sin frustrar a nuestros expertos? Estos son algunos interrogantes que esta decisión
estratégica debe contestar cuando la dimensión de I&D es relevante en el negocio en que actuamos, como puede ser el desarrollo de software,
equipos de uso médico o medicamentos.

4. Relación con Proveedores: Si optamos por no integrarnos verticalmente, entrar en el negocio de los proveedores, deberemos
convivir con ellos y tener relaciones productivas.
Este tipo de relaciones serán diferentes según la importancia estratégica de cada uno, es diferente la relación con el que nos
vende el 1% de nuestros insumos de la que tenemos con aquel que nos provee por el 30 % de nuestra cifra de compra, o entrega un
componente del que es único fabricante.
Definir el perfil de nuestros proveedores y el tipo de relación a desarrollar es parte de esta estrategia, en los extremos: ¿Sólo de
fuerza para imponer o de asociación para cooperar mutuamente?

5. Sistema de Calidad: Calidad parece un concepto simple pero puede significar cosas totalmente diferentes. Podemos referirnos a
lograr un desempeño elevado de un producto o servicio, satisfaciendo todas las necesidades de un cliente. O podemos referirnos a
lograr una calidad consistente, aceptable en todos los productos que hacemos.
Cada significado de calidad, como prioridad a alcanzar, requiere diferentes sistemas de gestión de la calidad, con características
propias según el negocio en que actuamos y el posicionamiento en él.

6. Gestión de Recursos Humanos: No es un tema ajeno a las operaciones aunque exista un área especializada. El sistema de
producción es tecno-social, es decir que toda solución tecnológica está mediatizada por el hombre en sus diferentes roles, sus
capacidades, actitudes y comportamiento tendrán un impacto enorme sobre la eficacia con que opere y, por lo tanto, sobre su
capacidad de lograr resultados apropiados.
Existe una fuerte relación entre tipos de producto, proceso, tecnología, organización y las competencias requeridas en los
recursos humanos. En general, se requiere más calificaciones cuando los productos son personalizados, los procesos son de flujo
discontinuo, la tecnología es más compleja, la organización es menos burocrática.


El Subsistema de Operaciones.

Sistemas y Subsistemas.
Un Sistema es un conjunto organizado de partes componentes que se encuentran interrelacionadas funcionalmente para el logro de
objetivos establecidos. Es un montaje o combinación de cosas que conforman un todo.
Se interpreta a la empresa como un sistema complejo y abierto en que los subsistemas y componentes están cuidosamente
interrelacionados y organizados, conformando un todo unitario para el desarrollo de las funciones establecidas para alcanzar los
objetivos de la misma.
Apoyándonos en este concepto, se tiene subsistemas de:
1. Dirección y Gestión: Se introduce en las funciones básicas a nivel estratégico, táctico y operativo. Su proceso se inicia con una
formulación precisa y clara de los fines y objetivos de la empresa.
2. Operaciones: Tiene como misión la producción de los bienes manufacturados o servicios, para responder a los compromisos
asumidos por comercialización o por los provenientes de Investigación y Desarrollo.
3. Comercialización: Además de detectar las necesidades de los consumidores, efectúa la previsión de ventas correspondientes.
4. Finanzas: Se encarga de todo lo relacionado con las inversiones en activos fijos y circulantes.
5. Recursos Humanos: Tiene la responsabilidad de capacitar, perfeccionar, actualizar y proveer el personal a todo el sistema empresa,
estando compuesto por todo el personal de la empresa.
6. Información: Se encarga de establecer la relación con todos los sectores de la empresa entre sí y con el entorno que lo rodea.
Ninguno de los otros sistemas tendría posibilidad de funcionar óptimamente si no se cuenta con la información adecuada y el
momento que se la requiere.

Administración, Dirección o Gerencia de Operaciones.
La Producción es la generación de bienes y servicios. Las actividades que se vinculan con la producción de bienes y servicios en
cuanto a la transformación de los recursos en productos, se las denomina Administración, Dirección o Gerencia de Operaciones, o
OM (Operations Management).
Otros especialistas definen a la Administración, Dirección o Gerencia de Operaciones como el diseño, la operación y el
mejoramiento de los sistemas de producción que crean los bienes o servicios primarios de la empresa.
Para lograr una ventaja competitiva de carácter permanente hay que valorar a esta área como una de las bases más consistentes.

Importancia de la OM.
La importancia de la OM no sólo permanece sino q se incrementa debiéndose este comportamiento al acelerado crecimiento
tecnológico, al aumento de la competitividad y al desarrollo vertiginoso de la gestión. Todos estos factores, que se encuentran
interrelacionados, en permanente cambio y aparentemente sin límite de transformaciones, generan el aumento de las dificultades y
problemas, con la consiguiente complejidad y multiplicidad de situaciones en las actividades dirección.
Toda empresa puede encontrarse con tres posibles alternativas estratégicas para mejorar su situación competitiva, una es el
Marketing, la segunda opción es la Financiera y la tercera es la opción de una Dirección de Operaciones. En general, los mayores
esfuerzos se orientan a encontrar las soluciones en los campos del marketing o de las finanzas, sin apreciar que los óptimos y
permanentes resultados se obtienen a través de la intervención de OM.
En muchas empresas el tema estratégico es considerado como propio del área de marketing, ya que consideran a la función de
operaciones como básicamente operativa, sin apreciar que la misma tiene reservado un papel de trascendente importancia para el
logro de la competitividad.
Los temas relacionados con producción y operaciones deben ser considerados en correspondencia a la importancia relativa de los
mismos, con vinculación a otras disciplinas que parecería que están superlativizadas, ya que está probado que en los últimos años hay
como una tendencia al agotamiento de las estrategias para mejorar la competitividad a través del marketing y la gestión comercial,
siendo los importantes progresos incorporados en el campo de las producción, la logística y las operaciones los que han generado y
generarán cambios sustanciales para viabilizar que los productos se encuentren en manos de los clientes o consumidores, más
ajustados a su demanda, al más bajo costo, con la mejor calidad, en mayor cantidad y en el menor tiempo.
Muchas empresas sufren consecuencias fatales cuando la Dirección y Gestión de Operaciones es Inadecuada y limita las posibles
opciones estratégicas, por no optimizar los recursos provenientes de la función de producción.
En el comienzo de la década del noventa, se llegó a la conclusión que la Dirección y Gestión de Operaciones es un ejemplo
competitivo clave para las empresas.
Hayes, ya en 1988, manifestó que muchas empresas han descubierto que el arma secreta que utilizaban sus competidores no estaba
basada en una mayor potencia comercial o en una superior fuerza financiera, sino en la capacidad para elaborar sus productos de
manera más eficiente, más precisa más fiable, a la vez de disponerlos en las manos de los clientes o consumidores finales
respondiendo a las exigencias del mercado.
Todo lo antes dicho, nos induce a resaltar la trascendente importancia que se le debe adjudicar al estudio de la Dirección de
Operaciones en el ámbito universitario, en los cuales se forman los futuros dirigentes de empresas.

Historia de la Dirección de Operaciones.
Incluiremos una serie de hechos y precursores de los progresos en el campo de la OM, comenzando con la mención de Adam
Smith sobre la división del trabajo y la especialización.
Con Charles Babbage nacen los análisis de salarios diferenciales.
Eli Whitney, precursor de la intercambiabilidad entre las piezas, lo logra con la estandarización y el control de calidad. Tanto
Babbage como Whitney incursionaron en estos temas alrededor de 1880.
Frederick Taylor revolucionó los conceptos y prácticas vinculadas a la producción, siendo el padre de la dirección científica,
destacándose entre sus contribuciones un sistema de remuneración por piezas, administración de oficinas, estudio de tiempos y
movimientos y los mencionados principios de administración o dilección científica. Para Taylor los elementos de aplicación son:
estudio de tiempos, supervisión funcional, planificación de tareas, estandarización de herramientas, incentivos de producción, sistema
de clasificación de productos y del material usado para la manufactura, establecimiento de un sistema de la rutina del trabajo.
Henry Gantt complementa a Taylor, siendo el impulsor del sistema de salarios de bonificación por tareas, además de adquirir
relevancia por su conocido diagrama.
Lilian y Frank Gilbreth se encargaron de estudiar de manera científica el desarrollo de un método, que hoy se continúa utilizando
para analizar los micro movimientos y efectuar las mediciones de los tiempos de realización de las tareas.
Henry Ford fue el creador de la cadena de montaje en la que se movían las piezas en vez de los operarios, habiéndose inspirado en
el transportador aéreo existente en los mataderos, pero observando el “despiece” de los animales para convertirlo en un proceso de
armado.
Taylor, Gantt, Ford y los esposos Gilbreth realizan sus aportes a fines del siglo XIX y comienzos del XX. Ford introdujo la línea
de ensamble móvil para la fabricación de automóviles en 1930.
W. Harris desarrolló el EQQ, aplicado al control de inventario, para determinar el tamaño económico de los lotes.
Walter Shewhart, H. Dodge y H. Romig, en la década del treinta, intervinieron con la incorporación del control de calidad,
utilizando muestreos estadísticos.
Edwards Deming enfatizó en que la dirección debía mejorar el entorno del trabajo y los procesos productivos para aumentar la
calidad.
Los estudios de Hawthorne, vinculados a la motivación de los empleados, con el muestreo de actividades para análisis de trabajo,
fueron generados por Elton Mayo en la década del treinta.
La ingeniería industrial y la investigación operativa coadyuvaron al progreso de la OM. Con Erlang, nace la teoría de colas y
luego de la Segunda Guerra Mundial se extiende la aplicación de las herramientas de la investigación operativa con conocidos
especialistas, tales como: Ackoff, Arnoff, George Neumann, Morgenstein, Koopmans, Leontieff, Dantzig, Morse, Kendall, Dean,
Bellman, Harris, Dupont. Fue durante las décadas del cincuenta y setenta donde su desarrollo tuvo un mayor impulso. También, en
este período surge la coincidencia netre los especialistas, sobre que las operaciones de producción debían considerarse como un
sistema.
Joseph Orlicky y Oliver Wight, en los años setenta, fueron los más destacados innovadores en MRP, con el uso generalizado de
computadoras en el ámbito empresario.
Los conceptos de calidad de servicio y productividad, con la utilización de la herramienta de la producción masiva en los
servicios, también fueron de la década del setenta.
El paradigma de la estrategia de la manufactura, teniendo a la manufactura como arma competitiva, fueron avances de la década
del ochenta.
La producción Justo A Tiempo (JIT), el Control Total de Calidad (TQC o TQM) y la automatización de las plantas de fabricación,
con herramientas como: robótica, Poka Yoke, CAD/CAM, el Kanban, etc., merecen destacar a Tai–Chi Ohno de Toyota, entre otros.
La administración o gerencia de la calidad total, con las certificaciones ISO 9000 son uno de los más importantes avances de esta
época. Edwards Deming, Joseph Jurán y Philip Crosby fueron los mayores hacedores en estos temas.
La reingeniería de los procesos, con Michael Hammer como iniciador de este tema, y la gerencia de calidad son los logros del
comienzo de la década del noventa.
Con las incorporaciones de los nuevos descubrimientos en el campo de las ciencias exactas y de los sistemas de información se
obtuvieron sobresalientes avances de la OM. Las herramientas más destacadas del concepto de la empresa electrónica fueron internet
y la World Wide Web (WWW).
La gestión de la cadena de aprovisionamiento, que comprende la planificación y control de la información, materiales y servicios
desde los proveedores de los proveedores de materias primas hasta el cliente de los clientes o consumidor final, pasando por todos los
procesos de producción, es uno de los recientes logros de la OM.

Funciones de los Directores de OM.
En cualquier organización existen tres funciones principales: la Dirección de Operaciones, la Comercialización y las Finanzas.
La OM, que se relaciona de manera armónica y combinada con las otras funciones de la empresa, se encarga de organizar las
personas para llevar a cabo un proyecto productivo, producir los bienes y servicios, estudiar los costos de operaciones mediante la
utilización de la Función de Producción, y realizar un proceso de dirección, que consta de la planificación, organización, gestión del
personal, dirección y control.
Los directores de Operaciones aplican el proceso de dirección mencionado a las decisiones que asumen en la función de Dirección
de Operaciones. A efectos de alcanzar la optimización de todos los recursos de la empresa, los mismos deben conocer, además de lo
específico de su área: Administración, Organización, Microeconomía, Evaluación de Proyectos.
Las decisiones en la Dirección de Operaciones Son:

1. Localización del Proyecto, con Participación en la Etapa Previa de Evaluación: Se desarrolla en lo relacionado con localización
de proyectos o también llamado estudio de la macroubicación o microubicación, refiriéndonos a las consideraciones que deben
efectuarse cuando se analiza la radicación de empresas manufactureras o de servicios, analizándose todos los factores que
intervienen para la adopción de decisiones.

2. Selección y Diseño del Producto y del Servicio: Se estudia la gestión del conocimiento y la tecnología, qué producto o servicio se
va a ofrecer, el ciclo de vida y cómo se diseñarán los productos y servicios.

3. Selección y Diseño del Proceso: Cuáles son los procesos que necesitarán los productos, en qué orden, el equipamiento y las
tecnologías apropiadas.

4. Selección de la Organización: Se estudia cómo se organizan las instalaciones, su tamaño y las configuraciones productivas.

5. Gestión de la Calidad: Responsabilidad por la calidad, definición de la que se desea para el producto a fabricar o servicio a
realizar y tipos de control.

6. Diseño y Medición del Trabajo: Utilización de los recursos, analizando qué producción se puede obtener del trabajo de los
empleados, planificación de la mano de obra, diseño del trabajo, estudiando los tiempos y métodos.

7. Gestión de Abastecimiento: Estudio de la conveniencia en fabricar o comprar las partes o componentes y quiénes son los
proveedores.

8. Gestión del Inventario y Planificación de Necesidades de Materiales: Estudio de los sistemas de control de stocks, en cuanto a qué
inventarios de artículos se deberán llevar, planificación de los recursos y momento de re-pedido.

9. Planificación Agregada, a Corto Plazo y Planificación del Proyecto: Estudio de técnicas para la planificación agregada y
programación maestra de la producción, la planificación a corto plazo y la planificación, programación y control de proyectos.

10. Gestión del Mantenimiento: Estudio del tipo de mantenimiento, predictivo, preventivo o rutinario, con las responsabilidades del
mismo.

11. Seguridad e Higiene: Estudio de costos de seguridad, análisis de accidentes y medidas de prevención.

Subsistema de Operaciones. Objetivos.
Podemos resumir los Objetivos o Resultados deseados del Subsistema de Operaciones con el siguiente cuadro:

COSTO El costo de los insumos y otros recursos utilizados.
CALIDAD
Ajuste a las especificaciones y expectativas del cliente. Las características de
diseño del producto le permiten hacer lo que otros no hacen.
ENTREGA
La velocidad con que se efectúa la entrega a partir de un pedido.
Cumplimiento de las fechas de entrega prometidas.
FLEXIBILIDAD
Hasta qué punto los volúmenes de producto se pueden ajustar a necesidades de los
clientes.
INNOVACIÓN La capacidad de introducir nuevos productos o modificar los actuales.

No es posible maximizar todos los objetivos al mismo tiempo. Deberá alcanzarse un desempeño aceptable en varios de ellos que
sean calificadores de pedidos y superior en uno, o más si es posible, que se comporten como ganadores de pedidos.
Como del alcance de esos objetivos o resultados del sistema dependerá nuestro desempeño en el mercado, estos constituyen
Claves Competitivas. Definida su prioridad habrá que tomar las decisiones adecuadas de diseño del sistema para que esas salidas se
obtengan realmente.
Las decisiones estratégicas son precisamente las que determinan las características del sistema operativo o productivo de la
empresa.

Costos, Eficiencia y Competitividad: Vender a precio bajo permite ampliar los volúmenes y la penetración en los mercados, pero sólo lo
puede hacer, manteniendo un margen positivo, quien logre producir con bajos costos.
El costo está relacionado con la eficiencia y la productividad de los recursos de la producción, es decir, la habilidad para utilizarlos de manera
óptima.

Entrega: Es fácil imaginar las ventajas competitivas que puede generar la entrega rápida. Los clientes se sentirán satisfechos si sus pedidos son
atendidos en un plazo corto que les permita ajustarse a las variaciones de la demanda u eliminar inventarios.
Además de la velocidad de entrega se considera otra fuente de ventajas: poder cumplir con las fechas de entrega prometida. Cuando el producto
no está disponible porque se fabrica para el cliente no se puede despachar de inmediato, pero si la programación de las operaciones es adecuada se
puede cumplir la fecha prometida.
Es los servicios es más complejo manejar la entrega porque no es posible mantener stock disponible, excepto capacidad ociosa.
En los negocios con productos “de ciclo rápido”, con obsolescencia acelerada por cambios tecnológicos o de condiciones del mercado,
identificar un segmento con necesidades particulares y cubrirlo primero es un capacidad competitiva clave. Esta tiene relación con la velocidad de
desarrollo.

Mejora de la Calidad: Calidad es un concepto complejo; ya que para algunos significa la satisfacción total de los requerimientos del cliente,
para otros el cumplimiento de especificaciones, el desempeño del producto (duración, atención servicial, etc.) o que éste posea unas características
determinadas.
La primera suele ser conocida como la Calidad de Diseño, en qué medida el diseño contempla las funciones deseadas por el cliente. La segunda
es la Calidad de Concordancia o Consistente, con qué frecuencia el producto o servicio cumple con las especificaciones o no tiene defectos.

Costos, Eficiencia y Competitividad: Las empresas conviven con cambios permanentes en su entorno, que afectan las operaciones, pero
algunos negocios tiene3n una turbulencia mayor. Los factores de mayor incidencia a los que debe adaptarse la empresa serán los cambios de
volumen de la demanda y los relativos a diversidad en los productos tangibles o intangibles.
Cuando se producen bienes o servicios personalizados (customizados), éstos cambian para cada cliente o segmento de ellos, por lo que el sistema
debe ser capaz de adecuarse sencilla y rápidamente a los diferentes productos.
Mencionamos arriba la flexibilidad a volumen y a producto, pero podemos nombrar otros tipos de flexibilidad como de procesos, de
equipamiento, de escala de producción, de ruteo, etc. Para no dar un sentido excesivamente vago a la flexibilidad, la capacidad de adaptarse a
múltiples productos con nuevos diseños la asociaremos con la innovación.
La innovación, particularmente en los negocios en aparición, cuyos estándares de los clientes cambian de un momento para otro, es un factor
competitivo extraordinario. La velocidad para transferir a las operaciones las nuevas tecnologías, ideas y necesidades de los consumidores, teniendo
éxito con ello, da cuenta de la capacidad de innovación.

Prioridades y Compromiso: La estrategia de negocio orienta las prioridades competitivas. Determina cual será la ventaja competitiva que nos
permitirá ganar pedidos.
Sólo en circunstancias especiales nos será dado tener un desempeño superior en más de un objetivo o clave competitiva. Habitualmente,
deberemos hacer alguna transacción o compromiso (trade off) entre objetivo; por lo que para maximizar uno de ellos, habrá que resignar un
desempeño destacado en otro, al menos inicialmente. Por ejemplo: Si deseamos destacarnos en velocidad de entrega, atenderemos un pedido de un
cliente aunque no estuviera en la programación y enviaremos un camión para la entrega sin esperar a completar la carga o desviándose de su ruta,
pero éste desempeño particularmente eficaz en la entrega nos podrá sacar competencia en costo. Se supone que nuestro cliente valora la entrega
como para asumir el costo diferencial.
Debe recordarse, también, que además de destacarnos en alguna clave competitiva, factor ganador de pedidos, se requerirá un desempeño
razonable en otros objetivos para calificado ser tenido en cuenta como posible proveedor.
Si la mezcla de productos o servicios requiere capacidades diferentes, los sistemas operativos deberán ser aislados entre sí; este es el concepto de
Planta dentro de la Planta.

Objetivos y Ciclo de Vida: Existe una correlación entre objetivos prioritarios y posición en el ciclo de vida del negocio en que
estamos. Recordamos que el ciclo de vida relaciona los niveles y tendencia de la demanda a lo largo del tiempo.
En los Negocios en Aparición, en los que hay una gran incertidumbre estratégica y tecnológica, la capacidad más valorada es la
innovación, para anticiparnos o adaptarnos a los cambios.
En los Negocios en Crecimiento, la clave competitiva suele ser la entrega y la flexibilidad para adaptarse a clientes con demandas
cambiantes, otros nuevos que se incorporan, segmentos de mercado o tipos de consumidores con requerimientos particulares.
En los Negocios Maduros, se debe combinar la entrega con el costo, según el posicionamiento elegido. Los clientes son todos
expertos, habiendo quedado en el mercado sólo los más capaces, siendo la rivalidad fuerte y generando bajos márgenes. Ya no hay
espacio para la diferenciación, los productos se han transformado en commodities.
En la Declinación, los productos y servicios son conocidos y no diferenciados, mantienen la demanda en nichos determinados
siendo reemplazados en el resto del mercado por los sustitutos, sobreviviendo sólo aquel competidor que logre el menor costo como
para apropiarse de la demanda remanente.

Posición en el Ciclo Aparición Crecimiento Recesión Madurez Declinación
objetivo Clave
Innovación –
Flexibilidad
Flexibilidad - Entrega Entrega – Costo Costo – Entrega Costo


Manufactura de Categoría Mundial.

Los avances logrados en transformar la Producción en las industrias manufactureras en fuente de ventajas competitivas,
particularmente con el aporte de la industria japonesa en la década de los ochenta, a través del Just in Time o la Producción
Racionalizada (Lean Production), la Calidad Total (TQM) y otras técnicas de soporte, conformaron una serie de principios que se
constituyen en la Manufactura de Categoría Mundial.
En un momento en que la competencia comenzó a tener escala planetaria quienes no tenían un perfil de capacidades mínimo no
llegaban a ser calificados para continuar en el negocio.
Estas características ya no son diferenciadoras, generadoras de ventajas competitivas o “ganadoras de pedidos”, sino meros
“Calificadores de Pedidos” o condiciones de mínima para la permanencia.
A continuación, se analiza las características de la Manufactura de Categoría Mundial comparadas con el concepto Tradicional de
Manufactura.

Palancas Estratégicas en la
Manufactura
Promedio de la Industria Categoría Mundial
Recursos Humanos
El personal es un gasto.
Personal no calificado.
Robots humanos.
El personal es una inversión.
Personal multifuncional.
Identificación con la resolución de problemas.
Estructura Organizacional y
Controles
Burocrática, centralizada.
Indicadores de resultado basados en costo.
El apoyo es muy importante.
Horizontal, descentralizada.
Medidas de desempeño competitivas.
La línea es muy importante.
Planeamiento y Control de la
Producción
Centralizado, complejo.
Control detallado de uso de recursos.
Descentralizado, simple.
Control agregado del uso de recursos.
Aprovisionamiento
Muchos proveedores.
Contratos a corto plazo.
Selección por menor costo.
Pocos proveedores.
Co-fabricantes, responsables integrales.
Selección por capacidades.
Tecnología de Proceso
Tecnología madura.
Desarrollo externo.
Orientación a reducción de costo.
Nuevas tecnologías de estructura y soporte.
Desarrollo interno.
Orientación a claves competitivas.
Equipamiento
De uso general.
Cambios esporádicos y radicales.
Orientado por la asignación de recursos de
capital.
Enfocado.
Cambios frecuentes e incrementales.
Orientado por la mejora de capacidades.

Operaciones en la Nueva Economía.
La nueva era digital ha creado una nueva generación de empresas y ha obligado a otras a modificar profundamente su forma de
hacer negocios.
Los responsables operativos deberían reconocer los cambios que se están produciendo y los que vendrán, aprovechándolos como
oportunidades.
Existe un valor creciente del conocimiento y la información, difíciles de medir, en desmedro de los activos físicos como factor
clave para tener éxito.
La orientación a procesos, en que el flujo transversal de información y bienes está dirigido al cliente y no a la dirección, implica
estructuras orgánicas horizontales, chatas, muy dinámicas, con integrantes que participan sucesivamente de diferentes equipos de
proyectos. Los organigramas duran poco tiempo, adecuándose constantemente a la realidad cambiante.
La forma de competir será en la cadena de suministros integrada o en el sistema de valor que comparte con proveedores y
distribuidores. Será imposible competir si algún eslabón es destructor de valor o si no aporta lo suficiente para que el cliente-meta esté
satisfecho. Las ventajas competitivas estarán cada vez más en toda la cadena, en la que será necesario innovar en conjunto.
Se requiere diseñar e implementar de punta a punta de la cadena, un sistema operativo que integre el valor de todas las partes,
modificado ahora por la presencia de internet.
La competencia será cada vez más intensa en tanto que los negocios a través de internet uno está, para el cliente, “a un clic de
distancia” del competidor, con toda la información disponible.
Las operaciones deben adaptarse a esas exigencias competitivas, responder de inmediato a demandas personalizadas que deben
entregarse a un cliente determinado, individuo u organización, en algún lugar del mundo, en su domicilio.
Las operaciones en la nueva economía tendrán que resolver problemas reales de empresas virtuales, que comparten información,
decisiones y actividades generadoras de valor.

Unidad II
Planificación del Producto.

Introducción.

El desarrollo de nuevos productos es una actividad esencial para la supervivencia y competitividad de la empresa.
Existen diferentes estrategias de mejora del proceso de desarrollo de nuevos productos, pero la mayor parte de ellas pasan por
potenciar el papel del diseño y la disminución de la duración del ciclo del producto. De esta forma se mejora la flexibilidad de la
empresa para adaptarse a las diferentes necesidades del mercado.
Los productos deben diseñarse de modo que:
a. Se introduzcan rápidamente en el mercado.
b. Sean atractivos para el mercado.
c. Satisfagan mejor las necesidades de los clientes.
d. Sean más fáciles de fabricar, utilizar o reparar que los productos existentes.
e. Resulten atractivos en el mercado y aseguren un cierto beneficio para la empresa.
El diseño del producto es la estructuración de las partes componentes o actividades, que dan a esa unidad un valor específico. El
objetivo de una decisión de producto, es cumplir con la mayor ventaja competitiva, las demandas del mercado.
Un producto debe contener todas las características fundamentales que esperan encontrar las personas que lo tratan, lo venden o lo
utilizan. Por lo tanto, los diseñadores del producto no sólo deben tener en cuenta a los consumidores finales, sino también a los
clientes intermedios, los cuales pueden requerir características especiales en materia de envase, de manipulación o de transporte.


Proceso de Diseño y Desarrollo de del Producto.

Diseño para la Excelencia.

El objetivo básico de cualquier empresa es proporcionar a sus clientes bienes y servicios. Por esta razón, las empresas pueden
alcanzar cierta ventaja competitiva sobre la base de la innovación, la calidad, el costo y la rapidez de respuesta, a través de diseños
que cumplan con varios objetivos: rápida introducción en el mercado, mejor satisfacción a las necesidades de los clientes, fáciles de
fabricar y utilizar.
Para alcanzar estos objetivos surge el denominado Diseño para la Excelencia [Design for Excellence DFE], cuyo objetivo es
gestionar la Calidad, el Coste y el Tiempo de entrega del nuevo producto.

Todo producto tiene que satisfacer o cumplir varios objetivos: Funcionar tratando de satisfacer los deseos del cliente, ser fácil de
ensamblar, mantener, reparar, probar, y de usar. Las empresas deben considerar todos estos objetivos desde las primeras etapas del
proceso de diseño.
El DFE comprende las siguientes técnicas:

a. Diseño para el Ensamblaje [Design for Assembly, DFA]: Se centra en simplificar el proceso de fabricación y ensamblaje,
diseñando los componentes de forma tal que sólo puedan ser ensamblados de un modo, buscando evitar o reducir al máximo
posibles errores en el proceso, posibilitando reducir el ciclo de fabricación y mejorar la calidad del producto. Esta técnica permite
a los diseñadores evaluar los componentes y ensamblajes, de forma que resulten fáciles de ensamblar y de fabricar.

b. Diseño para el Medio Ambiente [Design for Environment, DFE]: Pretende integrar factores medioambientales en el proceso de
diseño de nuevos productos. Apunta a que cuando termine la vida útil del producto, los desechos sean no contaminantes o
reusables. Algunos factores ambientales, que han de tenerse en cuenta al diseñar un nuevo producto, son los siguientes:
• Uso de Materiales → Se debe tratar de utilizar la mayor cantidad posible de materiales renovables, la menor cantidad de
material posible, a la vez de tratar de reducir al máximo el número de componentes del producto.
• Consumo de Energía → En este campo se debe tender a la reducción en el consumo de energía necesaria para la fabricación
del producto, como a la utilización de fuetnes de energía renovables y limpias (energía solar, eólica, hidroeléctricxa, etc.).
• Prevención de la Contaminación → En el diseño del producto se debe evitar o, al menos, reducir al máximo las posibles
emisiones tóxicas durante el proceso de producción y durante la utilización del producto.
• Residuos Sólidos → Se debe tratar de reducir al máximo el volumen de residuos sólidos generados al terminar la vida útil del
producto; así como también durante su proceso de fabricación. Para ello, el equipo de diseño debe procurar que la mayor parte
de los componentes del producto resultante sean reutilizables o, al menos, reciclables. Esto se conoce como Diseño par la
Refabricación (Design for Remanufacture, DFR).

c. Diseño par la Internalización [Design for Internacional, DFI]: Tiene por objetivo gestionar el proceso de diseño, de modo que
el producto resultante pueda ser adaptado con facilidad a las características particulares de cada país o región donde vaya a ser
introducido.

d. Diseño para la Fabricación [Design for Manufacture, DFM]: Trata de facilitar el proceso de fabricación, simplificando el
diseño del nuevo producto por medio de una reducción de los componentes que lo integran. Muchas veces, la falta de
conocimiento de los diseñadores sobre el proceso de fabricación puede conducir a realizar diseños que son imposibles de efectuar
o que exijan habilidades o recursos que no se poseen.
Los aspectos a tener presente en el diseño para la fabricación son:
• Simplificación → Intenta reducir el número de partes y componentes del producto y que dichas partes sean compatibles.
• Estandarización → Es la homogeneidad de cada una de las partes constituyentes de un producto o sistemas de productos.
Permite el intercambio de partes entre productos; ya que si no existiera estandarización no habría posibilidad de recambios, y
la producción de cualquier pieza sería única. Esto implica simplificación de las compras y manejo de materiales, reducción de
inventarios, espacios de almacenaje, menos inspecciones, reducción del tiempo de diseño y disminución de problemas de
producción.
• Diseño Modular → Consiste en desarrollar una serie de componentes básicos (módulos) que posibilite tener una variedad de
productos relativamente alta y, al mismo tiempo, una variedad de componentes baja. Esto hace posible producir con mayor
eficiencia logrando aumentar el volumen de producción, la disminución de los costos del ciclo de vida del producto y
posibilitando la estandarización de procesos y equipos.

e. Diseño para las Operaciones [Design for Operability, DFO]: Trata de tener en cuenta desde las primeras etapas del proceso de
diseño las necesidades de los operadores y usuarios del producto. Así, si el producto tiene un costo elevado, los potenciales
usuarios del mismo perderán interés en dicho producto. Del mismo modo, si el producto es difícil de utilizar o dicha utilización
entraña algún peligro, el producto perderá valor para el usuario.

f. Diseño para el Servicio [Design for Service, DFS]: Permite tener en cuenta en el diseño del producto aquellos factores que
facilitan la prestación de los servicios asociados al uso del producto. Los clientes demandan productos que se averíen los menos
posibles, y en caso de avería, que la reparación sea lo más rápida posible.

g. Diseño para las Pruebas [Design for Testability, DFT]: Se centra en diseñar un producto de forma que las pruebas, a las que va
a ser sometido antes de su lanzamiento y fabricación masiva, puedan realizarse fácilmente y en el menos tiempo.
Una de las posibles formas de simplificar estas pruebas es diseñar el producto de forma modular, de manera que cada uno de los
módulos pueda ser probado en forma independiente, siendo posteriormente necesarios tan sólo algunos tests para verificar la
correcta integración de los diferentes módulos.

Proceso de Diseño.

Se definió que la diferencia operativa entre brindar un servicio y fabricar un bien es el grado de contacto con el cliente durante la
creación del servicio.
El grado de contacto puede definirse como el porcentaje de tiempo que debe estar el cliente en el sistema con respecto al tiempo
total necesario para suministrar el servicio.
En los sistemas de alto contacto el cliente puede afectar el tiempo y su calidad, dado que el mismo participa en el proceso de
diseño Cada decisión de diseño se ve afectada por la presencia o la ausencia del cliente durante la entrega el servicio.
El diseño de servicios especifica que: Objetos físicos o bienes facilitadores, Beneficios sensoriales o servicios explícitos y
Beneficios psicológicos o servicios implícitos recibirá el cliente del servicio. Para diseñar los productos de servicio, debe
suministrarse una combinación apropiada de los tres componentes. Sin embargo, no resulta suficiente definir los atributos del servicio
en términos generales, ya que esto debe hacerse con estándares específicos que cubran cada uno de los atributos de la combinación de
bien y servicios
En el diseño de servicios, la administración debe leer cuidadosamente las reales expectativas de los clientes, para poder diseñar el
servicio adecuado para satisfacer dichas expectativas.
En el caso del diseño de bienes se especifica qué materiales y tecnologías utilizar, se determinan especificaciones y tolerancias, se
define la apariencia del producto y se fijan estándares.
En términos generales, el proceso de diseño de bienes y servicios se relaciona con el desarrollo del mejor diseño para la idea del
nuevo producto. El personal de diseño realiza las especificaciones técnicas del producto. Una vez finalizado el diseño preliminar,
puede realizarse el diseño final que es la transformación de los requerimientos en una forma adecuada para la fabricación.
El resultado del diseño del producto cosiste en especificaciones del producto, que proporcionan lavase para la toma de decisiones
relacionadas con la producción, como la compra de materiales, la selección de equipo, la asignación de trabajadores y el tamaño y la
forma de la instalación de la producción.

Metodologías para el Diseño.

Existen una serie de metodologías ampliamente utilizadas como guía a través de las diferentes etapas del proceso de diseño.

a. Despliegue de la Función de Calidad [Quality Function Deployment, QFD]: El concepto de QFD fue introducido en Japón.
El QFD es una metodología que tiene una doble función:
Conocer perfectamente qué desea el cliente y cómo debe actuar el suministrador, para satisfacer las expectativas del cliente.
Definir perfectamente las características o prestaciones del producto conforme a los deseos del cliente, mediante un
conocimiento exhaustivo de las especificaciones requeridas, facilitando la simplificación del diseño y la eliminación de los
rediseños, con la consiguiente reducción de tiempos y costes. También, se debe tener en cuenta lo que están haciendo los
competidores.
El método QFD exige la colaboración y concurrencia de todos los departamentos implicados en el proceso, y el establecimiento
de acuerdos y resoluciones consensuales que faciliten la tarea de diseño y desarrollo.
El objetivo prioritario de esta metodología es adecuar el resultado del diseño del producto a las necesidades de los clientes,
reduciendo el tiempo de ejecución del diseño y obteniendo mejores prestaciones.
Lo más importante, es que para obtener un nivel elevado de calidad, es necesario concentrar la mayor parte de la atención y los
recursos en el diseño y desarrollo de los bienes o servicios.
VENTAJAS: Se enfoca a que todos los recursos con que cuenta la organización se usen óptimamente.
Maximiza las posibilidades de satisfacer o exceder los requerimientos del cliente.
Enfoca la totalidad de la información hacia el usuario.
Potencia la creatividad y el trabajo multidisciplinario en equipo.
Asegura la consistencia entre los requerimientos del consumidor y las características mediables del producto,
ensambles, componentes y materiales.
Asegura la consistencia entre la planeación y las capacidades del proceso de producción.
Agiliza el proceso productivo al realizarse su planeación en etapas tempranas.
Incremente la competitividad, mejorando continuamente la calidad y la productividad.
DESVENTAJAS: Ofrece respuesta para el qué resolver, pero ofrece elementos limitados para el cómo resolver.
Ofrece poca información tecnológica para el diseño.
Es una herramienta cualitativa.

b. Metodología de la Teoría de Solución Inventiva de Problemas [TRIZ]: El TRIZ, acrónimo del ruso para la Teoría de la Solución
Inventiva de Problemas, es una metodología estructurada para la innovación, es decir, es una forma metódica de examinar los
problemas de inventiva, explorando el espacio de soluciones, y generar ideas creativas.
El desarrollo del TRIZ se fundamenta principalmente en que es un método basado en tecnología, comprende un grupo de
principios, algoritmos y herramientas; no dependiendo de factores psicológicos, como lo son el Método de Lluvia de Ideas y el
Método de Prueba y Error.
Los humanos resolvemos los problemas mediante el pensamiento análogo. Es decir, tratamos de relacionar los problemas a los
que nos enfrentamos con alguna clase estándar de problemas con los que estamos familiarizados y para el cual existe una solución
si se puede encontrar la analogía correcta. El problema se presenta cuando no se ha encontrado un problema análogo al que se
enfrenta.
Para desarrollar una teoría para la solución de problemas de inventiva, lo que se necesita hacer es establecer sistemas de
clasificación para dichos problemas y para cada categoría de problemas establecidos, identificar uno más operadores que
conduzcan a la solución.
El TRIZ compila la experiencia humana innovativa y provee acceso a las soluciones más efectivas, independientemente del área
tecnológica específica o de la industria en la que se desarrolló la solución.
VENTAJAS: Confiable en sus soluciones, ya que han sido comprobadas anteriormente.
Contempla un variado especio de soluciones.
Está basado en leyes y principios tecnológicos.
Es un método convergente.
DESVENTAJAS: Se limita a tener un correcto planteamiento del problema en términos técnicos. En caso contrario, se puede
obtener una solución errónea.
La innovación se presenta en la medida que surjan combinaciones de soluciones ya existentes.
No es un método creativo desde el punto de vista psicológico.

c. Método Iterativo: En este método, el diseñador realizar primero un bosquejo tentativo del producto, y luego corrige sus aspectos o
componentes más débiles hasta lograr el diseño deseado.
Un punto de partida para el método iterativo en general, surge de una propuesta tentativa. Este método, también se denomina
Planificación de Incrementos.
Una vez realizado el diseño preliminar, se ejecutan una serie de pasos, como se describen a continuación, hasta que se encuentra
una alternativa óptima:
• Especificar la insuficiencia de la propuesta tentativa.
• Crear una solución mejorada.
• Evaluar si la nueva alternativa es mejor que la anterior.
El método iterativo tendrá su mejor aplicabilidad cuando el producto se encuentra en las fases finales del diseño, es decir,
cuando se ha creado por lo menos una solución potencial y el diseñador considera que aún se puede mejorar.
VENTAJAS: La iteración trabaja bien si sus alternativas se diferencian en muy pocos aspectos.
DESVENTAJAS: Mientras que la iteración conduce generalmente a una solución mejor, puede ser que ésta no sea la mejor
alternativa de todas.
Puede manejar solamente una característica del objeto al mismo tiempo.
Si se tienen varias alternativas en las cuales diverja de uno al otro en más de un aspecto, será imposible
compararlos con el método iterativo.

d. Diseño con Investigación: Esta metodología utiliza la combinación de los roles del diseñador y del investigador, es decir, que
antes de comenzar la actividad de diseño, el diseñador realiza algunas tareas de investigación.
El diseño con investigación se puede organizar como trabajo de equipo donde los usuarios participantes influyen en el diseño y
dan ideas nuevas para los productos que quizá sorprendan al diseñador. La dificultad es que los diseñadores suelen operar con
conceptos teóricos y productos imaginarios, mientras que los usuarios prefieren discutir sobre productos existentes o maquetas.
Una solución es trabajar con prototipos lo más realistas posible.
VENTAJAS: Los deseos y las ideas aún vagos de los usuarios se pueden descubrir y explotar.
El diseñador está más motivado a utilizar los resultados de la investigación, porque no necesita buscarlos de
informes escritos por otros.
Si necesita información adicional, es generalmente fácil conseguirla repitiendo algunas operaciones de la
investigación.
DESVENTAJAS: La falta de un lenguaje de diseño común puede ocasionar que el investigador-diseñador no interprete las
descripciones que los clientes esperan de los productos futuros.
No se genera documentación.

Proceso de Diseño y Desarrollo de Productos.

Frente a los rápidos cambios de la tecnología, la competencia y los clientes que cada día demandan, desean y esperan nuevos y
mejores productos, una empresa no puede confiar únicamente en los productos que tiene, por lo que, necesita del diseño y desarrollo
de nuevos productos. Este proceso es uno de los recursos que tienen las empresas para conseguir mejorar su posición en el mercado y
lograr ser más competitivas.
Este proceso conlleva a la realización de un conjunto complejo de actividades, en las que deben intervenir la mayoría de las áreas
funcionales de la organización. Generalmente este proceso de desarrollo se suele dividir en las siguientes etapas:

1. Concepción y Desarrollo de la Idea: Durante esta etapa se obtiene información sobre los requisitos que tendrán los productos de
acuerdo con las necesidades y exigencias de los clientes y del mercado, identificando las oportunidades técnicas y los
requerimientos de fabricación. Con esta información se realiza la planificación del diseño del nuevo producto, se selecciona el
mercado objetivo, se identifican los requisitos legales, los recursos y el previsible impacto financiero del nuevo producto.
A partir de esta información se generan un gran número de nuevas de ideas, aunque sin embargo algunas pocas se introducen
con éxito en el mercado bajo la forma de productos.

Generación de Ideas: Entre las principales fuentes de ideas utilizadas en el proceso de diseño y desarrollo de productos se
pueden mencionar las siguientes:
Consumidores → La empresa debería contar con la tecnología adecuada para ayudar a que el consumidor pueda aportar sus ideas al
proceso.
Competencia → La empresa estudia la publicidad y otras comunicaciones para tener un panorama de lo que están haciendo sus
competidores.
Investigación y Desarrollo → El personal de I+D, puede conocer las tecnologías disponibles o nuevas que pueden dar lugar a
nuevos productos innovadores.
_Ingeniería Inversa- → Es una técnica que consiste en el procedimiento de desmontar e inspeccionar cuidadosamente un producto;
es posible así descubrir características de diseño del producto de la competencia, que la empresa puede incorporar a sus propios
productos o tratar de mejorar el de la competencia.
Empleados
Distribuidores y Proveedores → Los vendedores están muy cerca de los clientes y pueden proporcionar información sobre los
problemas del consumidor y las posibilidades del nuevo producto. Los proveedores pueden hablar a la empresa de los nuevos
conceptos, técnicas y materiales utilizables en el desarrollo de nuevos productos.
Otras Fuentes → Las publicaciones, exposiciones y seminarios comerciales, agencias de publicidad, empresas de investigación,
universidades y centros públicos de investigación, son otras fuentes de ideas para nuevos productos, que las empresas deberían explorar
y aprovechar.


Técnicas de Creatividad: Algunas técnicas para estimular la creatividad son las siguientes:
Relación de Atributos → Esta técnica requiere enumerar los principales atributos de un producto existente y después modificar cada
uno de ellos en la búsqueda de un producto mejorado.
Analogías → Esta técnica consiste en establecer comparaciones de productos o situaciones con otras equivalentes de la vida real.
Esto, por lo general, conlleva a soluciones interesantes e innovadoras.
Tormenta de Ideas (Brainstorm) → El problema debe ser específico, por lo que para esta técnica se conforma un grupo entre cinco
y diez personas, que se reúnen con el fin de estimular la creatividad para la generación e interacción de diferentes ideas. Se señalan
cuatro principios para que la técnica alcance el máximo de eficacia: Evitar la Crítica; Conservar la espontaneidad; Estimular la
cantidad; Estimular la combinación y mejora de ideas.
Tormenta de Ideas Silenciosa → Una alternativa a la técnica anterior es establecer un taller de lluvia de ideas silenciosa, donde se
distribuyen papales al equipo para que las ideas que generen, expresadas en texto o en dibujo, sean ubicadas en una pizarra central,
posibilitando que se agreguen alternativas a las ideas dibujadas por otras personas del equipo. La ventaja de esta técnica es evitar que
una persona muy dominante en el equipo acapare la atención y las ideas.
Sinéctica → Implica varias fases, en que se promueve inicialmente el torbellino de ideas, y posteriormente la maduración de estas. El
objetivo es evitar soluciones viejas y convencionales.

2. Evaluación de la Idea y Selección del Producto: El propósito de la evaluación de las ideas generadas en la etapa anterior, y de la
selección del producto es tratar de identificar cuáles son las mejores ideas y no llegar a una decisión definitiva de producción y
comercialización de un producto.

Evaluación de Ideas: No todas las ideas generadas en la etapa anterior pueden desarrollarse para convertirse en nuevos
productos, por lo que se seleccionarán aquellas ideas que presentan mayores posibilidades de éxito; para lo cual se realizará un
proceso de evaluación que implica un análisis de la viabilidad del producto desde diferentes puntos:
• Viabilidad Comercial → Consiste en analizar si existe un mercado potencial para ese producto.
• Viabilidad Económica/Financiera → La idea de u nuevo producto también puede someterse a un análisis financiero
mediante el cálculo de un rendimiento aproximado sobre la inversión.
• Viabilidad Técnica → Es necesario comprobar que la empresa cuenta con la capacidad técnica y la tecnología adecuada para
la fabricación en serie del producto.
• Reacción de la Competencia → Es necesario valorar la posible reacción de la competencia ante el lanzamiento. Pues, en
algunas ocasiones la empresa no contará con los recursos suficientes para confrontar con sus competidores, por lo que, la
estrategia más adecuada sería no continuar con el proceso de diseño.
• Ajustes a los Objetivos de la Organización → Los nuevos productos deben respetar la estrategia de la organización,
contribuyendo a alcanzar los objetivos establecidos.

Selección del Producto: El propósito de la selección de productos es identificar cuáles son las mejores ideas y no el de llegar a
una decisión definitiva de fabricación de un producto. La selección del producto es un paso crítico, pues de una adecuada
selección dependerá tanto la exitosa introducción de la metodología en la organización, como el aprovechamiento de los recursos
asignados al proyecto.
Para realizar una cuidadosa selección del producto, es necesario realizar los siguientes pasos:
a. Definir criterios de selección: A menudo, la definición de los criterios sobre los cuales se selecciona un determinado
producto, se realiza intuitivamente. Un enfoque de este tipo implica el riesgo de no tomar la mejor decisión y, por lo tanto,
reduce las probabilidades de éxito del proyecto.
Por lo tanto, resulta importante definir criterios de selección que consideren las diferencias áreas estratégicas de la
organización y tomar una decisión basada en datos, conocimientos técnicos y estimaciones reales. Por consiguiente, en este
punto se debe tener muy claro que los criterios deben estar enmarcados dentro de la estrategia de la compañía y basados en
los resultados del análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA).
Los criterios de selección ayudan a tomar mejores decisiones y permiten que la empresa defina sus prioridades. Entre los
principales criterios se mencionan los siguientes:
Margen de Utilidad o Costos Directos de Fabricación → Se evalúan los productos en función del margen de utilidad que
generará cada uno o del monto o proporción que significan sus costos directos de fabricación. Al aplicar este criterio se debe definir
si se evaluarán los productos en función del menor margen, buscando que el proceso de diseño ayuda a crear oportunidades para
aumentarlo, o en función de un nivel de mayor de costos de fabricación buscando reducir y lograr beneficios en términos
económicos.
Nivel de Calidad → Es posible comparar los diferentes productos en función de sus nivel de calidad, para lo cual se pueden
escoger relaciones como: Cantidad de quejas/devoluciones; reportes de mantenimiento/garantías: cantidad de piezas
defectuosas/producción; etc.
Comportamiento de las Ventas → En la mayoría de las empresas es posible identificar fácilmente el producto de mayor venta,
visualizando el comportamiento de las mismas a los largo del tiempo, con el fin de determinar la estabilidad del mercado.
Factibilidad Tecnológica → La factibilidad tecnológica puede ser vista desde: Complejidad del producto; Duración del Ciclo de
Vida del producto.
Potencial de Mejora Ambiental [Minimización del Impacto Ambiental] → Para evaluar este criterio se deben determinar los
aspectos ambientales relacionados con el impacto negativo del producto en el ambiente, por ejemplo, el uso excesivo de electricidad,
utilización de material no reciclable, utilización de pinturas tóxicas, etc.
Otros Criterios que pueden ser relevantes en la selección → Ventajas sobre la competencia; Dependencia del diseño del
producto con criterios de moda; La capacidad organizacional, recurso económicos y tecnológicos.

b. Realizar la selección del producto: Para ayudar en la selección del producto se utiliza una lista de mercado e involucra el
desarrollo de una lista de factores junto con un factor de peso específico para cada uno. Cada factor se califica de acuerdo
con una escala y se calcula una calificación total balanceada (se multiplica la ponderación por la calificación de la
característica del producto). Si la calificación total queda por encima de cierto nivel mínimo, la idea del nuevo producto se
puede seleccionar para su desarrollo posterior. Para esto, puede usarse una Matriz de Calificación mediante las
características del producto.
Otra forma de realizar la selección es mediante una Matriz de Selección. Una vez que se tienen todos los criterios
establecidos y se han evaluado cada uno de los productos en función de dichos criterios, se realizadla elección mediante la
Matriz de Selección, en la cual en cada fila se colocan los productos evaluados y en cada columna los criterios de
evaluación y se completa la matriz ordenando/priorizando los productos en función de la calificación total o bien, en
función de algunos de los criterios.

3. Desarrollo e Ingeniería del Producto y del Proceso: Como resultado de la selección del producto, solamente se define el
esqueleto del mismo. En función de este esqueleto, se realizan la mayoría de las actividades de diseño de detalle y de desarrollo,
así como de los procesos necesarios para la fabricación y posterior lanzamiento al mercado.
Esta etapa del proceso se relaciona con el desarrollo del mejor diseño p la idea del nuevo producto.
El diseño preliminar identifica por completo el producto, y una vez aprobado, comienza el proceso de detallar dicho diseño, lo
cual implica la ejecución de una serie de actividades para cada una de las partes y el total del producto, como: selección definitiva
de los materiales, realización de una lista de componentes, elaboración de diseños detallados (planos y dibujos), preparación de
especificaciones técnicas para materiales, producción, definición de dimensiones, entre otros.
Finalmente, se puede construir un prototipo para someterlo a pruebas adicionales y análisis. El resultado debe ser un diseño de
producto que resulte competitivo en el mercado y que pueda producir el área de operaciones.

Estudio del Proceso de Desarrollo de Nuevos Productos: El proceso de producción debe diseñarse en forma simultánea con las
etapas de diseño del producto. Esto implica que para comenzar con el diseño del proceso de producción no debe esperarse hasta
que se concluya con el diseño del producto, sino que debe desarrollarse como parte del proceso de diseño del producto.
A veces en la práctica, el diseño del proceso sigue al diseño del producto. Cuando esto sucede puede obtenerse como resultado
un producto costoso o imposible de producir. Esta es una de las razones por la cual el personal de operaciones debe estar
involucrado en el diseño del producto desde el comienzo.
El Diseño Asistido por Computadora [CAD], al Manufactura Asistida por Computado [CAM] y otras tecnologías de
operaciones, permitirán que las empresas aceleren el diseño de los productos y que desde el principio éstos sean más fáciles de
producir.

4. Evaluación y Pruebas de Diseños: En esta etapa, se realizan las evaluaciones a los diseños resultantes de la etapa anterior, se
procede a la fabricación de prototipos, las pruebas correspondientes, y en algunos casos, a la simulación del proceso de
fabricación, tratando de detectar posibles deficiencias tanto del nuevo producto como de su proceso de fabricación.

Evaluación: La evaluación del diseño de productos consta de las siguientes fases:
a. Presentar Bosquejos y Hacer Prototipos: El método de presentación es importante cuando los diseñadores muestran sus
propuestas para que sean evaluadas por personas que no están familiarizadas con el producto, pudiendo hacerse fácil
entender un concepto si hay una presentación realista o un modelo físico que se pueda ver. La presentación puede estar
pensada para:
• Ayudar al diseñador en su trabajo de mostrar si un diseño es factible, práctico y de buen aspecto.
• Diseñar el proceso de fabricación.
• Evaluar el nuevo producto por la mayor cantidad de usuarios.
Existen muchas formas posibles de presentación para propuestas de diseño, algunas de las más comunes son, comenzando
por los métodos más simbólicos y terminando por los más realistas: Descripciones verbales; Diagramas de Flujo; Modelos
Matemáticos; Diseños Realistas; Maquetas; Prototipos Virtuales.

b. Evaluar la Propuesta de Diseño: Cuando el ciclo de desarrollo de un producto se acerca a su fin, cualquier cambio implica
un incremento de costos. Los cambios en el diseño deberían hacerse al principio del proceso con el fin de evitar altos costos
y pérdidas de tiempo. Por lo tanto, el proyecto debe ser sometido a evaluación tan pronto como sea posible en el proceso de
diseño, para modificar rápidamente, en forma más fácil y menos costosa los diseños
El primer evaluador del diseño es el diseñador mismo. Sin embargo, no pueda saber todas las situaciones en que se usará
el futuro producto, por lo que deben pedirse sugerencias de las personas de producción o de los futuros usuarios del
producto. Algunos puntos de vista que se deberían tener en cuenta son los siguientes:
• Potenciales clientes: Muestra aleatoria de la clientela-objetivo y que tenga opiniones similares al segmento de potenciales clientes.
• Personal de Producción: A analiza la aplicabilidad de su producción.
• Personal de Comercialización.
• Otros implicados ye le medio ambiente.

Pruebas: Una vez evaluadas las propuestas de diseño y finalizada la construcción de prototipos, se realizan las pruebas
correspondientes, que buscan verificar el desempeño comercial y técnico del producto en situaciones normales y anómalas.
Una manera de ver el desempeño comercial es construir suficientes muestras del nuevo producto para realizar una prueba de
mercado, éstas casi siempre duran un tiempo limitado. El objetivo de realizar este tipo de pruebas es poder simular las
condiciones reales de mercado, ya sea en un laboratorio (pretest de mercado) o en una región geográfica acotada (pruebas alfa
de mercado), con objeto de de seleccionar la estrategia de lanzamiento más adecuada y datos cuantitativos sobre la aceptación
que tiene el producto entre los consumidores.
Una forma de probar el desempeño técnico del producto es mediante el uso de prototipos.
En la industria de servicios, un prototipo podría ser un solo punto en donde se pueda probar el concepto de servicio en su uso
real.

5. Producción del Producto: Durante esta etapa se desarrollan dibujos y especificaciones definitivas del producto. Como resultado
de las pruebas en los prototipos se pueden incorporar ciertos cambios al diseño definitivo.
Cuando se hacen cambios, el producto puede someterse a pruebas adicionales para asegurar el desempeño del producto final. La
atención se enfoca entonces en la terminación de las especificaciones de diseño para que se pueda proceder con la fabricación del
producto.
La Planificación del Proceso se relaciona con el modo en que el producto va a ser elaborado. Implica la conversión de los
diseños de producto en instrucciones para la fabricación del mismo, la selección del equipo, decidir qué componentes serán
elaborados dentro de la empresa y cuáles adquiridos a proveedores externos, encargar cualquier instrumental necesario para la
producción, determinar el orden de los puestos de trabajo y los procedimientos de actuación para los empleados, y programar las
máquinas automatizadas. Una vez completada la planificación del proceso, las especificaciones de fabricación permiten programar
la producción del nuevo producto.
Una vez realizado el nuevo producto, se produce el lanzamiento al mercado del mismo, su distribución inicial y las operaciones
de apoyo al mismo.
El proceso de desarrollo descrito se realiza de forma iterativa hasta alcanzar el diseño más adecuado a las exigencias de los
consumidores. En cada iteración se aprende sobre el problema a resolver y las alternativas existentes hasta que se converge al
diseño final y se completen las especificaciones detalladas inicialmente.

En cualquier caso, el Proceso de Diseño y Desarrollo implica un conjunto complejo de actividades, que variarán en función del
proyecto concreto al que se haga frente y en función del tipo de innovación al que se haga referencia.


Aplicación de las Nuevas Tecnologías de Diseño y Desarrollo de Nuevos Productos.

Para un mejor desempeño en el proceso de diseño y desarrollo de nuevos productos, las empresas deben buscar la adecuada
aplicación y administración de las tecnologías de diseño y desarrollo de productos.
Estas proporcionan las mejores herramientas para reducir los tiempos, aumentar la productividad, mejorar la calidad del proceso y
del producto, asegurar la fiabilidad del producto en el menor tiempo posible.

