DIE ROLLE DES MEISTERS IN NEUEN ANSÄTZEN

BETRIEBLICHER LOHN- UND LEISTUNGSPOLITIK
– AM BEISPIEL EINES DEUTSCHEN
AUTOMOBILUNTERNEHMENS



12-Wochen-Arbeit im Rahmen der Prüfung für Diplom-
Sozialwirte an der Universität Göttingen






vorgelegt 21. Dezember 2005
von Matthias Glebe
aus Kassel
2
Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis ....................................................................................................................... 2
Verzeichnis der Abbildungen..................................................................................................... 3
1. Einleitung............................................................................................................................... 4
TEIL A: Literaturauswertung......................................................................5
2. Aktuelle Diskussionen und Tendenzen betrieblicher Lohn- und Leistungspolitik................ 5
2.1 Das klassisch-tayloristische Prinzip der Lohn- und Leistungspolitik .............................. 6
2.2 Reorganisation betrieblicher Strukturen als Triebkraft für Veränderungen der Lohn- und
Leistungspolitik................................................................................................................. 8
2.2.1 Dezentralisierung und Vermarktlichung................................................................. 10
2.2.2 Kooperation und Vernetzung.................................................................................. 11
2.3 Aktuelle Debatten infolge der Reorganisationsprozesse................................................ 12
2.3.1 Retraditionalisierung und Leistungsbezug.............................................................. 14
2.3.2 Zwischenergebnis Lohn- und Leistungspolitik....................................................... 15
3. Die Rolle des Meisters in der deutschen Großindustrie ....................................................... 16
3.1 Eine Annäherung an die Figur des Meisters .................................................................. 16
3.2 Rollenwandel des Meisters durch neue Produktionskonzepte ....................................... 20
3.2.1 Die Meister und Gruppenarbeit ............................................................................... 20
3.2.2 Führung durch Zielvereinbarung............................................................................. 23
3.2.3 Die Zukunft des Meisters ........................................................................................ 24
3.3 Zusammenfassung: Die Rolle des Meisters in der Literatur .......................................... 28
TEIL B: Die Fallstudie AutoAG.................................................................29
4. REZEI – Ein neues Instrument der Lohn- und Leistungspolitik in einem deutschen
Automobilunternehmen......................................................................................................... 29
4.1 Reorganisation in der AutoAG....................................................................................... 29
4.2 Lohn- und Leistungspolitik in der Auto AG.................................................................. 30
4.3 REZEI – ein neues Arrangement in der Leistungspolitik .............................................. 31
5. Vorgehensweise und Systematik der Evaluation................................................................. 35
6. Die Erfolgsfaktoren von REZEI........................................................................................... 38
7. Einflussfaktoren der Meisterrolle......................................................................................... 42
7.1 Eigenes Auswertungskonzept ........................................................................................ 42
3
7.2 Rahmenbedingungen für die Definition der Meisterrolle .............................................. 43
7.2.1 Die Werke und ihre Umsetzungsvarianten von REZEI .......................................... 43
7.2.2 Markt und Rationalisierung..................................................................................... 47
7.2.2.1 Die Bedeutung des Marktes aus Sicht des Managements................................ 47
7.2.2.2 Die Restandardisierung der manuellen Fertigung............................................ 48
7.2.2.3 Der Zusammenhang von REZEI und Rationalisierung.................................... 50
7.2.3 Die Beteiligung der Arbeiter................................................................................... 53
7.2.3.1 Einbindung der Arbeiter in Rationalisierung................................................... 53
7.2.3.2 Grenzen der Beteiligung im REZEI-Prozess ................................................... 55
7.2.3.3 Gruppenarbeit, REZEI-Prozess und Meister.................................................... 57
7.2.3.4 Vorbildfunktion REZEI/Bonus ........................................................................ 63
7.2.4 Die Rollendefinitionen des Meisters....................................................................... 64
7.2.4.1 Vorstellungen von der Meisterrolle.................................................................. 65
7.2.4.2 Die Zukunft der Meisterrolle im Werk Motor ................................................. 67
7.3 Das Selbstbild der Meister von ihrer Rolle .................................................................... 68
TEIL C: Ergebnisse und Ausblick..............................................................72
8. Ergebnisse: Die Rolle des Meisters am Beispiel REZEI ..................................................... 72
9. Ausblick ............................................................................................................................... 75
Anhang..................................................................................................................................... 77
Literaturverzeichnis.................................................................................................................. 78

Verzeichnis der Abbildungen
Abbildung 1: Verhandlungsschema REZEI
Abbildung 2: Überblick über die Einflussfaktoren von REZEI
Abbildung 3: Verteilung der Einflussfaktoren: Werksvergleich
Abbildung 4: Erfahrungen mit betrieblicher Rationalisierung
Abbildung 5: REZEI Folie des SOFI: Arbeitssituation Meister
Abbildung 6: REZEI Folie des SOFI: Bewertung REZEI Konzept
Abbildung 7: REZEI Folie des SOFI (anonymisiert): Niveau Gruppenarbeit
Abbildung 8: REZEI Folie des SOFI (anonymisiert): Beteiligungsniveau REZEI
Abbildung 9: Das Idealbild der Meister von ihrer Rolle (Meisterideal)
Abbildung 10: Zusammenhang zwischen Tätigkeitsprofil und Meisterideal
Abbildung 11: Zusammenhang Meisterideal und Sinn Leistungsvereinbarung
4
1. Einleitung

Die Rolle der Meister in der deutschen Großindustrie, speziell in der Automobilindustrie, hat
sich seit Anfang der 1980er Jahre stark verändert. Spätestens seit der Einführung neuer
Produktionskonzepte infolge der Lean Production Debatte (Womack et al. 1991) haben sich
die Arbeitsaufgaben der Meister zum Teil deutlich vom tayloristischen Rollenbild entfernt.
Durch die Einführung neuer Produktionskonzepte standen auch die traditionellen Formen der
Lohn- und Leistungspolitik zu Debatte.
In der vorliegenden Arbeit wird, anknüpfend an eine Evaluation des „Soziologischen
Forschungsinstitutes an der Universität Göttingen“ (SOFI), die Rolle des Meisters in neuen
Ansätzen betrieblicher Lohn- und Leistungspolitik am Beispiel eines deutschen
Automobilunternehmens untersucht. Die Meister in dem evaluierten Automobilunternehmen
sind durch eine Betriebsvereinbarung Mittelpunkt des Aushandlungsprozesses von Leistung
geworden. Sie müssen Leistung nun – entgegen der klassischen Rolle – mit ihren Mitarbeitern
vereinbaren. Das Ziel dieser Arbeit ist es aufbauend auf den Debatten um Lohn- und
Leistungspolitik, sowie den Untersuchungen zur Zukunft und Rolle des Meisters, die Rolle
des Meisters innerhalb des neuen Konzeptes der Leistungsvereinbarung herauszuarbeiten und
mögliche Entwicklungstendenzen der Meisterrolle zu identifizieren.
Für die Identifikation der entscheidenden Rahmenbedingungen der Rollenbeschreibung des
Meisters in dem Fallbeispiel AutoAG, wird im Teil A dieser Arbeit die Literatur zu den
Debatten um betriebliche Lohn- und Leistungspolitik (Kapitel 2) und zu der Rolle des
Meisters in der deutschen Großindustrie (Kapitel 3) ausgewertet. Im Teil B der Arbeit wird
dann die Fallstudie AutoAG mit ihrem neuen Instrument der Lohn- und Leistungspolitik
vorgestellt (Kapitel 4). Darauf aufbauend wird die Vorgehensweise und Systematik, der dieser
Arbeit zugrundeliegende Evaluation, beschrieben (Kapitel 5). Auf Basis der in Teil A
identifizierten Rahmenbedingungen und den Ergebnissen des SOFI zu den Einflussfaktoren
einer erfolgreichen Umsetzung des Leistungsvereinbarungsprozesses (Kapitel 6), wird das
empirische Material hinsichtlich der Einflussfaktoren auf die Rolle des Meisters untersucht
(Kapitel 7) und in Teil C zu einem Bild von der Rolle des Meisters verdichtet (Kapitel 8).
Anschließend wird ausgehend von den aktuellen Entwicklungen in der AutoAG und der
stattfindenden Diskussionen in der Literatur, auf mögliche Entwicklungstendenzen der
Meisterrolle in der Lohn- und Leistungspolitik eingegangen (Kapitel 9).
5
TEIL A: Literaturauswertung
2. Aktuelle Diskussionen und Tendenzen betrieblicher
Lohn- und Leistungspolitik

Die Rolle des Meister in neuen Ansätzen der Lohn- und Leistungspolitik kann nur vor dem
Hintergrund der aktuellen Veränderungsprozesse in der deutschen Großindustrie und
Diskussionen innerhalb der wissenschaftlichen und gewerkschaftlichen Auseinandersetzung
um gute Lohn- und Leistungspolitik eingeschätzt und bewertet werden.
Die Auseinandersetzung um Lohn- und Leistung zwischen Management, Betriebsräten,
Gewerkschaften und Beschäftigten ist kein neues Phänomen, sondern wird seit Anbeginn der
industriellen Massenfertigung geführt (Vgl. hierzu ausführlich Stahlmann 1993).
Das Verhältnis von Lohn und Leistung bewegt sich auch heute noch grundsätzlich in einer
„Grauzone“ (Bargmann 2004), da weder im unbestimmten Arbeitsvertrag noch im
Tarifvertrag die geleistete Arbeit als Ergebnis der Tätigkeit nach genauer Art, Güte und
Menge spezifiziert werden kann. Es bedarf also einer Leistungspolitik im Betrieb, die diese
unbestimmten Leistungsmaßstäbe verbindlich regelt. Leistungspolitik umfasst alle
Austauschverhältnisse zwischen Unternehmen und Beschäftigten, die das Verhältnis von
Lohn und Leistung – im weitesten Sinne – betreffen, besonders im Hinblick auf die damit
verknüpften rechtlichen, tarifvertraglichen, disziplinarischen und moralischen Aspekte.
Maßgebliche Akteure sind das Management, der Betriebsrat, die Beschäftigten und auch der
Meister, wie sich im Laufe dieser Arbeit noch zeigen wird. Die Festlegung eines
Leistungsmaßstabes funktioniert nicht rein rational, wie die folgende Aussage von Menz
(2005) verdeutlicht:

„Betriebliche leistungspolitische Systeme sind [daher auch M.G.] nicht einfach
technisch-organisatorische Regelwerke, die zweckrational ein bestimmtes
Arbeitsverhalten hervorrufen (etwa durch entsprechenden Lohnanreiz); sie beinhalten
immer auch begründungspflichtige Forderungen nach bestimmten Leistungen, sie
konstituieren qualitative und quantitative Ansprüche an die Beschäftigten, sie definieren
Maßstäbe, an denen Leistung gemessen und beurteilt wird. Offen oder implizit bezieht
sich Leistungspolitik dabei auf Begründungsmuster, was eine „angemessene“,
„erwartbare“ Leistung sein kann und darf.“ (69)

6
Und gerade die Auseinandersetzung um „angemessene“, „erwartbare“ Leistung ist in den 90er
Jahren wieder – obwohl sie natürlich nie ganz verstummt war – neu entfacht worden. Neue
Managementstrategien und Rationalisierungskonzepte gaben der Debatte eine neue Dynamik.
Sie hatten eine Erosion fordistischer-tayloristischer Organisationsformen zur Folge und
machten so auch einen neuen Bewertungsmaßstab für Lohn- und Leistung erforderlich (Vgl.
Döhl et al. 2000, 7, Sauer 2005, 180).


2.1 Das klassisch-tayloristische Prinzip der Lohn- und
Leistungspolitik

Um die Reichweite der Veränderungen einschätzen zu können bedarf es zunächst einer
kurzen Einführung in die tayloristische Denkweise. Die Grundzüge der von Taylor (1983)
geprägten „wissenschaftlichen Betriebsführung“ umfassen seit ihres Aufkommens Ende des
19. Jahrhunderts als wesentliche Charakteristika:

„die radikale Trennung von Planung und Ausführung der Arbeitsverrichtung, die
Trennung von direkten und indirekten Arbeiten, die Zerlegung von ganzheitlichen
Arbeitvollzügen und die Vorausbestimmung der vom Arbeiter auszuführenden
Detailoperationen mittels Zeit- und Bewegungsstudien, die radikale Verkürzung der
Anlernzeiten und damit insgesamt die Transformation von Fähigkeiten und Fertigkeiten
der Arbeiter in bürokratisch-technische Ablaufschemata durch das Management.“
(Stahlmann 1993, 25)

Im tayloristischen Denkmuster wird Leistung als eindimensionale Größe definiert. In der
Regel ist diese Größe die individuell zurechenbare Mengenleistung (auch Pensum genannt),
die ein Arbeiter produziert. Leistung gilt als mess- und quantifizierbar, denn nur das Ergebnis
der Arbeitskraftverausgabung gilt als Leistung; das heißt, die Arbeitsanstrengung
materialisiert sich im Ergebnis. Aspekte der Arbeitskraftverausgabung, die nicht in dem
individuell zurechenbaren Mengenergebnis zum Ausdruck kommen, werden nicht
berücksichtigt. Als Gradmesser für eine zu vergütende Leistung gilt also auch nur derjenige
Teil des Produktes, der direkt auf die individuell zurechenbare Arbeitskraftverausgabung der
Beschäftigten zurückführbar ist. Der Arbeiter wird also nur für die Ausführung der Arbeit (die
7
Handarbeit) bezahlt, der planerische Anteil am wirtschaftlichen Ergebnis (die Kopfarbeit)
gehört dem Unternehmen. Die Normalleistung, daher das Pensum, welches ein Arbeiter
durchschnittlich zu erbringen hat, unterliegt der Vorstellung einer allgemein- menschlichen
Leistungsfähigkeit, die unabhängig von der konkreten Arbeitstätigkeit, dem betrieblichen
Kontext und dem jeweiligen Leistungsträger bestimmbar ist. (vgl. Menz, Siegel 2001, 134)
Mehrleistung wird im klassischen Taylorismus nur durch extrinsische Motivation, sprich
Leistungslöhne, erreicht. Als Anreiz für Leistungen oberhalb des vom Management
vorgegebenen Pensum sind von Taylor (1983, 129) Geldprämien vorgesehen worden.
Nach wie vor ist der Leistungslohn in Form von Akkord- und Prämienlohn in den
Großunternehmen der westdeutschen Automobilindustrie der dominante Grundsatz der
Entgeltdifferenzierung. Unter den verschiedenen Akkordlohnformen für Akkordarbeiter
dominiert heute der Zeitakkord (Tullius 2004, 58).
Die betriebliche Kalkulation dieser Leistungsgrößen und die Ermittlung der individuellen
Leistung erfolgt nicht in Geldwerten, sondern in Zeiteinheiten. Dies soll dazu führen, dass
sich die Leistungsdiskussion innerhalb eines Betriebes versachlicht und frei von
Lohnauseinandersetzungen bleibt. Die grundsätzlich politischen Lohnauseinandersetzungen
sollen nur auf Tarifebene zwischen den Tarifparteien geführt werden, auf betrieblicher Ebene
soll diese Diskussion jedoch hinter „vermeintlichen Sachgesetzlichkeiten“ verborgen bleiben
und lohnpolitisch „neutralisiert“ werden (Menz, Siegel 2001, 135).
Die Definition der Normalleistung beruht auf arbeitswissenschaftlichen
Berechnungsmethoden. Hierbei dominierend ist die „REFA-Methode“
1
, die ohne Aussagen
über den konkreten Geldwert der Leistung auskommen.
2
Dadurch sollen die eben genannten
Verteilungsfragen ausgeblendet werden. In Betrieben entstanden so im Zuge der Umsetzung
tayloristischer Arbeitskonzepte Abteilungen für Leistungskalkulation , Leistungsberechnung
und Leistungsmessung, die auf Basis der Berechnungsmethoden Vorgabezeiten ermittelten.
Der Geldwert einer Leistung wird nach diesen Methoden aus dem Verhältnis von Grundlohn
und der in Zeiteinheiten kalkulierten Leistung bestimmt.
Gemeinsamer Nenner aller Facetten des tayloristischen Leistungsbegriffs ist der
Arbeitskraftbezug der Leistung. Es dürfen nur unmittelbar auf das Leistungsverhalten oder

1
Die Abkürzung REFA steht für den 1924 von Metallarbeitgebern gegründeten „Reichsausschuß für
Arbeitszeitermittlung“, der seit 1951 unter „REFA-Verband für Arbeitsgestaltung, Betriebsorganisation und
Unternehmensentwicklung e.V.“ firmiert und von den Unternehmen finanziert wird. Der Verband betreibt
systematisch Arbeits- und Zeitstudien. (vgl. Tullius 2004, 59)
2
Laut Tullius (2004, 59f.) dominiert unter den verschiedenen Akkordlohnformen der Zeitakkord, wobei einer zu
produzierende Stückzahl eine z.B. nach der REFA-Methodenlehre „wissenschaftlich“ ermittelte Vorgabezeit
zugeordnet wird. „Die Verausgabung von Arbeitskraft soll nach dem Programm der REFA-Leistungsermittlung
durch Messen und Zählen von Leistungsergebnissen quasi naturwissenschaftlich erfasst werden (...).“ (Schettgen
196: 194; zitiert nach Tullius 2004, 59)
8
das Leistungsergebnis bezogene Kriterien bei der Leistungsbewertung berücksichtigt werden.
Durch überindividuelle Standardisierung und Normierung, soll Leistung objektiv messbar
gemacht werden und so die Gleichbehandlung aller Beschäftigten garantieren. Der
unmittelbare Arbeitskraftbezug schließt den Einfluss von Faktoren, die außerhalb der
beeinflussbaren Reichweite der Beschäftigten liegen, aus. (vgl. Menz 2005, 70)


2.2 Reorganisation betrieblicher Strukturen als Triebkraft für
Veränderungen der Lohn- und Leistungspolitik

Das klassische Modell der Lohn- und Leistungspolitik war nie stabil und frei von
Abwandlungen durch die Unternehmen. Doch die größtenteils bereits in den 1980er Jahren
von der Wissenschaft diskutierten Ansätze, fanden nun in den 1990er Jahren eine breite
Rezeption, die klassisch-tayloristischen Formen der Lohn- und Leistungspolitik standen
endgültig auf den Prüfstand (Breisig 2003, 92). Gerade die in den 1990er Jahren einsetzende
Welle einer „radikalen Ökonomisierung“ hat, so Döhl et al. (2000, 7f.) – getragen von dem
wachsenden Einfluss kurzfristiger Renditeinteressen international operierender Kapitalanleger
(Shareholder) auf realwirtschaftliche Prozesse und unterstützt von einer neoliberalen
Gesamtströmung – eine neue Qualität in die Reorganisation gebracht. Die „Humanressource“,
also die in der Persönlichkeit der Arbeitskräfte begründeten Arbeits- und Leistungspotentiale
sollte nun einer breiteren Nutzung durch die Unternehmen zugänglich gemacht werden.
Mit der Entdeckung der neuen Produktionskonzepte wurden aber auch auf Seiten der
Arbeitnehmervertreter und der Arbeits- und Industriesoziologie neue Hoffnungen geweckt die
tayloristische Arbeitsorganisation zu überwinden und die in den 1980ern entwickelten
Leitbilder der Aufwertung von Produktionsarbeit (Kern, Schumann 1984) flächendeckend
umzusetzen, wie auch folgendes Zitat von Dörre (2001) verdeutlicht:

„[...]die Entdeckung der neuen Produktionskonzepte [wirkte M.G.] wie ein Katalysator
für Erwartungen, Ansprüche und experimentelle Arbeitspolitiken von betrieblichen
Praktikern, die nach einer Alternative zum Taylorismus suchten.“ (37)

Laut Schumann (2004 im Vorwort zu Kuhlmann et al., 15) konnte im „Trendreport
Rationalisierung“ 1994 nachgewiesen werden, dass die Industriearbeit durch die Kombination
9
von zwei betrieblichen Strategien einem fundamentalen Wandel unterworfen wurde. Und
zwar durch den massiven Einsatz flexibler Automation sowie durch konsequente
arbeitsorganisatorische Integration von indirekten und direkten Aufgaben. Insofern könne in
den 1980er Jahren die These der neuen Produktionskonzepte durchaus bestätigt werden. Die
neuen Formen der Arbeitsorganisation waren mit dem engen tayloristischen Leistungsbegriff
nicht mehr zufriedenstellend zu bewerten.
Die Unternehmen versprachen sich von den neuen Produktionskonzepten mit
Bandentkopplung und Gruppenarbeit einen ganzheitlicheren Zugriff auf das
Produktivitätswissen der Beschäftigten (vgl. Springer 1997, 7), dies verlangte aber auch
differenziertere Formen der Leistungsbewertung (vgl. z.B. Breisig 2003, 92ff.). Jedoch stellt
Schumann (Kuhlmann et al. 2004, 15) auch fest, dass es gerade in den manuellen Bereichen
der Montagen schwer war „das Erbe Taylors und Fords los zu werden“.
Der Taylorismus wurde, wie Schumann darstellte, nicht überall durch die neuen
Produktionskonzepte überwunden. Denn gerade in den Montagebereichen der
Automobilindustrie mit ihren nach wie vor kurz getakteten Arbeitsschritten dominierte
Anfang der Neunziger immer noch die traditionelle Arbeitspolitik. Auch in den
Gruppenarbeitsformen bildete sich bis Mitte der 1990er eine Polarisierung zwischen
„strukturinnovativer“ und „strukturkonservativer“ Gruppenarbeit heraus (ebd., 17).
Zudem würden nach Tullius (2004, 60ff.), die traditionellen Entlohnungsformen eine
erstaunliche Stabilität zeigen (vgl. auch Ehlscheid 2001, 117). Tendenziell würden sie aber
anderen Formen der Leistungsentlohnung Platz machen, denn sowohl von Seiten der
Arbeitgeber, als auch von Seiten der Gewerkschaften würden die überkommenen Formen der
Leistungsregulation und Entlohnung – freilich aus unterschiedlichen Gründen – als
revisionsbedürftig erachtet. Für die Arbeitgeberseite stehe dabei im Vordergrund, dass sich im
Laufe der Jahre, auch durch weitreichende tarifpolitische Regelungen überwiegend ein fester
Verdienstgrad beim Akkord etabliert habe und so die betriebliche Kontrolle über die
Leistungsverausgabung zumindest zum Teil eingebüßt wurde. Zudem stoße der
Akkordlohngrundsatz auch in traditionellen Formen der Betriebs- und Arbeitsorganisation
durch die technische Weiterentwicklung in den Betrieben an ihre Grenzen. Gerade in
automatisierten Arbeitssystemen sei durch die starren Bearbeitungs- und Durchlaufzeiten,
kein individuell langsameres oder schnelleres Arbeiten möglich.
Aus Sicht der Arbeitnehmervertreter erfassen die klassischen Leistungslöhne die mit neuen
Formen der Arbeitsorganisation verbundenen erweiterten Qualifikationsanforderungen –
aufgrund ihres allein oder überwiegend quantitativen Anforderungs- und Leistungsbegriffs –
10
nur sehr unzureichend. Die von den Beschäftigten in den veränderten arbeitsorganisatorischen
Strukturen abverlangten Qualifikationen würden von den etablierten Steuerungsgrößen nicht
erfasst und entzögen sich somit einer Regulierung durch die Interessenvertretung. Zum
Anderen sei der Akkordlohn in all jenen Fällen auch aus Beschäftigtensicht problematisch, in
denen der Akkord eingefroren wurde, denn in solchen Fällen wirkten sich die mit neuen
Arbeitsformen einhergehenden Leistungsverdichtungen nicht in höherer Entlohnung aus
(Bender 1997; Ehlscheid et al. 2001; Tullius 2004)
Wesentliche gemeinsame Merkmale der Reorganisationskonzepte, die nach Meinung von
Döhl et al. (2000) auch die neue Qualität der Reorganisation ausmachen sind
Dezentralisierung, Vermarktlichung, Kooperation und Vernetzung.

