GENERALIDADES SOBRE LA PLANEACIÓN

Objetivos de aprendizaje
Para entender cabalmente cuáles son los aspectos que comprende la planeación,
debemos mencionar, en primer lugar, que para obtener resultados es necesario actuar.
En general, hay dos formas de hacer que el trabajo se cumpla:
1. Improvisar, es decir, realizar las tareas que parezcan necesarias, resolver los
problemas a medida que surjan, y aprovechar las oportunidades que se presen-
tan. Esta forma puede dar resultados, pero en general exige la presencia de un
genio que pueda dominar todo el trabajo.
2. Pensar por adelantado qué es lo que se desea alcanzar y la forma de conse-
guirlo. La formulación de planes constituye una representación mental de éxi-
tos futuros. La planeación simplifica en gran medida la tarea de un adminis-
trador y facilita el esfuerzo coordinado. Si sabemos hacia dónde vamos, sin
duda nos será más fácil llegar ahí.
Este material es proporcionado al alumno con fines educactivos, para la crítica y la investigación respetando la reglamentación en materia de derechos de autor.
Este ejemplar no tiene costo alguno. El uso indebido de este ejemplar es responsabilidad del alumno.
Rodríguez Valencia, J. (2005). Generalidades sobre la planeación. En Cómo aplicar la planeación estratégica a la pequeña y mediana empresa (Cap. 2, pp. 19-39). México: Thomson.
La planeación implica una visión del futuro, ya que de una Situación Actual (SA)
se espera llegar a un Resultado Final (RF), para lo cual se requiere del transcurso del
tiempo.
Tiempa
Para llegar al resultado fial, existen varios caminos y, por lo tanto, hay que elegir
las opciones y los medios idóneos que nos permitan alcanzar el objetivo esperado.
. . . , - .,
~. . . . . . .
>.
La forma en que la planeación se vincula con la operación hace que la SA avance, lo-
grando estados diferentes en el tiempo, bajo un espacio condiciones también diferentes.
Carranza (Administración: un Enfoque Integral, Limusa, p. 46).
Esta variabilidad implica, por una parte, que la planeación es una función admi-
nistrativa que debe cubrirse en forma continua dentro del proceso administrativo. Por
otra, la diversidad de factores y situaciones imposibilitan la elaboración de un ma-
nual con las actividades y decisiones que deben ay a la planeación adminis-
trativa en los organismos sociales, ya que la plan ie que adaptarse a dicha
diversidad (véase la siguiente figura).
Figura 2.1
~licarse par
eación tien
b
Estad
' \
ios diferentes
Antes de emprender cualquier acción administrativa, es preciso determinar los resul-
tados que pretende lograr un organismo social, así como las condiciones fuhiras y los
elementos necesarios para que funcione eficazmente. Esto sólo se puede lograr a ira-
vés de la planeación.
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Actuar sin planeación supone muchos riesgos, como el desperdicio de esfuerzos
y recursos, o una administración improvisada y empírica.
Es por ello que la planeación precede a las demás funciones del proceso de admi-
nistración, ya que planear significa tomar las decisiones más adecuadas acerca de lo
que habrá de realizase.
Munch y Garcia definen la planeación como:
La determinación de los objetivos y la elección de los cursos de acción para lo-
grarlos, con base en la investigación y elaboración de bn esquema detallado que
habrá de realizarse en un futuro.
Harry Jones la define así:
El desarrollo sistemático de programas de acción encaminados a alcanzar los ob-
jetivos organizacionales convenidos mediante el proceso de analizar, evaluar y se-
leccionar entre las oponunidades que hayan sido previstas.
La definición de Gómez Ceja es:
El proceso que nos permite la identificación de oportunidades de mejoramiento
en la operación de la organización con base en la técnica, asi como en el estable-
cimiento formal de planes o proyectos para el aprovechamiento integral de dichas
oportunidades.
Burt K. Scalan la define como:
El sistema que comienza con los objetivos, desarrolla políticas. planes, procedi-
mientos y cuenta con un método de retroalimentación de información, para adap-
tarse a cualquier cambio en las circunstancias.
La esencia de la administración es alcanzar un objetivo determinado. Si uno no
busca un objetivo o resultado final, no hay justificación para la planeación adminis-
trativa. Ya Séneca lo expresó acertadamente:
Si un hombre no sabe a qué puerto se dirige, ningún viento le es favorable.
La planeación está compuesta de numerosas decisiones orientadas hacia el futu-
ro. A ella se destinan pensamiento y tiempo en el presente para una inversión en el
futuro. Algunos tratadistas de la planeación han expresado cómo descubrir cosas hoy.
para poder tener un futuro mañana.
Es verdad que ciertos objetivos se alcanzan relativamente con poca planeación pero,
en esta época moderna, en la que algunas tareas se han vuelto bastante complejas (por
ejemplo. la tecnologia es más sofisticada y abarca cada vez más campos, las personas
desean estar informadas y participar en lo que se va a hacer. con la siempre creciente di-
versidad de bienes y senicios), la planeación se ha convertido en una necesidad.
IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN
La importancia de la planeación se aprecia mejor cuando consideramos el lugar que
ocupa en muchas organizaciones bien administradas; convencidas de que su futuro
depende de la planeación y de la tecnologia, estas organizaciones esperan que todos
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sus administrrtdores. desde el supervisor de primera línea hasta la dirección superior,
dediquen una gran parte de su tiempo a la formulación de planes, antes de tomas
cualquier iniciativa.