Ingeniería Concurrente o Concurrente: La ingeniería Concurrente (paralela o simultánea) debe su auge al éxito de su aplicación
práctica en las empresas japonesas, especialmente en las del sector de la automoción.
Se define Ingeniería Concurrente como el conjunto de técnicas destinadas a reducir el tiempo de desarrollo de los proyectos,
incorporando la voz del cliente y garantizando al mismo tiempo la calidad del producto durante todo su ciclo de vida, desde el diseño
hasta su reciclaje, mediante la realización simultánea de actividades y el trabajo en equipos multidisciplinarios.
El objetivo básico es la disminución del tiempo total transcurrido desde la detección de una necesidad hasta la comercialización
del producto.
La importancia en la aceleración de este proceso radica en la ventaja competitiva que supone alcanzar el mercado antes que los
competidores, consiguiendo así un mejor posicionamiento.
El objetivo básico viene acompañado de otros objetivos secundarios, como son:
Reducción y control de los costos de diseño y fabricación.
Aumento de la calidad y fiabilidad global del producto.
Incremento del valor agregado.
La integración de las áreas de una forma muy estrecha y el trabajo en equipo.
Utilización eficiente de los medios de fabricación y tecnología disponibles.
Esto conlleva a elaborar un conjunto de requerimientos y condicionantes mucho más completos, y, en definitiva, un mejor
conocimiento del problema desde las etapas iniciales.
La Ingeniería Concurrente supone una ruptura con las prácticas del enfoque secuencial y necesita de la creación de un nuevo
entorno de diseño basado en las tecnologías innovadoras, una extensiva cooperación e integración interdisciplinaria de esfuerzos
colectivos de un cierto número de equipos implicados en la planificación, organización, dirección y control de todas las actividades
relacionadas con productos y procesos, desde la generación de la idea hasta la terminación del producto o servicio.
Esta metodología busca un desarrollo integrado del producto que contemple las necesidades de los clientes y refuerce los valores
del trabajo en equipo; como la cooperación, la confianza y la distribución de datos, de manera que la toma de decisiones que se realiza
durante el trabajo en paralelo de las distintas áreas, se produzca de forma sincronizada, asegurando el intercambio constante de
información.
Los Beneficios son: Brinda mejoras en comunicación. Calidad, procesos de producción, etc. Al reducir los tiempos y al haber un
esfuerzo conjunto de las áreas involucradas en el diseño y desarrollo, los productos son más fáciles de fabricar, de mayor calidad y
con mejor servicio. Una vez en producción, la misma progresa rápidamente, puesto que el proceso está bien definido, documentado y
controlado.
Para conseguir una implantación con éxito y un entorno de ingeniería concurrente competitivo, existen los siguientes ámbitos a
abordar y mejorar:
Modelado de los procesos → Técnica que ayuda a analizar y a mostrar cómo la información fluye y se transforma a lo largo de un
conjunto de actividades relacionadas con el proceso de diseño.
Arquitectura de los sistemas de información → Es necesario compartir datos libremente entre aplicaciones, usuarios y proveedores.
Creación de equipos de trabajo multidisciplinario → Estos grupos deben tener objetivos claros y una comunicación efectiva entre
sus miembros.
Utilización de metodologías formales de diseño → Entre las distintas teorías o metodologías para el trabajo en equipo o para la
mejora del diseño existen algunas que son bastantes importantes en la ingeniería concurrente: El Despliegue de la función de Calidad
(QFD); Método Taguchi; Diseño para la Fabricación y Ensamblaje.
Utilización de herramientas asistidas por el ordenar.
Las Dificultades son: La Ingeniería Concurrente presenta algunos problemas adicionales como es el hecho de que la integración
muchas veces no resulta fácil al ponerse en contacto culturas o intereses distintos, así como la necesidad de gestionar el incremento de
riesgo resultante de mayores niveles de incertidumbre. En un entorno de Ingeniería Concurrente resulta necesario equilibrar dos
características aparentemente contradictorias. La demanda de una mayor calidad y fiabilidad, que supone una mejor información para
la toma de decisiones; y por tanto una situación de menor incertidumbre y riesgo, con la reducción del tiempo de desarrollo y un
inicio más temprano y en paralelo de todas las actividades, con el consiguiente incremento de ambos factores.
Por lo tanto, es necesario adquirir competencia en el manejo de la incertidumbre, es decir, habilidad para tratar información
incierta e incompleta, y aún así tomar decisiones correctas.

Tecnologías de Diseño y Fabricación: Los recientes avances en las tecnologías de la información han hecho posible la aparición
de numerosas aplicaciones informáticas que facilitan de forma considerable las operaciones de diseño y desarrollo del producto.
Algunas de ellas son:
1. Diseño Asistido por Ordenador [CAD]: Se trata de un sistema de diseño, que permite ampliar de forma relevante las posibilidades
de los sistemas tradicionales de dibujo y cuya principal ventaja, con respecto a los diseños realizados en papel, radica en la rapidez
con que permite efectuar modificaciones en el diseño. Las posibilidades del CAD son amplias, lo permite alcanzar:
Mejora en la representación gráfica del objeto diseñado: El modelo puede verse en pantalla como una imagen realista, en
movimiento u observable desde distintos puntos de vista.
Mejora en el proceso de diseño: Se pueden visualizar detalles del modelo, comprobar colisiones entre piezas, interrogar sobre medidas,
pesos, inercias, mayor productividad en el trazado de planos, integración con otras etapas del diseño, mayor flexibilidad y facilidad de
modificación del diseño, ayuda a la estandarización, menor número de revisiones y mejor control del proceso de diseño.
Mejoras para los usuarios: Al optimizarse el proceso de desarrollo de un nuevo producto se reducen los costos y se incrementa la
calidad.

2. Ingeniería Asistida por Ordenador [CAE]: Es un conjunto de aplicaciones informáticas que permiten analizar cómo se comporta
la pieza diseñada por el sistema CAD ante cambios de temperatura, esfuerzos de compresión, tracción, vibraciones, etc. Esto
permite seleccionar el material más adecuado para la pieza y poder efectuar las modificaciones necesarias para mejorar el
rendimiento de la misma.
Es también conocida como elaboración Virtual de Prototipos (Virtual Prototyping), debiendo a que permite simular el
comportamiento de la pieza de forma virtual. La posibilidad de realizar estas simulaciones antes de la existencia real de la pieza
permite una reducción notable del tiempo necesario para la construcción de prototipos. Aunque no elimina por completo la
necesidad de construir prototipos, si reduce drásticamente el número de pruebas a realizar con dichos prototipos y constituye una
ayuda para poder identificar en una fase temprana la fiabilidad, el rendimiento, determinados problemas de coste, etc.

3. Fabricación Asistida pro Ordenador [CAM]: Una vez que se ha concluido el diseño de la pieza y se han realizado las
simulaciones sobre su comportamiento ante situaciones extremas, se procede a su fabricación. Es en este punto donde entra en
acción el CAM, creando a partir del diseño CAD, los dispositivos de control numérico (CN) que controlarán el trabajo de las
diferentes máquinas, de forma que el resultado coincida exactamente con el diseño realizado. CAM también se encarga de simular
el recorrido físico de cada herramienta, con el fin de prevenir posibles interferencias entre herramientas y materiales.
Todo este conjunto de posibilidades, que proporciona la tecnología CAM, acorta de forma considerable el tiempo de producción,
evitando tener que efectuar correcciones a posteriori en las características básicas del diseño.

4. Manufactura Integrada por Ordenador [CIM]: I9ntegra todos los aspectos de la producción en un sólo sistema automatizado. En
esta área pueden existir funciones automatizadas para el diseño, la verificación, la fabricación, el montaje, la inspección y el
manejo de materiales.

5. Tecnología de Grupos y Manufactura Celular: En estrecha colaboración con el CAD, aparece la denominada Tecnología de
Grupos (TG) que es utilizada para simplificar la recuperación de diseños similares. Para ello, se agrupan los diseños en familias,
sobre la base de su similitud geométrica o en cuanto a requerimientos de fabricación. Disponiendo de varios diseños similares
resulta más fácil realizar, partiendo de ellos, nuevos productos.
Con un diseño de TG es posible acelerar el flujo de materiales en forma importante y también hacer que más funciones de
manejo de materiales entre las máquinas queden bajo el control de la computadora, acelerando el proceso de fabricación y
reduciendo los inventarios en proceso, el resultado se denomina Sistema de Manufactura Flexible (FMS).

Introducirse en estas tecnologías no es fácil, y aún en el caso de que la empresa pudiera afrontar la inversión, todavía queda por
resolver cuáles son las más útiles y manejables para cada caso.
Lo primordial es garantizar la integridad, la calidad, el costo y el tiempo del ciclo de desarrollo del producto.

La aplicación de Tecnologías conlleva una serie de cambios tanto organizacionales, como de medios y procesos de diseño y
fabricación.
a. La adecuada integración y las capacidades productivas de las tecnologías permiten reducir el tiempo entre el diseño u la obtención
de la pieza física, consiguiéndose un lanzamiento de producto al mercado mucho más rápido, y, en consecuencia, un incremento
de la porción del mercado, el alargamiento de la vida del producto en el mercado y un mejor análisis de costos.
b. Permiten reducir costes. Debido a que posibilitan reducir el ciclo prueba-error del proceso de desarrollo de producto, de modo que
se reducen los cambios, inspecciones, desperdicios y errores.
c. Permite mayor fiabilidad haciendo compatibles tanto los requerimientos de los clientes como las necesidades del productor.
d. Permiten reproducir modelos prácticamente idénticos al diseño original, garantizando resultados fiables. Esto conlleva un aumento
de la calidad y mayor atención al cliente.
e. Aplicar las tecnologías de diseño, en procesos y productos, es vital para cualquier empresa que se encuentre en lucha por el
lanzamiento de nuevos productos, y pretenda ser competitiva e innovadora.
f. Posibilita maximizar la eficiencia de la operación (reduciendo costes energéticos y desperdicios); maximizar la utilización
(reduciendo tiempos muertos o de baja productividad); mantener los parámetros operativos óptimos y seguros y producir
información de control de gestión.
La aplicación de las Tecnologías en el diseño y desarrollo de productos posibilita que el proceso de desarrollo se realice de forma
rápida y eficiente y que el producto resultante reúna los requisitos de calidad y precio demandados por el cliente.


Análisis del Valor.

En un contexto donde los clientes o consumidores son cada vez más exigentes respecto de las propiedades o características que
deben poseer los bienes o servicios por ellos demandados, implica diseñar y desarrollar productos en los plazos convenidos o
adecuados que lleven a cabo satisfactoriamente sus funciones, resulten atractivos y que su posesión signifique, para quien lo posea o
disfrute, el cumplimiento de un anhelo, y todo ello a precios lo más competitivos posibles.
Esto implica que las empresas traten de lograr productos del más alto valor, dado que, en situaciones de igualdad de precio, el
valor de un bien o servicio es directamente proporcional a la utilidad de dicho bien o servicio para los consumidores. Es decir, que un
producto que realiza su función mejor que otro, tiene más valor, o entre dos productos que realizan su función igualmente bien, tiene
más valor el que tiene menor costo. Además, las empresas deben ser capaces de detectar y conocer los aspectos y costos superfluos
que no aportan calidad, ni utilidad, y que, por lo tanto, no satisfacen los deseos de los consumidores. Esto conlleva a la necesidad de
establecer algún procedimiento que de un modo sistemático permita detectar los costos superfluos y la eliminación de funciones
innecesarias que no contribuyen al valor del producto.
En este sentido, el Análisis de Valor, también denominado Análisis Funcional, resulta ser una técnica, desarrollada en 1947 por L.
D. Miles, conducente a mejorar la utilidad del bien o servicio en relación con su costo.
Esto se lleva a cabo tratando de reducir o eliminar todo aquello que origine costos y no contribuya al valor, tratando
sistemáticamente de optimizar tanto el diseño del bien o servicio, como el proceso, según el valor de uso y el de estima, buscando
satisfacer las necesidades del cliente.
Las técnicas de Análisis de Valor aplicadas a aspectos de los productos y procesos, parten de las siguientes definiciones:
Valor → Relación entre una función y su costo. Permite analizar si tiene sentido incluir una nueva funcionalidad.
Función Básica → Efecto de los elementos componentes de un producto o proceso sobre la satisfacción de alguna necesidad. Si se
elimina esta función, el producto dejará de tener utilidad en términos de objetivos.
Función Secundaria → Son de apoyo a la función básica.

En el Análisis de Valor se deberá tener presente las funciones, no los productos, ni las formas o procesos. La función principal es
lo que el producto o proceso hace, es lo que alguien quiso lograr al crearlo.
Si el producto o proceso está compuesto por varias partes, será útil preguntarse cuál es la función de cada parte y cómo cada una
contribuye a la función principal. No confundirse por simples funciones agregadas. Estas son funciones que han sido agregadas,
porque hacerlo resultó económico o porque fue fácil de realizar. No tiene ninguna relación con la función principal.
El Análisis de Valor debe dirigirse a la función principal, porque puede ser que las funciones secundarias cambien o eliminen
durante el análisis. Es necesario recordar que todo aquello que no contribuye a la función principal: sobre, no agrega valor, y, por lo
tanto, debiera ser eliminado.
Para iniciar el proceso de análisis, es necesario investigar el costo de cada función básica y secundaria. Para ello, se puede armar
una estructura funcional del producto similar a la estructura de componentes del mismo, generando una matriz de valor, mediante la
cual cada componente del producto es costeado de la forma más veraz posible, y ese costo es distribuido entre las funciones a las
cuales contribuye. No es importante si los costos individuales asignados son imprecisos, porque hasta un valor numérico impreciso es
mejor que una expresión como muy costoso, o de bajo costo.
Además, de la mejora en reducción de costos, el Análisis del Valor puede producir otros beneficios:
Reducción de la complejidad del producto.
Estandarización de los componentes.
Mejora de los aspectos funcionales de los productos.
Mejora en el diseño del producto y del proceso y en la prestación de servicios.
Mejora de la seguridad del trabajo.
Mejora en el mantenimiento del producto.

La técnica del Análisis de Valor se aplica en el proceso de diseño de productos y prestación de servicios para tratar de conseguir
soluciones, mejoras y opciones de menor coste.

Conviene no confundir esta técnica con las mejoras de métodos, planificación, etc., también enfocadas o dirigidas a la reducción
de costos, puesto que la técnica del Análisis de Valor centra su atención en dos aspectos del bien o servicio, en el valor de usop y en el
de estima; por lo que, debe ser considerada un complemento de las otras.



Unidad II
ANEXO.

Ciclo de Vida del Producto:
El mundo actual es cambiante, competitivo y sumado al fenómeno de la globalización, está modificando la forma de hacer negocios y obligando
a las empresas a desarrollar mejores métodos de producción p sobrevivir y ser líderes.
La importancia del producto ha llevado a las empresas a tratar de analizar el comportamiento de las ventas de los productos a través de su
permanencia en el mercado. El análisis ha permitido deducir que el Ciclo de Vida del producto se asemeja al de los seres vivos; es decir, es un
proceso mediante el cual los productos que se lanzan al mercado atraviesan una serie de etapas que van desde su concepción hasta su desaparición.
Las Etapas de introducción, Crecimiento, Madurez y Declive conforman el Ciclo Vital del producto.
Hay dos tipos de análisis del Ciclo de Vida:
a. Ciclo de Vida Genérico: Se enfoca a todas las marcas, empresas o productos del sector.
b. Ciclo de Vida Específico: Se enfoca a uno de ellos en particular.

Las Etapas del Ciclo de Vida son, aclarando que la duración de cada etapa varía según el producto:
1. Etapa Previa: En esta etapa, antes de su origen, se desarrollan, entre otros, los siguientes procesos: Concepción de la idea, Diseño y Desarrollo,
Modelos pilotos, Pruebas, e Investigaciones anteriores a su producción masiva.

2. Etapa de Introducción: Durante esta etapa, el producto se lanza al mercado con una producción a gran escala y un programa exhaustivo de
mercadotecnia. Los mayores esfuerzos se concentran en: Cobertura de canales de distribución, Promoción, publicidad, merchandising,
capacitación y supervisión de la fuerza de ventas, y fundamentalmente su posicionamiento.

3. Etapa de Crecimiento: En esta etapa, el producto completa su posicionamiento definitivo, las ventas y los productos se elevan, a menudo a una
gran velocidad.
Gestionar la etapa de crecimiento es tal vez la parte más compleja de explotación del producto. Algunas de las principales estrategias a seguir
son:
Reducir los precios de venta en momentos precisos.
Diferencias el producto de los imitadores.
Mejorar la calidad técnica del producto.
Agregar nuevas características y modelos.
Penetrar en nuevos segmentos de mercado.
Agregar nuevos canales de distribución.
Reinvertir los recursos generados en la promoción del producto.
Cambiar el tipo de publicidad (mensajes y medios).

4. Etapa de Madurez: Cuando el producto ha alcanzado la máxima participación posible y pronosticada de su evolución en el mercado.
Las estrategias en general van enfocadas al mantenimiento de la posición alcanzada, aunque algunas empresas desarrollan planes de expansión
y extensión de líneas.
La empresa puede elegir entre tratar de incrementar el consumo del producto actual, buscando nuevos clientes y segmentos de mercado, o
tratar de incrementar el atractivo del producto, añadiéndole nuevas características que lo hagan más útil, seguro o conveniente.

5. Etapa de Declive: Para prácticamente todos los productos, la obsolescencia se inicia de modo inexorable cuando los nuevos productos inician su
ciclo de vida y reemplazan a los anteriores.
Las estrategias van hacia la preservación de una posición que permita obtener del producto el máximo posible de rentabilidad, antes de decidir
su retiro del mercado. Algunas empresas tratan de deshacerse rápidamente del stock para dedicarse a otros productos más rentables. Aunque se
puede prolongar la vida de un bien, tarde o temprano, éste va a perder su atractivo, ya sea para los clientes o para la misma empresa.
Finalmente, la empresa decide abandonar la comercialización del producto, o bien planificar y desarrollar la fabricación o importación de un
nuevo producto, dando origen a otro Ciclo de Vida.
Las Principales Razones de Declinación de los productos son:
Cambios en los gustos y preferencias de los consumidores.
Innovaciones tecnológicas.
Errores estratégicos propios de la empresa.
Modificaciones en las condiciones socioeconómicas del contexto.
Normativa vigente, promociones impositivas.
Influencias geopolíticas (Mercosur, Nafta, etc.).

6. Etapa de Retiro y Desaparición: En la última fase del declive, el producto no tiene vigencia en el mercado y los canales de distribución lo dan
de baja en su comercialización. esto es consecuencia de la escasa demanda por parte del consumidor, debido a que desaparece la necesidad del
producto, aparece un producto mejor o de menor precio para satisfacer la misma necesidad, o el consumidor simplemente se cansó del producto.
Llegó la hora de tomar la decisión de su retiro definitivo.

Implicaciones del Ciclo de Vida en los Productos: El concepto de Ciclo de Vida es un desarrollo teórico que tiene por objetivo explicar la
evolución de las ventas de un producto y, más aún, predecir las etapas por las que pasa la vida del producto. Este análisis es de gran importancia para
planificar el rumbo de una empresa.
Es muy importante que el administrador pueda conocer en qué etapa de vida se encuentra el producto en un determinado momento, ya que dicha
etapa condiciona su política de renovación y, por ende, de producción.


Eco-diseño:
Es posible afirmar que el nivel de competitividad de una empresa depende de un conjunto, cada vez más complejo y variado, de factores que se
interrelacionan y dependen unos de otros, tales como: Costos, calidad de sus bienes y servicios, nivel de aseguramiento de esta calidad, equipo
humano, tecnología, capacidad de innovación y, recientemente, su gestión ambiental. El término Ecodiseño significa que el ambiente ayuda a
definir la dirección de las decisiones que se toman en el diseño. En otras palabras, el ambiente se transforma en el copiloto en el diseño y desarrollo
de un producto.
El objetivo del Ecodiseño es reducir el impacto ambiental del producto a lo largo de todo su ciclo de vida, desde la obtención de materias primas
y componentes hasta su eliminación una vez que es desechado. La aplicación de una metodología de Ecodiseño, supone importantes ventajas para su
empresa.

Las razones que impulsan a una empresa a implementar un Ecodiseño pueden ser:
a. Estímulos Internos: Los estímulos internos que motivan a una organización a pensar y trabajar en Ecodiseño como parte de su proceso de
desarrollo e innovación de productos, son los siguientes:
Necesidad de Mejorar la Imagen del Producto y de la Empresa → Al optimizar las técnicas de producción, es posible mejorar la capacidad
innovadora de la empresa, reducir los pasos de producción, mejorar el tiempo de entrega y minimizar el impacto ambiental de los procesos.
Necesidad de Aumentar la Calidad del Producto → Con al metodología de Ecodiseño, analizando detalladamente el producto en factores
tales como: Funcionalidad, Confiabilidad, Durabilidad y Facilidades para su mantenimiento y reparación, puede aumentarse su calidad.
Necesidad del Factor de Innovación → La necesidad de innovación puede responder a varias situaciones, tales como la búsqueda de una
diferenciación con respecto a los competidores, o simplemente, para poder mantenerse en el mercado. El Ecodiseño puede conducir a
cambios radicales a nivel del producto o de su sistema. El Proceso de Ecodiseño es innovación.
Necesidad de Reducir Costos → Mediante la aplicación del Ecodiseño es posible lograr un beneficio financiero inmediato al reducir el
consumo de recursos energéticos se mejora la gestión ambiental y se reducen los costos de producción.

b. Estímulos Externos: Existen varios factores externos que impulsan las mejoras ambientales en el medio en que opera cualquier empresa. Entre
los principales se encuentran:
Demanda del Mercado→ Las exigencias ambientales que hagan los clientes o consumidores finales son evidentemente fuertes motivaciones
para que las empresas mejoren su forma de operar y sus productos.
Competencia→ Las actividades que realizan los competidores también puede llevar a una empresa a introducir mejoras ambientales.
Proveedores
Necesidad de Cumplir con la Legislación Medioambiental Presente y Futura → Introduciendo criterios ambientales en el desarrollo de
nuevos productos se puede llegar al cumplimiento de la legislación medioambiental existente, así como prever la legislación futura en el
propio país o región y en aquellos a los que exportarán los productos.
Necesidad de Cumplir Mejor las Demandas de los Clientes → La mayor parte de la presión ejercida por la sociedad la efectúan los
consumidores en general, planteando exigencias sobre los productos y sus procesos de producción. Al diseñar el producto con criterios
ambientales, deben cumplirse estas demandas e inquietudes sociales de nuestros clientes.
Normalización → La normalización es un estímulo externo que está cobrando una relevancia creciente. Normalmente, va acompañada de
otros estímulos, pues en algunos casos es una condición de compra de un cliente, o bien, una ventaja competitiva de un competidor sobre la
empresa.
Los clientes están exigiendo la certificación bajo sistemas de gestión ambiental, a través de metodologías como la serie de Normas
ISO14000. Los casos más comunes de normalización lo constituyen la implementación de normas de sistema de gestión ambiental u los
esquemas de etiquetado o sello ambiental de productos.

Para desarrollar un proyecto de Ecodiseño se establecen las siguientes etapas claramente diferenciadas:
1. Preparación del Proyecto.
2. Aspectos ambientales.
3. Ideas de Mejora.
4. Desarrollo de Conceptos.
5. Producto en detalle.
6. Plan de acción.
7. Evaluación.


Producto: Se puede definir producto, ya sea éste la fabricación de un bien , la prestación de un servicio, o la combinación de ambos, como algo
que puede ser ofrecido en el mercado con la finalidad de que sea adquirido, utilizado o consumid, con el objeto de satisfacer un deseo o necesidad.

Nuevo Producto: Se considera Nuevo Producto si se puede traducir como: un nuevo artículo y/o servicio un producto existente que puede
convertirse o modificarse funcionalmente en otro nuevo, con simples cambios, o un producto existente que se ofrece a nuevos mercados que lo
considerarán nuevo.




Unidad III
Planificación del Proceso.

Introducción.

Al desarrollar la Planificación Industrial se debe decidir los siguientes aspectos:
El producto a elaborar o el servicio a prestar.
El lugar geográfico donde se instalara la organización operativa, el proceso de fabricación/prestación y el método de trabajo que se
utilizará, la estructura física integral (lay-out, sistemáticamente concebida, y el edificio destinado al funcionamiento del ente).
Son decisiones de carácter estratégico que permiten ver a la planta industrial o a la organización de servicios, levantados en
lugares elegidos y a la espera del comienzo de las actividades diarias.
La Ingeniería Industrial/Servucción estudia y determina el proceso y los métodos de trabajo, juntamente con la la decisión
tecnológica relativa a maquinarias, instalaciones, equipos y herramientas.
El Planeamiento de Producto/Servicios, sobre la base de los resultados del análisis efectuado por Comercialización, interactúa con
Ingeniería del Producto/Diseño del Servicio, y ambas lo hacen con Ingeniería Industrial/Servucción; interviniendo Calidad y
Logística.
Algunas definiciones importantes son:
Selección del Proceso: Es la decisión estratégica que determina el tipo de proceso a diseñar, establecer y utilizar en la planta
fabril o en la organización prestadora de un servicio.
Ingeniería de Procesos: Es la decisión táctica que resulta del análisis y diseño del proceso, es decir, es la decisión sobre los
métodos de trabajo.
Proceso: Es el conjunto de actividades que se llevan a cabo hacia adelante, partiendo de cosas o hechos simples que se van
haciendo más complejos con el transcurso de las acciones.
Método: Es la forma o modo de hacer algo. En este caso, es la forma de realizar todas las actividades necesarias para transformar
materias primas en productos finales o prestar servicios.
Procedimiento: Es el detalle analítico de la manera en que cada actividad se lleva a cabo.
Actividades: Es el conjunto de tareas que deben ejecutarse para producir siguiendo un método determinado.


Tipos de Procesos.

Hay distintos tipos de clasificación de los tipos de procesos.
1. S/ Clase de Operaciones Realizadas: La clasificación está fundada en los diferentes aspectos tecnológicos involucrados en la
operatoria fabril.
a. De Conversión: Son los procesos productivos que logran cambiar el aspecto, las propiedades naturales o características de
las Materias primas. Ej.: el capullo de algodón convertido el hilo.

b. De Fabricación: Son los procesos que transforman materias primas en productos finales, mediante el uso de maquinarias y
otros bienes del activo fijo. Ej.: la tela se transforma en prendas de vestir.

c. De Ensamblaje: (montaje) Se produce armando un producto final con diferentes partes o piezas. Ej.: fabricación de
automotores.
Los tipos anteriores son procesos de fabricación, es decir que implican un proceso de transformación. Existen otros que sirven
para controlar distintos procesos de elaboración

d. Procesos de Prueba: Son los que verifican, por ejemplo, la calidad de ciertas etapas del proceso de fabricación. Ej.: control
en ciertas etapas del proceso. Procesos de control.

2. S/ Clases de Productos a obtener y el Flujo de Producción correspondiente: Administración de Operaciones identifica 4
clases de productos, a saber:
a. Producto/Servicio diseñados para satisfacer a un cliente en particular, quien presenta a la empresa las especificaciones
técnicas que requiere.
Se denominan Proyectos si se trata de bienes que tienen características muy especiales; o Servicios Profesionales, que
atienden a necesidades particulares de los clientes.
Otro tipo de bienes, cuyos diseños o procesos de fabricación son más sencillos que aquellos correspondientes a los
proyectos, son los obtenidos "a pedido" o " por orden de fabricación"; estos son bienes Perzonalizados.
Los procesos de fabricación/servucción son Por Proyectos o Por órdenes.
Ej.: construcción de viviendas servicios de salud; fabricación de muebles tipo módulos; etc.

b. Producto/Servicio diseñados para satisfacer masivamente a los consumidores. Las especificaciones técnicas y el diseño son
determinados por la organización, originando productos/servicios altamente estandarizados.
Los procesos de producción/servucción son de tipo continuo.
Ej.: elaboración de azúcar; servicio de energía eléctrica; etc.

c. Productos/servicios diseñados por la organización para satisfacer a distintos consumidores masivos. Esto implica la
creación de variados diseños de un mismo producto/servicio.
Este tipo de proceso se caracteriza por la clase de outputs que se obtiene. Se denomina: Producción Continua por Bloques
(lotes) o Diseños.
Ej.: producción de calzados o ropa; servicios de seguros.
Un caso especial es la producción por Línea de Montaje o Ensamblado, generalmente caracterizada por la tecnología
innovadora aplicada y los elevados costos de capital fijo (en planta fabril) asociados con la misma.

d. Productos/servicios solicitados por los clientes, cuyos diseños finales se conciben y determinan sobre la base de diseños
básicos, muy esenciales y simples. El cliente agrega especificaciones destinadas a adecuarlos a sus gustos y necesidades,
obteniéndose un producto/servicio de diseño sencillo, pero particular.
Es la producción tipo Taller de Trabajo.
Realmente, la salida obtenida es una combinación de características, tanto de la producción continua como de la producción
por órdenes. Los productos/servicios tienen diseños muy variados.
Ej.: trabajos de un taller de impresiones.

3. S/ el Flujo de Proceso: Se obtiene así:
a. Producción de Flujo Discreto: Es la que obtiene productos en unidades físicas dimensionales, independientes unas de otras.
Corresponden a los tipos:
• Procesos de talleres de trabajo.
• Producción continua por bloques (lotes) o diseños.
• Producción continua por líneas de ensamblados.
• Producción de proyectos.

b. Producción de Flujo Continuo-Continuo Continuo: Es la que obtiene productos de características merceológicas
constantes, en grandes volúmenes totales que no pueden dimensionarse individualmente.
Ej.: producción de azúcar; de cemento; etc.


Estrategia de Procesos. Estrategia de Procesos Manufactureros.

Para decidir la estrategia de procesos, el equipo de planificadores industriales deberá analizar: los productos/servicios que requiere
la demanda, la clase a la que pertenecen desde el punto de vista de la Administración de las Operaciones y, además, cuál será el tipo
de proceso adecuado para alcanzar el objetivo propuesto.

En función a los productos a fabricar, los analistas de proceso deben decidir el enfoque general que tendrá la planta
transformadora de materias primas.
Esto significa, que hay que decidir la tecnología a incorporar; las máquinas y equipos a utilizar; el método de trabajo que se usará;
la distribución interna de la planta (lay-out) a determinar; la logística interna o de producción o de aprovisionamiento; el
entrenamiento de los Recursos Humanos a incorporar y los procedimientos de trabajo en planta que se fijarán. Por lo tanto, la decisión
en muy importante y debe ser correctamente tomada.
Existen 4 enfoques alternativos, entre los cuales se decidirá el que posibilite el logro de objetivos empresariales.
En resumen, una buena elección del Enfoque de Procesos adecuado para la planta fabril debe estar basado en:
El tipo o clase de productos a fabricar.
La variedad planificada; es decir, los diferentes diseños ideados y a desarrollar.
EL volumen de productos (cantidad) que habrá de producirse.

Los tipos de Enfoques son:

1. Enfoque de Proceso: La planificación industrial y el diseño de planta para la futura fábrica se realizan sobre la base del proceso
productivo requerido, según la clase de producto a elaborar.
Las maquinarias, equipos e instalaciones se determinan según la tecnología exigida por el proceso de transformación bajo
análisis.
Estos bienes del activo fijo se disponen en un lay-out que sigue los pasos o etapas del proceso productivo.
Se conoce y se acepta el uso parcial de instalaciones; es decir, la existencia de una posible capacidad instalada ociosa, en algún
tiempo futuro.
Los costos fijos representados por las depreciaciones de los bienes antes mencionados se distribuyen entre todos los diferentes
productos de la misma clase, pero de diseños y funciones variados.
Se deben controlar exhaustivamente los costos variables y tratar que el volumen de producción sea el más alto posible.
La tecnología incorporada es un factor relevante en este tipo de enfoque.
Ej.: Es el caso de las áreas estampado y pintura, de la firma Renault Argentina.

2. Enfoque de Proceso Repetitivo: Significa planificación industrial y diseño de planta realizados mediante la combinación de los
enfoques: de Proceso y de Producto.
Esto es así, por cuanto la variedad de diseños es amplia y los productos son demandados por una gran cantidad de clientes.
Por lo tanto, el Enfoque es de Proceso, en lo que respecta a diseños variados fabricados en mediante procesos similares; pero, al
mismo tiempo, es de Producto, ya que la cantidad de productos de igual diseño es considerable. Esta última característica obliga a
planificar y diseñar sistemas de producción que centran la operatividad de determinadas líneas de productos, de similares diseños.
Estos tipos de procesos utilizan el Sistema Modular de diseño y fabricación de productos; también, la Línea de Montaje.
En comparación con el Enfoque de Proceso, el Repetitivo es menos flexible, ya que el objetivo se orienta hacia productos
específicos de variad diseño.
Ej.: Cadena de comidas rápidas tipo Mc Donald’s.

3. Enfoque de Producto: El planeamiento industrial y la planta fabril son pensados para la producción de un determinado producto,
tecnológica y merceológicamente definido.
Es el correspondiente al Flujo Continuo. Ej.: producción de vidrio, de papel, de cemento, elaboración de vinos, de azúcar, etc.
Para el caso de Flujos Discretos, podemos citar: la fabricación de mesas y sillas de plástico, etc.
El volumen de producción es elevado, permitiendo fundamentar la especialización en determinados productos, tiende a la
especialización, y, al mismo tiempo, la incorporación de tecnología de punta. Esto implica maquinarias, equipos e instalaciones
altamente tecnificados; por lo tanto, los costos fijos son elevados. En general, los costos variables son relativamente bajos y la
elevada utilización del capital fijo de planta hace a la disminución del costo fijo unitario.

4. Enfoque Personalización a Gran Escala: Es actual, corresponde al análisis de la situación de las empresas transformadoras en la
última década del siglo XX y comienzos del XXI.
Hoy existen miles de productos. Los mismos son producidos con un alto grado de calidad y a costos reducidos; lo cual permite
fijar precios bajos.
Estas características han llevado a conceptuar la idea: Personalización a Gran Escala. La misma se ajusta a la de Economía de
Alcance, también, actual en la terminología de la Administración de la Producción.
Los conceptos implican por una parte, confiabilidad en los productos, ya que sus diseños se ajustan a las variadas necesidades de
los consumidores y su funcionalidad es la adecuada; pero, además las empresas garantizan la entrega en el “momento” n que son
requeridos.
Este enfoque reúne las características tanto del Enfoque de Procesos como el de Productos; ya que:
Procesos: Porque se produce una gran variedad de productos con diseños diferentes, aplicando procesos similares o iguales
desde el punto de vista tecnológico.
Producto: Porque los diseños son estandarizados, el volumen de producción es elevado y, así, se posibilita el logro de costos
reducidos de fabricación.
El flujo de producción es Discreto y se tiene gran confianza en el Diseño Modular.
Se debe operar basado en un ajustado y preciso Planeamiento, Programación y Control de las diarias tareas; contando con la
garantía de una estudiada y bien implementada Cadena de Suministros. Se recomienda la utilización del sistema J.A.T. (Justo a
Tiempo), para administra las logística de abastecimiento.


Elección entre Procesos y Equipos Alterativos.

Si se pueden establecer los patrones de las funciones de costo para diferentes equipamientos y niveles futuros de producción, el
análisis del punto de equilibrio es una herramienta adecuada para marcar tendencias.
Conocemos que no provee información exacta, pero ayuda a la toma de decisión en la problemática bajo análisis.
Si es posible obtener los valores de los parámetros de las respectivas funciones lineales, el Enfoque gráfico es una interesante
herramienta de análisis.

Ver Gráfico.
Proceso A: Es una producción de bajo volumen y alta variedad de diseños.
Proceso B: Es una producción repetitiva, es decir, volumen medio y cierta variedad de diseños.
Proceso B: Es una producción de muy alto volumen y baja variedad (puede ser producto único).
Si el volumen de producción es inferior a V1, el Proceso A es el que implica menor costo.
Si el volumen de producción se encuentra entre V1 y V2, el Proceso B es el de menor costo.
En cambio, para volúmenes superiores a V2, el Proceso C es el de menor costo


Estrategia de Servucción.

Para determinar el proceso de prestación de un servicio se debe conocer la actividad que se desarrollará; es decir, las necesidades a
satisfacer. El diseño conjunto de servicio/servucción es imprescindible.
La organización fijara las pautas requeridas para competir. Serán las prioridades a alcanzar y el proceso de servucción permitirá
lograrlas.
Existen, también, servicios clasificados en:
Servicios Personalizado.
Servicios Altamente Estandarizados.
Servicios de Módulos Básicos → Sirven de soporte para actividades desarrolladas de una forma más personal, de acuerdo con las
características-necesidades del cliente individual.

La estrategia se fija considerando tanto el diseño del servicio, como las prioridades de desempeño personal; todo ello en el marco
de las instalaciones físicas y de los bienes facilitadores o coadyuvantes.
Las prioridades pueden ser:
Trato amistoso, diligente y cuidadoso del prestador hacia el beneficiario, a efectos de asistirlo en sus requerimientos.
Conocimientos, habilidades y experiencia, el know-how del prestador.
Rapidez y conveniencia (adecuabilidad) de la prestación.
Precio fijado.
Amplia gama de servicios, si correspondiere, según la clase o tipo de prestación.
Calidad en las instalaciones físicas y en los bienes facilitadores (con las aspectos tangibles de la prestación).
Es posible establecer una relación entre:
El momento de la verdad, es decir, el contacto entre prestador y beneficiario.
La posibilidad de influenciar en las ventas pro efecto de la presencia física de ambos sujetos y su interacción en la servucción.
La eficiencia de los Recursos Humanos actuantes, pro el efecto del grado de esfuerzo personal puesto a disposición del
beneficiario para lograr satisfacerlo.
Ver el Gráfico de Relación entre el Grado de Contacto entre Beneficiario y Prestador, Oportunidad de Ventas y Eficiencia de los
RR.HH. Actuantes.
Analizando el gráfico, se deduce la relación entre la tipología del servicio a prestar y la interacción entre prestador y beneficiario,
que posibilita un accionar personalizado, o bien, la total desconexión entre ambos. De esto surge la decisión sobre el proceso a aplicar
para alcanzar el objetito propuesto.
Ejemplos:
1. Prestación del servicio de salud: El contacto entre prestador y beneficiario es total. La prestación se perfecciona por el accionar directo del
profesional actuante. Se produce en un ambiente físico adecuado, utilizándose aparatología especializada. Cada situación es única, casi
irrepetible y el profesional debe actuar sin límite fijo de tiempo, hasta la atención en consultorios ambulatorios requiere eficiencia (salvo en el
uso racional de insumos materiales). Por lo tanto, la servucción es por órdenes, totalmente personalizada. El diseño del sistema debe presentar
esas características.
2. Delivery de Comidas: El contacto es telefónico, sobre la base de un menú fijo puesto a conocimiento del beneficiario, ya sea en impreso o
durante ese contacto. El cliente requiere, calidad en las comidas y rapidez-seguridad en el delivery. La producción-servucción deberá
desarrollarse atendiendo a esos parámetros.


Selección del Proceso.

Significa determinar cuál será el tipo de proceso, tanto en transformación de materias primas en producto final como de servucción
que la empresa implementará para alcanzar el objetivo de su existencia.

Para el caso de Producción de Bienes, la elección debe basarse en los siguientes elementos:
Clase o Tipo de producto, en términos tecnológicos, merceológicos y funcionales.
Variedad de diseños diferentes.
Volumen de producción, basada en la demanda esperada (pronóstico).
Disponibilidad de fondos financieros, para edificios, maquinarias, equipos, instalaciones especiales y herramientas.

Para el caso de la Servucción, la decisión debe basarse en:
Clase o Tipo de servicio a prestar. Esto se define en función del conocimiento científico-técnico que posee el prestador, además
de su experiencia, capacitación y entrenamiento, todo lo cual pone al servicio del beneficiario.
Variedad de servicios a prestar y sus respectivas características.
Volumen previsto de actividades, en función de la demanda estimada.
Implicancias económico-financieras derivadas del a necesidad de contar con capital para incorporar edificios, instalaciones y
diferentes equipos requeridos para implementar el sistema.
Los avances tecnológicos tienen, también, repercusiones en la prestación de servicios.


Análisis y Diseño del Proceso.

Así se denomina al Estudio de Métodos que es una de las áreas de análisis científico del Estudio del Trabajo, el cual comprende,
además, la medición de los tiempos de trabajo.
El estudio de métodos desarrolla análisis necesarios para tomar decisiones tácticas que permitan implementar los procesos
seleccionados. Corresponden, por lo tanto, a la sub-área funcional Ingeniería Industrial (o de Procesos, o de Método), en la
presentación convencional de la estructura del área Operativa (Producción y Servicios).
Estudiar métodos significa ejercitar el entrenamiento para comprender y establecer la mejor forma de hacer; es decir, desarrollar
las actividades necesarias para transformar materias primas en productos finales, o bien, prestar servicios.
Los objetivos del estudio de Métodos son:
a. Gestionar la operatoria de la planta fabril o de la prestación de un servicio de forma tal, que el proceso seleccionado cumpla los
objetivos propuestos según los diferentes tipos anteriormente expuestos.
b. Alcanzar la pronta entrega del producto/servicio requerido, ya que el método adecuado no incluye tiempos ociosos, los cuales
dificultan el logro del atributo: Confiabilidad en la entrega. Es decir, el producto/servicio debe estar disponible en el momento
(tiempo) del requerimiento del cliente.
c. Crear un ambiente laboral, física y psíquicamente seguro y confortable. Esto se complementa con el diseño del ay-out apropiado.
d. Producir o prestar un servicio al más bajo costo posible. Las consideraciones de los tres puntos anteriormente de3sarrollados
conducen al logro de este objetivo económico-financiero.


Análisis y Diseño de la Servucción.

La prestación de un servicio implica el Diseño y la Servucción.
El diseño se concreta con la redacción de todas las actividades planificadas, para poner a disposición del beneficiario el bagaje de
conocimientos científico-tecnológicos que posee el prestador. El listado debe complementarse con la propuesta del método y los
procedimientos a seguir para realizar la prestación respectiva.
Esto es así porque la interacción Prestados-Beneficiario es condición sine qua non para lograr la satisfacción del cliente. Es el
momento de la verdad, y el éxito o fracaso de la prestación depende del accionar individual-colectivo de todas las personas actuantes.
De ahí, la importancia del diseño del método.
Para estudiar y diseñar métodos de prestación de un servicio, es conveniente separar las diferentes etapas, accionar, áreas de
trabajo y momentos de la verdad que integran el servicio como un todo. Se estudiar y analiza cada uno de estos elementos, buscando
la mejor forma de satisfacer al cliente, en el marco económico-financiero apropiado.
La herramienta para hacerlo es el Diagrama de Flujo para la Prestación de un Servicio, el cual presenta similares características al
utilizado en el caso de la obtención de productos (bienes físicos).

Detalles de la Servucción:
1. Poka-yoke: Timbres; luces; sistemas de parlantes.
2. Confortabilidad: Revistas; sillones y sillas; plantas, iluminación; música funcional; limpieza y colorido adecuado de paredes y
pisos; diversos tipos de cartelera de información para clientes-pacientes, proveedores, visitadores médicos, público en general.
3. Atención Personalizada: Amabilidad; tono de voz; idoneidad profesional; capacitación del personal auxiliar; seguridad de la
información provista al cliente-paciente.
Es recomendable efectuar una Prueba en Vacío previa a la apertura al público de las instalaciones. La misma es una verdadera
simulación del funcionamiento del sistema de prestación que se desea poner al servicio de los consumidores. Los empleados del ente
que comenzará a funcionar y otras personas colaboradoras realizan un verdadero role playing de la prestación a ejecutarse. Los
inconvenientes que presente el método pueden así modificarse para evitar, en el futuro, todo tipo de fallas generadoras de errores en la
actuación del personal de contacto.
El servicio debe caracterizarse por la personalización del diseño – servucción; así lo exige el cliente actual.

Estrategias y Técnicas para lograr una prestación Satisfactoria: La calidad en la servucción se mejora y perfecciona si la
organización presta especial atención a los siguientes aspectos:
Recursos Humanos: Entrenados, capacitados, motivados e inteligentes, cuyo perfil psicológico se adecue plenamente al perfil del
puesto a cubrir. Esta última consideración es muy importante, ya que la satisfacción en el trabajo enriquece la tarea,
perfeccionando la prestación.
Lay-out: La distribución física de la superficie y el espacio destinados a la servucción debe ser adecuada, acogedora y segura, ya
que estas características facilitan y perfeccionan la prestación del servicio.
Tecnología: De todo tipo, utilizada en la servucción. Los bienes coadyuvantes o facilitadores son, hoy, una variable muy
importante en cualquier prestación. Deben ser expresamente analizados.



Unidad III
ANEXO.

Fábrica Virtual:
En a fines del Siglo XX comenzó a generarse una forma especial de realizar las actividades de producción. Se denomina Fábrica Virtual y es
realmente un resultado de un análisis estratégico de procesos, con la finalidad de alcanzar los objetivos de flexibilidad, bajo costo y rapidez,
confiabilidad en la entrega. Este sistema utiliza redes de comunicaciones pro tierra y satélites, incorporando la tecnología de la informática actual.
Las empresas, especialmente las de categoría mundial, desarrollan procesos productivos que no están concentrados en una única planta fabril.
Aprovechando las ventajas comparativas derivadas de bajos costos de producción, economías de escala y creatividad existentes en varias plantas, ya
operando, o bien, en regiones-países donde pueden localizarse otras nuevas, se crean estas empresas desconcentradas, multi-regionales y
transnacionales.
Algunas partes, piezas o componentes se fabrican en ciertas plantas, localizadas en determinados territorios y el resto del diseño integral se
completa en otras fábricas del grupo económico. La coordinación se logra mediante la comunicación informática.


Selección del Equipo Necesario para Implementar el Proceso:
La decisión estratégica sobre el proceso implica, al mismo tiempo, determinar el conjunto de maquinarias las maquinarias, equipos e
instalaciones necesarias para la instalación del proceso.
Existen diferentes variables a tener en cuenta al tomarse la decisión:
1. Inversión Inicial: Costo total de la inversión, posible valor de reventa, vida útil, eficacia del capital fijo a incorporar, requerimiento de
instalaciones adicionales y especiales, capacitación y entrenamiento de la mano de obra.
2. Operatividad: Facilidad y seguridad en el manejo y/o recurso de las máquinas/equipos, impacto en el comportamiento y hábitos de los Recursos
Humanos.
3. Logística de Mantenimiento: Grado de dificultad para desarrollar mantenimiento preventivo, predictivo y, en su caso, correctivo; costo del
mantenimiento, disponibilidad de repuestos, existencia del service respectivo.
4. Vida Económicamente Útil: Estado de la tecnología, período de obsolencia, adaptabilidad a otros usos posteriores, facilidad de reemplazo.



Unidad IV
Gestión de Calidad.

Concepto de Calidad.

Al concepto de Calidad puede asignársele muchos significados e implicancias. Se entiende que para el desarrollo (concepto) del
mismo, se deben considerar como base las siguientes ideas:
Lara identificación de la demanda insatisfecha (cliente).
Definir con claridad si se trata de un producto final o un insumo industrial.
Establecer con claridad quién define las pautas de calidad (especificaciones).
Desarrollar metodologías para el proceso de pautas y acuerdos, previas a la definición de un bien o servicio, entre el cliente y el
proveedor.
Definir con claridad las posibilidades del proveedor.

Cumplido lo detallado, nos encontramos en condiciones de poder realizar una correcta Gestión de Calidad.
La primera definición general de concepto de Calidad corresponde a la de satisfacer plenamente todos los requerimientos del
cliente.
Esta primera definición no siempre es bien comprendida por los empresarios, surgiendo muchos malos entendidos que complican
la comprensión del concepto de calidad. Las principales fallas detectadas corresponden a que el empresario trata de definir la calidad
de lo realizado en forma independiente de los requerimientos del cliente, cuando se debe comprender qué es lo que el cliente requiere,
tal como:
Especificaciones de lo demandado.
Precio.
Plazos de entrega.
Condiciones comerciales (plazos de pago).
Flexibilidad en el abastecimiento.

De los requerimientos anteriores, generalmente el empresario prioriza el cumplimiento de las especificaciones, siendo éste el
primer error con respecto al concepto de calidad.

Calidad significa, entonces, satisfacer los requerimientos del cliente sobre la base de las posibilidades del proveedor. Cuando las
posibilidades del proveedor no permiten satisfacer las requerimientos del cliente, no hay mercado; por lo que el concepto de calidad es
irrelevante.
Es cumplir con todas las condiciones contractuales fijadas con el cliente, respetando los procedimientos establecidos y cumpliendo
con los controles de gestión de calidad fijados.
Las Normas ISO Serie 9000 (IRAN, en Argentina) definen con mucha claridad las etapas obligatorias a ser cumplidas para
satisfacer los requerimientos de los clientes. Se detallan a continuación los principales conceptos a ser gestionados cuando queremos
cumplir con las expectativas de calidad, lo cual significa tener clientes satisfechos:
Sistema de gestión de calidad.
Responsabilidad de la dirección.
Gestión de los recursos.
Realización del producto/servicio.
Medición, análisis y mejoras.


Elementos de los que Depende la Calidad.

La generación de un proceso productivo tiene como objetivo final poder realizar la provisión de un bien o un producto que servirá
como insumo en un proceso productivo posterior.
A efectos de poder visualizar y entendiendo que la provisión de todo bien tiene pautas económicas, que son un balance del precio
de adquisición pretendido por el cliente y la posibilidad de rentabilidad del proveedor, debemos llegar a un equilibrio que lo llamamos
Precio Acordado de la operación.
En todos los casos, tenemos requerimientos y posibilidades que constituirán la formación del precio de la operación, para poder
ubicarnos en la definición correcta del escenario de trabajo.
Siempre debemos cubrir en forma precia etapas de interacción entre los involucrados para definir con claridad las bases que
permitirán cumplir con lo solicitado y ubicar correctamente cuál será el escenario de trabajo propiamente dicho, que contemple los
requerimientos del cliente y las posibilidades del proveedor.
En todos los casos, el proveedores deberá conocer qué y cuánto le solicitan, y para cuándo. En conocimiento de dicha información
el mismo deberá analizar la metodología de trabajo. Cuando los requerimientos no pueden ser satisfechos totalmente, se genera un
proceso de acuerdo de pautas con el cliente, del cual definirá la aceptación o no de las alternativas propuestas.
En toda definición de un precio entre los requerimientos y las posibilidades, se realiza un proceso de acuerdos y pautas.
En toda operación comercial tenemos dos áreas claramente diferenciadas: por un lado el producto, que para tener sentido de
existencia o necesidad, requiere un demandante, refiriéndonos al cliente; y, por el otro lado, como contraparte, está quien lo provee y
lo llamamos el proveedor.
Habiendo definido que tenemos dos áreas con un objetivo común: Maximizar su beneficio e intereses que no siempre es posible
satisfacer (necesidades vs. posibilidades), vemos que poder definir el valor de un producto o servicio, debemos encontrar un equilibro
suficiente entre lo que requiere el cliente y las posibilidades económicas y financieras del proveedor. Cuando conseguimos un balance
que satisfaga los requerimientos del cliente y los mismos condicen con las posibilidades del proveedor, empieza lo que llamamos el
nacimiento de un producto con pautas muy claras y establecidas sobre la calidad acordada.
La condición ideal es aquella en la cual el 100% de los requerimientos del cliente pueden encontrarse con que el 100% de las
posibilidades del proveedor pueden satisfacerlo y que para ambos, ese precio sea satisfactorio; pera estuación ideal, se concreta en
muy pocas oportunidades.
En la realidad, vemos que tanto los requerimientos del cliente como las posibilidades del proveedor, siempre nos demandan
trabajar sobre una etapa de acuerdos y definiciones, que serán ajustadas a las reales necesidades y posibilidades de ambos actores.
Cada una de las etapas, puede tener requerimientos diferentes, pero necesariamente todos deberán ser incluidos y formarán parte
del precio que se acuerde.
También se tienen requerimientos legales, como los aspectos contractuales de la operación, muy importantes cuando exportamos,
plazos, penalidades o cualquier otro, que los mismos contengan.
Tenemos etapas que no necesariamente pasan por proceso productivo final, como son el requerimiento de muestra para el análisis
previo a la aceptación por parte del cliente. Todas estas definiciones anticipadas, más el volumen propiamente dicho de la operación,
nos permitirán establecer un acuerdo final que contemplará plazos y precios de la operación comercial.
Cubierta esta etapa, tenemos las bases del escenario de trabajo, en el cual se desarrollará nuestro plan. Es decir, partimos de un
producto ideal en su concepción, lo cual es el requerimiento del cliente y terminamos en un producto final, el cual no necesariamente
será idéntico a lo solicitado, pero a través de las etapas de acuerdos, satisfará los requerimientos y posibilidades que nos definirán el
precio final de dicha operación comercial.
Siguiendo con las etapas del proceso de acuerdo y pautas, habíamos mencionado el título Calidad, que es mucho más amplio
cuando pensamos en mercados internacionales y, por lo tanto, debemos tener muy claro cuál es la norma o metodología a ser aplicada.
Internacionalmente hablamos de AQL (Niveles de Calidad), los cuales a través de listados de requerimientos y tablas para su
posterior muestreo, permiten luego, de la etapa del análisis, arribar a acuerdos que definirán el producto solicitado, el precio y el plazo
de entrega, previsto que el proveedor cuenta con los elementos suficientes para garantizar la calidad de dicha entrega.
Esta etapa de definiciones en las pautas y requerimientos, conforman y definen la base con la cual armaremos aquello que
llamamos estándar de producción y niveles de calidad que el proveedor debe cumplir para satisfacer los requerimientos del cliente.
Luego pasaremos a la etapa de la determinación de los Estándares de Producción; donde los mismos son la cuantificación o base
de datos físicos que servirán de base a la estructura de costos variables. Para la etapa de planear y programar la producción
requeriremos necesariamente la utilización de datos físicos, con los cuales podremos realizar y controlar el cumplimiento de las pautas
acordadas con el cliente.
Partiendo del concepto de cliente (requerimiento o necesidad cierta a ser satisfecha), estamos obligados como primera etapa para
poder satisfacer la demanda requerida, a tener muchas claridad sobre sus características y poder procesar la misma, llevándola a un
lenguaje compatible con las necesidades de cualquier proceso productivo.
Cuando lo anterior no es realizado, podemos encontrarnos con problemas por falta concreta de conocimiento de los negocios
reales o potenciales pueden ser desarrollados por la empresa; lo cual equivale a trabajar sin pautas claras de calidad y sin una correcta
gestión de calidad.


El Nivel de Calidad.

Los niveles de calidad tienen una relación directa con la pauta de calidad que se defina en común con los clientes, como parte del
desarrollo inicial de la relación comercial.
Lo general está referido a niveles de aceptación de calidad que las partes aceptan y se definen por la sigla AQL (Aceptance Quality
Level).
Las mismas, basadas en tablas, indican los tamaños de muestras y metodologías, según las cuales serán controlados los productos,
para asegurar el cumplimiento de las pautas establecidas.
Esta etapa de la discusión de pautas deberá ser controlada muy especialmente por el responsable del cliente, quien tiene la
responsabilidad de controlar que su proveedor cuenta con los equipos y metodologías de control suficientes para garantizar el
cumplimiento de las pautas acordadas AQL.


Calidad Total.

La calidad ha sido considerada, en general, como un sector dentro de la empresa y realmente en su concepto amplio no se trata de
un sector, sino que es una función de la empresa. Por tanto, la calidad es responsabilidad de todos sus integrantes, y el trabajo de
calidad se efectúa, o no, en todos los puestos de trabajo.
La razón principal por la que nunca hemos aprendido a manejar la calidad en la misma forma que los costos y la programación de
las actividades, es que no la hemos medido en los términos que los responsables de la empresa entienden: “dinero”. Los costos u
presupuestos son medidos en “dinero”, la programación de las actividades, en “días”. Esto es totalmente comprensible. Pero la calidad
es generalmente medida en niveles de defectos, y esto no lo relacionamos fácilmente con el dinero expuesto en la concreción de
producción/servicios. Como resultado de ello la experiencia indica que un gasto del 20-30% del valor de las ventas surgen por volver
a hacer cosas que hubieran debido ser bien hechas cuando se realizaron por primera vez.

El concepto de Calidad Total se basa en los siguientes Principios:
1. Cumplimiento de los Requerimientos: Esperamos que el personal realice cualquier trabajo que se efectúe en la empresa, como lo
hemos establecido, con los requerimientos claramente definidos

2. Trabajo libre de errores: ¿Cuán a menudo deseamos que se cumpla con los requerimientos? La primera vez y todas las veces
siguientes, o sea, siempre.

3. Gestión de Prevención: La calidad debe ser realizada dentro de nuestro trabajo; no puede ser inspeccionada ni comprobada dentro
de él. Debemos aprender a prevenir los errores y defectos. La calidad debe estar incorporada a los procedimientos, se debe evitar
que los errores ocurran y no esperarlos para luego corregirlos.

4. Medición del Costo de Calidad: Debe medirse la calidad en términos que la conducción de la empresa entienda, y esa medida es el
Costo de Calidad. Es la única medida verdadera de nuestro progreso.