2.2.1 Dezentralisierung und Vermarktlichung
Im Kern ist Dezentralisierung die organisatorische Desintegration hierarchisch strukturierter
Unternehmenskomplexe, also die „Segmentation und Isolierung bislang integrierter und/oder
funktional aufeinander bezogener Prozesse und eine grundsätzliche Neuschneidung der
betrieblichen Arbeitsaufgaben“ (Sauer, Döhl 1997, S 23, zitiert nach Döhl et al. 2000, 8).

„Ausdruck der Dezentralisierung sind produkt- bzw. kundenbezogene Entflechtungen
und Bildung entsprechender divisions oder (Profit-)Center. Dabei werden Kompetenzen,
Entscheidungsbefugnisse und Geschäftsverantwortlichkeiten von zentralen Instanzen
auf ausführende Stellen verlagert, denen damit eine neue Autonomie und
Eigenverantwortung übertragen wird. Es geht darum, die dezentralisierten
organisatorischen Einheiten einerseits unmittelbarer, d.h. ohne Vermittlung zentraler
Funktionsbereiche (wie etwa dem Ein-/Verkauf) den Anforderungen und Zwängen des
Marktes auszusetzen (Tullius 1999) und andererseits auch die internen Beziehungen auf
der Basis marktförmiger Austausch und Konkurrenzmechanismen („Benchmarking“,
Verrechnungspreise, Abnehmer-Kunden-Beziehungen) neu zu organisieren.
Vermarktlichung meint also: die Hereinnahme des Marktes in die Unternehmen,
marktliche Sanktion anstelle hierarchischer Kontrolle (marktorientierte Anreizsysteme),
faktische oder fiktive Konkurrenz von Unternehmenseinheiten. Die Prozesse der
Dezentralisierung und Vermarktlichung bilden dabei auch einen gleichsam
„objektivierten“ Bezugsrahmen für die Entscheidungen über Auslagerung oder Verkauf
einzelner Funktions- oder ganzer Unternehmensbereiche („outsourcing“, „downsizing“)
11
und damit auch für die Bestimmung der Leistungstiefe und dessen, was als sog. Cash-
cow in der Nutzung der Kernkompetenzen im Unternehmen verbleibt.“
(Döhl et al. 2000, 8)

Tullius (2004, 44) unterscheidet hierbei noch zwischen „echter“ und „unechter“ bzw. „echter“
und „simulierter“ Vermarktlichung, wobei die „echte“ Vermarktlichung die Öffnung des
Unternehmens in den Markt bedeutet, bei der Unternehmensteile als rechtlich und
wirtschaftlich selbständige Töchter ausgegliedert werden. Die Austauschbeziehungen werden
zumindest formal vollständig über Marktkontrakte und Marktpreise realisiert. Die „unechte“
bzw. „simulierte“ Vermarktlichung kennzeichnet eine organisatorische Segmentierung bei der
die betrieblichen Teileinheiten aber nach wie vor stark voneinander abhängig sind und ein
unmittelbarer Marktzugang höchstens teilweise besteht. Es wird hierbei versucht mit quasi
marktlichen Prozessen, zum Beispiel der Schaffung von Profitcentern oder internen Kunden-
und Lieferantenbeziehungen die Koordinationsmechanismen des „echten“ Marktes zu
simulieren. Tullius (2004, 45) stellt fest, dass eine Strategie der „echten“ Vermarktlichung in
der hier im Mittelpunkt stehenden Automobilindustrie bisher nicht verfolgt wurde.
Es bleibt also festzuhalten, dass Dezentralisierungsversuche die Antwort der Unternehmen auf
die Märkte sind, sie wollen Organisationsstrukturen schaffen die in der Lage sind, auf
Schwankungen der Kapital- und Nachfragemärkte zu reagieren.

2.2.2 Kooperation und Vernetzung
Döhl et al. (2000) sehen Kooperation und Vernetzung, neben Dezentralisierung und
Vermarktlichung als eigenständige gegenläufige Reorganisationstendenz auf
Unternehmensebene. Bislang unabhängige Unternehmen würden in einem übergreifenden
Produktions- und Dienstleistungszusammenhang integriert um gemeinsame Synergieeffekte
zu erschließen. Die daraus entstehenden Unternehmensnetzwerke stellen intermediäre Formen
zwischen Organisation und Markt dar und können, als Antwort auf die negativen Folgen der
Dezentralisierung und Vermarktlichung für die Unternehmen und zugleich als deren Grenzen
interpretiert werden. Auf betrieblicher Ebene äußert sich Kooperation und Vernetzung als
neuer Herrschaftsmodus. Herrschaft manifestiert sich demnach nicht mehr in einem
hierarchischen Durchgriff und den damit verbundenen bürokratischen Organisationsformen.
Die organisatorische Vernetzung und die ihr impliziten Formen der Netzwerksteuerung und –
kontrolle erscheinen nun als reiner Ausdruck eines marktvermittelten Sachzwangs. Der
Einsatz und die Nutzung von Arbeitskraft werden, so die Schlussfolgerung der Autoren, dem
12
Marktzwang unterworfen und erhielten gleichsam durch den Markt eine nicht zu
hinterfragende Legitimität.


2.3 Aktuelle Debatten infolge der Reorganisationsprozesse

Die in der Dezentralisierung implizierte Vermarktlichung ist, derjenige Aspekt der gesamten
Reorganisationsprozesse welcher in gewerkschaftlich motivierten Debatten um „gute Arbeit“
(Peters, Schmitthenner 2003) und unter Überschriften wie „Der Arbeit wieder ein Maß geben“
(Ehlscheid 2003), „Ende der Leistungsgerechtigkeit?“ (Menz 2005), „Entgrenzung von
Arbeit“ (Döhl et al. 2000), oder „Arbeit unter (Markt-)Druck“ (Sauer 2005), am
kontroversesten diskutiert wird.
Vermarktlichung meint die direkte Anbindung von Unternehmen und Beschäftigte an die
Erfordernisse des Marktes. Neu hierbei ist, laut Sauer (2005), die Radikalisierung der
Vermarktlichung:

„Anstelle einer Abschottung der Produktions- gegenüber der Marktökonomie wird der
Markt zum unmittelbaren Bezugspunkt unternehmensinterner Prozesse.“ (180)

Einige Autoren (Dörre 2005 nennt Gorz, Revelli, Sennett) sehen einen
Transformationsprozess hin zu einem neuen Modus von Arbeit und Kontrolle, der das
gesamte Produktionssystem erfasst:
„Dieser Herrschaftstyp schafft Zonen kontrollierter Autonomie. Er stachelt die Eigeninitiative
der Produzenten an. Zugleich unterwirft er jede Form der Selbsttätigkeit einer rigiden
Marktsteuerung.“ (Dörre 2001, 38)
Döhl et al. (2000) und Menz (2005) sehen in den aktuellen Veränderungen eine Gefahr für die
Arbeitnehmer und deren Interessenvertreter durch das Ende des herkömmlichen Prinzips von
Leistungsgerechtigkeit. Die arbeitskraftbezogene Definition von Leistung wird durch
entstandardisierte und marktorientierte Leistungsziele ergänzt und ersetzt. Dadurch wird das
Grundelement des Prinzips von Leistungsgerechtigkeit berührt. Dies betrifft, so die Autoren,
gerade auch partizipative Arbeitsformen, die so Kuhlmann et al. (2004, S.26f.) die
Voraussetzung für einen erweiterten Zugriff auf die Potenziale menschlicher Arbeitskraft
sind. Springer (1997), damals noch Leiter der ‚Arbeitsorganis ation/Grundlagen der
13
Arbeitspolitik’ bei der Daimler Benz AG, bringt das Interesse der Unternehmen an
partizipativen Arbeitsformen mit der Formel „Mehr Partizipation für mehr Leistung“(7) auf
den Punkt. Antitayloristische Arbeitsformen mit ihren umfassenderen Zugriff auf die
„Ressource Mensch“ (Döhl et al. 2000, 13), würden dazu genutzt, die Arbeiter zu
vereinnahmen und auszubeuten, so dass eigentlich positive Effekte der Arbeitskonzepte ins
Gegenteil umschlagen mit den Folgen von permanenter Unsicherheit, und
Leistungsintensivierung. Die Autoren befürchten, dass die schützenden Mechanismen, die
von den Gewerkschaften während der tayloristisch- fordistisch geprägten Phase der
Produktion aufgebaut wurden, nun einbrechen, da nun der Markt über die Qualität einer
Arbeitsleistung entscheidet. Sauer (2005, 179) zum Beispiel sieht einen Ausverkauf mühsam
erkämpfter Arbeitnehmerrechte durch den Abbau institutioneller Puffer zwischen Individuum
und Markt mit den Folgen einer Polarisierung und tiefen Spaltung der Arbeiterschaft
Menz (2005, 69) stellt die Frage, ob es zu einer Krise oder gar einem Ende von
Leistungsgerechtigkeit als Element der normativen Orientierungen der Beschäftigten kommt.
Das tayloristische Legitimationsmuster mit seinen leistungsbezogenen
Gerechtigkeitsansprüchen mit seinen Prinzipien von Leistungsgerechtigkeit und
Arbeitskraftbezug ist laut Menz (2005) abhanden gekommen. Leistung wird demnach vom
Ende der Prozesskette her re-definiert. Nicht der menschliche Beitrag zur Erstellung einer
bestimmbaren Quantität ist allein entscheidend, sondern Marktkriterien sickern ‚rückwärts’ in
die Leistungsbestimmung ein. Als Beispiel nennt Menz hier Zielkostenmanagement und neue
Prämienlohnsysteme erweitern die klassischen Leistungskriterien wie Quantität und Qualität
um ergebnis- und produktivitätsbezogene Dimensionen.
Bahnmüller (2001) sieht sogar eine „Finalisierung des Leistungsbegriffs“(165), und fürchtet,
dass der Lohn in Zukunft von der Bewertung des Marktes abhängt und die Beschäftigten so
auch jede Einflussmöglichkeit auf das Leistungsergebnis verlieren. Es gilt:

„Wo wirtschaftlich erfolgreich agiert wird, darf unterstellt werden, daß [!] Leistung
erbracht wurde, wo der Markt versagt, kann konsequenterweise von Leistung nicht
gesprochen werden.“(165)

Döhl et al. (2000, 10) befürchten, dass die Unternehmen ihre Konturen verlieren. Sie sehen
eine verschärfte Heterogenisierung und Segmentierung von Arbeitsprozessen, mit der Folge
einer Desintegration der Belegschaft, die Ausdruck einer Entgrenzung von Arbeit sind.
14
Dörre (2001) prognostiziert, dass die Erpressung der Arbeitnehmer durch die „unsichtbare
Hand“ – also den Markt – zum Dauerzustand wird.
Wie diese Ausschnitte zeigen ist die Verknüpfung von Lohn- und Leistungspolitik mit
marktförmigen Steuerungsmechanismen und Bewertungsmechanismen stark umstritten. Die
Autoren befürchten, dass die Arbeitnehmer den Einfluss auf die Bemessungsgrundlage ihrer
Leistung verlieren, wenn Leistung nach dem Marktwert und nicht mehr nach dem
unmittelbaren Ergebnis der Arbeitskraftverausgabung, bemessen wird.

2.3.1 Retraditionalisierung und Leistungsbezug
Parallel zu den oben geführten Diskussionen findet auch eine Diskussion über einen „Roll
back in der Arbeitspolitik“ (Dörre 2001, 37) bzw. über eine Restandardisierung
3
(Springer
1999; Springer 2001), statt. Beispielhaft für diese Diskussion sind hier zwei Ausschnitte
dargestellt:

„Bei aller Verschiedenheit der Arbeitsprozesse ist das Wechselspiel zwischen
Erweiterung und Begrenzung der arbeitspolitischen Autonomie betrieblicher Praktiker
ein Strukturmerkmal der flexibel- marktzentrierten Firmenorganisation. [...] Das Hin und
Her von De- und Restandardisierung resultiert aus Handlungsanforderungen an das
Management, die sich nur schwer vereinbaren lassen. Der Eigensinn direkter
Beschäftigungspartizipation gerät immer wieder in Gegensatz zu den Bemühungen des
Managements, Beteiligungsmotive unmittelbar an unternehmerischen
Verwertungsinteressen auszurichten.“ (Dörre 2001, 47)

Kuhlmann et al. (2004, 37f.) ist der Auffassung, dass es sich auch in Bereichen, wie den
Montagen in der Automobilindustrie, wo die Entwicklungsbezeichnung „Retaylorisierung“
partiell zutreffend sei, nur selten um eine Rückkehr zu den Strukturen früherer Jahre handeln
würde. Denn auch dort stünden dem gestiegene Flexibilitätsanforderungen und die

3
Die Diskussion um Restandardisierung bezieht sich vorwiegend auf den Bereich Gruppenarbeit. Springer ist
der deutsche Verfechter einer standardisierten Gruppenarbeit ohne welcher, „das Konzept vor allem im Rahmen
einer polemischen Abgrenzung von einem karikaturhaft verzerrten Bild der teilautonomen Gruppenarbeit
umreißt“ (Gerst 2004, 20). Springer wird vorgeworfen, „einer Rückkehr in den Taylorismus das Wort zu reden“
(ebd., 20). Gerst (2004, 20f.) räumt zwar ein, dass Standardisierung im Rahmen moderner Fabrikorganisation
einen hohen Rangplatz einnimmt, dennoch gibt es in Deutschland keine „Restandardisierung“, im Sinne einer
Selbststandardisierung der Arbeiter.

15
Einbeziehung der Beschäftigten in Optimierungsprozesse entgegen, zudem zeichne sich im
Bereich der Leistungspolitik und bei den Entgeltsystemen keine Retraditionalisierung ab.
Dennoch führt Kuhlmann (2004, 323f.) in der Veröffentlichung seiner Dissertation aus, dass
sich der Wandel der betriebsorganisatorischen Strukturen kaum einheitlich darstellen lässt,
zumal die wenigen existierenden Fallstudien deutlich machen, dass die Veränderungen in der
betrieblichen Realität der deutschen Automobilindustrie bislang eher punktuell wirken und
nur im begrenzten Ausmaße umgesetzt sind. Daraufhin bilanziert Kuhlmann:

„Ob die seit den 90er Jahren forcierten Prozesse der betriebsorganisatorischen
Dezentralisierung und Vermarktlichung zu einer erweiterten Reorganisation der bislang
nach wie vor stark tayloristisch-fordistischen betrieblichen Strukturen führen oder ob
sich nicht eher die aktuell ebenfalls zu beobachtenden Rekonventionalisierungs-
tendenzen verstärken, ist derzeit offen.“(332)

2.3.2 Zwischenergebnis Lohn- und Leistungspolitik
Die Darstellung der Diskussion um betriebliche Lohn- und Leistungspolitik zeichnet ein recht
negatives Bild von der Entwicklung der Bedingungen unter denen in Zukunft Lohn- und
Leistung bestimmt werden. Die Diskussion ist relativ einheitlich geprägt von der Angst der
Vereinnahmung des Leistungsbegriffes durch marktbezogene Erfolgskriterien. Gleichwohl
sich noch kein einheitliches Bild der Veränderung der Lohn- und Leistungspolitik seit dem
Aufkommen der neuen Produktionskonzepte zeichnen lässt. Akkordlohnformen existieren
weiter neben anderen Leistungsentgeltformen. Obwohl die Entwicklung eher vom
Arbeitskraftbezug der Leistung wegzuführen scheint, ist dies empirisch noch nicht
hinreichend belegt. Die Wissenschaft und die Gewerkschaften suchen aber nach einer
„menschengerechten“ Antwort auf Vermarktlichung und Wettbewerb unter globalen
Konkurrenzbedingungen und fordern die Repolitisierung der Leistungsfrage.
Im Kontext der in diesem Kapitel geschilderten allgemeinen Umbruchsituationen und dem
möglichen Umbruch in der Lohn- und Leistungspolitik, wird im Folgenden die Rolle des
Meisters in der deutschen Großindustrie beschrieben.



16
3. Die Rolle des Meisters in der deutschen Großindustrie

Die, dem in dieser Arbeit im Mittelpunkt stehendem Industriemeisters in der deutschen
Automobilindustrie, zugeschriebenen Rollen sind Ausdruck sozialer Wertvorstellungen, bzw.
unterschiedlicher Managementstrategien und immer auch Resultat des Wandels von Arbeits-
und Sozialstrukturen. Denn Meister sind in ihrer Funktion als untere Führungskräfte Teil
eines Systems – ihres Betriebs. Will man die Mechanismen suchen, die die Rolle und Zukunft
des Meisters bestimmen, muss man die gesamten Abläufe innerhalb dieses Systems
betrachten, sowie die auf das System wirkenden Umweltfaktoren berücksichtigen. So wirkt
die Konjunktur auf die Auftragslage, der gesellschaftliche Wertewandel auf die
Selbstverwirklichungsbedürfnisse der Mitarbeiter, der Wechsel von Managementphilosophien
auf die Führungsstrukturen. (vgl. Fuchs-Frohnhofen, Henning 1997, 29)
So wurde die Rolle des Meisters auch in den letzten Jahren innerhalb der Diskussionen um
betriebliche Reorganisationsprozesse und dem damit verbundenen Veränderungen der Lohn-
und Leistungspolitik erörtert. Innerhalb dieses Kapitels wird dargestellt, inwiefern sich aus
Sicht der Literatur die traditionelle Rollenzuschreibung des Meisters durch die Umsetzung
neuer Produktionskonzepte gewandelt hat und wie sich die Arbeitsweise der Industriemeister
infolge neu geschaffener Arbeits- und Organisationsstrukturen, mit ihren Ansätzen von
Dezentralisierung und Vermarktlichung, der Einführung von Gruppenarbeit und
Zielvereinbarungen als Führungsinstrument gewandelt hat.


3.1 Eine Annäherung an die Figur des Meisters

Der Beruf des deutschen Industriemeisters ist heute ein Weiterbildungsberuf, der auf einer
Facharbeiterausbildung und einer mindestens dreijährigen, an die Erstausbildung
anschließenden Berufserfahrung, aufbaut (Vgl. Petereit 2001, 5). Doch ein Meister definiert
sich nicht allein durch seine Berufsausbildung. Meister sind die direkten Vorgesetzten von
Arbeitern in Produktion und produktionsnahen Bereichen, die selbst aus der Arbeiterschaft
emporgewachsen sind. Diese Meister verfügen zwar inzwischen überwiegend über einen
Fortbildungsabschluss als Industriemeister nach dem Berufsbildungsgesetz (Vgl. Jauch 1997,
10) aber auch die sogenannten „Statusmeister“, die über keinen formalen Abschluss verfügen,
sondern lediglich in diese hierarchische Position befördert wurden, müssen als
17
Industriemeister gelten. Dies gilt ebenso für Handwerksmeister, die in der Industrie tätig sind.
Was macht aber die besondere Rolle der Meister in der Industrie aus? Ohne schon auf die
Veränderungen der Meisterrolle durch neue Produktionssysteme einzugehen, herrscht doch
ein relativer Konsens über die grundlegende Bedeutung des Meisters im Industriebetrieb.
Springer (1984) definiert die Besonderheit der Stellung des Meisters über seine
Doppelfunktion:

„Die Besonderheit der Stellung des Meisters stellt sich begrifflich [..] über die Aufgabe
her, Anforderungen des Arbeitsprozesses mit solchen des Verwertungsprozesses so zu
vermitteln, daß [!] sich ein möglichst störungsfrei verlaufender Produktionsprozeß [!]
herstellt und stabilisiert. [...] [Daraus M.G.] resultiert seine Doppelfunktion: den Einsatz
und die Verknüpfung der Elemente des Produktionsprozesses mit den Anforderungen
des Gesamtprozesses abzustimmen bei gleichzeitiger Sicherung, Konsolidierung und
Reproduktion betrieblicher Herrschaft.“ (546)

Fischer (1993) definiert den „Arbeitskrafttypus“ des Meister über dessen Position zwischen
Arbeiterschaft und Management:

„Dieser Arbeitskrafttypus [...] verbindet typischerweise Momente des Arbeiterstatus
mit der partiellen Teilhabe an unternehmerischer Macht, repräsentiert also zugleich die
Verbundenheit mit der Arbeiterschaft wie die Ablösung von ihr. [...] Als unterer
Vorgesetzter stellt er nicht nur im Produktionsprozess die Klammer zwischen leitender
und ausführender Arbeit dar, sondern bringt in seiner Person – als spezifisch geformte
Kategorie von Arbeitskraft – zugleich diesen Übergang vom Arbeiter zum
Management mit.“ (33)

Besonders auf die gesellschaftliche Bedeutung des Meisters stellt die Einführung in die
umfassende Studie zur Zukunft des Meisters in modernen Arbeits- und Produktionssystemen
ab:

„Die Figur des Meisters hat im deutschen Betrieb und in der deutschen Gesellschaft
wichtige Funktionen, die weit über seine konkreten Arbeitsaufgaben hinausgehen: Er
vermittelt zwischen der Akademiker- und der Arbeiterebene, zwischen ihren
unterschiedlichen „Sprachen“, zwischen den Logiken von Werkstatt und Technischem
18
Büro. Und er verkörpert die wichtigste betriebliche Aufstiegsmöglichkeit für Arbeiter
und steht damit symbolisch für die Möglichkeit, über im Rahmen des Dualen Systems
geregelte Aus- und Fortbildungswege einen gesellschaftlichen Aufstieg aus der
Arbeiterschaft zu realisieren.“ (Fuchs-Frohnhofen, Henning 1997, 3)

So umschreibt auch Jauch (1997) den Begriff des Meisters zusammenfassend:

„Der Begriff Meister in der Industrie umschreibt also, zusammenfassend gesprochen,
einen Typus von Arbeitskraft, der erstens durch seine spezifische Stellung im
betrieblichen Positionsgefüge zwischen Arbeitern, höherem Management und
„technischer Bürokratie“ bzw. besondere betriebliche Funktionen und Anforderungen
und der zweitens zugleich durch den spezifischen Zugang zur Meisterposition sowie das
damit verbundene Qualifikationsprofil bestimmt ist. Gerade die Kombination beider
Elemente ist es, die den Meister ein charakteristische Profil verleiht.“ (9)

Die besondere Stellung des Meisters wird, wie die Zitate zeigen, relativ einheitlich
beschrieben. Im Folgenden ist zu klären, inwiefern sich die spezifischen Aufgaben und
Anforderungen an den Industriemeister infolge der neuen Produktionskonzepte geändert
haben und ob seine Position grundlegend zur Disposition steht.