La planeación es importante por dos razones: su primacía (es decir, la posición
que ocupa en la secuencia de las funciones administrativas) y su hansitividad (como
una actividad que penetra y afecta todas las funciones y la organización total). Ur-
wick pág. 416) lo expresa del siguiente modo:
a) Primacía. La planeación tiene una posición de prirnacia entre las demás fun-
ciones administrativas, y la razón de ello es que en algunas instancias puede
ser la única función administrativa ejecutada. La planeación puede resultar en
una decisión, tal que no se requiera acción o que ésta no sea posible. Cuando
esto sucede, no hay necesidad de los subsecuentes procesos de organización,
. dirección, control y coordinación.
b) Transitividad. Cuando surge la necesidad de una acción subsiguiente, se evi-
dencia entonces la transitividad de la función de planeación. La implantación
de los resultados de planeación tiene efectos en las funciones de organización.
dirección, control, etc. Por otra parte, la planeación es ante todo una actividad
para ejecutar funciones de organización, dirección, etcétera.
Por lo tanto, la planeación es esencial para el adecuado funcionamiento de cualquier
organismo social, ya que a través de ella se prevén los cambios que depara el futuro y se
establecen las medidas necesarias para afrontarlos. Por otra parte, reconocer hacia dón-
de se dirige la acción permite encaminar y aprovechar mejor los esfuerzos.
Los aspectos básicos que muestran la importancia de la planeación se indican en
el cuadro 2.1.
Cuadro 2.1
pectos quer indican lc
Promueve el desarmllo del organismo al establecer métodos para utilizar racionalmente los iffursos.
Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futum, aunque no los elimina.
Propicia una mentalidad futurista, teniendo mas vision del ponenir y un afan por lograr y me-
jorar las cosas.
Condiciona al organismo social al medio externo.
Establece un sistema racional para la toma de decisiones evitando el empinsmo (intuición, im-
provisación).
Reduce al minimo los riesgos y apmvecha al máximo las opominic
Al establecer planes de trabajo, estos sientan las bases con que ope
,fuerzo.
provechamien to del tiem
"n.7"m" "m
y los recursos
Minimiza los problemas potenciales y pmporciona al admmistrador aaecuaoos renaunimros de
tu tiempo y e:
blaximiza el a Po en todos los 1
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niveles de la o
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Jace que Iw empleados co ..---. ... fedamente qué .. ... .-. .. ..,..- -. ...",
oportunidad de tomar parte en las decisiones a que se lleguen.
Proporciona los elementos necesarios para llevar a cabo el conmil.
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La operación de una organización no ocurre en condiciones de completa certeza ni
tampoco en condiciones de absoluta incertidumbre. Las condiciones de completa
certeza, existen cuando se conoce más de 99% de todos los factores relevantes, mien-
tras que las condiciones de absoluta inceriidumhre están presentes sólo cuando se co-
noce l % de dichos factores relevantes.
Las operaciones organizacionales ocurren en condiciones que oscilan entre los ex-
:mos de certeza e incertidumbre (de 99 a I%), situación que se conoce como riesgo.
CERTEZA
il riesgo se define como:
21 conocimiento de la probabilidad de que un evento dado pueda ocurrir.
Durante años, los estudiosos de la administración, han subrayado cuales son los
diferentes propósitos de la planeación.
Minimizar el riesgo reduciendo la incertidumbre que rodea a las condiciones de
las organizaciones y aclarando las consecuencias de una acción administrativa
en este sentido.
Proveei información sobre las condiciones de un curso de acción propuesto, de
manera que el factor de riesgo sea conocido y fijado como una probabilidad,
Elevar el nivel de éxito organizacional.
Establecer un esfuerzo coordinado dentro de la organización
Ayudar a la otganización a alcanzar sus objetivos.
La planeación no elimina el riesgo, sin embargo, ofrece las bases para determinar
con precisión el grado de riesgo. Cuanto mayor es el conocimiento de los hechos que
influyen en el éxito o el fracaso de un plan,menor es el grado de "esgo.
" U\ FUNCI ~N DE PLANWCI~N ES PARTE INTEGRAL DE LOS SISTEMAS ADMlNlSTRAiiVOS
La planeación es el proceso de decidir por anticipado lo que ha de hacerse y cómo
ha de hacerse.
La planeación coordina las actividades de la organización hacia objetivos perfecta-
mente definidos y convenidos. Existe una pequeña posibilidad de que las actividades
puedan coordinarse sin planeación (tal posibilidad en ocasiones resulta elevada, debi-
do a la variabilidad de personas y objetivos que en la actividad no planeada haya de ser
al azar, no funcional y no dirigida hacia los objetivos organizacionales). En la fígu-
ra 2.2 se representan los diferentes objetivos departamentales; el centro representa el
momento actual. y cada flecha. la dirección potencial o intensidad del movimiento de
los respectivos departamentos sin un plan que los coordine, por el contrano, en la figu-
ra 2.3 se representan los objetivos departamentales siguiendo un plan coordinado.
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Figura 2.2
-.
- i n potencial e intensidad de siete departamentos actuando
cada uno de forma independiente
Mame nia actual
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-+
.de t
o'gi
Figura 2.3
Direcciones potenciales de siete departamnntna
siouiendo un olan coordinado
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El factor tiempo y la planeación
El factor tiempo afecta la planeación en tres formas:
l . Se requiere un tiempo considerable para hacer una planeación efectiva,
2. Con frecuencia. es necesario proceder con cada uno de los pasos de la planea-
ción sin la información completa acerca de las variables y alternativas. debido
al tiempo requerido, para reunir los datos y calcular todas las posibilidades.