Que tienen como Metas:
1. Clientes totalmente satisfechos en sus requerimientos.
2. Calidad total lograda.
3. Valor agregado total, sin improductividades.

Esta etapa de juzgar y evaluar el costo de la calidad fue uno de los desarrollos realizados por la industria japonesa. La
globalización nos obliga a adecuar las metodologías de trabajo y control para ser competitivos. Esto nos lleva a definir que el
concepto de calidad está en la gente, y la misma empieza con el entendimiento, por parte del personal, sobre que es responsabilidad
exclusiva de los mismos desarrollar las actividades asignadas desde el principio. Para el cumplimiento de lo señalado, la conducción
de la empresa debe también adoptar la misma actitud y facilitar las herramientas y el apoyo que su personal precisa para realizar el
trabajo sin errores.



Unidad IV
ANEXO.

Mejoramiento de la Calidad:
En el comercio mundial se usan medidas e ilustraciones, por ejemplo, en el área de calidad. Se mide generalmente el porcentaje de productos
buenos que son presentados al cliente y olvidamos los malos. A pesar de ello, la medida es la acción más difícil de implementar dentro de un sistema
de Mejora de Calidad.
Para obtener la calidad a través de todos los involucrados de la empresa, tendremos que contar con los malos productos o errores que cada grupo
o individuo produce y adoptar una acción positiva para abolir estos errores para siempre.

a. Medidas y Costo de la Calidad: Existe una relación muy íntima entre la medida de la tasa de errores y el Costo de la Calidad.
La medida de la tasa de errores no es de aplicación general al grupo o individuo donde es recogida. Aun cuando ésta son, sin duda,
indicadores del Costo de la Calidad, no representan las pérdidas efectivas creadas por ese grupo o individuo.
Pensemos en la Medida, como una herramienta de grupo y en el Costo de la Calidad, como una herramienta de la conducción. Ambos se
superponen, pero tienen objetivos diferentes.
Para comunicar una medición, debe realizar por medio de la exposición y del gráfico.
Los pasos a seguir son:
1. Medir la tasa de error de todas las personas, funciones y tareas.
2. Hacer gráficos que comuniquen la medida y el sistema de mejora de calidad.
3. Enumerar los errores de una cantidad de trabajos producidos.
4. Reforzar los gráficos con comentarios sobre todo lo positivo.
Implantación de acciones típicas:
• Formación de un comité de calidad.
• Desarrollo por el mismo de un procedimiento para comunicar lo que se necesita y se desea.
• Establecer un cronograma para la selección y designación de responsables.
• Diseñar y obtener gráficos iguales para las distintas áreas.
• Capacitar a la supervisión en el desarrollo del programa de mejoras.
• Revisión de las mediciones efectuadas por el comité de calidad.
• Seguimiento documentado de las acciones y mejoras.
• Compartir, mediante comunicación, los éxitos.
La mejora es alcanzada cuando: Los gráficos de medición han sido colocados en todas las áreas y son mantenidos al día adecuadamente y
gestionadas las acciones por el comité de calidad.

b. Costo de la Calidad: El objetivo es establecer un procedimiento del costo de la calidad continuo para que los problemas sean identificados y
solucionados.
La secuencia de acciones típicas es:
• Formar un subcomité de costo de la calidad.
• Calcular un costo estimativo inicial de la calidad y publicarlo.
• Establecer un procedimiento de cálculo rutinario y claro.
• Contar con metodología clara para obtención de los informes generados.
• Realizar una investigación para generar la acción correctiva.
• En función de los resultados, ajustar, según la necesidad, el procedimiento inicial.
El éxito de las acciones es alcanzado cuando:
• Existe un procedimiento seguro para obtener registro de los problemas.
• Se publican informes, al menos trimestralmente.
• El costo de la calidad es utilizado para identificar problemas y establecer prioridades en las acciones.
• Los problemas identificados están siendo solucionados y el costo de la calidad está decreciendo.

c. Acción Correctiva: El objetivo es proporcionar un sistema que identifique y elimine los problemas que impiden el trabajo sin errores.
La acción correctiva es el caballo de batalla en el camino del sistema de mejora de la calidad, e incluso si todos los otros elementos se
ejecutan correctamente, no ocurrirán cambios importantes, si esta acción se deja de lado.
La acción correctiva facilita el método para solucionar los grandes problemas identificados y, por lo tanto, da como resultado una reducción
del costo de la calidad.
La primera actividad que ha de ser realizada es el establecimiento de un sistema para la acción correctiva. El sistema debe ser:
a. Formal: Significa que existe un método estructural para definir qué problemas se incluyen dentro del sistema, cómo se asigna la
responsabilidad para la solución de los problemas, qué documentación es necesaria, y cómo se realimenta la fuente de información sobre la
eliminación de un problema en particular.
b. Circuito Cerrado: Significa que los problemas permanecerán dentro del sistema hasta que la prueba de que el problema ha sido eliminado
esté disponible.
c. Documentado: Significa que existe un sistema de registro escrito que incluye la definición del problema, atribución de responsabilidades,
identificación de la raíz origen de la causa, la acción correctiva impuesta y el seguimiento de las actividades desarrolladas.
El Sistema debe ser desglosado en un conjunto claro de reglas, las cuales deberán ser seguidas. Existen reglas:
a. Reglas de Organización: Se encargan de las responsabilidades de manejar el sistema y la estructura, para enfocar los problemas al nivel
correcto dentro de la empresa.
b. Reglas de Inclusión: Se ocupan de los tipos de problemas que puede incorporar el sistema.
c. Reglas de Mantenimiento: Se ocupan de las actividades de registro en la incorporación de datos, estableciendo prioridades de los problemas a
solucionar, y la gestión de implantación de soluciones de problemas.
d. Reglas de Informe: Tendrán a su cargo los datos a comunicar, qué, cuándo, quién, y qué formulario se requiere usar en el proceso de
documentación.
Método: Una forma de asegurarse de que los problemas descubiertos no se nos escapan de las manos, es establecer un método formal de
identificación de problemas. Esto puede ser denominado eliminación de la causa del error, identificación de error u oportunidad de
identificación.
El enfoque importante es que el personal disponga de un medio para identificar y comunicar los problemas que detecta desde su puesto de
trabajo.
Responsabilidad: Lo más importante acerca de las acciones, así como en el análisis de los problemas en general, es que los problemas que
tratamos afectan a los sistemas y métodos de trabajo y no a las personas. Los problemas deben ser planteados sin referencia a personas u sin
llegar a cualquier conclusión acerca de la causa o impacto del problema. El problema nos ofrece las oportunidades de mejora, y no debe causar
señalamiento con el dedo entre los participantes o grupos.
Las acciones típicas de implantación son:
• Designar un responsable para el seguimiento de las acciones correctivas.
• Desarrollar un procedimiento para la acción correctiva incluyendo en forma clara las reglas.
• Diseñar un soporte o formulario para la identificación y registro de los problemas.
• Generar y publicar copias de lo realizado (resultados).
• Realizar capacitación a todos los involucrados en el procedimiento.
• Implantara el sistema.
• Incluir en el mismo a los proveedores.
El intento ha sido cumplido cuando:
• Todos los involucrados reconocen su responsabilidad de informar acerca de los problemas y asumen la responsabilidad de que la causa de
estos problemas debe ser resuelta para siempre.
• Se realizan reuniones formales sobre acción correctiva dirigida a los problemas e implantación de soluciones.
• Los registros de las reuniones y las historias de los casos de problemas son utilizados como instrumentos de gestión para verificar que los
problemas son resueltos en forma permanente.


ISO 9000:
Las mismas son realizadas mediante una participación mundial de entes relacionados con la calidad, teniendo como meta principal la
Satisfacción de los Clientes. Trabajan mediante un proceso de mejora continua, lo cual las convierte en dinámicas y cambiantes para responder a los
cambios permanentes de los mercados. A partir de diciembre de 2003, la versión ISO 9001:2000, será la única versión de aplicación hasta su nueva
actualización.

a. Principios de Gestión de la Calidad: Los siguientes ocho principios de gestión de la calidad, constituyen la base de las normas de sistemas de
gestión de la calidad de la familia de Normas ISO 9001:2000.
1. Enfoque del Cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y, por lo tanto, deberían comprender sus necesidades actuales y futuras,
satisfacer sus requerimientos y esforzarse en exceder sus expectativas.
2. Liderazgo: Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente
interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización.
3. Participación del Personal: El personal a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total compromiso posibilita que sus
habilidades sean usadas para el beneficio de la organización.
4. Enfoque basado en el proceso: Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se
gestionan como un proceso.
5. Enfoque de sistema para la gestión: Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la
eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos.
6. Mejora Continua: La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de la misma.
7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisión. Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información.
8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organización y sus proveedores son interdependiente, y una relación
mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.

b. Política de Calidad:
1. Objetivos claros y cuantificados para su control.
2. Funciones claramente definidas.
3. Un mínimo de 6 procedimientos documentados:
Control de los documentos.
Control de los registros de calidad,
Auditorías internas.
Control de las no conformidades.
Acciones correctivas.
Acciones preventivas.
4. Manual de calidad (público).
5. Soportes magnéticos y registros claramente identificados.



Unidad V
Control de Calidad.

Conceptos Aplicables.

El Control de Calidad es el control y cumplimiento de las especificaciones internas y externas que permiten cumplir con los
requerimientos de los clientes.
Algunos conceptos aplicables son:

Especificaciones Internas: Las Especificaciones Internas son todas las pautas y controles establecidos a los procesos productivos,
que permiten contar con un proceso productivo controlado y que muchas veces no son tenidos en cuenta como parte del proceso de
calidad.
Toda empresa que decide realizar una gestión de calidad está obligada a definir con precisión las especificaciones y pautas, que
luego deberán ser controladas y registradas para asegurar el efectivo empleo de un Control de Calidad, tales como:
Controles previos al inicio del proceso productivo.
Control de las variables establecidas en el Set-up de operaciones.
Contar con personal calificado para la tarea.
Control del uso correcto de las materias primas especificadas.
Control de las variables establecidas (presión, temperatura, etc.).
Control e identificación del estado de inspección y ensayos.
Control del correcto manipuleo y almacenaje de los productos.
Sólo mediante el control y registro de las variables internas de los procesos podremos realizar un correcto Control de Calidad.

Especificaciones Externas: Las Especificaciones Externas son las especificaciones establecidas con los clientes, donde muchas de
ellas no son tenidas en consideración como parte del proceso de calidad.
Algunos ejemplos de falta de calidad pueden ser:
• No cumplir los plazos acordados.
• No cumplir las cantidades acordadas.
• No respetar las condiciones comerciales establecidas.
Lo anterior, en muchas empresas no es considerado una falta en el compromiso de calidad asumido con los clientes.

Definición de las Especificaciones: Un error bastante común, corresponde a definir pautas o especificaciones asumiendo el rol del
cliente. Es menester recordar que trabajar con calidad representa "solo" satisfacer lo requerido por los clientes en todos sus aspectos.
El concepto de calidad está directamente relacionado con el Cliente.
Cumplir con lo requerido es calidad y no tratar de realizar lo que nadie está dispuesto a pagar. Quien no cumple con los
requerimientos especificados queda fuera del negocio.

Alcance del Control de Calidad: El concepto clásico asociado nos ubica en una etapa totalmente táctica que muchas veces fue
definida como el sistema Colador, mediante el cual filtramos al final del proceso los productos que realmente responden a las
especificaciones requeridas por los clientes.
Esta modalidad de trabajo sólo nos garantiza el cumplimiento de lo requerido, no así un trabajo real sobre las causas asociadas que
tienen una incidencia real sobre los costos y plazos de entrega.
Sobre finales de la década del ochenta, irrumpe Joseph M. Juran, con conceptos sumamente claros relacionados con la
planificación de la calidad, lo cual nos indica que una empresa comprometida con la calidad de sus productos o servicios, está
obligada al desarrollo de una etapa estratégica a través de la planificación real de su proceso de calidad.
Este importantísimo desarrollo realizado tuvo la virtud de incorporar un concepto de aplicación universal del mismo al igual que
la aplicación y el desarrollo de las Normas ISO Serie 9000, las cuales hoy forman parte de la aplicación y el desarrollo de la
planificación de localidad en las empresas.
El nuevo alcance del Control de Calidad se extiende desde los proveedores al servicio de post venta que se realiza, luego de
entregado el producto y/o servicio, lo cual incorpora el concepto de cliente/proveedor interno de la empresa y forma parte de la
Calidad Total.


Procedimientos de Control del Proceso.

El control de estos procedimientos se estructuran a través de etapas muy definidas:

1. Clara definición del nivel de calidad (AQL) concordado con el cliente, lo cual permite establecer en el plan de calidad la toma de
muestras y ensayos que garanticen el cumplimiento de lo comprometido.

2. Definir estadísticamente el tamaño de la muestra que garantice la validez de las mismas.

3. Definir la totalidad de ensayos que serán realizados y el criterio de aprobación de los mismos, en las distintas etapas.

4. Definir con claridad los equipos que serán empleados para asegurar el cumplimiento de los compromisos establecidos.

5. Definir la metodología que asegure la trazabilidad de lo realizado, lo cual permite generar Protocolos de Calidad, los que
aumentarán la credibilidad de los clientes y una rápida respuesta a los reclamos de los mismos.

6. Definir metodologías de los registros de la calidad y tiempos de conservación de los mismos.

7. Definir metodologías de auditorías internas, que permiten contar con evidencias objetivas sobre el correcto uso de las etapas que
son parte del Control del Proceso.
Actualmente la tendencia de los clientes es trabajar con proveedores certificados en su sistema de calidad, lo cual los convierte en
proveedores confiables, minimizando los gastos de estructura de los clientes con respecto al proceso de inspección en la recepción de
los productos.
Las etapas tienen una relación directa con los costos de la no calidad, lo cual hace que los proveedores trabajen con una estructura
de costos controlada y procesos que a través de los registros de calidad, permiten generar acciones correctivas o preventivas para el
control de los costos de la no calidad.


Círculos de Control de Calidad.

El concepto de C.C. (Círculo de Calidad), modalidad japonesa, S/ Kaoru Ishikawa, lo define como un pequeño grupo que
desarrolla actividades de control de calidad en forma voluntaria dentro de un mismo taller, teniendo como base o lineamientos:
1. Autodesarrollo y desarrollo mutuo
2. Control y mejoras en las actividades en su lugar de trabajo.
3. Uso de técnicas de control de calidad, con el consenso de todos los integrantes.
Lo cual permitirá:
Lograr el mejoramiento y desarrollo de la empresa.
Contar con un ambiente de trabajo adecuado a la actividad.
Lograr un gran desarrollo de las capacidades individuales, integradas en un equipo de trabajo.

Esta filosofía de trabajo se basa en 10 factores para lograr su éxito
1. Autodesarrollo de las personas.
2. Participación voluntaria de las mismas.
3. Conciencia grupal.
4. Participación de todos los integrantes de la empresa.
5. Utilización de técnicas de control de calidad.
6. Análisis de las actividades relacionadas al sector de trabajo
7. Continuidad de las actividades del grupo C.C.
8. Desarrollo del grupo por discusión de ideas.
9. Potenciar la originalidad y creatividad de los integrantes.
10. Atención a las pautas de calidad definidas, analizando los problemas y generando las acciones de mejoras.

En nuestro país el concepto tiene una baja aplicación. El concepto, en su concepción inicial, incluía participación voluntaria fuera
del horario de trabajo, como retribución al desarrollo personal y la satisfacción por las mejoras obtenidas y garantizar la fuente de
trabajo, asegurando su estabilidad laboral.
Nuestra realidad muestra que la inestabilidad del escenario laboral requiere en forma muy importante más de una actividad
laboral; el personal es un fusible ante las variaciones importantes en la actividad laboral; existe un bajo compromiso de capacitación
por parte de los empresarios. Este escenario es totalmente incompatible con la aplicación del concepto de círculo de calidad, lo cual
explica el porqué de su bajo nivel de aplicación.
Como pariente cercano encontramos sistemas de incentivos, mediante los cuales se convierte a los integrantes en socios de la
empresa, y en función del esfuerzo compartido se define un nivel de reparto por las mejoras y ahorros obtenidos.


Autocontrol.

Cuando un concepto no es desarrollado con claridad y aceptado por todos los integrantes, resulta muy difícil su aplicación.
Las Normas ISO 9000, desde su concepción inicial, fueron dirigidas a satisfacer los requerimientos de los clientes, lo cual
normalmente queda plasmado en la Política de Calidad de la empresa, lo que indica satisfacer los requerimientos de los clientes y
trabajar con clientes satisfechos por lo suministrado.
Partiendo de la base que una empresa existe por tener un demandante de una necesidad insatisfecha (cliente), la misma tendrá
estabilidad y posibilidades de crecer si existe fidelidad o captación de los mismos.
Esto implica que siendo la estabilidad laboral un tema muy importante para los integrantes de una empresa, realizar correctamente
el trabajo asignado, llevando a cabo el autocontrol del mismo, generará lograr productos y/o servicios que satisfagan las expectativas
de los clientes; los cuales, según su nivel de satisfacción, serán el medio de lograr nuevas oportunidades de negocio.
Es decir, la empresa tendrá estabilidad y posibilidades de crecer si existe fidelidad o captación de los clientes. Realizando
correctamente el trabajo y llevando a cabo un autocontrol del mismo, se podrán lograr productos o servicios que satisfagan las
expectativas de los clientes, lo cual permitirá lograr nuevas oportunidades de negocio.
Cuando el Autocontrol es entendido como base de estabilidad laboral y crecimiento, la técnica de autocontrol es de fácil
aplicación como parte de la seguridad laboral que todo individuo tiene como expectativa.
Las auditorías internas de control sobre los procesos y sus registros indicaran la eficacia del método de autocontrol implementado.
El autocontrol de los procesos se basa en un check-list ordenado, el cual es realizado por el supervisor de la operación y luego
acordado con el personal. Es importante recordar que un tilde como control es un registro de calidad, recordando que muchos de los
autocontroles faltan por solicitar más información con registros de los realmente necesarios.

El Rol de la Inspección.

El rol puede ser definido como el círculo de inspección donde todos los actores deberán estar involucrados.
Hay que tener en cuenta que una inspección sin registros tiene poco o nada de validez. La validez de un proceso de inspección es
contar con registros de lo definido por los procedimientos establecidos, para poder contar con la seguridad de su cumplimiento, con
respecto a los compromisos asumidos en el contrato comercial establecido.
Deben listarse siempre las etapas generales que todo proceso de inspección debe cumplir, como parte del Círculo de Inspección,
por parte de la empresa que decide en forma ordenada, trabajar de acuerdo con las pautas de Gestión de la Calidad.
Las etapas son:

1. Contrato Comercial: El primer elemento del círculo de inspección que corresponde a la etapa del contrato comercial que se
establece con el cliente externo.
La calidad significa satisfacer los compromisos asumidos con los clientes, los cuales los plantean como datos de entrada, los que
podrán ser discutidos, aceptados o modificados, y luego pasan a ser un compromiso para la empresa.
La primera etapa del rol de inspección es la verificación con claridad del compromiso asumido, para ver si puede ser cumplido y
si la empresa cuenta con la capacidad suficiente para poder cumplirlo.
Dentro de lo que se llama círculo de inspección del contrato con el cliente, se pueden dar diferentes situaciones:
• Producto estándar de la empresa.
• Desarrollo de un nuevo producto.
• Modificación de un producto estándar.
Para las dos últimas situaciones se debe cumplir con la etapa de Diseño y Desarrollo.

2. Diseño y Desarrollo: Es una etapa que tiene asociada inspecciones que llamamos verificaciones y validaciones.
Se debe verificar que las etapas del diseño permitan alcanzar y transferir a un proceso productivo lo comprometido con el
cliente; es decir, en esta etapa se toma conocimiento de los insumos que estarán involucrados para transferir al proceso productivo
lo requerido por el cliente.
Esta verificación previa a la transferencia al proceso productivo, requiere una validación por parte del cliente; lo cual es una de
las partes de la inspección externa que realiza el cliente, para dar valor a lo suministrado como muestras, productos, insumos, etc.,
que deberán ser validados previa a su transferencia final, al proceso de producción.
Una vez definida esta etapa de diseño y desarrollo, estamos en conocimiento de los insumos y demás elementos que estarán
involucrados para poder transferir adecuadamente todo lo desarrollo al proceso productivo.
Cumplida esta etapa debemos necesariamente incorporar lo que llamamos el Proveedor Externo.

3. Proveedor Externo: En los nuevos sistemas de gestión de la calidad, todas las empresas deben definir con claridad las
especificaciones y rangos de los elementos requeridos. En paralelo con ello, como parte del rol de inspección, se requiere a las
empresas trabajar con proveedores evaluados; es decir, conocer la capacidad y la seguridad de trabajar con proveedores confiables,
resignando a un segundo plano el costo de lo suministrado.
La administración y la selección de proveedores con respecto a los insumos debe ser una parte del rol de inspección, la cual
deberá contar con registros permanentes para asegurar la identificación de los mismos, y la estabilidad de los procesos
productivos.

4. Proceso Productivo: Deben definirse todas las etapas del proceso productivo, las inspecciones y autocontroles que serán
realizados para ajustar el rango de las distintas etapas del proceso; lo cual significa poder contar con una calidad que será percibida
por el cliente como muy estable, reflejando la efectividad por el rol de la inspección establecida.

5. Control de Calidad: Otro los actores en el rol de inspección es el sector de Control de la Calidad, el cual a través de técnicas
estadísticas, tamaño de muestras, rangos de especificaciones y nivel de calidad AQL, incluido en el contrato comercial, deberá
contar con las inspecciones y registros que demuestren que lo alcanzado responde a lo comprometido con los clientes y/o deberán,
como consecuencia de los resultados, ser realizados ajustes a la etapa correspondiente.

6. Postventa: Con respecto al cliente externo, cuando todo lo anterior fue cubierto, podemos comenzar a mencionar la etapa de
posventa, la cual requiere conocer con claridad el nivel de satisfacción de los clientes sobre lo suministrado y el servicio recibido.
En esta etapa debemos medir y conocer el nivel de satisfacción de los mismos. Forma parte del cierre del Círculo de Inspección,
mencionado al inicio del desarrollo del Rol de Inspección.
Donde esté el control, con la frecuencia y metodología que cada empresa defina, nos mostrará si estamos realizando en forma
efectiva un seguimiento sobre la inspección, seguimiento y registro por la satisfacción de lo suministrado; lo cual realimentará en
función de las repuestas y del nivel de satisfacción o insatisfacción de los mismos, los puntos débiles que presenta la empresa
como uso práctico o evaluación real sobre lo suministrado.
Esta etapa no puede ser obviada, dado que las insatisfacciones no conocidas de los mismos, se convierten en una pérdida de
participación cierta de mercado, y es responsabilidad de cada una de las empresas mantenerse y crecer en el mercado con un
conjunto de cliente satisfechos.



Unidad V
ANEXO.

Método Taguchi:
Para conocer el significado específico de Calidad a nivel mundial, el mismo introduce como cambio muy importante, donde normalmente se
define a la calidad como la satisfacción de las expectativas de los clientes; entendiendo que solamente su cumplimiento es trabajar con calidad.
Lo mencionado significa trabajar dentro de rangos de tolerancias acordadas.
Taguchi genera un salto muy importante en el concepto de calidad, definiéndolo con muchísima claridad: Solamente trabajando desde la base
del diseño del producto podremos alcanzar un nivel de calidad mundial.
Taguchi con sus conceptos muy claros trabaja principalmente, en todas las etapas del diseño del producto, en minimizar pérdidas y acercar con
un estudio preliminar el diseño a un valor óptimo del mismo. También, nos recuerda que los productos tiene un ciclo de vida y dicho concepto
deberá ser parte de la evaluación del diseño original del producto. Por ejemplo, si diseñamos algo para durar 50 años, cuando la vida del mismo será
de 5 años, estamos trabajando en forma equivocada desde el nacimiento del mismo.
Veremos a continuación las bases desarrolladas para poder contar con u nivel mundial de calidad.
La definición de calidad dada por la metodología Taguchi tiene una clara orientación hacia el cliente y se define de una manera negativa.
Calidad es la pérdida que se genera a una sociedad desde el momento en que el producto es despachado desde la empresa.
El concepto de pérdida incluye la insatisfacción del cliente y la pérdida de reputación de la empresa proveedora. Asumiendo que el cliente es la
parte más importante de todo el proceso, la calidad de los productos y la seguridad del servicio de posventa mejorarán la reputación de la empresa y
su participación en el mercado. En general, hay cuatro conceptos principales desarrollados por Taguchi:
a. La calidad debe ser diseñada con respecto al producto desde el inicio, y no por ajustes ante dificultades en el proceso de producción y como
resultado de una inspección final.
b. La mejor calidad se alcanza minimizando las desviaciones en relación con los objetivos o especificaciones fijadas, y no por confirmar a través
de un proceso de inspección final, que no cumple con lo comprometido.
c. La calidad no debe estar basada en la estabilidad de los productos, sino por respetar a través de un diseño correcto sobre que ambas serán
cumplidas.
d. El costo de la calidad debe ser medido en función de las variaciones en la performance del producto y un sistema amplio de medición de las
pérdidas que se generan en todo el proceso.

Estrategias de Calidad Taguchi: La pobre calidad es vista por Taguchi como una falta de consistencia en los componentes y procesos
desarrollados. Debido a dichas inconsistencias, los productos manufacturados no satisfarán el rango de variaciones establecidas y las
especificaciones demandadas por los clientes.
Las metodologías y técnicas han sido desarrolladas por Taguchi para reducir la variación de los elementos integrantes de todo el proceso:
Manufacturar los productos de la mejor manera, la mayor parte del tiempo productivo (menores desviaciones con respecto a lo especificado).
Producir todos los productos tan iguales como sea posible (minimizar las variaciones de los productos).
Estas son las bases generales de la metodología Taguchi en control de calidad, dado que la calidad del producto o proceso son muy difíciles de
definir en términos cuantitativos.
Recordando que Calidad es lo que el cliente percibe, la misma varía de un cliente a otro, y de un producto a otro. La estrategia de Calidad
Taguchi consiste en mejorar la calidad del producto desde la etapa del diseño mediante:
Haciendo el diseño lo menos sensible hacia la influencia de factores no controlables en el ambiente y procesos.
Optimizando desde el inicio el diseño del producto.

Técnicas Taguchi en Control de Calidad: Las mismas se basan en los siguientes conceptos y técnicas:
Tormenta de ideas (Brainstorming).
Sistema matricial (Orthogonal Arrays).
Diseño de los parámetros (Parameter Design).



Unidad VI
Planificación de la Capacidad.

Introducción.

Se hará énfasis en el tema de las estrategias y de la determinación o planeación de la capacidad de las operaciones de la
organización a largo plazo.
Lejos se está de considerar a los temas de localización y de capacidad como de tratamiento individual, sino todo lo contrario. Las
decisiones que se tomen sobre la localización de las actividades de producción resultan bastantes inflexibles e irreversibles, son
complejas debido a la gran cantidad de variadas interrelaciones y tendrán efectos positivos/negativos durante un largo período de
tiempo. Pero, al mismo tiempo, la asignación de una determinada capacidad para una localización dada posee las mismas
características de singularidad y acompleja aún más el problema conjunto de toma de decisiones.
Estamos expresando hasta ahora, asignar una determinada capacidad a un determinado lugar físico de emplazamiento. Si en
cambio consideráramos, como es habitual, tener que determinar una capacidad total que puede repartirse en fracciones variables, unas
con capacidad previa, ya existentes, y otra nuevas, o todas nuevas, o todas existentes el problema es mucho más complejo.
¿Dónde ubicar cada localización, cuánta capacidad convendrá asignar a cada una de ellas, cuándo deberán estar operativas esas
capacidades, y cómo deberán estar organizadas o distribuidas las instalaciones en cuanto a su distribución en planta? ¿Cuál es/será
nuestra estrategia en cuanto a inventarios? ¿Podremos obtener en cada lugar la mano de obra necesaria en cuanto a su cantidad y en
cuanto a su habilidad?
A estos y a otros interrogantes debemos darles adecuadas respuestas visto que las decisiones sobre estos temas son típicamente
estratégicas, pues condicionan la competitividad futura.
Otro tanto podríamos expresar para los casos en que exista no ya un aumento de la capacidad, sino una contracción de la misma.
No se crea o se disminuye capacidad de la noche a la mañana, su materialización demora un tiempo variable según el tipo de
actividad de la organización.
¿Y si, en el interín, cambian los contextos interno y externo como por ejemplo, los mercados y los pronósticos de ventas, las
barreras de entrada, la tecnología, los precios relativos, la normativa legal/ambienta, los competidores, nuestras estrategias, etc.?
Por lo expuesto, para la adecuada toma de decisión, se deberá considerar el conjunto ubicación/capacidad además de otros
aspectos importantes y ésta decisión resultará de un profundo estudio que incluirá, además, el análisis de factibilidad/viabilidad, para
finalmente, el decisor humano, adoptar la alternativa estimada como la más conveniente.
Sin embargo, adelantamos, que el tema capacidad no se enfoca solamente en su resolución al largo plazo; ya que también deben
tomarse decisiones para el mediano y para el corto plazo, las que se apoyarán en herramientas diferentes que para el largo plazo, y que
corresponden a la Planificación Agregada.


Medidas de Capacidad.

La Unidad de Producción.

En muchos casos la elección de usan unidad con la que mediremos la producción no resulta sencilla, en otros, en cambio, es
bastante simple. Por ejemplo:
Una central térmica de generación de energía, puede medir su producción máxima en la cantidad de energía que puede entregar a
la red de distribución, MW, durante un cierto tiempo.
En el transporte carretero se habla de toneladas x kilómetros, pro día o por semana, es decir, la cantidad de toneladas que pueden
transportarse a determinada distancia en una unidad de tiempo.
En el caso de una pizzería, su producción podría estar medida en la cantidad de pizzas que puede entregar a sus clientes en un
período dado de tiempo. Pero, si al mismo tiempo, además de pizzas de diferentes variedades, se elaboraran fugazzas y calzones,
deberemos verificar que la unidad sea representativa de la producción del establecimiento, por ejemplo, kilogramos de harina.
Si la obtención de la unidad agregada resulta difícil, siempre existirá la posibilidad de expresarla en cantidad de dinero
equivalentes a los insumos empleados o a los productos elaborados.
Tal como puede deducirse de todo lo anterior, la capacidad la estamos definiendo como una producción por unidad de tiempo; o
sea, una velocidad de producción, aplicable tanto a bienes como a servicios, aunque para estos últimos, a veces se la define como
cantidad de insumos en lugar de productos.
Debemos observar que la capacidad depende de la mezcla de productos que se elabore en un determinado período, la cual puede
variar período tras período.
Cuando se elaboran artículos diversos, la unidad de medida deberá ser homogénea, estable y representativa y, además, deberá
estar definido lo que se conoce como Tiempo normal de producción.
Tratamos en lo posible de encontrar una unidad de producción que se denominara Unidad Agregada para representar a la variedad
de productos de nuestra línea de elaboración, la que se empleará para intentar equilibrar la Demanda Agregada de los mismos que
enfrenta la organización.
Esta unidad de medida puede elegirse en términos de productos elaborados (generalmente se emplea este sistema para el análisis
de la capacidad a largo plazo) o en términos de insumos (generalmente para el caso del corto plazo o para servicios):

Las Políticas Normales de Operación.

Cada organización, en un determinado momento, opera su capacidad bajo características definidas en cuanto al tiempo de
producción.
Resulta evidente que a mayor cantidad de horas empleadas se obtendrá mayor producción diaria, mensual o anual, y por ello, se
dispone de mayor capacidad en esas mismas unidades de medida aunque teóricamente, la tasa de producción horaria se mantenga
constante o con pocas variaciones.
Debido a ello, resulta necesario definir una política normal de operación a efectos de medir adecuadamente la capacidad.

Las Diferentes Medidas de la Capacidad.

Existen diferentes medidas relacionadas con la capacidad, ellas son:

1. Capacidad de Diseño: Cuando se proyecta una nueva organización productiva o una instalación, en materia de capacidad se
apunta a obtener una producción en un tiempo dado.
Es una capacidad esperable de conseguir una vez que la organización/instalación se encuentre efectivamente en operación por
primera vez, luego de finalizado el período de pruebas de recepción o de funcionamiento industrial hasta que la misma se libre al
servicio diario.
Si la instalación está a cargo de un tercero, normalmente se aceptan variaciones porcentuales pequeñas; siendo muy común
otorgar premios por capacidad real mayor que la de diseño (la garantizada) y multas o rechazos si es menor que el límite inferior
aceptable.

2. Capacidad Efectiva: Es la obtenida en condiciones normales de funcionamiento, con horario/turno habituales, estado del
proceso, dotación y estado de mantenimiento o de reparaciones del momento que se esté considerando.
Esta capacidad puede mantenerse o sostenerse durante períodos de tiempos continuados o largos; de ahí que también se la
suele denominar capacidad sostenida o continua.

3. Tasa de Utilización: Nos indica el porcentaje de la capacidad efectiva que se encuentra abocada a la producción en un momento
determinado si mantenemos las condiciones habituales de operación.
Esta tasa nos informa sobre la eventual necesidad de deshacernos de capacidad, de alquilarla o de dedicarla a otros productos
con distinto estado en el ciclo de vida (caso en que la tasa sea extremadamente baja); o de conseguir capacidad adicional para el
futuro próximo (caso de utilización cercana al 100%).

4. Capacidad Pico: Es la que puede obtenerse alejándonos de las condiciones normales de operación. Para ello se emplean horas
extras fuera de lo habitual, sobrecarga de las instalaciones, turnos adicionales, postergación de las tareas de mantenimiento,
subcontratación, contratación de personal temporario, etc.
Este tipo de capacidad puede ser mantenida sólo durante tiempos cortos y es especialmente importante en el caso de los
servicios.

5. Rendimiento: Señala la cantidad de productos conformes (buenos) que salen de un sistema o subsistema de producción con
respecto a la cantidad que debería haber salido de acuerdo con los insumos empleados.


Economías y Deseconomías de Escala.

Para cualquier organización producto de bienes o servicios, con un tamaño dado, existe una utilización determinada de su
capacidad que le permite obtener su mejor nivel operativo; es decir, ubicarse en un nivel de actividad en el que sus costos unitarios de
producción son los más bajos posibles operando en las condiciones establecidas.

GRÁFICO 1: En el gráfico, puede observarse la evolución del costo unitario de operación, a medida que varía el nivel de actividad para una
instalación de un determinado tamaño.
En la Zona 1, la producción es baja y bastante alejada de la que podría obtenerse con una amplia utilización de la capacidad; en consecuencia, los
costos resultantes de cada unidad son altos.
A medida que la utilización aumenta, también lo hace la cantidad producida y nos vamos desplazando hacia la Zona 2, llegando a un punto
teórico que minimiza el costo unitario, obteniendo el mejor costo operativo para las condiciones dadas.
Se observará que si se sobre-utiliza la instalación, los problemas de fallas, falta de mantenimiento, eventuales horas extras o trabajaos en turnos
nocturnos, congestión del flujo, inadecuada comunicación, etc., la posición en la evolución de los costos se corresponderá con la Zona 3, en la cual
éstos son más elevados. Si bien se produce más, y tal vez se puede facturar más, se pierde eficiencia, por lo cual los costos unitarios medios de
operación aumentan.

Cada organización posee su propio mejor costo operativo y éste depende, entre otros aspectos, del tamaño de la misma.
Se comprueba que a igualdad de condiciones, las empresas pequeñas poseen zonas de mejores costos operativos más elevados que
los correspondientes a las empresas de mayor tamaño. Esto tiene su explicación en varias razones, tales como:
La inversión en mayor capacidad (costos fijos) que resulta menos que proporcional que el aumento en el volumen obtenible de la
producción.
La curva de la experiencia, que nos indica que a medida que una organización aprende más la forma de fabricar un producto,
dadas las prácticas y la habilidad desarrolladas en ocasión de producir grandes volúmenes, se obtienen ahorros debido al menor
tiempo de procesamiento de cada unidad.
Repartir otros costos fijos necesarios como terrenos, administración, personal de ventas, otras instalaciones, en una cantidad
grande de bienes o de servicios.
Mejores precios/condiciones obtenidos en el abastecimiento para elevados volúmenes, mayor poder de compra, etc.
Oportunidad de mejorar los procesos y de reemplazar equipos de propósito general por equipos especializados aumentando la
eficiencia y, por ello, disminuyendo sus costos.
En definitiva, con el empleo de instalaciones cada vez más grandes (en principio) se obtienen beneficios conocidos como
Economía de Escala en los que las zonas de mejores costos operativos son envueltos por una función de mejor operatividad.

GRÁFICO 2: En el gráfico se han señalado 4 empresas de diferentes tamaños. Se observa que los mejores costos operativos de las empresas A,
B, y C van disminuyendo a medida que aumenta el tamaño de la planta.

Si estos resultados pudieran extenderse tendiendo a un tamaño infinito podríamos pensar que sería posible seguir reduciendo los
costos unitarios medios. Sin embargo, se comprueba que para cada tipo de organización, existe un límite poco preciso a partir del cual
el aumento de su tamaño origina un aumento en estos costos según se muestra para la planta D.
A este fenómeno se lo denomina Deseconomía de Escala.
Algunos de los factores que provocan una pérdida de eficiencia y/o pérdida de enfoque son:
Burocratización.
Existencia de mayor cantidad de niveles jerárquicos.
Dificultades del control y la supervisión.
Ruidos en las comunicaciones.
Complejidad de la administración de todos los recursos, de la gestión de abastecimientos y de movimiento de materiales.
Eventuales mayores costos de distribución si se ha ganado mercado en zonas alejadas.
Mayores riesgos ante huelgas, desastres naturales, etc.

En el gráfico, las deseconomías de escala pueden observarse a la derecha de loa curva de la empresa C mientras que las economías
de escala se aprecian hacia su izquierda.


Método Sistemático para la Toma de Decisiones sobre Capacidad.

Entendiendo que las decisiones a tomar en cuanto a capacidad-localización son complejas, y que cada caso es específico, podemos
seguir una guía para dichas decisiones sin olvidar, sin embargo, que los modelos, simulaciones, evaluaciones económicas-financieras,
etc., son solamente herramientas de las que se vale el hombre, el cual es, en definitiva, quien en cada caso tomará la alternativa
fundamentada como más conveniente o satisfactoria.
Esta guía se basa en los siguientes pasos:
1. Determinar la capacidad disponible en la empresa.
2. Estimar los requisitos futuros de capacidad basado en el pronóstico de la demanda futura.
3. Determinar el nivel de capacidad necesaria identificando las diferencias entre la capacidad necesaria con la disponible en cada
futuro.
4. Generar planes alternativos para cubrir dichas diferencias.
5. Evaluar cada plan alternativo desde el punto de vista cuali-cuantitativo.
6. Adoptar una decisión, implementarla, controlarla y retroalimentarla periódicamente.


Planeación de la Capacidad para Servicios.

En general las operaciones de servicios son más complejas de administrar que las de producción de bienes, pues el servicio no
puede ser almacenado y la variación de la demanda puede resultar grande, no sólo dentro de un año, sino entre horas o minutos del
mismo día.
El principal problema de capacidad a resolver se da en el corto plazo pudiéndose emplear todas las tácticas y estrategias
operacionales incluidas en lo que se denomina Planificación Agregada:
• Variación en el nivel de la fuerza laboral.
• Variación en las tasas de producción por utilización de Hs. extras o de tiempo ocioso.
• Ajustes en el tiempo del trabajo diario.
• Incorporación de mano de obra temporal o eventual.
• Variación en los niveles de inventarios.
• Acumulación de órdenes de pedido de los clientes.
• Agotamiento.
• Subcontratación.
• Capacidad compartida.
Además, podemos incluir al autoservicio como posibilidad de obtener algo de capacidad adicional. O adicionar el empleo de
turnos dividido, turnos traslapados, turnos de guardia, ayuda de tiempo parcial, sobrecupos, sistemas de citas y personal de guardia en
espera de ser llamado, compartir la capacidad con unidades vecinas (si una organización está temporalmente sobrecargadas, la
contigua absorbe el exceso de demanda). Otro enfoque es intentar cambiar la demanda a períodos fuera del pico, por ejemplo,
ofreciendo precios menores en las llamadas telefónicas después de x Hs.
Por otra parte, los servicios se producen y se consumen en el mismo momento, lo cual implica que el productor debe
necesariamente ubicarse cerca de los clientes. Asimismo, de acuerdo con el grado de contracto entre productos y cliente, este último
puede interactuar con el sistema del servicio lo que trae aparejada una pérdida de eficiencia.
Además, el comportamiento del cliente afecta también la variabilidad de la demanda, lo cual puede generar demandas picos o
demandas valle.

Relación entre Calidad del Servicio y Utilización.

La teoría de las colas se aplica frecuentemente para analizar los problemas derivados de determinar los requerimientos de los
servicios y establecer las necesidades de instalaciones y capacidades. Ello se realiza mediante los modelos de filas de espera.
Los clientes de un servicio pueden demandar el mismo según un patrón de Tasas de Llegada (λ) y el servicio responde con una
Tasa de Prestación (µ).
Por ejemplo, los clientes demandan el servicio son 20 por hora (uno cada 3 minutos) y el servicio (con un único servidor), con una
determinada capacidad, puede atender a razón de 15 por hora (uno cada 4 minutos).
Acá resulta que si se mantiene durante una jornada estas tasas medias, se formará una cola que tenderá a crecer en forma continua,
el servicio se encontrará sobre-utilizado y los clientes deberán esperar largo tiempo y en algunos casos pueden no recibir al servicio.
Si se invirtieran los valores de las tasas, la utilización del servicio será del 75%.
La sub-utilización permitirá una atención de mayor calidad, aunque ésta depende fundamentalmente de otros aspectos, muchos de
ellos de la fuerza de trabajo y que evitará, en términos medios, la formación de colas.
Por el contrario, una utilización elevada, casi inevitablemente hará caer el nivel del servicio y se formarán colas con todas las
indeseables consecuencias de las mismas.
El gráfico, debido a Haywood-Farmer y Nollet, relaciona las tasas de Arribo (λ) y la de Prestación del Servicio (µ), con la
utilización que se hace de la capacidad disponible. Los autores determinan que el mejor punto de operación se encuentra cerca de una
utilización del 70 %, la cual es suficiente para mantener a los servicios ocupados, pero permite tiempo para atender a los clientes de
manera individual y mantener la suficiente capacidad en reserva de forma tal que no produzca demasiados dolores de cabeza a la
gerencia.
En la denominada zona crítica, si bien los clientes son procesados a través del sistema, la calidad del servicio decae. En la
denominada zona de no servicios, las cosas van en aumento y es probable que los clientes busquen el servicio en un competidor,
presenten quejas y hasta pueden llegar a no ser atendidos, si se dan desfavorables condiciones como ser el horario de cierre.
Los mismos autores indican que las bajas tasas de utilización son convenientes cuando la incertidumbre de las llegadas es alta y
cuando lo que está en juego en el servicio es vital. Por ejemplo, cuarteles de bomberos, salas de guardia de hospitales, etc., en los que
la vida humana y los bienes se encuentran amenazados.
En los casos de servicios con demandas más o menos predecibles, y en los casos de servicios con bajo contacto con el cliente,
podría en cambio, planearse operar cerca del 100% de utilización.


Integración Vertical.

Cuando observamos el sistema de producción, definimos los límites del mismo en el sentido de determinar si la organización se hará
propietaria de algunos o de todos los sus insumos (materiales, materiales primas, mano de obra, equipos, etc.) y si hará o no lo mismo con las
actividades que se realizan sobre sus productos una vez que éstos abandonan la empresa, pudiendo llegar hasta los consumidores finales.
Se comprende que dentro de los límites del sistema empresa la misma mantendrá la influencia y el control de sus operaciones.
En el caso, de expandirse hacia sus fuentes de aprovisionamiento, se dice que la empresa se integra verticalmente hacia atrás.; y cuando
lo hace hacia el mercado, la integración se realiza hacia adelante.
Si la integración no se efectúa abarcando todo el espectro hacia uno u otro lado se está ante una integración parcial; mientras que si la
misma se desarrolla en forma completa hacia ambos lados, podemos decir que la empresa se encuentra totalmente integrada. Por ejemplo,
Arcor A.S.
Convendría que estas acciones se realizaran en forma gradual y avanzar a medida que se compruebe que se refuerzan las ventajas
competitivas.
Para la integración hacia los insumos, se debe analizar la clásica cuestión económica de comprar o fabricar, adicionada con el análisis de
la confiabilidad de los suministros y con el de las habilidades requeridas para ingresar en otros tipos de negocios diferentes del actual.
Para la integración hacia adelante, la orientación es, en principio, hacia la función de comercialización y hacia los canales de distribución
e involucra los mismos principios generales recién mencionados pero enfocados, ahora, hacia la confiabilidad de la demanda de los nuevos
bienes/servicios que se incorporen.
En la actual economía globalizada, las integraciones pueden llevarse a cabo en lugares cercanos o distantes dentro del propio país o en el
extranjero y, si se tiene en cuenta su trascendencia tanto económica como operacional, no caben dudas de que se trata de una decisión
estratégica que debe ser meditada profundamente a efectos de reforzar las ventajas competitivas de la organización.
Resulta evidente que entre otros aspectos a tener en cuenta, se deben considerar tanto el balance de las capacidades de los subsistemas de
producción a integrar, como la posible pérdida de flexibilidad del sistema conjunto.
En la integración hacia las fuentes de insumos, la organización puede optar por comprar o alquilar capacidad, siendo esta última
alternativa sumamente útil cuando los cambios en la tecnología empleada son rápidos, cuando los usos y costumbres así lo imponen o cuando
se la necesitará durante períodos breves.
Siempre deberá analizarse además de comprar, alquilar o fabricar, la conveniencia de realizar tercerizaciones u outsourcing,
especialmente cuando los volúmenes son bajos.
La empresa debiera recurrir a proveedores externos para las partes o actividades simples y relativamente estándares de sus
productos/negocios y nunca hacerlo sobre aquellas que forman el núcleo de sus negocios, es decir, las críticas y fundamentales sobre las
cuales debe poseer el control total bajo serio riesgo de generar sus propios competidores.


Unidad VI
ANEXO.

Las Estrategias sobre la Capacidad:
La capacidad disponible en cada momento presente y futuro deberá ser comparada con la necesaria para atender a la demanda o para cumplir con
las políticas de reposición de inventarios. A la diferencia de estas magnitudes la denominamos Colchón de Capacidad, el cual puede ser Positivo
(capacidad disponible mayor a la demanda), Nulo o Negativo.
Colchón de Capacidad = Capacidad – Demanda media
Cuando la organización enfrenta una demanda creciente del mercado o cuando los costos de instalar u operar la capacidad son pequeños con
respecto al costo de agotar la misma, sería posible otorgar capacidad excedente a la planta mediante un amortiguador de capacidad positivo. Ello
permitirá poseer una velocidad de respuesta más alta, liderar el mercado y aumentar la participación en el mismo, al tiempo que posibilitaría
adelantarse a los competidores y/o desalentar su ingreso.
En el extremo opuesto, cuando no se está frente a un mercado futuro continuamente creciente o cuando el aumento de la capacidad resulta muy
costoso contra el costo de agotar existencias de productos finales, resulta razonable preferir mantener un colchón de capacidad nulo o negativo.


Fábricas Enfocadas:
Cuando las instalaciones de una planta crecen demasiado, muchas veces se acepta el reto de la complejidad agregando nuevos productos y
tecnologías, llegándose a perder su enfoque en las operaciones y las ventajas que se disponían antes del crecimiento.
En esos casos convendrá analizar la división real o virtual de la planta según el concepto de Fábricas Enfocadas o Focalizadas dentro de un
mismo techo, que consiste en agrupar unidades de menor tamaño que se dedican a un menor número de tareas y dirigen la fuerza de trabajo hacia una
única meta buscando la eficiencia de cada una de ellas.
En la práctica, el concepto se verifica a través de lo que se denomina PWP: Plantas dentro de Planta (Plants within plant), en las que se verifican
operaciones diferentes, con prioridades, recursos humanos y procesos individualizados, constituyendo Unidades Estratégicas de Negocios, las cuales
abarcan actividades estratégicamente congruentes, se orientan y se motivan hacia un objetivo central.
Otra forma de focalizar y dotar de flexibilidad a las actividades es la generación de cédulas de trabajo sobre familiar de partes o productos que
presenten algunas semejanzas como ser las rutas de proceso, las habilidades requeridas de mano de obra, forma, volumen, material, etc., que se
procesan en estaciones de trabajo cercanas con alimentación –descarga manual o automatizada, formando un flujo lineal de productos variados de
poco volumen de producción.
En las cédulas, se aprovecha la reducción de los tiempos de procesamiento, se reducen los cotos, se aumenta la posibilidad del control y se
obtiene una alta flexibilidad.


Economías de Alcance:
Nos estamos refiriendo a obtener ahorros no ya sobre la base de un alto volumen de producción, sino basado en procesar muchos lotes pequeños
de una alta variedad de artículos.
Básicamente, el concepto central consiste en fabricar productos múltiples en una misma instalación, a un costo menor que si los mismos se
produjeran en instalaciones separadas.
Para ello es necesario el empleo de la automatización y la tecnología informática, formas familias de partes o productos y poseer flexibilidad en
el desarrollo de productos.
Cuando los productos se dirigen directamente al consumidor, las Economías de Alcance, parecerían tener su mayor aplicación.


Cuellos de Botellas:
Se está ante un Cuello de Botella, cuando la capacidad efectiva de una operación es menor que la demanda que enfrenta.
En caso de estar activado, limita el flujo posterior y el output del sistema de producción. Por ello, el reconocimiento de los cuellos de botella
resulta ser de importancia capital para acelerar el flujo de los productos.

A
8 u/Hs.
B
12 u/Hs.
C
10 u/Hs.

Suponiendo que A, B y C son tres operaciones de n proceso secuencial que deben realizarse en centros de trabajo diferentes y que las
velocidades señaladas corresponden a sus capacidades efectivas en unidades por hora.
Es evidente que A es el cuello de botella y que si no se hace algo al respecto, la producción media real que recibirá B ocupará sólo parcialmente
su capacidad, y que es lo mismo que recibirá C.



Unidad VII
Localización de Planta.

Consideraciones Generales.

En un negocio en marcha, el problema de la ubicación de la planta se origina por distintos motivos como ser:
Necesidad de ampliar la capacidad de producción.
Cambios en los mercados.
Agotamiento de fuentes confiables de suministro de materiales de calidad a precios de competencia.
Cambios en la disponibilidad de transportes.
Elevación adversa del costo de producción por mano de obra o aumento de gastos generales.
Desarrollos adversos en varios factores intangibles tales como relaciones con la comunidad o relaciones con el sindicato de
obreros.
Todos estos motivos plantean el problema de reubicación de la planta.
En un negocio completamente nuevo, el problema de ubicación de sus instalaciones de producción es, desde luego, sumamente
importante. Una mala ubicación puede predestinar el fracaso al nuevo negocio desde el principio.

Proceso de decisión de la ubicación: El método es comparativo porque las ubicaciones alternativas son comparadas las unas con
las otras; y es una secuencia porque son eliminadas ubicaciones alternativas en grandes bloques hasta que quede una sola.
Se debe buscar la ubicación que me dé la mayor rentabilidad.

La Localización de Proyectos es el estudio de la macro--ubicación y micro-ubicación, es decir las consideraciones que hay que
tener en cuenta para analizar la radicación de una empresa manufacturera o de servicios, siendo en el último caso, necesario realizar
otros análisis complementarios.
Para planificar la actividad a desarrollar en la planta hay que definir previamente:
1. La ubicación.
2. El tipo de edificio.
3. La distribución interna de la planta.
En las organizaciones de servicios deben analizarse los factores relacionados a los clientes, por Ej. la densidad de la población,
ingresos medios, componentes de las familias, familia tipo, medios de transporte y nivel de formación; ya que los servicios deben
estar ubicados próximos al cliente; por lo que, el crecimiento de la actividad de la empresa se manifiesta en varias localizaciones,
dando respuestas a las exigencias particulares de cada mercado.
Mientras que en las actividades industriales son los costos de producción los que inciden a la hora de seleccionar el lugar de
ubicación de la planta. En este caso, el aumento de estas actividades se expresa en la ampliación física de su planta.
En las empresas de servicios, pensando en responder a las exigencias de los clientes, se incorporan variadas estrategias de
localización, en correspondencia a las particulares necesidades de los que se pretende conquistar.
Los programas informáticos para la selección de ubicaciones son cada vez más utilizados. Son herramientas que permiten
desarrollar con mayor rapidez y exactitud los estudios de localización.
Los estudios estarán marcadamente orientados a responder a las exigencias de la actividad y magnitud del proyecto.
En general, el tamaño de la planta se define por el número de unidades o procesos realizados en un determinado tiempo. Hay que
distinguir si el sistema de producción es continuo, intermitente, por montaje o es un proyecto especial.
En las obras civiles, es mucho más sencilla y concreta la definición.
La Localización del Proyecto comprende el estudio de:
Macro-ubicación o Macro-análisis → Se refiere a determinar las zonas o regiones.
Micro-ubicación o Micro-análisis → Este complementa al anterior y sirve para determinar el lugar donde convendrá erigir el
proyecto; ya sea el campo o la ciudad.
Primero se realiza la selección de la región o zona, es decir el estudio de la macroubicación o macroanálisis, para luego
seleccionar las localidades con mayores ventajas para la radicación. Posteriormente se realiza el estudio de la microubicación o
micoanálisis, o sea que se elige si la planta industrial se radicara en la ciudad o en el campo.


Macroubicación.

Este estudio debe efectuarse considerando todos los factores que gobiernan la decisión.
Si bien es cierto que el estudio se puede realizar para la selección del lugar para una planta de servicios o una manufacturera, nos
vamos a referir a los factores que gobiernan la decisión para la radicación de una planta industrial.
De acuerdo con la actividad hay que tener en cuenta los tres factores que intervienen en el costo de producción; el cual va a ser el
determinante de las posibilidades competitivas en el mercado. Los mismos son:
Materia Prima: calidad, medios y costos para transportarla.
Proceso: Hombres, máquinas, instalaciones.
Mercado: Preferencias, medios de transporte y distancia hasta los mismos.

Las consideraciones a realizar dependerán si son grandes, medianas o pequeñas empresas. Las últimas dependen mucho de las
economías externas, como ser: mano de obra, proveedores y mercado consumidor.


Factores de la Localización:

1. Materias Primas: Tiene una gran fuerza locacional, en el caso que en el proceso se utilice una sola materia prima. El estudio debe
realizarse teniendo en consideración dos puntos de vista diferentes; ya que uno corresponde a la naturaleza y el otro a su costo
final. Muchas veces, la naturaleza es condicionante en la determinación del lugar. Ej.: Industria ictícola, ingenios azucareros,
plantaciones de algodón, etc.
Si el producto final requiere varias materias primas, la ubicación surge del compromiso entre ellas o de la mayor fuerza
locacional de alguna con respecto a las otras.
El enorme volumen con respecto a su peso o su gran peso o volumen, condiciona la necesaria cercanía.
Si el proyecto se refiere a una empresa de servicios las consideraciones sobre este ítem no se efectúan por razones obvios, siendo
otros los factores condicionantes o de fuerza locacional gravitante; tal el caso de una central de generación de energía eléctrica, de
una planta de transmisión, de una planta distribuidora de gas, de una planta de gas natural comprimido, etc.
La Fuerza Locacional del aprovisionamiento de la materia prima y sus transportes depende de:
Tamaño, peso y forma.
Forma de embalaje.
Estado físico.
Cambios de estado con el transcurso del tiempo.
Ubicación de las fuentes de recursos de materiales.
Disponibilidad.
Precio.
Condiciones de venta.
Tarifas y tipos de transporte.

2. Mano de Obra: Hay actividades en las que la mano de obra tiene una poderosa fuerza locacional, estando caracterizada en la
fabricación de productos de elevado costo unitario, que tienen un alto porcentual de valor agregado, o de servicios que exigen un
alto nivel de formación profesional.
Esa fuerza locacional se ejerce a través de tres factores: Cantidad, Calidad y Costo.
En cuanto a la calidad, nos referiremos a algunos aspectos a tener en consideración por la importancia que el tema merece.
La formación profesional prepara al ser humano para la profesión; el perfeccionamiento lo perfecciona para una carrera dentro
de una profesión; mientras que el entrenamiento adapta al hombre para un cargo o una función.
Se debe tener en cuenta:
Disponibilidad.
Costo.
Estabilidad.
Productividad.
Hay que analizar qué grado y qué nivel de mano de obra se necesita, para evaluar si es conveniente trasladarla de otros lugares si
en el medio no se cuenta con lo exigido o se opta por formarla, aplicando los planes intensivos de capacitación. Otra posibilidad es
la de la conversión o reentrenamiento de los recursos disponibles.
Aunque el costo de la mano de obra debería ser el mismo en todo el país, la realidad nos dice que existen diferencias sustanciales
con respecto a distintas regiones.
Un esquema de análisis de la fuerza locacional de la mano de obra sería:
a. Estimar la incidencia porcentual sobre la actividad.
b. Investigar la disponibilidad de mano de obra en otros lugares donde otros factores lo aconsejan.
c. Analizar costos y condiciones de trabajo en los lugares que se consideren.
d. Hacer el estudio comparativo de los costos en las localidades que queden seleccionadas después del proceso anterior.