Die Diskussion um die Rolle des deutschen Industriemeisters im Produktionsprozess wird
schon seit Beginn der Industrialisierung geführt, als die vormals selbständigen
Handwerksmeister sich in den Dienst der neu entstandenen Großbetrieben stellten. Zu den
Aufgaben des Handwerkmeisters gehörte es nach eigenen Ideen Produkte zu planen und deren
Produktion zu organisieren und zu kontrollieren. Seine Autorität resultierte im wesentlichen
aus seinem Fachwissen, seinem Fachkönnen, seinem Durchsetzungsvermögen und seiner
Position (vgl. Antoni 1994, 117). Mit der Eingliederung der Meister in die Großindustrie
wurde, nach Antoni (1994, 117), dieses breite Aufgabenfeld begrenzt auf:

- fachliche Personalführung (Zuweisung und Überwachung der Aufgabenstellung der
Mitarbeiter);
- disziplinarische Personalführung (Leistungsbeurteilung, Bestrafungen);
- technische Funktionen (Sicherstellung der Stückzahlen):
- organisatorische Funktionen (Bereitstellung des Materials)
19
Gegenüber den Aufgaben des Handwerksmeisters fielen in den Großbetrieben produkt-
bezogene Planungsaufgaben für den Meister weg. Durch die Einführung tayloristischer
Fertigungs- und Organisationsstrukturen wurden die immer noch weitgefassten Kompetenzen
der Meister stark beschnitten. Die von Taylor entwickelte „wissenschaftliche
Betriebsführung“, sollte das „Chaos der Meisterwirtschaft“ beenden und definierte
letztendlich auch die klassische Rolle des Industriemeisters bis heute. Diese Entwicklung ist
in der Literatur umfassend dargestellt worden (Fischer 1993, Stahlmann 1993, Antoni 1994,
Reindl 1997, Jauch 1997). Die wesentlichen Veränderungen der Meisterfunktion waren
verbunden mit der von Taylor eingeführten Funktions- und Arbeitsteilung, die die
Abtrennung der planenden, steuernden und kontrollierenden Tätigkeiten aus dem
Produktionsbereich zur Folge hatte. Fachliche, technische, organisatorische und
disziplinarische Aufgaben, die vormals dem Meister oblagen, waren nunmehr in
Stabsabteilungen verlagert worden. „Die Position des Meisters erlitt“, laut Antoni (1994,
117), „dadurch einen zunehmenden Funktions- und Autoritätsverlust.“ Zudem verlor der
Meister, durch die Ausdifferenzierung der Unternehmen mit mehreren Hierarchiestufen, den
direkten Kontakt zur Betriebsleitung. Seine Position verlor so an Macht und Prestige. (vgl.
Antoni 1994, 118)
Der nächste große Bedeutungsverlust für die Meister wird in der Literatur als „Meisterkrise“
infolge des technologischen Fortschritts und dem daraus resultierenden Verlust des
Expertenstatus gegenüber spezialisierten Facharbeitern diskutiert (Fischer 1993). Infolge der
Entwicklungssprünge in den Fertigungs- und Informationsverarbeitungstechnologien, verlor
der Meister die Expertenfunktion gegenüber Facharbeitern, die speziell für die Bedienung,
Einrichtung und Programmierung computergesteuerter Maschinen und Anlagen umfassend
geschult wurden. Dies steigerte die Abhängigkeit des Meisters von seinen Facharbeitern und
technischen Spezialisten, ohne die er nunmehr nicht in der Lage war, Störungen im
Produktionssystem zu beheben (vgl. Antoni 1994, 118).
Infolge der in den 1980er Jahren begonnenen Bundesprojekte zur Humanisierung der Arbeit
und den Versuchen mit Gruppenarbeit, bei denen die Arbeiter weitere Kompetenzen und
Verantwortlichkeiten übertragen bekamen, verstärkte sich der Machtverlust der Meister. Der
traditionell eher autoritäre Führungsstil der Meister passte nicht zu diesen Konzepten. So
formulierte Bargmann (1984) infolge der Untersuchung eines dieser
Humanisierungskonzepte, wo die höhere Beteiligung der Arbeiter an Informations- und
Entscheidungsprozessen angestrebt wurde, was auf Widerstände der Meister traf, die Frage
nach dem „Innovationshemmnis Industriemeister?“. Der breiteren Einführung von
20
Gruppenarbeit infolge neuer Arbeits- und Produktionskonzepte folgte die weitere Diskussion
um eine mögliche Abwertung (Reindl 1997, Freimuth 1988) und Aufwertung (Antoni 1992),
bzw. um Erosion und Stabilisierung (Fischer 1993) der Meisterfunktion. Laut Petereit (2001)
findet die Diskussion des „Meister-Themas“ hauptsächlich in acht Bereichen statt: bei den
Interessenverbänden der Wirtschaft und dem Gesamtverband der deutschen Industriemeister
e.V., bei den relevanten Bildungsvertretungen des Bundes und den privaten Bildungsträgern,
in den Unternehmen und den Gewerkschaften, sowie in öffentlichen Fachveranstaltungen und
der anwendungsorientierten Wissenschaft.


3.2 Rollenwandel des Meisters durch neue Produktionskonzepte

Die infolge der Umsetzung der neuen Produktionskonzepte eingeführte Gruppenarbeit
verlangte nach einem veränderten Typus von Meister. Traditionell wurden die Meister nach
Fachkompetenz oder Durchsetzungsvermögen ausgewählt und ihre Aufgaben umfassten im
wesentlichen die Steuerung und Kontrolle des Personaleinsatzes und der Leistungserstellung.
Die Einführung von Gruppenarbeit, hinter der ein eher partizipatives Managementkonzept
steckt, verlangte aber auch nach einem Typus von Meister, der kooperativer führt. In den
Unternehmen bildeten sich Leitbilder wie die des „partnerschaftlichen Unternehmers“ heraus
(Kuhlmann et al. 2004).

3.2.1 Die Meister und Gruppenarbeit
Es gibt eine Vielzahl von Literatur zur Gruppenarbeit, deren vollständige Rezeption in dieser
Arbeit nicht mal ansatzweise geleistet werden kann. In der wissenschaftlichen Diskussion
besteht aber die Übereinstimmung,

„[...], daß [!] die Statusgruppe der Meister sich im Spannungsfeld unterschiedlicher
Reorganisationsbewegungen befindet. Durch die neuen Gruppenarbeitsentwicklungen
ist die traditionelle Meisterposition insofern bedroht, als die Gruppen nun selbst eine
ganze Reihe dispositiver und koordinierender Funktionen übernehmen, die den Kern der
bisherigen Scharnierfunktion des ‚man in the middle’ ausmachten.“ (Kuhlmann 2004,
333)

21
Mit dieser potenziellen Bedrohung der traditionellen Meisterposition ist, so räumt Kuhlmann
(2004) ein, nur bei teilautonomer bzw. selbstorganisierter Gruppenarbeit zu rechnen.
Teilautonome Gruppenarbeit unterscheidet sich von anderen Gruppenarbeitsformen durch die
eigenständige Planung und Steuerung der übertragenen Aufgaben durch die Gruppe. In
welchem Ausmaß der Arbeitsumfang der Gruppen erweitert wird, in welchem Umfang
indirekte Funktionen integriert und insbesondere wie viel Entscheidungskompetenz an die
Gruppen delegiert wird, kann sich stark unterscheiden (Vgl. Antoni 1994, 121). Während
Fischer (1993) von einer fortschreitenden Erosion der Meisterposition von unten ausgeht,
kommen, laut Kuhlmann (2004), neuere Gruppenarbeitsuntersuchungen zu dem Ergebnis,
dass die unteren Vorgesetzten im Prozess der Reorganisation eine wichtige neue Rolle haben:

„Als Unterstützer der Gruppen kommt ihnen die Aufgabe zu, die Gruppenentwicklung
zu fördern und Rahmenbedingungen abzusichern; daneben sind sie für die übergreifende
Koordination und Einbindung der Gruppen in die betrieblichen Abläufe zuständig.“
(333)

Nach Dombrowski (2002) verlieren die Meister durch die Einführung von Gruppenarbeit
strukturelle Führungsressourcen. Er zählt hierzu den Verlust der Vorarbeiter, die
Verminderung informeller Führungsinstrumente und die Reduzierung der Fachautorität als
machtvolle Führungsinstrumente. Dombrowski sieht für die „Gruppenmeister“ sechs typische
Führungsaufgaben und zwar das Beseitigen bzw. Reduzieren von Leistungszurückhaltungen,
Begrenztheiten, Verantwortungslosigkeiten, Dominanzen, Solidaritätsdefiziten und
Konflikten. Dombrowski kommt nach 16 Interviews mit Industriemeistern zu dem Schluss,
dass die Meister zunehmend ein „erziehendes Führungshandeln“(146) praktizierten und zu
„Betriebspädagogen“ (160) würden.
In der Gruppenarbeitsdiskussion wird neben der Tendenz eines Wandels des
Führungsverständnisses zumeist auch die Notwendigkeit einer fachlichen Aufwertung in
Richtung planerischer Aufgaben betont. Antoni (1994, 125) unterscheidet fünf wesentliche
Funktionen des Meisters bei teilautonomer Gruppenarbeit:

1) Zielorientierte Führung und Koordination der Gruppen;
2) Stabilisierung der Rahmenbedingungen für die Gruppenarbeit;
3) kontinuierliche Weiterentwicklung des sozio-technischen Systems;
4) Mitarbeit bei Innovation von Produkt, Technik und Arbeitsorganisation;
22
5) Personalführung.

Remdisch (1998) betont hierbei die Wichtigkeit der Kooperation zwischen Meistern und
Gruppensprechern, welches, nach ihren empirischen Ergebnissen die Vorraussetzung für das
Erreichen einer hohen Effektivität der Gruppenarbeit ist.
Gerst (2004, 145), der in seiner Dissertation die Arbeitsfolgen teilautonomer Gruppenarbeit
empirisch untersucht, betont, dass die Qualität der Selbstorganisation der Gruppenarbeit
weitgehend von der Zustimmung und Unterstützung des Meisters abhängt. Nur wenn die
Meister auch bereit sind planerische und steuernde Aufgaben an die Gruppen zu übertragen,
kann die Selbstorganisation gelingen. Meister können also die Innovation Gruppenarbeit
hemmen. Neben dem allgemein mit der Übertragung von Kompetenzen verbundenem
Machtverlust gegenüber den Gruppenmitgliedern, ist besonders der Verlust an Eingriffs- und
Steuerungsmöglichkeiten bei voller wirtschaftliche Verantwortung für die Kostenstelle ein
Verhinderungsgrund für die Meister.
Vereinzelten Widerständen der Meister zum Trotz, büßt der Meister seine Autoritätsgrundlage
tendenziell ein. Der Meister bleibt zwar der Vorgesetzte der Gruppe und damit betriebliche
Disziplinierungsinstanz sowie für die Durchsetzung des betrieblichen Leistungsanspruchs
zuständig, er tritt jedoch im betrieblichen Alltag als solcher seltener in Erscheinung. Der
Meister ist im Arbeitsalltag eher in der Rolle des Unterstützers der Gruppen, der zusammen
mit der Gruppe die Optimierung der betrieblichen Abläufe vorantreibt. Kuhlmann (2004)
prognostiziert durch die geänderte Rolle eine Verschiebung des Bewertungsmaßstabes der
Kompetenz des Meisters in den Augen der Gruppe:

„Aus Sicht der Gruppe wird der Meister [..] immer weniger zu einem Gegenüber, das
den betrieblichen Leistungsanspruch vertritt und hierbei fachlich mehr oder weniger
beliebt ist. Immer mehr tritt statt dessen die Frage in den Vordergrund, inwieweit der
Meister durch sein fachliches Know- how, seine Beziehungen und innerbetriebliche
Stellung sowie durch sein betriebliches Durchsetzungsvermögen und seine Bereitschaft
mit der Gruppe zu kooperieren für die Verbesserung der eigenen Situation nützlich ist.
Deutlicher als bisher ist er dabei nicht mehr (nur) Repräsentant des Betriebes gegenüber
der Gruppe, sondern wirkt viel stärker als Bindeglied der Gruppe in den Betrieb hinein.
[...] Bei hoher Gruppenselbstorganisation erscheint der Meister den Beschäftigten nicht
mehr nur als verlängerter Arm des Betriebes, sondern auch als (potentieller) Hebel der
Gruppe.“ (340)
23
Kuhlmann benennt hier eine Entwicklungstendenz für selbstorganisierte bzw. teilautonome
Formen der Gruppenarbeit, wobei er auch die bereits erwähnten Tendenzen hin zu
taylorisierten bzw. strukturkonservativen Formen der Gruppenarbeit sieht, bei denen sich die
Meister eher auf ein traditionelles Führungsverständnis zurückziehen. Berücksichtigt werden
muss, so Kuhlmann, auch, dass sich neuartige Steuerungsinstrumente wie Zielvereinbarungen,
die eine wichtige Voraussetzung für den angestrebten Wandel vom traditionellen
Vorgesetzten zum Koordinator, Unterstützer oder gar „partnerschaftlichen Unternehmer“
darstellen, sich nur langsam durchsetzen. (Kuhlmann 2004, 341)

3.2.2 Führung durch Zielvereinbarung
Die Einführung von Gruppenarbeit, so eine gängige These (Gerst 2004, Tullius 2004), ging
mit einem Wandel der betrieblichen Kontrollpraxis einher. Die partielle Ersetzung einer
direkten durch eine indirekte Leistungssteuerung
4
zielt darauf ab:

„[...], die Aktivitäten eigenständiger Akteure oder organisatorischer Teilbereiche an
gemeinsamen oder übergeordneten Zielen auszurichten und hierbei gezielt die
Kreativität der Akteure zu nutzen, anstatt sie einzuschränken. [...] Als Alternative zur
direkten Kontrolle wird die indirekte Steuerung attraktiv, sobald die von einer
Organisation zu lösenden Aufgaben an Komplexität gewinnen und diese Komplexität
die Leistungsfähigkeit einer bürokratischen Steuerung überfordert“ (Gerst 2004, 40).

Mit der weitgehenden Technisierung der Produktionsbereichen, ist die traditionelle Antwort
auf komplexe Probleme – die Vereinfachung von Produktionsarbeit – an ihre Grenzen
gestoßen. In den tayloristisch organisierten Produktionen, wo versucht wird Komplexität
durch Vereinfachung von Aufgaben zu bewältigen, sind an anderer Stelle indirekte
Fachbereiche entstanden, die enorme Kosten für die Komplexitätsbewältigung aufbringen
müssen. Deswegen wird den Beschäftigten im Rahmen der indirekten Steuerung eine
Teilverantwortung für die Konkretisierung ihrer Arbeitsleistung übertragen. Die Arbeit wird
nunmehr im erheblichen Umfang über das Resultat der Arbeitshandlung und nicht nur über
die Arbeitshandlung selbst kontrolliert. Das Management definiert, so Gerst, hauptsächlich
den Kontext des Arbeitshandelns, der freilich gerade auch in den Montagen umfangreiche
standardisierte Elemente enthalten kann. Im vorigen Kapitel wurde bereits auf die in der

4
In der Literatur werden diese Formen auch indirekte Steuerung bzw. indirekte Kontetsteuerung oder direktive
Kontextsteuerung genannt. Zu den unterschiedlichen Begrifflichkeiten und Ansätzen vgl. Gerst 2004, 11 u. 38ff..
24
Literatur diskutierte Problematik des Bewertungsmaßstabes der Arbeit eingegangen. Durch
indirekte Steuerung eröffnet sich für das Management die Möglichkeit nicht mehr die
verausgabte Arbeitsleistung, sondern das (wirtschaftliche) Gesamtergebnis der Arbeit zu
bewerten. Hier tritt wieder die schon im Kapitel zwei geäußerte Befürchtung zutage, dass sich
die Maßstäbe für die Bewertung des Arbeitsergebnisses, außerhalb des für die Arbeiter
beeinflussbaren Bereichs, verschieben könnten.
Tullius (2004) fasst den durch Zielvereinbarungen geschaffenen Steuerungsmodus in dem
Begriff der „internen Kontraktualisierung“. Der Begriff markiert für Tullius den Prozess der
Internalisierung von Marktanforderungen in die Organisation. Mittels interner Kontrakte, also
Leistungs- bzw. Zielvereinbarungen, werden Marktrisiken- und Zwänge in für die Produktion
verständliche Ziele transformiert. Zielvereinbarungen sind insofern Ausdruck der Öffnung der
Produktionslogik für Mechanismen des Marktes.

3.2.3 Die Zukunft des Meisters
Meister sind über ihre fachliche Berufskarriere, über ihre Lehre und Meisterabschluss
sozialisiert. Die Anforderungen an die Meister haben sich vor allem seit Anfang der
Neunziger Jahre zum Teil deutlich gewandelt. Nichts desto trotz wurden den heutigen
Meistern, gerade den Älteren auch klassischen Werte und Rollenzuschreibungen vermittelt,
die dann im Laufe des Berufslebens infolge von Technologiewandel und Gruppenarbeit
teilweise obsolet und durch andere Anforderungsprofile ersetzt wurden. Anforderungen an
Meister werden jedoch nicht nur durch das betriebliche Management formuliert. Sowohl von
Seiten der Arbeiterschaft, als auch von Seiten der Interessenvertretungen und
Ausbildungsordnungen der Industrie- und Handelskammer werden unterschiedliche bis
widersprüchliche Ansprüche und Erwartungen an die Meister formuliert.
Die meisten Autoren der unterschiedlichen Studien (Jauch 1997; Behrens et al. 1997, Tullius
2004, Gerst 2004, Kuhlmann 2004) sehen für die Zukunft eher keine grundlegende Gefahr für
die Meisterposition im Sinne ihrer Abschaffung. So sieht Tullius (2004), dass das neue
Steuerungsregime auf den Meister als handelndes Subjekt angewiesen bleibt, obwohl dieser
wichtige Planungsaufgaben und Machtressourcen an die Gruppen abgibt. Die
Auseinandersetzung um Lohn- und Leistung in dem von Tullius beschriebenen Fall, gibt dem
Meister die Chance aus dem „Schatten der Bürokratie“(210) herauszutreten. Seine durch
„interne Kontraktualisierung“ geschaffene Position ist, nach Tullius Auffassung, tendenziell
eine Aufwertung der Funktion und Position der Produktionsmeister in der
Automobilindustrie.
25
Jauch (1997) entwickelt Zukunftsszenarien basierend auf den Vorarbeiten der Tübinger
„Dezentralisierungs- und Führungskräftestudie“ (vgl. hierzu ausführlicher Tullius 2004, 77ff.;
Kuhlmann 2004, 334f.) und der Vorstellung von Meisterrollen in Abhängigkeit
unterschiedlicher Formen operativer Dezentralisierung, die Selbstorganisation und
Intrapreneurship als idealtypisch unterscheidbare Orientierungspunkte konzipiert (vgl. Jauch
1997, 379). Jauch sieht die Meister innerhalb der Reorganisationsprozesse eher gestärkt,
nimmt aber auch an, dass die Zahl der Meisterstellen vor allem in der Automobilindustrie eher
weiter zurückgehen wird. Bezüglich der Führungsrolle der Meister konkurrieren für Jauch
zwei Leitvorstellungen. Die eine konzipiert den Meister als Moderator teilautonomer Teams,
als einen auf das Feld der Personalführung konzentrierten Spezialisten. Die andere fasst den
Meister als einen relativ umfassend zuständigen und selbständig agierenden
Produktionsmanager, als quasi- unternehmerische Führungskraft bei der sich technische
Leitung und Personalverantwortung vereinen. (vgl. Jauch 1997, 384f.)
Jauch sieht für beide Leitvorstellungen problematische Seiten. Für die Moderatorenrolle sieht
er zukünftig eine Verschärfung des „Verantwortungs-Kompetenz-Dilemmas“, eine
Entwicklung, die auch Tullius (2004) für die Meister prognostiziert. Die Meister behalten
nach dieser Vorstellung die umfassende Verantwortung für die Sicherstellung des
betrieblichen Produktions- und Verwertungsprozesses, verlieren jedoch durch die Reduktion
ihrer Macht auf die einer Moderatorenrolle die Entscheidungskompetenzen um ihre Ziele
durchzusetzen. Für die Rolle des Intrapreneurs sieht Jauch (1997, 385) die Gefahr einer
latenten Überforderung der Meister. Die dezentrale Bündelung von Zuständigkeiten und
Entscheidungsbefugnissen eröffnen für die Meister in dieser Rolle zwar gute
Entfaltungsmöglichkeiten, beinhalten jedoch die Gefahr einer immensen Steigerung der
Arbeitsbelastung. Zudem sieht Jauch durch die Bündelung der Verantwortung auf die Person
des Meisters einen potenziellen Konfliktherd in der Beziehung zwischen Meistern und
Beschäftigten:

„Für den vielseitig geforderten Meister wird es schwieriger, sich Gespür und
Interventionsfähigkeit bezüglich des Sozialraums Werkstatt, der Gefühle, Probleme und
latente Konflikte der Beschäftigten zu bewahren. Unter den Bedingungen gestiegener
Anforderungen und Belastungen kann die Sicherung der Motivation und
Leistungsbereitschaft der Beschäftigten zu einem neuralgischen Punkt, zu einer
schwierig zu lösenden Führungsaufgabe werden. Angesichts der eingeforderten direkten
Orientierung seines Arbeitshandelns an betriebswirtschaftlichen Erfolgskriterien, kann
26
sich der Meister emotionale Bindungen an seine Mitarbeiter zudem weniger leisten.“
(385)

Die Meister sind z.B. durch Zielvereinbarungen mit ihren Vorgesetzten auf definierte
Leistungsziele zur Optimierung ihres Verantwortungsbereichs verpflichtet. Jauch (1997, 386)
prognostiziert, dass durch das den neuen Anforderungen entsprechende Handeln der Meister,
die Reibungsflächen in der Betziehung zu den Untergebenen größer werden.

Eine der umfassendsten Untersuchungen zur Rolle und Zukunft des Meisters wurde von
Fuchs-Frohnhofen und Henning (1997a; 1997b) veröffentlicht. Die Veröffentlichung ist eine
Zusammenstellung aus den Ergebnissen eines im Rahmen des Bundesministeriums für
Bildung, Wissenschaft, Forschung und Technologie (BMBF) geförderten Verbundprojektes,
an dem 12 Forschungseinrichtungen beteiligt waren. Das Forschungsvorhaben diente als
Hilfestellung für die Bildung einer neuen Prüfungsverordnung für Industriemeister, die 1997
verabschiedet wurde (Vgl. Petereit 2001, 1). Die Teilstudie des Soziologischen
Forschungsinstitutes an der Universität Göttingen (SOFI) befasste sich hierbei mit der neuen
Rolle und Funktion des Meisters in Großbetrieben und kommt zu dem Schluss:

„[...] daß[!] die Reorganisationsbestrebungen in den Großbetrieben an der
produktionsnahen Führungskraft als einer Meisterposition festhalten. Es kommt weder
zu einer Ersetzung durch Ingenieure, noch zu einer Abschaffung der Meisterposition.“
(Fuchs-Frohnhofen, Henning 1997a)

Die im Rahmen der Untersuchung durchgeführte quantitative Fragebogenerhebung des SOFI
bestätigt sogar, dass zunehmend Aufgaben und Verantwortung an das untere Management
delegiert wird.
Im Gesamtbericht des Verbundprojektes (Fuchs-Frohnhofen, Henning 1997a, 59f.) werden
zwei Entwicklungen, die nur sehr begrenzt und z.T. gar nicht voneinander abhängen,
aufgezeigt, die die Zukunft des Meisters weiter bestimmen werden. Zum Einen ist dies die
Entwicklung der Arbeitsorganisation, der betrieblichen Strukturen und des darin dem Meister
zugewiesenen Aufgabenbündels („Meisterrolle“), zum Anderen ist dies die Entwicklung der
betrieblichen Rekrutierungs-, Qualifizierungs- und Einsatzpolitik in Bezug auf
produktionsnahe Führungspositionen (Setzen auf den Meister oder auf Alternativen).
27
Der Gesamtbericht sieht eine breite Palette betrieblicher Bemühungen zur
arbeitsorganisatorischen Dezentralisierung, verbunden mit Hierarchieabbau und der
Übertragung von mehr Selbständigkeit und Eigenverantwortung auch an die
Produktionsmitarbeiter. Es lassen sich nach der Sicht des Verbundprojektes fünf
Meisterleitbilder unterscheiden:

- Der Meister als Coach von selbstregulierender Gruppenarbeit;
- der Meister als Shop-floor Manager der einseitig auf unmittelbare
betriebswirtschaftliche Ziele und aktives Kostenmanagement festgelegt ist;
- ein modernisierter traditioneller Meister mit neuen Funktionen, ohne grundlegendem
Positionswandel;
- die Abschaffung des Meisters mit Aufteilung der bisherigen Funktion zwischen Gruppen
und nächsthöherer Führungsebene; und
- der Meister als Fachexperte, ohne Führungsfunktion.