3. Debe tomarse en cuenta la cantidad (o espacio) de tiempo que se incluirá en
el plan.
La gran mayoria de las organizaciones combinan sus planes a corto, mediano
y largo plazos. En la figura 2.4 se muestran los periodos de planeación.
de los diie
NIVEL: DIRECTIVO
Plauca a iagu pi uu >, 2 u iia
Consejo administración
u6 índice de crecimiento?
Director General
ué estrategias competiti~s
Gerentes funcionales
ue nuevos productos?
NIVEL: A
Subgerenti
Jefes de D
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DMINISTRP
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epto.
I XI v LL, OPERATIVO
Sucemisores de linea
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bmo mejorar
años:
ion?
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3mo melorar ia cooramacion!
nes a corto p' lazo hasta un año:
ticas?
;Cómo implantar nuevos procedimientos?
;Cómo aumentar la eficiencia?
Muchas organizaciones (comerciales, industriales, de servicios), públicas o priva-
das de más éxito en la actualidad, están aquí porque hace tiempo lanzaron el bien o
servicio en el momento adecuado a un mercado de rápida expansión. No obstante,
los administradores actuales reconocen cada vez más aue los conocimientos v la in-
tuición por si solos no son suficientes para guiar el destino de sus grandes organiza-
ciones en el cambiante medio ambiente moderno, y están recumendo a la planeación
estratégica
Las politicas y estrategias dan orientación a los planes
La función de las políticas y estrategias es dar orientación unificada a los planes, es
decir, contribuir a que la organización se acerque al punto donde quiere llegar. Pero
por si mismas no aseguran que se llegue realmente adonde se quiere.
Las politicas y estrategias les confieren estructura a los planes, canalizando las
decisiones operativas y a menudo precediéndolas. Por lo tanto, cuanto más cuidado-
samente se desarrollen y más claramente se entiendan las estrategias y politicas. más
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firme y efectiva será la eshuctura de los planes. Si esta politica existe realmente y si
este principio se sigue en la práctica, la consistencia de la acción y la eficiencia en el
empleo de los recursos reemplazarán gran parte del conflicto en la acción y el des-
perdicio de los recursos. Las políticas son guías generales de acción que se refieren
al logra de objetivos. Las políticas definen el universo, del cual se toman decisiones
futuras.
La organización RODVAL. S.A., tiene como politica desarrollar tan sólo nuevos pro-
ductos que encajen con la organización de su mercado: tal política evitará el desper-
dicio de recursos en nuevos productos que no satisfagan este requisito.
Las estrategias y políticas afectan todas las áreas funcionales de una organiza-
ción, y su impacto en la planeación real es, por supuesto, considerable. Sin embargo,
las estrategias y politicas tienen también un fuerte efecto sobre otras funciones ope-
racionales (producción, comercialización, personal, etcétera).
La estrategia define el modo o plan de acción para asignar recursos escasos, con
el fin de obtener una ventaja competitiva y lograr un objetivo con un nivel de riesgo
aceptable.
En otras palabras, la estrategia es una mezcla de objetivos y políticas principales,
que se traduce en una acción específica y generalmente requiere del desarrollo de re-
cursos. La estrategia define el planteamiento bisico que hay que seguir para alcanzar
ciertos objetivos. Por ejemplo, las estrategias y políticas influirán naturalmente en la
eshuctura de la organización y, a través de esto, en otras funciones del administrador.
La organización Dupont (en México) aplicaba un control centralizado de las líneas
de producción, seguido de la estrategia de diversificación de productos; esta estrate-
gia de diversificación fue dictada por la necesidad de usar los recursos que quedaron
como excedentes.
Determinación de la estrategia organizacional
La estrategia es el plan básico que se traza para alcanzar y ejecutar los resultados de
una organización. Ésta crea una dirección unificada que establece diversos objetivos
y guía el empleo de los recursos que se utilizan para alcanzarlos. En la realidad po-
demos observar tres tipos de organizaciones:
1. Las que tienen un gran éxito,
2. Las que logran apenas resultados modestos o marginales,
3. Aquellas que fracasan del todo.
Para explicar el éxito o el fracaso de las organizaciones podemos recurrir al con-
cepto de la supervivencia de los más aptos, que señala que:
A la larga sólo sobreviven aquellas organizaciones que satisfacen las necesidades
de la sociedad en forma eficaz y eficiente, esto es. que suministran los beneficios
que la sociedad exige a precios suficientes para cubrir los costos de producción.
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La eficacia
Cuando los administradores utilizan recursos, deben esforzarse por emplearlos efi-
caz y eficientemente.
La eficacia administrativa se define en términos del logro de los objetivos orga-
nizacionales.
La eficiencia administrativa se define en términos de la producción de recursos
totales utilizados durante el proceso productivo.
En la figura 2.5 se muesira la relación mire los conceptos de eficacia y eficiencia.
Figura 2.5
Relaci6n e m los conceptos de encada y &ciencia
No se logran los objeri- ' Se alcanzan los ohjefivos
EFICIENTE vos y no se desperdician y no se desperdician re-
USOS ,eCursos. cursos.
DE LOS
RECURSO!