3. Energía Eléctrica: La fuerza locacional de este factor está en relación directa con el porcentual de su costo respecto al
correspondiente al de los productos o servicios a producir.
Siempre es conveniente comprar antes que generar; ya que quienes se encargan de generar lo van a hacer a menor costo y con
mayor calidad.
Se justifica generar si la calidad de lo recibido no responde a las exigencias de nuestro proceso de producción. Por ejemplo, se
puede destinar el vapor generado con otros fines industriales o para calefaccionar. También, puede darse la situación inversa, en la
cual el vapor sobrante de un proceso industrial se use para generar.
Hay actividades como una fábrica de azúcar o un aserradero, donde el desperdicio se puede utilizar como combustible para
producir vapor.
En general, la producción propia es por razones de seguridad, por lo que es comprensible en un centro asistencial médico o en
actividades donde un corte de energía pueda ocasionar grandes trastornos o pérdidas.
Hay que tener en consideración que trasladar energía eléctrica a grandes distancias es antieconómico, por los costos de las líneas
y las correspondientes pérdidas.
En ciertos tipos de actividades, tal por ejemplo la industria electroquímica, que se basa en el proceso de electrólisis; o del
aluminio, la energía eléctrica tiene una gran fuerza locacional; por lo que, la misma puede considerarse como materia prima.
Aunque el sistema nacional está plenamente interconectado y en general no existan problemas de provisión en el país, las
empresas tienden a trasladarse a lugares cercanos a los centros de generación.
Cuando se analiza el factor energía eléctrica hay que tener en consideración que en ciertas zonas o regiones no existe la
continuidad de la calidad del servicio o regularidad en la prestación en determinadas épocas del año; como ser en la temporada
estival. Por ejemplo, en Córdoba, en las localidades de la Costa Atlántica, en verano.

Para la toma de la decisión sobre el óptimo lugar de radicación de la actividad hay que considerar:
a. Tipo de Generación:
• Hidráulica → La hidráulica es menos costosa y más limpia desde el punto de vista del cuidado del hábitat.
• Térmica → La generación térmica es más costosa y más inestable, a la vez que contamina el medio ambiente.
• Nuclear → El costo de generación de las centrales nucleares es muy económico; pero desde el punto de vista ecológico, por su
eventual afectación al medio ambiente, las hace muy cuestionadas. Los riesgos se deben a posibles explosiones, pérdida de gases
radioactivos y el destino final de los desechos nucleares.
• Eólica → Las centrales eólicas son cada vez más tenidas en consideración ya que aprovechan recursos renovables que están en la
superficie, con respeto a los no renovables, que están ubicados debajo del suelo. Las actuales turbinas eólicas, convertidores de
energía eólica o aerogeneradores son máquinas electromecánicas que cumplen la función de transformar la energía cinética del viento
en energía eléctrica.
• Geotérmica → La generación geotérmica tiene una antigüedad de más de sesenta años, habiendo nacido la actividad en Italia. Se
aprovecha el vapor que proviene de la profundidad del suelo, encontrándose este recurso en variadas termas existentes en nuestro
país.
• Mareomotriz → La generación mareomotriz es utilizada en varios países. En el Golfo Nuevo, San Jorge y San Matías, por su
particular marea, existieron proyectos para aprovechar esa fuente natural para generar energía eléctrica, pero por distintas razones
hasta hoy no pudo materializarse.
• Solar → La generación con fuente en el sol es una de las posibilidades cada vez más aprovechadas en aquellos países con
temperaturas medias altas.
b. Regularidad del Servicio.
c. Suficiencia EN la Provisión del Suministro.
d. Clases de Suministro:
• Fases.
• Período.
• Tensión.
e. Tarifas.
f. Posibilidades de tarifas preferenciales fuera de las horas pico.
g. Conexiones de alumbrado.
h. Descuentos y multas.

4. Agua: El análisis dependerá de si se va a utilizar como:
Refrigerante.
Elemento de consumo.
Materia prima.
Deberá existir provisión de agua potable para el consumo e higiene de los trabajadores. Los requisitos que debe reunir están
establecidos siendo primordial que posea las características fisicoquímicas y biológicas que no originen riesgos de enfermedades,
disminución del bienestar o daño a las cosas materiales.
Hay que analizar las fuentes de provisión para asegurarnos la calidad y cantidad de la misma.
Las posibles fuentes son: corriente, ríos, lagos, manantiales, pozos, lluvias.
No todas las fuentes de provisión posibilitan tener la calidad requerida.
El agua como refrigerante en calderas, calentadores, economizadores, compresores a gas o todo tipo de máquinas industriales, es
un elemento que debe ser muy tenido en consideración, pro los desperfectos, averías o daños que puede ocasionar. El negativo
proceso producido por la mala calidad de la misma, es sencillo de comprender. La composición inadecuada del agua genera
componentes que se incrustan en las paredes de las tuberías, reduciendo su sección y, en consecuencia, el caudal que se desplaza
por las mismas, generando un calentamiento inapropiado; el cual origina desperfectos de todo tipo, hasta llegar a la destrucción de
componentes vitales.
Existen variadas soluciones técnicas para encontrar la debida calidad del agua, pero lo que no siempre existe es la disposición
para realizar las inversiones exigibles en plantas de tratamiento, para alcanzar los niveles que no afecten a la salud de las personas,
a las instalaciones, a las máquinas y a los procesos.
Hay muchas actividades donde el agua pude ser considerada como materia prima, como en tintorerías industriales o curtiembres.
En estos casos, el agua se transforma en un elemento determinante al a hora de la decisión.

5. Combustibles: Los combustibles pueden ser: Sólidos, Líquidos o Gaseosos.
Si el combustible requerido para el proceso de producción se encuentra a corta distancia es un signo positivo al momento de la
decisión para la radicación. Hay casos, como por ejemplo en una planta industrial que requiere gas para impulsar sus turbinas,
donde es conveniente que la ubicación física de la actividad a desarrollar esté lo más cerca posibles de un gasoducto de alta o
media presión.
Con respecto a combustibles sólidos, como el carbón o líquidos, las consideraciones sobre la proximidad de la fuente de
provisión al lugar de consumo, son similares a las expresadas.
Se debe analizar:
Cantidad.
Calidad.
Medios de transporte.

6. Medios de Transporte: Se analiza la combinación de los costos de los transportes de insumos y productos o servicios.
Su influencia es una combinación de los costos de los transportes de materias primas y productos terminados.
De acuerdo con los mismos surgen dos posibilidades:
a. Localización en función de las materias primas.
b. Localización en función del mercado a abastecer.
Si la materia prima es una sola, el problema es más sencillo. Si hay más de una, el tema tiene mayor complejidad, siendo en este
caso más difícil la solución.
La complejidad también es mayor cuando se fabrican varios productos que abastecen a diferentes mercados.
La localización en función de las materias primas se comprende fácilmente cuando se deben procesar grandes volúmenes para
obtener volúmenes relativamente pequeños, correspondientes al producto final; por Ej.: bodegas o plantas procesadoras de la uva
próximas a los viñedos.
En el caso del transporte por trenes hay dos factores a tener en cuenta:
1º. El traslado hasta el embarque y el traslado hasta el domicilio luego del desembarque en la estación terminal.
2º. El tiempo de espera hasta que se complete la carga de todos los vagones.
Este tipo de transporte es de costos más bajos pero también el menos flexible (caminos ya predeterminados).
El transporte por camiones es el más flexible; pudiendo no solamente cargar la materia prima o mercadería en el lugar donde se
encuentra, sino también llevar la primera hasta el lugar de procesamiento, o la segunda hasta el domicilio. La utilización del
transporte automotor de cargas supera al ferrocarril, cabotaje fluvial, marítimo y tuberías.
Los costos por vía fluvial o marítima son mucho menores con respecto a los terrestres o por ferrocarril, y mucho menores que los
del avión; aunque este último es un medio que se está utilizando cada vez más en el transporte de mercaderías de poco tamaño y
peso, con precios significativamente altos; como en el caso de medicamentos, productos electrónicos, componentes informáticos,
etc. A estos transporte por vía fluvial o marítima, hay que tener en cuenta que se debe contar con salida de puertos.
Para seleccionar la mejor alternativa de transporte desde el punto de vista económico y la conveniencia, se deben analizar,
cuantificar y confrontar todas las variables que intervienen en todo el proceso de transporte:
Naturaleza de la materia prima o producto: Fragilidad, peligrosidad, durabilidad (perecedero o duradero).
Característica de la carga: Peso, volumen, estado.
Preparación: Tipo de embalaje, pallet o contenedor y señalamiento.
Rutas y estaciones terminales: Puertos o estaciones de embarque y desembarque y destino final.
Estructura de los medios de transporte: Aspectos legales, disponibilidad del servicio, unidades de prestación del servicio,
tipo de servicio, tiempo insumido para el traslado y documentación.
También es importante considerar para la selección del medio de transporte, la disponibilidad del mismo y la urgencia.

7. Mercado: Hay actividades orientadas hacia los insumos y otras hacia el mercado.
Se debe analizar la naturaleza del producto y el costo del transporte.
En general, no es la naturaleza del producto, sino el costo del transporte hasta el mercado el que define la ubicación.
Hay industrias cuya implantación cerca del mercado consumidor es condicionada por la naturaleza misma del producto.
Cuando el producto terminado es de gran volumen o perecedero, al industria se orienta hacia el mercado; por Ej.: Fábricas de
hielo o panificadoras.

8. Condiciones Climáticas: Influyen en el rendimiento de las instalaciones, servicios, máquinas y de las personas.
Es un factor que en general puede ser resuelto; pero debe analizarse desde el punto de vista de los costos.
La temperatura, humedad, presión atmosférica, vientos, precipitaciones, neblinas, nevadas, granizos, etc., influyen no solo en las
personas sino que también pueden afectar a las instalaciones, procesos, maquinarias, dispositivos, materiales y productos
terminados.
Existen datos precisos sobre las condiciones climáticas para todo el país, con análisis estadísticos que se remontan a más de un
siglo. El conocimiento de los datos meteorológicos es muy orientador a la hora de la toma de decisiones sobre donde se realizará
la radicación de la actividad industrial o de servicio.
Las condiciones climáticas adversas generan todo tipo de inconvenientes debido a que los empleados contraen enfermedades que
les imposibilitan poder cumplir con sus obligaciones de asistencia, o les reduce su capacidad de rendimiento en el trabajo; o sea
que influyen en la salud y comodidad del trabajador, teniendo una componente negativa para la productividad.
Asimismo, no todos los seres humanos toleran de la misma manera la temperatura y la humedad; por lo que, es aún más difícil
encontrar las óptimas condiciones ambientales que satisfagan a todos.
De acuerdo con el tipo de trabajo existen datos orientadores sobre las temperaturas aconsejadas. Para alcanzar condiciones
similares es conveniente agrupar las tareas que requieran esfuerzos equivalentes.
En el interior del ámbito de trabajo puede ser resuelto, con los consiguientes costos, pero en algunas regiones, el intenso frío, la
nieve, el granizo, el viento o la niebla ocasionan trastornos y complicaciones para llegar al lugar de trabajo.
Tanto con temperatura alta, como baja, si se trabaja a la intemperie, el problema es más difícil de resolver originando molestias e
inconvenientes en el trabajador.

9. Eliminación de Efluentes: Se estudia la posibilidad de eliminación y tratamiento de: Sólidos, Líquidos y Gaseosos.
Los profesionales de las plantas industriales y de servicios, de los edificios comerciales, las minas, etc., no solamente deben estar
atentos a la energía sino también deben prestar mucha atención a la contaminación que las operaciones de la actividad generan
como un subproducto.
Hay actividades como la industria del papel, curtiembres, química, tintorerías, que tienen el agua cargada de desechos; por lo
que, hay que pensar en la posibilidad de evacuarlos previo tratamiento. Si se cuenta con tuberías cloacales de desagote
pertenecientes a empresas de actividades sanitarias, esto reduce los costos.
Los potenciales productores de residuos tóxicos o peligrosos son las refinerías de petróleo, petroquímicas, pesticidas y
plaguicidas, siderurgia, farmacéutica, celulosa y papel, plásticos, detergentes.
En cuanto a la contaminación del aire, la principal preocupación del encargado de la planta estará radicada en las emanaciones
de gases que contiene monóxido de carbono, óxidos de azufre, óxidos de nitrógeno, polvo y hollin, hedores y contaminantes como
el vanadio.
Con respecto a la contaminación del agua, los principales tipos de contaminantes producidos por los seres humanos son los
productos químicos tales como fertilizantes agrícolas y pesticidas, que se depositan en las aguas terrestres. Los tratamientos
químicos consisten en neutralizar las sustancias negativas o en transformar esas sustancias en insolubles, de tal manera que puedan
precipitarse o filtrarse.
Es un tema que genera marcados conflictos, ya que no se puede tener la insensibilidad en solamente prestar atención a la
solución o ventaja para la empresa, sino pensar en el daño que se le ocasiona a la sociedad pro la liberación de estos efluentes al
medio ambiente.
Aunque muchos empresarios todavía interpretan que no es una inversión o un negocio, sino nada más un gasto, cada vez son
más los que se sensibilizan ante estos caros temas. Son muchas las empresas que a la fecha se encuentran en un proceso de
instrumentación de su sistema de gestión ambiental basado en la norma ISO 14001.
Todo lo analizado sobre el tema de la eliminación de efluentes no fue efectuado pensando en las posibilidades de elusión de las
normas o procurando encontrar la zona más favorable para eliminación de los mismos; sino que convencido sobre lo que significa
para el planeta, debíamos realizar el estudio desde otro ángulo de observación.

10. Protección Contra Incendios y Otros Peligros: Es un factor de gran importancia, siendo su incidencia mayor en ciertas
actividades.
En grandes empresas existen áreas dedicadas especialmente a evitar y proteger a las personas, a las instalaciones y los equipos,
mientras que en el caso de las medianas y pequeñas es un factor a considerar al momento de la toma de decisión sobre la elección
del lugar.
La prevención de incendios, como las medidas de protección, merecen una atención especial, y, en particular, en aquellas
actividades, ya sean manufactureras o de servicios, donde el riesgo es mayor.
Se comienza haciendo prevención, proyectando los edificios para que tengan resistencia al fuego, continuando por darle a los
trabajadores la formación pertinente para que se consustancien con las normas.
Un incendio no solamente origina la destrucción de bienes materiales y de la propia vida, sino que genera un perjuicio al medio
ambiente, afectando el ciclo ecológico de una región, en su fauna, suelo, vegetación, clima, etc.
Protección es contar con equipamiento, instalaciones y hombres suficientes para combatir un incendio. Prevenir es impedir que
el fuego se produzca.
Para la prevención y extinción de principios de incendio, debe existir una acción organizada. Las brigadas contra incendios están
constituidas por personal de la empresa, sin distinción de tareas, que integran un equipo, el cual es formado e instruido
constantemente. Estos integrantes, que deben poseer vocación de servicio, conocerán todos los lugares, procesos o actividades que
se desarrollan.
Tal lo expresado, no es un factor que tienen una gran influencia locacional, pero debe ser considerado con respecto a las
actividades y sus riesgos.

11. Vigilancia y Seguridad: Es un factor que anteriormente era considerado como extraño a la empresa misma, pero hoy, dadas las
circunstancias que nos envuelven diariamente, debe tenérselo muy en cuenta al momento de decidir en donde se radicará la planta.
Se debe pensar en una zona donde por sus características económico-sociales no haya tantos problemas de seguridad como robos
y atentados.
Por ejemplo, pensando en el hoy, se encontrará una mayor seguridad en el interior del país con respecto al Gran Buenos Aires o
Capital Federal

12. Impuestos: Es menester el estudio de la política tributaria en cada región.
En nuestro país, a diferencia de lo que ocurre en otros lugares del mundo, la variedad, incorporación de nuevas cargas
impositivas y la movilidad permanente de las alícuotas, obligan a prestar una gran atención a este factor.
La desgravación impositiva, que por diferentes razones se estableció en varias provincias y regiones, ha sido y es una razón de
fuerte impacto para quienes están encargados de hacer los estudios sobre la macroubicación.
El análisis del factor impositivo tiene una gran fuerza locacional; por lo que debe ser muy considerado a la hora de la decisión;
tiene que ver con encontrar regiones donde haya desgravaciones o reducciones de impuestos.

13. Legislación Laboral: Si bien es cierto que es única para todo el país, el rigor de aplicación difiere mucho con relación al lugar.
Considerando la importancia del tema, el elevado índice de desocupación y las connotaciones que todos estamos viviendo en
nuestro país, dedicaremos al mismo una preferente atención; refiriéndonos al futuro del empleo, a las posibilidades laborales, y a
la realidad de hoy; a efectos que al momento de tener que asumir decisiones, se posea un profundo conocimiento sobre todo lo
relacionado con este factor.
Las nuevas empresas necesitan empleados y directivos mucho más flexibles y con una gran gama de aptitudes.
Las empresas requieren empleados con gran capital intelectual, compuesto por saberes y compromiso. Los saberes son la suma
de los conocimientos, habilidades y destrezas; mientras que el compromiso es el grado de involucramiento que el mismo sienta o
asuma con la empresa.
Cada vez tiene mayor importancia el coeficiente emocional, con respecto al coeficiente intelectual.
No es tan importante la formación específica, con respecto a estar preparado para trabajar con el otro, saber adaptarse, saber
integrarse, desarrollar atributos sociales.
Si bien es cierto que el factor a analizar correspondía a la legislación laboral, se interpreta que ciertas consideraciones sobre el
empleo, su futuro, las modalidades del mismo y algunos aspectos relacionados con el desempleo, eran necesarios estudiarlos a
efectos de encontrarnos con más datos para a la hora de la adopción de la decisión sobre el lugar de radicación.


Microubicación.

Una vez determinada la región o zona, se procede a efectuar el estudio de la microubición o microanálisis. El mismo consiste en
determinar si la elección será sobre una ubicación dentro de la ciudad o en el campo.
Para cada una de ellas existen ventajas y desventajas.
Ventajas de las Ciudades:
Convergencia de carreteras, vías férreas, aéreas y fluviales.
Existencia de mano de obra en cantidad y calidad para responder a las necesidades de cualquier actividad.
Disposición de viviendas, centros educacionales, asistenciales y recreativos.
Lugar donde se encuentran proveedores y posibles clientes.
Desventajas de las Ciudades:
Costos de los terrenos.
Mano de obra más costosa.
Impuestos más altos.
Dificultades para eliminar desperdicios.
Limitación en la potencia instalada.
Mucho movimiento de vehículos.
Para grandes plantas, en general, es conveniente inclinarse al campo; mientras que para pequeñas, la orientación es hacia la
ciudad.
Entre ambas posibilidades existe el suburbio; que es el adecuado para las medianas y pequeñas empresas, las que dependen de las
economías externas. Tanto en el campo como en los suburbios, la relación con proveedores se realiza en oficina central.


Métodos Cuantitativos para la Localización.

Existen una cantidad de métodos pertenecientes a la investigación Operativa o Técnicas Cuantitativas que facilitan el estudio de la
macro-ubicación y de la micro-ubicación tales como:
Método de los Factores Ponderados.
Métodos de Programación Lineal.
Método del Centro de Gravedad.
Análisis del Punto de Equilibrio para Localización.

1. Método de los Factores Ponderados: La elección de la ubicación no se decide por uno solo de los factores estudiados, sino por el
conjunto de todos ellos, valorados en relación con la importancia que tiene para la actividad a realizar y solo para el caso particular
que se está analizando.
Lo primero que se realiza es la selección de la región o zona, que es el estudio de la macro-ubicación, para luego seleccionar las
localidades que presentan mayores ventajas para la radicación.
A posteriori, se efectúa el estudio de la micro-ubicación; o sea, elegir si la planta industrial o el ámbito de servicios se radicará
en la ciudad o en el campo.
Esta es la técnica que más se utiliza debido a su facilidad de comprensión y aplicación. Consiste en tres etapas o pasos para
lograr un coeficiente que permita valorar la importancia relativa de las ubicaciones pre-seleccionadas con respecto al caso en
análisis.
Cada caso debe ser estudiado de manera particular; ya que cada actividad es uno especial, encontrándonos que cada empresa
dentro de una actividad o cada fábrica o planta, tiene características distintivas, por lo que dentro de un esquema general se la debe
considerar como un caso distinto.
El Coeficiente de Referencia sólo tiene valor indicativo, recordando que el análisis de los imponderables debe tenerse en cuenta
durante todo el proceso.

El Método de los Factores Ponderados consiste en estudiar, para cada uno de los lugares previamente seleccionados por medio
de un estudio anterior, una clasificación que se apoya en los siguientes pasos o etapas:

1. Estudio de las Condiciones: Estudio con respecto a las condiciones ubicacionales de cada uno de los lugares previamente seleccionados.
En esta etapa se efectúa una calificación en relación con cada una de las condiciones ubicacionales sin considerar la vinculación con las
otras; lo que significa que el estudio se realiza considerando que es la única para adoptar la decisión.
El procedimiento consiste en analizar cada uno de los factores estudiados anteriormente.
Con los datos obtenidos, asignamos un puntaje de 1 a 10 a cada una de las localidades previamente seleccionadas para la posible
ubicación de la planta.

2. Análisis con Respecto al Producto: Estudio de la importancia de cada una de las condiciones ubicacionales, pero asignándoles unas
valoración numérica.
En esta etapa se deben analizar con mucho detenimiento cada una de las condiciones, desde el punto de vista de la importancia relativa
que tienen para los productos a fabricar, asignándoles un puntaje de 1 a 10.

3. Análisis Combinado de Ambas Etapas: Estudio de la importancia vinculada de los diferentes lugares preseleccionados, considerando
las condiciones y su factor de valoración, para el caso en análisis, con el objeto de lograr una calificación y clasificación numérica.
Una vez obtenidos los valores correspondientes a las dos etapas anteriores, se procede a la construcción de un cuadro con la
incorporación de los mismos. Acá se procede a multiplica el valor obtenido en el paso 1 por el obtenido en el paso 2 y luego se suman los
resultados obtenidos para cada localidad.
Finalmente se elige la localidad de mayor puntaje.

2. Método de la Programación Lineal: Es un método matemático, que en este caso se utiliza para seleccionar alternativas para
encontrar el lugar donde establecerá la planta industrial o ámbito de una empresa de servicios, pero su aplicación e aprecia en
mayor grado para determinar la combinación óptima de productos.
Es muy común utilizarlo en la industria de alimentos, en la cual se mezclan diferentes materias primas para obtener
combinaciones alimenticias.
En la industria manufacturera de transformación, permite determinar la manera de aplicar los hombres, la materia prima y las
máquinas con el objeto de maximizar las utilidades o minimizar los costos.
Ver ejemplo numérico en la Págs. 292 al 297.-
Como primer paso, se realiza un cuadro, en el cual en la columna 1se ubican los factores a considerar; en la columna 2 se
registran las disponibilidades existentes para cada uno de esos factores; y 3 y 4, están los datos correspondientes a cada uno de los
dos proyectos, expresando lo que se requiere para una hectárea de tierra.
Luego, llamamos x
1
y x
2
, a las incógnitas que corresponden al a cantidad de hectáreas a adjudicar para cada uno de los
proyectos; por lo que, se pueden plantear las ecuaciones que vinculan a ambos.
El objetivo a perseguir es maximizar el beneficio económico que se obtendrá de cada una de las hectáreas. A las función
económica correspondiente se la conoce como Funcional o Función Objetivo, representado por la siguiente ecuación: Z = Pr x
1
+
Pr x
2
.
Ahora se procede a representar sobre un sistema de ejes coordenados cartesianos, a los que denominamos x
1
el de abscisas y x
2
el
de ordenadas, las restricciones correspondientes a los diferentes factores de ambos proyectos.
Asignando el valor cero a x
1
, x
2
obtendrá el valor que surja de despejarla de la inecuación. Procediendo de la misma manera con
la otra variable, x
2
y despejando, se obtendrá el valor que le corresponde a x1.
Asimismo, hay dos restricciones más a tener en cuenta: x
1
≥ 0 y x
2
≤ 0.
De acuerdo con lo explicado se procede ahora a representar gráficamente en cada uno de los ejes los valores obtenidos de x
1
y x
2
,
para cada uno de los factores.
Cabe expresar que la representación gráfica correspondiente a distintas variables es posible, debido a que estamos referenciando
todos los datos a una hectárea; pues si no, sería imposible por razones de heterogeneidad.
Las soluciones obtenidas hasta el momento son las soluciones parciales referidas a cada uno de los seis factores, pero el objetivo
es encontrar la simultaneidad de las soluciones. Tal lo analizado, el sistema tiene infinitas soluciones, pues éstas se encuentran en
el espacio común a todas las inecuaciones planteadas. Gráficamente, para cada uno de los factores las soluciones para cada factor
están ubicadas entre las líneas rectas correspondientes al límite de ellos y los ejes coordenados.
El espacio común o polígono de las soluciones el comprendido por la poligonal OABCD. Dentro de este espacio existen puntos
que determinan pares de valores x
1
y x
2
, siendo solución al problema, pero ninguna de esas soluciones que corresponden a los
diferentes puntos interiores del polígono es la solución óptima; ya que hay una sola, encontrándose ubicado el punto en uno de los
vértices del polígono. En nuestro caso, corresponde al punto B.
Para encontrar las coordenadas del punto, o lo que es decir las soluciones del problemas, puede procederse gráficamente o
analíticamente.
Si el estudio se realiza de manera analítica, para determinar el beneficio óptimo debemos analizar todos los puntos del polígono
(x
1
; x
2
) y reemplazar cada par de valores en la función objetivo.
Dado el análisis de los puntos, determinamos que el punto B es aquel que maximiza la función objetivo.
Los puntos que se encuentran ubicados fuera del polígono no son soluciones del problema; pues pueden cumplir con las
restricciones de uno de los factores, pero no de todos.
Cabe expresar que existen recursos en exceso, tales como la mano de obra, agua y energía eléctrica; y otros recursos que son
muy aprovechados, tales como plaguicidas, fertilizantes y capital.
La solución obtenida es la respuesta a la evaluación de alternativas con respecto a cuál proyecto elegiremos, cuál es la más
conveniente y en qué cantidad se utilizarán los factores en cada uno de ellos, para alcanzar su optimización.

3. Método del Centro de Gravedad: Es una técnica cuantitativa para encontrar la localización de un almacén único que provee o da
servicios a distintos mercados.
Se deben ubicar las localidades de los distintos centros receptores en un mapa cartográfico.
Estas mismas ubicaciones son colocadas en un sistema de coordenadas o ejes cartesianos; pudiéndose colocar una malla encima
del mapa cartográfico. Cabe señalar que el origen o centro de coordenadas es arbitrario.
Luego, se analizan las distancias de cada una de las localidades ( D
x
; D
y
).
Se debe conocer el volumen de bienes transferidos desde el almacén a los distintos centros. El volumen puede ser en unidades,
en pallets, en bultos, en containers, etc., siendo lo importante que el volumen sea homogéneo.
Cuando se poseen estos datos, estamos en condiciones de calcular las coordenadas del centro de gravedad ( C
x
; C
y
).


Donde: dix → Coordenadas x de la localidad i
diy → Coordenadas y de la localidad i
wi → Volumen total de bienes transferidos.
A las coordenadas que obtengamos, las marcamos en los ejes cartesianos, y colocando nuevamente el mapa, podremos
determinar la cercanía a una localidad.
Dada esta información, se debería ubicar el centro de abastecimiento en determinada localidad.

4. Método del Punto de Equilibrio para Localización: Esta técnica permite realiza una comparación económica de las distintas
alternativas de localización; a través del análisis de los costos fijos y variables, pudiendo determinar la localidad que ofrece menor
costo para distintos volúmenes de producción.
Se debe determinar el costo fijo y el costo variable para las distintas localidades en unidades monetarias homogéneas y en una
misma unidad de tiempo.
Se plantean las distintas ecuaciones de costos totales para cada localidad.
Estas ecuaciones se grafican en ejes cartesianos donde el eje x representa el volumen de producción y el eje y representa los
costos en $.
En consecuencia, el gráfico me indicará donde me conviene localizar la planta de acuerdo al volumen de producción y al costo
(ante un volumen me puede convenir una ubicación, pero si éste aumenta me puede convenir otra).
Estos datos deben acompañarse por un estudio de nuestros futuros ingresos. Es probable que sean homogéneos para las tres
localidades o no. En caso de no ser homogéneos, se deberá obtener el beneficio para cada una de las ciudades, recordando que la
función de Utilidad es la siguiente: Utilidad = Ingresos – Costos Totales.



Unidad VII
ANEXO.

Rentabilidad de la Ubicación:
La ubicación óptima es aquella que probablemente obtenga el eficiente de rendimiento deseado sobre la inversión a largo plazo.

R s/I = UTILIDAD x VENTAS
ACT. TOT. VENTAS

R s/I = VENTAS x (VENTAS – COSTOS)
ACT. TOT. VENTAS

Rotación de Margen de utilidad
la inversión

Costos Totales: Están formados por:
Costo de Adquirir las materias Primas:
Directos:
• Precio de la materia prima.
• Flete del proveedor hasta la planta (dependerá de los métodos disponibles en transporte y de las tarifas cargadas por ello).
• Condiciones de venta.
Indirectos:
• Costos de ejecutar la función de compra.
• Costos de recepción.
• Costos de almacenamiento.

Costo de Conversión:
Directos:
• Mano de obra (el costo de las distintas habilidades de mano de obra tiende a variar considerablemente entre ubicaciones).
• Servicios necesarios comprados (agua, gas, combustible, etc).
Indirectos:
• Costos Fijos.

Costo de Distribución de las Salidas: Es el costo directo de transporte.
La nueva planta deberá estar ubicada en el lugar en el cual la ventaja en fletes pueda asegurar un control de mercado considerable y desde la
cual se puedan llegar a importantes mercados adyacentes en plan de competencia.


Costos Intangibles: Hay un número de factores intangibles que intervienen en el programa de ubicación de la planta que resultan en costos
imponderables. Formalmente uno no puede evaluar estos costos, lo mejor que se puede hacer es evaluar la compensación de estos factores en
ubicaciones alternativas, asignándole un número índice a cada factor de ubicación.

Activos Totales: Valores requeridos para operar los procesos planeados en el lugar y satisfacer los mercados.



Unidad VIII
Distribución de Instalaciones.

Objetivos e Importancia de su Estudio.

Analizaremos la mejor disposición de las instalaciones físicas; o sea, maquinarias, edificios y sistemas de servicios; los que son
factores principales que conforman la planta.
Es importante resaltar que una buena distribución resulta uno de los elementos importantes a tener en cuenta en la gestión
económica de la empresa, debido a su incidencia en numerosos elementos en los que se fundamentan los costos, por ejemplo:
Superficie necesaria para talleres, almacenes y demás áreas de servicio.
Longitud de los circuitos productivos.
Tiempos perdidos por el desplazamiento de materias primas, partes componentes o el mismo personal.
Por lo tanto, para lograr la mayor eficiencia en la distribución de planta, tendremos que basarnos en reducir distancias entre
centros de trabajos y en economizar espacio, sin que esto dificulte la operatoria del personal y maquinarias.
Lo expresado hay que tenerlo muy en consideración, ya que en la práctica en muchos talleres, en general pequeños y con falta de
personal en esta temática, se observa que el espacio disponible no es utilizado de la manera más racional o que los circuitos son
demasiados complicados.
Todos estos inconvenientes surgen por diversas causas:
a. Los edificios ya existen y al ampliarse las necesidades productivas se adquieren casa o construcciones lindantes, tratándose así de
un planeamiento por agregación, teniendo los circuitos que adaptarse a estas circunstancias. Lo correcto hubiera sido desarrollar
una distribución por planificación, en la cual primero se planifica el producto/servicio, luego el proceso de producción con sus
respectivos circuitos, y, por último, se enfocará el planeamiento de la planta, la cual estará correctamente diseñada para contener al
proceso de producción pertinente.
b. No se conocen las técnicas correspondientes a la planificación de planta según el tipo de producción que se desarrolle.
c. La distribución inicial podría haber sido la acertada, pero se tomaron decisiones incorrectas en su aplicación por creerse que así se
podían bajar costos, con lo cual se origina un perjuicio muy significativo.

Por lo tanto, la distribución o redistribución de la planta en la cual se fabrique un producto o se brinde un servicio, siempre debe
ser encarada bajo un estudio muy minucioso, en el cual se contemplen las variables que intervendrán en forma directa o indirecta,
como: facilidades para los clientes, correctos espacios para los empleados, playas de maniobras, áreas de estacionamiento, primeros
auxilios.
Los análisis de distribución de planta son conocidos como el lay-out de planta.


Factores a Considerar.

La función de la distribución de planta está relacionada con toda la organización.
Desde el comienzo de su estudio hay que tener presente varios aspectos, pudiendo ser sus facetas también contradictorias,
resultando a veces difícil encontrar la solución óptima.
Los Principales Aspectos que deben ser tenidos en consideración son:

1. Ruta de Materiales: Es muy importante tener siempre en cuenta la reducción de los costos, cuando se analicen los recorridos de
los materiales, será necesario:
Reducir las distancias a recorrer tanto horizontal como vertical mente.
En la transportación vertical tener siempre presente la factibilidad de emplear la gravedad.
Simplificar los itinerarios lo mejor posible.
Tener en cuenta el estado del suelo, tipos de tierras y sus factibles pendientes.
Tratar de evitar atravesar calles, principalmente las públicas, además de las internas de la planta.
Analizar las medidas de puertas y portones, giros de su apertura, automaticidad de los mismos, etc.

2. Ruta del Personal: Tiene que ver con el recorrido de las personas que trabajan en la empresa, por lo que se debe:
Distribuir los centros de trabajo de manera que se reduzcan al mínimo las diferentes distancias a recorrer por parte de los
operarios que deban desplazarse.
Tener en cuenta la localización de los centros que más se interrelacionan.
Prever la localización de jefaturas, almacén de herramientas, centros de mantenimiento, áreas de primeros auxilios, etc.
Eficientizar el tiempo de entrada y salida del personal, relacionando correctamente sus puestos de trabajo con respecto a los
portones de entrada de los garajes, puerta de ingreso del personal, vestuarios, localización de relojes de control, comedores,
etc.
Para el caso de las Personas Ajenas:
Evitar el paso por las áreas de trabajo.
Solo deberán ingresar en las zonas laborales, con permiso previo, utilizando los elementos de seguridad correspondientes, y
siendo guiados por personal de la empresa especialmente asignado para tal finalidad
Localizar lo más cerca posible de la entrada principal a los centros con los cuales tienen contacto este tipo de personas, como
ser clientes, proveedores, postulantes, etc.
Son los denominados momentos de verdad, en los cuales, principalmente el cliente, saca conclusiones con respecto a la empresa,
en cuanto a cómo se lo atiende o del estado de las instalaciones. Por lo tanto, estas zonas de planta, además de permitir un rápido
ingreso a las personas ajenas a la misma, deben tener una definición estética positiva a sus ojos y esquema sociocultural.

3. Principios de Calidad: El producto debe ser logrado según las características técnicas establecidas al definirse el prototipo, o sea,
mantener una calidad conforme a normas; por lo que, la distribución de la planta debe ser realizada pensando en evitar el exceso
de manipulaciones que puedan llegar a dañar materiales y/o partes componentes.
Además, se deberá evitar la proximidad de centros que influyan negativamente en otros; por algunas de las siguientes causas:
vapores nocivos, humedad, vibraciones, etc.

4. Condiciones de Trabajo: Incluye:
Ambiente: Prever espacios para los dispositivos que contengan herramientas, lugares para depósitos momentáneos de partes componentes,
conjuntos y/o subconjuntos en proceso, etc.
Con este tipo de medidas se tiende a dar una impresión de orden, lo cual redundará en ahorro de tiempos, debido a que se encontrará
fácilmente aquello que se busque, a la vez que servirá de motivación al personal, ya que trabajará en un ambiente ordenado y agradable.

Iluminación: Distribuir la planta teniendo en cuenta al mejor aprovechamiento de la luz natural, ya que de esta manera se ahorrarán costos
de energía eléctrica y posibilitará que el personal se encuentre más predispuesto al trabajo.
Priorizar, en cuanto a iluminación natural a los centros de trabajo principales en los cueles las personas pasan más tiempo trabajando,
dejando con iluminación artificial, si fuera necesario a lugares como archivos, vestuarios, almacenes, etc
Si se tratara de oficinas o puestos en los cuales se realizan tareas de alta precisión, se deberá hacer un estudio técnico en cuanto al tipo de
iluminarias a emplear y su ubicación, a efectos de evitar sombras surgidas por los brazos o cuerpos del operario.
Higiene: Se deberá prever la disposición de pasillos por los cuales circule el personal de maestranza, con sus correspondientes elementos. Se
deberá tener en cuenta, la correcta ubicación de ventanas y tragaluces, no sólo para permitir una correcta visión, sino también para
suministrar una circulación de aire. Tendrá que prestarse mucha atención en lo que respecta a la facilidad de la higiene de los sanitarios y
comedores.
Seguridad: Al distribuir las instalaciones, la ubicación de máquinas peligrosas se realizará teniendo en cuenta la correspondiente hoja de
ruta de los materiales, conjuntos y subconjuntos, pero también se deberán prever para las mismas, lugares poco transitados por parte del
personal.
Se deberán localizar en lugares distanciados aquellos centros operativos en los cuales existan riesgos de incendios, explosión, etc., los que
deberán ser tratados siguiendo los lineamientos que establezcan a este respecto, las leyes y normas de seguridad; tendrá que considerarse la
ubicación de salidas de emergencia para la evacuación del personal o pronto arribo de brigadas de auxilio.

5. Principios de Economicidad: El principio fundamental en la distribución de planta se basa en economizar superficie, debido a que
de esta manera bajarán los costos de construcción y los de mantenimiento.
Se deberá establecer la superficie suficiente para no hacer incómoda el área de trabajo, o proclive a accidentes; ya que un
operario podría lastimar a otro al utilizar su herramienta, por encontrarse muy cercano su compañero de trabajo.
Para el mejor aprovechamiento de los espacios es necesario un almacenamiento en pilas, o la factibilidad de estanterías
automatizadas tipo carrusel, como también el empleo de transportadores aéreos como los puentes grúas o pórticos grúas.
Otro principio, es agrupar los centros operativos que necesiten el mismo tipo de fluido, como ser: vapor, agua, gasoil, etc.,
reduciendo de esta manera los tramos de cañerías, ductos o conductores.

6. Premisas de Construcción: Si se ha de construir un nueva planta, se deberán primero tener en cuenta las distintas ventajas, tanto
Distribución Horizontal como la Vertical.
Ventajas de la Distribución Horizontal:
• Factibilidad de posteriores ampliaciones de la altura.
• Construcción más ligera, contando con mejor posibilidad para la construcción premoldeada, teniendo esto incidencia en los
correspondientes costos.
• Carga en suelo ilimitada, previniendo en casos especiales el empleo de pilotes si la resistencia de dicho suelo permitiese el
gran peso de grandes maquinarias.
• Empleo de claraboyas para mejorar la iluminación
• Dispositivos en los techos para permitir una mejor ventilación
• Eliminación de ascensores y/o montacargas.

Ventajas de la Distribución Vertical:
• Empleo de terrenos menos extensos, con la consiguiente minimización de costos.
• Aplicación de la gravedad para los deslizamientos de elementos en curso de fabricación.
• Techos y cubiertas de menor magnitud.
• Construcción de nuevos pisos, si se han previstos los cimientos y columnas pertinentes, con lo cual se eliminan los costos de
terrenos.
• Ofrecer una presencia edilicia favorable (imagen institucional).

7. Facilidad de Mantenimiento: Al desarrollar la distribución de la planta, se deberá determinar el lugar que ocuparán las máquinas
en una fábrica, los escritorios y armarios en una oficina, etc.
Lógicamente, se tendrá que tener en cuenta el flujo del proceso de los trabajaos, pero además es fundamental prever todo lo
atinente a la conservación y/o reparación de los mismos
Se deberá determinar en los planos:
Accesos suficientes para que opere el personal de mantenimiento.
Pasillos o calles internas apropiadas para esta finalidad.
En donde se vaya a localizar una maquinaria, deberá contemplarse un área suficiente para poder desarrollar mejor las tareas de
lubricación y/o inspección.
Tomar medidas especiales en cuanto al fácil acceso y circulación de los equipos de salvataje y/o bomberos, especialmente en
los lugares calificados como peligrosos o vulnerables.

8. Ampliaciones: En el momento de desarrollarse la planificación de la planta, hay que pensar que en un futuro podría ser necesario
ampliar su capacidad; por lo que, la ampliación de los edificios tiene que ser un tema a considerar.
Lo más aconsejable es que el futuro galpón de la fábrica se lo construya al lado de los existentes, por lo que al comprarse los
terrenos deberán adquirirlos con las medidas necesarias para que en un futuro puedan ser ejecutadas estas posibles ampliaciones.
Hay que evitar tener que establecer anexos distantes al edificio principal, ya que al no estar conectadas directamente originaria
un retraso con tiempos muertos operativos, debido al desplazamiento de las personas.
Además, es fundamental también prever futuras construcciones en altura, por lo que, el cálculo de los cimientos y estructuras
tendrán que posibilitar estas obras si fueran necesarias.


Desarrollo de la Planificación de la Distribución de las Instalaciones.

Hay que comenzar siempre por definir claramente cuál es el problema que se quiere resolver, definir específicamente cuáles son
los objetivos que se intentan conseguir cuando se encara el estudio de la distribución de una planta.
Pudiéndose dar diversas situaciones:

1. Si se trata de una planta
ya existente en la cual se desea hacer una replanificación, un objetivo podría ser intentar disminuir los costos de los productos que
ya se estén fabricando. Para esto se podría intentar un mejor aprovechamiento de la superficie destinada a la fabricación.
2. Puede dar el caso de la
distribución de una nueva nave industrial que se necesite para así ampliar la capacidad de planta, para lo que se podrá presentar
como objetivo principal la mejor utilización, en la ampliación, de los medios de movimientos de materiales existentes (cintas
transportadoras, puentes grúas, etc.):
3. También podría tratarse
de introducir una nueva línea de producción dentro de una nave ya existente, siendo el objetivo desplazar las líneas actuales; lo
cual implicaría un previo estudio de lay-out.
Si bien estos casos brindados como ejemplo, obedecen a una replanificación, también se pueden presentar estos objetivos en una
planificación inicial, en la cual se tenga presenta al calcularse las dimensiones de los galpones, la factibilidad de incorporar nuevas
máquinas y/o líneas productivas.
Por lo manifiesto, se puede afirmar que los objetivos que se planteen pueden ser de distintos tipos, pudiéndose también presentar
diferentes soluciones factibles, en donde muchas de ellas podrán ser totalmente opuestas y/o incompatibles entre sí.
Es importante que el administrador del proyecto también haga participar en el mismo a los distintos niveles organizacionales, para
que de esta manera hasta el propio dueño de la empresa vaya observando las situaciones que se van planteando, sus inconvenientes,
posibilidades, etc., y así no llegue a enterarse recién al final del costo, al cual puede criticar por excesivo.
En las grandes empresas puede existir un área especial dedicada al tema de distribución o planificación de planta, debido a que
continuamente pueden ir surgiendo la necesidad de adaptaciones por nuevos requerimientos productivos.
En las PyMEs, estas funciones pueden estar a cargo de la Jefatura de Planta, debido a que en las mismas la situaciones y
problemas no serán de una dimensión como en la gran empresa, o también podrán apelar a la utilización de un consultor externo
especializado.

Una vez que se halla definido correctamente el problema a encarar por parte del equipo de planificación, se llevan a cabo los
estudios pertinentes, a través de los siguientes pasos:

1. Análisis: En la primera fase se deberá reunir toda la documentación e información pertinente para encarar la problemática de la
distribución con una visión amplia de la situación a tratar, habrá que tener en cuenta:
Listado de los elementos a fabricar, tales como piezas, productos, partes componentes, conjuntos o productos, o tipos de servicios a prestar.
Características técnicas de dichos elementos a producir (dimensiones, pesos, etc.).
Hojas de Rutas en las que se determinen todas las operaciones que serán necesarias desarrollar durante el proceso productivo.
Hojas de Operaciones con las aclaraciones de los tiempos de preparación y de ejecución de cada tarea.
En los documentos anteriores, podrá hacerse mención a la cantidad de personal que intervenga, cosa que es fundamental para prever los
espacios pertinentes para que desarrollen sus tareas en forma cómoda.
Determinación de las maquinarias que se instalarán, con sus especificaciones técnicas (pesos, dimensiones, tipos de energía necesarias,
etc.).
Tipos de fluidos que se necesitarán durante la fabricación (electricidad, agua, aceites, gases de diferentes clases, etc.).
Desagües previstos.
Instalaciones para el tratamiento de líquidos, como ser piletones para el decantamiento de partículas grases, etc.
Tamaño de las zonas u otros móviles que se utilicen para transportes internos.

Si el local en el cual se debe desarrollar la distribución es existente, se tendrán que conseguir los siguientes elementos:
Planos de los locales, oficinas o galpones, con determinación de puertas, protones, ventanas, dimensiones, especificaciones técnicas con
respecto a la mampostería, etc.
Fotografías de las construcciones existentes, tomadas desde distintos ángulos aclarando los detalles pertinentes.
Descripción del tipo de construcciones lindantes, especialmente datos con respecto a las paredes medianeras.
Detalle de vías de comunicación en dicho lugar, como calles, rutas, vías, etc.
Exigencias legales establecidas por el municipio u otras autoridades, respecto a alturas máximas permitidas, anchos de vereda, retiros
exigidos en construcciones, etc., para de esta manera, poder desarrollar reformas permitidas por las normas.
Si se trata de un edificio en altura, obtener datos técnicos de cimientos y estructuras, para poder colocar maquinarias, equipos de
movimiento de materiales, bultos, etc., cuyo peso total es permitido.

Si se trata de una actividad productiva que ya se está desarrollando, y por necesidades diversas se debe desarrollar una
redistribución, algunos de los datos a obtener serán los siguientes:
Hojas de Rutas y demás gráficos de recorrido de los materiales y del personal.
Detalle y localización de las maquinarias existentes y posibilidades de su factible traslado, debido a inconvenientes que puedan surgir
vinculados a su tamaño, peso, energía que emplean, etc.
Lista y distribución del personal por zonas.
Localización de los depósitos con inventarios de materiales, producción en proceso y productos terminados.
Descripciones de observaciones in situ.
Encuesta a operarios y directivos con respecto a fortalezas y debilidades que ellos detecten y en las cuales tengan incidencia en la nueva
redistribución.
Zona de acopio, planchadas, áreas para inspección de calidad, calles y pasillos internos, etc.

2. Alternativas: Se presentaran en tablas y gráficos los resultados obtenidos sobre la base de distintas alternativas factibles de
distribución de planta, siempre tratando de determinar los mejores desplazamientos.
Todos estos análisis deberán ser llevados a la práctica siguiendo distintas metodologías.
En un cuadro de posibles opciones se establecerán los lugares ocupados por cada puesto de trabajo, como también las superficies
requeridas para los mismos, teniendo en cuenta posibilidades de iluminación, seguridad y todo aquellos que haga posible las tareas
en forma correcta.
Uno de los inconvenientes que se deberán tener muy en cuenta para cada alternativa, será que las mismas presenten la menor
posibilidad de formarse Cuellos de Botella durante el proceso productivo, por lo que se tendrán que presentar las diferentes
situaciones, así como también las soluciones posibles.
También, es factible el empleo de maquetas, en la cuales se planteen las distintas situaciones, hasta pudiéndose aplicar móviles a
escala, para que de esta manera se obtengan una mejor idea de cómo será su operatividad en la futura planta industrial.
Para simplificar los estudios y si el caso permite un concienzudo análisis, se podrán realizar las distintas propuestas con el
trazado de diferentes planos, poniendo sobre los mismos plantillas a escala de las maquinarias, a las cuales se las podrá ir
cambiando de posición, para así encontrar la mejor distribución, con respecto a economía de movimiento, minimización de
espacios y demás aspectos que afecten a los costos productivos.
En especial se tendrán que tener en cuenta las tomas de electricidad, los picos de gas, las medidas de puertas y portones, el
recorrido de las cañerías por dentro de las paredes, la factibilidad de cambiar de lugar los tabiques, la localización de áreas
difíciles de desplazar, como lo pueden ser los sanitarios, etc.
Además, a cada situación que se plantee, tendrá que observarse que el equilibrio de la carga de trabajo de puestos sucesivos se la
pueda desarrollar rápidamente, para que de esta manera se logre una producción armónica.
Cada una de las alternativas deberán ser planteadas, debatidas por todos los integrantes del equipo de planificación; en cada una
de ellas, no solo deberán observarse los aspectos más destacados en una distribución, como por ejemplo la minimización de los
tiempos del proceso productivo, sino también aspectos que seguramente traerán un descontento posterior si no se lo ha planteado
con anterioridad, como ser la facilidad del mantenimiento de las maquinas.
Fruto de este intercambio de ideas se irá perfeccionando cada alternativa, dándole al equipo una mayor grado de
profesionalismo, ya que demostrará que ha pensado en todos los detalles, y para cada uno de ellos ha brindado las mejores
soluciones factibles.

3. Elección: Para efectuar la elección correcta entre las diferentes alternativas serán necesarios sopesar las fortalezas, debilidades y
carencias de cada una de ellas.
Se denomina fortaleza a alguna situación que se posea en grado superior al promedio, y que su mejor utilización ha de producir
resultados óptimos. Ej.: una disminución de tiempo de producción.
La debilidad, seria una condición que se posea por debajo del promedio, donde cuya permanencia significaría un obstáculo para
lograr los objetivos. Ej.: mayores costos.
Una carencia, es algo material que deberíamos tener y no poseemos.
Luego de3 las deberá evaluar por comparación dentro de una escala ya establecida, como por ejemplo de 1 a 10 puntos; de ésta
manera la alternativa A podrá tener una fortaleza de 8 puntos u otra de 2, mientras que la alternativa B quizás obtenga 5 puntos en
una debilidad o 3 en otra, y así sucesivamente.
Por último, se sumarán todos los puntajes obtenidos por las fortalezas, debilidades y carencias que se hayan establecido en cada
alternativa.
Estos análisis se efectuarán teniendo en cuenta las diversas contingencias factibles, como ser cambios en situaciones internas,
por ejemplo, distintos tipos de maquinarias; o variables externas, como ser que nuevos proveedores posean camiones con mayores
alturas.
Es importante considerar el grado de flexibilidad de la distribución propuesta, ya que se considera muy importante la factibilidad
de modificaciones debido a nuevas situaciones, pero siempre en el mínimo tiempo y con el costo menor posible.
Será preferible que la distribución de planta seleccionada tenga la posibilidad de ser fácilmente adaptada, cuando periódicamente
se realicen controles para observar si la misma continua siendo lo suficientemente adecuada a las necesidades o sean necesarios
ciertos ajustes.
Cuando los cambios de distribución se tornan largos en el tiempo, caros y ocasionan una pérdida de producción, la experiencia
demuestra que lo más común es que los directivos renuncien a todo tipo de cambios.
Por el contrario, si las modificaciones se pueden desarrollar en pocas horas, a costos bajos, quizá durante la noche o un fin de
semana, los directivos no dudarán en adoptar las medidas correspondientes para llevar a cabo la replanificación de la planta, y de
ésta manera, tener una empresa actualizada, lo cual además de traer ventajas económicas, será un elemento de motivación para sus
empleados, que verán ambientes adaptados a sus nuevas necesidades de trabajo.
Si bien estos pasos descriptos previamente nos detallan un proceso metodológico, el mismo puede tener facetas opinables y
ciertos grados de subjetividad, lo cual puede disminuir la eficiencia de la distribución de planta.
Por lo tanto, también suele aplicarse distintas metodologías con diagramas y determinaciones que tornan al proceso de
distribución en algo más objetivo, pudiéndose arribar pro este medio al mejor resultado factible.


Tipos de Distribución.

Estos tipos de distribución se basan en los distintos procesos de producción que se deseen implementar.
En la conformación de los equipos de distribución no solo se tendrán que integrar profesionales con conocimientos prácticos
acerca del tipo de organización que se trata; sino que también deben participar especialistas que tengan conocimientos específicos con
respecto a las metodologías de distribución factibles de aplicación en cada caso en particular.
Entre las principales metodologías de distribución de planta se encuentran las siguientes:

1. Distribución por Producto: Este tipo de distribución es aplicable cuando se trate de la fabricación de un único producto o parte
componente y a un elevado nivel de cantidad, de tal manera que esto justifique la distribución de las diferentes Estaciones de
Trabajo o puestos, siguiendo las necesidades de producción de dicho artículo. Se irá conformando la denominada Línea de
Producción en la cual el volumen de salida planeado tendrá que ser lo suficientemente elevado como para producir beneficios por
medio de mayores ingresos con respecto a los costos de operar una línea específica para un determinado producto.
Dicho producto debe contar con especificaciones técnicas altamente estandarizadas, es decir, que sus características se
mantengan a través del tiempo, para justificar este tipo de distribución.
Esta distribución es aconsejable al tipo de producción continuo o masivo, como la fabricación de automóviles, artefactos del
hogar, etc.; también podrá ser aplicada teniendo en cuenta en origen de la orden de fabricaciones, por lo tanto, se la utilizará para
la conformación de inventarios o cuando ciertos clientes realicen pedidos de volúmenes considerables, y existan entre ellos
positivos lazos duraderos.

Requisitos para su Aplicación: Especificaciones del producto estables.
Volumen de fabricación elevado.
Las Hojas de Ruta de fabricación y las gráficas de procesos, previamente desarrolladas, serán las guías apropiadas para ir
distribuyendo las distintas Estaciones de Trabajo dentro de las cuales se realizaran las operaciones pertinentes.

Las Ventajas de la Distribución por Producto son:
Planificación y control simplificados.
Trabajo ampliamente especializado, simplificando las tareas.
Los trabajadores aprenden rápido sus tareas.
Minimización de los tiempos productivos.
Baja producción en proceso de fabricación.
Transporte reducido de materiales.

Las Desventajas de la Distribución por Productos son:
Gran inversión en capital en equipos específicos.
Trabajo repetitivo que puede llevar a la desmotivación del personal.
Un problema es una estación de trabajo afecta la salida final de la línea.
El ritmo de la estación de trabajo más lenta determina el ritmo de toda la cadena de producción.
Procesos de producción pocos flexibles.

Forma más Utilizadas en la Distribución de Planta por Producto: Una de las reglas básicas para ir conformando la línea de
producción es que la salida de cada estación de trabajo debe estar lo más posible del puesto de trabajo posterior o que sea de su
cliente interno, para de esta manera ahorrar distancias y, por lo tanto, tender a la disminución de los costos productivos
Puede ser:
En Línea.
En “L”
En “U”
En “O”
En “S”
En Peine.

Distribución según el Tipo de Industrias:
a. Industrias Monolineales: La fabricación se la ejecuta a través de una línea única, donde todos los productos realizan el
mismo recorrido. Este sería el caso de empresas que transforman una materia prima para llegar a obtener un producto
único. Ej.: Molinos harineros.

b. Industrias Convergentes: En este tipo de industrias las materias primas o las partes componentes pueden arribar de
diferentes procedencias, tanto internas (centros operativos) o externas (fabricas de los subcontratistas). Ej.: fabricas de
automotores.

c. Industrias Divergentes: Nos encontramos con empresas que realizan su producción partiendo de una misma materia prima,
pero que durante el proceso de fabricación divergen en diferentes líneas particulares de fabricación, obteniéndose así
productos diferentes. Ej.: industrias químicas.

d. Industrias Convergentes-Divergentes: Se parte de diferentes materias primas necesarias para confeccionar un producto
intermedio, que posteriormente diverge en varias líneas de producción, obteniéndose de esta forma distintos productos
terminados. Ej.: las fabricas de confituras.