Nach Auffassung der Teilstudie des SOFI zur „neuen Rolle und Funktion der Meister in
Großbetrieben“ (Behrens et al. 1997) hängt die Zukunft des Meisters, unabhängig der in den
Betrieben behandelten Meisterleitbilder, davon ab

„wie unmittelbar harte ökonomische Zielvorgaben den Prozeß [!] der
arbeitsorganisatorischen Umstrukturierung bestimmen bzw. – was auf dasselbe
hinausläuft – welche materiellen und zeitlichen Ressourcen für den Prozeß [!] der
Umstrukturierung zur Verfügung stehen. Wir unterscheiden in diesem Zusammenhang
zwischen der Option ‚Motor’ und der Option ‚Verschleißteil’ bei der Neukonturierung
der Meisterposition.“

Die Verschleißteil-Option (49f.) kennzeichnet hierbei eine Entwicklung, bei der die
Verantwortung der Meister steigt, ohne dass ihnen entsprechende Möglichkeiten der
Einflussnahme auf die Rahmenbedingungen seiner Arbeit zur Verfügung stehen. Die Meister
sind Getriebene des betriebs- und arbeitsorganisatorischen Wandels, ihre Hauptaufgabe ist das
Alltagskrisenmanagement. Ihre Tätigkeit verengt sich auf reaktive Maßnahmen zur
Problembewältigung. Der Meister wird in dieser Option mit Verantwortung ohne
entsprechenden Entscheidungsspielraum überlastet und unter Termin- und Kostendruck
verschlissen.
28
Die Option des Meisters als Motor der Veränderung (51ff.) fasst sozusagen als Gegenentwurf
all jene Reorganisationsmaßnahmen, die dem Meister materielle und zeitliche Ressourcen für
die Umgestaltung zur Verfügung stellen, so dass er die Reorganisation mitgestalten kann und
nicht von ihr getrieben wird. Dabei zeigen die Autoren besonders zwei Voraussetzungen auf,
die ihrer Auffassung nach besonders entscheidend für die Neukonturierung des Meisters als
Motor der Veränderung sind. Erstens dürfen an die Meisterposition keine einander
entgegengesetzten Anforderungen und Handlungsrationalitäten gestellt werden. Zweitens
dürfen die Meister nicht mit – gemessen an den an sie gestellten Anforderungen – mit
unzulänglichen Zuständigkeiten ausgestattet werden. Behrens et al. sehen in dem Meister als
Motor der Veränderung eine Neuakzentuierung der traditionellen Führungsposition, die ein
mehr an betriebswirtschaftlicher Ausrichtung der Meistertätigkeit bei entsprechenden
Steuerungsmöglichkeiten von Kostenverantwortung beinhaltet. Des Weiteren beinhaltet diese
Option erweiterten Qualifikationsbedarf für den Meister in der Steuerung und Unterstützung
seiner Mitarbeiter. Insgesamt werden aus Sicht von Behrens et al. in dieser Option die
qualitativen Anforderungen an den Meister und seine sozialen Fähigkeiten steigen. Die
Entscheidung über die Zukunft des Meisters wird aus dieser Sicht in der Frage entschieden,
ob die Betriebe auf den Meister als Motor oder Verschleißteil setzen werden.


3.3 Zusammenfassung: Die Rolle des Meisters in der Literatur

Die Rolle des Meisters hängt wesentlich von den Rahmenbedingungen seiner Arbeit ab. Die
betrieblichen Strukturen, die Arbeitsorganisation und die Art und Weise, wie Rationalisierung
in dem Betrieb verstanden werden, also letztendlich die Rolle, die dem Meister von seinen
Vorgesetzten zugedacht wird, bestimmen die Aufgaben und die Bedeutung des Meisters.
Seine Aufgaben sind im Einzelnen unterschiedlich, aber gerade die Unbestimmtheit der
Aufgaben an der Schnittstelle von Betriebshierarchie und Produktion sind kennzeichnend für
Meisteraufgaben. Sie müssen betriebliche Ziele effizient umsetzen und möglichst zuverlässige
Produktionsabläufe garantieren. Sie sind für das zuständig, was nicht vorab allgemein und
abschließend geregelt werden kann, sondern situationsbezogen, häufig „aus dem Bauch
heraus“ entschieden werden muss. Der Meister hat eine „Doppelfunktion“, er muss einerseits
den reibungslosen technisch-organisatorischen Ablauf gewährleisten und andererseits muss er
eine – für die unverzichtbare Kooperation der Produktionsmannschaften notwendige – soziale
29
Vermittlungs- und Integrationsfunktion erbringen. Deswegen ist die Kooperationsbereitschaft
und - fähigkeit der Meisters bei der Umsetzung neuer Konzepte wie Gruppenarbeit und neuer
Führungsmethoden wie Zielvereinbarungen für das Gelingen dieser Konzepte notwendig.


TEIL B: Die Fallstudie AutoAG
4. REZEI – Ein neues Instrument der Lohn- und Leistungs-
politik in einem deutschen Automobilunternehmen

Nach dem Überblick über die Veränderungen und aktuellen Diskussionen in der Lohn- und
Leistungspolitik und der Annäherung an die Rolle des Meisters in der Großindustrie, wird in
diesem Kapitel die in dieser Arbeit im Mittelpunkt stehende Umsetzungsvariante betrieblicher
Lohn- und Leistungspolitik vorgestellt.
In dem Automobilunternehmen, nachfolgend als AutoAG bezeichnet, wurde am 01.12.1993
mit Wirkung zum 01.03.1994 von der Unternehmensleitung und dem Gesamtbetriebsrat eine
Betriebsvereinbarung über die Gestaltung „neuer Leistungs- und Entlohnungsbedingungen für
die gewerblichen Mitarbeiter“ der AutoAG verabschiedet. Dabei ging es inhaltlich auch um
eine „Reorganisation der Zeitwirtschaft“ (REZEI). In der AutoAG hat es sich ergeben, im
Zusammenhang mit dieser Betriebsvereinbarung von „REZEI“ zu sprechen. Bevor jedoch die
Systematik und Ziele von REZEI vorgestellt werden, sollen die mit REZEI in unmittelbaren
Zusammenhang stehende Lohn- und Leistungspolitik, sowie die Reorganisationsentwicklung
der AutoAG bis zu dem Untersuchungszeitpunkt dargestellt werden.

4.1 Reorganisation in der AutoAG

Die Quelle der Nachzeichnung des Reorganisationsverlaufs innerhalb der AutoAG seit den
1990ern ist die Dissertation von Tullius (2004), der die AutoAG hinsichtlich des
Formwandels des betrieblichen Steuerungsregimes und der neuen Rolle des Meisters
untersucht hat. An dieser Stelle werden kurz die wichtigsten Fakten zur Struktur und
Reorganisation der AutoAG zusammengefasst.
30
Die AutoAG ist ein international operierender Hersteller von PKW und Nutzfahrzeugen und
Teil eines Konzerns, der seit Mitte der 1990er Jahre die Orientierung am Sharholder Value
proklamiert. Anfang der 1990er Jahre entfaltete die Veröffentlichung der sogenannten „MIT-
Studie“ bei den Managern der AutoAG eine besondere Wirkung. Einem ihrer
Produktionsstandorte wurde in der „MIT-Studie“ ein Kostenrückstand von 30% gegenüber
japanischen Konkurrenten diagnostiziert. In den Folgejahren orientierte sich die
Restrukturierung an der in dieser Studie geprägten Leitformel von „Lean Production“. Im
Zuge dessen wurde ökonomisch dezentralisiert, Cost- und Profitcenter-Strukturen geschaffen
und das Verhältnis von direkten und indirekten Bereichen neu geordnet. Zudem wurde
Gruppenarbeit eingeführt. 1995 vollzog sich dann durch einen Wechsel in der Konzernspitze
der Wandel in der strategischen Orientierung. Der Aktienkurs wurde zum entscheidenden
Gradmesser für die Managementleistung. Die Zielrichtung der Reorganisationsvorhaben
wurde durch die „Shareholder-Value“- Orientierung in Richtung kurzfristig realisierbarer
Rationalisierungserlöse intensiviert.


4.2 Lohn- und Leistungspolitik in der Auto AG

Bezugspunkt der Darstellung der Lohn- und Leistungspolitik in der AutoAG, bis zu dem
Erhebungszeitpunkt der hier ausgewerteten Untersuchung, ist ebenfalls die Dissertation von
Tullius (2004).
In der AutoAG existiert bereits seit den 1960er Jahren keine wirklich leistungsbezogene
Akkordentlohnung mehr, da der Leistungsgrad im Akkord bei einer Normalleistung
weitgehend durch Tarifverträge eingefroren war. Daraufhin kam es bereits ab der zweiten
Hälfte der 1970er Jahre auf Betreiben der Unternehmensleitung zu einer grundlegenden
Revision der Verfahren der Leistungsermittlung und der Entlohnung.

„Zeitgleich mit der tarifvertraglichen Regulierung eines neuen Verfahrens der
betrieblichen Datenermittlung, dem MTM-Verfahren
5
, wurde das Lohnsystem vom
Akkord- auf ein sogenanntes Standardlohnsystem umgestellt. [...] Während im
Zeitakkord die Unterschreitung einer Vorgabezeit (im Prinzip) zu einem

5
Fussnote ist zusammengefasst (ausführlich: Tullius 2004, 64): „MTM“ („Methods Time Measurement“) ist ein
Verfahren zur Systematisierung menschlicher Bewegungsabläufe bei der Verrichtung von Produktionstätig-
keiten, wobei allen Einzelbewegungen („greifen“, „halten“ usw.) Zeitbausteine zugeordnet sind. Die Summe der
Zeiten für die Einzelbewegungen ergibt die zu erfüllende Sollzeit.
31
Akkordmehrverdienst führt, wird im Standardlohnsystem eine Standardleistung
definiert, die es für die Beschäftigten zu erreichen gilt. Für diese Standardleistung
erhalten die Arbeiter einen Festlohn. [...] Während sich bei der klassischen Form des
Leistungslohns in der Massenproduktion, dem Zeitakkord, der Akkordlohn erst nach
Ende eines Abrechnungszeitraums (Monat) durch Über- oder Unterschreitung einer
zeitwirtschaftlichen ermittelten Vorgabezeit ergibt, erhalten Standardlohnempfänger
einen garantierten monatlichen Festlohn, der von einem zeitwirtschaftlich ermittelten
Zeit- bzw. Verdienstgrad unabhängig ist. Ein Unter- oder Überschreiten der
Standardleistung hat keine unmittelbare Auswirkung auf die Lohnhöhe, d.h. der
Standardlohn ist ein von individuellen (Leistungs-) Schwankungen unabhängiger Lohn.“
(63f.)

Tullius sieht das Standardlohnsystem als entscheidende Grundlage für eine Entkopplung von
Zeitwirtschaft und Entlohnung – ein wichtiger Baustein von REZEI – denn das Standard-
lohnsystem ist im Gegensatz zum detailliert geregelten Akkordlohnsystem lediglich in Form
von Rahmenregelungen in den Tarifverträgen vereinbart und bietet so erweiterte
Möglichkeiten für eine betriebsspezifische Ausgestaltung (65).
Tullius stellt auf die Möglichkeit der Öffnung des Lohnsystems für Steuerungsimpulse des
Marktes ab und hebt in seiner Arbeit besonders das Instrument der Zielvereinbarungen hervor.


4.3 REZEI – ein neues Arrangement in der Leistungspolitik

Der Abschluss der Betriebsvereinbarung REZEI ist im Zusammenhang mit den
Reorganisationsbemühungen der AutoAG Anfang der 1990er Jahre zu sehen. REZEI sollte
die Aushandlung von Leistungszielen dezentralisieren und war neben Gruppenarbeit und
„kontinuierlicher Verbesserungsprozess“ (KVP) ein zentraler Baustein der „neuen
Arbeitspolitik“ zur Verbesserung der Produktivität. Traditionell war das Leistungssystem,
ganz tayloristisch, zentralistisch, die Arbeitswirtschaft ermittelte die Daten für die
Vorgabewerte, der Betriebsrat übte sein Mitbestimmungsrecht aus und das Ergebnis waren
verbindliche Vorgaben für die Arbeitssysteme, die weder Vorgesetzte noch Mitarbeiter
verändern konnten (vgl. Bargmann 2004). Das tayloristische Arrangement sollte abgelöst
werden, weil es sich angesichts der technischen und organisatorischen Veränderungen als
32
zunehmend dysfunktional erwies, um Leistungsbereitschaft, Flexibilität und Transparenz zu
gewährleisten (Kuhlmann et al. 2004, 77). Entsprechend wird so auch in einer Präsentation
des Werkess Nord der AutoAG (2000) das Ziel von REZEI definiert:

„Diese Betriebsvereinbarung dient dem Ziel, die betrieblichen Anforderungen, die sich
aus dem Einsatz neuer Techniken und den Änderungen der Arbeitsorganisation ergeben,
mit den Interessen der Mitarbeiter hinsichtlich Gestaltung ihrer Arbeit,
arbeitsplatzbezogener Qualifizierung sowie Information und Beteiligung in Einklang zu
bringen.“ (Kuhlmann et al. 2004, 78)

Durch REZEI wurde die Leistungspolitik grundlegend neu geregelt. Die aufwendige und
kostenintensive Datenermittlung der Arbeitswirtschaft, sollte auf ein notwendiges Minimum
reduziert werden. Die Arbeitswirtschaft stellt nunmehr zeitwirtschaftliche Daten als
sogenannte Fachgrundlage zur Verfügung, auf deren Basis die Vorgesetzten – in fast allen
Fällen die Meister – mit den Mitarbeitern einen Leistungsstandard verbindlich vereinbaren.
Der Betriebsrat wird lediglich informiert und in der Regel nur bei Reklamationen der
Beschäftigten aktiv. Schematisch stellt sich der neue Zielvereinbarungsprozess zwischen
Vorgesetzten (Meister) und Gruppen wie folgt dar:

Abbildung 1: Verhandlungsschema REZEI
Quelle Präsentationsunterlagen AutoAG zur Einführung von REZEI
Arbeit s-
wirt schaf t
Bet riebs-
rat
Abst immung/
Inf ormat ion
Bisher
Mitarbeit er
Mitbestimmung bei
Verbindliche
Vorgabezeiten
der Dat enermitt lung
Zukünft ig
Arbeits-
wirt schaft
Mitarbeiter
Bet riebs-
rat
Information
(Bet eiligung
i. d. R. nur
bei Rekla-
mationen)
Verbindliche
Vereinbarung
des Leist ungs-
st andards
Vor-
geset zter
(Meister)
Zeit wirt -
schaf tliche
Dat en als Fach-
grundlage
Vor-
geset zt er
(Meist er)
33
Wie das Schaubild der AutoAG zeigt, wird Leistung nun direkt zwischen Gruppen und
Meistern basisnah gestaltet und vereinbart. Das Arbeitspensum und die Ressourcen für
indirekte Tätigkeiten und Personalstärke werden nun ausgehandelt und in Form von
Zielvereinbarungen fixiert. Jede Gruppe hat einen REZEI-Verantwortlichen (auch REZEI-
Vertreter genannt), der die Zielvorschläge überprüft. Formal läuft diese Regelung auf eine
Verzahnung direkter Partizipationsmöglichkeiten mit der institutionellen Mitbestimmung
hinaus (Dörre 2001, 39f.).
Im Idealfall läuft der REZEI-Prozess folgendermaßen ab. Im ersten Schritt wird zunächst
Gruppenarbeit gemäß der Betriebsvereinbarung zur Gruppenarbeit eingeführt, dann wird
entweder ein Arbeitssystem beschrieben oder ein bestehendes Arbeitssystem mit einem KVP-
Workshop optimiert. Die neue Produktionsrealität wird dann über den REZEI-Prozess
dokumentiert und die zu erbringende Leistung zwischen Meister und Gruppen vereinbart.
Der Geltungsbereich von REZEI erstreckt sich sowohl auf manuelle, als auch auf
automatisierte Arbeitssysteme. Für alle Mitarbeiter, für die die neuen Leistungs- und
Entlohnungsbedingungen gelten, ist, wie oben erwähnt, ein von der Zeitwirtschaft
entkoppeltes Leistungsentgelt vereinbart, welches dem Standardlohn entspricht.
Lohnveränderungen werden analog zum Standardlohn durchgeführt. (AutoAG
Betriebsvereinbarung REZEI 1993)
In automatisierten Arbeitssystemen, die durch einen hohen Anteil taktentkoppelter
Tätigkeiten, sowie großen Spielräumen bei der Aufgabenwahrnehmung gekennzeichnet sind,
wird eine Soll-Personalstärke für das Arbeitssystem vereinbart. Hauptaufgabe der
eingesetzten Arbeiter ist dort die Aufrechterhaltung eines möglichst störungsfreien
Produktionsablaufs sowie die Kooperation im KVP-Prozess, insbesondere zur Erhöhung der
Anlagennutzung. In automatisierten Arbeitssystemen wird daher vereinbart, wie viel Arbeiter
benötigt werden um das automatisierte System zu bedienen, zu warten und zu optimieren.
In manuellen Arbeitssystemen, die sich durch einen hohen Anteil an manuellen Tätigkeiten
am Produkt sowie durch einen hohen Anteil an zeitlich und zyklisch planbarer
Arbeitsaufgaben der Arbeiter auszeichnen, wird ein Soll- Arbeitspensum vereinbart.
Hauptaufgabe der Arbeiter ist dort die Erfüllung eines festgelegten Arbeitspensums bei
Einhaltung der vorgegebenen Qualitätsstandards und die Mitarbeit bzw. Unterstützung im
KVP-Prozess. Das Soll- Arbeitspensum wird in zeitbezogenen Leistungsgrößen (z.B. Minuten,
Stückzahlen, Sollbesetzung bei bestimmten Programmen) und/oder als Beschreibung der
Arbeitsaufgaben definiert. (AutoAG, Werksunterlagen REZEI)
34
Der REZEI-Prozess sieht auch ein Eskalationsmodell vor. Bei Nichteinigung der Meister und
Gruppen, werden die Vorgesetzten des Meisters, also Teamleiter und/oder Abteilungsleiter
zur Vermittlung hinzugezogen. Erfolgt auf dieser Stufe keine Einigung, geht die
Auseinandersetzung vor eine betriebliche Kommission, die paritätisch mit Vertretern der
Arbeitnehmer- und Arbeitgeberseite besetzt ist. Erfolgt auch hier innerhalb eines gewissen
Zeitraums keine Einigung, geht die Auseinandersetzung zu der gem. §87, 76
Betriebsverfassungsgesetz vorgesehenen Einigungsstelle, die dann eine verbindliche
Entscheidung fällt.
In der betrieblichen Kommunikation (REZEI Präsentation Werk PKW Nord 2000) werden die
Chancen für die Mitarbeiter in der Partizipation bei der Festlegung der Leistungsstandards
und in den Mitwirkungsmöglichkeiten bei der Gestaltung der Arbeitsbedingungen dargestellt,
sowie in Aufgabenanreicherung, verbesserten Möglichkeiten zur Weiterqualifizierung und der
Entkopplung von Lohn und Leistung.
Die Chancen, die das Unternehmen für sich selbst sieht sind die kontinuierliche Verbesserung
der Maschinen- und Anlagennutzung und des Mitarbeitereinsatzes, ebenso die kontinuierliche
Verbesserung der Arbeitsmethoden und Arbeitsabläufe, sowie der Arbeitsgestaltung und
Arbeitssicherheit und eine effizientere, anforderungsorientierte Datenermittlung.
Die Risiken von REZEI werden von Unternehmensseite im Zusammenhang mit hohen
Schulungsaufwänden, zeitaufwendiger Bearbeitung der Leistungsvereinbarung, der
Stagnation auf dem bisherigen Leistungsniveau, beidseitigen Zweifeln an der Einhaltung der
Vereinbarung, negatives Kosten und Nutzen Verhältnis sowie Problemen in der
schichtübergreifenden Abstimmung zwischen Meistern und Gruppen.
Inzwischen sind die Bausteine Gruppenarbeit, KVP und REZEI unter dem Dach eines
einheitlichen „AutoAG-Produktionssystems“ (APS) geordnet. Das APS soll einerseits den
jeweiligen örtlichen Bedingungen der Produktionsstandorte Rechnung tragen, aber dennoch
an allen AutoAG-Standorten vergleichbare Prozess- und Produktionsabläufe garantieren.
Hierzu dienen einzelne Elemente der genannten Arbeitspolitik, die nun um Experten-KVP
und die Standardisierung von Arbeitsabläufen erweitert werden. APS stellt den Versuch dar,
unter Einbindung der Beschäftigten, standardisierte Prozesse zu schaffen, die in der Lage sind
auf flexible (Markt-)Anforderungen zu reagieren. (ausführlich Tullius 2004, 106ff.)



35
5. Vorgehensweise und Systematik der Evaluation

Die Daten und Ergebnisse auf die in dieser Arbeit zurückgegriffen werden, wurden zwischen
April und Juli 2004 vom Soziologischen Forschungsinstitut an der Universität Göttingen (im
Folgenden SOFI genannt)
6
erhoben. Im Rahmen einer Studie wollte die Zentrale des
Konzerns zu dem die AutoAG gehört, mit Unterstützung des Betriebsrates in den Werken der
Auto AG, Konzept und Praxis von REZEI aus der Perspektive unterschiedlicher betrieblicher
Akteure bilanzieren. Hintergrund waren die zum Teil sehr unterschiedlichen Rückmeldungen
aus den Werken, was die Effektivität und die Umsetzungsstände der Betriebsvereinbarung
REZEI betrafen.
Vordringliche Aufgabe des SOFI war es, im Kontext der Arbeitspolitik und deren
Reorganisation, Stärken und Schwächen des REZEI-Ansatzes, hemmende und fördernde
Rahmenbedingungen sowie weitere Entwicklungsperspektiven zu identifizieren. Untersucht
wurden die Erfahrungen der Beteiligten mit der bestehenden REZEI-Praxis und welche
grundlegenden Vor- und Nachteile oder Probleme des Konzeptes sich ihrer Meinung nach
ergeben. Dabei ging es sowohl um Ansatzpunkte einer Weiterentwicklung von REZEI als
auch um mögliche Konsequenzen einer Rücknahme von REZEI. Die Untersuchung hatte
ferner zum Ziel die verschiedenen Umsetzungsstände von REZEI in den Werken und
Produktionsbereichen zu bilanzieren und die in den verschiedenen Untersuchungsbereichen
festgestellten Wirkungen der REZEI-Umsetzung zu erklären.
Das SOFI hat in insgesamt fünf Werken
7
der AutoAG Expertengespräche mit
Führungskräften, Arbeitswirtschaftlern und Betriebsräten durchgeführt, sowie
Gruppendiskussionen mit Meistern, REZEI-Vertretern und einschlägig erfahrenen Gruppen
von Arbeitern. Des Weiteren wurden Bereichsbegehungen in den meisten der befragten
Gruppen durchgeführt. Zusätzlich schriftlich befragt wurden Meister, REZEI-Vertreter und
Gruppen in vier der fünf Werke. Das Werk in dem nicht schriftlich befragt wurde, war jenes,
das Kuhlmann et al. (2004) bereits 2000 untersucht haben. Insgesamt wurden im Laufe der

6
Namentlich waren dies unter der Projektleitung von Professor Dr. Michael Schumann, Dr. Martin Kuhlmann
und Dr. Detlef Gerst, sowie als wissenschaftliche Hilfskräfte Sina Marquardt und der Autor dieser Arbeit.
Die Auswertung der Untersuchung erfolgte durch Dr. Kuhlmann und Dr. Gerst.
7
Die Werke der AutoAG werden im Rahmen dieser Arbeit wie folgt bezeichnet. Das Werk LKW, welches das
zentrale Werk der AutoAG für die Produktion von LKW und anderen Nutzfahrzeugen ist. Ferner das Werk PKW
Süd, welches das größte PKW Produktionswerk der AutoAG ist. Des Weiteren das Werk Motoren, in dem PKW
Motoren für die Mehrheit der anderen Werke gebaut wird. Dann folgt das Werk LKW-Achse, in dem Achsen für
die Nutzfahrzeuge gebaut werden und schließlich das Werk PKW-Nord in dem ebenfalls PKW montiert werden.
36
Untersuchung 36 Expertengespräche durchgeführt, 107 Meister, sowie 438 Arbeiter und
REZEI-Vertreter schriftlich befragt.
8


Schriftliche Befragung
Für die schriftliche Befragung wurden an die Meister, REZEI-Vertreter und Gruppen jeweils
unterschiedliche standardisierte Fragebögen verteilt, die zum Teil auch noch einige
werksspezifische Fragen enthielten. Inhaltlich beruhten die Fragen auf den umfangreichen
Erfahrungen des SOFI mit REZEI, Gruppenarbeit und Meistern (z.B. Tullius 2004, Kuhlmann
2004, Gerst 2004, Kuhlmann et al. 2004). Der Fragebogen der Meister bestand aus zwei
Teilen, der erste enthielt Fragen zur Bewertung von REZEI und der zweite Fragen zur
allgemeinen Bewertung der Arbeitssituation. Der Fragebogen der Gruppen bestand aus fünf
Teilen, der erste enthielt ebenfalls Fragen zur Bewertung von REZEI, der zweite Fragen zur
allgemeinen Bewertung ihrer Arbeitssituation, der dritte Fragen zur Bewertung der
Gruppenarbeit, der vierte Teil enthielt Fragen zum kontinuierlichen Verbesserungsprozess
und zur Rationalisierung, sowie der fünfte und letzte Teil, der Fragen zum Einsatzbereich,
Alter und Ausbildung enthielt. Der Fragebogen der REZEI-Vertreter unterschied sich im
Wesentlichen nur durch die Fragen zu Erfahrungen als REZEI-Vertreter. Die Antwortskalen
in den Fragebögen waren durchgehend ordinalskaliert, außer in den statistischen Fragen am
Ende, wo auch nominalskalierte und offene Fragestellungen zum Einsatz kamen. Gerade der
Fragebogen der Beschäftigten stellte für diese teilweise eine Herausforderung dar, weil er 17
Seiten umfasste und meistens innerhalb von einer halben bis dreiviertel Stunde auszufüllen
war. Dennoch war das Ausfüllverhalten des überwiegenden Teils der Befragten sehr bemüht,
so dass es am Ende 438 auswertbare Fragebögen gab. Es ist allerdings anzunehmen, dass
durch die Komplexität des Fragebogens Mitarbeiter mit grundlegenden Schwierigkeiten der
deutschen Sprache und Schrift den Fragebogen nicht ausfüllen konnten.
Die Ergebnisse der Untersuchung sind nicht repräsentativ im Sinne statistischer Definition.
Die schriftlich befragten Arbeiter und Meister wurden von der AutoAG ausgewählt. Einige
Gruppen wurden aber auch auf Wunsch des SOFI ausgewählt, da diese bereits in früheren
Untersuchungen befragt wurden und man einen Teil der Ergebnisse für einen Vergleich
nutzen wollte. Überdies ist die Stichprobengröße schon innerhalb der zum Teil sehr großen
Werke mit über 20.000 Beschäftigten zu gering, um repräsentative Aussagen zu treffen. Die
differenzierten Ergebnisse der schriftlichen Erhebung und der Diskussionen sprechen jedoch

8
Eine genaue Übersicht über die Verteilung der Befragung befindet sich im Anhang dieser Arbeit.
37
dafür, dass sich mit der für arbeits- und industriesoziologisch Verhältnissen recht großen
Befragtengruppe, gültige Aussagen zu REZEI treffen lassen.