No se alcanzan objetivos Se alcanzan los ob
y se desperdician recur- y se desperdician r
SOS. SOS.
p de objetiv
Eficaz
OS
n EL CAMBIO ESTRATÉGICO
La planeación estratégica es importante para los administradores. pues les permite
prepararse para hacer frente a los rápidos cambios del medio ambiente en que opera
. ~
una organización. Cuando el ritmo de vida era más lento. los gerentes actuaban su-
poniendo que el futuro iba a ser relativamente igual al pasado; podían establecerse
planes y objetivos simplemente recurriendo a la experiencia (previsión A/P datos es-
tadísticos). Pero hoy, los hechos suceden con demasiada rapidez para que la experien-
cia sea siempre una guía totalmente confiable, y los administradores están obligados
a desarrollar nuevas estrategias, apropiadas a los problemas únicos y a las oportuni-
dades del fumo.
¿Qué ocurre en las organizaciones ya establecidas que las llevan a la inefecti-
vidad? ¿Qué le pasó a Crolls Mexicana, S.A.?
En la década de los setenta, Cmlls era una de las ires empresas mis eficaces en
la fabricación de lavadoras de México, pero no se dio cuenta de los cambios que es-
taban ocumendo en el mercado, mientras que Hoover e Easy si los vieron. En con-
secuencia, a pesar de su eficacia superior, Crolls perdió la batalla por la su~remacia
en la industria de las lavadoras. mientras que la competencia si hizo lo que debía ha-
cer, que era ofrecer cambios de modelos y una línea mas completa de lavadoras pa-
ra satisfacer los gustos y el aspecto económico de esa época.
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El ejemplo anterior indica que la eficacia y la eficiencia son necesarias para el
buen funcionamiento de una empresa, y a las modificaciones surgidas las llamamos
cambios estratégicos, porque alteraron las condiciones de efectividad.
En la figura 2.6 se muestra el proceso de determinación de una estrategia organi-
zacional. La naturaleza del proceso de formulación de estrategias la hace un proceso
dinámico e interactivo. Por ejemplo, los resultados de una estrategia general podrian
cambiar el medio ambiente a tal grado que los valores de la administración cambia-
rian y se tendría que considerar una nueva estrategia.
La dificultad de decidir en qué proporción de los recursos de una organización se
debe destinar a mejorar su eficacia y qué proporción a mejorar su eficiencia se com-
plica, porque los cambios ambientales importantes que determinan la efectividad em-
piezan generalmente siendo muy pequeños y se desarrollan poco a poco.
Figura 2.6
.
.-
RECURSOS
m y debilidades de la organización)
1
OBJETIVOS
VALORES
-
Mt Ul VAMUl t NI k
' (Opominidades y amenazas) /
Esto hace muy dificil distinguir los factores críticos de la multiplicidad de varia-
bles ambientales que están cambiando al mismo tiempo, justamente porque las exi-
gencias de eficiencia limitan de manera seria los recursos que pueden destinarse a in-
vestigar el ambiente para descubrir cambios estratégicos o formas de evolución. Por
ejemplo, aun cuando los motores elécmcos y de diesel eran promisorios para la in-
dustria de locomotoras en la década de los treinta, las empresas automotrices que
adoptaron esas modalidades de fuerza motriz en aquella época fracasaron o sólo tu-
vieron un éxito muy limitado.
Podemos definir la estrategia como el patrón de respuesta de la organización a su
ambiente: la estrategia pone los recursos (humanos, financieros, materiales y técnicos)
en juego frente a los problemas y riesgos que plantea el medio ambiente externo.
De acuerdo con esta definición, toda organización tiene una estrategia (no nece-
sariamente buena), aunque nunca la haya formulado de manera explícita, además, to-
da organización está relacionada con su ambiente y esta vinculación puede examinar-
se y describirse. Este concepto de estrategia incluye a las organizaciones cuyos
administradores tienen una conducta reactiva, es decir, que responden y se adaptan al
medio ambiente en la medida en que es necesario hacerlo. En nuestro caso, destaca-
remos el papel activo de los administradores. La fomulación activa de una estrate-
gia se conoce como planeación estratégica, que generalmente es a largo plazo. Los
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administradores siempre se han involucrado, explícita e implícitamente, en alguna
clase de planeación. Sin embargo, durante las últimas dos décadas se ha dado un pe-
so excesivo a la planeación formal a largo plazo, como medio para la adaptación a su
medio ambiente.
Importancia de las esiraiegias
Los siguientes puntos expresan características fundamentales de la estrategia:
La falta de estrategia puede originar que no se logren los objetivos.
Son lineamientos generales que permiten guiar las acciones de la empresa al es-
tablecer vanos caminos para llegar a un determinado objetivo.
Sirven como base para lograr los objetivos y ejecutar la decisión.
Facilitan la toma de decisiones al evaluar alternativas y elegir la mejor.
La creciente competencia hace necesario el establecimiento de estrategias.
Desarrollan la creatividad en la solución de problemas.
l e qu6 manera se relacionan los planes y d ciclo de vida de la empresa?
una
cual
i de las actividades potencialmente más gratificantes en que puede participar
quier persona es el inicio y la operación de su propia empresa.
En general, el ciclo de vida de las empresas comprende cuatro etapas (iniciación,
crecimiento, madurez y declinación) y cada una enfrenta problemas especificos. El
ciclo de vida de las empresas y la fomta en que la organización.responde durante di-
cho ciclo son de especial importancia para el proceso de planeación estratégica.