Equilibrado de la Línea: Las unidades en proceso van pasando de una estación de trabajo a otra, debiendo ser este recorrido lo
mas armonioso posible, por lo que la línea deberá estar equilibrada; es decir que el coeficiente de salida de cada estación de
trabajo sea el mismo.
Si la línea se encuentra desequilibrada, el coeficiente de salida de la estación de trabajo más lenta será el que imponga el
coeficiente se salida de la línea, aunque el resto de las estaciones puedan tener la posibilidad de desarrollar un trabajo superior.
En el caso del ejemplo, las cuatro estaciones de trabajo tienen distintos coeficientes de salida, siendo el más bajo 80, que
corresponde a la segunda estación, y, por lo tanto, también será 80 el coeficiente de salida final de la línea que se encuentra, por lo
tanto, desequilibrada, resultando ineficiente.
Los distintos trabajos que se realizan en cada estación, indicados desde la letra a hasta la i son cargados en cantidades diferentes
a las estaciones, ya que su grado de complejidad y tiempo de operación son diferentes.
Para nivelar la línea, una opción será transferir el trabajo c a la primera estación, mientras que el trabajo f se pasaría a la tercera
estación, despejando de trabajos a la segunda estación que es la de menor coeficiente, y, por lo tanto, se agilizaría la misma y se
retrasarían las dos estaciones que absorbieron los dos nuevos trabajos.
De esta manera, todas las estaciones de trabajo de la línea tendrían el mismo coeficiente de salida que sería de 90, también
siendo éste el coeficiente final de la línea, que de esta manera se encontrará nivelada.
Estos pasajes resultan más fáciles en aquellas tareas en donde participan en gran medida la labor humana, ya que con una
capacitación previa, el trabajador podrá absorber nuevas actividades, si las mismas no le resultan demasiadas complejas.
Pero puede resultar muy difícil nivelar la línea cuando se trate de trabajos con gran participación de maquinarias muy
especializadas, debido a que la estación que se la determine como receptora no contará con dichas maquinarias, ya que no era
necesaria para su tarea habitual, por lo que no se podrá ejecutar la transferencia.
Por lo tanto, tendrá más dificultad equilibrar una línea que fabrica una cierta parte componente, que una que este destinada a
ensamblar.
Es fundamental para esta tarea de equilibrado, que se cuente previamente con un certero estudio de tiempos, para que de esta
manera la labor de normalizar las líneas sea efectuada lo más certeramente posible.
Cuando no sea factible realizar transferencias de elementos de trabajos y/o herramientas, maquinarias desde una estación de
trabajo lenta a otra rápida; la producción en proceso se irá amontonando a la salida de la estación rápida, generando un inventario
no deseado y con los consiguientes problemas de espacio.
Es importante que para encarar todo lo relacionado con el equilibrado de las líneas, la planta sea distribuida de forma tal que
existan pasillos para permitir los pasajes de trabajos o maquinarias necesarias de la estación de trabajo lenta a la rápida.
También será necesario que en la distribución de la planta se prevean espacios para esos almacenamientos no deseados, hasta
que se equilibren las líneas, para que luego de esto, dichos espacios sean utilizados para fines productivos.
También será importante al planificar, dejar espacios para que se incorpore otro trabajador de apoyo en la estación de trabajo
más lenta, o prever un pasillo para que el operario se pueda ir desplazando al mismo ritmo de la cinta transportadora, para así
poder terminar un cierto trabajo atrasado.

Estaciones de Trabajo Compuestas y Automatizadas: Un estación de trabajo compuesta es cuando en una misma máquina se
agrupan diferentes trabajos que podrían haberse realizado en máquinas separadas, pero por razones de agilización de tiempos y
posibilidades tecnológicas se las ha agrupado en una sola.
La materia prima entra en dicha maquina, siendo automáticamente procesada y transferida de una estación de trabajo interna a la
siguiente, hasta la salida planeada, que será producción en proceso que seguirá la ruta correspondiente, o el propio producto
terminado.
La relación hombre-máquina queda establecida solamente en que el operario cargará y descargará a la misma, o desarrollará
labores de contralor y/o ajustes necesarios. Por lo tanto, una estación de trabajo de estas características representará un activo
elevado para la empresa, siendo conveniente su utilización en producciones masivas de un alto nivel de salida.
Frente aún volumen de fabricación muy elevado, la empresa podrá hasta optar por este tipo de maquinarias pero automatizadas,
que es cuando incluyen funciones de autocorrección. De esta manera el control automático del proceso de conversión excluirá la
labor humana.
Toda la máquina podrá ser guiada por una computadora electrónica, que siguiendo su programa preestablecido, hará que la
maquinaria comience su labor, incremente su ritmo, establezca ajustes necesarios, etc.
En muchas oportunidades se podrá colocar delante de esta maquinaria, otra que se denominara cargadora, que irá entregando el
material a la principal.
Todas estas decisiones pueden hacer reducir espacio en la planta, debido a que muchas estaciones de trabajo se agrupen en una
sola máquina, lo cual hay que tenerlo en cuenta al momento de planificar el lay-out. Pero, también, habrá que prever espacios para
colocar las cargadoras o enfardadoras necesarias, o de una cinta transportadora que enlace a distintas estaciones.

2. Distribución por Posición Fija: Este tipo de distribución se emplea cuando el producto en proceso de fabricación no se puede
mover del sitio en el cual está localizado, debido a diferentes motivos, por ejemplo tiene gran tamaño, su peso es excesivo, el
grado de fragilidad es alto o alguna otra razón que impida su traslado.
O sea que las componentes principales que se unieron y van conformando al producto quedan inmóviles en un lugar
determinado, y lo que se desplazan son las demás partes menores que se deben ir ensamblando, el personal que trabaja en este
proyecto, las máquinas y herramientas necesarias para su construcción, etc.
En general, los productos a fabricar son únicos o muy pocos, que son principalmente confeccionados teniendo en cuenta las
especificaciones técnicas solicitadas por los clientes.

Características de la Distribución por Posición Fija:
Producto: En general es por pedido.
Normalmente se trata de un único producto, o de muy pocas unidades del mismo.
Flujo del Proceso: Es mínimo o a veces no existe.
Tanto el personal, los materiales como las maquinarias van hacia el producto que está fijo.
Manejo de Materiales: Variable, no sistematizado.
En ocasiones se requieren equipos para manipular cargas pesadas.
Empleo del Espacio: Por sus grandes dimensiones un único producto puede requerir todo el galpón.
Hay veces que pueden localizarse más de un producto, pero no muchos.
Inventarios: Variable.
Elevadas inmovilizaciones.
Mano de Obra: Gran flexibilidad dentro de un mismo gremio.
Asignación de tareas variables.
Personal colaborador.
Necesidades de Capital: Elevada inversión en equipos de gran soporte.
Los equipos son generalmente móviles.
Pueden ser equipos de terceros contratados.
Costo del Producto: Costos unitarios elevados por incidencia de la mano de obra y los materiales.
Los costos fijos son relativamente bajos.

Distribución según el Tipo de Producto: Teniendo en cuenta el tipo de producto elaborado, podemos distinguir:
Construcciones de Producto: Los mismos son muy grandes, por ejemplo aviones, barcos, locomotoras, etc., que requieren
un espacio suficiente en la planta para poder contener a los mismos; o contemplar las medidas de los portones para poder
retirar al producto que se va construyendo en el interior.
En estos casos, el producto va creciendo en el centro, y al alrededor del mismo se van generando espacios o áreas, en la
zona A se colocarán los elementos más numerosos y de mayor empleo; y en la zona B, que corresponde a la etapa de
terminación del producto, se colocarán las piezas únicas que se aplicarán una sola vez.
O sea que la mayor utilización de determinados materiales, los mismos se colocarán más cerca del producto que se está
fabricando y de ésta manera se ahorrarán tiempos y movimientos por parte de los trabajadores y equipos, con lo que se
reducirá los costos operativos.
El galpón de la planta a construir deberá tener las medias pertinentes para poder contener al producto/s a fabricar; con sus
correspondientes zonas circundantes. Es importante también, contemplar la altura debido al tamaño que podrán tomar los
productos.

Construcciones Civiles: Es el caso de la construcción de grandes edificios, puentes, autopistas, etc., donde se realiza un
planeamiento minucioso de todas las tareas a encarar, siendo fundamental ejecutarlas teniendo en cuenta los presupuestos
aprobados, en los cuales se hacen mención de las especificaciones técnicas que deberán ser cumplidas, plazos establecidos
y esquema de financiamiento.
En este caso se distribuirán los elementos teniendo en cuenta el orden de prioridades requeridas por la propia
construcción.

3. Distribución por Procesos: También llamado, Distribución por Funciones, Tareas o Talleres; estando esta última denominación
basada en el lugar en el cual se ejecutarán laos trabajos.
En este tipo de distribución las maquinarias, equipos y personal que realicen funciones similares serán agrupados en un lugar
determinado.
Resultarán así distintos centros de trabajo, los cuales pueden estar en galpones diferentes o varios agrupados en una única nave,
pero cada uno en un sector especifico de la misma. Por ejemplo, un gran taller de reparación de automóviles, en el cual
encontramos distintos centros: mecánica, chapería, pintura, electricidad, etc.
Aquellos sectores que, en general, tienen una gran actividad relacionada, por ejemplo el caso en que luego de repararse las
roturas en chapería pasa el auto a la sección pintura, se los ubicarán uno junto al otro para así evitar tiempos ociosos en
desplazamientos que incidirán en los costos y provocarían retrasos inútiles.

Las Ventajas son:
Procesos flexibles.
Planificación flexible.
Equipos universales.
Industria de mano de obra intensiva, baja inversión en equipos.
Mano de obra calificada.
Problemas en una estación de trabajo no afecta a las restantes del proceso productivo.
Personal motivado a través de mayor enriquecimiento en el cargo.

Las Desventajas son:
Planificación y control complejos.
Ciclos largos de producción.
Elevados stocks de producción en proceso.
Transporte de materiales poco eficientes por largos desplazamientos.
Trabajos diversificados.
Costos unitarios altos.

Análisis Relacional: Cuando se encara la producción de un determinado producto, al planificarse la misma, puede observarse
que se necesitará la participación de varios centros de trabajo, y que la producción en proceso irá trasladándose entre ellos,
originándose así demoras y costos de transportes internos. Por lo tanto, un objetivo esencial será la disminución de las distancias a
recorrer entre los distintos centros, disminuyendo así los costos de transportación, lo cual se lo logrará localizando lo más cerca
posible a aquellos centros que tengan más relaciones de transportación entre los mismos.
Supongamos que una parte componente o un subconjunto pueda procesarse en un determinado centro, y cuando son varias partes
las que se encuentren terminadas, formarán un lote, y mediante un determinado móvil, se lo transportará hacia la estación de
trabajo que indique su hoja de ruta pertinente.
Al costo de transporte entre dos centro de trabajo se lo puede desagregar en costo de carga, costo de acarreo y costo de descarga,
siendo el primero y el último fijos; es decir, siempre serán iguales aunque se cambie la localización de los centros. En cambio, el
costo de acarreo entre los centros será variable, disminuyendo éste si se acercan los centro de trabajo que interconecta un móvil,
por lo que tendrían que ser contiguos aquellos centros que tienen muchos pasajes de lotes entre los mismos, dejándose alejados o
no contiguos aquellos centros que tienen una baja vinculación de producción.
Teniendo en cuenta la correspondiente hoja de ruta, se pude desarrollar una gráfica de transporte, que indicará la cantidad de
pasajes de lotes que existirá entre los distintos centros que se utilicen en un determinado proceso de producción.
Luego se comienza a plantear la primera distribución, colocando el centro de trabajo que totalice la mayor cantidad de pasajes,
en la ubicación central de la distribución, y a su alrededor los demás centros que reciben pasajes de lotes del mismo, vinculándose
de esta manera en forma contigua la mayor cantidad de pasajes posibles.
Posteriormente, se van conectando todos los centros, distribuidos en esta primera ocasión, con líneas plenas aquellos pasajes
entre centros contiguos y con líneas truncadas aquellos pasajes entre centros no contiguos.
Luego de trazar las distintas relaciones entre los centros dispuestos en la gráfica, se sumarán los pasajes no contiguos. El
objetivo de este método es minimizar lo más posible este tipo de pasajes debido que en los mismos se deben recorrer mayores
distancias, incrementándose por lo tanto el costo de transporte interno. Se plantea entonces una segunda distribución, en la cual a
determinado centro se lo cambia de lugar o ángulo, y nuevamente se comienza a desarrollar las relaciones entre los centros, pero
siempre partiendo de los mismas datos que se encuentran en la gráfica de transporte.
En el caso de ejemplo, se puede notar que al final quedan solamente dos pasajes discontiguos.
De esta manera, cambiando un centro de trabajo de lugar por vez, se llegará a la mejor distribución, que será aquella que arroje
la menor cantidad de pasajes discontiguos. Si nos detenemos y comparamos estos dos distribuciones, apreciamos que la segunda
será mejor que la primera.
Si son pocos los centros a distribuir se podrán ir efectuando las distintas combinaciones y planteos en forma manual, pero
cuando son muchos se puede apelar a un programa de computación que esté basado en estas consideraciones.
Luego, tomando en nuestro caso a esta segunda distribución, corresponderá ir dando las dimensiones necesarias para cada centro
de trabajo, lográndose de esta manera una gráfica de bloques, debido a la forma que por lo general toman los centros, por ejemplo,
los galpones.
Nótese que pueden haber centros con espacios reducidos, y otros que son de gran tamaño, sucediendo esto porque se deberán
tener en cuenta la cantidad y dimensiones de las maquinas que se instalarán, datos que se obtendrán de los cálculos efectuados por
la empresa con respecto a la capacidad de producción requerida y las medidas que de las máquinas nos informen sus proveedores.
Además, se deberá tener en cuenta la cantidad de personal que trabajará en cada centro, el volumen y el tamaño de las piezas que
se estén trabajando, como también las dimensiones de los móviles internos para dejar espacios con respecto a los pasillos
conectadores.

Distribución de los Servicios: La distribución de las instalaciones incluye también la incorporación de los servicios, los que se
deben analizar justamente con la planificación de la ubicación de las maquinarias y de los edificios.
A los distintos servicios lo podemos agrupar de la siguiente manera:
Servicios a Empleados: Serán aquellos que necesiten los operarios para atención de su propia persona, para de esta manera mejorar su
desempeño laboral como por ejemplo, restaurant de planta, sanitarios, sala de primeros auxilios, etc.
La dimensión de estos lugares se determinara por distintas variables, como por ejemplo, en el caso del restaurante de planta, lo será pro
la cantidad del personal, los turnos de comidas que se prevean, las dimensiones de las cocinas, heladeras y demás equipos necesarios,
diseño de las mesas para su fácil traslado para la limpieza del lugar, etc.
En cuanto a la localización de estos servicios, será sobre la base de la gráfica de bloques analizada previamente.

Servicios al Proceso: Estos servicios se refieren a aquellos necesarios para que se pueda desarrollar debidamente el proceso de
producción; pudiendo clasificarlos en los siguientes grupos:
Servicios por donde pasa la producción en proceso: Serán por ejemplo plataformas de carga o descarga, almacenes de materia
primas, de producción en proceso, o de productos terminados.
Por lo tanto, la zona de descarga de las materias primas y/o partes componentes, deberá estar localizada al lado del galpón en el
cual el comienza el proceso productivo. En cambio, la zona de carga de los productos terminados estará ubicado en el galpón en el
cual se realiza el ensamble, terminado final de los productos, es decir, finaliza el proceso productivo.
Las dimensiones de estas zonas tendrán que estar de acuerdo con la cantidad y el tamaño de los elementos que en las mismas se
colocarán, o si es que se van a necesitar guinches habrá que calcular el espacio para los mismos, actuando con igual criterio si se
necesitan pequeñas oficinas de guardia o de control de calidad, etc. Además, se tendrá que tener en cuenta la altura de los camiones o
vagones de ferrocarril que harán el transporte, para diseñar estas zonas con las mismas alturas facilitando de esta manera la carga y
descarga.
Con respecto a los almacenes, sus dimensiones dependerán también de los elementos que en los mismos se colocarán, tipos de
estanterías a emplear, alturas de las mismas, cantidad de operarios, móviles de desplazamiento, pasillos internos, etc.
También, pueden existir almacenes de producción en proceso, que serán localizados teniendo en cuenta las necesidades del
correspondiente proceso de producción, además de dejar el espacio suficiente para equipos refrigeradores, si es que en los mismos se
producirán artículos perecederos como es el caso de la industria frigorífica.
Servicios por donde no pasa la producción en proceso Pueden ser por ejemplo, los brindados por el área de mantenimiento, cuyas
dimensiones dependerá del tipo de mantenimiento que se realizara en la propia empresa y de aquel que se tercerizará; se tendrá que
tener en cuenta también, la cantidad y medidas de los equipos y elementos técnicos necesarios, como así también el número de
personal que en el mismos se desempeñará.

Servicios Técnicos: Se trata de diferentes servicios como ser: electricidad, agua, desagües, diferentes tipos de gases, calefacción,
refrigeración, vapor, etc., que se emplean cuando se fabrican bienes o se suministran servicios.
Cuando se realiza la distribución de las instalaciones y se llega por ejemplo a la gráfica de bloques, deberá indicarse dentro de cada
galpón el tipo de maquinaria a emplear y en donde van a estar localizadas dentro de cada nave.
Luego los especialistas técnicos, como ser Ingenieros Civiles, diagramarán las formas más correctas para que, por ejemplo el agua,
llegue hasta cada máquina que la necesite para su funcionamiento.
En todos estos casos, deben analizarse estas situaciones en el momento que se está haciendo la distribución de las instalaciones,
dejando previstas las cañerías o elementos necesarios, para evitar hacer arreglos luego de haberse construido.
También, las cañerías podrán ser aéreas o estar a la vista sobre las paredes cuando la estética así lo permita, como ser en industrias para
no perturbar el tránsito y facilitar las reparaciones.
Por lo tanto, cuando se distribuye la planta, se deberá indicar con precisión en dónde se colocarán las máquinas, mostradores,
escritorios, etc., debiendo luego los especialistas planificar la manera en que harán llegar las cañerías necesarias hasta dicho lugar, para
que así con todo previsto encarar por último la construcción correspondiente.

4. Distribución Celular: También se la denomina Distribución por Tecnología de Grupo, agrupándose en ella diferentes maquinarias
y operarios en células, para trabajar en partes componentes o productos que tengan formas o requisitos de procesamiento similares.
Se trabaja sobre un ítem o familias de ítem, en una misma célula o en varias, teniéndoselas en cuenta cuando se planifica la
distribución de la planta, para que se logre una producción lo más eficiente posible.
También, se la menciona como una distribución híbrida, porque trata de lograr las ventajas de la distribución por producto,
básicamente la eficiencia de la misma, y los beneficios de la distribución por procesos, como lo es su grado de flexibilidad.
En algunos casos, las salidas de una célula de trabajo podrán ser productos o servicios finales; mientras que en otros serán partes
componentes, que luego se colocarán en el producto final, y en este caso la célula que las fabrica deberá estar localizada cerca de
la línea de ensamble final, con el objetivo de evitar retrasos por largos desplazamientos dentro de la planta.
Este tipo de distribución es muy utilizada actualmente en la industria metalúrgica, fabricación de computadoras o ensamblaje en
general, pero realmente este sistema es muy antiguo, ya que tiene sus orígenes antes de la Revolución Industrial.
Recordemos que en una distribución clásica pro procesos, cada tipo de maquinaria se agrupa en sectores diferentes, que bien
pueden ser por ejemplo cuatro, y también cuatro las máquinas de cada tipo. Pero si a dicha planta la queremos redistribuir sobre la
base de una distribución celular, y su proceso productivo siguiendo la Hoja de Ruta es: A → B → C → D, se llegará a obtener
cuatro células.
En este caso, cada célula operará en forma independiente de la otra, fabricando, por lo tanto, totalmente un producto cada una,
pudiéndose lograr, además, mayor eficiencia; ya que el trayecto a recorrer entre cada maquinaria es mucho menor que el inicial.
Con respecto a la mano de obra, también se podrá lograr un replanteo de la misma, ya que podemos suponer que inicialmente
había un operario por cada maquinaria, pero luego al formarse las células se les dio capacitación, transformándolos en trabajadores
multifunción.
De ésta manera, cada persona podrá atender a más de una máquina de las células.
También, existe la posibilidad que al estar las máquinas juntas en cada célula, a algunas de ellas se las transforme en una
máquina compuesta, es decir una sola máquina nueva podrá realizar la labor de A y B, agilizándose de ésta manera la tarea y
ahorrándose espacio.
Estas decisiones originarán una disminución en los costos de fabricación, los que tendrán erogaciones que deberán realizarse
para celulizar un proceso productivo, que muchas veces suelen ser altas.

Las Ventajas son:
Como se deberán hacer menos cambios de herramientas y ajustes en la maquinaria, debido a que en la célula se trabajan un
limitado número de ítem, el tiempo de preparación disminuirá.
Debido a que se podrán utilizar maquinas compuestas, será menor el tiempo de operación.
Por las cercanías de las maquinarias, se reducirá el traslado y, por lo tanto, la cantidad de producción en proceso.
Se fomenta la cooperación entre los trabajadores, debido que al operar en células se los responsabilizan en forma conjunta
por los resultados de las mismas.
Al dividirse la planta por células, se favorece el control visual de las mismas.

Las Desventajas son:
Como la maquinaria es utilizada solamente en la célula que le corresponde, puede producirse un tiempo ocioso en la
misma.
La flexibilización del proceso puede reducirse.
Por cambios de productos y/o procesos, las células pueden quedar obsoletas.
Altos desembolsos al convertir la planta a la producción celular.

Pasos para la Formación de Células:
1. Agrupar las Partes: Las distintas partes componentes se irán agrupando según, por ejemplo, la secuencia de pasos comunes
en su fabricación. Esta etapa requiere la creación y el mantenimiento de un sistema computarizado de clasificación y
codificación de dichas partes.
2. Determinación del Flujo: se basa en la identificación del flujo de fabricación dominante, y según él se ubicarán o
reubicarán los diferentes procesos productivos que sean necesarios para la fabricación de una cierta familia de partes
componentes.
3. Armado físico: En esta última etapa se reunirán físicamente las máquinas y los operarios que serán necesarios para poder
ejecutar los procesos determinados en la etapa anterior, quedando conformada la célula de trabajo.
Muchas veces pueden ocurrir que queden partes solas, las que no se pueden asociar a ninguna familia, o también alguna
maquinaria especial, que debido a su uso general, no se la reubica en alguna célula en especial, por lo tanto, a estar partes
y/o maquinarias se las ubica en una Célula Restante.

Diferentes Tipos de Células:
Célula Real: Se forma cuando las maquinaria, equipos y personas se agrupan realmente, lográndose así una verdadera
célula.

Célula Virtual: Es cuando a algunas maquinarias diferentes, localizadas en distintos sectores de la planta, se las reúne
solamente en planillas y no en la realidad. Suele aplicárselo para conformar un cierto equipo de trabajo para una producción
en especial.

Empleo de Célula Única: Funciona en los casos en que el proceso productivo o de un modelo del mismo se lo desarrolla en
una sola célula de fabricación. Ej.: Se aplica esta posibilidad en la industria de la computación.

Utilización de Varias Células: Operan cuando las familias de Ítem tienen que trasladarse entre varias células para su
fabricación, aunque de esta forma no podrán alcanzar la totalidad de los beneficios de la producción celular

Recursos Indivisibles: Por ejemplo, cuando un túnel de pintura es utilizado para diferentes productos, y debido a su costo y
nivel de producción sea necesario uno solo, el mismo no es trasladado a ninguna célula, siendo, por lo tanto, un recurso
indivisible.

Célula de Prueba: Se trata de un célula piloto que la empresa comienza a operar para ir familiarizándose con este tipo de
fabricación, para posteriormente ir replanificando toda la planta hacia una distribución basada totalmente en células.

Célula Manual: Cuando en la misma participan solamente operarios, con herramientas, pero no necesitan emplear ninguna
maquinaria.

Célula Automatizada: Ésta conformada solamente con maquinarias, las cuales pueden estar coordinadas por un
computador. Se las utiliza cuando se trata de productos estables y de alto nivel de producción, ya que las inversiones a
realizar suelen ser altas.

Célula Mixta: Funciona con la participación de operarios, herramientas y maquinarias, en donde frecuentemente los obreros
son capacitados para operar más de una máquina.

Mini-instalación: En esta se desarrollan, por ejemplo, tareas de producción, comercialización, contabilidad y otros servicios
de apoyo a estas funciones principales, por lo que esta conformación es más amplia que el de una célula de fabricación.

Célula Restante: Se forma para el procesamiento de partes que no pueden ser integradas en ninguna familia, o con
máquinas especiales, que por su uso general, no se las puede localizar dentro de ninguna célula.

5. Distribución por Relación de Actividades: Se basa en un análisis cualitativo entra las distintas actividades desarrolladas en una
organización, también se lo establece como Criterio Cualitativo o Planeación de la Distribución Sistemática.
Por razones generales de tipo cualitativo, en las cuales no se analiza ningún elemento cuantitativo, esta metodología se aplica en
aquellos casos en donde los flujos del proceso son muy variables, o sea en los cuales no hay rutas marcada, o bien puede servir
para la distribución de oficinas de trabajos generales y cambiantes.

Pasos para Aplicar esta Metodología: Los pasos para desarrollar esta metodología son:
1. Determinar las Relaciones: Deben identificarse las actividades que puedan desarrollar sectores, áreas, personas o hasta
objetos. También se deberán agrupar las distintas actividades similares o que dependan de una misma persona, como se lo
realiza para un entegrama (recuadro) de un organigrama empresarial.
Luego, las actividades se van colocando en una tabla, en la cual se irán estableciendo las diferentes relaciones entre las
mismas, siendo importante no utilizar más de cincuenta actividades en una misma tabla para evitar equivocaciones. Por lo
tanto, por un lado se relacionarán solamente las actividades entre grandes departamentos, dejando para un análisis más
pormenorizado las relaciones entre personas y elementos de un mismo sector.
En cada fila se coloca un departamento, cargo u objeto que realiza una actividad, existiendo veces en que se escribe
directamente el nombre de una persona porque puede realizar muchas actividades diferentes, identificándose mejor de esta
manera.
Luego, las bandas se entrecruzan formando, cuando se superponen, un área en al cual se puede escribir con respecto a
dicha relación; como es el caso, por ejemplo, del Directorio y la Secretaria.
Para normatizar, se divide dicha área en dos sub-áreas, una superior, en la cual se escriben las letras vocales teniendo en
cuenta la importancia de la proximidad; mientras que en la sub-área inferior, se indicará el motivo con números.
Se apelará a reglas como las establecidas en las Bases de Interpretación, siendo los motivos diferentes para cada caso,
pudiéndose justificar además por más de un motivo, o sea se podrá colocar más de un número.
La valoración de las actividades y sus respectivos motivos podrán ser colocados por el propio analista, ya que conoce
muy bien la situación, o de lo contrario podrá recabar la opinión de cada integrante.
Para relevar dichas opiniones, el analista podrá apelar a entrevistas personales o hacer circular una planilla de encuesta
con preguntas tales como: ¿Cuáles actividades deben estar junto a usted? ¿Por qué?, ¿Con qué otras actividades trabaja en
estrecho contacto o comparten equipos?, ¿Cuáles actividades deben estar alejadas de usted? ¿Por qué?, etc.
Las planillas que se circularán entre el personal tendrán también las Bases de Interpretación referentes a proximidad y
motivo para que las personas contesten sus preferencias con letras y los números pertinentes.

2. Determinación de los Espacios: Además de analizar y registrar los espacios físicos, que cada actividad necesitara para
poder desarrollarse, se tendrán que estudiar las siguientes características físicas:
• Altura mínima necesaria.
• Carga máxima sobre el piso.
• Cañerías de: agua, desagües, vapor de agua, gas, etc.
• Peligro de fuego o explosión.
• Etc.
Este análisis se realizará para cada actividad siguiendo el orden establecido en el primer paso. Esto es básico, ya que dos
actividades podrán requerir una máxima cercanía, pero se tendrá que tener en cuenta el área que las mismas requieren, o los
servicios que necesiten, ya que esto será fundamental para decidir que una está al lado de la otra.

3. Diagramar las Relaciones: Se enumeran correlativamente las actividades que se interrelacionan; y, luego, cada uno se lo
encierra dentro de un círculo.
Posteriormente, se da un código de líneas a cada valor que anteriormente se fijo sobre la base de las letras vocales,
principalmente, como se observa en el gráfico.
Luego, se graficará la distribución y las conexiones de las actividades de valor A que se dibujarán con cuatro líneas; luego
se agregarán las de valor E, que se conectarán con tres líneas; y así sucesivamente.
Siempre habrá que ir dibujando en forma más próxima a los círculos que se unan con cuatro líneas, y muy distantes a
aquellos que se enlacen con líneas truncadas, dejando en forma intermedia, al resto de las relaciones.

4. Gráfica de Bloques: Teniendo en cuenta la distribución de todas las actividades y sus respectivos enlaces, según lo
establecido en el paso anterior, ahora se le da el espacio correspondiente a cada circulo, teniendo en cuenta lo analizado en
el paso 2.
Podrán desarrollarse distintas distribuciones, debido a que muchos requerimientos de espacios, situaciones físicas,
servicios técnicos requeridos, etc., pueden hacer que no se llegue a una situación óptima inicial y se nos presenten
diferentes opciones.
De esta manera, se irán conformando diferentes gráficas de bloques, similares a la vista en la Distribución por Procesos.

5. Selección: En este paso se seleccionara al distribución de planta más conveniente, entre las distintas alternativas planteadas
en el paso anterior, evaluando previamente para esto para cada lay-out factores tales como:
• Grado de adaptabilidad.
• Factibilidad de ampliación.
• Facilidad para el control.
• Mejor estética.
• Etc.
Teniendo todas estas consideraciones en cuenta, se seleccionará aquella distribución que arroje una mejor evaluación
numérica, de acuerdo con la escala de calificaciones que se haya determinado previamente.

6. Detalle Final: Como paso final se tomará la distribución de planta seleccionada previamente, dibujando en la misma, por
ejemplo, las maquinarias que se instalarán dentro de cada nave, etc.
Al desarrollarse estos dibujos sobre le plano, quizá se llegue a la conclusión de que es necesario realizar cambios
menores; pero si los ajustes llegan a ser de magnitud, éstos pueden incidir en los pasos anteriores.
Tanto las maquinarias como los muebles de oficina se pueden hacer en plantillas a escala reducida, presentándoselo de
esta manera sobre el plano para observar su mejor distribución, para así no afectar los espacios destinados a pasillos.
Una vez analizados y dibujados todos los detalles, el equipo que efectuó la distribución de la planta eleva los resultados
obtenidos al Directorio de la empresa solicitante, para que éste decida el comienzo de la construcción respectiva.
Se trata de ver si lo establecido en teoría es aplicable en la práctica.

6. Distribución Computarizada: Debido a la gran cantidad de factores que se deben tener en cuenta cuando se realiza una
distribución de planta de tipo cuantitativa, se induce a la aplicación de un programa de computación para su resolución.
Es decir, se trata de programas de computación para resolver la distribución de planta, ya que facilitan la gran cantidad de
cálculos y variados problemas a analizar.
Entre los diferentes programas que existen para estos casos, se pueden mencionar a los siguientes:

a. CRAFT [Computer Relative Allocation of Facilities Technique]: Sistema que puede administrar la distribución de una planta
de hasta cuarenta departamentos, partiendo de una distribución previa, suponiendo que el costo de las relaciones entre
diferentes departamentos, deriva de las distancias y el tráfico o pasajes entre los mismos.
Luego de calcular el costo generado por la primera distribución, va intercambiando los departamentos de a dos, o de a tres.
De ésta manera, va calculando los costos de cada intercambio, y luego opta por aquella distribución cuyo costo sea el menor,
y ya cuando el costo no puede ser disminuido, se imprime la solución.
CRAFT es un programa heurístico, que da como resultado una solución muy buena, pero no puede garantizarse que sea la
óptima distribución, aunque en la práctica esto no representa un verdadero problema.

b. CORELAP [Computerized Relationship Layout Planing]: Este programa sitúa en el centro de una gráfica a aquel departamento
que se encuentra más interrelacionado con el resto, colocando a su alrededor a los otros que tienen más conexiones con el
primero.
Luego, seguirá colocando a los departamentos restantes, teniendo en cuenta la necesidad de cercanía con los anteriores ya
distribuidos, pudiendo llegar a distribuir un total de 45 departamentos.

c. PREP [Plant Relayout and Evaluation Package]: Opera distribuyendo a los diferentes departamentos sobre la base de
disminuir las distancias realmente recorridas en los distintos pasajes de materiales entre los mismos; es decir, que tiene en
cuenta los pasillos y calles internas que los medios de transporte deben transitar. Por lo tanto, no tiene en consideración los
trazos de caminos rectos entre centros de departamentos que podrían establecerse gráficamente, y es por esta razón que su
ventaja es calcular distancias que efectivamente se recorrerán.
Puede administrar hasta un total de 99 departamentos, siendo aplicable principalmente a la Distribución pro Procesos.

d. ALDEP [Automated Layout Design Program]: Es un programa heuristico, siendo diseñado para ser aplicado en una
distribución de planta de hasta 63 departamentos en un edificio de tres pisos.
ALDEP emplea para su desarrollo una matriz de códigos de letras, similar a la utilizada en la metodología Distribución por
Relación de Actividades, y, por lo tanto, sobre la base de esta información seguirá operando con criterios cualitativos.
En una segunda revisión de los departamentos restantes toma al azar uno que tenga una valoración de cercanía importante,
como lo pueden ser aquellas relaciones que obtuvieron las letras A o E, situándolo cerca al primer departamento.
De esta manera, el programa va colocando más distanciadamente a los demás departamentos que han obtenido una
calificación de relación más baja, hasta que todos se hayan ubicados.
Posteriormente, las valoraciones de cercanía calificadas con letras son convertidas a número, que luego se sumarán,
obteniéndose de esta manera un resultado final numérico de esta primera distribución de planta.
A continuación, se repite varias veces todo este proceso, pero siempre comenzando con un departamento diferente tomado al
azar, posibilitando al final distintas formas de distribuciones, que arrojarán otros resultados numéricos, que serán comparados
entre ellos.
Como pueden ser varias las distribuciones establecidas por ALDEP, se podrá solicitar que solamente imprima a aquellas que
hayan arrojado una calificación previamente determinada o superior a la misma.
De esta menara se reduce el número de diagramas que posteriormente se tendrán que analizar, y, por lo tanto, los analistas
luego podrán seleccionar, entre pocas opciones, aquello más conveniente.

e. COSMOS [Computerized Optimization and Simulation Modeling for Operating Supermarkets] y Slim [Store Labor and
Inventory Management]: Ambos, son programas computarizados específicos.
El COSMOS es utilizado p la distribución de planta de supermercados.
El SLIM se lo emplea para la distribución de pequeños comercios.



Unidad IX
Diseño y Medición del Trabajo.

Introducción. Diagrama ABC – Pareto.

Una de las características más comunes encontradas en las empresas es la falta de claridad para la identificación de lo relevante, lo
cual conlleva a darle atención a todo problema con una prioridad similar.
Un análisis elemental muestra que normalmente el empresario participa en un número muy importante de tareas (falta de
delegación), lo cual genera insuficiencia material de tiempo para atender lo importante o relevante. Cuando esta situación es sostenida
genera un rechazo a la atención de muchas tareas, confundiéndose la delegación de las mismas; a lo que definimos como trasladar el
problema; es decir, transferir los problemas sin una metodología de control definida.
A continuación, veremos una técnica sencilla que nos permite ubicar con facilidad lo relevante y definir las responsabilidades a ser
atendidas en forma directa y las que serán delegadas.

Uno de los puntos importantes para la administración de la producción en una empresa es el uso racional del tiempo, tratando de
ser lo más eficiente en el desarrollo de las actividades y centrándonos en lo relevante.
El diagrama ABC surge del análisis estadístico de situaciones y comportamientos; los cuales siguen ciertas reglas generales en su
imagen. La misma nos muestra tres grupos muy bien definidos. El grupo importante “A”, el secundario “B” y el terciario “C”. Este
grupo muy importante “A” es el que nos va a definir el manejo cierto de la situación de análisis, permitiéndonos el mejor uso de
nuestros esfuerzos.
Partiendo del total de elementos o rubros a ser analizados, los mismos se listan indicando en una columna el valor absoluto de su
importancia para el período de análisis. Una vez completado el análisis procedemos a totalizar la columna de valores, obteniendo el
total que será utilizado como base de referencia para el diagrama.
A continuación se determina para cada rubro o elemento su participación porcentual.
Finalizados los cálculos se reordenan los rubros por su mayor importancia porcentual y luego se acumulan, graficando en las
abscisas los elementos en análisis y en las ordenadas los porcentajes acumulados.
De esta forma, obtendremos la imagen del comportamiento del total de los rubros o elementos analizados y la determinación de
áreas de importancia; lo cual nos permitirá encarar un proceso de administración pro excepción, centrando el esfuerzo principal en los
elementos más importantes.
A este diagrama se lo llama también Diagrama de Esfuerzo-Rentabilidad, donde gráficamente es visible que para una unidad de
esfuerzo similar tenemos una rentabilidad totalmente distinta en cada zona.
Debe recordarse que a la imagen del Diagrama ABC, sólo la utilizamos para una introducción teórica al tema, ya que la técnica la
aplicamos mediante la utilización de una planilla de cálculo lo cual está disponible en cualquier PC.
Recordar que sólo se puede ser eficiente, administrando correctamente las situaciones relevantes.

Áreas de Aplicación: Partiendo de la base que sólo seremos productivos si contamos con el tiempo suficiente para el análisis de las
situaciones. Ello nos indica que será imposible para cualquier empresario pensar que su participación o esfuerzo será igual para
cualquier situación que deba ser resuelta con su presencia. La técnica explicada permite identificar la importancia relativa de los
componentes, lo cual permite al empresario fijar el mayor esfuerzo en los de mayor relevancia, delegando y controlando por
excepción el resto.
Se puede aplicar esta técnica en:
Control de Gastos: A efectos de conocer egresos de mayor importancia.
Situación de Cobros: Se recomienda hacer este control de deudas a mitad del mes, lo cual permite tomar decisiones anticipadas al
cierre mensual.
Estructura Participativa de los Clientes: Tener información de las ventas acumuladas y mensuales por cliente, lo cual mostrará el
nivel de dependencia y los clientes dominantes.
Capital de Trabajo: Incluir tanto materias primas como productos terminados. Se recomienda realizar este procedimiento en forma
mensual y mantener datos históricos.
Productividad de las Operaciones: Realizar el control al cierre de cada mes, permite a la empresa realizar revisiones de sus
operaciones para realizar ajustes a los procedimientos si es necesario.


El Diseño del Trabajo. Decisiones a Adoptar.

A continuación se realiza una introducción de las distintas etapas que deben ser realizadas para un correcto trabajo de diseño de las
operaciones y determinación de los estándares de producción correspondientes.

Objetivos: Los objetivos corresponden a la etapa estratégica de cualquier empresa, y requiere poner mucho análisis y pensamiento
en forma previa a la toma de decisiones.
Cualquier actividad ordenada de manera lógica y metodológica debe necesariamente cumplir con tres etapas básicas para su
posterior administración y control:

Etapa 1 - Estrategias: Es aquella etapa en la que se desarrolla el pensamiento libre (brain storming) de todos los
involucrados, los cuales listan todas las ideas posibles como objetivos a ser analizados.

Etapa 2 - Recursos: Es la etapa en la que se produce la toma de decisión en la que la empresa compromete recursos.
Es la transición de la etapa estratégica a la etapa táctica.
Esta etapa requiere listar la totalidad de los objetivos, sin ningún tipo de condicionamiento, asociar a los mismos los
recursos, indicadores y tableros de control que serán empleados.

Etapa 3 - Tácticas: Etapa en la cual aplicamos técnicas de gestión para el desarrollo final y administración de las
operaciones, lo cual nos obliga a tener definidas con precisión las metas a ser alcanzadas.

Sólo cubriendo en forma metodológicas las tres etapas desarrolladas, podemos decir que estamos preparados para el desarrollo de
las actividades y/o proyectos en procesos de cambio.


Estudio de Métodos de Trabajo.

Dentro de lo que llamamos Estudio del Trabajo, el primer paso de toda actividad es el relevamiento y conocimiento del método
empleado para realizar la/s actividad/es que será/n parte del estudio a ser realizados; es decir, un Diagnostico Inicial, que es el punto
de partida de cualquier estudio.
Es responsabilidad del especialista solicitar a quien lo solicita, que permita mediante la aplicación de técnicas específicas,
desarrollar un análisis de situación, lo cual llamamos Diagnóstico Inicial; siendo la base de partida para cualquier estudio futuro.

Las Etapas que deben ser analizadas antes de cualquier Estudio de Métodos de Trabajo son:
Etapa 1: Descripción detallada de la mezcla actual y futura de los productos que generan actividad, para los cuales sus procesos
serán analizados.
Los especialistas deben solicitar proyecciones desde la dirección de la empresa para el estudio de los métodos, los cuales deben
siempre estar relacionados con los volúmenes a ser producidos y no siempre son parte del análisis, lo cual genera muchas veces
mejoras de corto plazo y nuevos análisis y estudios ante cambios en las condiciones de la mezcla a ser producida.
Esta información con detalle de la participación de la mezcla de productos será también la base para determinar los estándares de
producción, los cuales tienen una relación directa con el volumen a ser producido.
El estudio de la mezcla futura es muy importante ya que evita generar mejoras de corto plazo, lo que significa que cuando cambia el volumen de
producción deben realizarse nuevos análisis y estudios, perjudicando a la eficiencia de la empresa.

Etapa 2: Hojas de las operaciones que actualmente son realizadas y que llamaremos "método actual".
El estudio de métodos siempre debe partir del Método Actual, el cual debe ser suministrado por quien requiere el estudio. Si éste
no está formalmente documentado, su relevamiento y documentación corresponde al especialista; el cual, aprobado por el solicitante,
será la base de partida para el estudio.

Etapa 3: Lay-ot actual de la distribución de los equipos.
Otro elemento que requiere el especialista es el lay-out o distribución de los equipos en planta. Ante falta del mismo, se debe
realizar un relevamiento de la situación con respecto a la ubicación de los equipos, llamándolo lay-out acutal, el cual será la base de
comparación para cualquier mejora de métodos que incluya redistribución de los equipos y/o incorporación de nuevos.

Etapa 4: Inventario y codificación de los equipos empleados para producción y movimiento de los materiales en general.
Dado que todas las operaciones y los métodos deben estar claramente identificados con los equipos que participan, es obligatorio
que los mismos tengan un código de identificación que evite errores en la descripción de ellos con respecto al método actual y futuro.
Lo general, es trabajar con una identificación alfanumérica, donde la/s letra/s indentifica/n el tipo de equipo y la numeración tiene
relación con un punto de referencia en el lay-out de los mismos. Por ejemplo, equipo TC12, corresponde a un torno convencional, y es
el número 12 del parque disponible con respecto al punto de referencia.

Etapa 5: Hojas de ruta correspondientes a cada uno de los productos.
Las Hojas de Ruta, permiten conocer al especialista conocer el círculo de producción para los distintos procesos. Siempre deberá
ser controlado que lo suministrado como información coincida con la realidad relevada. En caso contrario, se deberán relevar con
supervisión, las rutas para todos los procesos cuyos métodos serán estudiados.
Como parte del estudio de métodos se debe determinar el Factor de Movimiento y distancia recorrida por los materiales; siendo
Factor de Movimiento, la cantidad de veces que un material es transportado desde su ingreso hasta su depósito final en el almacén.

Etapa 6: Planilla del personal y su calificación con respecto a los distintos puestos en que los mismos son empleados.
Si el especialista se encuentra con que en distintos turnos con el mismo equipo tiene volúmenes de producción muy diferentes,
puede ser porque los operarios tienen diferentes niveles de conocimientos y calificaciones.
Si la empresa asigna personal capacitado y calificado a cada posición, puede nivelar los volúmenes de producción sin realizar
cambios en el método de trabajo.

Etapa 7: Metodologías de control en las distintas etapas de las operaciones, puesta en marcha, cambio de artículo, parada del
equipo, controles durante el proceso.
Con respecto a este punto Controles, los especialistas encuentran que los mismos son implícitos y no cuentan con registros
formales, lo cual general que cada operador los interprete y realice de una manera diferente.
Es responsabilidad del especialista definir una metodología registro común, que luego deberá formar parte de la capacitación de
los involucrados.

Etapa 8: Metodología y registro de los indicadores principales, con los cuales los procesos son controlados.
Este punto será la base para medir la mejora de un método, lo cual implica conocer lo logrado con el método actual y compararlo
con la mejora del método futuro.
Cuando no existan indicadores definidos, es responsabilidad del especialista trabajar con los responsables en su definición y
determinar valores para el método actual, los cuales serán la base para medir las mejoras desarrolladas como parte del método futuro.

Cumplido todo lo anterior podemos iniciar la determinación de los estándares de producción con los cuales podremos evaluar las
ventajas del nuevo método versus el método actual.


Medición del Trabajo Productivo e Improductivo.

Medición del Trabajo Productivo.

Definimos como trabajo productivo a las actividades que en forma permanente pueden ser observadas y evaluadas durante la
realización de una actividad.
Las mismas tienen características y formas de medición que dependen de:

Operación manual con tiempo de fácil medición: Depende de la persona y se determina el contenido del trabajo mediante el uso de
cronómetros y nivelación del ritmo del trabajo.

Operación manual con tiempo de difícil medición: Depende de la persona y se determinan mediante tiempos predeterminados, los
cuales surgen de tablas y están normalizados.

Operación semiautomática: Depende parte de la persona y su contenido de trabajo es determinado mediante cronómetros. La parte
automática se determina por las velocidades del equipo, con respecto al proceso de carga y descarga del mismo. La técnica
dependerá si la misma es manual o automática.

Operación automática: Se determina por las velocidades del equipo, incluida la operación de carga y descarga del material
procesado.

Técnicas para la Medición del Contenido del Trabajo:

a. Uso del Cronómetro y Nivelación del Ritmo de Trabajo: Requiere que el especialista desarrolle en forma muy detallada las
distintas operaciones que son realizadas en cada uno de los procesos. Una vez completado el desarrollo, se deben definir los
puntos de toma, lo cual implica definir con claridad donde se inicia y termina la medición del parcial de la operación total que será
medida. Siempre se debe identificar un punto muy claro como tomar material, dejar material. De esta manera tendremos parciales,
que luego integrados nos darán el contenido total de la operación.
La nivelación del ritmo de trabajo es la comparación con el ritmo que una persona puede mantener en forma sostenida durante
toda la jornada laboral. Los especialistas definen al ritmo normal como base 100, mostrando la realidad que tenemos reacciones
diferentes por parte de las personas a las cuales se observa y mide en su trabajo.
Esta es una de las etapas más importantes de los toma tiempos para definir correctamente el contenido de trabajo.
Este trabajo es realizado mediante el empleo de cronómetros en base decimal, lo cual es requerido por los sistemas contables
para el costeo y control de los mismos.
Otra situación importante está centrada en los horarios de toma de tiempos. Debe recordarse que un ciclo de trabajo está muy
asociado con el ingreso en régimen y fatiga durante la jornada, lo cual requiere que son tiempos sean relevados: luego de la
primer hora de inicio; a la mitad de la jornada; una hora antes del fin de turno. En cada uno de ellos, el toma tiempos encontrará
ritmos de trabajo y tiempos diferentes, lo cual la llevará a trabajar con un promedio final de los mismos.
Los tiempos finales determinados en cada uno de los períodos indicados deberán ser controlados, con lo que en la jerga se
conoce como relojeada y que consiste en determinar el tiempo empleado para 20 operaciones en forma continua; luego de lo cual
se determina el tiempo unitario, el que no debe superar como variación en más o menos un 5 % del tiempo determinado
anteriormente, caso contrario debemos cuestionar lo realizado y controlarlo.

b. Uso de Tablas con Tiempos Predeterminados: Es una técnica empleada para actividades con tiempos pequeños y de difícil
medición, tiene como ventajas que las mismas son armadas con tiempos nivelados.
Para este tipo de estudio se requiere una descripción de las actividades, dificultades y distancias que son recorridas por el
movimiento de los brazos. Generalmente se aplica en operaciones de armado que son totalmente manuales.

c. Uso de Tacómetros Digitales para Procesos Automáticos: Esta técnica es empleada en operaciones donde mediante la aplicación
del mismo sobre una superficie en movimiento, podemos determinar la velocidad en metros por hora de avance, lo cual permite
determinar para cada tipo de producto y/o material su estándar de producción.
Todo proceso automático cuenta con un indicador de velocidad para la realización de su proceso. Esta parte del estudio permite
confirmar el correcto funcionamiento y calibración del mismo. Pero estudios y experiencias han demostrado que pocas veces
responden a la realidad medida.

Medición del Trabajo Improductivo. Muestreo de Trabajo.

Es importante eliminar las improductividades, lo cual solo es posible con un relevamiento serio de las actividades.
La técnica del Muestreo de Trabajo es una de las herramientas principales usadas en cualquier proceso reingeniería en forma
previa a cualquier decisión futura en la que se comprometen recursos de la empresa.
El mismo forma parte integrante del área Estudio del Trabajo, definido como Estudio de Tiempos, mediante el cual relevamos y
cuantificamos tiempos no rutinarios y de difícil detección, con el estudio convencional de tiempos por cronómetros.

La Técnica de Muestreo tiene etapas muy bien definidas:

1. Definición de Conductas a Evaluar: Esta etapa es previa a cualquier muestreo y requiere que definamos con claridad las
conductas que serán muestreadas.
Ejemplo:
Trabaja
Hombre o Máquina
No Trabaja
Falta de material – Máquina rota – Falta de personal – Falta de energía – Falta de
especificaciones – Etc.
Trabaja Informe – Carga datos en PC – Analiza datos – Atiende teléfono – Etc.
Empleado Administrativo
No Trabaja Conversa – Fuera del puesto – Necesidades personales – Etc.

2. Determinar Tiempo Necesario de Ronda: En esta etapa debemos definir con claridad la cantidad de posiciones que serán
muestreadas y determinar el tiempo necesario para efectuar una ronda completa, que permita la observación y el registro de las
conductas a muestrear.
Es Imprescindible, tener en cuenta la cantidad de personas-máquinas y distancias a recorrer
El tiempo de ronda obtenido se amplía un 20 %, y lo utilizamos para calcular las rondas al azar que serán realizadas, como base
para la determinación final de rondas necesarias.

3. Relevamiento Aleatorio de Datos: Para esta etapa utilizamos una jornada (8 hrs.) y mediante la utilización de tablas de números al
azar determinamos los momentos en los cuales las observaciones serán realizadas.
Consiste en determinar cuándo se va a hacer la ronda.
Por lo tanto, el total de rondas para cada jornada surge de dividir el tiempo para cálculo de rondas, por el tiempo necesario para
realizar una ronda.

4. Asignación de Rondas: Las rondas deben ser correlacionadas con las tablas al azar.
De la tabla de números al azar, tomamos una cantidad superior a la de las rondas, procedemos a su identificación y contamos con
una tabla de disparador al azar para iniciar el proceso de relevamiento de datos.

5. Muestro Preliminar: Basadas en la tabla (rondas y horario de muestreo) se realizan las rondas, registrando lo que sucede según las
conductas definidas. Al final del día se cuantifica y se determina porcentajes de las conductas principales.
Una vez relevada la situación y cuantificada la probabilidad de ocurrencia, debemos determinar el número de muestras
necesarias.

6. Cálculo del Número de Observaciones: El cálculo del número de observaciones será realizado con un nivel de confianza del 95%
utilizando la siguiente fórmula:

N = 4 . (1 – P) / P . (S)
2

Referencias: N: Número de muestras.
P: Probabilidad relevada en las rondas efectuadas.
S: Seguridad (complemento de la confianza).

7. Plan de Muestreo: Sobre la base del punto anterior determinamos la cantidad de observaciones de deberán ser realizadas:
Cantidad de observaciones.
Observaciones por día.
Período de muestreo (días).
Según las tablas de números al azar se arma el plan completo de rondas y planillas para resumir el total de observaciones que
serán realizadas.
Al final tendremos claridad sobre los conceptos principales (trabaja – no trabaja) y un detalle de las principales causas que lo
provocan. Basados en cuales podemos tomar decisiones para cambiar o mejorar la situación actual.
Finalizada esta etapa, conocemos con claridad los porcentajes de actividad de los distintos equipos y las causas principales de la
no actividad. Dado que todo lo relevado fue procesado, podemos decir que contamos con información para las decisiones futuras.


Determinación del Estándar de Producción.

Lo importante inicialmente es contar con una base de medición, más que la exactitud en el inicio.
Para la confección del mismo tiene un ordenamiento o encadenamiento de tareas, que son las siguientes:

1. Estudio de Métodos: En esta etapa, registramos la metodología de trabajo actual, aplicamos las técnicas de simplificación del
trabajo y en el caso de poder realizar mejoras llegamos a la situación futura. Esta situación es la que en las empresas se define
como set-up o método de trabajo a aplicar para la producción de un bien o un servicio.

2. Estudio de tiempos: A efectos de poder programar y costear los productos, debemos cuantificar el tiempo que demandara cada
operación. Esta cuantificación se realiza sobre lo que llamamos operaciones productivas y no son estándares de producción.

3. Muestreo de Trabajo: Dado que todo proceso productivo está constituido por tiempos productivos y no productivos, estos
últimos son imputables a deficiencias en la conducción, en la programación, en el abastecimiento de insumos, etc. La aplicación
de un muestreo de trabajo nos permitirá conoces los tiempos no productivos, los cuales luego de ser analizados, nos mostrarán
cuales deberán ser incorporados al estudio de tiempos, como contenido de trabajo.

4. Tablas de Suplementos: Toda tarea en función de su característica y condición ambiental, deberá ser analizada a través del uso de
tablas de suplementos para poder llegar a la confección de un estándar de producción.
Estas tablas de suplementos consideran principalmente:
Temperatura ambiente.
Nivel de ruidos.
Pesos a mover.
Posición de trabajo.
Características del mismo (rutinario o no).
Esfuerzo visual.
Etc.


Suplementos Laborales.

Los mismos son reconocidos tanto por los empresarios como por las estructuras sindicales y pueden ser conocidos con mayor
amplitud, consultando el manual de la OIT, el cual tiene una versión anual y es aceptado sin cuestionamiento por ambas partes. Los
suplementos son presentados en tablas de suplementos.
Las mismas tienen dos tipos de suplementos:
a. Constantes de aplicación para la determinación de cualquier estándar.
b. Variables, los mismos se ajustan de acuerdo con la condición laboral que corresponde a la operación de estudio.
Se presenta a continuación (ver libro) un detalle de ambos tipos de suplementos, los cuales son diferentes para el mismo concepto,
según analicemos hombres o mujeres. Los valores indicados en las tablas corresponden a los porcentajes en los cuales deberán ser
incrementados los tiempos productivos e improductivos que forman parte del estándar de producción a determinar.
Hemos realizado el estudio de métodos y tiempos en una línea de ensamble para un conjunto determinado. La misma está formada en su
totalidad pro personal femenino u el tiempo determinado fue: 0,125 hrs./equipo. El valor anterior nos indica que tendremos sin suplementos una
velocidad de producción horaria de 14 hora / 0,125 horas / equipo = 8 equipos por hora.
Realizado el relevamiento de suplementos obtenemos por las condiciones laborales un 45%, por lo tanto, el valor de tiempos determinado deberá
ser incrementado en dicho porcentaje, para conocer finalmente la velocidad de producción real y el estándar final de producción para la estructura de
costos y de base de control.
Nuevo tiempo = 0,125 x 1,45 = 0,18125 hora/equipo.
Velocidad de producción ajustada = 1hrs. / 0,18125 hrs. / equipo = 5,52 equipos por hora, lo cual no indica que la inclusión de los suplementos
laborales representa una caída del 31 % con respecto a los tiempos estudiados.
En las empresas que realmente prestan atención a las condiciones ambientales de trabajo (salvo excepciones por tipo de tarea), los suplementos
laborales nunca deben superar el valor del 20 %, lo cual indica que si lo relevado nos da un valor como el obtenido, los métodos y condiciones de
trabajo han sido poco analizados.





Unidad IX
ANEXO.