Gruppendiskussionen
Die Gruppendiskussionen fanden ausschließlich mit der von der jeweiligen Arbeitspolitik
organisierten Gruppen von Meistern, REZEI-Vertretern und Beschäftigten statt. Die
Gruppendiskussionen erforderten eine hohe Koordination und mussten so organisiert werden,
dass der Produktionsablauf nicht gestört wird. Die Gruppendiskussionen wurden von einem
Mitglied des SOFI moderiert und leitfadenbasiert geführt. Die Leitfragen waren dabei
bewusst offen konzipiert, damit sich auch die angestrebte Diskussion der Themen entwickeln
konnte. Die Gruppendiskussionen wurden entweder protokolliert oder bei Zustimmung der
Gruppen bzw. Meister aufgenommen und später transkribiert oder sinngemäß
zusammengefasst.

Expertengespräche
Die Expertengespräche wurden teilweise auf Vorschlag der AutoAG geführt und beruhten
zum großen Teil aber auch auf der Initiative des SOFI. Die Interviewpartner wurden entweder
direkt während der Feldphase ausgewählt, meist auf Grund von Empfehlungen innerhalb
eines anderen Interviews, oder es ergab sich während der Feldphase, dass ein bestimmter
Interviewpartner potentiell interessant erschien. Die Experteninterviews wurden auf Basis
eines Interviewleitfadens geführt, um sicherzustellen, dass die gleichen Themen angesprochen
wurden. Dem Interviewleitfaden wurde allerdings nicht in jedem Interview sklavisch gefolgt,
da einige Interviewpartner nur wegen eines speziellen Aspektes ausgesucht wurden. Es gab
für die verschiedenen Expertengruppen unterschiedliche Leitfäden, damit die bereichs- oder
positionsspezifische Sicht von REZEI besser erfasst werden konnte. Die Experteninterviews
wurden zum überwiegenden Teil auf Tonband aufgenommen und später zusammenfassend
transkribiert.
Es erfolgte keine ausschließlich wörtliche Transkribtion wie bei der Auswertung von
Tiefeninterviews, da die Expertengespräche und Gruppengespräche dem SOFI lediglich als
Informations- und Interpretationsgrundlage dienten und nicht systematisch vom SOFI
ausgewertet wurden.


38
6. Die Erfolgsfaktoren von REZEI

In diesem Kapitel sollen die relevanten Ergebnisse der SOFI Untersuchung vorgestellt
werden. Die Ergebnisse sind Ausgangspunkt der Entwicklung eines eigenen Konzeptes zur
Identifikation der Rolle des Meisters in dem lohn- und leistungspolitischem Konzept REZEI.
Die dargestellten Ergebnisse sind aus der Gesamtpräsentation des SOFI zu dieser
Untersuchung entnommen.
9


Das SOFI sieht einen Grundkonflikt in der Vereinbarung von Leistungsstandards. Die
Interessen und Ziele der Mitarbeiter stehen partiell in einem Spannungsverhältnis zu den
Zielen des Unternehmens. Das Risiko von REZEI liegt in einem Machtkonflikt zwischen der
Gruppe und ihrer Führung. Nur wenn es gelingt Lösungen zu entwickeln, die den Interessen
beider Seiten gerecht werden, lassen sich die Ziele von REZEI erreichen. Daher ist REZEI
auch ein Konzept, dass sich nicht rein technisch, sondern nur bei Beachtung der potenziellen
Interessenkonflikte umsetzen lässt.
Das SOFI bilanziert in der Gesamtpräsentation eine sehr heterogene Umsetzung von REZEI
in den Werken. Auf der Grundlage der Befragungen weist das SOFI Einflüsse auf die
Beurteilungen und die Wirkungen von REZEI nach. Die wesentlichen Einflussfaktoren sind
das Niveau der Gruppenarbeit, das Beteiligungsniveau der Gruppen im REZEI Prozess und
das Tätigkeitsprofil der Meister. Aggregiert ergeben die drei Faktoren das Niveau der
Arbeitspolitik












9
Die Namen der einzelnen Werke wurden der in dieser Arbeit verwendeten Bezeichnungen angepasst.

39
Abbildung 2: Überblick über die Einflussfaktoren von REZEI
Erläuterung der Einflussfaktoren
Faktor Kriterien


Niveau der
Gruppenarbeit

•Niveau Gruppenselbstorganisation
•Rolle Gruppensprecher („Klassensprecher“)
•Qualität Gruppengespräche (diskursiv)

Einstufung: hoch – mittel – gering



Beteiligungsniveau
im REZEI-Prozess

•Niveau der Einbindung aller Gruppenmitglieder
•Qualität des Vereinbarungsprozesses Gruppe–Meister (Fairness)
•Beurteilung des REZEI-Prozesses (Vereinbarung vs. Vorgabe)

Einstufung: hoch – mittel – gering



Meisterprofil

•operative Steuerung durch Gruppe
•Rollenprofil Meister: „Außenminister“
•Einflussmöglichkeiten in den Bereichen: Kosten, Planung
•Erfüllbarkeit der Rollenanforderungen „Planer“, „Unternehmer“

Einstufung: aufgewerteter Meister – Mischtyp – trad. Meister


Niveau der
Arbeitspolitik

Bündelung der Einstufungen
Gruppenarbeit, REZEI und Meisterprofil zu
Gesamtprofil Arbeitspolitik

Einstufung: hoch – mittel – gering


Laut der Ergebnisse des SOFI lassen sich erst ab einem mittlerem bzw. hohen Niveau dieser
Einflussfaktoren die mit REZEI verbundenen Ziele erreichen. Entgegen der anfänglichen
Erwartung des SOFI stehen andere mögliche Einflussfaktoren wie Alter,
Betriebszugehörigkeit und Qualifikation der Gruppenmitglieder oder der Unterschied
40
zwischen manuellen und automatisierten Produktionsabschnitten in keinem systematischen
Zusammenhang zu den Erfahrungen der Meister und Arbeitern mit REZEI.

Abbildung 3: Verteilung der Einflussfaktoren: Werksvergleich
































15
31
52
22
41
45
21
50
43
24
27
23
21
65
40
32
41
31
50
53
38
4
10
16
Gruppenarbeit Befragung Gruppen Befragung Meister
27
1
51
1
39
97
48
97
34
3
2
2
7
15
20
21
42
54
50
26
52
31
30
53
Meisterprofil
10
31
67
21
52
46
20
8
38
23
13
71
REZEI
21
31
35
26
45
46
35
11
33
23
30
63
6
8
46
18
59
90
54
58
36
3
24
Arbeitspolitik
5
27
25
11
64
73
65
58
32
10
32
hoch mittel gering hoch mittel gering
hoch mittel gering hoch mittel gering
hoch mittel gering hoch mittel gering
Werk Motor
Werk PKW Süd
Werk PKW Nord
Werk LKW
Werk Motor
Werk PKW Süd
Werk PKW Nord
Werk LKW
Werk Motor
Werk PKW Süd
Werk PKW Nord
Werk LKW
Werk Motor
Werk PKW Süd
Werk PKW Nord
Werk LKW
aufgew. Mischtyp trad. aufgew. Mischtyp trad.
41
Die oben dargestellten Einflussfaktoren sind in der Darstellung des SOFI Erfolgsfaktoren von
REZEI, denn es gilt je höher die Gruppenselbstorganisation ist, je höher die
Beteiligungsqualität ist und je eher der Meister dem Typus des aufgewerteten Meisters
entspricht, desto eher lassen sich die Potenziale von REZEI entfalten und die mit dem
Instrument verbundenen Ziele erreichen.
Aus Sicht des SOFI haben sich folgende Punkte bei der Umsetzung der Betriebsvereinbarung
besonders bewährt:
- Die Umsetzung von REZEI entsprechend der Betriebsvereinbarung.
- Die Verknüpfung von REZEI mit einer Vision, z.B. „Vertrauen statt Kontrolle“,
„Überzeugung statt Zwang“, „Leistung auf der Grundlage von Wertschätzung“, „Selbst-
statt Fremdsteuerung“.
- Die Beteiligung von Gruppen an der Gestaltung ihres Aufgabenumfangs.
- Die Einführung einer Gruppenkennzahl zur Unterstützung der operativen
Selbststeuerung durch die Gruppen, wie im Werk LKW.
- Die Verknüpfung von REZEI mit Bonus, wie im Werk LKW Achse.
- Der Meister in der Dreifachrolle Vorgesetzter, Coach/Bereichsentwickler und
„Außenminister“.
- Der Betriebsrat als Coach und als „Hintergrundressource“ der Gruppen.

Häufige Schwachstellen bei der Umsetzung von REZEI sind aus Sicht des SOFI folgende:
- Die gering ausgeprägte Zusammenarbeit zwischen Produktion und Planung/AW.
- Die zeitwirtschaftlichen Kenntnisse der Gruppen stoßen an ihre Grenzen.
- Die Rollen und Zuständigkeiten vor allem auf Seiten der Meister und der Arbeits- und
Zeitwirtschaft sind häufig unklar.
- Wenn die Meister sich entweder in einer „heimlichen Allianz“ mit den
Gruppenmitgliedern befinden oder ihnen als „Gegner in einer Machtprobe“
gegenüberstehen.
- Ein unzureichendes Verständnis von REZEI als sozialen Prozess bei der operativen
Ausgestaltung der Betriebsvereinbarung. Ein technokratisches Verständnis von REZEI
erzeugt aus Sicht des SOFI Folgeprobleme, weil Interessenkonflikte und eine
gewachsene Unternehmenskultur zu wenig beachtet werden.
- Das Verhältnis von REZEI und KVP, welches vielen Akteuren unklar ist und die
Formulierung von KVP- bzw. Ratiozielen als Vorgabe für REZEI Vereinbarungen.

42
Die soweit dargestellten Ergebnisse erlauben noch keine Darstellung der Rolle des Meister
innerhalb des REZEI-Prozesses und im betrieblichen Gesamtkontext. Die Ergebnisse des
SOFI belegen zumindest, dass die Rolle des Meister einen Einfluss auf die
Umsetzungschancen von REZEI hat und werden im Folgenden



7. Einflussfaktoren der Meisterrolle


7.1 Eigenes Auswertungskonzept

Um die Rolle des Meisters in neuen Ansätzen der Lohn- und Leistungspolitik am Beispiel der
AutoAG beschreiben zu können, reichen die Befragungsergebnisse allein nicht aus. Wie in
den Kapiteln zwei und drei festgestellt, hängt die Entwicklung der betrieblichen Lohn- und
Leistungspolitik einerseits und die Rolle des Meisters andererseits wesentlich von den
betrieblichen Rahmenbedingungen ab. In Kapitel zwei wurde auf die Bedeutung der
Reorganisationsbemühungen und die Öffnung der Leistungsbemessung für Marktlogiken
hingewiesen. In Kapitel drei wurde deutlich gemacht, dass die Definition der Meisterrolle
zum einen wesentlich von den materiellen und zeitlichen Ressourcen, die dem Meister von
betrieblichen Konzepten zugebilligt werden, abhängt. Zum anderen hängt sie und vor allem
auch ihre Zukunft wesentlich davon ab, welche Erwartungen das Management an die
Aufgaben und Bedeutung des Meister hat. Die Ergebnisse des SOFI weisen schließlich nach,
dass das Funktionsprofil des Meisters, die Qualität der Gruppenarbeit und des
Beteiligungsniveaus wesentliche Einflussfaktoren auf den Erfolg des lohn- und
leistungspolitischen Konzeptes REZEI sind. Deswegen werden in dieser Auswertung die
Ergebnisse der Gruppengespräche und Experteninterviews hinsichtlich der genannten Aspekte
untersucht und mit Ergebnissen der schriftlichen Befragungen verglichen.
Die Rolle des Meisters in neuen Ansätzen der Lohn- und Leistungspolitik lässt sich nur
innerhalb der verschiedenen betrieblichen Kontexte der Werke betrachten. Daher werden
zunächst die Werke mit ihren, für die Beschreibung der Meisterrolle wesentlichen,
Rahmenbedingungen und Umsetzungsvarianten von REZEI beschrieben und in der folgenden
43
Untersuchung differenziert betrachtet. So werden in der Auswertung die gegebenen
Rahmenbedingungen und Erwartungen an die Meisterrolle erfasst und zusammen mit den
Auffassungen der Meister zu einem Rollenbild des Meisters zusammengefügt.
Dabei gilt auch für diese Auswertung zu beachten, dass das Ergebnis der Auswertung hierbei
nicht im statistischen Sinne repräsentativ sein kann. Es zielt vielmehr auf die Abbildung des
Meinungsspektrums innerhalb der befragten Gruppen. Allerdings verfügen die befragten
Führungskräfte, aufgrund der dezentralen Organisation der AutoAG innerhalb ihrer Werke,
Center und Abteilungen, über die Macht, die Linie von REZEI und der Entwicklung der
Meisterrolle weitreichend selbst zu bestimmen. Ihre Meinungen sind insofern für ihren
Wirkungsbereich die geltende Norm unter denen Meister und Gruppen arbeitspolitische
Konzepte umzusetzen haben.


7.2 Rahmenbedingungen für die Definition der Meisterrolle

7.2.1 Die Werke und ihre Umsetzungsvarianten von REZEI
Die Gesamtbetriebsvereinbarung REZEI ermöglicht den einzelnen Werken, innerhalb der
durch die Gesamtbetriebsvereinbarung gesetzten Rahmenbedingungen, auf ihre individuellen
Bedürfnisse zugeschnittene Umsetzungsvarianten zu realisieren. Durch die Auswertung der
Experteninterviews und einer früheren SOFI Untersuchung (Kuhlmann et al. 2004) konnten
verschieden Umsetzungsvarianten identifiziert werden.

Das Werk LKW, dem zentralen Werk des Konzerns für die Produktion von Lastkraftwagen,
Transportern und anderen Nutzfahrzeugen, weist einen relativ hohen Standard der
Gruppenarbeit auf. Die Produktionslinien sind gekennzeichnet von großen Taktzyklen und
einer hohen Variantenvielfalt der produzierten Nutzfahrzeuge. Deswegen lässt sich die
Nutzfahrzeugproduktion, produktionstechnisch nicht wie eine PKW Großserienproduktion
austakten. Zudem erfordert die manuellen Bandmontagen im Werk LKW wegen der Vielzahl
von Modellvarianten eine vergleichsweise höhere Qualifikation, denn die Anlernzeiten
betragen an einzelnen Stationen bis zu sechs Wochen. Die Gruppen innerhalb der Montagen
steuern sich, im Gegensatz zu den anderen Werken, mit Hilfe einer Kennzahl. Diese Kennzahl
ist eine Leistungskennzahl, die im Rahmen des REZEI – Prozesses mit dem Meister
vereinbart wird. Die Leistungskennzahl setzt sich zusammen aus den durchschnittlich
44
benötigten Arbeitsstunden pro Fahrzeug und den Arbeitsstunden, die für indirekte Tätigkeiten
benötigt werden, sowie dem Personalbedarf für diese Tätigkeiten. Sie bildet daher einen
Zeitindex für die Gruppen, den diese im Schnitt nicht überschreiten sollen. Diese
Selbststeuerung hat, so die Aussage eines Experten, dazu geführt, dass die Gruppen ihre
Leistungszeit im Schnitt um 2% unterschritten haben, also noch leistungsfähiger waren als
durch REZEI vereinbart. Problematisch ist aus Sicht der Experten von Arbeitswirtschaft und
Produktionsplanung, dass die Gruppenkennzahlen nicht mit den Kennzahlen der
Fertigungspläne gekoppelt sind, so dass es im Werk eine doppelte Datenbasis gibt. Die
Planungsexperten sehen hier Probleme. Erstens aktualisieren die Gruppen und Meister jetzt
nicht mehr mit ihnen gemeinsam die Fertigungspläne, da sie sich mit der Gruppenkennzahl
selbst steuern. Zweitens führt dies dazu, dass die Arbeit der Produktionsplanung erschwert
wird, wenn diese die Produktion eines neuen Modells planen, weil sie nun nicht mehr auf
aktualisierte Fertigungspläne des Vorgängermodells als Datenbasis zurückgreifen können.
Drittens bemängeln die Arbeitswirtschaftler, dass ihnen so die, in ihren Augen notwendige,
Leistungskontrolle der Gruppen erschwert wird. Einige Führungskräfte sehen das doppelte
Abrechnungssystem ebenfalls als Kontrollinstrument für das System der Gruppenkennzahlen
an. Es soll solange beibehalten werden, bis die Abrechnung der Gruppen allein auf
Vertrauensbasis gemacht werden kann. Die Gruppen reagieren verstimmt über das mangelnde
Vertrauen, da aus Sicht aller Befragten die Selbststeuerung sehr gut funktioniert und sowohl
von den befragten Meistern als auch Gruppenmitgliedern mit deutlicher Mehrheit als positiv
bewertet wird.

Das Werk PKW Nord ist das drittgrößte Werk der AutoAG. In diesem Werk werden
verschiedene PKW Modelle des Konzerns produziert. In der REZEI Umsetzung des Werkes
ist die Rolle der Arbeitswirtschaft am deutlichsten definiert. Die Arbeitswirtschaft wurde wie
auch in den anderen Werken im Zuge der Einführung von REZEI dezentralisiert. Die
Arbeitswirtschaftler in den Centern wurden zu Centerchampions umgetauft. Die
Centerchampions ermitteln und vermitteln den Gruppen die Datengrundlage für die REZEI –
Vereinbarungen und machen mit ihnen Optimierungsworkshops im Rahmen des
kontinuierlichen Verbesserungsprozesses. Die Ermittlung der Datengrundlage, also die der
benötigten Produktionszeiten, hat sich im Werk PKW Nord durch REZEI nicht geändert. Sie
werden nach wie vor mit zeitwirtschaftlichen Analysemethoden ermittelt. Die für
Umfeldaufgaben benötigte Zeit wird, wie schon vor REZEI mit Durchschnittswerten
geschätzt. Die Datenbasis gilt im Werk PKW Nord, nach Aussage der Experten und bestätigt
45
durch die Auswertung der Fragebögen, als nahezu fix. Sofern keine Methodenfehler von den
Gruppen gefunden werden, gelten die ermittelten Zeiten, sind insofern also nach wie vor eher
eine einseitige Vorgabe, die jedoch wie in allen Umsetzungsvarianten von REZEI durch die
Gruppen mitlegitimiert werden muss. Von Anfang an setzte das Werk auf die konservative
Variante von REZEI, ohne große Gestaltungsmöglichkeiten des Prozesses. Daher ist in
diesem Werk, im Vergleich zu den Werken Motor und PKW Süd, der Prozess weniger
konfliktbeladen, was sich auch darin äußert, dass im Werk PKW Nord die REZEI
Vereinbarungsprozesse am schnellsten abgeschlossen.

Das Werk PKW Süd ist mit über 40.000 Mitarbeitern das größte Werk der AutoAG, in dem
die großen Modellbaureihen des Konzerns vom Band laufen. Im Werk PKW Süd gelten die
Produktionszeiten laut der befragten Führungskräfte in den automatisierten Fertigungen und
manuellen Montagen ebenso als nicht verhandelbar, was von den befragten Arbeitern
allerdings nicht so eindeutig bewertet wurde. Dieser Widerspruch ist Ergebnis der eher
inkonsequenten Umsetzung von REZEI in diesem Werk. Der REZEI-Prozess wird nach den
Erfahrungen des SOFI im Werk PKW Süd am wenigsten von den Führungskräften gelebt und
gilt als eher problematisches bis nutzloses Instrument. Die Besonderheit der REZEI
Umsetzung in diesem Werk ist die „Zweiteiligkeit“ der REZEI–Vereinbarung. In der
Grundvereinbarung werden die Fertigungszeiten vereinbart und in einer monatlich
erfolgenden Arbeitszuteilung werden die Personalzuteilungen vereinbart. Dies hat nach
Aussage eines Experten den Vorteil, dass trotz Modell-Mix monatlich die Aktualität der
Vereinbarung gewährleistet bleibt. Was ein Vorteil gegenüber anderen Werken, wie zum
Beispiel Motor ist, in dem häufig bemängelt wurde, dass die Aktualität bzw. inhaltliche
Richtigkeit einer REZEI–Vereinbarung nur eine kurze Halbwertzeit hab.