Cuando una empresa es nueva, es muy probable que se halle en una situación de
supervivencia y seguramente tendrá poco interés en los ciclos (vida de la empresa y
formas de expansión). Sin embargo, en la medida en que una empresa madura los ci-
clos se convienen en un aspecto importante de sus procesos de planeación.
Planes y ciclo de vida de la empresa
El ciclo de vida de la empresa permite tener una idea más precisa de sus movimien-
tos y desplazamientos. Las brganizaciones, la gente, los bienes y servicios, las mo-
das, todo tiene ciclos de vida. Una empresa incrementa la riqueza de su propiemio
o de 10s accionistas cuando se encuentra en la fase de crecimiento de su ciclo de
vida (Rodriguez: 1999b: 161). La planeación no es homogénea a través de estas eta-
pas. La figura 2.7 muestra los planes y el ciclo de vida de la empresa. Fuente: adap-
tado de Robbins S. (Fundamentos de Administración. p. 64, Edit. Prentice Hall, Mé-
xico, 1996).
Como se muestra en la figura 2.7, la duración de los planes debe ajustarse a ca-
da etapa. Si todas las cosas fueran iguales, la administración proporcionaría segura-
mente mayores beneficios al diseñar y usar planes específicos; no sólo proporciona-
ria una orientación más clara, sino también establecería los puntos de referencia más
detallados con que se compara el desempeño real. Sin embargo, nada es igual.
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Figura 2.7
manes y dcb de vida de
Iniciación. En esta etapa los problemas principales de la empresa consisten en
buscar financiamiento, adaptar instalaciones y contactar a los primeros clientes. Los
primeros dos años son precarios y es posible que se invierta mucho esfuerzo en la su-
pervivencia.
La mayona de los problemas giran en tomo a encontrar financiamiento suficien-
te para proporcionar servicio a las actividades básicas de la empresa, al desarrollo de
sistemas administrativos, al refinamiento del bien o servicio, a reclutar y seleccionar
personal idóneo. La base de clientela suele ser pequeña y es posible que la función
de mercadotecnia sea demasiado informal. Asimismo, el gerente o el propietario se
ven obligados a realizar simultáneamente actividades operativas y administrativas, y
casi siempre le hace falta tiempo.
Durante esta etapa el desarrollo, aunque lento, debe ser firme. La duración de la
planeación también debeda estar relacionada con esta etapa, esto es, con los planes
direccionales que permitan al gerente o propietario realizar los cambios necesarios
para que la empresa sea cada vez mas estable.
Crecimiento. En esta etapa la empresa debe lograr un mayor grado de estabili-
da4 implantar los sistemas fundamentales, incrementar pmto la base de clientela co-
mo el numero de empleados, y comenzar a usar las técnicas de mercadotecnia. La
demanda de tiempo administrativo habrá aumentado, pero puede ser que aún no
cuente con personal administrativo.
Durante la etapa de cgecimiento, los planes se hacen mas específicos a corto pl aw
ya que se definen más claramente los objetivos, se confía más en los recursos y se de-
~ ~
sarrolla más la lealtad de los clientes.
Madurez. Tal vez la empresa llegó ya a la etapa del éxito y es posible que el ge-
rente o el propietario esté al frente de una empresa con credibilidad y capacidad téc-
nica comprobada. Habrá aumentado también la necesidad de delegar y es posible que
se haya formado un pequeño equipo administrativo o, cuando menos, se le esté dan-
do forma.
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La etapa de crecimiento de la empresa implica crecer de una entidad pequeña a
una emnresa mediana oue debe hacer frente a muchos nroblemas nuevos. De nronto.
los sistemas de control e información resultan inadecuados para manejar las crecien-
tes necesidades, y pueden presentarse problemas de liquidez relacionados con los
requerimientos de capital y financiamienta. Una mayor inversión significa mayor
riesgo; en virtud de ello, es necesario evaluar dichos riesgos comparándolos con las
oportunidades del mercado.
De lo anterior se deduce que es urgente llevar a cabo la acción de planear en to-
das las áreas funcionales de la empresa. La etapa de madurez es la época en que la
estabilidad es mayor y los planes específicos a largo plazo pueden dar grandes divi-
dendos.
Declinación. Con el tiempo, las necesidades de los clientes cambian y el merca-
do comienza a declinar. El potencial de crecimiento se limita y se tienen que desechar
las lineas de bienes o los servicios menos rentables. Ante esta situación. el objetivo
principal consiste en lograr equilibrar las ventas, el flujo de efectivo y el riesgo, con
el propósito de crecer de manera lucrativa durante cierto tiempo. Habrá que observar
cada bien y cada servicio por separado, atendiendo el lugar que ocupa en su ciclo de
vida.
Cuando se llega al estadio final de crecimiento. resultará cmcial una enérgica ad-
ministración del efectivo, es decir, centrar la atención en la reducción de costos, la
utilización eficaz de la fuerza de trabajo. el limite de gastos, el control de crédito
y la cobranza, y el incremento de la rotación de existencias. El propósito es mante-
ner la posición en el mercado y generar efectivo y capacidad para invertir en nuevos
bienes o servicios.
En el tránsito de la madurez a la declinación, se necesita ir cambiando de planes
especificas a largo plazo a planes direccionales a corto plazo, al volver a considerar
los objetivos, reasignar los recursos y realizar otros ajustes.