Algunas Reglas Estratégicas que hacen a una gestión de Planeamiento:
a. Limpiar al máximo las improductividades administrativas de la organización: Una de las improductividades más importantes que uno encuentra
en las organizaciones son las llamadas aves de paso; esto es, como no voy a estar en forma permanente y es por un accidente que formar parte de
una organización, no hago nada con lo existente.
Cuando uno habla de improductividades, como el mal funcionamiento y la falta de recursos de una organización, es porque está seguro que
tiene niveles identificables de improductividades.
b. Hay que trabajar con organización flexible, adquiriendo diseños y no edificios: ¿Qué nos dice esto? Muchísimas veces ingresamos a un proyecto
para el cual no nos alcanzan los recursos y crecemos y crecemos. Entre las pautas estratégicas lo que hay que tener bien claro es que empiezan a
haber estructuras flexibles, comenzando a tener sentido lo que se llaman estructuras temporarias, y los diseños son: si tenemos un problema y
ese problema tiene especialistas, contratamos a ese especialista, el cual efectúa el diseño y luego adecuamos una organización transitoria para
resolver temas coyunturales o puntuales.
Cuando tenemos que incorporar estructuras temporales, debemos recordar que dentro de las organizaciones tenemos personas que generan su
cultura sobre la base de los usos y las costumbres, protegiéndose de la agresión del medio. Entonces, cuando tenemos que hacer trabajos con
organizaciones flexibles, debemos definir desde el inicio, cómo las manejamos, las incorporamos o las sacamos; por lo que son llamadas
organizaciones fusibles.
Cuando hay que hacer cosa en una organización no nos tenemos que pelear entre los que trabajamos juntos.
c. ¿Qué es más importante, ser eficientes o ser productivos?: La primera responsabilidad de un administrador es ser productivo; es decir, debemos
hacer un uso correcto de los recursos; y la segunda, utilizar bien el tiempo, es decir que las cosas estén acotadas dentro del tiempo que uno
establezca.
Uno puede haber sido muy eficiente, pero, ¿cómo fueron utilizados los recursos? No lo sé. Muchas veces la variable tiempo no es la de mayor
impacto en el uso de los recursos; por lo que entonces necesariamente tenemos que ser productivos, usar bien los recursos y luego ser eficientes;
es decir, que las cosas estén acotadas dentro del tiempo que uno establezca.
Solo podemos administrar lo conocido. Si no tenemos precisión en los relevamientos, no conocemos al cliente, no conocemos al proveedor y
trabajamos por aproximación, lo que tenemos son organizaciones ineficientes.

Fijación de Objetivos:
Los mismos anteceden a cualquier toma de decisiones, siendo la base para un estudio del trabajo ordenado y controlable. La correcta fijación y
selección de los objetivos permite a la conducción empresaria aumentar la participación y el compromiso de los integrantes, estructura e implementar
sistemas de dirección de los objetivos seleccionados, mediante la transformación en metas de trabajo. Sólo cumpliendo la meta establecida
garantimos el buen uso de los recursos asignados.
Toda fijación de objetivos requiere el ingreso de información, la cual permita una correcta fijación de los mismos, basado en lo conocido y
estimado.
Una falla generalizada en la conducción de las empresas consiste en la falta de sistemas e indicadores de control que permitan trabajar con
información, lo que lleva a una carga de trabajo ineficiente al empresario, quien ante dicha situación opta por trabajar en base a su intuición.

Administración por Objetivos:
La misma sólo es posible a partir de metas claramente establecidas, por lo que sólo el empresario que decida la definición de sus objetivos y
posteriormente toma la decisión de transformarlos en metas, puede encarar la etapa de administrar su empresa por objetivos.
Los Requisitos necesarios para trabajar en la administración de los objetivos son:
Capacitación del personal.
Desarrollo de sistemas de información y definición de índices de control.
Fijación de objetivos.
Priorización de los objetivos.
Selección de las metas.
Descripción de funciones y delegación de tareas.
Metodología de control a ser utilizada por el empresario.
Esta metodología libera en forma importante al empresario de la rutina diaria y le permite cumplir con su rol de empresario, generando nuevos
negocios y planeando el crecimiento real, más que el mantenimiento de una administración ineficiente.
Toda empresa presenta Cellos de Botella o Estrangulaciones, las cuales tiene como función regular los requerimientos frente a las posibilidades
disponibles; pero también tienen como contra no permitir operaciones flexibles, si la toma de decisión está muy concentrada en la organización.
Si la toma de decisión está muy concentrada lleva a la estructura a lo que se llama Visión Estrecha, la cual tiene como objetivo, minimizar la
variabilidad del escenario y condiciones de trabajo, llevándonos necesariamente a una falta de flexibilidad para atender cambios en la demanda,
constituyéndose un cuello de botella.
Para tener éxito y ser una empresa flexible nunca nos debemos dejar convencer que la respuesta a lo solicitado es no, sin antes tener claramente
explicitado cuál es el Cuello de Botella o factor limitante. Normalmente tendremos grandes sorpresas, sobre lo poco que se necesita adicionar para
cambiar el no por el sí, en un proceso de toma de decisión.
Ante una respuesta No el camino para el cambio consiste en conseguir un socio y no un enemigo, a efectos de trabajar como socios y empujar en
un mismo sentido.
Lo general de las respuestas no se puede, forma parte de la incorrecta ubicación en la empresa de la toma de decisión.
La toma de decisión es dinámica cuando hemos anticipadamente analizado los recursos necesarios para el logro del objetivo.
Toda falta de decisión en el proceso de toma de decisión provoca:
Empresa lenta para responder a los requerimientos del mercado.
Empresa lenta para responder a los requerimientos del mercado.
Organización con una incorrecta delegación de responsabilidades.
Organización con una incorrecta política de objetivos.
Organización con una incorrecta selección y ubicación de personal en su estructura.

Todo lo anterior nos sirve de introducción al estudio del trabajo, el cual tiene dos ramas principales:
Estudio de los Métodos de Trabajo.
Estudio de los Tiempos.
Los mismos serán desarrollados para conocer los pasos necesarios previos al establecimiento de un estándar de producción.

Suplementos Laborales:
Los mismos son reconocidos tanto por los empresarios como por las estructuras sindicales y pueden ser conocidos con mayor amplitud,
consultando el manual de la OIT, el cual tiene una versión anual y es aceptado sin cuestionamiento por ambas partes. Los suplementos son
presentados en tablas de suplementos.
Las mismas tienen dos tipos de suplementos:
- Constantes de aplicación para la determinación de cualquier estándar.
- Variables; los mismos se ajustan de acuerdo con la condición laboral que corresponde a la operación de estudio.
(Ver tabla pag. 361)

El desarrollo de nuevos productos es una actividad esencial para la supervivencia y competitividad de la empresa.
Según las tablas de números al; azar se arma el plan completo de rondas y las planillas de observaciones que serán realizadas. Al final tendremos
claro los conceptos en los cuales se trabaja o no se trabaja, y un detalle de las causas que lo provocan. Basados es los cuales podremos tomar
decisiones para cambiar o mejorar la situación actual.


Unidad X
Gestión de Inventarios.

Introducción.

Una gran parte del capital, en la mayoría de las empresas industriales, comerciales y, aún en algunas de servicio, está colocado en
inventarios, por lo que su control es de vital importancia para una gestión eficaz.
Con frecuencia, encontramos que los inventarios se administran a dedo o, de manera más actualizada, con complejos programas
de computación, pero inadecuados para los requerimientos o el tipo de negocio que se trata.
En la administración de las operaciones, los costos asociados a las existencias de materiales suelen ser críticos, tanto por excesos
como por faltantes. Los niveles elevados de inventarios simplifican aparentemente la gestión, ocultando los problemas y
constituyendo uno de los típicos despilfarros de recursos. Cuando intentamos su reducción comienzan a aparecer las restricciones en
nuestro sistema de gestión del flujo físico de materiales y productos.
Los faltantes en el inventario original bajas tasas de servicios a los clientes, con lucro cesante por no poder atender la demanda,
reclamos y hasta la pérdida de clientes.
La logística se ocupa del flujo y almacenamiento de materiales o producto; es decir, cuando éstos se mueven o se detienen en toda
la cadena de abastecimiento.
Al gestionar la cadena de abastecimiento determinaremos diferentes objetivos y prioridades entre ellos, los que deberán definirse
según el negocio en que actuamos y el posicionamiento elegido al formular la estrategia. Estos objetivos relativos a costo, entrega,
calidad, flexibilidad o innovación, se alcanzan tomando adecuadas decisiones estratégicas de diseño y caracterización del sistema
logístico. Entre esas decisiones clave estarán la Selección del sistema y las Políticas de Administración de Inventarios.
El resultado esperado de administrar correctamente los inventarios no es reducirlos, sino que éstos permitan alcanzar los objetivos
planteados por la estrategia empresarial.
La administración de inventarios está fuertemente relacionada con el planeamiento y control de la producción de bienes y
servicios.
Para producir bienes se requieren insumos materiales (materias primas o semi-elaboradas) y en la prestación de servicios existen
bienes facilitadores, los que deben estar disponibles en algún momento.
Los Sistemas de Planeamiento y Control suelen contestar cuatro preguntas claves:
¿Qué se requiere producir, cuánto y cuándo?
¿Qué se requiere para producirlo en insumos y capacidad?
¿Qué se tiene disponible en insumos y capacidad?
¿Qué se debe incorporar: fabricarlo o adquirirlo?
Al preguntar sobre la disponibilidad de insumos y la determinación de aquellos que debemos fabricar o adquirir, sólo podremos
dar respuesta si administramos nuestro inventario.


Funciones del Inventarios.

Razones para Mantener Inventario.

Entre las razones que pueden mencionarse se encuentran:

1. Servicio al Cliente: A través de una entrega rápida y mejor cumplimiento de las fechas de entrega prometidas. Los pedidos de los
clientes se pueden preparar y despachar con mayor velocidad y confiabilidad cuando el artículo se mantiene en el inventario.
Cuando la demanda es conocida con exactitud se puede prescindir de la existencia, pero lo habitual es que sea variable en el
tiempo y, por lo tanto, debamos disponer del inventario para hacer frente a esas variaciones.

2. Independencia entre Áreas Funcionales: Es frecuente encontrar que las áreas responsables de funciones tratan de optimizar sus
propios objetivos y tener el menor contacto posible con otras de su mismo nivel.
Los inventarios funcionan como instrumentos para desacoplar las áreas que participan de un proceso. Si el responsable de
proveer a la etapa siguiente del proceso mantiene el inventario suficiente para que el siguiente en la cadena pueda disponer de lo
que necesite sin pedirlo, ambas áreas operarán independientemente, sin requerir coordinación.

3. Flexibilidad a la Producción y Preparación de Pedidos: Disponer de existencias en inventario permite hacer tiradas de
producción mayores o preparar pedidos de mayor volumen para tener menores costos de iniciar, producir o transportar productos.

4. Amortiguar las Variaciones de la Demanda o de la Provisión: Los clientes no realizan los pedidos de reposición con regularidad,
ni en cantidades similares; a la vez que los proveedores no entregan con iguales plazos o demoras cada vez que lo hacen. El
inventario permite hacer frente a esas variaciones.

5. Aprovechar los Lotes Económicos u Ofertas de Proveedores: Comprar o fabricar en los lotes que hagan mínimo el costo total de
operar, como aquellos que permitan aprovechar ofertar, reducción de precios o adquirir al fabricante, obligan a disponer de
inventario.

6. Especulación: Con frecuencia en los períodos de inestabilidad de precios e inflación se crean inventarios con la esperanza de que
se revalúen por encima del costo del dinero o de la rentabilidad que podría haber obtenido de su expresión monetaria. Cuando por
una posición dominante en el mercado este inventario se transforma en acaparamiento, provoca la falta de oferta y la suba de
precios. Las compras de oportunidad a bajo precio justifican estos inventarios.

Razones para No Mantener Inventario.

Entre las razones que pueden mencionarse se encuentran:

1. Costo Financiero: El capital invertido en el inventario ha sido obtenido de los accionistas, de un préstamos, o dejando de lado la
oportunidad de invertirlo en otro negocio o actividad que ofrece un determinado rédito. El costo del dinero inmovilizado debe
calcularse con la tasa de interés que se paga para él o el costo de oportunidad; o sea, el que sea mayor.

2. Costo de Almacenamiento: Mantener las existencias de materiales o productos que constituyen el inventario tiene un costo
operativo originado por el acondicionamiento, protección y recuento, además de los edificios, instalaciones y equipos necesarios.

3. Costo de Seguros y Deterioro: Las existencias de bienes que constituyen el inventario están sujetas a riesgo según su naturaleza:
robo, incendio, degradación, vencimiento de vita útil, mermas, deterioro, entre otros.

4. Costo de Obsolescencia: Se considera este costo de manera independiente a los analizados, pues es fundamental en algunos
negocios en que el Ciclo de Vida del producto es corto, el Ciclo Logístico, el tiempo total en que el bien está en nuestro sistema
operativo, almacenado o desplazándose deber ser mucho menor a aquél, de lo contrario tendremos en el inventario artículos que
nadie demandará o habrán perdido buena parte de su valor.

5. Costo Ocultos del Inventario: Existen costos no registrados de tener existencias, los que son invocados como impulsores de la
filosofía del Justo a Tiempo. Los inventarios esconden problemas de gestión endémicos, conviviendo con ellos sin solucionarlos,
escondiéndolos en las existencias que amortiguan sus efectos a un costo elevado en despilfarro de recursos.
Por ejemplo, es habitual la producción de un lote grande, para mantener existencias durante un cierto período. Si luego se
encuentra un problema de calidad en él, tendremos un elevado costo de re-trabajo o descarte, según sea o no recuperable. Siempre
habrá fuerte presión para que se lo considere aceptable, debido a la enorme pérdida que significará. Si el lote es pequeño, la falla
se detecta rápidamente y puede ser solucionada sin mayor desperdicio de recursos.


Gestión del Inventario.

Gestionar el inventario es tomar las decisiones que permitan alcanzar los objetivos de las operaciones bajo nuestra
responsabilidad.
Con el mero registro de las existencias no se administración el inventario.
Entre los objetivos que con más frecuencia se intenta optimizar a través del inventario se encuentran el costo y la entrega
(velocidad y confiabilidad o cumplimiento).
Hay cuatro decisiones que son claves en la gestión de inventarios:
¿Qué sistema utilizar para la gestión de inventarios?
¿Cuánto ordenar?
¿Cuándo ordenar?
¿Qué artículos mantener en existencias o eliminarlos?
Antes de desarrollar las decisiones planteadas, deben analizarse algunas cuestiones claves a tener en cuenta para tomar decisiones
de manera correcta. Entre ellas están los Costos relevantes asociados a la gestión de inventarios y los tipos de demanda.

Entre los costos se deben considerar:

a. Costos de Mantener Inventarios: Son todos aquellos proporcionales al volumen y monto inmovilizado en el inventario, debido al
costo de oportunidad del capital, de las instalaciones de almacenamiento, de mermas, deterioro, pérdidas, seguros, obsolescencia y
recuento.

b. Costo de Ordenar: Éstos son los que se hacen dobles cuando ordenamos dos veces en vez de una. Suelen estar asociados con los
costos administrativos de tramitar una compra o un pedido, a un proveedor externo o interno, la tarea de recepción, inspección de
calidad, proceso de conformación de facturas, pago y contabilización.

c. Costo de Iniciar la Producción: Éste es el costo de puesta a punto de las operaciones o de preparación del puesto o de la máquina,
el cual se debe asumir cada vez que se procesa un lote, independientemente de su tamaño. Disponer el puesto para realizar el
producto o la operación que se requiera, desplazar los insumos hasta él, cambiar dispositivos y herramientas y ajustar las máquinas
para comenzar un trabajo son componentes de este costo.
Debe tenerse en cuenta que en el corto plazo la preparación puede no significar un desembolso, si el puesto tiene capacidad
ociosa. Hacer una nueva puesta a punto no implica ningún costo adicional. Por esta razón, en el corto plazo, sólo los puestos que
significan cuellos de botellas o restricciones del proceso implicarán restricciones para comenzar un nuevo lote de producción.

d. Costos de Agotamiento: Cuando las existencias no son suficientes para atender el pedido de un cliente asumimos un costo de
diferir la entrega o anular el pedido, generando un lucro cesante, que es la contribución que nos hubiera proporcionado la venta
que no se realizó. Estos costos pocas veces quedan registrados en la contabilidad, pero es posible calcular la pérdida que sufrimos
cuando un cliente habitual nos deja de comprar, cuando nos aplica una sanción por incumplimiento, o el costo que demanda
ingresar uno nuevo en la cartera.

Los Tipos de Inventarios suelen clasificarse según la función que cumplen:
1. Inventario Regular o de Ciclo: Dependerá del lote de compra o fabricación, y corresponde a la mitad de ese lote.
2. Inventario de Seguridad: Se mantiene para asegurar la disponibilidad durante el período de re-aprovisionamiento, y tanto su
duración como el ritmo de la demanda suelen variar.
3. Inventario de Compensación: Se mantiene para hacer frente con una capacidad limitada a picos de demanda, en vez de ajustar la
tasa de reposición (compra o fabricación) a la demanda.
4. Inventario de Especulación: Se mantiene esperando una revaluación de los bienes disponibles o una futura carencia en el
mercado.
5. Inventario en Tránsito: Es el que se encuentra en los medios de transporte; por ejemplo, los pedidos que han sido despachados
hasta tanto los reciba el cliente.

Con respecto a la demanda, se pueden encontrar dos tipos muy bien diferenciadas:
a. Demanda Independiente: Demanda relacionada con el mismo artículo.
La Demanda Independiente está sujeta en forma directa al mercado, es decir, a la cantidad de clientes que demanden el artículo y
a la cantidad de los pedidos, lo que no es calculable más que de manera estadística, sobre la base de comportamiento anterior o el
pronóstico futuro. Tendrá, por lo tanto, un valor aleatorio según aluna ley de probabilidad.

b. Demanda Dependiente: Demanda relacionada con un producto final de quien depende.
La Demanda Dependiente indica que un artículo se requerirá según la cantidad de productos a fabricar que lo incluya.
El Plan Maestro de Producción, que establece las cantidades de productos terminados a obtener, es entonces el que determina la
demanda de todos los insumos necesarios.


Sistemas de Gestión del Inventario.

La primera decisión requerida al administrar un inventario depende del tipo de demanda: Independiente o Dependiente. El resto de
las decisiones arriba planteadas están relacionadas con el sistema a utilizar, por lo que requieren también identificar el tipo de
demanda.
Los problemas que aparecen al intentar gestionar el inventario con el sistema inapropiado, son múltiples y enormes; encontrándose
simultáneamente una gran cantidad de artículos faltantes, juntamente con un crecimiento del inventario.
En la demanda independiente habrá un ritmo relativamente estable, dentro de un cierto rango o dispersión. En la dependiente
podemos decidir producir en un breve período lo necesario, para disponer en stock lo que se entregará en varios meses. Esa demanda
de insumos será discreta y concentrada en un período estrecho. Es decir, una situación totalmente diferente de los supuestos de la
demanda independiente.
Las demandas son independientes en los casos siguientes:
Productos terminados para consumo.
Repuestos y materiales para reparaciones.
Bienes que se incorporan en la producción de servicios.
Insumos para la producción para los que no se dispone el uso pro unidad.

Sistemas de Gestión de Inventarios para la Demanda Independiente.

1. Cuánto Ordenar → Lote Económico de Pedido:
Existen dos factores que afectan que afectan la decisión de cuánto pedir. Por lo tanto, tendremos el Costo de Ordenar, esto es
una serie de costos y desembolsos que pagamos doble cuando pedimos en dos veces en lugar de una; son los costos de comprar y
recibir las partidas o de iniciar la producción, que incluyen llenado de formularios, recepción de partidas, proceso de
contabilización y pago, o las operaciones necesarias para iniciar un lote de producción.
Teniendo en cuanta que sólo el Costo de Ordenar, parece conveniente que el lote a comprar o fabricar sea grande, de tal manera
que el costo de la transacción se distribuya sobre una cantidad elevada de bienes que ingresamos al inventario.
En toda empresa hace falta dinero, por lo que suele haber una fuerte presión para no inmovilizar en inventarios; y, además,
cuesta mantener inventarios almacenados o detenidos.
Estas dos variables, el Costo de Ordenar y el Costo de Almacenamiento (o de mantenimiento de inventario) determinan el Lote
Económico de Pedido. Los costos de ordenar en un período, por ejemplo anual, descienden mientras la porción variable del
inventario aumenta, ya que lotes más grandes significan menor cantidad de pedidos en el año. En tanto, los costos de
almacenamiento crecen al mismo ritmo que el inventario promedio. Por lo que, los costos totales anuales por gestión del
inventario serán la suma de los dos costos mencionados.
Analizando el gráfico, puede verse que hay un punto que denominamos Cantidad Económica de la Orden, y es el punto donde
existe el menor costo total; puesto que cuando nos alejamos de lote económico, los costos aumentan.
Esta decisión es una típica decisión de transacción o de trade off, entre las dos variables que intervienen: los Costos de ordenar
para reponer y los de Mantener las existencias.
Más importante que la determinación del lote económico, es el análisis de la composición del costo de ordenar, de tal manera
que su reducción nos permita hacer óptima la función económica, con una menor inmovilización financiera y física en inventarios.
Se puede desarrollar una fórmula general del lote económico de orde3nar, en este caso para determinar la cantidad a comprar a
un proveedor, tal como sigue:





Donde: C
ad
= Costo anual de adquisición u orden
C
al
= Costo anual de almacenamiento
C
t
= Costo anual total de gestión de inventario
G = Costo de ordenar (comprar o fabricar)
H = Tasa de costo de almacenamiento
M =Monto de uso mensual ($)
Q = Cantidad de la orden
El valor mínimo de la curva de costo total anual se logra cuando su derivada primera se hace nula; lo que corresponde al punto
de encuentro de las dos curvas de costo. Allí tendremos el Lote Económico de Comprar expresado en meses o Ciclo Óptimo de
Reaprovisionamiento. También, se lo conoce por las siglas EOQ (Economic Order Quantity).
Cuando C
ad
es igual a C
al
es el mínimo; se despeja Q
m
que es Q
me
. El lote de compra económico es el que corresponde a:

Esta es la fórmula clásica del lote económico determinada como Ciclo de Aprovisionamiento, ya que es el período en que
cubriremos la demanda con cada período.
El Modelo del Lote Económico servirá para determinar no solamente la cantidad a comprar a un costo mínimo, sino cómo
operar, modificando los procesos de adquisición, recepción, control de calidad, cuentas a pagar, etc., de tal manera que se reduzca
el costo de cada compra, reposición de partidas, tendido a la operación con existencias cero o compras justo a tiempo.

Sobra la misma base de cálculo, podemos determinar el Lote óptimo de Fabricación que será el que hace mínima la suma del
Costo de Comienzo de la producción (preparación del puesto o proceso) y el Costo de Almacenamiento. También, en este caso
tendremos presentes las premisas de la política de justo a tiempo, buscando la reducción del costo de comienzo (puesta a punto o
adaptación a un nuevo trabajo, con costo mínimo) para que el lote óptimo tienda a la unidad.
El cálculo del lote óptimo es válido aunque el cálculo de los costos se realice de manera aproximada, debido a que la curva del
costo total es casi plana en los valores próximos al mínimo.
El modelo tiene baja sensibilidad a las variaciones en los costos d pedido o almacenamiento.

Al lote que nos da el mínimo costo total de gestión se lo puede calcular en unidades, teniendo en cuenta ciertas equivalencias:


Lote Económico de Producción, Particularidades: Cuando la producción se realiza por lotes periódicos, digamos que hacemos
un lote mensual que se produce durante una semana, el inventario real nunca llega al óptimo; ya que mientras ingresa la
producción del artículo, éste se consume, según el ritmo de demanda.
La evolución del inventario puede ser observada en el gráfico de Diente de Sierra.





Para calcular el lote económico de producción en unidades a fabricar, calculamos la función de costo total:

Haciendo mínima la función de costo total obtenemos el Lote Económico de Producción en unidades a producir (Q
ue
)


2. Descuento por Cantidad: En la relación comercial habitual los proveedores conceden descuentos a partir de ciertos volúmenes de pedido,
compra o fabricación. Estas variaciones en el precio y economía subsecuentes se producen cuando podemos comprar al fabricante, en vez de al
distribuidor, para lo cual debemos superar un determinado tamaño de pedido. El lote económico se puede determinar de dos maneras:
a. Calculando en unidades con los precios con descuentos, lo que modificará el monto de uso mensual.
Si el nuevo lote económico calculado da una cantidad mayor o igual a aquellos que nos permite tener el descuento, ésa será la cantidad a
ordenar. Si fuera menor a la cantidad a partir de la cual se obtiene el descuento, debemos descartarlo por no conveniente.
b. Determinamos el costo total de gestión anual (C
t
) del inventario con el lote óptimo. Luego hacemos igual cálculo para la cantidad a partir de
la cual obtenemos el descuento y le descontamos el ahorro anual logrado pro el precio reducido. La cantidad de la orden que registre el
mínimo costo, es que debemos utilizar para el pedido.

3. Efecto de la Posibilidad de un Faltante: Un supuesto del modelo de cálculo del lote económico de pedido, o fórmula de Wilson, es que no
se admiten faltantes, lo que significa que significa una tasa de servicio del 100 %.
En la realidad depende de la naturaleza de los artículos que se disponen en el inventario y el negocio que se trate. Es diferente no disponer de
pan o leche en una tienda al por menor, que no disponer un modelo y color determinado de un automóvil de alto precio. En el primer caso,
perderemos la venta, en el segundo es posible que el cliente nos espere hasta disponer el producto.

4. Cuándo Ordenar → La Política de Reposición: El análisis previo tuvo en cuenta cuánto ordenar, pero nos falta aún ver el problema de
cuándo hacerlo; es decir, la cuestión de la reposición para que un artículo esté disponible. Observemos que el agotamiento de los artículos del
inventario, que se mide por la Tasa de Servicio, la relación entre los artículos que están agotados en un momento determinado y el total de los
artículos que tenemos en el inventario, es un factor competitivo clave.

5. Sistema de Doble Depósito: Un consiste en mantener las existencias físicas de un artículo en dos depósitos separados, cuando se
agotan las del primero es que se ha alcanzado el punto de reposición. La cantidad que se mantiene en el segundo depósito deberá
ser suficiente para responder a la demanda probable (con alguna probabilidad pre-determinada) durante el período de reposición.
Esa cantidad es, precisamente, el Punto de Pedido o Re-orden.
Este sistema tiene la ventaja de la simplicidad, porque puede prescindir de registros de información sobre el inventario. No
releva del análisis de probabilidad y la fijación de una política de agotamiento, pero permite que el control efectivo de la
reposición esté a cargo del personal operativo del almacén o área responsable de las existencias.

6. Reposición a Período Fijo y Cantidad Variable: Al determinar el punto de pedido, lo hemos realizado midiendo las existencias
remanentes. Esta situación de llegar al punto de pedido se puede presentar en cualquier momento, de acuerdo con el movimiento,
entradas y salidas del ítem.
Se simplifica la gestión de reposición si en vez de reordenar el artículo cada vez que llega a un cierto nivel, se verifica la
existencia en períodos fijos, por ejemplo, una vez por mes. Este método de reposición no requiere registro permanente del
inventario. De acuerdo con lo que se ha consumido se repone hasta alcanzar un máximo determinado. Este sistema requiere
trabajar con un nivel de existencias mayor, por lo que se suele utilizar para los artículos de bajo costo.
El método es también conocido como P → Período Fijo, para diferenciarlo del Q → Cantidad Fija, que vimos anteriormente.
En los comercios minoristas, se utiliza por simplicidad, si el distribuidor pasa una vez por semana recogiendo los pedios o
entregando, semanalmente. Antes de su llegada se verifica el stock de cada artículo y se repone hasta el nivel máximo
determinado. Como mencionamos, no requiere registrar cada movimiento del inventario para determinar el momento en que se
alcanza el punto de pedido.

7. Qué Artículo Mantener en el Inventario: Una técnica popular en el comercio minorista para decidir sobre los artículos a
mantener en inventario es la Rentabilidad Directa del Producto (RDP), que es el margen bruto del artículo, ajustado con los costos
que se le pueden asignar directamente (mano de obra de almacenamiento y manipuleo, especio, existencias, transporte, etc.).
Como el especio que ocupa en el local y las estanterías es limitación habitual del vendedor minorista, se utiliza la relación
RDP/Metro cuadrado de local o RDP/metro lineal de góndola, para comparar entre si los productos individuales. El artículo que
no alcance un valor deseado de RDP será eliminado.
La RDP depende del margen y la rotación. El proveedor tiene oportunidad de mejorar este indicado logrando una mayor rotación
del artículo a través de entrega más frecuente, proveyendo un envase que requiera menos espacio, eliminando manipuleo o por un
incremento del margen por mayor valor percibido.

8. El Método ABC: La dificultad de disponer información actualizada y confiable relativa a volúmenes de demanda o consumo y
costos relacionados, hará conveniente concentrar los esfuerzos en los artículos que tienen la mayor incidencia económica en los
resultados finales.
Siguiendo el Principio de Pareto, que dice que unas pocas causas generan la mayoría de los efectos, podemos hacer una lista en
orden decreciente de consumo en unidades monetarias. El primer grupo de artículos que incluya un 20% de ellos significará un
50% aproximado del consumo en términos económicos, por lo que si controlamos bien este grupo, estaremos manejando el grueso
de los recursos puestos en materiales o productos. El último 60% de los ítem representará alrededor de un 10% del monto total. Si
al primer grupo de atención, prioritaria le llamamos A, al que sigue B y al de menor incidencia económica C, tendremos descrito el
Método ABC de atención diferencia para administrar el inventario. A partir de acá se puede decir que, Se debe tener un control
diario de los artículos del área A, un control medio de los del área B y los del área C, como son muchos y no costosos, no es
necesario un control ya que no es importante quedarme sin ellos.
La clasificación puede hacerse también por costo de ruptura del stock y tendríamos el ABC de Riesgo de Agotamiento. También,
podemos priorizar factores como lejanía de la fuente, tiempo de reposición, costos generados por ruptura de stock, etc., que
inciden en la criticidad de un ítem faltante. En el manejo de stocks de protección de los procesos (lotes de fabricación), es
conveniente identificar los ítem clase A, que son aquellos que alimentan puestos con capacidad restringida (cuellos de botella o
restricciones del sistema).
Debe tenerse en cuenta que el Método ABC, no es un modelo para tomar decisiones de inventario, optativo del de Lote
Económico: y Punto de Pedido, del MRP para DRP, es un facilitador de la aplicación de esos modelos.

Sistemas de Gestión de Inventarios para a Demanda Dependiente.

Cuando la demanda no es aleatoria (al azar), sino determinada por quien planifica una entrega o producción, no se cumplen los
supuestos sobre los que se basa el sistema de Lote Económico y Punto de Pedido, en particular que la demanda sea continua durante
el ciclo de reposición. Es el caso del requerimiento de componentes o materias primas en una producción continua o intermitente por
lotes, determinada por el Programa Maestro de Producción (MPS, Master Production Schedule).
También, tendremos esta situación con los artículos requeridos para un pedido especial o proyecto (por única vez).
La mayor parte de los artículos se mantienen en el inventario sólo el tiempo necesario entre que se adquieren o se fabrican y se
incorporan al proyecto y orden de trabajo.
El sistema clásico para esta demanda es el Programa de Requerimiento de Materiales, más conocido como MRP (Materials
Requirement Planning). Su aplicación se basa en la explosión del producto a fabricar en sus componentes de diferentes niveles:
Conjuntos, subconjuntos, partes y materias primas de acuerdo con el archivo de estructura, que detalla la Lista de Materiales de
Producción (BOM, Bill of Materials)
En su primera versión, como sistema de administración de inventarios, el MRP I, presuponía capacidad de producción infinita, lo
que generaba dificultades para el cumplimiento de programas.
La versión posterior MRP II (Programación de Recursos de Manufactura o Manufacturing Resource Planning) tiene en cuenta las
rutas de proceso y las estaciones de trabajo en las que se realiza cada operación, además de las cargas de trabajo y la capacidad de
cada proceso, y, en cada caso, los recursos que fueran relevantes.

MRP: La estructura del producto queda establecida por la Lista de Materiales, documento básico del diseño del producto. La
estructura queda determinada por la relación Padres a Hijos. Deben quedar definidas las relaciones desde el producto terminado hasta
el último componente. La Lista de Materiales, a fin de facilitar comprender la estructura del producto, suele presentarse como un
gráfico Gozinto.

Justo a Tiempo: El Método Just in Time se basa, desde el punto de vista de los requerimientos de materiales, en demandar al
puesto anterior o proveedor la cantidad que se requiere para satisfacer la demanda efectiva registrada o reponer lo que estaba
disponible en el puesto.
Suele operar con un sistema de comunicación sencillo, hacia proveedores internos o externos, basado en tarjetas o Kanban.
Al Justo a Tiempo, se lo menciona como una filosofía más que como un método de administrar el inventario o la producción. Se
orienta a alcanzar el límite de cero inventarios y lotes de una unidad. La reducción de inventarios desnuda los problemas de gestión y
el despilfarro de diferentes tipos de recursos, que deberán ser resueltos en vez de esconderlos en las existencias.



Unidad X
ANEXO.

Otros Aspectos de la Administración de Inventarios:
a. Reducción de Inventarios: En el camino de eliminación del despilfarro y la reducción permanente de los inventarios tendremos que remover
obstáculos en todos los ámbitos de la gestión, pero también mentales.
El paradigma de la correcta administración de inventarios ha cambiado, desde la suposición de que existía una cantidad que era la que se debía
comprar o fabricar y otra a mantener siempre, el Lote Óptimo y el Stock de Protección, el que ha evolucionado hacia la cantidad mínima posible
en cada circunstancia, ajustada a la demanda y en continua reducción.
Esta reducción estará basada en la simplificación de los procedimientos de compra, recepción y pago, a fin de reducir los lotes de compra.

b. Errores y Ajustes en los Inventarios: Los sistemas de administración de inventarios solamente podrán ser eficaces en la toma de decisiones si la
información en la que se basan es confiable. Los registros administrativos pueden tener diferencias con las existencias reales, requiriendo un
recuento periódico para verificar la coincidencia e investigar eventualmente las diferencias.
El recuento puede tener dos modalidades:
1. Recuento por Barrido → En el cual se realiza todo el relevamiento de datos de una vez.
2. Recuento Cíclico → En releva un grupo de artículos periódicamente.

Recuento por Barrido Recuento Cíclico
Ventajas
Riguroso
Sencillo, permite actuar sobre causas de error, gestión
inteligente de los recuentos, no requiere grandes paradas de
operaciones, menor costo, favorece dinámica de control
Inconvenientes Complejo, alto costo, detención de operaciones, no facilita
actuar sobre causas de error, puede ser fuente de errores.
No detecta sobras
Orientación Financiera Operativa

Las divergencias halladas obedecen a diversas causas, pero hay algunas presentes en la mayoría de los casos observados. Las
principales causas de diferencias en los inventarios son:

Almacenamiento Despacho Inventarios Identificación
Error de manejo: en
identificación, en ubicación,
rotación.

Presentación inapropiada,
limitaciones de espacio o equipos.

Materiales críticos.

Deterioro o merma de material.
Error de verificación: en
identificación, en calidad y en
cantidad.

Transacciones irregulares:
anticipadas, en exceso, préstamos.

Egreso mal emitido
Adaptación del sistema.

Corte documental.

Error en la toma física:
identificación, conteo, captura de
datos.

Ajustes de diferencias.

Tratamiento de la información.
Falta de normalización:
descripción, unidad de medida,
código.

Proliferación de códigos:
duplicados, mal aplicados,
inexistentes.

Desconocimiento del producto.

Falta de archivo técnico y
documentación.

Recepción Documentación Sistema Otras
Error de verificación: en
identificación, en calidad, en
cantidad.

Transacciones irregulares:
anticipadas, incompletas, en
exceso, en lugar diferente.
Errores documentales:
elaboración, transcripción,
validación, liquidación.

Trámites documentales
irregulares: anticipados,
incompletos, rezagados,
extraviados.

Movimientos extracontables.

Incumplimiento de principios:
Universalidad del control,
documentación, orden secuencial,
cronología.

Errores de falta de: conciliación,
depuración, actualización,
seguridad.

Ajustes de inconsistencias.

Incumplimiento de normas y
procedimientos.

Falta de seguridad: personal
asignado, acceso, caución,
prevención de accidentes,
guardias.

Funciones encomendadas.

Ausencia de autoridad.

Urgencias.




Unidad XI
Sistemas MRP y Justo a Tiempo (JAT).

Planificación de Requerimiento de Materiales (MRP).

La Programación a Corto Plazo incluye las previsiones de materiales requeridos para la producción de bienes o servicios.
Debemos contestar a los interrogantes planteados, determinada la salida a lograr. ¿Qué materiales hacen falta para producir, cuánto de
cada uno y cuánto deben estar disponibles?
Existen diversos sistemas de planeación dependiendo del tipo de proceso; es decir, si te trata de planificar materiales para un
proyecto o taller o para una producción en línea o intermitente.
La planificación de materiales está integrada al Sistema de Control de Inventarios y en forma, más general, a la Gestión de la
Cadena de Abastecimientos.
La tendencia actual es que la Planificación y el Control Integren todos los procesos de negocio, desde el cliente hasta los
proveedores. Esta integración tendrá mayores ventajas, cuanto más lineal y continuado sea el proceso, lo que corresponde a la
producción y distribución de productos masivos.

Necesidades de materiales en Proyectos y Ttalleres.
Los Proyectos tienen requerimientos de materiales asociados a cada etapa de los mismos.
En la planificación, deben determinarse los materiales requeridos en cada etapa, en tipo, cantidad y antelación (lead time) de
acuerdo con el riesgo de demora o con el costo que origine el atraso.
Como los materiales ingresan con una asignación determinada, se usarán en cierta etapa o actividad del proyecto, no existiendo un
sistema de inventario permanente. El material ingresa al inventario transitoriamente y debería agotarse su existencia cuando finalizó
su actividad en la que se lo usa.
Ejemplo: Una empresa constructora está construyendo una casa, típico proyecto, en donde se requieren diez puertas, las que ingresan en un
momento determinado de la obra, se colocan y el inventario debe volver a cero. Si nos quedara un excedente es que hubo un error de planificación.

En el caso de los Talleres, procesos que se realizan a pedido a través de órdenes de trabajo y que se realizan compartiendo una
instalación, encontraremos materiales de uso habitual en muchos de los trabajos realizados y otros que son destinados a una orden de
trabajo en particular. Encontramos entonces, artículos de stock, de los que tendremos existencia permanente, y otros con asignación
específica.
La Planificación de los materiales requeridos de acuerdo con las especificaciones del diseño, corresponde a la función de
preparación de planeamiento y control de la producción de taller o por órdenes.
Ejemplo Un taller de herrería que hace puertas y ventas a pedido, probablemente tenga chapa de diferentes espesores y pintura anti-óxido, ya
que la mayor parte de los trabajos que le solicitan llevan esos materiales, pero los herrajes, que tienen costo elevado y cada cliente los solicita
diferentes, se adquieren para una determinada orden de trabajo.

Necesidades de materiales en Procesos Intermitentes y Continuos.
Los Procesos Intermitentes y Continuos corresponden a productos con alta o muy alta estandarización que se producen de alguna
de las siguientes maneras:
En forma continuada como en las plantas procesadoras.
Con una gama estrecha, mezclando los productos en una línea de montaje.
En lotes, cuando la variedad es mayor.
Las características principales están dadas porque el inventario es permanente; aún cuando en algún momento las existencias sean
nulas o muy bajas, mientras que en otro se hará la reposición y crecerán.
La característica fundamental que determina el sistema de cálculo de las necesidades de materiales es que la demanda de ellos
depende de aquella del producto terminado; por lo tanto, se los identifica como sistemas de administración de inventarios de demanda
dependiente.
Además de las decisiones claves de administración del inventario (cuanto y cuando ordenar) se requieren administrar el resto de
los recursos, como la fuerza de trabajo (personal asignado al proceso) y las capacidades del proceso.

Planificación de Requerimiento de Materiales (MRP).
Muchas empresas fracasaron al tratar de administrar sus necesidades de materiales para la producción a través de sistemas
desarrollados para atender demandas independientes de productos terminados. Los problemas era de dos tipos: Exceso de inventarios
de algunos artículos, y faltantes de otros. Se sumaban costos de inmovilización de existencias y de agotamiento o quiebre de stock.
Los supuestos de la demanda independiente, continua y con desvíos aleatorios, no se cumplen en la demanda dependiente. Los
inventarios de reserva o seguridad para cubrir las variaciones eran caros y se mostraban ineficaces para salvar las enormes variaciones
de demanda de componentes.
La demanda de componentes o materiales está determinada por el producto que planificamos fabricar, siendo por esta razón que la
llamamos dependiente. Solamente durante ese período en que estamos produciendo el producto terminado, se generará una demanda
concentrada de componentes o materiales.
La Planificación de Requerimiento de Materiales (MRP) es la relación entre el programa maestro de producción y la demanda
dependiente.
El MRP (Materials Requirement Planning) proveyó ventajas importantes para la planificación de materiales:
a. Calcula el requerimiento de componentes (artículos hijos) por explosión de los productos terminados que panificamos en el
programa maestro, siendo este un pronóstico mucho más exacto de demanda.
b. Cuando decidimos un cambio del programa maestro de productos terminados (artículo padre) se actualiza automáticamente el
requerimiento de artículos hijos.
c. Permite ir más allá de la administración del inventario, planificando los recursos como la disponibilidad de la fuerza de trabajo
(mano de obra) o capacidad de proceso y hasta los requerimientos financieros. En este caso, el sistema se lo identifica como
MRP II [Planemiento de Recursos de Manufactura] o CRP [Planeamiento de Recurso de Capacidad].

Programa Maestro de Producción (MPS).
Se determina en forma tentativa de acuerdo con la manera en que se habrá de encarar la demanda del mercado.
Se podrá elegir entre:
1. Adaptarse a la demanda en forma permanente.
2. Mantener un ritmo de producción acumulando o utilizando es stock originado para alinear la oferta con la demanda.
3. Elegir un programa intermedio con niveles de producción variables y acumulación y desacumulación de existencias.

Lista de Materiales (BOM).
Es el archivo o base de datos de la estructura del producto. Tiene el desglose o explosión de los componentes para la producción
de una unidad de producto terminado.
La Lista de Materiales, estable los diferentes niveles en que se explota el producto, desde producto terminado, conjuntos
principales, conjuntos secundarios, subconjuntos, componentes, hasta materia prima. Establece en cada nivel, la relación padres a
hijos o productos a componente.
Es un informe clave sobre la estructura de producto que surge del responsable del diseño del producto.
Se suele diferenciar la Lista de Materiales de Ingeniería, que determina las relaciones en el diseño; de la Lista de Materiales de
Producción (BOMP) en la que se han suprimido la explosión de los conjuntos o subconjuntos que se compran terminados.
La lista, como se elabora en el diseño, requiere ajustes de planeamiento y control de acuerdo con las decisiones de hacer o
comprar que se tomen.
Los requerimientos para cada nivel de explosión del producto deben calcularse con un cierto adelanto con respecto a la fecha en
que se los requiere.
Este adelanto o lead time cumple la función de amortiguador respecto de variaciones e imprevistos, como incumplimiento del
proveedor o falla de una máquina, que tendrá su costo pro el inventario en curso que genera. Cuanto mayor sea el tiempo para
procesar o transportar los materiales de una etapa a otra, mayor será el lead time requerido.
Con respecto al tamaño de los lotes de compra o producción que surgen de la explosión con el MRO, en primera instancia se
tomará el lote como fue calculado: Cantidad de producto terminado (MPS) por el uso del componente (BOMP), nos da el
requerimiento bruto, menos el inventario disponible, nos da el requerimiento neto.

Otros.
En la descripción realizada del MRP vemos que éste es un instrumento limitado a la determinación de los materiales requeridos,
considerando que la capacidad para cumplir un Programa Maestro determinado es infinita.
La evolución del MRP llevó a considerar la capacidad de planta finita a fin de calcular la factibilidad de llevar a cabo un plan
proveyendo la información necesaria para ajustar la capacidad o el plan.
Aparece el MRP de ciclo cerrado, incluyendo el proceso requerido para la fabricación de los productos y su demanda de recursos,
por ejemplo, mano de obra y capacidad de proceso.

MRO II: Planeamiento de Recurso de Manufactura [Manufacturing Resource Plannig]: El MRP ll es una técnica ampliada
para la planificación de recursos. Puede realizar el planeamiento en unidades de materiales, de procesos con los recursos
correspondiente y financieros, con las erogaciones en el período que corresponda.

CRP: Planeamiento de Recursos de Capacidad [Capacity Resource Planning]: Determina las rutas (operaciones a realizar en
cada centro de trabajo) calculando las cargas de trabajo necesarias y el uso de la capacidad de cada centro.

DRP: Planeamiento de Recursos de Distribución [Distribution Requirement Planning]: Posteriormente a las soluciones de
planificación para la manufactura, tanto de materiales como de recursos y capacidad, se desarrolló una aplicación orientada a la
distribución, la que administra los inventarios en los canales, incluyendo los almacenes y fábricas que surten pedidos.
Se ocupará de las necesidades de cada artículo, las propuestas de reaprovisionamiento, las disponibilidades en origen (almacén o
fábrica) los programas de recepción y envío, y todo otro asunto relacionado con la administración de inventarios en el canal de
distribución.

ERP: Planeamiento de Recursos de la Empresa [Enterprise Resource Planning]: La orientación actual es hacia la integración,
que converge hoy en la gestión integrada de la cadena de abastecimiento. La interrelación de los sistemas de gestión de manufactura o
fabricación (MRP y CRP) con los de distribución (DRP), han dado lugar a los sistemas integrados de planeamiento de recursos de la
empresa.

MRP en Operaciones de Servicios: El MRP nace como un sistema de administración de materiales en demanda dependiente y se
perfecciona como administración de recursos en la manufactura, es decir, en la producción de bienes. La prestación de servicios no
suele estar limitada por los materiales, sino por la capacidad. Aunque pueda requerir materiales para realizar el servicio, la restricción
suele ser un recurso que determina la capacidad, tal como el personal, el equipo o la instalación.
Se puede utilizar el MRP como un sistema programador de corto plazo de los recursos insumos y capacidad requerida, basándose
en un Programa Maestro de acuerdo con la demanda estimada del servicio. El programa maestro no debe diferir del pronóstico de
demanda, ya que el servicio no se puede almacenar, sólo podemos tener capacidad o recursos ociosos o clientes en espera. Al diseñar
el servicio se debe determinar la Lista de Recursos a utilizar (BOR – Bill or Resources)

Puesta en Marcha y Operación del MRP.
Para la puesta en marcha de un MRP se requiere el soporte informático adecuado, existiendo en el mercado sistemas de
información para el planeamiento de corto plazo de un amplio rango de precios, algunos adecuados a pequeñas industrias.
Los sistemas integrados ERP tiene costos de adquisición e implantación elevados. Uno de los más populares es el software R/3 de
SAP, junto a otras soluciones integradas u orientadas a industrias particulares.
Como en todo sistema de información la calidad de la salida responde a la calidad de la información de entrada. Se requiere una
depuración de los datos iniciales disponibles y una actualización inmediata de la información posterior.
El sistema MRP es particularmente potente cuando los productos tienen una estructura potente cuando los productos tienen una
estructura compleja, con varios niveles de explosión, los lotes son de regular tamaño y el entorno es relativamente estable. Para lotes
muy pequeños o en un entorno volátil, en que las previsiones de demanda, capacidad o cumplimiento de entregas no son confiables,
su uso puede ser engorroso.


Sistema Justo a Tiempo (JIT).

El JIT es una filosofía de gestión que tiende a fabricar los productos estrictamente necesarios, en el momento preciso y en las
cantidades debidas. Todos los elementos deben ser suministrados en la medida en que son requeridos. Producir una unidad de más,
para JAT es tan malo como producir una de menos. Terminar la producción un día antes de lo previsto es tan malo como acabarla un
día después.
Para R. Schomberger, un sistema de producción JAT produce bienes y/o servicios justo a tiempo de der vendidos, partes justo a
tiempo de ser ensambladas, formando productos acabados, semi-elaborados justo a tiempo de ser convertidos en partes o en otros
semi-elaborados, y compra de materias primas justo a tiempo de ser incorporadas en el proceso de fabricación.
Materias primas, partes y productos semi-elaborados en existencia en cualquier punto de la planta que no están siendo
transformados, ensamblados o procesados, representan una porción del capital de la empresa que no está generando utilidades.

El conocido índice de Rotación de Inventario (RI), utilizado por los analistas en sus estudios y recomendaciones para cuantificar
la eficiencia en el manejo de inventario, matemáticamente es igual a:


Mantener el promedio de la inversión en inventario lo más bajo posible, permite disminuir costos de oportunidad, de espacio,
seguros, manipulación, cambios en el mercado, robo, deterioro, inundaciones, fuego, etc., mejorar el rendimiento sobre la inversión y
el índice de inventarios y liberar capital. Capital libre, para cualquier compañía, significa posibilidades de crecimiento.
La sobreproducción de productos terminados también es un ejemplo de desperdicio.
Para la filosofía JAT, el motivo principal por el cual plantea la lucha continua contra el exceso de inventarios es el convencimiento
sobre que su presencia disimula problemas/desperdicios, tal vez bajo la forma de incertidumbre en las entregas de los proveedores,
paradas de máquinas, falta de calidad, rupturas de stocks, demanda incierta o cuellos de botella en recursos clave.
Los japoneses dicen que el inventario no es un mal necesario sino la fuente de todo mal, ya que oculta las causas de los otros
despilfarros, impidiendo que se detecten y por consiguiente que se eliminen.
Para dar sustento a la reducción de stock, los investigadores e industriales japoneses utilizan la analogía del Río de las Existencias.
El nivel del río representa las existencias. Cuando una empresa intenta bajarlo (reducir el stock), descubre rocas, es decir,
problemas. Hasta hace bastante poco, cuando éstos surgían, en las empresas de los países occidentales, la respuesta era aumentar los
inventarios.
Los despilfarros más importantes se producen por:
1. Stock: Exceso de
materia prima, semielaborados, partes.

2. Sobreproducción de
productos terminados.

3. Procesos Inadecuados:
Exceso de recursos humanos por falta de perfeccionamiento en su diseño, máquinas que no están correctamente mantenidas o
preparadas, que pueden provocar graves consecuencias, fabricando incluso productos defectuosos.

4. Movimientos
Improductivos: Buscar herramientas, recoger o colocar las piezas donde se guardan especialmente, cuando el lugar de trabajo
está muy alejado, caminar para ir de una máquina a otra, sobre todo cuando están muy distanciadas entre sí.

5. Productos defectuosos:
Si en un puesto de trabajo se producen defectos, el producto se encarece por pérdida de tiempo de los operarios siguientes,
materias primas irrecuperables. La situación se complica aún más si el producto defectuoso llega al mercado. JAT propone crear
sistemas que aseguren el descubrimiento de dichos defectos.

6. Tiempos Muertos: Representan un desperdicio y son fácilmente identificables; ya que el tiempo de adaptación de la
maquinaria, por ejemplo, es con frecuencia el gran cuello de botella al que se enfrentan las empresas.

7. Infrautilización de las
Habilidades y Capacidades del Personal: JAT plantea la instrumentación de una serie de mecanismos para aprovechar sus ideas
en beneficio de la empresa y del propio trabajador.

8. Exceso de espacio.

Cuando al aplicar JAT comienzan a surgir los problemas, los administradores se sienten muchas veces frustrados porque piensan
que puede haber sido el nuevo sistema el que los originó, cuando en realidad es que estaban antes, ocultos, poniéndose en relieve.

Objetivos del JIT.
Para el JAT, desperdicio es cualquier cosa distinta de la cantidad mínima de equipamiento, materiales, partes, espacio y tiempo,
que sea absolutamente esencial para añadir valor al producto.
Uno de los objetivos del JAT es aumentar las utilidades por medio de la eliminación de los costos que generan los inventarios
innecesarios, pero su gran objetivo es mejorar la posición competitiva de la empresa, al incrementar la calidad y la flexibilidad en la
entrega a los clientes, merced a la eliminación de los desperdicios en todos los aspectos del proceso productivo.

Todas las mejoras que incluye el sistema JAT se encuentran comprendidas en la famosa Teoría de los 5 Ceros.

1. Cero Tiempo al
Mercado: Para poder reducir los niveles de stock y conseguir flexibilidad para adaptarse a los cambios de la demanda, es preciso
reducir el ciclo de fabricación de los productos. Es crítico eliminar al máximo todos los tiempos no directamente indispensables,
en particular los tiempos de espera, de preparaciones y de tránsito

2. Cero Defectos en los
Productos: Se incorpora el concepto de calidad total en el proceso de fabricación desde la etapa de diseño del producto. Esta
filosofía lucha para eliminar los costos adicionales de una mala calidad.

3. Cero pérdidas de
tiempo: La lucha contra las averías y el tiempo improductivo se facilita mediante la elección de una distribución en planta
adecuada, con programas muy exigentes de mantenimiento productivo y con un personal polivalente, bien formado y motivado.

4. Cero Papeles de
Trabajo: Se intenta eliminar cualquier burocracia de la empresa, apostándose a la utilización de la informática para agilizar la
captación, actualización, transmisión y acceso desde las distintas divisiones funcionales a la información almacenada en las bases
de datos corporativos, simplificando las tareas administrativas.

5. Cero Stocks: La
filosofía JAT lucha contra cualquier política de empresa que implique mantener altos inventarios, considerado el desperdicio más
dañino, porque además de sus correspondientes costos, disimula diversos problemas, evitando la lucha contra ellos y la búsqueda
de una solución definitiva.

El JAT se ocupa de agregar valor y no costo a las operaciones.
Busca eliminar el desperdicio en todos los aspectos de las actividades producción de una empresa, como el manejo de materiales y
de inventarios, los recursos humanos, las relaciones con los vendedores y proveedores, la tecnología, para lograr un proceso flexible y
eficiente, orientado a la calidad y capaz de responder ágilmente a las necesidades del cliente, situación que lo convierte en un arma
estratégica en el mercado.

Beneficios del JIT.
El sistema JIT aporta una serie de beneficios entre los que se pueden mencionar:
1. Disminución de la
inversión en inventarios, al acortar excesos de stocks.
2. Aumento del índice de
rotación de inventarios (RI).
3. Mayor rentabilidad de
la inversión (ROI).
4. Utilización de menor
espacio de almacenamiento.
5. Desaparición o
minimización de los cuellos de botella.
6. Reducción de los costos
de producción.
7. Procesamiento de
productos de alta calidad.
8. Ausencia de procesos
aleatorios o desordenados.
9. Tiempos de preparación
o de cambio más breves y fiables.
10. Tiempos de entrega
más cortos.
11. Mejoras en las
relaciones con los proveedores y con los trabajadores.
12. Mayor flexibilidad.
En definitiva, el JIT es una importante herramienta competitiva, bajo la forma de bajos costos, calidad, variedad, flexibilidad y
velocidad de respuesta a una demanda variable y aleatoria.

Método de Arrastre.
Para reducir inventarios y producir el artículo correcto en la cantidad y en el momento exactos, se requiere información acerca del
tiempo y el volumen de los requerimientos de producción de todas las estaciones de trabajo. Para suministrarla, se usa el Método de
Arrastre (orientación de jalar, método del tirón o pull-through), contrapuesto al tradicional Método de Empuje (push-through).
En el Método de Empuje (push), el trabajo comienza con una orden de aprovisionamiento o producción en el centro de trabajo
inicial. Las órdenes se emiten conforme a la demanda prevista o estimada y a un programa maestro de producción. Una vez que la
tarea es completada en la primera estación de trabajo, se mueve a la siguiente y este proceso continúa hasta el final de las estaciones.
El trabajo es disparado al completarse, y no con respecto a las necesidades de la siguiente estación.
En el Método de Arrastre (pull) apunta a que el pedido salga de la demanda. Trabaja con órdenes de pedido u órdenes de
producción llamadas Kanban.
Las referencias de producción conocidas como kanban (etiquetas o tarjetas que reemplazan a las órdenes tradicionales) provienen
de la próxima o subsiguiente estación de trabajo. Los kanbanes se emiten en función de la demanda real. Esta orientación implica
comenzar desde el final de la cadena de producción e ir hacia atrás incluyendo a los proveedores.
Con los kanbanes, la estación de trabajo anterior se informa de la exacta cantidad que debe sacar de las partes disponibles, para
ensamblar el producto.
En el Sistema Push se elabora un programa que establece la labor a realizar por cada una de las estaciones de trabajo. Una vez
terminada la tarea en una estación, el producto es empujado hasta la siguiente etapa, a diferencia del Sistema Pull, en el que los
trabajadores retroceden hasta la estación anterior para retirar de ella los materiales y partes que necesitan, para procesarlos
inmediatamente. Cuando se retira el material, los operarios de la estación previa saben que ha llegado el momento de comenzar a
producir, para reemplazar la producción retirada por la siguiente estación. Si la producción no se retira, los empleados de la estación
previa detienen su labor. De este modo se evita tanto el exceso como el defecto en la producción. Se produce solo lo necesario,
entendiendo como tal no lo que viene establecido en un programa maestro sino lo que los consumidores demandan.