Im Werk LKW Achse ist eine ganz eigenständige Variante von REZEI entwickelt worden.
Kuhlmann et al. (2004, 76ff.) haben 2000 in diesem Werk der AutoAG eine innerhalb des
Konzerns einmalige Umsetzungsform von REZEI beschrieben. Im Werk LKW Achse wurden
zusätzliche Ziele mit den Gruppen entgeltwirksam mit REZEI vereinbart.
10
Diese
Gestaltungsvariante von REZEI war bei dem erneuten Besuch im Rahmen dieser Erhebung in
der alten Form wieder abgeschafft worden. Der Bonus ist nicht verschwunden, jedoch wurde

10
Kuhlmann et al. stellen den REZEI/BONUS-Prozess als wesentlichen Teil eines „Good-Practise-Beispiels“ in
der deutschen Automobilindustrie dar. REZEI ist insofern ein Konzept innovativer Arbeitspolitik. Das von den
Autoren Ende 2000 untersuchte Werk hatte eine konzernweit einmalige Verknüpfung von REZEI und
zusätzlichen Zielen vorgesehen, bei deren Erfüllung die Gruppe einen Bonus bis maximal 6 Prozentpunkte zum
Standardlohn erreichen konnte.
46
die Systematik geändert. Der maximal zu erreichende Bonus wurde reduziert. Zusätzlich zu
den zu vereinbarenden Ziele wurden neu festgeschrieben. Bonuswirksam sind inzwischen nur
noch überprüfbare „hard-facts“, also objektiv mess- und zählbare Zusatzziele. Die Ziele
werden zudem nicht mehr zwischen Meister und Gruppen ausgehandelt, sondern die operative
Zielkaskade des Centers wurde bis auf die Gruppenebene heruntergebrochen. D.h., es sollen
vom Unternehmen festgesetzte, auf die Produktionsebene heruntergebrochene, einheitliche
Ziele, wie KVP-Ziele, „Operating Profit“, Krankenstand (bei der AutoAG als
„Gesundheitsstand“ bezeichnet), Kosten für Werkzeuge und Verbrauchsstoffe usw.,
bonuswirksam zwischen Meister und Gruppen vereinbart werden. So soll die
„Durchgängigkeit“ der Zielkaskade bis zum Shop Floor gewährleistet werden. Die Meister
werden jetzt ebenfalls mittels eines eigenen Bonus für die Erreichung der festgelegten Ziele
an die Leistungen ihrer Gruppen gebunden. Damit soll erreicht werden, dass der Meister
„hinter den Zeiten der Gruppe her ist“, damit er seinen persönlichen Maximalbonus erreichen
kann
11
. Die Werksleitung will erreichen, dass durch die Konzentration auf einheitliche „harte“
Ziele und die bonuswirksame Einbindung des Meisters, sich die Anspannungsgrade im Werk
angleichen. Die Vereinbarung von Zusatzzielen wurde im alten REZEI/Bonus System
„weicher“ gehandhabt, im welchem Maße die bonuswirksamen Zusatzziele der REZEI-
Vereinbarung zu einer Optimierung, bzw. Leistungsverdichtung führte, hing weitgehend von
dem persönlichen Engagement der Meister ab. Als besonders problematisch erwies sich die
Aufnahme des Gesundheitsstands in die bonusrelevanten Zielsetzungen, mit dem Ziel die
Krankenstände auf ein Minimum zu reduzieren.
12
. Es bleibt abzuwarten, wie viele Gruppen
das neue REZEI/Bonus System unterschreiben werden. Aufgrund der nur zweitägigen
Feldphase und der bereits 2000 durchgeführten intensiveren Evaluation wurden innerhalb
dieses Betriebes nur Interviews und Gruppengespräche durchgeführt. Auf die Änderungen
durch das neu eingeführte abgewandelte Bonussystem konnte deswegen im Rahmen der

11
Der Meister hat die Möglichkeit einen Bonus von bis zu 3000€ im Jahr zusätzlich zu bekommen. Der Bonus
errechnet sich zu 20% aus Führungsverhalten, welches jährlich in einer Führungskonferenz bewertet wird und
zu 80% aus der Erreichung der, zwischen Meister und Vorgesetzten, vereinbarten Kennzahlen.
12
Ein Meister stellt im Interview dar, dass sich das Klima in einer Gruppe verschlechtert hat, weil sich Kollegen
untereinander anschwärzten. Als ein Kollege krank war, kam ein Anderer zu ihm und sagte, dass der Kollege
immer ganz genau 10 Tage über ein Wochenende krank sei. „Diese Jagd“, prognostizierte der Meister , „wird
immer schlimmer werden“. Die Meister heben in den Gruppengesprächen hervor, dass der Gesundheitsstand
zum Knackpunkt des neuen Bonussystems werden könnte. Einige Gruppen wollen sich der potenziellen
„Selbstzerfleischung“ nicht aussetzen und würden wohl lieber auf einen Bonus verzichten als REZEI so zu
unterschreiben. Zudem fürchten die Meister planwirtschaftliche Effekte durch Prozentvorgaben bezüglich den
Anwesenheitszeiten. Ein Meister ist sich sicher, dass seine Gruppen am Jahresende exakt auf den geforderten
Werten landen würde, schon allein, damit niemand auf die Idee komme, die Werte zu ihren Ungunsten weiter zu
verändern. D.h. die Gruppen könnten gegen Jahresende anfangen die übriggebliebenen Stunden abzufeiern, was
zu Produktionsengpässen führen könnte.
47
aktuellen Untersuchung nur sehr oberflächlich eingegangen werden, da es dort auch für die
Beteiligten noch an Erfahrungswerten fehlte.

Das Werk Motor, das zweitgrößte Werk der AutoAG, welches die Endfertigungswerke mit
Motoren versorgt und daher auch sehr große Produktionsumfänge zu bewältigen hat, setzt
REZEI ohne erkennbare Abwandlungen der Betriebsvereinbarung um. Die besondere
Konfliktlagen im Werk Motor beruht darauf, dass die arbeitspolitischen Räder bei
Gruppenarbeit, Meisterrolle (aufgewertet als „Produktionsteamleiter“) und REZEI schon mal
deutlich weiter in eine modernere Richtung gerollt sind. Die Stimmung in der Belegschaft und
bei den Meistern ist dort aufgrund des noch zu erörternden „Roll Backs“ zumindest in den
Gesprächen prinzipiell schlechter gewesen.


7.2.2 Markt und Rationalisierung

„Wir leben in einer relativen Welt, man muss nicht schnell und gut, sondern schneller
und besser sein.“ (Leiter Arbeitspolitik, Werk LKW)

Diese Aussage des befragten Arbeitspolitikers steht exemplarisch für die Bedeutung der
kontinuierlichen Verbesserungsbemühungen in der AutoAG. So prognostiziert die Mehrzahl
der befragten Experten eine Verstärkung der Rationalisierungsbemühungen innerhalb ihrer
Bereiche.

7.2.2.1 Die Bedeutung des Marktes aus Sicht des Managements
Die Auswertung der Experteninterviews ist in diesem Punkt eindeutig. Aus den Aussagen
aller Befragten lässt sich erkennen, dass der Markt, unter Schlagwörtern wie Nachfrage,
Kostendruck und Wirtschaftlichkeit, zum festen Argumentationsmuster für die Legitimation
betrieblicher Strategien gehört. Wirtschaftliches Denken wird von Meistern und Gruppen
unabhängig von ihrer konkreten Rolle erwartet. So berichtete beispielsweise der betriebliche
REZEI -Verantwortliche des Werkes LKW, dass auf einer Betriebsversammlung der
Werkleiter den Produktionsgruppen zu vermitteln versuchte, dass sie sich als kleinste
wirtschaftliche Einheit zu sehen hätten und im Rahmen von Selbstverwaltung und –
organisation für sich die wirtschaftliche Verantwortung übernehmen müssten. Die Meister, so
führt der Experte weiter aus, sollten zum Kleinunternehmer mit der wirtschaftlichen
48
Oberverantwortung über die Gruppen werden. Für den Beleg, auf die in der
Literaturdiskussion thematisierte Gefahr des Argumentationsmuster Markt, um Leistungs-
und Entlohnungsbedingungen zu Ungunsten der Arbeitnehmer zu verändern, findet sich in
den Expertengesprächen ein gewichtiges Beispiel. Ein Centerleiter des Werkes PKW Süd, ist
der Auffassung, dass man in der Kommunikation mit den Arbeitern, konsequenter die „bad
news“ der wirtschaftlichen Lage in Deutschland nutzen müsse, damit man die
Kommunikation um Leistung zu der Frage, welches gemeinsame Interesse besteht den
Standort und die Arbeitsplätze zu erhalten, hinführen könne. Diese Führungskraft glaubt über
diese Schiene eine Akzeptanz für seine Rationalisierungsbemühungen zu erhalten. Für ihn gilt
das Leitmotto „Wirtschaftlichkeit ist der Arbeitsplatz“. Es wird relativ deutlich, dass durch
den „Hinweis“ auf die wirtschaftliche Lage, den Arbeitern Zugeständnisse abgepresst werden
sollen. Dass dieses Argumentationsmuster bei den Arbeitern angekommen ist, beweist dass
nur 6% der befragten Arbeiter glauben, dass es eine Alternative zu den ständigen
Bemühungen zur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit gibt.

7.2.2.2 Die Restandardisierung der manuellen Fertigung
Bei der Auswertung der Experteninterviews wurde deutlich, dass die Zeichen in Richtung
einer Restandardisierung der manuellen Montagebereiche weisen. Dort wo Umfeldtätigkeiten
in die Gruppen integriert und größere Taktumfänge umgesetzt wurden, stehen dieses aus Sicht
der befragten Experten wieder zur Disposition. Gleichwohl aus dieser Auswertung nicht
abzusehen ist, ob das arbeitspolitische Pendel zu seinem tayloristischen Ausgangspunkt
zurückschwingt, sehen doch die Planungen des Managements wieder kurze Takte und eine
Reduzierung der Umfeldtätigkeiten auf ein Minimum vor. So führt der Personalleiter des
Werkes Motor aus:

„Früher war ja die Idee wir wollen Takte von fünf Minuten haben möglichst viele
Umfeldaufgaben integrieren und davon gehen wir heute relativ weit weg. Wir denken
heute an Takte von unter einer Minute und nehmen alle nicht wertschöpfende
Tätigkeiten raus. Jetzt wird REZEI einfacher, ich hab im Band keinen
Qualitätsspringer, keinen Nacharbeiter usw. mehr, sondern am Band ist die Besatzung
und jetzt fang ich bald an wie eine Maschine auszutakten und damit wird es REZEI
fähiger.“

49
Auf die Frage, wieso man die indirekten Tätigkeiten aus den Gruppen herausnimmt, antwortet
der Personalleiter des Werkes Motor:

„Es sind zwei Gründe: es sind die Kosten und es ist die Qualität. Es hat sich gezeigt,
dass wenn ich immer wieder meinen Vorgang unterbreche, dass das der Qualität nicht
unbedingt förderlich ist. Früher hat man das umgekehrt gemeint, dass man die Arbeit
möglichst interessant gestaltet, dann tauchen möglichst wenig Fehler auf. Tatsächlich ist
bei Montagen, wo viel Ablenkung drin ist, da tauchen Fehler auf. [...] [und M.G.] je
mehr Aufgaben man in die Gruppe hineingebracht hat, desto teurer wurde das.“

Dieses Argumentationsmuster findet sich auch in anderen Interviews wieder. So führt ein
Produktionsabteilungsleiter des Werkes Motor aus, dass die Integration indirekter Tätigkeiten
nur in einem kleinen Unternehmen gut funktioniere, bei sehr großen Stückzahlen brauche man
jedoch „klare“ Strukturen, d.h., eine größere Austaktung und eine Zuordnung der indirekten
Tätigkeiten zu einer speziellen Person. Faktisch bedeutet dies also ein Ende der Rotation in
den Gruppen, selbst wenn Umfeldaufgaben in ihr verbleiben. Die Führ ungskräfte gingen nach
Aussage des Produktionsabteilungsleiters alle davon aus, dass bei hohen Stückzahlen eine
kurze Taktung ohne Umfeldaufgaben besser sei, weil die Fehlerquote sinkt. Ein
Arbeitspolitiker der Personalabteilung des Werkes Motor führt als Grund für diese Ansicht
einen Vergleich zwischen Toyota und der AutoAG an, der besagt, dass Toyota bei nahezu
100%iger Kopplung der Arbeiter an das Arbeitssystem 10 Stunden für die Produktion eines
Autos benötigen würden, die AutoAG jedoch 19 Stunden.
Auch im Werk LKW geht in den manuellen Bandmontagen laut Aussage des betrieblichen
REZEI–Verantwortlichen der Trend hin zum Abbau von indirekten Tätigkeiten
13
. Allerdings
stehen die großen Taktzyklen dort nicht zur Disposition.

Ein Betriebsrat des Werkes PKW Nord sieht in dem AutoAG Produktionssystem (APS),
einen Grund für die Einschränkung der arbeitspolitischen Themen. Die Suche nach
konzernweiten Produktionsstandards geht aus seiner Sicht wieder ein Stück in Richtung
Taylorismus.
Auch ein Betriebsrat des Werkes Motor bestätigt, dass REZEI momentan viele Probleme
mache, da sein Erfolg von einer funktionierenden Gruppenarbeit abhänge und die sei in letzter
Zeit durch APS massiv unter Druck geraten. Der Betriebsrat bestätigt die Fokussierung auf

13
Im Werk LKW gilt laut Aussage des betrieblichen REZEI - Verantwortlichen z.B. ein Anteil von ca.10%
indirekter Tätigkeiten in der vom SOFI untersuchten Rohrbiegerei als zu viel.
50
wertschöpfende Tätigkeiten in den manuellen Bereichen, lediglich in der automatisierten
Fertigung habe das Unternehmen weiterhin ein Interesse an Gruppenarbeit.
Der Betriebsrat des Werkes Motor führt noch einen weiteren möglichen Grund für die
Fokussierung des Managements auf eine restandardisierte Arbeitsorganisation an. Durch die
Fokussierung der indirekten Tätigkeiten in der Gruppe auf eine Person, spare das
Unternehmen zukünftig auch Personalkosten. Nach dem neuen einheitlichen
Entgeltrahmentarifvertrag der Metallindustrie (ERA), müssten Arbeitsformen mit integrierter
Umfeldtätigkeit höher entlohnt werden, weil durch den Einbezug von indirekten Tätigkeiten
die Arbeitsaufgabe verantwortungsvoller würde. Mit den neuen standardisierten,
kurzgetakteten neuen Produktionsbändern würden Kompetenz, Verantwortung und soziale
Fähigkeiten überflüssig, auf Facharbeiter könne so gänzlich verzichtet werden. Für die
Menschen blieben in den Montagen nur eine Resttätigkeit übrig, die in das Gesamtsystem
Takt eingebunden wäre. Für den Meister wird die Restandardisierung wohl eine Fokussierung
seiner Rolle auf direkte Führungsaufgaben zur Folge haben.

7.2.2.3 Der Zusammenhang von REZEI und Rationalisierung
REZEI ist von seiner Grundauslegung nicht mit Rationalisierung verknüpft. Mit der
Vereinbarung des Leistungsstandards in REZEI, wird ein bestehender Leistungsstandard
dokumentiert. Die Basis von REZEI ist die Ist-Situation in einem Arbeitssystem. Die Ist-
Situation in einem Arbeitssystem kann sich hierbei jedoch als Ergebnis eines
Verbesserungsvorschlages oder eines Optimierungsworkshops verändert haben. Die
Befragung der Experten ergab aber, dass REZEI in der betrieblichen Praxis mit
Rationalisierung verknüpft wird.
Ein Arbeitspolitiker des Werkes Motor bestätigt, dass REZEI nicht Optimierung zum Ziel
habe, aber er räumt ein, dass die Unternehmensleitung REZEI als Optimierungsinstrument
missbraucht habe. Auch der REZEI–Verantwortliche des Werkes LKW, bestätigt, dass
REZEI eigentlich keine inhaltliche Vorabfestlegung beinhaltet, im Tagesgeschäft aber mit
Rationalisierungszielen vermischt würde.
Die befragten Betriebsräte der Werke Motor und PKW Nord bestätigen ebenfalls, dass REZEI
zu einem Optimierungsinstrument verkommen sei. Die Unternehmensleitung gebe eine
jährliche Rationalisierungsquote von 3-8% vor und die müsse durch REZEI erreicht werden.
Der Betriebsrat des Werkes PKW Nord führt aus, dass die Meister zum Teil mit klaren
Vorgaben ihrer Teamleiter in die Aushandlungen der Leistungsvereinbarungen geschickt
worden seien. Er gibt weiter an, dass teilweise Veränderungen infolge von
51
Optimierungsworkshops umgesetzt und dann aber nicht REZEI konform dokumentiert
wurden, sondern mit zusätzlichen Personalabbauzielen verknüpft worden seien.
REZEI ist für diesen Betriebsrat ein Instrument Rationalisierungspotenziale auszuschöpfen
und nicht um sie zu dokumentieren.
Die Stimmung in den Gesprächen mit Arbeitern bestätigt, dass REZEI in vielen Köpfen mit
Rationalisierung und Personalabbau verknüpft wird. 68% der befragten Arbeiter sind der
Auffassung, dass REZEI zu ständigen Leistungserhöhungen führt. Beispielhaft für die
Verknüpfung von REZEI und Rationalisierung steht die Aussage eines Arbeiters des Werkes
PKW Nord:

„Der Abbau ist schon vorher beschlossene Sache, wir sollen nur sehen, wie wir die
Arbeit verteilen.“

Wird im Vorfeld die REZEI Vereinbarung mit einem Rationalisierungsziel verknüpft, stellt
sich die Frage, welche Verhandlungsspielräume den Meistern bei der Vereinbarung mit ihren
Gruppen noch zur Verfügung stehen. Hierfür fanden sich zwei Beispiele in den Experten-
interviews.
Ein Centerleiter des Werkes PKW Süd bestätigt, dass von „top down“ vorgegebene
Rationalisierungsprozentsätze im REZEI–Prozess enthalten seien. Diese würden im Werk
PKW Süd aber nur bis auf die Centerebene heruntergebrochen, so dass sich die Abteilungen
und Bereiche innerhalb des Centers ausgleichen könnten. Könnte ein Bereich nicht die
vorgegebenen Rationalisierungsprozente bringen, müssten diese auf die anderen Bereichen
verteilt werden. So müsse nicht jeder Meister mit seinen Gruppen die vorgegebenen
Rationalisierungsprozente bringen, wenn das Arbeitssystem des Meisters bereits ausgereizt
sei und keine Spielräume mehr böte.
Der Personalleiter sieht REZEI mit dem „kontinuierlichen Verbesserungsprozess“ eng
verknüpft. Aus seiner Sicht gibt es in REZEI „nichts auszuhandeln“ was in Richtung „fauler
Kompromiss“ zwischen Meister und Gruppen geht. Mit anderen Worten es gibt für ihn keinen
REZEI–Prozess, dessen Ziel nicht die Einsparung von Kosten sei.
Der Personalleiter argumentiert mit der Konkurrenz auf dem Weltmarkt. Die deutsche
Industrie habe im Vergleich zum Ausland einen Kostennachteil, vor allen bei den
Lohnkosten. Deswegen müsse sie das Investment besser nutzen, qualitativ bessere, schnellere
und sicherere Prozesse haben als die ausländische Konkurrenz.

52


„Wenn wir heute Kosten sparen wollen [...], das Sparen in den indirekten Bereichen, das
hilft uns auch, aber den Krieg gewinnen wir vorne in der Produktion. Wenn wir
Zehntelminuten sparen bei Teilen, die wir im Jahr hunderttausendmal produzieren, dann
haben wir Effekt. Da müssen wir wieder hinkommen, hier sind wir noch nicht optimal
aufgestellt.“ (Personalleiter Werk Motor)

Aus der Sicht der Gruppen wurde der Zusammenhang zwischen REZEI und Rationalisierung
relativ einheitlich negativ bewertet.

Abbildung 4 : Erfahrungen mit betrieblicher Rationalisierung
Werke LKW
(n=70)
Motor
(n=64)
PKW Nord
(n=38)
PKW Süd
(n=125)
Ja, der Betrieb versucht die
Wirtschaftlichkeit einseitig auf
Kosten der Arbeiter zu tragen
77% 78% 84% 79%
Ja, der Betrieb nimmt bei
Rationalisierung keine
Rücksicht auf die Arbeiter
62% 64% 87% 72%
Ja, als Arbeiter habe ich auf die
wichtigsten Entscheidungen
keinen Einfluss
84% 81% 82% 72%

Die befragten Meister sehen wie ihre Vorgesetzten die Notwendigkeit zur Rationalisierung.
Sie problematisieren im Gegensatz zu ihren Vorgesetzen die negativen Folgen der
Rationalisierung in den Arbeitssystemen. Ein Meister des Werkes Motor bemängelt, dass die
Personalfreisetzung in seinem Bereich, vor allem die jüngeren Mitarbeiter treffe. Die
Freisetzung von jungen Mitarbeiter gehe zu Lasten der Altersstruktur der Gruppe. Ältere
Gruppen haben mehr Probleme mit Verschleißerscheinungen und Einsatzeinschränkungen.
Die verbleibenden voll einsatzfähigen Mitarbeiter können so aber nicht mehr die
Einsatzeinschränkungen ihrer älteren Mitarbeiter ausgleichen. Leistungskonflikte und
Spannungen innerhalb einer Gruppe scheinen so vorprogrammiert zu sein.
53
Ein anderer Meister des Werkes PKW Nord führt weitere Gründe gegen die dortige Praxis,
REZEI aus Rationalisierungsgründen abzuschließen, an. Er sieht in der Reduzierung des
Personals Nachteile für die Produktqualität. Sowohl andere befragte Meister als auch
Gruppenmitglieder sehen in dem Personalabbau den Grund für Qualitätsprobleme in ihren
Bereichen. Die Personaldecke ist aus ihrer Sicht so eng geworden, dass Qualität schlecht
gewährleistet und überprüft werden kann.

„Wenn es gar nicht anders geht, dann wird auch eine Beule schön geredet. Wenn 500-
600 Karossen davon betroffen sind, ist das zum Beispiel ein Pressfehler.“ (Meister,
Werk PKW Nord)

Die Sorge um die Produktqualität verbindet Meister und Gruppen. So argumentieren sowohl
Meister als auch Beschäftigte, dass der Meister durch die Personalreduzierung unter Druck
gerät, da er durch die Rationalisierung keine Personalpuffer mehr hat, auf die er bei
Engpässen und Störungen des Systems zurückgreifen kann. Keiner der befragten höheren
Führungskräften äußerte in dieser Hinsicht Bedenken in den Interviews. Es scheint, als ob
sich in diesem Punkt Meister und Gruppen näher stünden.


7.2.3 Die Beteiligung der Arbeiter

7.2.3.1 Einbindung der Arbeiter in Rationalisierung
Rationalisierungserfolge sollen bei der AutoAG im Wesentlichen über zwei Wege realisiert
werden. Der erste ist das klassische betriebliche Vorschlagswesen, in dem
Verbesserungsvorschläge der Mitarbeiter prämiert werden. Dieses ist inzwischen Bestandteil
des sogenannten MKVP, des „mitarbeitergetragenen kontinuierlichen Verbesserungs-
prozesses“. Der zweite Weg ist der sogenannte EKVP, der „expertengetragene kontinuierliche
Verbesserungsprozess“.
Die Auswertung der Expertengespräche ergab, dass der mitarbeitergetragene KVP auf der
Abteilungs- und Centerleiterebene als relativ unbrauchbares Instrument angesehen wird, um
große Rationalisierungserfolge zu erzielen. Die Tendenz innerhalb der Werke geht dahin, die
Rationalisierungsmaßnahmen wieder verstärkt in die Hände von gruppenexternen Experten zu
geben. Trotz allem wird aber weiterhin am betrieblichen Vorschlagswesen festgehalten und
die Gruppen mit einer Prämie an selbst erzielten Einsparungen beteiligt. Doch zunehmend ist
54
die Grenze aus Sicht der interviewten Führungskräfte erreicht, wo Einsparungen nur noch
durch Personalabbau zu erzielen sind. Die befragten Arbeitswirtschaftler des Werkes PKW
Nord führen an, dass bereits die Verschiebung von Arbeitern in andere Gruppen
konfliktbeladen sei. Nach übereinstimmender Einschätzung der interviewten Experten werden
sich die Arbeiter aber nicht gegenseitig wegrationalisieren.