Otro objetivo importante de la planeación estratégica es mantenerse dentro de la
situación de crecimiento, expansión y declinación. asi como evitar las situaciones de
expansión excesiva.
La planeación ofrece nuevas alternativas a la empresa; y al gerente o propietario
le permite anticipar oportunidades, desarrollar los recursos y establecer los contactos
pertinentes. La planeación genera también información nueva e importante.
Mediante el proceso de planeación es posible crear espacios para pensar en me-
dio de las presiones cotidianas de la actividad empresarial. A través de esta planea-
ción (que en ocasiones se denomina pensamiento estratégico) los propietarios pue-
den meditar acerca de temas más abstractos.
Consecuencias estratégicas del ciclo de vida de la empresa
Conservar activa una empresa es, probablemente, la tarea más compleja en la actua-
lidad. En general, los ciclos vitales de las empresas pequeñas duran alrededor de
veinte años (ccmercio al menudeo, distribución mayorista, fabricación de componen-
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Este ejemplar no tiene costo alguno. El uso indebido de este ejemplar es responsabilidad del alumno.
Rodríguez Valencia, J. (2005). Generalidades sobre la planeación. En Cómo aplicar la planeación estratégica a la pequeña y mediana empresa (Cap. 2, pp. 19-39). México: Thomson.
tes y servicios). Sin embargo, es probable que el ciclo de veinte años se acorte debi-
do a los cambios tecnológicos, a la mayor cantidad de competidores y la globaliza-
ción de las normas de competitividad. Por consiguiente, los fundadores recientes de
pequeñas empresas quizá presenciarán dos o más ciclos vitales durante su permanen-
cia en la gerencia.
En la medida en que se presentan cambios +n mercados, competidores, clien-
tes-, cambian también las características de la empresa. Los propietarios deben con-
siderar sus puntos de vista acerca de los productos, precios, distribución, comerciali-
zación, ventas, promoción, producción y oper at ~dad. En el cuadro 2.2 se muestran
de manera abreviada las consecuencias estratégicas del ciclo vital de la empresa. Asi-
mismo se exponen estrategias adaptables a las etapas inicial, intermedia y avanzada
del ciclo de vida de la empresa, y se dan ejemplos de la clase de cambios que los ge-
rentes o los propietarios en su caso deberán realizar a lo largo del proceso evolutivo
de sus emvresas.
Cuadro 2.2
(.&",&,&& ii"ei &,*,*al aer*"npresa
Etapa Inicial Infmnea Awn
:to Linea completa en pre- Productos nuevos y mejo- Linea de producción sim-
cios y modelos. rados. plificada y normalizada.
Énfasis en repuestos, servi-
cios y atención posventa.
Perfeccionarlo y educar al Adecuación a exigencias y Respuesta a pmiuctos m-
consumidor. deseos del consumidor. petitivos.
Envase identificable fá- Nueva presentación para Envase eficiente pam mini-
cilmente. atraer la atención. mizar costos.
S . z r * ' . * -Ss.: .. m, ?
Precro Precio justo, fijo. A la defensiva. Mantener el margen aun a
costa del volumen.
~ - . : ~ ~ , %
Di~m'hución Conseguir a los primeros. Conseguir una más incisiva Ser más selectivo y eficien-
Contratar apoyo logistico y extensa. Generar lealtades te en la distribución.
(por ej. vehiculos). y ofrecer incentivos.
Apoyo logistico propio. Conuatar apoyo logistico.
. . ., , . . . .
sa participación per- Nuevos enfoques en la pm- Comercialización masiva,
en ventas. servicios moción: mayor emplw de coherente y eficae.
y difusión. medios.
1
Crear una fuerte imagen Poner énfasis en mejoras. Ckstaca~ las ventajas com-
de la marca. nuevos productos y estilo. petitivas, quizás hacerpubli-
cidad comparativa. Apuntar
a clientes grandes e impor-
tantes; marcas privadas.
. . .
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nuación
Consecuencias estratégicas del ciclo vital de l a emprer
'opa Inrcial Intermedia Av
rerciali- Promoción del producto Promocionar la disponibili- Definir nuevamente y con-
in.
mediante relaciones y par- dad la utilidad la frecuencia solidar el mercado en nue-
ticipación personal. de empleo y a los nuevos vos segmentos.
usuarios.
Promociones, pmebas de Segmentar el mercado. Lograr mayores ventas por
pmductos y servicios. cada vendedor.
Crear un equipo de ventas. Dirigir el equipo de ventas E s ~ e m s y compensaciones
hacia clientes de alto poten- de ventas se reorganizan pa-
cial. ra su máxima eficacia
Equipo de ventas orienta- Equipa de ventas asalariado Investigación de mercados
do a penetración del mer- y entrenado para ser "profe- para conocer acciones de
cado. competencia y sus ventajas
y desventajas.
Investigación del merca- investigación de mercados Mantene~ ocupada la capa-
do para averiguar debili- para conocer cómo pronos- cidad pmductiva mínima.
dades del producto y el ticarventas y segmentar el
grado de su aceptación. mercado.
. .
producción
Enfrentar situaciones criti- Alcanzar economia de esca- Simplificar y homogeneizar
cas y cambios en el diseno. la. Adecuar la producción a al máximo los productos.
la demanda.