Comparación de los Sistemas de Manufacturas.
Actualmente, existen sólo dos grandes sistemas de producción: el Tradicional y el Justo a Tiempo. Las principales diferencias son:

Fábrica Tradicional Fábrica Moderna – JAT
Orientación Sistema push-through Sistema pull-through.
Inventarios Mantiene inventarios significativos para protegerse de
situaciones que pueden presentarse. Just in case (por si
acaso).
Trata de reducir los inventarios a niveles de insignificancia.
Esto es Just in time.
Unidades de
Producción
Opera mediante departamentos de producción con máquinas
que realizan el mismo trabajo específico. Un departamento
para cada proceso.
Opera mediante células de producción en las cuales las
máquinas se agrupan por familias, ubicándolas de tal forma
que pueda desarrollarse una serie de operaciones
secuénciales. Son verdaderas minifábricas: una célula para
cada producto o grupo de producto similares.
Mano de Obra Los trabajadores se especializan en el manejo de una sola
máquina en un solo departamento. Trabajo individualizado.
Mano de obra especializada.
Los trabajadores saben operar todo el conjunto de máquinas,
creando un entorno interdisciplinario. Trabajo en equipo.
Mano de obra polivalente o flexible.
Calidad No tiene como premisa clave la cultura del mejoramiento
continuo.
Tiene como objetivo llegar al ideal del cero defecto.
Servicios Existen departamentos de servicios que manejan su propio
personal. Los servicios se encuentran centralizados.
Los servicios están incorporados en las distintas células de
producción y su personal asignado a trabajar directamente
para apoyar la producción. Los servicios se encuentran
descentralizados.
Tiempo Total Tiende a ser demasiado largo. Comprende una serie de
tiempos muertos o improductivos.
Su objetivo es eliminar todas las actividades o procesos que
no agregan valor al producto o servicio, el tiempo del ciclo
se reduce hasta casi igualarse con el tiempo de
procesamiento.
Proveedores Se enfoca en una relación corta con proveedores y sólo para
negociar el precio.
Mantiene una relación estrecha con el proveedor ya que lo
considera parte importante del negocio.

Productos Variedad limitada de productos y diseños de larga vida. Gran variedad de líneas de productos y rápidos cambios de
diseños.


Estrategias de Implantación del Sistema JAT.

Para que una empresa pueda funcionar bajo el sistema JAT, deben cumplirse una serie de condiciones:
Producir lo que los clientes demandan y cuando lo demandan.
Poseer plazos de fabricación reducidos y flexibles, con tendencia a la eliminación de todos los tiempos muertos.
Poseer maquinaria en buen estado de confiabilidad que posibiliten la minimización de los tiempos muertos por fallas en su
funcionamiento.
Poseer una estrategia de Compras Ajustadas (comprar solo lo necesario y de buena calidad).
Poseer un sistema de calidad en la producción, que garantice la no generación de tiempos muertos por la corrección de defectos.
Producir lotes pequeños.
Poseer un sistema de requerimiento y traslado de los insumos al lugar donde son necesarios.
Poseer una fuerza de trabajo flexible e implicada en el proceso productivo.
Poseer una distribución en planta del tipo combinada, que no esté orientada sólo al proceso sino también al producto.

Para la puesta en práctica de un sistema de producción JAT, a la luz de estas condiciones, se deben identificar una serie de
Elementos Básicos (medidas de simplificación y dirección):

1. Mejora Continua: El JAT es un sistema que se encuentra en una situación de evolución permanente; busca siempre la
optimización de niveles de inventarios, tiempos de fabricación, niveles de calidad; abrazando Principios de Mejora Continua, que
se presentan a manera de síntesis a continuación:
Mentalización para la mejora, negando el statu quo y pensando en positivo (no valen las excusas).
buscar la perfección en un primer momento, pero sí intentarlo una y otra vez. Las mejoras en pequeñas cosas dan pie para
otras más grandes.
Las mejoras no se adquieren sino que se piensan al replantearse los problemas y cuestionarse el porqué de los mismos, toda
vez que fuere necesario.
Fomentar el trabajo en grupos; dos o más cabezas disciernen mejor que una.
Buscar en forma permanente otras maneras de hacer mejor las cosas, asumiendo que la capacidad de mejorar no acepta límites.
Todas las técnicas japonesas para la mejora de la producción tienen como punto de partida una cultura y una forma de pensar
común, que se pueden resumir en dos puntos, el Gemba y las 5 S.
Gemba: Significa lugar donde se añade valor al producto, donde se genera la solución de los problemas y, por lo tanto,
donde continuamente surgen mejoras. Gemba implica que, los encargados de solucionar los problemas y de realizar las
modificaciones son los propios trabajadores, puesto que ellos son los que mejor conocen la problemática de su puesto de
trabajo.
Esto supone un amplio respeto por el personal que necesita ser capacitado y entrenado para desempeñar un mayor número
de operaciones y ser capaz de tomar diferentes y mayores responsabilidades.
Ya no basta con que haga bien su trabajo, sino que además debe pensar e introducir todas las mejoras que se le ocurran.
Estos pensamientos o ideas creativas son conocidos como Soikufu, que significa capitalizar las sugerencias de los
trabajadores. Para ello, es necesario tener recursos disponibles para responder a esas sugerencias.

Las 5 S: La imagen que por lo general se tiene de una fábrica cualquiera, es la de un lugar con manchas de grasa para todos
lados, viruta en el suelo, ropa de trabajo sucia, piezas amontonadas en el piso o en cajas de embalaje, herramientas sin un
lugar específico donde ser guardadas. El primer punto a tratar al implantar kaizen debe ser organizado y limpiar el entorno
de trabajo. De esta manera se consigue que los empleados se sientan más a gusto, potenciándose su desempeño. La
metodología que se usa es la denominada las 5 S:
• Seiri [eliminar]: Se refiere a que hay que deshacerse de todo lo innecesario porque todo lo que no se necesita en un
puesto solo sirve para estorbar.
• Seiton [or]denar): Cada cosa en su sitio y un sitio para cada cosa. Se trata de cómo organizar las cosas para que todo el
mundo pueda encontrarlas y usarlas rápidamente.
• Seiso (limpiar): Se deben dejar las cosas en buen estado de funcionamiento.
• Seiketsu (estandarizar): El trabajo estandarizado es la forma mas eficiente de fabricar producto buscando la mejor
combinación del trabajo humano y el de la máquina. Con esta cuarta S se pretende establecer reglas para el
cumplimiento de las tres anteriores.
• Shitsuke (formación y disciplina): Esta la mas importante de las 5 S y tal vez la mas difícil de lograr. Consiste en
respetar y cumplir las reglas anteriormente establecidas.
Para que las 5 S tengan éxito, es necesario que se brinde información sobre ellas a todos, la implicación de todos,
responsabilidad de la dirección y perseverancia en su aplicación.

2. Producción Nivelada o Uniforme: El objetivo es mantener la producción nivelada o uniforme (heijunka) o carga fabril uniforme,
es mantener homogéneo el flujo de producción durante un determinado período de tiempo para suavizar las ondas de reacción que
ocurren normalmente como respuesta a las variaciones en el programa. Es el prerrequisito principal exigido por el sistema kanban
para hacer mínimas las ineficiencias del personal, equipos y trabajos en curso.
Puede definirse como el procedimiento para adaptar la producción a la demanda, tratando de minimizar las fluctuaciones en la
línea de montaje final (evítese mura o irregularidad); y el resto de los procesos, al aplicar el sistema de arrastre se adaptará de
manera natural.
Según esta regla, si un proceso recogiera del anterior piezas o elementos de modo variable en tiempo o en cantidad, este último
proceso se vería obligado a disponer de materiales, equipo y mano de obra en la cantidad necesaria para adaptarse a esas
fluctuaciones (acumulación de existencias y/o pago de jornales extra) para poder cumplir con los objetivos de producción.
Para mantener lo más nivelado posible el flujo del material preciso en el montaje final, los tamaños de los lotes de montaje
deben ser tan pequeños como se pueda, tendiendo siempre al lote unitario, que es el ideal.
De esta forma, una línea de producción podrá producir una variedad diaria como mejor respuesta a la demanda cambiante de los
consumidores. Se logrará también estabilizar la producción de componentes, reducir los niveles de inventario y apoyar al sistema
pull de producción.
Para nivelar una línea de producción es necesario que ésta cumpla con las siguientes condiciones adicionales:
Reducción del plazo de fabricación.
Máquinas universales y flexibles.
Trabajadores polivalentes.

3. Reducción del Plazo de Fabricación: El Tiempo Total o Plazo de Fabricación (lead time) para cualquier producto
manufacturado se puede representar como al sumatoria del:
Tiempo de Almacenamiento → Es aquel en el que la materia prima o los productos en proceso y los productos terminados permanecen
almacenados antes de ser utilizados por un departamento de producción o ser despachados para el cliente
Tiempo de Preparación / Adaptación de las máquinas → El necesario para prepararlas para afrontar el proceso productivo.
Tiempo de Procesamiento → El que insume la elaboración propiamente dicha del producto
Tiempo de Inspección. → El que se tarda en chequear si el producto se adapta a los estándares.
Tiempo de Espera o Tiempo en Cola → El que transcurre desde el momento en que un producto sale de un centro de trabajo hasta que
ingresa al siguiente.
Tiempo de Transporte Interno → El que insume el traslado de la materia prima y los productos desde un departamento a otro de la
planta.
En un sistema ideal de producción JAT, el tiempo total de fabricación para un producto es igual al tiempo de procesamiento.
Esto significa que se deben minimizar, tendiendo a su eliminación, los tiempos de espera, transporte, adaptación de las máquinas,
almacenamiento, inspección; pues son considerados un verdadero desperdicio.
El Tiempo de Espera puede disminuirse eliminando las causas que lo generan, por ejemplo: desequilibrio en el tiempo de
producción entre procesos debido a aptitudes distintas de los operarios y o a diferentes capacidades de las máquinas. Se deben
estandarizar las operaciones (seiketsu) para eliminar las diferencias en calidad y productividad que puedan existir entre áreas,
departamentos, fábricas diferentes.
La estandarización trata de lograr una producción de calidad empleando el menor número de obreros posible, en función de
estándares racionalmente estimados.
El Tiempo de Transporte Interno puede reducirse:
• Pasando de una distribución en planta por procesos a una combinada o por productos.
• Mejorando el orden y la organización del lugar de trabajo, el diseño de los flujos de materiales y la coordinación de procesos.
• Utilizando nuevos medios de transporte, automatizados (Ej.: cintas transportadoras, elevadores automáticos, robots de
transportes, etc.).
El Tiempo de Procesamiento o Elaboración se puede reducir:
• Reemplazando la producción por lotes por la producción por unidades. Para esto es normalmente necesario modificar el lay-
out (organizando células de producción con máquinas y equipos dispuestos en U) y tener trabajadores polivalentes que
puedan realizar varias funciones cada uno.
• Minimizando el tiempo de adaptación o preparación de las maquinarias (SMED: Single Minute Exchange of Dies. Cambio de
utillaje en menos de 10 minutos).
El SMED es una técnica para reducir el tiempo de set-up O Tiempo de Preparación. Puede definirse como la cantidad de
tiempo necesaria para cambiar un dispositivo de un equipo y prepara ese equipo para producir un modelo diferente, con la
calidad requerida por el cliente y sin incurrir en costos para la compañía, lográndose con esto reducir el tiempo total de
fabricación.
El ingeniero mecánico Shigeo Shingo, quién desarrolló SMED, señaló que ésta no debe ser considerada como una
técnica, sino como un concepto que requiere un cambio en la actitud de toda la gente de la fábrica.
El SMED se basa en los siguientes principios:
Distinguir la preparación con la máquina detenida (adaptación interna) de la que se realiza mientras la máquina aún
está funcionando (adaptación externa). La adaptación externa, aquellas partes de la preparación que pueden llevarse a
cabo mientras la máquina sigue funcionando, puede realizarse anticipadamente. Cuando la máquina haya terminado
de procesar un lote, su adaptación externa podrá estar concluida y los operarios estar preparados para llevar a cabo la
interna.
Convertir, dentro de lo posible, la adaptación interna en externa; significa que se debe tender a que todas las
operaciones previas se cumplan antes de detener la maquinaria.
Organizar los medios para la preparación a fin de contribuir a su simplificación y mejora; las operaciones de ambas
adaptaciones se pueden simplificar y, por ende, mejorar, organizando apropiadamente el lugar de trabajo, ubicando las
herramientas e instrumentos necesarios razonablemente cerca de los lugares donde se las van a necesitar (las 5 S) y
practicando el mantenimiento productivo total (MPT o TPM).
Agregar una persona al grupo de preparación, se debe considerar que en administración dos más dos no es cuatro, y
que el tiempo que tardan dos personas en realizar una tarea suele ser sensiblemente inferior a la mitad de lo que
tardaría una sola.

4. Recursos Flexibles: Esta expresión engloba a los trabajadores polivalentes (versátiles) y a las máquinas universales y flexibles
(multiuso).
Taiichi Ohno, se valió del estudio de tiempos y movimientos para concluir que los ciclos de trabajo de las máquinas y de los
operarios que las manejaban eran disímiles, por lo que, con frecuencia, el empleado debía esperar a que la máquina concluyera su
función. Este análisis le dio sustento a la idea de que un solo obrero podría trabajar con varias máquinas, y a estos efectos las
mismas comenzaron a ubicarse en forma de L. Al ir aumentando el número de máquinas a cargo de cada empleado, éstas
terminaron colocándose en forma de U.
Al principio, cada obrero operaba una cantidad de máquinas similares, pero con el tiempo, la variedad de las mismas cobró
importancia, tornándose necesario impartir a los trabajadores una serie de pautas de formación y preparación para realizar
diferentes tipos de tareas, generándose de esta manera distintos programas de rotación de personal.
Una fuerza de trabajo flexible implica cambiar la forma en que se paga a los trabajadores; se requieren que los remuneren en
función del número de trabajos que puedan realizar, como estímulo para adquirir mayores habilidades y hacerse más flexibles.
Shojinka es una expresión japonesa asociada al sistema de producción de Toyota referida a la variación del número de
trabajadores para ajustarse a los cambios de demanda.
La versatilidad de los empleados estimuló la adquisición de maquinaria de uso múltiple, lo que también colaboró en la
minimización de los desplazamientos de los empleados y de los períodos de espera hasta otras máquinas estuvieran disponibles.

5. Distribución en Planta Celular: La Distribución en Planta es el ordenamiento de los factores, que se disponen de una manera que
facilite el logro de un sistema productivo eficiente y eficaz para alcanzar las metas prefijadas. Hay tres formas básicas.
La Dsitribución Celular es un ejemplo de distribución híbrida, ya que combina particularidades de las orientadas al producto y al
proceso. En ella, cada celda o célula (minifábrica) agrupa máquinas de diversos tipos (implantación celular) para fabricar
productos con procesos similares. Se asemeja a una distribución por proceso en que cada célula está diseñada para realizar un
conjunto de operaciones específicas y a una distribución por producto en el ordenamiento de los puestos de trabajo. La
organización de la maquinaria en cada célula se asemeja a una cadena de montaje en forma de U. Dentro de ellas, el producto se
desplaza de un proceso a otro mientras los obreros siguen un camino preestablecido.
Este tipo de distribución en planta posibilita la producción simultánea de diversos productos. Además, como en cada
minifábrica se elaboran productos de características parecidas, se pueden reducir significativamente el tiempo de adaptación en
las máquinas y el tamaño de los lotes de producción.

6. Kanban: El sistema kanban es el mecanismo de formalización del método de arrastre, que permite controlar mejor su
funcionamiento.
Kanban es un término japonés, que significa Tarjeta de Información. Normalmente se trata de una tarjeta rectangular
plastificada. Se utilizan como señales, para indicar la necesidad de entregar o fabricar más productos. De éste modo, el flujo de
todos los materiales estará sincronizado con la velocidad de la línea de montaje final.
Un Kanban contiene información básica sobre el elemento al cual se refiere (cantidad, lugar de origen, lugar de destino) y esta
información no cambia durante el proceso de producción. La misma tarjeta puede rotar múltiples veces hacia atrás y hacia delante
entre dos estaciones o centros de trabajo consecutivos.

Tipología: Exiusten diversos tipos de kanban, dependiendo de las necesidades de cada empresa que los utilice. Pueden ser:
a. Kanban de Proceso/Producción:
Ordinario → El cual se observa en el siguiente cuadro, se usa en las líneas de montaje y en otras áreas donde el tiempo de
preparación es prácticamente nulo y los artículos se fabrican pro unidades, no en lotes.
Indica el nombre, código y número de pieza. También, señala el lugar donde colocar la pieza en el almacén una vez fabricada
(número de estante en el almacén.
Triangular/Señalización → Es una lámina habitualmente metálica, de peso adecuado que se usa como señal para indicar la
posición del pedido.
Este tipo de kanban se utiliza para casos especiales, como en estampación, donde los tiempos de preparación de la máquina no se
han reducido lo suficientemente como para que el lote de reaprovisionamiento se ajuste a la capacidad de un contenedor, es decir, los
lotes están constituidos por varios contenedores.
b. Kaban de Transporte:
Interproceso → Se usa para enlazar dos centros de trabajo. Indica el nombre, código y número de pieza. Normalmente se señala el
número de unidades pro caja, tipo de caja y número de salida.
Proveedores → Estas tarjetas contienen la misma información que las de Interprocesos, pero, además, se indica nombre del
proveedor, fábrica receptora, departamento de la fábrica adonde debe ir la pieza y plazo de entrega.
Estos son los principales Kanbanes, pero pueden haber otros según las necesidades de las empresas; por ejemplo, el kanban
Urgente, etc.

Circulación: Cuando las piezas necesarias en la línea de montaje se van a utilizar, primero se desprende de ellas el kanban de
transporte/retiro/movimiento con el que llegaron del proceso previo y se lo coloca en una posición prefijada.
Un trabajador lleva este kanban y su contenedor vacío hasta el proceso previo para obtener piezas procesadas. Busca el recipiente de piezas
procesadas que tenga adherido el kanban de producción pertinente al de transporte que lleva en sus manos. Sustituye dicho recipiente por el
contenedor vacío, retira el kanban de producción y lo coloca en una posición prefijada. Coloca el kanban de transporte en el recipiente lleno, en
reemplazo del kanban de proceso que retiró, y lo transporta a la línea.
El kanban de trabajo en proceso o kanban de producción retirado del recipiente en el proceso previo, sirve como tarjeta de orden e instrucción
de trabajo que promueve el procesamiento de las piezas semiprocesadas que fueron aprovisionadas a este proceso por su previo, liberándose de
esta manera el correspondiente kanban de transporte o retiro, que servirá para demandar a su proceso previo de idéntica manera a como lo hizo la
línea de montaje con su proceso.

Número de Kanbanes: El movimiento de los kanbanes regula el movimiento de los productos. Al mismo tiempo, el número de
kanbanes restringe el número de productos en circulación. No hay producción ni traslado de materiales o componentes si no lo
respalda un kanban. El kanban debe moverse siempre con los productos.
Este sistema puede aparentar cierta similitud con el de punto automático de pedido. Sin embargo, no se trata de crear una política
clara de reaprovisionamiento, como de estimular la disminución de los niveles de inventario. Se debe examinar la fórmula que se
emplea para determinar el número de kanbanes necesarios entre dos estaciones de trabajo:

Para reducir número de kanbanes (manteniendo constante el tamaño del contador), se debe reducir el stock de seguridad y el
tiempo total de terminación. La necesidad de mantener stocks de seguridad se reduce en la medida en que la demanda y los
aprovisionamientos se conocen mejor.

7. Producción en Pequeños Lotes: El uso del modelo de la cantidad económica de pedido, piedra angular de la administración del
inventario, sirve para determinar la cantidad que hay que pedir a un proveedor externo o las cantidades de elaboración propia
(tamaño del lote). Cuando se aplica JAT, en vez de utilizar directamente la fórmula, se hace la siguiente pregunta: ¿Qué nos
impide disminuir el costo de las existencias reduciendo el tamaño del lote? La respuesta es, en el caso de una planta fabril, el costo
de preparación. Si se reduce o elimina la preparación, puede disminuirse el tamaño del lote con lo cual se pone en marcha una
reacción en cadena de beneficios. Los lotes pequeños son la clave de la producción JAT.
Además, el costo de manejo y el de preparación, son sólo los costos evidentes. La calidad, el desperdicio, la motivación, la
responsabilidad del trabajador y la productividad en la fabricación, también resultan afectados sustancialmente por el tamaño de
los lotes que se fabrican.
La disminución en el nivel de los stocks genera una mayor dependencia entre los procesos.
Con lotes pequeños, la operación de un centro de trabajo se vincula más de cerca con el proceso siguiente. Si un trabajador hace
sólo una (mínimo ideal) de cierto número de partes y se las pasa inmediatamente al trabajador siguiente, el primero se enterará
muy pronto en caso de que la parte no se ajuste en una de las estaciones de trabajo siguiente. Se evita así la producción de grandes
lotes que contienen un porcentaje elevado de piezas defectuosas. En cada centro de trabajo se tiene la sensación de que el siguiente
depende de él como productor de partes buenas, no de inventarios de partes. El resultado final es que el cliente va a obtener
artículos de mejor calidad y a un costo menor.
Con lotes pequeños, además, se inmovilizan menos recursos y se requiere menos espacio minimizándose el desperdicio en
tiempos de transporte interno, pues la distancia entre los procesos resulta bastante pequeña.

8. Control de Calidad Total: JAT y calidad total mantienen una relación sistémica: para que JAT funcione adecuadamente es preciso
alcanzar un alto nivel de calidad, y a su vez, las características propias de JAT promueven la elevación de los niveles de calidad.
La producción en pequeños lotes como se manifestó en el punto anterior, permite que los operarios detecten rápidamente los
problemas y sus causas, configurándose así lo que se conoce como calidad en la fuente a fin de nunca dejar pasar un producto
defectuoso (cero defectuoso en los productos).

Jidoka: Control de Defectos Autónomos (Autonomización o Automatización con un toque humano). Ante la presencia de una
irregularidad, se prevén dispositivos que detienen automáticamente las máquinas, de manera que no se produzcan más defectos.
En algunos caso, para evitar que unidades defectuosas fluyan de un proceso al siguiente, jidoka otorga a los obreros la potestad
y les traslada la responsabilidad de solucionar el problema, pedir ayuda para hacerlo y hasta detener toda la línea, si es necesario.
Lo peor no es parar el proceso, sino que se produzcan artículos con defectos.
Cada estación de trabajo está equipada con un tablero andón y todos los operarios tienen acceso a un interruptor que puede
activar luces de emergencia (las luces de aviso del tablero andón) o detener el proceso productivo. El color de la luz que se
encienda indicará cuál es el problema, avería, falta de materiales, unidad defectuosa. También, puede indicar que se paró la línea.
Con esto se facilita que el responsable sepa inmediatamente de la existencia del problema e inicie las acciones correctivas
necesarias.

Control Visual: Los recursos productivos se organizan de tal forma que los problemas se advierten fácilmente y que los
trabajadores cobren plena conciencia de su responsabilidad y estén informados.
El Andón, con sus luces de aviso; y las tarjetas kanban, constituye un ejemplo de control visual.
La visibilidad implica mantener limpio y ordenado el lugar de trabajo (5 S), desechando lo que no sirva y dándole ubicación
accesible a los objetos útiles, además de operar con cuidado los equipos y herramientas para que se mantengan en óptimas
condiciones de funcionamiento.

Poka-Yoke: Es un medio típico para poner en práctica el jidoka. Se trata de una técnica de calidad desarrollada por el ingeniero
japonés Shigeo Shingo, que significa A Prueba de Errores. Se utiliza para prevenir y eliminar los errores que pudiesen
desembocar en una fabricación defectuosa.
Con este sistema, si el obrero comete una equivocación, poya-yoke evitará que eso se traduzca en un defecto en la pieza
producida. De esta manera, se reduce significativamente el tiempo de inspección y se da un paso más hacia la calidad total. Los
mecanismos poka-yoke son muy diversos y su grado de complejidad depende del caso a aplicar. Constituyen ejemplos de poka-
yoke, las máquinas que se detienen automáticamente luego de producir una cantidad pre-establecida de unidades o frente a
condiciones anormales, como la presencia de producción defectuosa o averías y los sensores que impiden introducir más artículos
que los previstos en un embalaje.

9. Redes de Proveedores: Simplemente se trata de desarrollar una buena relación con los proveedores, asegurar su confiabilidad y
programar las entregas de una manera precisa.
A menos que el negocio sea almacenar y vender al por mayor, la compra masiva de materiales no es un buen negocio o al menos
no es el mejor uso del dinero. Los proveedores se harán más eficientes y estarán dispuestos a sostener buenos precios si la empresa
acuerda comprarles la mayor parte de sus requerimientos. La industria automotriz ha adoptado esta práctica en forma bastante
generalizada. Empresas del ramo han acordado con sus proveedores la entrega de partes y componentes que éstos llevan hasta las
líneas de ensamble en las cantidades exactamente requeridas cada día y a veces cada hora. Esto trajo como consecuencia una
importante reducción en los espacios, los movimientos y el transporte, ahorrando costos y permitiendo fundamentalmente una
mayor visualización de los problemas, sincerándolos.
La aplicación de los nuevos principios de organización han derivado no sólo en un incremento de las partidas de subcontratación
y outspurcing, sino también en que los proveedores se hagan crecientemente responsables pro todos los aspectos del desarrollo,
diseño, producción y entrega de insumos, componentes y sub-ensambles.
Disponer de una red de proveedores signos de confianza es vital para el sistema JAT. Es necesario que los proveedores cumplan
con exigentes requerimientos de calidad y que se ubiquen en las proximidades de la empresa para facilitar entregas frecuentes de
pequeños lotes de partes o componentes. Muchos consideran que JAT no elimina la necesidad de mantener stocks, sino que la
desplaza hacia los proveedores.

10. Aplicación del Mantenimiento Productivo Total (MPT): El Mantenimiento Preventivo (MP) consiste en efectuar en forma
sistemática intervenciones para cambiar elementos y dejar otra vez en buen estado las máquinas.
Las intervenciones tienen lugar tras un período determinado de funcionamiento, que puede ser, por ejemplo, de tres o seis meses
o de un año, según el tipo de equipo. La periodicidad de las intervenciones viene generalmente determinada por un análisis
estadístico de las averías anteriores.
Partiendo de ésta base, la filosofía JAT ha llegado a un concepto más desarrollado que se denomina Mantenimiento Autónomo o
Mantenimiento Productivo Total (MPT) que puede definirse como mantenimiento preventivo con la participación de todos los
empleados a través de las actividades de pequeños grupos operativos.
El MPT no se basa en técnicas concretas sino en toda una filosofía de funcionamiento distinta que encarna al pensamiento
japonés respecto de la administración de la producción (al igual que las 5 S, Jidoka, Shojinka, Soikufu), que busca la implicación
de todos los trabajadores y no sólo del equipo de mantenimiento.
EL MPT busca:
Maximizar la efectividad del equipo (aumentando la efectividad global).
Lograr una larga vida y disponibilidad del equipo de producción.
Involucrar a todos los departamentos que planean, diseñan, usan o mantienen equipo, en la implementación del MPT.
Involucrar activamente a todos los empleados, desde la alta dirección hasta los trabajadores de piso.
Promover el MPT a través de la motivación con actividades autónomas de pequeños grupos.


El MRP y el JAT.

El MPR (método de push) se diseño para los talleres de fabricación por pedidos, permitiendo un programa maestro altamente
variable y pone énfasis en la creación de un plan válido de material, subordinando todo a él.
El JAT (método de pull) se generó en un ambiente de fabricación repetitiva, requiere un programa maestro estable uniforme día a
día y hace hincapié en la eliminación de desperdicios y en el control de piso del taller.
La mayoría de los investigadores coinciden en que el JAT tiene un mayor alcance, ya que plantea cambios en la concepción y en la
configuración de los sistemas productivos vigentes (recursos flexibiles, producción nivelada, calidad en la fuente, distribución en
planta celular, MPT, etc.); mientras que el MRP no incide sobre ellos, aceptando la complejidad vigente.
A pesar de las diferencias, el MPR y el JAT comparten objetivos básicos como el control de inventarios o la maximización del
servicio al cliente, y existen sólidas argumentaciones sobre su compatibilidad y complementariedad.
En empresas que no reúnen las condiciones óptimas para uno u otro sistema puede dar muy buenos resultados la aplicación de un
híbrido MPR-JAT. Este es el caso de Yamaha Motor Co., cuyo sistema Synchro-MRP, utiliza MRP para labores de planificación y
JAT para la ejecución y el control, aprovechándose las ventajas de ambos.


Sistema MRP Sistema JAT
Inventario Protege contra errores de pronóstico. Esconde problemas. Se deben realizar los esfuerzos
necesarios para eliminarlo o minimizarlo.
Tamaño de Lote No debe ser demasiado grande ni demasiado pequeño.
Selecciona un tamaño de lote para balancear los costos de
preparación contra los costos de inventario.
Lotes pequeños. El objetivo es la fabricación unitaria. Sólo
hay que producir para necesidades inmediatas.
Preparaciones Baja prioridad. Hacerlas insignificantes. El cambio rápido permite un tamaño
de lote pequeño, el cual a su vez posibilita la fabricación de
una amplia variedad de partes y en forma frecuente
(flexibilización).
Proveedores La regla es: fuentes múltiples y relaciones conflictivas. Cotrabajadores. Son parte del grupo. Se esperan diariamente
entregas múltiples. El proveedor cuida de las necesidades del
cliente y éste trata al proveedor como una extensión de su
fábrica.
Calidad No la gestiona. Tolera cierto desperdicio. Generalmente se
descubre lo que ha sido el desperdicio real y se desarrollan
fórmulas para predeterminarlo.
Cero defectos. Calidad total. Control autónomo. Si la calidad
n o es al 100%, la producción es riesgosa.
Mantenimiento
de Equipo
Conforme se requiera o mantenimiento preventivo, pero n
oes crítico porque se tienen productos disponibles.
Constante y efectivo. Control automático. Las
descomposturas de las máquinas deben ser mínimas.
Mantenimiento productivo total.
Tiempos de
Espera
Baja prioridad. Mantenerlos cortos. Esto simplifica el trabajo de todos los
departamentos, además, del ahorro que significa la
minimización de estos tiempos muertos.
Trabajadores Escasa o nula participación en la fijación de normas y
estándares.
Alta participación. Administración por consenso, mientras
éste no se logra, los cambios no se implementan.
Medios
Informáticos
Utiliza computadoras y procesamiento sofisticado de
información.
No necesita de grandes medios informáticos.



Unidad XI
ANEXO.

Programación a Corto Plazo:
Siguiendo el esquema jerárquico del planeamiento de las operaciones, tenemos el Planeamiento Estratégico de las Operaciones, el cual debe
definir los objetivos o claves competitivas y las decisiones de diseño que determinan el sistema de producción de bienes o servicios. El planeamiento
integrado de la cadena de suministros coordinará el flujo físico y de información, desde el proveedor hasta el cliente. La Planificación Agregada
determinará los ajustes de capacidad y recursos en el mediano plazo, que habitualmente es de un año, enfocando en el cumplimiento de los objetivo,
con las restricciones que impone la estacionalidad presente en la mayoría de los negocios. Planear las salidas en términos del producto terminado
será el nivel siguiente.
Se requiere por último, la planificación detallada del día a día, la que en realidad podrá extenderse desde el día hasta unos tres meses,
dependiendo del negocio que se trate, estabilidad de los mercados, características de sus procesos, flexibilidad para adaptarse a los cambios, entre
otros factores.
Los Sistemas de Planeamiento y Control deben contestar cuatro preguntas principales, las que determinan su relación con otros sistemas de
gestión, como es el de inventario:
1. ¿Qué queremos producir, cuánto y cuándo?
Está relacionada a los pedidos que recibamos o al plan Maestro de Producción (MPS), determinado sobre la base del pronóstico de demanda y
de la política de uso de la capacidad (planificación agregada).
2. ¿Qué se requiere para ello, en términos de insumos y capacidad?
Se contesta transformando el programa de productos terminados o plan maestro de producción (MPS) en un plan de requerimientos de
recursos de producción, materiales y mano de obra necesarios para cumplirlo. Esta etapa suele denominarse preparación, que corresponde a
cuando se define el proceso a realizar como secuencia de operaciones.
3. Qué tenemos disponible en materiales y capacidad de proceso?
Requiere consultar la disponibilidad de materiales en el inventario y de capacidad suficiente de mano de obra y proceso. Para esto último,
verificamos si la carga de trabajo requerida pro período a cada centro, puesto, sector o máquina es factible de atender con la capacidad
disponible.
4. ¿Qué debemos ordenar en insumos y reservar en capacidad de trabajo, cuánto y cuándo?
Se responde con el programa de materiales o componentes a fabricar o comprar y el programa de asignación de mano de obra y capacidad de
proceso, centros o puestos de trabajo y secuencia asignada.
Esta última es la Programación a Corto Plazo, que por el grado de detalle que requiere no puede superar unos pocos días o semanas.
En síntesis, la Programación de Corto Plazo, debe proveernos la información detallada de los recursos (insumos y capacidades de proceso o
recursos) que se requieren para asegurar la producción de los bienes o servicios, el orden o secuencia en que se realizará cada etapa, fase u operación
y las fechas en que deben efectuarse cada una de ellas.

Programación de la Carga de Trabajo: La Programación detallada se requiere en todo tipo de proceso. Los sistemas de Planeamiento y
Control de la Producción de talleres e intermitente por lotes realizan cuatro funciones principales:
a. Preparación.
b. Programación.
c. Lanzamiento.
d. Control.

El Concepto de Carga de Trabajo: Esta es la cantidad de trabajo, medida en unidades adecuadas, necesarias para hacer una determinada tarea.
Debemos diferenciar dos conceptos clave en la programación: la carga de trabajo y el tiempo calendario, este último transcurre entre momentos
determinados.
La carga de trabajo máxima que puede admitir un puesto, sector o instalación en un período será la capacidad, que se mide con la misma unidad
que las cargas.

Criterios de Programación: Se utilizan en la programación de carga dos criterios: Capacidad Infinita o Finita. En el primero, se asigna la carga
sin tener en cuenta la restricción eventual de la capacidad, de acuerdo con el cálculo de recursos requeridos. En el segundo, se tendrá en cuenta la
disponibilidad real de recursos, como mano de obra o capacidad de las máquinas.
Existen dos criterios extremos de asignación de capacidad para realizar un trabajo: hacia adelante, trata de determinar el próximo momento en
que encuentra capacidad disponible para asignarlo; y hacia atrás o regresiva, toma la fecha de entrega y desde allí regresa a hoy, determinando
cuándo debe ejecutar el trabajo, lo más tarde posible pero finalizando en término.
Cada sistema maximizará un objetivo de las operaciones: el primero tratará de utilizar la capacidad tan pronto esté disponible, con el cual
mantendrá mayor inventario en proceso, en el segundo sistema la inversión de material y trabajo se realizará tan tarde como sea posible, aunque
existiera capacidad disponible antes, logrando el mínimo de inventario en proceso e inmovilización financiera. Las claves competitivas, la estructura
de costos y la flexibilidad necesaria en la programación, determinarán qué sistema es conveniente aplicar.

Diagrama de Gantt: Esta es la herramienta clásica de la programación de cargas en los centros de trabajo y talleres, que es muy fácil de
interpretar visualmente, tanto en la etapa de planeamiento como en el control de avance. Fue creada por Henry Gantt, representante del movimiento
de la Organización Científica, junto con Frderick Taylor, preocupado a principios del siglo anterior pro los procesos y la integración de las
operaciones.
El programador debe tener presente qué objetivos son prioritarios en la programación. Por ejemplo, puede desear entregar un trabajo lo antes
posible, evitar que su taller o planta tenga capacidad ociosa, trabajar al mínimo costo, no invertir en un trabajo hasta lo más tarde que pueda, entre
otras alternativas. Esos criterios tienen efectos económicos, financieros, y de servicio al cliente.
Una tarea del programador, en los sistemas a pedido, es la estimación de la fecha de entrega. Esta se determinará en función de las cargas de
trabajo y los tiempos requeridos para realizar cada etapa del proceso, su secuencia y la capacidad disponible de cada recurso del proceso. En
cualquier actividad operativa de fabricación de bienes o prestación de servicios, la confiabilidad de entrega es un componente competitivo clave.

Planilla de Carga: Un método más sencillo de asignar paquetes de cargas a centro o puestos es la Planilla de Carga. Simplemente, se van
asignando los trabajos asignados en un período, determinando cada vez que se asigna una carga el saldo de capacidad remanente, hasta agotar la del
período. A partir de allí, se asigna al período siguiente o se toma alguna decisión que incremente la capacidad, tal como trabajar horas
extraordinarias.
Es un método simple de asignar cargas, requiriendo luego fijar el criterio o regla para el lanzamiento o despacho, que determine la prioridad de
ejecución de cada orden o trabajo.

La Logística y el JAT:
El origen del término logística puede encontrarse en una técnica militar de transporte, avituallamiento y movimiento de tropas. Actualmente, se
concibe como un sistema en el que la interrelación de sus partes permite alcanzar un objetivo en forma más rápida y ordenada, mediante el empleo y
optimización de todos los recursos disponibles.
Muchas empresas tienen un departamento de logística para coordinar de manera lógica y secuencial, los aspectos relacionados con las compras,
los transportes, el movimiento y almacenamiento de materia prima, los inventarios y, en general, todas aquellas actividades auxiliares del proceso de
producción y comercialización, desde el origen hasta el punto de consumo.
El proceso logístico une a la empresa con sus proveedores y clientes. Así, se puede hablar de logística de transporte, de distribución, de
almacenamiento, de inspección, de mantenimiento y de abastecimiento/aprovisionamiento.
La producción en pequeños lotes es uno de los elementos claves de la producción JAT porque permite reducir el inventario en proceso y
aumentar la capacidad de respuesta y flexibilidad del sistema. Las entregas justo a tiempo de una etapa a otra del proceso son coordinadas por el
sistema kanbam, que reduce el inventario intermedio al mínimo. La calidad y la fiabilidad se convierten, entonces, en elementos esenciales para un
eficiente funcionamiento del sistema.
Esta misma lógica debe aplicada al aprovisionamiento.
La relación proveedor-comprador puede ser interpretada como otro eslabón más de la cadena productiva y, por lo tanto, las entregas en pequeños
lotes son esenciales para eliminar inventarios de entrada y mejorar la flexibilidad. Sin embargo, a la hora de establecer una política de entregas justo
a tiempo con los proveedores, es necesario garantizar la calidad y fiabilidad de estos, caso contrario, el comprador tendría que parar frecuentemente
las líneas pro errores cometidos por el proveedor.
Así pues, la producción ajustada propone una forma particular de gestionar la función de compras y el aprovisionamiento, conocida como
Aprovisionamiento Ajustado o Aprovisionamiento JAT; que se caracteriza por una serie de prácticas operativas o logísticas y otras de tipo
complementarias. Las Prácticas Operativas (lotes pequeños, exactos y frecuentes, contenedores estandarizados, etc.) constituyen el núcleo de este
modelo de aprovisionamiento y las que le confieren el apodo de JAT; LAS Prácticas Complementarias, que contribuyen al buen funcionamiento de
las prácticas operativas, pueden dividirse en tres grupos:
a) Prácticas Relacionales → Se refieren a la construcción de relaciones cooperativas con un número reducido de proveedores.
b) Prácticas de Calidad → Tienen por objetivo asegurar que el proveedor cumplirá con las especificaciones exigidas y que el proceso
productivo no tendrá que ser detenido.
c) Prácticas de Involucración → Son aquellas que fomentan la participación del proveedor en la relación y potencian sus responsabilidades,
PARA AMPLIAR: VER CUADRO PÁGINA 501, del Libro.

Los Servicios y el JAT:
Si al JAT se lo interpreta sólo como un método de reducción de stocks, su aplicación en el área de las empresas prestadoras de servicios quedaría
restringida a aquellas que necesitan mantener un almacén de materiales a ser consumidos en sus prestaciones.
Pero, reconociendo que la filosofía del JAT se desarrolló bastante más allá de una mera eliminación de excesos de inventarios, se puede sostener
la generalización de su aplicabilidad en las empresas prestadoras de servicios en forma total o parcial, según el caso.
Si bien los servicios, en general, no son almacenables, en un sentido amplio, almacenan demanda, ya sea mediante las listas de espera o las colas,
por la falta de simultaneidad entre la demanda del servicio y la correspondiente prestación del mismo.
Por ello, estas empresas deben poner énfasis, paradojalmente, en la disminución de estos stocks de demanda, nivelando la carga de trabajo en sus
instalaciones. Para ello, los proveedores de servicios recurren con frecuencia a la aplicación de ciertos inventivos para modificar el comportamiento
de la demanda, sean bajo la forma de tarifas nocturnas de teléfonos, precios diferenciales en temporada baja en hotelería y transporte, oferta de
desayunos en horarios de poca demanda habitual, sistemas de reservas o recomendación de los empleados de un banco a sus clientes para que se
presenten en determinados horarios.
Existen innumerables aplicaciones de principios de la filosofía JAT en los servicios. En general, se benefician con ella en mayor medida cuando
sus operaciones son repetitivas, sus volúmenes relativamente altos y manejan cierto tipo de elementos, como cheques, facturas, sobre postales o
emparedados. Los servicios que no reúnen estas condiciones, como los personalizados, también pueden usar sistemas JAT, pero en menor grado,
aplicando en sus operaciones algunos de sus elementos, por ejemplo, recursos flexibles.
Para JAT, el personal es el activo más importante de la empresa. Este concepto es especialmente aplicable a los servicios, donde existe una fuerte
y evidente relación entre el trabajo del empleado y la satisfacción del cliente, que está próximo en el tiempo y en el espacio. Esto es cierto tanto para
el personal en contacto como para el resto.
El personal en contacto (con su apariencia, su comportamiento verbal, la credibilidad que sepa inspirar) constituye una importante dimensión del
a imagen de la empresa, siendo uno de los principales soportes de la representación mental, que de la misma se hace el cliente.
En muchas ocasiones, el cliente no está capacitado para evaluar la calidad de lo que recibe como servicio (en materia de salud, por ejemplo), por
lo que tiene la tendencia a poner mucho más peso en aquellos atributos que ha podido observar y que entiende.
Al ser concurrente la producción y el consumo, resulta imposible el control de calidad antes de entregar un servicio al cliente. Esto impone la
necesidad de calidad en la fuente. Por otro lado, la desaparición de la distinción entre personal de producción y de ventas, implica que los empelados
deben tener habilidades en ambos campos (polivalentes). Cuanto más personalizada sea al prestación, tanto mayor será la necesidad de contar con
una fuerza de trabajo capacitada para múltiples actividades.
En los servicios, al estar el cliente presente, es el juez último de lo que está recibiendo, quien puede detectar lo que considera un problema de
calidad. Facilitar al cliente la exposición de cualquier queja o reclamo, tan pronto como sea posible, puede ser una herramienta eficaz para que se
pongan en evidencia los problemas de calidad y tal vez, para que el servidor tr4ansforme la queja en un elemento de complacencia y satisfacción del
cliente.
A diferencia de lo que ocurre en manufacturas, los poka-yokes de servicios, deben aplicarse a menudo para prevenir fallas en las acciones del
cliente, y no sólo del productor. Algunos ejemplos son los siguientes: los distintos tamaños de fichas para diferentes juegos electrónicos en las salas
de entretenimiento para niños; los cierres de las puertas de los baños en los aviones que activan las luces interiores; los molinetes de ingreso; los
beepers en los cajeros automáticos para advertir a los clientes que no olviden retirar su tarjeta.
La política de Mc Donald’s con respecto a los proveedores desde desarrollo de relaciones a largo plazo y mutuamente beneficiosas, que permiten
mantener los estándares de calidad. Los proveedores están totalmente comprometidos con el sistema.
Los supermercados que rellenan los estantes de sus góndolas a medida que los clientes retiran los artículos son un ejemplo cotidiano de
aplicación de la idea de kanbam. Los bares también lo utilizan cuando el mozo pide un café al personal de la cocina.
En realidad, la idea del kanbam como señal que dispara los procesos de producción, se ha aplicado en el sector de servicios mucho antes de su
llegada a la literatura y a la práctica de operaciones de la mano de las empresas del automóvil.

Aplicación del JAT en Toyota:
El Sistema Justo a Tiempo es la consecuencia de una serie de buenas prácticas y la aplicación de sencillos principios que dan por resultado una
logística JAT con todos sus beneficios. Uno de estos beneficios es mantener al mínimo los stocks.
Podría decirse, entonces, que los stocks están llamados a cubrir los tiempos de transportes con sus demoras y las variaciones de demanda. A
mayores tiempos de tránsito o demoras y mayores variaciones de la demanda, mayores deberán ser los niveles de stock, si queremos mantener a
nuestros clientes satisfechos. Los stocks, en cierta medida, miden la ineficiencia del sistema de distribución.
Para lograr la situación límite ideal de stock cero, serían necesarios tiempos cero y variación de demanda cero. Esto supone poner a nuestro
cliente a la salida de la máquina de producción y que la velocidad de transporte será infinita. Cosas impracticables.
En definitiva, los stocks son necesarios. Deben ser minimizados y ello se logrará den la medida en que hagamos nuestro sistema más eficiente, y
aquí es donde la aplicación de buenas prácticas dará como resultado una distribución JAT.
Estas Buenas Prácticas o Principios son conocidos como:
a. Heijunka: Este principio, referido a la nivelación del trabajo en el caso de una planta de fabricación, implica, si se trata de un centro de
distribución, eliminar las fluctuaciones de la demanda. Las variaciones de demanda deben tender a cero en cada eslabón de la cadena, de forma
de poder reducir stock.

b. Muda: Este principio referido al desperdicio, a pérdidas de tiempo o ineficiencias, está ligado al concepto de productividad. Dado que no se
puede mejorar lo que no se cuantifica, se miden permanentemente las productividades en el centro de distribución y en la red de
concesionarios. Aplicando una y otra vez la herramienta de los cinco ¿Por qué?, logramos identificar los procesos que generaban algún
desperdicio de recursos.
Ha quedado claramente establecido que, siempre que sea posible, se aplicará el principio del cross docking haciendo que una pieza que haya
arribado del proveedor y que esté pendiente de entrega, sea ubicada en el área de preparación de pedidos, en el cajón correspondiente al cliente
en lugar de ir a la estantería para ser luego retirada y enviada (muda). Cross docking es una condición ideal bajo al cual la mercadería enviada
por el proveedor entrega por una puerta y sale pro otra hacia el cliente, sin necesidad de almacenamiento; ya que sólo se procede a su
desembalaje y a un posterior embalaje.

c. Sistema Pull: Con u nenfoque opuesto al sistema push, donde la presión del proveedor sobrecarga algún punto de la cadena y genera muda, el
sistema pull es el motor de la cadena logística que imprime la fuerza desde el lado del cliente hacia el proveedor.
WEl estadio ideal de este principio se da cuando el cliente demanda sólo lo que necesita en el momento en que lo necesita, sin influencias
externa. Es el principio de vendo uno, compro uno, del sistema de comercialización Toyota.

d. Kaizen: Este principio se aplica a todos los procesos, donde la tarea sin fin consiste en medir y mejorar constantemente.
Las sugerencias, que en su mayoría provienen de los operarios, pueden referirse a temas muy variados: a una mejora en la calidad de un
producto, a una reducción del impacto ambiental, a un ahorro en algún insumo o movimiento de materiales, a un beneficio de tipo
ergonométrico, a medida que conducen a un mayor grado de seguridad laboral, etc.
Según la característica del kaizen propuesto, la medición del mérito podrá ser altamente objetiva o muy subjetiva.
Todo empleado que presente ideas sobre mejoras de cualquier tipo, bajo las condiciones establecidas, es gratificado. Se otorgan bonus, que
se van cumulando.

e. Las 5 S: Un ambiente de trabajo en el que reinan el orden, la limpieza y la disciplina hacia la pulcritud, genera bienestar en los trabajadores
que pasan allí gran parte de las horas del día.
Al igual que los otros principios, 5 S alcanza su mayor efectividad cuánto más profundidad se logra en todos los niveles.

Los costos indirectos y el JAT:
En las plantas en las que se elaboran múltiples productos, la aplicación de un sistema JAT genera ventajas, ya que al tener organizada la
producción por producto o por grupos de productos similares, facilita la imputación de los costos a los mismos.
La mano de obra polivalente, interdisciplinaria o flexible, que junto a otros elementos del JAT, como ser, las distribución en planta celular y las
actividades descentralizadas, posibilita que la asignación de los costos indirectos sea mucho más sencilla, ya que éstos se imputarán directamente al
artículo que se éste fabricando en la célula.
En un sistema JAT muchos de los costos que antiguamente se consideraban como indirectos pasan a ser directos. Como por ejemplo, manejo de
materiales, energía, supervisión, depreciación de equipos, etc.


Unidad XII
Control de Gestión y Diagnóstico de Operaciones.

Introducción.

De los sistemas basados en la medición de costos y volúmenes económicos, que respondían a un contexto económico particular
para las organizaciones, se ha pasado a sistemas conceptuales de información que permiten no sólo controlar el sistema sino también
visualizar la consecución de las estrategias de toda la organización de una manera dinámica. Esta concepción es la que permite,
mediante un proceso de realimentación, producir cambios en los parámetros y también de los indicadores.
Un sistema de control e información propio del área de producción/operaciones no es lo recomendable. Los criterios de medición
en la organización deben ser comunes y el área debe desarrollar indicadores que contribuyan a esos objetivos, dentro de un marco
conceptual similar. Cada área, dentro de la organización, debe utilizar formatos y estructuras para diseñar sus indicadores, de moto tal
que éstos no sean antagónicos entre sí.
Se desarrolla aquí una herramienta: el Tablero de Comando Balanceado, que cumple con las características expuestas.

Control de Gestión en el área de las Operaciones: El Control de Gestión es un tema clásico de la literatura de las
organizaciones. Desde los principios de la Administración, ha sido abordado simplemente como un proceso de elaboración y cálculo
de una serie de indicadores que nos permitían observar la marcha del proceso respecto de los estándares establecidos. La idea era
controlar, por medio de estos indicadores, los desvíos de las operaciones de la eficiencia estándar definida.
Estos indicadores de eficiencia parten de un esquema de las operaciones como suma de pequeñas partes, que pueden ser analizadas
en detalle y mejoradas individualmente, para luego, a través de estas mejoras más simples, contribuir a la mejora de todo el sistema.
Se parte de la eficiencia de las unidades del proceso, para lograr la eficiencia del sistema total.
Los indicadores utilizados se refieren a medidas de eficiencia, y, en general, a mediciones de costos, productividad y volúmenes
físicos de salida del producto.
En las áreas de producción/operaciones tradicionales, el tema de control de la producción se relacionaba con el control de la
eficiencia del proceso productivo y del producto en sí mismo, y se basaba, fundamentalmente, en tres puntos:
a. La cantidad producida.
b. Los costos incurridos.
c. La calidad del producto.
Este análisis clásico, clasificaba al control de la producción en dos grandes ítem:
a. Control Cuantitativo u Operativo: Se basaba en las mediciones de las cantidades producidas y los costos incurridos.
b. Control Cualitativo u Control de Calidad.
Si bien se ve que estos términos han denominado una gran parte de la literatura y siguen siendo utilizados hoy en día, es evidente
que este esquema no responde a las necesidades actuales de los gerentes de operaciones y producción. Básicamente, porque este
esquema es producto de un ciclo económico y de un modelo de producción que prácticamente ha desaparecido.
El modelo de Control se ocupaba de controlar procesos que tenían como objetivo producir cada vez más volúmenes de un artículo
y mejorar sus costos de fabricación. Este modelo respondía a un esquema fordiano o de producción masiva.
Pero, este modelo no existe desde la década del `70 en el mundo.
La aparición de sistemas y conceptos distintos en la gestión de las organizaciones redescubren las necesidades del clientes,
centrándose en su satisfacción y obliga a repensar los sistemas de gestión.
Como resultado del impacto de las filosofías tales como la de gestión de la Calidad Total TQM (Total Quality Management), de
los movimientos del tipo Cero defectos, seis sigma, y de las aplicaciones operativas como JIT (Just in Time), se hizo necesario un
replanteo de las herramientas de control del área de producción.
Este cambio, que afectaba los objetivos del área de producción, llevó a pensar que los sistemas, basados en la medición de los
volúmenes de salida de producto y sus costos, no eran apropiados para obtener información acerca de la correcta gestión del área y su
contribución a los resultados de la organización.

Sistema Clásico del Control de la Producción: El sistema clásico de Control de la Producción apuntaba a establecer módulos o
centros de control, dentro del área de producción, para monitorear los flujos entre ellos y de ellos hacia fuera del sistema. Este
esquema desarrolló una estrecha colaboración con la contabilidad de costos.
Se establecían los componentes variables del flujo y los componentes fijos. A los primeros se les aplicaba controles por oposición
de intereses, tales como los referidos a la relación insumos-producto y al control de stock; mientras que los segundos eran regulados
por el sistema de control presupuestario.
El Control de Calidad, a pesar de ser un control de tipo cualitativo, estaba basado fuertemente en medidas cuantitativas y,
fundamentalmente, en un concepto ya modificado de la calidad o, cuanto menos, en uno concebido como único. Este concepto se
relaciona con una noción de calidad que dependía de patrones establecidos por el productor y dejaba de lado cualquier otra medición
vinculada al concepto de calidad enfocada al cliente (la base de los sistemas de calidad actuales).
Esto condujo a mediciones efectuadas sólo contra la calidad de especificación o de diseño, sin analizar cómo respondían el
producto y su diseño a las necesidades del cliente, o en qué grado eras éstas reflejadas por ambos.
La integración del sistema de control clásico de la producción con el sistema de control de la organización se hacía a través del
sistema contable, siguiendo un esquema lógico dentro de ese pensamiento.

El Sistema de Medición de Desempeño: Uno de los objetivos es configurar in modelo de medición del desempeño de la
organización y del área de producción/operaciones en particular.
Hoy tenemos suficientes ejemplo de organizaciones que cambiaron sus tradicionales indicadores financieros por otros, que les
permitieron tener una idea más realista de la marcha de su organización respecto de las metas planteadas.
Los distintos ejemplos indican que las organizaciones deben cambiar sus enfoques de medición de desempeño, centrados
exclusivamente en costos e indicadores financieros clásicos, pro otros indicadores que permitan observar cómo se cumplen las metas
establecidas por la organización.
El enfoque de control utilizado hasta ahora, basado fundamentalmente en mediciones cuantitativas de la producción física, no
contribuye al trabajo de los gerentes del área producción/operaciones, dado que no permite el control ni el seguimiento de los
resultados de sus decisiones para asegurar los objetivos de la organización.
Del mismo modo, los sistemas de costos que eran utilizados por la gerencia estaban centrados en los costos de producción física
del producto y dejaban de lado otros aspectos importantes como los de I + D, ventas y gastos generales. Tampoco brindaban
información sobre otros objetivos de la organización que no tuvieran relación con los costos.

Las mediciones de productividad constituyen indicadores muy populares como herramientas de control en el área de
producción/operaciones. Se utilizan para medir el desempeño, básicamente debido a la sencillez de su cálculo y porque históricamente
siempre se han utilizado.
En general, son medidas de eficiencia que nos permiten ver la forma en que se gastan los insumos en un período dado.
Aunque brindan información, la misma pude no servir a los objetivos de la organización.

Razones para Usar Sistemas de Medición del Desempeño: Entre las razones que justifican el uso de estos sistemas, siguiendo a
Paul Averson, pueden citarse:
1. Reduce los costos de los procesos, mejorando la productividad y la efectividad de la misión.

2. Un sistema de medición desempeño como el Cuadro de Mando Balanceado permite alinear las actividades estratégicas de la
organización con el plan estratégico. De esta forma, la estrategia puede ser implementada en la base de la organización y se
contará con una guía parta orientar los esfuerzos de planeamiento.

3. Las medidas de eficiencia de los procesos permiten una base racional para seleccionar en qué procesos del negocio debemos
mejorar primero.

4. Permite a los gerentes identificar las mejores prácticas (best practices) en la organización y expandir el uso de las mismas a otras
partes de la organización.

5. La visualización que permite el cuadro de mando mejora la toma de decisiones, su rapidez y las actividades de control. Esto se
traduce en una disminución del riesgo que implica cualquier decisión.

6. Permite planes de incentivos basados en datos reales, y no anécdotas o temas subjetivos, reforzando la motivación y proveyendo
una sana competencia.

7. Permite el benchmarking de la actuación de los procesos de la organización para comparar contra otras organizaciones.

8. Permite la recolección de costos de procesos y un gran número de datos que nos posibilitan mejores estimaciones de la evolución
futura.

9. Muchas organizaciones o agencias gubernamentales requieren un plan estratégico y una metodología para medir la actuación de
dichas iniciativas estratégicas; por lo que el cuadro de mando integral puede ser una herramienta indispensable.

10. Esta metodología puede convertirse en una herramienta para incrementar las posibilidades de supervivencia de la organización a
largo plazo.


El Cuadro de Mando Integral.