„Der Mitarbeiter schafft nicht seinen Arbeitsplatz weg. Dazu ist er nicht in der Lage.
Dazu ist sich jeder selbst der Nächste.“ (Personalleiter Werk Motor)

Von einem von Mitarbeitern getragenen kontinuierlichen Verbesserungsprozess hat der
Personalleiter auch eine klare Meinung:

„Sondern hier auch in der Gruppe, ich habe immer gesagt, wir bekommen super
Vorschläge im Bereich schöner Wohnen, da machen die Mitarbeiter auch super mit,
aber wir kriegen nicht den Mitarbeiter dazu, die Rationalisierungsideen in erheblichen
Umfang einzubringen. Deshalb waren für mich auch immer die Begriffe MKVP und
EKVP im Grunde genommen Schwachsinn. Es gibt für mich keinen Mitarbeiter
getragenen KVP, ich kann Mitarbeiter einbeziehen, aber getragen wird er von
Experten.“

Die Beteiligung der Arbeiter an der Rationalisierung wird auch von einigen anderen befragten
Führungskräften nur innerhalb eines von Experten getragenen Optimierungsworkshops als
sinnvoll erachtet. Bei einem „expertengetragenen kontinuierlichen Verbesserungsprozess“
wird laut Aussage eines Abteilungsleiters des Werkes Motor eine Arbeitsgruppe gebildet.
Diese besteht nach seinen Ausführungen aus einem Teamleiter, einen Meister, zwei
Systemführern oder Gruppenmitgliedern aus einem anderen als dem zu optimierenden System
und einem KVP–Trainer oder Verbesserungsmanager, sowie einem Mitarbeiter der
Planungsabteilung. Diese Gruppe bekommt dann von dem Abteilungsleiter ein oder mehrere
Ziele, die diese dann umzusetzen haben.
Die permanente Arbeit am Verbesserungsprozess wird je nach Werk in unterschiedliche
Hände gelegt. Im Werk LKW Achse hat die Arbeitswirtschaft, nach Aussage des dortigen
Produktionsleiters die Rolle des Ideengebers für Rationalisierung eingenommen. Im Werk
Motor liegt die Hauptverantwortung für die Realisierung eines Optimierungsprozesses bei den
Meistern, die Arbeitswirtschaft ist dort nur Hintergrundressource, die allerdings gerne von
55
den Meistern zur Unterstützung angefordert wird. In einem Center des Werk PKW Süd sind
sogenannte Prozessoptimierer eingeführt worden, die eigenständig nach Optimierungs-
möglichkeiten in der Produktion suchen und nicht erst auf Anfrage tätig werden.

7.2.3.2 Grenzen der Beteiligung im REZEI-Prozess
Die Weigerung der Arbeiter an Mitwirkung der Selbstrationalisierung manifestiert sich
hierbei in der Weigerung die REZEI–Vereinbarungen zu unterschreiben. Denn, egal ob
Rationalisierung mit REZEI tatsächlich verknüpft wird, am Ende eines
Veränderungsprozesses muss der Leistungsstandard unterschrieben werden, der besagt, dass
Arbeitskräfte aus dem Arbeitssystem herausfallen. Ein Centerleiter des Werkes PKW Süd,
sieht in der Nichtberücksichtigung der Angst der Mitarbeiter vor Arbeitsplatzveränderungen
einen Konzeptionsfehler von REZEI. Dies belegt beispielhaft auch die Aussage eines
Produktionsabteilungsleiters aus dem Werk PKW Nord:

„Als Gefahr sehe ich, wenn wir über Rationalisierungen, KVP und solche Prozesse
reden, dass es nicht als betriebswirtschaftliche Notwendigkeit angesehen wird. Das führt
dann dazu, dass Vereinbarungen nicht akzeptiert werden, obwohl inhaltlich die Gruppen
stark beteiligt waren. Doch wenn als logische und zwingende Folge ein Mitarbeiter
versetzt werden soll, stellt die Gruppe sich quer. Dieser Spagat zwischen
Wirtschaftlichkeit und dem Umstand, dass die Gruppe aus moralischen Gründen sich
nicht in der Lage sieht, einen Mitarbeiter gehen zu lassen, ist schwer zu bewerkstelligen.
Und dabei haben wir den Mitarbeitern starke Mitbestimmungsrechte abgegeben.“

Auch wenn der befragte Produktionsabteilungsleiter den Konflikt, in dem die Gruppen durch
den vorgegebenen Rationalisierungszwang stecken, erkennt, so gelten für ihn die
wirtschaftlichen Zwänge, denen er sich unterwerfen muss, als ausreichendes Argument um
die Gruppen dem Rationalisierungsdruck auszusetzen. Eine Mitbestimmung wie sie REZEI
vorsieht, ist aus Sicht dieses Managers eher hinderlich.
Für einen Betriebsrat des Werkes LKW Achse ist die Beteiligung der Mitarbeiter an der aus
seiner Sicht zwangsläufig stattfindenden Optimierung und Rationalisierung trotzdem lieber,
als ein Prozess ohne Beteiligung. Der Betriebsrat räumt aber ein, dass diese Auffassung
innerhalb des Betriebsrates momentan sehr umstritten sei.
66,7% der befragten Arbeiter sind der Meinung, dass man sich als Arbeiter mit eigenen Ideen
und Vorschlägen an der Verbesserung der Wirtschaftlichkeit und der Kostensenkung
56
beteiligen sollte. Dennoch bestätigen die Gruppendiskussionen mit Arbeitern, dass die Grenze
der Beteiligung die aktive Mitwirkung zum Personalabbau ist. Das Dilemma aus Sicht der
Arbeiter ist jedoch, entweder Personalabbau bzw. –verschiebung zu unterschreiben oder ohne
jegliche Beteiligung rationalisiert zu werden, wie beispielhaft diese Aussage eines Arbeiters
aus dem Werk PKW Nord verdeutlicht:

„Wir haben zum Beispiel 7% Abbau Vorgabe, wir können es moralisch aber nicht
tragen, wenn einer durch unsere Unterschrift legitimiert die Gruppe verlassen soll. Wir
machen erst KVP, dann die REZEI Vereinbarung. Es hat sich in allen Bereichen in
Richtung Ratio bewegt. Die Leistungsverdichtung muss durch REZEI bewältigt werden.
Die Akzeptanz in den Gruppen wird immer geringer, die sagen: ;Wir sägen nicht den
Ast ab, auf dem wir sitzen.’ KVP wird auch nicht mehr akzeptiert, aber wenn wir nicht
unterschreiben, wird es eben ohne Mitbeteiligung gemacht.“

Ein befragter Meister bemängelt ganz auf der Linie seiner Vorgesetzten, dass die Arbeiter
kein Verständnis für die Gründe des Personalabbaus aufbringen würden. Andere Meister
haben Verständnis für die Weigerung ihrer Mitarbeiter Personalabbau und
Leistungsintensivierung durch REZEI mit zu tragen, geraten aber durch diese Weigerung in
einen Zielkonflikt mit ihren eigenen Vorgaben. Trotzdem, auch wenn 82% der Meister die
Gruppen für gleichberechtigte Verhandlungspartner halten, so geben doch 72% der Meister
an, dass, auch wenn es zunächst Diskussionen gibt, letztlich der Inhalt der REZEI
Vereinbarung weitgehend ihren Erwartungen entspricht.
Die Beteiligung der Arbeiter an der Festlegung von Leistungsstandards wird von den höheren
Führungskräften und den Experten der indirekten Bereiche, vor allem in den weitgehend
standardisierten manuellen Montagebereichen als problematisch bis unbrauchbar angesehen.
Der Produktionsleiter des Werkes LKW Achse ist der Meinung, dass REZEI in seinem
Bereich gut funktioniert, aber im PKW Bereich nichts mehr zu suchen habe. Als Argument
führt er die hohen Stückzahlen und kurzen Taktzeiten in den Montagen an. REZEI lohnt sich
aus Sicht dieses Managers nur bei kleineren Stückzahlen und hohen Varianten, also bei
Systemen die nicht in dem Maße austaktbar sind wie die Großserien im PKW Bereich. Dort
stellt diese Führungskraft stellt generell den Sinn von Gruppenarbeit in Frage.
Die ihrer Auffassung nach nicht vorhandenen Verhandlungsspielräume sind auch für zwei
Produktionsabteilungsleiter der Werke Motor und PKW Süd der Grund die Vereinbarung von
Leistung generell in manuellen Montagen abzulehnen. Der Produktionsabteilungsleiter des
57
Werkes Motor gibt an, dass aus diesem Grund auch nur 12 Prozent der Gruppen in REZEI
seien.
14
Der einzig positive Effekt von REZEI in den Montagen sei, so sagen mehrere befragte
Experten des Werkes Motor, dass man über die Leistung mit den Arbeitern spricht und ihnen
Einblick in die Datenermittlung geben würde. Die Einbindung der Mitarbeiter stoße aber an
enge Grenzen und „Teppich und Kuhhandel“ (Personalleiter Werk Motor) sei schon gar nicht
drin. Vor diesem Hintergrund möchte auch einer der Produktionsabteilungsleiter des Werkes
Motor die Mitwirkung der Arbeiter in ein Mitwissen der Arbeiter ohne Einflussnahme auf
Entscheidungen umwandeln.
Die eben genannten Experten des Werkes Motor sehen in den automatisierten Systemen
bessere Umsetzungschancen, denn dort kommt man um indirekte Tätigkeiten wie
Qualitätssicherung, Wartung, Instandhaltung gar nicht herum. Außerdem, so ein
Produktionsabteilungsleiter des Werkes Motor, seien die Personalkosten in der
automatisierten Fertigung sowieso eher zweitrangig, wenn eine Stückzahl gebraucht wird.

7.2.3.3 Gruppenarbeit, REZEI-Prozess und Meister
Der Aushandlungsprozess zwischen Meister und Gruppen verläuft, wie dargestellt, vor dem
Hintergrund von Marktdruck, Restandardisierung, Leistungsverdichtung und Personalabbau
nicht konfliktfrei. Zudem kennzeichnen sich die Werke, in denen die Befragungen
stattfanden, durch sehr unterschiedliche Rahmenbedingungen aus.
Die Rahmenbedingungen bestimmen wesentlich wie der REZEI-Prozess abläuft, bereits
erwähnt wurde die Konfliktträchtigkeit des REZEI-Prozesses in den standardisierten
Montagen des Motor und der PKW Werke. Das Arbeitssystem ist eng verknüpft mit der
Struktur der Gruppen. Insbesondere problematisieren die befragten Meister hier den hohen
Anteil an Ferien- und Leiharbeitern, die sie zeitlich weder schulen, noch in den REZEI-
Prozess integrieren können, die aber trotzdem ein Mitspracherecht in den Gruppen haben.
Zudem bemängeln einige der befragten Experten, dass, aufgrund von fehlenden
Sprachkenntnissen oder mangelnden Intellekts, nicht allen Gruppenmitglieder die Ziele und
Entscheidungsgrundlagen von REZEI zu vermitteln seien, die dann aber die REZEI
Vereinbarungen torpedieren würden. Ein Meister des Werkes LKW ist der Auffassung, dass
1/3 der Mitarbeiter nicht an REZEI interessiert sei. Viele Negativaussagen von befragten
Experten über die mangelnde Kooperation der Gruppen sind vor dem Hintergrund des hohen
Rationalisierungsdrucks in den einzelnen Bereichen zu sehen, welcher kaum noch subjektive
Freiräume für Entscheidungen lässt. Wie bereits dargelegt, sind die Gruppen nur schwer an

14
Aus seiner Aussage geht nicht hervor ob er sich auf seinen Bereich oder das ganze Werk bezieht.
58
Personalabbau und Leistungsintensivierung zu beteiligen. Bereits aus den Interviews wird ein
deutlicher Zusammenhang zwischen der Qualität der Gruppenarbeit und dem Verlauf des
REZEI-Prozesses deutlich.
Obwohl es auch in den Werken LKW und LKW Achse kritische Stimmen zu REZEI und
Rationalisierung gab, können sie dennoch als Positivbeispiele gelten. Innerhalb des Werkes
LKW Achse wird REZEI Bonus prinzipiell positiv in den Gesprächen erwähnt. Beschwerden
der Gruppen beziehen sich eher auf konkrete Umsetzungsproblematiken in ihren
Arbeitssystemen. Dass die Vereinbarung von Leistungszielen in Verbindung mit einer
funktionierenden Gruppenarbeit und –struktur auch eine enorme Arbeitserleichterung für die
Meister sein kann und ihnen die Rollenfindung im REZEI-Prozess erleichtert, beweist die
Aussage einiger Meister, die meinen, dass REZEI zu einem Selbstläufer geworden sei, denn
die Gruppen wüssten nun, was sie zu leisten haben.

„Ich bin seit drei Jahren mit einer jetzigen Führungsaufgabe betraut und seit sechs
Jahren im Unternehmen. Ich kenne nur die heutige Arbeitsform. Zurzeit, als ich noch
nicht Meister war, hätte ich mir gewünscht, so von dem Meister geführt zu werden. Es
ist ein guter Umgang miteinander. REZEI macht es leichter und die Menschen
identifizieren sich damit. Ich finde es gut. Es gibt Dinge, die laufen auch wenn man
nicht da ist. Das Arbeitsbild hat sich verändert und verändert sich weiter. Ich finde das
System gut. Es gibt ein paar Selbstläufer. Dies hängt an der Gruppe und ob ich eine
Führungsperson in der Gruppe habe. Für uns ist es wichtig, dass auch Meisterschüler in
der Gruppe sind, die sich in Vordergrund stellen können und Interesse haben sich weiter
zu engagieren. Das macht es ziemlich leicht.“ (Meister Werk LKW Achse)

Der vom SOFI belegte Zusammenhang zwischen dem hohen Niveau der Gruppenarbeit, dem
Beteiligungsniveau der Gruppen im REZEI-Prozess und einer positiven Einschätzung von
REZEI bei Gruppen und Meister, wirkt sich zudem auch auf die allgemeine Bewertung der
Meister zu ihrer Arbeitssituation aus. Bei geringem Niveau der Gruppenarbeit, wird die
Arbeitssituation von 45% der Meister als schlecht bewertet.





59
Abbildung 5: REZEI Folie des SOFI: Arbeitssituation Meister
Seite 44
Evaluation NLEB/REZEI
11/2004
Soziologisches Forschungsinstitut an der Universität
Göttingen
D. Gerst, M. Kuhlmann
Einflussfaktoren: Arbeitssituation Meister
aufgewerteter
Meister
Mischtyp
traditioneller
Meister
Gruppenarbeit
hohes Niveau
geringes Niveau
hohes Beteili-
gungsniveau
mittleres Betei-
ligungsniveau
geringes Betei -
ligungsniveau
Arbeitspolitik
mittleres
Niveau
REZEI
Meisterprofil
hohes Niveau
geringes Niveau
mittleres
Niveau
Befragung
Meister
Alles in allem: Wie beurteilen Sie Ihre Arbeitssituation
insgesamt?
29
24
36
51
39
36
20
37
29
29
24
43
51
39
43
20
37
29
23
39
33
32
30
50
45
32
18
29
24
36
51
39
36
20
37
29
gut teils, teils schlecht
Angaben in %

Abbildung 3 in Kapitel 6 zeigt, dass das Werk LKW aus Sicht der Arbeiter sowohl einen
hauptsächlich hohen Stand von Gruppenarbeit als auch ein hohes Beteiligungsniveau im
REZEI Prozess aufweist. So hält auch der Leiter der Arbeitspolitik im Werk LKW die durch
Gruppenarbeit und REZEI entstandene intelligente Belegschaftsstruktur im besonderen Maße
für einen Wettbewerbsvorteil. Diese sei Grundvoraussetzung für eine intelligente
Produkterstellung. Er führt aus, dass die Gestaltung einer intelligenten Belegschaftsstruktur 3-
5 Jahre dauern würde und der Wandel von einer unmotivierten in eine motivierte Belegschaft
sogar 7 Jahre. Diese Investition an Zeit sei aber lohnend, denn nur so lasse sich ein gutes
Produkt erstellen und ein Wettbewerbsvorsprung von 1-2 Jahren sichern.
Auch die befragten Arbeiter im Werk LKW sehen überwiegend positive Arbeitsfolgen durch
REZEI, wie folgende Gesprächsausschnitte verdeutlichen:

„Positiv ist, dass die Arbeit nicht mehr so eintönig ist, der Arbeitsablauf funktioniert
auch besser als vor Jahren. Die Arbeit ist interessanter geworden, man hat mehr
Verantwortung und denkt über seine Arbeit nach.“ (Arbeiter, Werk LKW)
„Die Gruppe steuert sich jetzt selber, es ist wirklich gut, dass die Leute jetzt mitdenken
müssen.“ (Gruppensprecher, Werk LKW)
60
Funktionieren REZEI und Gruppenarbeit auf einem hohen Niveau, verknüpfen die Arbeiter
auch Verbesserungen der Produktqualität mit REZEI. Es schafft in ihren Augen Transparenz,
und macht die zu bringende Leistung offener. Zum Vergleich der unterschiedlichen REZEI
Philosophien der Werke LKW und LKW Achse gegenüber den anderen Werken, ist die
Ausführung der Positivaspekte eines Betriebsrates des Werkes PKW Nord. Er streicht das
Abwehrrecht der Arbeiter gegenüber dem Betrieb durch die „einklagbare Sicherheit“ einer
abgeschlossenen Leistungsvereinbarung als den positiven Aspekt von REZEI heraus. Die
Gruppen erhielten durch REZEI einen Leistungsstandard auf den sie sich in Konfliktfällen
berufen könnten, wenn der Meister nach seinem Belieben über die Arbeitnehmer verfügen
wollte um sie z.B. zur Unterstützung in andere Bereiche abzuziehen.
Die Meister sind mit überwiegender Mehrheit davon überzeugt, dass es sinnvoll ist mit den
Gruppen einen Leistungsstandard zu vereinbaren, weitgehend unabhängig von ihrem
Tätigkeitsprofil oder dem Beteiligungsniveau der Gruppen. Bei einem geringen Niveau der
Gruppenarbeit gelangen jedoch 55% zu der Ansicht, dass es nicht sinnvoll ist
Leistungsstandards zwischen Gruppe und Betrieb zu vereinbaren

Abbildung 6: REZEI Folie des SOFI: Bewertung REZEI Konzept
Seite 47
Evaluation NLEB/REZEI
11/2004
Soziologisches Forschungsinstitut an der Universität
Göttingen
D. Gerst, M. Kuhlmann
Einflussfaktoren: Bewertung REZEI-Konzept
aufgewerteter
Meister
Mischtyp
traditioneller
Meister
Gruppenarbeit
hohes Niveau
geringes Niveau
hohes Beteili-
gungsniveau
mittleres Betei-
ligungsniveau
geringes Betei -
ligungsniveau
Arbeitspolitik
mittleres
Niveau
REZEI
Meisterprofil
hohes Niveau
geringes Niveau
mittleres
Niveau
Befragung
Meister
Ist es Ihrer Ansicht nach im Prinzip sinnvoll, Leistungsstandards
zwischen den Gruppen und dem Betrieb zu vereinbaren?
33
71
69
14
9
13
52
20
19
58
70
60
11
9
13
31
22
27
27
69
78
18
9
8
55
22
15
53
68
72
13
10
7
34
23
21
ja teils, teils nein
Angaben in %


61
Die Ablehnung von Leistungsvereinbarungen mit Gruppen, die ein niedriges Niveau der
Gruppenarbeit haben ist verständlich. In den Gruppen, in denen Gruppenarbeit nicht gut
funktioniert, sind die Meister vorwiegend mit Krisenmanagement und direkter Führung
beschäftigt und durch die zusätzliche Belastung mit einem Leistungsvereinbarungsprozess
überfordert. Das es überhaupt zu der Konstellation REZEI mit einem geringen Niveau der
Gruppenarbeit kommen konnte liegt daran, dass vielfach REZEI zusammen mit
Gruppenarbeit eingeführt wurde und nicht wie ursprünglich mit den Betriebsräten vereinbart,
erst nach Einführung der Gruppenarbeit. REZEI benötige, so ein Betriebsrat funktionierende
Gruppenarbeit.
Maßgeblicher Faktor für die Qualität des Vereinbarungsprozesses sind daher auch die von den
Gruppen gewählten REZEI-Vertreter. Sie sind für den Meister die ersten Ansprechpartner,
wenn es um die Aushandlung der Leistungsvereinbarung geht. In einigen Gruppen ist die
Funktion des REZEI-Vertreters zudem mit der des Gruppensprechers vereint. Der REZEI-
Vertreter unterschreibt in der Regel im Namen der Gruppe die REZEI Vereinbarung, d.h.,
dass er sich vorher mit seiner Gruppe abstimmen muss und ihr häufig die Datengrundlage
ohne Hilfe von Arbeitswirtschaft oder Meister zu erklären hat. Die Funktion des REZEI-
Vertreters wird in den Gruppendiskussionen aufgrund von Kommunikations- und
Vermittlungsproblemen der Datengrundlage an die Gruppen als problematisch angesehen. Die
befragten Vertreter der Gruppen fühlen sich zum Teil zu wenig qualifiziert um die komplette
Datengrundlage der Leistungsaushandlung zu verstehen, bzw. sie verständlich an die Gruppen
weiterzuvermitteln. Hier wurde vermehrt auch eine fehlende Unterstützung durch den Meister
bemängelt. Zudem sind viele REZEI-Vertreter der Auffassung, dass man ihnen zu wenig Zeit
zubillige, die Daten adäquat während ihrer Arbeitszeit zu prüfen, zumal sie ja nicht im
wesentlichen Umfang von ihrer primären Montage- oder Fertigungstätigkeit freigestellt sind.
Außerdem sehen sich einige von ihnen starker Kritik und Anfeindungen ausgesetzt, wenn sie
mit ihren Gruppenkollegen über die Leistung reden.
Die Auswertung der Fragebögen zeichnet allerdings ein positives Bild der Rolle des REZEI-
Vertreters aus Sicht von Meister und Gruppen. 71% der Meister beschreibt die
Zusammenarbeit mit ihnen als kooperativ und 83% finden, dass der REZEI-Vertreter bereit
ist, eine sorgfältig ermittelte Datengrundlage zu akzeptieren. Des Weiteren sind insgesamt
63% der Arbeiter und 75% der Meister der Auffassung, dass die Leistungsvereinbarungen in
der Gruppe gründlich besprochen werden. 70% sagen, dass sich der REZEI-Vertreter mit
ihnen abstimmt, so dass sich auch 64% der befragten Gruppenmitglieder über das REZEI
Konzept ausreichend informiert fühlen. Die von dem Management, Arbeitswirtschaft und
62
einigen REZEI-Vertretern bemängelte Fähigkeit der Gruppen die Datengrundlage zu
verstehen, bestätigt sich in den Befragungen nicht, denn auch 85% der Meister sind der
Meinung, dass die Gruppen ausreichend Einblick in die Datengrundlage haben.
Wird REZEI in Verbindung mit guter Gruppenarbeit und einer guten Einbindung der Gruppen
in den Prozess gelebt, ist dies eine hohe Garantie für einen gelungenen REZEI Prozess. Ein
hohes Niveau der Gruppenarbeit fand sich in jedem Werk in mindestens einer Gruppe.
Allerdings waren dies bis auf eine Ausnahme im Werk LKW nur automatisierte Bereiche.