Entregar dentro de plazos Pmducir más rápidamente, Búsqueda de materiales al-
prometidos. énfasis en eficiencia laboral, ternativos y énfasis en efi-
eliminación de cuellos de ciencia operativa.
botella en la producción.
enfasis en calidad eleva- Lo más probable: pmduc- Probablemente, sistema de
da y uniforme. ción par lotes o en linea de producción masiva.
montaje.
Posiblemente fabricacibn Control de productos tenni- Reducción al mínimo de las
del tipo tallerista. nados para confrontar la de- existencias de partes en
manda del mercado. proceso y de productos ter-
minados.
Se busca enwgas en tiem- Integración descendente tan- ~ubcht r at aci á dentro de
po de componentes o de to como se pueda. lo posibld.
materia prima.
Se pretende tener muchos
proveedores; incluso se
los inicia en los negocios.
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Del cuadro de consecuencias estratégicas del ciclo de vida de la empresa, se ob-
tienen las siguientes conclusiones:
1. Hay que hacer ajustes durante el ciclo de vida de la empresa. Conforme un
bien o un servicio van madurando en el mercado, es preciso introducir cam-
bios de acuerdo con lo que los clientes demandan. Puede ser necesario modi-
ficar un producto (bien o servicio), o quizá los precios, o los sistemas de dis-
tribución. comercialización y operación.
2. Entre un ciclo y otro es necesario regenerar la empresa. Debido a la compe-
tencia, prácticamente todo bien o servicio llegará a un punto de decadencia, y
en esta situación, si el objetivo de la empresa es continuar creciendo. debe re-
novarse. Tal renovación puede requerir una reinversión significativa en la em-
presa. lo que a su vez exige una planeación para asegurar que la reinvenión
se haga en las áreas adecuadas.
3. Es imperioso desarrollar los conocimientos administrativos necesarios para
efectuar todas estas tareas. Mientras el producto envejece y la industria evo-
luciona, los dueños deben afrontar una competencia más reñida y una cliente-
la más exigente. Posiblemente deberán renegociar los términos y condiciones
con sus proveedores, clientes. distribuidores y empleados, en especial con la
fuerza de ventas. Esto incluye el reconocimiento de que la comercialización
abarca algo mis que las ventas: supone conocer los cambiantes deseos de los
consumidores. enfocarse en ellos a través de la publicidad y promoción, y pre-
ver los movimientos de la competencia.
A pesar de que resulta obvio que los clientes tienen deseos, y que estos deseos
cambian, muchos propietarios se resisten a aceptarlo. Recuerdan la agresiva excita-
ción de los primeros tiempos; ahora es cuando deben actuar más a la defensiva y
planear de manera más sistemática.
Ciclo vital de la estruciura organizacional
Al tiempo que una empresa y sus productos (bienes o servicios) recorren su ciclo vi-
tal, también su estructura organizacional sigue este recomdo. Los sistemas de orga-
nización evolucionan por el crecimiento de la empresa, que demanda un mayor
número de empleados; pero también evolucionan porque empresas pequeiias y me-
dianas, -más grandes y maduras-, poseen una mayor complejidad. Es probable
que tengan más productos y más clientes y, en consecuencia, necesitan contar con di-
ferentes capacidades administrativas. Aparecen por tanto compromisos formales mas
firmes con las personas que laboran en la empresa, y esto implica cambios en el es-
tilo de conducta gerencial.
En cualquier etapa, la actividad gerencia1 es un proceso destinado a lograr la efi-
cacia y eficiencia de una empresa. Sus propósitos son:
Fijar objetivos.
Orientar los esfuerzos de la empresa.
Determinar quién decide qué
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Implantar la estructura organizacional.
Escoger la manera de evaluar el desempeño.
Establecer un sistema de administración de sueldos y salarios.
Establecer un sistema de compensación.
Decidir cómo controlar la gestión para lograr los resultados planeados.
El cumplimiento de estos objetivos está en función de la madurez de la empresa.
I el cuadro 2.3 se muestran las funciones de la gerencia en las distintas etapas del
sarrollo organizacional.
! la gerenc
Tempra
vadro 2.3
Funciones dr la en las distintas etapas del desalmllo organizacional
Etappa~ na Infern
'"tas Supervivencia y flexibili- Control de costos y estabili- Dominio del mercado y efi-
dad. dad ciencia organizacional.
.o de El propietario. Formación de equipos y re- Requerimientos externos: tec-
ición. querimientos del mercado. nol@a, proveedora. sustitu-
tos, compeh
ido de Ninguno. Descentralización de deci- Descentralimi~uii uc ~l cr t as
cenrrali- siones operativos. decisiones estratégicas.
iiin.
,.cisione,~ Todas. incluso las t kni - Las estratégicas y las vincu- Principalmente las estraté-
Ir1 duerio. cas. ladas con relaciones huna- gicas.
nas.
cac
coi
cin
metas efecti.
S con las pla.
Formal.
didmde Objetivos deventas: volu- Metas opera1 . Objetivos i 83-
empeño. men y pedidos. puesto actual comparaao nancias y porcion aei mer-
con el anterior: cado.
vas comparada
neadas.
Objetivas,
formes.
estratégicos:
.. , ,
'ema de t l uj o ae ionaos. mesupuestos y pronosricos. USO del capirsi. pianirica-
'rrol.
cion estratégica y fijación
de objetivos eshatégicos.