Un sistema de medición del desempeño es un sistema de información, que debe contar con indicadores que permitan observar el
cumplimiento de las metas de la organización. Es importante cambiar el concepto de Sistema de Control por el de Sistema de
Información o Medición de Desempeño. La idea de control presupone algo estático y que sólo se ocupa de detectar las desviaciones de
parámetros ya establecidos e inmutables.
Se ha ilustrado, con abundantes estudios, los casos de organizaciones en los que quedó demostrada la insuficiencia de las
tradicionales medidas de desempeño, para indicar el funcionamiento de la organización. Los costos, los beneficios, el retorno sobre la
inversión, no pueden ser las únicas quías sobre las cuales tomar decisiones, teniendo en cuenta los rápidos cambios en el entorno
actual. Las medidas tradicionales fueron diseñados en otro contexto económico, caracterizado por procesos con menor velocidad de
cambio y mucho más predecibles; mientras que la norma actual de los negocios es un concepto más caótico en entornos hiper-
competitivos.
La aceptación sobre que los indicadores financieros, por sí solos, no servían para reflejar el comportamiento de la organización fue
ganando terreno.
Desde los años `80, diversos autores, como Johnson y Kaplan (1987) y Rappaport (1999) empezaron a recomendar el uso de otro
tipo de indicadores para medir el desempeño y, en particular, el uso de indicadores no financieros junto a los financieros utilizados
hasta entonces.
El Tablero de Comando Balanceado o también llamado Cuadro de Comando Integral (The Balanced Scorecard, BSC),
popularizado pro Kaplan y Norton, fue adoptado por muchas organizaciones alrededor del mundo.
Este tablero ofrece una combinación de medidas de desempeño, tanto financieras como no financieras, y pretende ser además, una
guía para el desarrollo de la estrategia y su comunicación, proporcionando una retroalimentación para el control.
S/ Kaplan y Norton, El Cuadro de Mando Balanceado mantiene los tradicionales indicadores financieros, pero estos indicadores
cuentan la historia que sucedió, de situaciones pasadas, lo cual no es una historia adecuada para compañías que invierten en el largo
plazo y en las relaciones con sus clientes. Para esto, los indicadores financieros no son adecuados como medidas del éxito y como
medidos de cómo las compañías cran valor para sus clientes, proveedores, empleados y como medidas de sus procesos y la
innovación de la compañía.
Otra definición → El Tablero de Comando Balanceado es un sistema de gestión estratégico (no solamente un sistema de
medición) que permite a la organización clarificar su visión y su estrategia y trasladarla a la acción.
De la definición surge que las mediciones son importantes; ya que ellas permitirán evaluar los cambios y mejoras en la
organización-. Sin embargo, para que este sistema funcione, las medidas deben ser desarrolladas sobre la base de las prioridades del
plan estratégico, que proporciona las claves conductoras y los criterios de medición para facilitar la evaluación de los directivos.
Se deben diseñar los procesos necesarios para recolectar la información relevante para estas mediciones y reducirla, luego, a
expresiones numéricas que puedan ser almacenadas, presentadas y analizadas. Los analistas examinarán los resultados, presentando
los datos de la manera más adecuada para brindar, tanto una guía para la toma de decisiones como, un feedback para evaluar y
corregir el funcionamiento del sistema.
Los indicadores que se diseñen, entonces, serán más valiosos cuanto mayor su habilidad para proporcionar:
Una realimentación o feedback que muestre el estado actual de la organización desde varias perspectivas.
Un diagnóstico para orientar la mejora de cada uno de los procesos de manera continua.
Una tendencia en la evolución a través del tiempo, dada por la comparación de mediciones sucesivas realizadas.
Un conjunto de datos cuantitativos que pueden ser utilizados para efectuar pronósticos y construir modelos de decisión.

Orígenes del Cuadro de Mando Integral: A principios del siglo pasado, en la época de la administración científica, se habían
desarrollado tableros de control o de comando que combinaban indicadores de la actuación de la empresa aunque, en su mayoría, eran
sólo indicadores financieros y de eficiencia interna de las operaciones.
Durante los años `60 (sobre todo en Francia) se puso de moda utilizar una herramienta llamada Tableu de Bord. Se trataba de un
tablero de mando que incorporaba diversos ratios para el control financiero de la empresa. Luego fue evolucionando, hasta combinar
no sólo ratios financieros, sino también indicadores no financieros para controlar diferentes procesos del negocio.
La idea de utilizar un conjunto de indicadores para obtener información sobre la marcha de la organización no es nueva. El cuadro
de mando integral recoge ideas que ya existían alrededor del concepto de tablero de control, pero las expone bajo una mirada distinta.
Lo realmente novedoso, en este enfoque del Cuadro de Mando Integral, radica en la forma en que se seleccionan los indicadores.
Este cuadro complementa a los indicadores financieros con la incorporación de inductores de actuación futura, que aportan una visión
de la empresa desde cuatro perspectivas.
1. Perspectiva Financiera: Incorpora la mirada de los accionistas y mide la organización a través de su cadena de valor. Aquí se
valoran aspectos que hacen a la performance de la organización para la sociedad en su conjunto.

2. Perspectiva del Cliente: Refleja cómo está posicionada la organización en el sector en el cual compite. Aquí se visualizan
indicadores como cuota de mercado, precios relativos respecto de la competencia, entre otros.

3. Perspectiva Interna: Busca ver cuáles procesos internos son críticos para conducir al a organización al posicionamiento deseado
y, por lo tanto, cumplir con la estrategia propuesta. Aquí es donde interviene el área de operaciones y sus indicadores, para reflejar
el comportamiento de esos procesos de creación de valor.

4. Perspectivas de la Formación y el Crecimiento: Incluye el entrenamiento de los empleados y la actitud corporativa relacionada
con el proceso de mejora continua de la organización. En una organización basada en el conocimiento, que aprende, donde el
personal es el principal recurso; por lo que, se debe establecer un proceso de aprendizaje continuo. Esto constituye la base del
éxito de la organización.
El tablero de Comando Balanceado es una herramienta que brinda una estructura aplicable a toda la empresa y permite ver su
alineación con las estrategias, proporcionando un lenguaje común entre las áreas.

Desarrollo de los Indicadores Operativos para el Cuadro de Mando: Se supone que la organización ya ha establecido sus
estrategias y el área de producción/operaciones ha definido las estrategias operativas que le permitirán cumplir con los objetivos de la
organización. Por lo tanto, en esta etapa el área deberá detectar cuáles son los procesos decisivos que hacen a la organización más
competitiva (los inductores críticos).
Los indicadores son elementos objetivos que describen situaciones específicas, y que tratan de medir de alguna forma las
Variables Propuestas en cada caso.
Una característica general de los Indicadores es que deben ser útiles a diversos niveles de la organización; y debe ser de fácil
obtención, es decir, la tarea de recolección de datos para su cálculo debe ser un proceso rápido y de bajo costo.
Los Cuadro de Mando Operativos como los correspondientes al área de producción/operaciones usarán un lenguaje simple y
tendrán en cuenta, además, que los planes operativos deberán estar alineados con la estrategia de la organización.
El alto nivel gerencial (top management) deberá disponer de un tipo de indicadores, mientras que el nivel de línea deberá contar
con medidas propias del área.
El Cuadro de Mando debe incorporar las relaciones causa-efecto entre las variables críticas, las medidas de resultados y los
inductores de actuación.
Por ejemplo, según Kaplan y Norton, Si se quiere mejorar el rendimiento sobre el capital (medida financiera) el inductor podría
ser aumentar las ventas a clientes existentes. El aumento de las ventas, a su vez, puede ser el resultado de un plan de fidelización de
los clientes, por lo que la lealtad puede ser una función de las entregas a tiempo y éstas dependen de la responsabilidad o calidad
con la que se realice el proceso, de su ciclo y de las habilidades del personal.
Un Cuadro de Mando debe tener una adecuada combinación de Resultados [Indicadores de Efectos] y de Indicadores de
Actuación [Indicadores de Causa].

El concepto de Cuadro de Mando Integral, en síntesis, debe responder a cinco conceptos principales:
1. Ser una herramienta para el proceso de toma de decisiones.
2. Debe ser creado, aplicado e interpretado de una manera simple.
3. Debe contener tanto indicadores financieros como no financieros.
4. Debe ser flexible para adaptarse a cambios en el medioambiente.
5. Debe motivar a todos los niveles de la organización.


Aplicaciones en el Área de las Operaciones.

Existen cuatro partes bien diferenciadas que todo Cuadro de Mando Integrado, antes de su implementación, debe contemplar:
1. Establecer de forma clara cuáles son las variables o los aspectos calves más importantes a tener en cuenta para la correcta
medición de la gestión en el área o en el nivel de responsabilidad concreto.
2. Cuantificar las variables a través de los indicadores
3. Comparar lo previsto y lo realizado, calculando las desviaciones producidas.
4. Ofrecer soluciones.
Para la aplicación específica y el diseño del Cuadro de Mando para el área de producción/operaciones, debemos recordar algunos
puntos vistos al definir cómo se establece la estrategia de la organización y la necesidad de contar con objetivos del área, que
respondan a la misma.
Las prioridades competitivas, las direcciones futuras que la empresa tomará como estrategias globales y los nuevos productos o
servicios proveen las entradas para las estrategias funcionales (las metas y los planes a largo plazo de cada área funcional).
Para recordar el esquema general de establecimiento de la estrategia de producción/operaciones, debe observarse el gráfico.

En 1988, la Boston University, clasificó a las Prioridades Competitivas de las empresas manufactureras a través de un trabajo de
investigación determinando un orden según su importancia:
Compromiso con la calidad.
Entrega a tiempo.
Calidad de desempeño.
Velocidad de entrega.
Flexibilidad de productos.
Servicio posventa.
Precio.
Amplia línea de productos.
Distribución amplia.
Flexibilidad en el volumen.
Promoción.

Prioridades Competitivas: Este listado de Prioridades Competitivas permite apreciar que las variables incluidas son aquellas que
corporizan la estrategia de la organización. Un agrupamiento conveniente de las mismas sería:
1. Costo: Operaciones de bajo costo.
Para competir en costos, los gerentes de operaciones deben tomar decisiones sobre mano de obra, materiales, desperdicios,
sobrecostos y diseñar un sistema que baje los costos unitarios de los productos. A veces, los bajos costos requieren inversiones
adicionales en equipos y plantas automatizadas.

2. Calidad: Existen dos aspectos que se relacionan con la calidad:
El Diseño de Alta Performance que incluye características superiores, tolerancias estrechas y gran durabilidad, utilidad y
disponibilidad de servicio de los empleados, conveniencia de acceso a lugares de servicio y seguridad de productos o
servicios.
La Calidad Consistente que mide la frecuencia con la cual el producto alcanza las especificaciones de diseño.

3. Tiempo: Contempla tres aspectos:
Tiempo de entrega rápido: Es el tiempo que pasa entre la recepción de la orden del cliente y su cumplimiento (lead time).
Despacho en tiempo: Mida la frecuencia o número de veces en que se efectuó el despacho en el tiempo prometido.
Velocidad de desarrollo: Mide lo rápido que u nuevo producto es introducido en el mercado, cubriendo el tiempo entre la
generación de la idea hasta el diseño final y producción.

4. Flexibilidad: Algunas empresas dan prioridad a dos tipos de flexibilidad:
Personalización: Es la habilidad de acomodar un único producto a la necesidad de cada cliente, cambiando los diseños.
Flexibilidad de volumen: Es la habilidad para acelerar o desacelerar la tasa de producción de manera rápida, para manejar las
fluctuaciones de la demanda.

Estas Prioridades Competitivas nos dan las pautas para establecer los indicadores del Cuadro de Mando Integral. Por ejemplo, una
estrategia de focalización en el producto puede necesitar medir la introducción rápida de nuevos productos, la atención de nichos,
reducciones en los tiempos de entrega y una alta flexibilidad en volumen.
Como puede verse, dependiendo de las estrategias de producción que se adopten, se establecerán los indicadores que nos permitan
medir cómo el área de producción/operaciones contribuye a la estrategia de la empresa.


Pasos para Establecer el Cuadro de Mando.

A modo de guía, indicaremos los pasos para construir un Cuadro de Mando Integral.
En el área de Operaciones, estableceremos los indicadores críticos, que son aquellos que contribuyen a la consecución de las
estrategias de la empresa.
Si bien, Kaplan y Norton expresan en su libro que estos indicadores, para las áreas, se desarrollan a posteriori de establecer los
indicadores desde la perspectiva financiera y del cliente, en nuestra opinión, esto depende del sistema de implementación del Tablero
de Comando. Luego, el área puede plantear sus indicadores, y así lo hace en la mayoría de los casos, sin conocer otras perspectivas y
mirando las estrategias de la organización.
En el área de Operaciones podemos ayudarnos con el concepto de cadena de valor, que nos indica cuáles son los procesos
importantes. Desde este punto de vista, se deben considerar tres áreas importantes:

1. Proceso de Innovación:
Es donde se identifican las necesidades y se realiza la creación del producto.
Este proceso es sumamente importante en contextos de hiper-competitividad, en los cuales ser oportuno, es a veces más
importante que ser eficiente en el proceso de fabricación.
Esta etapa, además, condiciona los costos futuros de explotación y es en ella donde se general costos importantes.
Los indicadores que muestren la eficacia de este proceso deben contemplar las etapas siguientes:
Investigación del Mercado, que incluye el relevamiento de la información y la detección de oportunidades futuras. En esta
etapa se pueden utilizar indicadores que señalen la forma como la empresa realiza ese proceso tales como: Números de
productos desarrollados; Gastos en I + D, salarios, equipos o materiales versus nuevos productos; Porcentajes de ventas de los nuevos
productos; Introducción de nuevos productos respecto de la competencia; Introducción de nuevos productos respecto de la cantidad
planeada;
Desarrollo de Productos, que incluye los pasos de desarrollo de productos. En esta etapa se deben elaborar indicadores
para cada fase que nos muestren el rendimiento del proceso como: Tiempos de ciclo; Porcentaje de productos que en el primer
diseño cumplen con las especificaciones; Cantidad de veces que el diseño deben ser modificados; Costo de cada rediseño; Costo de los
errores.

2. Proceso Operativo:
Este empieza con la recepción de un pedido del cliente y llega hasta la entrega del mismo.
Este proceso ha sido manejado y controlado tradicionalmente con indicadores financieros; tales como: Eficiencia de la mano
de obra; Costo estándar; Eficiencia de la maquinaria y tiempos de uso de las máquinas, entre otros.
Sin embargo, tal como ya fue expresado, este tipo de indicadores no son suficientes; por lo que debemos incorporar otros que
nos permitan comprobar si las operaciones realizadas se corresponden con una respuesta de aceptación por parte de los clientes.
La gestión de la calidad y las prácticas de producción como el JIT, complementan estos indicadores, ya que nos permiten
establecer estándares de calidad y tiempo del ciclo.
En esta etapa debemos disponer de indicadores que se relacionan con la calidad, el tiempo y la flexibilidad en todas sus
aceptaciones, que fueron indicadas antes cuando mencionamos las Prioridades Competitivas.
Un indicador de este tipo es el llamado: Eficacia del Ciclo de Fabricación (ECF) y puede ser definido de la siguiente manera:

Más allá de su valor numérico, este indicador nos puede proporcionar una idea de la evolución de la mejora del proceso.

3. Proceso de Posventa: Este proceso implica generar un servicio que define cada vez más el valor que tiene un producto para el
cliente.
Para esta etapa se pueden usar los indicadores de calidad, tiempo y flexibilidad aplicados a los procesos propios de la misma.
Por ejemplo: Un indicador de tiempo de respuesta al cliente, nos dará la velocidad del servicio.
La cantidad de contactos con el cliente para resolver el problema, nos da la eficacia del servicio. Aunque se debe considerar
que no siempre la cantidad de contacto tendrá relación con un buen servicio; también, puede indicar la incapacidad de la empresa
para encontrar una respuesta adecuada.
Los indicadores clásicos de costo del servicio, nos darán la idea de la productividad del mismo.
Establecidas las perspectivas que debe incorporar la mirada a la organización, se debe establecer un peso para cada una en
particular.

Para cada uno de estos sectores pueden indicarse algunas guías de operación que orienten la búsqueda de los indicadores críticos.
Existen desarrollos del Cuadro de Mando Informáticos, que permiten las ventajas de la utilización de esta herramienta de manera
sencilla y poderosa.


Armado del Cuadro de Mando integral.

Algunos pasos generales para la concreción de una Cuadro de Mando son:

1. Se arma una matriz con una asignación de pesos para dada dimensión competitiva de la empresa.

2. En cada dimensión se establecen los indicadores para mostrar el cumplimiento de las metas. Es muy importante definir como se
relevará la información.

3. A estos indicadores se les asigna un peso relativo (0 a 100%). La suma de los pesos de todos los indicadores totaliza 100.
El peso saldrá de la importancia que tenga cada indicador en la dimensión analizada.

4. Se desarrolla matriz de puntajes, multiplicando los pesos del paso anterior por los valores reales de medición del desempeño y
sumando los valores ponderados.
Los puntajes podrían establecerse del siguiente modo, si bien no se trata de una única posibilidad:
10 → Valor deseado.
3 → Valor normal.
0 → Valor más bajo aceptable o el nivel más bajo hasta ahora.
Los valores intermedios se deducen de los anteriores.
Se establecen los valores y la conversión de puntajes y, finalmente, se calculan los indicadores. Con el esquema del puntaje
presentado se convierten.

5. Multiplicamos el peso de cada indicador por su puntaje y sumamos los puntos de cada dimensión.

6. Multiplicamos el puntaje de cada dimensión por su peso y sumamos los puntajes para sacar el índice de desempeño.

7. Se presentan los resultados de manera gráfica o en cuadros que permitan apreciar la información de manera sencilla.

Se extraen conclusiones válidas acerca del significado de estos datos, interpretando las fortalezas o debilidades de la organización
o del área analizada en particular. El conocido análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas).


Unidad XII
ANEXO.

En las décadas anteriores a la del setenta, las organizaciones operaban en ambientes relativamente estables con reducida presión competitiva, con
un largo ciclo de vida de los productos y estructuras empresariales fuertemente centralizadas. En ese escenario, los enfoques tradicionales de la
Contabilidad y las Finanzas eran suficientes para gestionar adecuada y eficazmente las organizaciones.
Es a partir de los setenta que emerge un profundo cambio en el entorno, tanto en las variables tecnológicas como en las dimensiones económicas,
socioculturales y políticas. Esta nueva dinámica del ambiente tuvo un significativo impacto en el interior de las empresas, que comenzaron a
vislumbrar que los factores claves del éxito están ligados no sólo a la reducción de costos, aspecto que no ha dejado de ser relevante, sino también a
la satisfacción del cliente, la calidad, el plazo de entrega, el servicio posventa, la innovación de procesos y productos, etc.
Este nuevo escenario determina que los indicadores tradicionales, basados únicamente en el aspecto económico-financiero, no alcanzan para
evaluar la gestión empresarial.
Como respuesta a los crecientes requerimientos derivados de la turbulencia ambiental, se crea la herramienta llamada Tablero de Comando,
aportando una serie de indicadores que permiten medir todos los aspectos involucrados en esta nueva realidad.
Los precursores del modelo, David Norton y Robert Kaplan, concibieron al Tablero de Comando como la traducción de la visión y la estrategia
en objetivos e indicadores, a través de un conjunto equilibrado de perspectivas.
El Tablero de Comando es una moderna herramienta de ayuda en los procesos de planeamiento, gestión y control en las organizaciones.
El mismo integra gráficamente la integración, clasificación y selección de información para la gestión, con datos provenientes de todos los
sectores y sistemas de la organización y del entorno, posibilitando, mediante una semaforización, la calificación de cada uno de los puntos críticos
comparándolos con valores esperados.
La utilización del Tablero de Comando permite a sus usuarios visualizar en forma precisa y actualizada la realidad de la empresa para tomar las
decisiones más satisfactorias.
Cada organización diseña su Tablero de Comando en función de sus objetivos y características propias, no existiendo un modelo universal
aplicable a todos los entes.
El Tablero de Comando es un software que nos permite medir el desempeño de algunos indicadores claves de la organización; el programa nos
permite ver en pantalla, en tiempo real, dónde está la falla y actuar sobre ella

Existen diversas formas de plantear el Tablero de Comando, atendiendo a su finalidad y a los usuarios internos del mismo:
1. Tablero de Comando Operativo: Es el vinculado con la información del presente y el pasado.
Es información para la gestión, pues orienta en tiempo real en la toma de decisiones.
Este tablero debe suministrar la información necesaria para decidir y accionar en áreas como las de finanzas, compras, ventas, producción,
logística, etc., monitoreando y detectando desvíos entre metas propuestas y la información de la realidad ocurrida en un determinado período.

2. Tablero de Comando Estratégico: Se vincula con información presente y futura.
Es información para la planeación, pues indica el grado de cumplimiento de las metas propuestas para el futuro.
Este tiene incorporadas acciones relacionadas con estrategias nuevas y mediante el mismo se controla el cumplimiento, desarrollo y el grado de
acercamiento a los logros esperados.

Norton y Kaplan presentan cuatro perspectivas, pudiendo cada empresa encontrar alguna variante propia. Es fundamental establecer un vínculo
entre las mismas y la Visión, Estrategia y, consecuentemente, la fijación de Objetivos de corto, mediano y largo plazo.
Las cuatros perspectivas presentadas pos los autores son:
1. Perspectiva Financiera: Los indicadores financieros resumen las consecuencias económicas de acciones que ya han sucedido.

2. Perspectiva de Clientes: Las afirmaciones referidas a la visión deben convertirse en objetivos concretos sobre el mercado y los clientes.
Se identificarán los segmentos a los cuales se dirige, planteando estrategias y determinando indicadores sobre los factores clave relacionados a
los clientes: adquisición, satisfacción, fidelidad, retención y rentabilidad, como así también el valor añadido que se aporte a los clientes.

3. Perspectiva de Procesos Internos: Identificar aquellos procesos clave que deben ser excelentes para satisfacer los objetivos financieros y del
cliente. Vigilar y mejorar los procesos existentes e identificar nuevos con el propósito de anticiparse a las necesidades.
Norton y Kaplan recomiendan no centrarse sólo en la mejora de los procesos operativos existentes, sino definir adecuadamente la cadena de
valor de los procesos internos considerando:
a. El Proceso de Innovación: Identificar las necesidades de los clientes, actuales y potenciales, y desarrollar nuevas soluciones para éstas.
b. Continúa con los Procesos Operativos: Referidos a la entrega de productos o servicios existentes a clientes existentes. Esto incluye desde la
demanda del cliente hasta el suministro pertinente. En general, deben considerarse indicadores de tiempo, calidad y costo. Ej.: En un Banco
es clave el tiempo transcurrido desde la solicitud de un préstamo y su otorgamiento o rechazo; etc.
c. Finaliza con el Servicio Posventa: Ofrecer servicios después de la venta.

4. Perspectiva de Formación y Crecimiento: Con el propósito de alcanzar mejora y crecimiento de largo plazo, la empresa debe reconocer a
infraestructura necesaria. Difícilmente logremos crecer y afianzarnos en el futuro si no invertimos en la formación y crecimiento de:
a. Las Capacidades de Personas.
b. Las Capacidades de los Sistema de Información.
c. La Motivación, Delegación de Poder y Coherencia en los Objetivos.
Sin embargo, la enumeración de las perspectivas antes mencionadas, no agota la consideración de otras consideradas por algunas organizaciones
como de singular importancia.
El peso relativo de cada una de las perspectivas señaladas varía de acuerdo a las características e intereses de la organización usuaria del Tablero
de Control.

Proceso de Diseño de un Tablero de Comando.
Cada organización tiene sus propias características que la hacen única; es por esa razón que cada una construirá un Tablero de Comando en las
etapas necesarias para lograr el compromiso de los Directivos de alto nivel y de los mandos medios, de modo de garantizar el diseño de una
adecuada herramienta para la gestión adecuada a la organización.
No obstante, el proceso de construcción de un Tablero de Comando está constituido por una serie de pasos secuenciales e interrelacionados, que
siguen, en líneas generales, el siguiente esquema:

1. Explicitación y Comprensión de la Estrategia: La Estrategia de una empresa consiste en los esfuerzos competitivos y los enfoques de negocio
que los administradores utilizan para satisfacer a los clientes, competir exitosamente y alcanzar los objetivos de la organización.
Para poder mapear la Estrategia de la organización, es preciso comprender:
Misión: Es una declaración del por qué existe la organización.
Visión: Es una declaración externa y orientada al mercado que explicita como esa firma quiere ser percibida por él.
En base al conocimiento y comprensión de la Visión, Misión y Estrategia de la firma, se deben proponer Objetivos Claros [Son generales, son
expresiones de deseos o expectativas de logro globales. y Metas Cuantificables [Estas deben necesariamente encuadrarse dentro de los primeros,
son cuantificables, es decir, que se expresan la mayoría de las veces en forma numérica].

2. Encuadramiento de los Objetivos y Metas en las Perspectivas Financieras, de Clientes, de Procesos Internos y de Capacitación: Ahora la tarea
consistirá en diseñar las perspectivas relevantes a monitorear de modo de crear valor para los grupos de interés de la firma.
Esta fase estará ligada a la identificación de puntos críticos y variables clave dentro de la empresa.
Los objetivos generales y las metas de la organización debieran, en esta etapa, desglosarse, tratando de abarcar las perspectivas mencionadas,
procurando un equilibrio entre las mismas.

3. Diseño de Indicadores Adecuados dentro de Cada Perspectiva: Los indicadores mostrarán el nivel deseado y posible de logro. Por definición, los
indicadores deben ser escasos, es decir, que lo importante es tener pocos indicadores pero en los puntos críticos de modo de facilitar el control de
gestión.
Cuando se ha logrado suficiente consenso sobre los indicadores, se debe definir para cada uno de ellos dos aspectos fundamentales:
a. El Valor de Cada Indicador: En base a la experiencia, expectativas y condiciones externas se fija el valor a alcanzar para cada uno de ellos.
b. El Rango para las Distintas Alertas: Para cada indicador se fijarán valores que indicarán desvíos considerados como aceptables, más allá
de los cuales los niveles alcanzados por encima o por debajo determinarán que la situación se torne preocupante, siendo necesaria una
adecuada acción correctiva.

4. Definición de Responsables para la Generación de la Información y Alimentación del Tablero de Comando: Cada sector de la firma es una
fuente de información que alimentará el sistema. Estos sectores deben ser adecuadamente definidos, así como todas las acciones tendientes a
facilitar la accesibilidad de la información. Las características de la información suministrada dependerán del sector involucrado y de su
ubicación dentro de la estructura organizacional.

5. Determinación de la Periodicidad de la Información: La periodicidad de la generación de información dependerá del tipo de indicador y de su
importancia relativa dentro del cuadro. El cálculo del indicador podrá ser on line, diario, semanal, etc. La frecuencia dependerá de las
necesidades de la firma.

6. Designación de los Responsables de Posibles Medidas Correctivas: Es imprescindible fijar de antemano a las personas que serán las encargadas
de tomar las decisiones correctivas una vez detectados los desvíos más allá de los niveles considerados como aceptables.

Resumen.
La utilización del concepto del Cuadro de Mando Balanceado permite confeccionar un tablero de mando que no sólo incluye indicadores no
financieros, sino que, además, nos ayuda a ver cómo contribuimos desde los procesos a alcanzar las metas estratégicas y a plantear mejoras posibles.
En el área de Operaciones, al guía para establecer los indicadores debe ser la cadena de valor, la que permite distinguir los procesos críticos,
junto con las prioridades competitivas que fueron establecidas al plantear las estrategias funcionales del área.
Con estos elementos se establecen los indicadores que se estructurarán en un Cuadro de Mando Integral, consistente con todo el sistema de
control de la empresa.
Los indicadores deben surgir de un proceso de pensamiento que alinee la estrategia con las operaciones y resulte del consenso del personal. De
esta forma, la construcción de un cuadro de mando actuará como agente motivador, permitiendo a todos los involucrados sentirse parte de la
organización, detectar fallas y contribuir a su éxito.


Unidad XIII
Gestión del Mantenimiento.

Introducción.

El Mantenimiento tiene por objeto la preservación de todos los bienes que constituyen un patrimonio. Esto significa que se debe
mantener todo el activo fijo, constituido por edificios, instalaciones, equipos, herramientas, etc., a efectos de que todo funcione
óptimamente.
No sólo es válido para las empresas manufactureras o de servicios, sino para cualquier tipo de actividad o bien.
Los Sistemas de Mantenimiento tienden a reducir a la mínima expresión las fallas y averías; con el objeto que los planes de
producción puedan cumplirse dentro de los términos aceptables. Estos sistemas deberán diseñarse y mantenerse en las mejores
condiciones, para lograr el resultado deseado; a la vez de alcanzar los estándares de calidad. La efectividad global de activos también
depende del mantenimiento.
Al mantenimiento no debe considerárselo como un subsistema dentro del sistema de producción, sino como lo esencial para que
los objetivos del área de generación de bienes manufacturados o de servicios puedan alcanzarse.
Debe considerarse que no se puede desestimar la gravitación que adquiere la imagen de la empresa ante sus clientes o futuros
clientes. Hay que tener en cuenta que la limpieza, el buen gusto y el Mantenimiento General son actitudes que llevan al logro de la
imagen, a la cual la empresa quiere aspirar.
También, para quienes trabajan en una empresa impecable en todos los aspectos, además de lucir más confiable, logra que las
personas trabajen más a gusto.
El mantenimiento beneficia a la producción, a la calidad, a la seguridad y también a la eliminación de residuos, ya sean sólidos,
líquidos o gaseosos.
Con la aplicación de los criterios de mantenimiento se aspira a evitar en un sistema la aparición de fallas no deseadas.
La dimensión de los resultados, aunque no sean de marcada gravedad o gran notoriedad, puede generar desorganización,
trastornos, inconvenientes, pérdidas, además de incidir desfavorablemente en los costos.
La implementación de sistemas de gestión de calidad, de generación de información de mantenimiento preventivo, predictivo y
correctivo es una fuente fundamental de datos estadísticos que se utilizan para conocer las principales razones de fallas.
Las disminuciones de fallas, deterioros y detenciones viabilizan una mayor productividad.
Hablar de fallas nos lleva al concepto de Fiabilidad; que es la probabilidad de que un componente de un equipo o máquina, o un
producto, tenga una respuesta de funcionamiento adecuada durante un período de tiempo determinado.
La responsabilidad de mantenimiento es la de incorporar o introducir todas las actividades asociadas para poder mantener en
óptimo estado de funcionamiento el equipo de un sistema.
Tanto el Mantenimiento como la Fiabilidad tienen objetivos comunes, tales como conservar la capacidad del sistema, con
simultaneidad al control de los costos.

Existen dos métodos para lograr un mejor mantenimiento y fiabilidad de los equipos, los sistemas y los productos que ellos
generan. Los que corresponden a mantenimiento son:
1. Implementar o mejorar el mantenimiento preventivo.
2. Aumentar la capacidad o rapidez de la reparación.
Con respecto a la fiabilidad son:
1. Mejorar los componentes individuales.
2. Proporcionar abundancia.
Todos los sistemas se componen de un conjunto de elementos que están íntimamente relacionados entre sí, donde cada uno de
ellos cumple, de manera armónica, una función establecida.
Los elementos componentes están integrados de tal forma, que además de cumplir estrictamente con su función dinámica,
responden al concepto de inter-cambiabilidad de las partes; significando que todas las partes, subproductos o productos de las
mismas características deben estar en condiciones de reemplazarse entre sí. Cuando algunos de los mismos, por cualquier razón
tiene una dificultado o no cumple con su cometido, todo el sistema es afectado; pudiendo tener inconvenientes o detenerse. La
dimensión del problema crece de acuerdo con la actividad o función que se cumple; resultando obvio expresar que la importancia
del inconveniente no tiene el mismo grado de relevancia en una máquina perteneciente a un sistema de producción manufacturera
de tipo intermitente con respecto a un sistema de producción continua, o un sistema de producción continua por montaje con
respecto a la producción continua de una siderúrgica de colada en caliente o una petroquímica, o el problema que se presenta en
una central de generación eléctrica de tipo térmica o hidráulica en relación con las connotaciones que ese defecto o falla tendría en
una central nuclear o la falta en un automóvil con respecto a un avión.
Retomando el concepto de Fiabilidad, es de tener en consideración que en la medida en que el número de componentes en
serie aumenta, la fiabilidad de todo el sistema se reduce de manera notoria. En general, se utiliza para hallar la fiabilidad del
sistema, una fórmula en la que el resultado surge de multiplicar cada una de las fiabilidades individuales.
Fs = F1 x F2 x F3.....x Fn
La fiabilidad de un componente individual no depende de la fiabilidad de los otros componentes intervinientes, ya que cada uno de
ellos es independiente.
La fiabilidad de los componentes integrantes de un producto o sistema, en general, dependen del ámbito de Ingeniería de Diseño,
ya que en esa área son responsables de los diseños y especificaciones.
Aunque todo lo que desarrollamos se centra en el análisis del sistema de mantenimiento en la empresa, con una inconsciente
inclinación hacia la manufactura, debemos comprender que el criterio de mantenimiento es aplicable, con las adaptaciones que las
características específicas que cada actividad requiere, a cualquier tipo de servicio.
Hay que valorar en su real dimensión la importancia que en cada actividad tiene el mantenimiento. Jamás, en la ecuación de la
rentabilidad o el análisis de costos-beneficios, el mantenimiento puede llegar a considerarse como la variable de ajuste, ni a pensar
remotamente en la disminución de la intensidad de los mismos.


Organización y Personal de Mantenimiento.

Organización.

Aunque en la mayoría de las empresas las actividades de mantenimiento se llevan a cabo dentro de Ingeniería de planta o de
fábrica, en el área de la Gerencia de Producción, su dependencia, relación y estructura organizacional estará relacionada con: si es una
empresa de servicios o manufacturera, qué tipo de servicios, cual es la actividad y magnitud de la misma, si es una producción
continua o intermitente, si la empresa cuenta con varias plantas, si la empresa es de servicios o manufacturera, etc.
Analizando lo dicho, se está en condiciones de establecer, el nivel, la jerarquía y, por ende, su estructura organizacional. Podrá ser
un pequeño sector hasta transformarse, por su magnitud, en un servicio dependiente de la Gerencia General o adquirir la dimensión o
nivel de Gerencia.
La organización que se adopte debe poseer la necesaria flexibilidad, para adaptarse a los cambios que se originen. Estos cambios
podrán ser por aumentos de producción, variaciones en la actividad o incorporación de nuevas tecnologías.
Pensar en el tipo de organización también implica tener en consideración la distribución física o layout del ámbito de trabajo. La
distribución en planta debe concebirse de tal forma que se tenga en cuenta la facilitación del acceso a las máquinas o equipos que
intervengan en las futuras reparaciones o reemplazos.
De acuerdo con la actividad que se realice, hay que prever todo lo necesario para evitar las interrupciones o disminuir las mismas,
lo que se considera en la etapa de la organización la estructura de mantenimiento.
Es cada vez más común que esta actividad se desarrolle bajo la concepción de outsourcing. La modalidad de tercerización también
es usada para el mantenimiento de ascensores, equipos de transportes, calderas, bombas, computadores, etc.
En Outsourcing una moderna relación de colaboración entre socios, expresábamos que Outsourcing es contratar y delegar a largo
plazo uno o más procesos no críticos para la empresa, a un proveedor más especializado que nosotros, para conseguir una mayor
efectividad que nos permita orientar nuestros mejores esfuerzos a las necesidades neurálgicas para el cumplimiento de una misión.
Implica delegar en terceros, actividades que no hacen estrictamente al negocio principal de una empresa. La tercerización de
determinadas áreas funcionales es la cesión de la responsabilidad de una organización a otra empresa especializada en ese tipo de
actividades.

Personal de Mantenimiento.

Dentro del área de Mantenimiento, que en general posee una estructura de tipo funcional, hay dos grandes sectores:
1. Equipo de Inspecciones: Encargado de efectuar revisiones periódicas, propias del mantenimiento preventivo o de controles
predictivos.
2. Equipo de Técnicos y Operarios: Encargados de efectuar tareas generales de reparación, modificación o reemplazos, dentro del
marco del mantenimiento correctivo programado o no, de emregencia.
Es conveniente que los técnicos, supervisores y operarios más destacados de los diferentes sectores de producción sean
promocionados al área de mantenimiento. La adopción de este comportamiento permitirá contar con un plantel, que además de los
conocimientos inherentes a mantenimiento, posea la experiencia obtenida del ámbito anterior, lo que facilitará la comprensión y
superación de las fallas, averías e inconvenientes que se originen.
El conjunto de personal estará integrado por diferentes especialidades, orientaciones u oficios, siendo agrupados por sus
afinidades, bajo la concepción funcional; siendo siempre conveniente cumplir con la demanda de atención de mantenimiento con
personal calificado por oficio
Las calificaciones profesionales dependen del tipo, magnitud y actividad de la empresa. Por orden de jerarquía, se tiene:
Supervisores o inspectores a cargo de áreas.
Inspectores, propiamente dicho.
Operarios calificados.
Operarios semicalificados
Operarios especializados
Habrá tantos jefes de área como oficios o especialidades existan.
En grandes empresas, es común desarrollar todo tipo de formación profesional, para una mejor preparación. A la capacitación se
debe agregar el perfeccionamiento, actualización, reentrenamiento o reconversión, que es motivada por los constantes avances
tecnológicos o modificaciones.
Hablar de formación profesional implica hacerlo refiriéndonos a los procesos, a la necesidad, a la programación, a los métodos y
al ciclo del proceso.


Categorías del Mantenimiento.

Hay cuatro categorías, que son:

1. Mantenimiento Preventivo: Comprende inspecciones con frecuencias preestablecidas, servicios de rutina y el mantenimiento de
las instalaciones en operatividad y en buen estado.
El Plan de Inspecciones y Trabajo, como la forma de cumplimentarlo, exige un conocimiento avanzado sobre todos los equipos e
instalaciones.
El Sistema de Mantenimiento Preventivo tiende a encontrar las fallas potenciales, además de realizar los cambios y las
reparaciones necesarias para evitar las mismas.
Se efectúa con anticipación para disminuir las fallas o averías, evitando así generar interrupciones que afectarían y detendrían el
proceso productivo.
Tiene como objetivo la creación de un sistema que detecte las posibles fallas a producirse, capaz de conocer cuando se necesita
atención de servicios o cuando requiere reparación. El historial de fallas de los equipos es necesario para alcanzar los resultados
deseados.
Se impone cuando se conoce la función dinámica de los equipos, su grado de importancia, su ritmo de trabajo, naturaleza de su
composición u el límite de duración, en horas, de óptimo trabajo.
Tal lo manifestado, los operarios de máquinas deben desempeñarse como responsables del mantenimiento preventivo de su
equipo y de las herramientas que utilizan. Para ello, cuentan con variados dispositivos que les ayudan a saber cuándo y qué
requiere recibir mantenimiento.

El Plan de Mantenimiento Preventivo (M.P.) genera una serie de ventajas tales como:
Si se conoce el conjunto de equipos, consumos, amortizaciones, las horas hombre y las intervenciones del servicio de M.P., se pueden
conocer las horas costo que corresponden. Permitirá, también, prever las posibles fluctuaciones que podría sufrir la producción, adoptando
las medidas que correspondan.
Si la intervención del servicio de M.P. es prolongada, se puede programar la transferencia de trabajos a otra unidad, que reemplace a la
primera.
La programación de las detenciones en forma conjunta entre producción y mantenimiento, respetando rigurosamente las frecuencias
previstas, disminuye al mínimo las demoras, en las fechas de entrega de producción.
La documentación o formularios, tales como: Planillas de inspección, fichas de máquinas o equipos en general, el historial de reparaciones o
el curso-grama de inspecciones y planillas de trabajos de mantenimiento, sin imprescindibles para logar los objetivos del plan de acción.
Debe tenerse presente, que existen tres potenciales causas de fallas:
• Inadecuada elección de la
máquina, equipo o dispositivo para el proceso o servicio.
• Errores cometidos en el
diseño de las instalaciones.
• eficiencia de montaje.

2. Mantenimiento Predictivo: Se fundamenta en el control, a través de mediciones de variables como: humedad, presión, vibración,
temperatura, olores, etc. analizando su comportamiento.
La ventaja más destacada es que resulta factible realizar diagnósticos precisos sobre una máquina, equipo o instalación, sin
necesidad de desafectarlos del proceso durante los ensayos o generar inconvenientes en la producción. Dentro de los ensayos no
destructivos se utilizan tecnologías tales como: la termografía, termografía infrarroja, medición de caudal y espesores por
ultrasonido, medición y análisis computarizado de vibraciones, ensayos con tintas penetrantes, análisis físico-químicos de
lubricantes y agentes refrigerantes, etc.
Involucra, también, el estudio y aplicación de técnicas y datos estadísticos sobre fallas de equipos, máquinas y elementos de
similares características en donde se produjeron fallas idénticas. Estas informaciones permiten determinar el momento en que
deberá procederse a efectuar la reparación.
Este mantenimiento es aplicado en mayor medida en equipos que por su actividad, están sometidos a exigencias propias de
producción continua o ciertas actividades de servicios, donde el costo de las reparaciones es alto. No se interviene antes, como en
el caso del preventivo, provocando interrupciones; pero tampoco se llega a la situación del correctivo, que obliga a detener el
funcionamiento con los consiguientes trastornos.

3. Correctivo: Es aquel que se efectúa cuando se aprecia un problema, o sea que es una respuesta a la situación planteada. Existen
dos posibilidades que dependerán de la gravedad o la importancia del problema.
Correctivo Programable:
Cuando previa determinación de los inconvenientes observados, existe la posibilidad de demorar la detención del equipo ante
una falla detectada, fijando la fecha que responda a los intereses de producción y las tareas de mantenimiento.
Correctivo No
Programable: Se realiza dada la emergencia, sin ningún tipo de demora para no comprometer aún más la difícil situación.


Aspectos Económicos del Mantenimiento.

Si bien es cierto que los costos de mantenimiento son mínimos comparados con los de producción, existe la posibilidad de
efectuar análisis que permita su reducción, sin que esto signifique, como ocurre en momentos difíciles en ciertas empresas, reducirlos
con recortes arbitrarios.
Lo que se invierte en un Plan de Mantenimiento Preventivo, tiene por objeto evitar roturas o averías, tendiendo a la mínima
expresión la magnitud de los gastos por reparaciones. Ver gráfico.
El nivel óptimo significa el equilibrio de los costos generados por las averías o roturas, en vinculación con los gastos de materiales
y mano de obra, en el mantenimiento preventivo. La comparación de ambos costos permitirá elegir la política de mantenimiento
menos costosa.
Encontrar el punto de equilibrio requiere un profundo conocimiento de cada uno de los equipos y su función dinámica.
La frecuencia de atención en equipo de características similares, dependerá, como se manifestó de: si están trabajando en forma
continua o no, si trabajan, por ejemplo 8, 16, o 24 horas, si están sometidos a esfuerzos, si las condiciones atmosféricas son las
apropiadas o no, si el ambiente es limpio o polvoriento, si hay gases nocivos o no, si es un equipo nuevo o no. De todas estas
consideraciones, a las que se agregarán algunas razones particulares, se establece la periodicidad de las intervenciones.
Debe tenerse en cuenta también que no todas las partes componentes de una máquina merecen la misma atención; por lo que, del
estudio surgirá, de acuerdo con la importancia, magnitud o características especiales, cuál será la frecuencia de mantenimiento
preventivo para cada uno de esos subconjuntos o partes.
Desde el punto de vista de los costos, ha de tenerse en consideración que las dimensiones de los talleres de mantenimiento
correctivo o de reparación serán mayores en la medida en que se produzcan un menor mantenimiento preventivo.


Planeamiento, Programación y Lanzamiento.

Todo el mantenimiento se planeará para un año de duración, poniendo énfasis en la mano de obra. Este, la programación y el
lanzamiento se realizarán en forma computarizada.
La preparación de las órdenes y la elaboración del programa de mantenimiento, junto con todo lo que concierne al mismo, es
tarea de Programación.
Lanzamiento tiene como responsabilidad la emisión de las órdenes programadas y no programadas, siendo su modalidad: de
emisión individual, conjunta por similitud o por tiempo.
Las máquinas actuales vienen con CD ROM que contiene el planeamiento y programación del mantenimiento preventivo.
Este CD el cual se carga en la computadora, y al cargarse pide el día de inicio de funcionamiento de la máquina en producción. Y
automáticamente planea y programa los mantenimientos preventivos de ella, en un cuadro anual por 10 años.
Para que se pueda hacer, este programa tiene cargado el ciclo de vida de cada uno de los elementos componentes de la máquina
que sufren desgaste.
En el momento de trabajo del programa, se indican los elementos que hay que tener en el depósito, dónde comprarlos y plazo de
entrega. Además, tiene un campo para anotar el costo del repuesto y calcula la inversión hecha en el depósito, para cumplir con los
mantenimientos programados.
Una vez hecha la reparación o cambio de algún repuesto, sea por preventivo o por correctivo programado o no, se debe cargar en
el programa para que recalcule el preventivo siguiente.
Es una herramienta que se puede utilizar perfectamente para el control de inventario de repuestos en el depósito, ya que posibilita
no tener repuestos obsoletos. Además, como guarda la historia de todos los repuestos cambiados, ello permite calcular la eficacia del
mantenimiento y permite determinar el uso que se le está dando a la máquina que maneja.
Con esto también se puede prever la inversión para el mantenimiento preventivo anual; no sólo de los repuestos, sino también de
la mano obra, ya que tiene un campo para anotar el tiempo de la misma, que se utilizó para cambiar los repuestos.
En el caso que el responsable de mantenimiento debe cambiar un repuesto porque está programado o por rotura temprana, y no se
conozca dónde se encuentra, el CD contiene fotografías o videos hablados, en los cuales describe dónde hallar dicho repuesto y la
forma de cambiarlo.


Mantenimiento Productivo Total .

Total Productive Maintenance (T.P.M.) es un sistema de mantenimiento que organiza a todos los empleados, desde la alta
gerencia hasta los trabajadores de las líneas de producción, abarcando el equipamiento de toda la empresa, para dar soporte a las más
sofisticadas instalaciones productivas.
El mismo tiene una alta aplicación en empresas de activos con mucho valor y corta vida útil. La aplicación del mismo tiene una
relación directa con disponer a pleno de los recursos disponibles.
El valor de la hora máquina, como resultado de una alta cuota de amortización, tiene una muy alta participación en el costo
variable del producto.

Administración del Mantenimiento
Tipo de Empresa
Pequeña
Muy baja estructura y mínimo nivel de stock en repuestos.
Trabaja, en general, por mantenimiento correctivo.
Mediana
Comienza el empleo de sistemas de registros y control.
Se aplica el mantenimiento preventivo y stock de repuestos para los equipos cuellos de botella.
Grandes
Se desarrollan Sistemas de Administración de Mantenimiento (SAM) o Mantenimiento Productivo Total (TPM).
Incorporación importante de servicios externos de mantenimiento.

El Sistema de Administración de Mantenimiento es un desarrollo particular para la administración de los recursos y metodología
de trabajo a ser empleada. En general, está desarrollado por capítulos, los cuales permiten cubrir y garantizar la efectividad del uso de
los equipos.


Unidad XIII
ANEXO.

Repuestos y Materiales:
Los costos de mantenimiento y los resultados técnicos dependen en gran medida de los inventarios de repuestos y materiales. La diversidad y
variedad de los mismos y sus diferentes aplicaciones hacen compleja la decisión sobre los inventarios.
La falta o demora en la provisión de los repuestos y materiales afectará los planes del mantenimiento preventivo y del correctivo; así como
también, el exceso de ellos es una solución que muchas veces demuestra actitudes fáciles o cómodas, reñidas con los principios básicos de una
administración eficaz y eficiente.
Lo dicho induce al riguroso estudio del comportamiento, ritmo y condiciones de trabajo de cada uno de los equipos, sin descuidar el valor
relativo de estos materiales o repuestos.
La Vida de Servicio de las piezas no es constante, ni es la misma para cada uno de los componentes. Llamamos así, al tiempo transcurrido desde
que una pieza o parte componente comienza a ser utilizada hasta el momento de su reposición por falla o desperfecto. El valor promedio de la
distribución de la vida debe tenerse en cuenta para la concepción de una óptima política de mantenimiento.

Aplicación de la Simulación para una Adecuada Política de Mantenimiento:
La Simulación es una técnica muy utilizada y muy conveniente para evaluar el resultado de diversas políticas de mantenimiento, antes de la
elección de la misma.
Estos modelos de simulación son una invalorable ayuda, hasta para decidir, si es posible, en qué momento se podrá detener la producción, para
realizar actividades de mantenimiento.
Otra técnica de Investigación Operativa muy utilizada, consiste en un modelo matemática para el problema de espera o colas, llamado Teoría de
Colas o líneas de Espera.

Documentación:
Es necesario, adaptándose a la empresa, su actividad, su ritmo de trabajo y características particulares, elaborar entre otros documentos:
diagramas de mantenimiento, planillas de registros de equipos o historial, planillas de inspección general, planillas de revisiones periódicas y órdenes
de reparación.
Mantener el registro o historial del equipo es fundamental en un sistema de mantenimiento preventivo, ya que en él, se registran los tiempos y
los costos de las reparaciones.

Plan Anual de Mantenimiento:
Es la ubicación en el tiempo y forma de las actividades y recursos asignados por la dirección de la empresa, los cuales deberán ser administrados
y controlados por el Sector Mantenimiento.
Incluye:

a. Hoja de Especificaciones Técnicas por Equipo: Toda empresa como base para un ordenamiento de las tareas y control relacionadas con el
mantenimiento de sus equipos, está obligada a la generación de hojas de especificaciones técnicas, con el detalle necesario de las tareas por
afinidad de las familias de control e inspección que sean definidas.
Se recomienda inicialmente definir familias, las cuales constituirán las rutas de inspección preventiva de los equipos. Ejemplos: Lubricación,
mecánica y eléctrica.
El total de hojas de especificaciones nos permitirá conocer la necesidad de recursos de sector, con respecto a la totalidad de los equipos
afectados al proceso.

b. Plan de Inversiones: Es dinámico y dependiendo del nivel de inversiones que la empresa decida, tiene un efecto directo en dicho año sobre la
necesidad de recursos por parte del sector mantenimiento. Este análisis deberá ser realizado cada año con el nuevo presupuesto anual.
Recursos Necesarios:
Confección de la hoja de especificaciones técnicas.
Capacitación del personal con respecto a los requerimientos y tareas a ser realizadas.
Actividades auxiliares de replanteos y desarrollos de la alimentación de los servicios necesarios.
Participación en las actividades de instalación y puesta en marcha.

c. Reparaciones Mayores: Corresponden a actividades que son activadas contablemente, por lo cual no forman parte de los costos del
mantenimiento, pero si requieren recursos al igual que en los procesos de inversiones, liberación del equipo, actividades de instalación y puesta
en marcha. Este análisis deberá ser realizado cada año con el nuevo presupuesto anual.

d. Reparaciones Menores: Las mismas corresponden a actividades que no son activadas contablemente, por lo cual forman parte de los costos del
mantenimiento y requieren recursos para liberación del equipo, tareas de reparación, actividades de instalación y puesta en marcha. Este análisis
debe hacerse cada año con el nuevo presupuesto anual.

e. Plan de Inspecciones Programadas: Cuando contamos con el desarrollo de las Hojas de Especificaciones Técnicas y un soporte de apoyo,
obtenemos un plan anual de inspecciones a ser realizadas por familias y una determinación total de recursos necesarios (hH), lo cual permite
conocer la cantidad de personal que será asignado a dichas tareas.
El cumplimiento de una rutina en las inspecciones permite contar con una realidad del estado de los equipos y generar, cuando exista
novedades, un Plan de Tareas Correctivas Programadas.

f. Plan de Tareas Correctivas Programadas: Tiene como base para su generación la carga a un soporte, del resultado de las inspecciones
realizadas.
Todas las novedades se convierten en carga de actividad a ser realizada, siendo responsabilidad del Sector Mantenimiento analizar la necesidad
de repuestos, coordinar con suministros la provisión de los mismos y sobre la base de la coordinación realizada, generar el programa concreto de
reparaciones en los equipos necesarios.
Se recomienda que el mismo tenga un alcance mensual, con asignación concreta de personal basado en el requerimiento de hH determinado.

g. Actividades Correctivas de Emergencia: La importancia de las mismas es consecuencia directa de la modalidad de trabajo preventivo que sea
realizado. El análisis estadístico de los paros y recursos necesarios en forma anual son la base para la determinación de la necesidad de personal
que será requerido para las emergencias.

Cada uno de los puntos desarrollados forma parte de la determinación del plan anual de mantenimiento, donde tendremos una clara visión de las
actividades necesarias y recursos de mantenimiento requeridos.

Administración de los Costos de Mantenimiento pro Tipo de Empresa:
PyMEs → Fijos.
Grandes → Semivariables. Parte Fija incluida en el presupuesto como tal y responde a los planes de mantenimiento. Parte Variable, la misma
tiene una relación directa con la actividad de los equipos.

Bases para el Presupuesto Anual:
Se desarrollará a continuación un proceso para la generación del Presupuesto Anual. El mismo, es uno de los posibles caminos, pasando a ser
una herramienta de aplicación concreta para su generación.
Elementos necesarios:

1. Plan Anual de Actividades correspondientes al ejercicio Anterior.

2. Plan Anual de Actividades correspondientes al ejercicio Futuro: Este cuadro indica que hay un porcentaje mayor o menor de actividades
programadas, lo cual requerirá decisiones de la empresa con respecto a la dotación del Sector Mantenimiento y/o Incorporación de servicios
externos, o reducción de los mismos.

3. Plan de Inversiones correspondientes al ejercicio Anterior:

4. Plan de Inversiones correspondientes al ejercicio Futuro: La comparación nos indica una mayor cantidad de incorporación de equipos por
inversiones (o una reducción) y una previsión de uso de los recursos de mantenimiento superior. Este información deberá ser considerada como
parte de los recursos necesarios y sobre la base de la decisión de la empresa, será incorporada o no a los costos de mantenimiento.

5. Plan de Mantenimiento Mayor correspondientes al ejercicio Anterior.

6. Plan de Mantenimiento Mayor correspondientes al ejercicio Futuro: La comparación nos indica un menor o mayor requerimiento de mano de
obra (hH) para las actividades de mantenimiento mayor (menor). Esta información deberá ser considerada como parte de los recursos necesarios.

7. Plan de Mantenimiento Menor correspondientes al ejercicio Anterior.

8. Plan de Mantenimiento Menor correspondientes al ejercicio Futuro: La comparación nos indica un mayor requerimiento de mano de obra (hH)
para las actividades de mantenimiento menor. Esta información deberá ser considerada como parte de los recursos necesarios.

9. Resumen Mensual de Costos imputados al mantenimiento (materiales): Este análisis nos indica el valor promedio correspondiente a los
materiales con respecto a la hora máquina de actividad. Tomamos el mismo como base y proyectamos el presupuesto de materiales sobre la base
de la nueva actividad.

10. Resumen Mensual de Costos imputados al mantenimiento (hH propias): Este análisis nos indica el valor promedio correspondiente a los terceros
con respecto a la hora máquina de actividad. Tomamos el mismo como base y proyectamos el presupuesto de terceros sobre la base de la nueva
actividad.

11. Resumen Mensual de Costos imputados al mantenimiento (terceros): Este análisis nos indica el valor promedio correspondiente a la relación hH
con respecto a la hora máquina de actividad. Tomamos el mismo como base y proyectamos la necesidad de mano de obra sobre la base de la
nueva actividad.

12. Resumen Anual de hH necesarias para las inspecciones preventivas del ejercicio Anterior.

13. Resumen Anual de hH necesarias para las inspecciones preventivas del ejercicio Futuro: La nueva incorporación de equipos genera un
requerimiento adicional con respecto al ejercicio anterior para cumplir con la política de inspecciones preventivas decididas por la empresa.

14. Resumen Anual del Porcentaje de paros por mantenimiento y objetivo fijado.

15. Objetivo Anual del Porcentaje de paros por mantenimiento para el ejercicio Futuro: Sobra la base del análisis general de lo realizado, surge que
se cumplieron y superaron los objetivos fijados, proyectando como mejora continua disminuir los paros por mantenimiento mecánico y continuar
con la política implementada de inspecciones y mantenimiento correctivo programado.

Presupuesto Anual y Sistema de Control:
En posesión de información tabulada, iniciamos el proceso de armado del Presupuesto Anual de Mantenimiento.
La columna de ajustes, permite a la dirección realizar cambios cuando lo considere necesario.
El Sector de Mantenimiento, sobre la base de toda la información relevada y procesada, debe realizar una propuesta a la dirección, luego de
acordar los recursos que serán involucrados en el presupuesto, procediéndose al as confección final del mismo.



MATERIAL APORTADO POR: GONZALO BARBIERI