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En los inicios de una empresa, por ejemplo, la rapidez con que cambia y su peque-
ñez no sólo permiten sino que requieren una mayor flexibilidad y un control personal
y cercano del propietario. Sin embargo, el crecimiento gradual de la empresa obliga-
rá al propietario a delegar autoridad. Con este cambio de gestión (de una dirección di-
recta a presupuestos, programas, sistema de información. de evaluación del desempe-
ño, etc.), se habrá alcanzado la formalización de la organización administrativa.
Dicha formalización se observa sobre todo cuando las empresas superan los cua-
renta o más empleados (McNeill 1978: 122), es decir, cuando la comunicación informal
comienza a perder su eficacia y cuando la organización necesita reemplazar el
liderazgo de una personalidad fuerte por la de una actividad gerencial fuerte. La habili-
dad gerencial hace posible pasar de una etapa a otra, sin embargo, esa transición no es
fácil. segun un estudio de 1984 realizado por la Small Business Administration (SBA)
de Estados Unidos. El análisis de la SEA destaca una bnisca caída en el número de em-
presas que emplean más de veinte empleados, como se muestra en el cuadro 2.4.
Cuadro 2.4
Car
(en
itidad de emp
itidad de emp
miles)
1-5 5-19 20-49 50-99 100499 Mas de 500
En Mkxico, hacía 1994 había dos millones 200 mil empresas de diferentes tama-
ños que participaban en el sector productivo. La transición no es fácil, según lo ilus-
tran las cifras proporcionadas por el INEGI en el cuadro 2.5.
Cuadro 2.5
Esiraros 1 2 3
Cantidad de empleados 1-2 3-5 6-Ii
Cantidad de emp----
(en miles)
7
250 Más de i
Un vistazo a las cifras del cuadro 2.5 muestra que hay un rápido descenso en el
número de empresas que emplean más de veinte personas.
¿Por qué es tan dificil esta transición?
Un númem considerable de pequeños empresarios no cuenta con bases sólidas ni ac-
tualizadas para ejercer la administración formal. Este fenómeno explica en parte por
qué el mismo exito obtenido en el pasado con su manera de ejercer la gerencia les
impide introducir los cambios necesarios que el crecimiento exige.
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Un ejemplo es el esfuerzo de los propietarios para delegar autoridad. Al princi-
pio, los propietarios toman todas las decisiones importantes. Como resultado, los em-
pleados no adquieren la experiencia necesaria para decidir ni se sienten responsables
de ello. De ahí que. cuando los propietarios intentan delegar la toma de decisiones,
seguramente esto se traducirá en un fracaso. En muchas ocasiones los problemas se
acrecientan porque los propietarios esperan que el éxito de sus subordinados sea in-
mediato y espectacular, sin embargo, no los enseñan ni alientan a hacerlo. Tampoco
son coherentes en su manera de delegar, por lo que los colaboradores rehúyen asumir
responsabilidades, temerosos de que los propietarios puedan sentirse defraudados por
su desempeño.
El procedimiento de contratación de personal es otro buen ejemplo del modo en
que los éxitos pasados generan a veces males futuros. En el arranque de la empresa,
el propietario busca contratar a sus pares: gente de la misma edad a la que considera
talentosa. Los éxitos iniciales de la empresa parecen confirmar el buen criterio del
propietario. Al ir ascendiendo en la estructura organizacional, muchas veces con ba-
se en la lealtad los promovidos llegan con el tiempo a su nivel de incompetencia. Es-
tos empleados que ingresaron al principio carecen de conocimientos profesionales,
de experiencia para dirigir una pequeña o mediana empresa y, con frecuencia, son
poco hábiles para implantar cambios. Sus decisiones podrian reflejar su falta de
experiencia. Empero, la mayoría de los propietarios, en pago a la lealtad de estos em-
pleados, rara vez los despiden o contratan personal nuevo y con talento para puestos
importantes.
La fórmula para el crecimiento exitoso
Los autores de un folleto, Make Ready,for Success investigaron a 350 empresas del ra-
mo de las artes gráficas, que se caracteriza por contar con un gran número de peque-
ñas empresas. A partir de su investigación obtuvieron una fórmula para el éxito, que
podria adaptarse como un pmyecto para el crecimiento de cualquier tipo de pequeña
empresa.
Los aspectos clave de esta fórmula para alcanzar el éxito son:
Defina los objetivos de su empresa y trabaje para cumplirlos
Identifique las oportunidades del mercado y coordine el esfuerzo comercial pa-
ra lograr los resultados planeados.
Comprenda claramente la utilidad de los recursos financieros y su aplicación
como recursos organizacionales.
Establezca un proceso adecuado para tomar decisiones y preparar un adecuado
sistema de información.
Organice a su personal para que funcione como equipo y para que los jefes se
desarrollen.
. Capacite a su personal con la finalidad de satisfacer las necesidades cambian-
tes de la empresa.
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PREGL.Nr4.S PARA .-1,VALIWR
l . (,Por qué se dice que la planeación es una visión en el futuro?
2. ¿Por qué la planeación precede a las demás funciones del proceso de administra-
ción?
. .. . . :
tdique cuat ro aspecto: i que mues tren la imp ortancia de : la planeac
4. ¿Qué se entiende por riesgo?
los propós itos de la p
5. ¿l
6. ¿,Cómo se pueden clasificar los planes?
-, ~. -
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, ....
- ..,
39
7. ¿De qué manera el factor tiempo afecta la planeación?
ifluyen las politicas y las estrate!
9. qué se entiende por cambio estratégico?
1s que man
:ias en los planes?
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