Abbildung 7: REZEI Folie des SOFI (anonymisiert): Niveau Gruppenarbeit
Seite 33
Evaluation NLEB/REZEI
11/2004
Soziologisches Forschungsinstitut an der Universität
Göttingen
D. Gerst, M. Kuhlmann
M-System/ A-System hoch mittel gering
Erläuterung:
• Durchschnittliche
Bewertung
innerhalb einzelner
Gruppen/Kst
• Daten bündeln
jeweils mehrere
thematisch
benachbarte Fragen
Werk LKW
Rohrbiegerei
Montage
Montage
Montage
Montage
Logistik
M
A
M
M
M
Werk PKW Nord
Werk PKW Süd
Werk Motor
Oberfläche
Rohbau
Rohbau
Rohbau
Rohbau
Rohbau
Oberfläche
Oberfläche
Montage
Montage
Montage
Aggr.montage
Mech. Fertigung
Mech. Fertigung
Mech. Fertigung
Mech. Fertigung
Aggr.montage
A
A
M
M
A
A
A
A
A
M
A
A
A
M/A
M
M/A
A
Gruppenüberblick: Niveau Gruppenarbeit


Das Beteiligungsniveau der Gruppen spielte für die Bewertung der Meister in Abbildung 6
eine geringere Rolle. Was daran liegt, dass mit dem Index Beteiligungsniveau auch das
Machtungleichgewicht zwischen Meistern und Gruppen (Fairness) gemessen wurde. Somit
bedeutet ein niedriges Beteiligungsniveau auch, dass sich die Meister ohne eine umfassende
Beteiligung der Gruppe durchsetzten. Das Beteiligungsniveau beeinflusst daher stärker die
Meinungen der Arbeiter als der Meister.
Ein hohes Niveau der Beteiligung, fand sich bis auf eine Ausnahme ausschließlich im Werk
LKW.
63
Abbildung 8: REZEI Folie des SOFI (anonymisiert): Beteiligungsniveau REZEI
Seite 35
Evaluation NLEB/REZEI
11/2004
Soziologisches Forschungsinstitut an der Universität
Göttingen
D. Gerst , M. Kuhlmann
Gruppenüberblick: Beteiligungsniveau REZEI
Rohrbiegerei
Montage
Montage
Montage
Montage
Logistik
M
A
M
M
M
M-System/ A-System hoch mittel gering
Erläuterung:
• Durchschnittliche
Bewertung
innerhalb einzelner
Gruppen/Kst
• Daten bündeln
jeweils mehrere
thematisch
benachbarte Fragen
Oberfläche
Rohbau
Rohbau
Rohbau
Rohbau
Rohbau
Oberfläche
Oberfläche
Montage
Montage
Montage
Aggr.montage
Mech. Fertigung
Mech. Fertigung
Mech. Fertigung
Mech. Fertigung
Aggr.montage
A
A
M
M
A
A
A
A
A
M
A
A
A
M/A
M
M/A
A
Werk LKW
Werk PKW Nord
Werk PKW Süd
Werk Motor


7.2.3.4 Vorbildfunktion REZEI/Bonus
Das Bonussystem des Werkes LKW Achse kann, aufgrund der fehlenden schriftlichen
Befragung dort, bis jetzt schlecht eingeordnet werden. Dass es aber durchaus Vorbildwirkung
entfaltet hat, belegen die zahlreichen Aussagen der Experten, Meister und Arbeitern, die eine
Verknüpfung von REZEI und Bonus für sinnvoll halten. Die Begrüßung dieser
Weiterentwicklung zieht sich durch alle Werke und Befragtengruppen. Auch die Betriebsräte
halten den Bonus für ein gutes Konzept, denn dadurch würden die Mitarbeiter die Beziehung
zwischen Leistung und Entgelt spüren, so zum Beispiel der Betriebsrat des Werkes Motor.
Außer im Werk LKW Achse hat die Nichterfüllung von Zielvereinbarungen der Meister oder
Gruppen keinerlei Auswirkungen. Ein Produktionsabteilungsleiter des Werkes LKW Achse
hält daher auch ein flammendes Plädoyer für die Anreizwirkung von REZEI Bonus:

„Grundsätzlich gilt meiner Meinung nach, dass REZEI allein scheiße ist. Wenn ich zu
meinen Mitarbeitern gehe und sage, dass sie den vorgegebenen Leistungsstandard
64
erreichen müssen und ich darüber hinaus noch Zielvereinbarungen abschließe, die sie
auch noch erreichen müssen, dann wird sie das so nicht motivieren. Diese alte
Geschichte, dass Geld oder Einkommen nicht motivieren, halte ich zumindest nach
meiner Erfahrung für eine glatte Lüge. Das hat ja auch mit sportlichem Ehrgeiz zu tun.
Das Entscheidende daran ist noch nicht einmal die Höhe des Bonus, sondern nur, dass es
überhaupt einen Anreiz gibt. Na gut- für Almosen macht das natürlich keiner. Die
Erfahrung hat sich nicht geändert. Da wo die Führungsmannschaft besonders gut ist,
was aber auch viel von den Strukturen abhängt, da kann ich den Bonus auch dadurch
substituieren. Das ist aber ein permanenter Kraftakt und es kostet Zeit, die dann für
etwas anderes nicht habe. Also nach wie vor, auch nach vielen Jahren Bonus, halte ich
es für richtig, REZEI mit solchen Anreizen zu verknüpfen. Und die Erfahrung hat
gezeigt, dass es sich bewährt hat. Im Gegensatz zu anderen Systemen, die man nach
spätestens 8 Jahren über Bord werfen musste, weil sich Verhaltensweisen
eingeschlichen haben, die das System überholt haben, hat sich REZEI gehalten.“

Diejenigen Befragten, welche einen Bonus für Gruppen und Meister ablehnen, tun dies in den
Befragungen vornehmlich aus Kostengründen, da sie eine Mehrzahlung an die Beschäftigten
aus für unwirtschaftlich halten. Diese könnten sich eher einen variablen Gehaltsanteil der
Gruppen und Meister vorstellen, sehen aber auch, dass dies aufgrund der Tarifbindung der
beiden Gruppen unrealistisch ist. Der REZEI Experte aus der Personalabteilung des Werkes
Motor hält hingegen einen Bonus für die Vereinbarung von zusätzlichen Zielen in den
manuellen Bereichen für überflüssig, da die Mitarbeiter dort ihre Tätigkeiten zu 95% nicht
mehr steuern könnten.


7.2.4 Die Rollendefinitionen des Meisters
Um die Rolle des Meisters in neuen Ansätzen der Lohn- und Leistungspolitik beschreiben zu
können, bedarf es auch des Rückgriffs auf die Sicht der Meistervorgesetzten und
Personalexperten auf die Rolle des Meisters und ihrer Rollendefinition. Im Folgenden wird
die Rolle des Meisters zwischen Coach und traditioneller Führungsstärke beschrieben, ebenso
die angestrebten Entwicklungen der Meisterrolle.

65
7.2.4.1 Vorstellungen von der Meisterrolle
Der Meister ist in seiner Führungsrolle Erwartungen von verschiedenen Seiten ausgesetzt.
Hierbei haben für den Meister die Vorstellungen seiner Vorgesetzten, wie der Meister seine
Führungsrolle ausfüllen soll und welche Aufgaben er zu übernehmen hat, die größte
Bedeutung. Gleich darauf folgen die Vorstellungen der Gruppe an ihren Meister, den auf
deren Kooperation ist er für seine Zielerfüllung angewiesen. Daneben haben sowohl die
Arbeitnehmervertreter, als auch die Personalabteilung, Arbeitswirtschaftler und
Produktionsplaner Vorstellungen, wie die Rolle des Meisters auszufüllen ist.

Während im Werk LKW einige der befragten Führungskräfte die Rolle des Meisters als
Coach der teilautonomen Arbeitsgruppen beschreiben, der für die wirtschaftliche Steuerung
über die Kennzahl oder Zielvereinbarung zuständig sein solle und nur bei Problemen
eingreifen müsse, wird in anderen Werken diese Sicht der Meisterrolle gar nicht geäußert. Vor
dem Hintergrund der geplanten Restandardisierungsprozesse in den manuellen
Montagebereichen, zeichnet sich dort eine retraditionalisierte Meisterrolle ab.

Gemeinsam haben diese Entwicklungslinien jedoch die Forderung nach einer Stärkung der
Führung der Meister. Diese Forderungen werden vor dem Hintergrund der Konflikte der
Meister mit ihren Gruppen bei der Leistungsaushandlung geäußert.
Die Werkes-, Center- und Abteilungsleiter bekommen mit, dass sich der REZEI-Prozess bei
Streitigkeiten in die Länge ziehen kann. Grundsätzlich gibt es hierbei zwei Erklärungsansätze
unter den Führungskräften, entweder sie sind der Auffassung, dass der Meister in einer
schwachen Verhandlungsposition ist, weil ihm die Stellhebel zur Durchsetzung der
betrieblichen Position fehlen, oder die Führungskräfte legen dem Meister die Schwierigkeiten,
zügig zu einem REZEI-Abschluss zu kommen, als individuelle Führungsschwäche aus.
So führt der Werkleiter des Werkes PKW Süd an, dass in der Vergangenheit Personen zu
Meistern gemacht worden seien, die den Führungsansprüchen nicht gerecht würden. Für den
Werkleiter, lassen sich die Probleme mit REZEI in seinem Werk auf mangelnde
Führungsstärke der Meister und einen Betriebsrat, welcher Vereinbarungen torpediere und
blockiere zurückführen. Nebenbei ist er ein mächtiges Beispiel für die Widerstände von
einigen Führungskräften gegen dieses neue Konzept der Lohn- und Leistungspolitik. Er
fordert, wie einige seiner Kollegen, eine stärkere Konzentration der Meister auf ihre
66
traditionellen Führungsaufgaben und spricht sich gegen die „Überfrachtung“ der Meister mit
anderen Themen aus.
15

Auch ein Centerleiter des Werkes PKW Süd ist der Ansicht, dass die Meister ihren Gruppen
oft zu viel durchgehen ließen und fordert von den Meistern mehr Konfliktbereitschaft im
Aushandlungsprozess. Mehr persönlichen Einsatz, anstatt mangelnder Konfliktbereitschaft
der Meister fordern aber auch REZEI-Vertreter und Vertreter der Arbeitswirtschaft, die sich
beklagen von den Meistern als Puffer zwischen ihnen und den Gruppen eingesetzt worden zu
sein. Die Meister würden es vermeiden wollen, bei der Vermittlung der Datengrundlage in der
Schusslinie zu stehen, bzw. der „Buhmann“ für ihre Gruppe zu sein, gerade wenn es darum
ginge Rationalisierungsziele zu vermitteln.
Diejenigen, die eine strukturell schwache Verhandlungsposition der Meister als Grund für die
Konflikte sehen, stellen die Entscheidungsspielräume der Gruppe in Frage. So würden die
Meister, nach Aussagen eines Centerleiters des Werkes Motor, von ihm eine Verbesserung
ihrer Führungssituation und die Ausstattung mit mehr Entscheidungskompetenzen gegenüber
den Gruppen fordern. So fordert ein Abteilungsleiter mehr Kompetenzen der Meister um zum
Beispiel die Gruppengespräche zu leiten. Darüber hinaus müsse der Meister generell stärker
vor Ort führen. Zur Unterstützung der Führung des Meisters würden entgeltwirksame Ziele
für die Gruppen helfen.. Das Rollenbild des Meisters habe sich nicht durch REZEI gewandelt,
sondern durch Gruppenarbeit. Man sei nun dabei über Gruppenarbeit zu diskutieren und
müsse dem Meister wieder verstärkte Eingriffsmöglichkeiten in die Gruppe zugestehen.

Doch egal aus welcher Blickrichtung die Befragten die Rolle des Meisters gesehen haben,
dass Ergebnis ihrer Vorstellung von der zukünftigen Rolle des Meister im REZEI Prozess ist
gleich. Die Führungsposition des Meisters müsse gestärkt werden, damit die
Vereinbarungsdauer der Leistungsaushandlung verkürzt werde. Die Stärkung der
Führungsposition kann dabei je nach befragter Führungskraft ziemlich verschieden sein. Die
Meinungen gehen hin bis zu einer faktischen Abschaffung der Gruppenselbstbestimmung,
während die Führungskräfte des Werkes LKW, eher die dort favorisierte aufgewertete
Coaching-Rolle des Meisters bei Beibehaltung von teilautonomer Gruppenarbeit durch
Qualifikationsmaßnahmen stärken wollen.


15
Diese Einschätzung des SOFI, ergibt sich aus einer langjährigen Bekanntschaft auch aus anderen
Forschungsprojekten mit dieser hohen Führungskraft des Konzerns. Die von mir gemachten Angaben zu den
Aussagen des Werkleiters sind das Ergebnis eines Gedächtnisprotokolls eines SOFI Mitarbeiters zu diesem
Gespräch.
67
Aus den beiden ausführlichen Expertengesprächen mit Personalern des Werkes Motor, die so
nicht in anderen Werken stattgefunden haben, kann die geplante Entwicklung der Meisterrolle
unter REZEI und Restandardisierung dargestellt werden

7.2.4.2 Die Zukunft der Meisterrolle im Werk Motor
Für den Personalleiter des Werkes Motor funktioniere die „Sandwichrolle“ des Meisters nicht.
Er gerate in einen Rollenkonflikt, wenn er einerseits seine Arbeiter überzeugen müsse auch
am Wochenende Mehrarbeit zu leisten, andererseits aber Dinge auch gegen den Willen der
Gruppe „knallhart“ durchzusetzen hätte. Der Meister brauche wieder mehr Hilfe bei der
Führung in Bezug auf die Datenbasis und den „kontinuierlichen Verbesserungsprozess“.
Der Personalleiter will nach eigener Darstellung nicht „back to the roots“, sondern Konflikte
in der REZEI Leistungsvereinbarung schneller in die Eskalation gehen lassen, die zwar
vorgesehen sei, aber nicht genutzt würde. In dem Reklamationsverfahren solle der Meister
von Experten der Engineering Abteilungen und der Personalabteilung bei der Vermittlung des
Leistungsziels unterstützt werden. Die Personalabteilung solle den Meister vor allem in der
Auseinandersetzung mit dem in der Eskalation hinzugezogenen Betriebsrat unterstützen. Der
Personalleiter sieht es als Ziel das Rollenverständnis der Beteiligten wieder klar zu definieren.

Der Arbeitspolitiker der Personalabteilung des Werkes Motor, konstatiert, dass es nicht
gelungen sei REZEI als Führungsinstrument zu implementieren. Das Ideal vom Meister als
Prozesstreiber habe sich nicht verwirklicht. Dies führt er darauf zurück, dass sich die Meister
dieser zusätzlichen Aufgabe nicht angenommen hätten. Die Rolle des Meisters habe sich
durch REZEI dahingehend gewandelt, dass er nicht mehr führe, sondern dass er die Gruppe
unterstüze. Die Spielräume der Meister seien aber durch den hohen Druck bei der
Preisbildung der Produkte inzwischen sehr eng geworden. Die Meister müssten jetzt
verschärfte Leistungsstandards vereinbaren und sollten die Gruppen dahingehend führen. Das
Problem sei, so der Personaler, nicht REZEI, sondern die Auffassung von Führung, die sich
im Zuge der Umsetzung von Gruppenarbeit durchgesetzt habe. Der Personaler fordert, dass
die Grenzen von Gruppenarbeit und Beteiligung normiert werden müssten, wobei auch
zwischen den unterschiedlichen Freiheitsgraden in den manuellen Montagebereichen und
automatisierten Fertigungen unterschieden werden sollte. Die Rolle des Meisters als
Führungskraft würde, so der Personaler weiter, von der Gruppe nicht mehr wahrgenommen
werden und die Meister hätten immer mehr Probleme ihre Führungsaufgabe auszufüllen. Es
müsse zukünftig das Ziel sein, die Freiheitsgrade für die Mitarbeiter zu finden, die sie noch
68
akzeptieren ohne das Konzept der Gruppenarbeit abschaffen zu wollen. In den Schulungen für
REZEI würden die Meister schon stärker auf ihre Führungsaufgabe trainiert als früher.
Für den Arbeitspolitiker seien die Aufgaben des Meisters in den manuellen Bereichen wieder
„führe und arbeite“. Dies sei aufgrund der früheren Aufwertung der Meisterposition durch
Planungsaufgaben zwar schwierig, aber in den manuellen Systemen würden zukünftig keine
Facharbeiter mehr arbeiten. Für die Meister würde das heißen, dass sie keine
Planungsaufgaben mehr übernähmen, sondern stärker in Führungsaufgaben tätig seien
müssten. In den automatisierten Systemen, in denen Facharbeiter arbeiten, solle der Meister
auch zukünftig stärker Planungsaufgaben übernehmen.
Es wird, so die Prognose des Personalers, ein differenziertes Meisterbild geben, einerseits das
vom Planer und anderseits das vom Führer bzw. vom Betriebszeitbegleiter. Zusätzlicher
Zündstoff würde die Entwicklung durch die damit verbundenen unterschiedlichen Rangstufen
der Meister bekommen. In de automatisierten Systemen sei der Meister schichtübergreifend
tätig und habe damit auch ein höheres Lohnniveau, als die Meister in den manuellen
Montagebereichen die nur in einer Schicht tätig seien. Damit zeigten sich auch die
Unterschiede zwischen den Montagen und der automatisierten Fertigung. In der Montage
würden die Freiräume kleiner, die Führung stringenter und die Standards fast allein durch die
Methoden vorgegeben.


7.3 Das Selbstbild der Meister von ihrer Rolle

Das SOFI hat bereits das Tätigkeitsprofil der Meister als wichtigen Einflussfaktor auf deren
Einstellungen zu dem REZEI-Prozess belegt und gezeigt hat, dass innerhalb der untersuchten
Werke nach den Ergebnissen der Fragebogenauswertungen des SOFI Mischtypen von
Meistern dominieren, die sowohl traditionelle als auch aufgewertete Aufgaben wahrnehmen.

An dieser Stelle ist noch zu klären, ob und wenn ja wie, das Meisterideal die Meinungen und
Einstellungen zu REZEI beeinflusst. Das Meisterideal beschreibt die Einstellungen der
Meister zu ihrer Rolle im Produktionsprozess. Unterschieden werden Meister mit eher
traditionellem Rollenverständnis von Meistern mit eher modernem Rollenverständnis.
69
Meister mit traditionellem Rollenverständnis sind, anlehnend an die traditionellen
Arbeitsaufgaben
16
(vgl. Antoni 1994, 117), eher der Auffassung, dass sie der beste
Produktionsfachmann sein sollten, eine ausgeprägte Kontrollmentalität aufweisen und ihre
Aufgaben in erster Linie in der Anweisung der Arbeiter sehen würden.
Meister mit modernen Rollenverständnis sind eher der Auffassung, dass der Meister
Unterstützer und Moderator der Gruppe sein sollte, der sich darum kümmert, dass die Gruppe
selbständig ihre Arbeitsziele erreicht. Darüber hinaus sind sie der Meinung, dass der Meister
in erster Linie für vorausschauende Planung und nicht nur für das Tagesgeschäft zuständig
sein soll. Ebenso sind sie der Meinung, dass der Meister in erster Linie wie ein Unternehmer
handeln sollte.

Abbildung 9: Das Idealbild der Meister von ihrer Rolle (Meisterprofil)










Wie die Abbildung zeigt, haben 26% der befragten Meister ein modernes Rollenbild, während
69% sowohl ein modernes als auch traditionelles Rollenideal haben. Lediglich 5% der Meister
haben eine rein traditionelle Auffassung von ihrem Beruf. Bemerkenswert ist, dass hinter dem
erwartet hohen Anteil von Meistern mit modernen Einstellungen im Werk LKW, die Meister
des Werkes Motor den zweithöchsten Anteil aufweisen, was man wahrscheinlich angesichts
der Retraditionalisierungstendenzen in den manuellen Bereichen der Montagen darauf
zurückführen kann, dass ca. 80% der befragten Meister des Werkes aus der automatisierten
Fertigung kamen. Hingegen kamen in den anderen drei Werken mindestens 70% der Meister
aus manuellen Bereichen.



16
Aufgeführt in Kapitel 3.1 dieser Arbeit.
Werk Motor
Werk PKW Süd
Werk PKW Nord
Werk LKW
19
12
47
39
26
71
88
53
55
69
10
6
5
AutoAG ges. n = 105
n = 18
n = 19
n = 26
n = 42
modern
modern
&traditionell
traditionell
70
Vergleicht man das Meisterideal mit dem Tätigkeitsprofil des SOFI, so stellt man fest, dass
Meister mit modernem Idealbild in allen Tätigkeitsprofilen vorkommen.

Abbildung 10: Zusammenhang zwischen Tätigkeitsprofil und Meisterideal
Idealbild von der Meisterrolle

modern
modern &
traditionell traditionell
Gesamt
Anzahl 8 7 0 15 eher aufgew.
Meister % der Gesamtzahl 7,7% 6,7% ,0% 14,4%
Anzahl 12 31 2 45 Mischtyp
% der Gesamtzahl 11,5% 29,8% 1,9% 43,3%
Anzahl 7 34 3 44
Tätigkeitsprofil
der Meister
eher trad.
Meister % der Gesamtzahl 6,7% 32,7% 2,9% 42,3%
Anzahl 27 72 5 104 Gesamt
% der Gesamtzahl 26,0% 69,2% 4,8% 100,0%

Anhand der Abbildung lässt sich erkennen, dass das Tätigkeitsprofil der Meister nur schwach
mit dem Meisterideal zusammenhängt.
Die folgende Abbildung zeigt den Zusammenhang zwischen Meisterideal und der Einstellung
zu dem Sinn von Leistungsvereinbarungen.

Abbildung 11: Zusammenhang Meisterideal und Sinn Leistungsvereinbarung











Das Idealbild des Meisters korreliert mit einem Signifikanzniveau von 90% nur schwach
(Gamma = 0,259) mit der Ansicht zu dem Sinn von Leistungsvereinbarungen mit Gruppen.

n=5 !
nein ja
teils,
teils
20
64
67
20
10
11
60
26
22
modern
modern &
traditionell
traditionell
Meisterideal
n=27
n=73
Ist es Ihrer Ansicht nach im Prinzip sinnvoll, Leistungsstandards
zwischen den Gruppen und dem Betrieb zu vereinbaren?
71
Der Sinn von Leistungs vereinbarungen mit den Gruppen wird von der überwiegenden
Mehrheit der Meister, weitgehend unabhängig von dem Meisteridealbild, bejaht. Lediglich die
sehr kleine Gruppe der befragten Meister (n=5) mit traditionellen Einstellungen lehnt
mehrheitlich einen Vereinbarungsprozess ab. Auch Vergleiche zwischen dem Meisterideal
und anderen Variablen zeigt, dass das Idealbild der Meister nur einen geringen Einfluss auf
andere Einschätzungen der Meister zu Gruppenarbeit, REZEI-Prozess und
Arbeitszufriedenheit hat. Der stärkste Zusammenhang besteht hierbei noch zwischen dem
Meisterideal und der Frage, ob die Meister die Abschaffung des REZEI-Prozesses für sinnvoll
halten. 51% der Meister mit einem modernen Idealbild ihrer Rolle sind eindeutig gegen die
Abschaffung von REZEI, während hingegen 80% der Meister mit traditionellem Idealbild
(beachte: n= 5) für die Abschaffung von REZEI sind. Insgesamt sind 41% der Meister für die
Abschaffung des REZEI Prozesses und 47% dagegen.
Die Selbsteinschätzung der Meister zu der Erfüllbarkeit der an sie gestellten
Rollenanforderungen zeigt, dass 80% der befragten Meister entgegen der Einschätzung vieler
ihrer Vorgesetzter der Auffassung sind, die Vorgesetztenrolle gegenüber den Gruppen
erfüllen zu können. Die Erfüllbarkeit der an sie gestellten Rollenanforderung des
Unternehmers (39%= lässt sich erfüllen) und des Planers (27%= lässt sich erfüllen) wird von
deutlich weniger Meistern als derzeit erfüllbar angesehen. Dies kann damit zusammenhängen,
dass die Meister nicht mit ausreichenden Zeitressourcen und/oder Kompetenzen für Planung
und unternehmerisches Handeln ausgestattet sind.

Insgesamt verdeutlichen die Ergebnisse dieses Kapitels die These, dass die Rolle der Meister
nicht von den Meistern selbst definiert wird, sondern Produkt der betrieblichen
Rahmenbedingungen ist.










72
TEIL C: Ergebnisse und Ausblick

8. Ergebnisse: Die Rolle des Meisters am Beispiel REZEI

Im Grunde genommen ist die Rolle des Meisters bei der Vereinbarung von Leistung einfach
zu beschrieben. Der Meister dokumentiert über den REZEI-Prozess mit seiner Gruppe
Änderungen der Produktionsrealität, die infolge von Optimierungsprozessen oder technischen
Änderungen im Arbeitssystem entstanden sind. Anschließend vereinbaren Meister und
Gruppe, wie und mit welchen Mitteln die Leistung zu erbringen ist.
Leider ist der Prozess der Leistungsvereinbarung in der Realität nicht so einfach. Die Rolle
des Meisters bei der Vereinbarung von Leistung ist wesentlich komplexer. Sie hängt
maßgeblich von der allgemeinen betrieblichen Rolle des Meisters ab, die durch das
Management definiert wird. Aus den Ergebnissen in Kapitel 7.3 muss man schließen, dass die
Meister unabhängig von ihrem jeweiligen Idealbild die Tätigkeiten ausfüllen, die sie von
ihren Vorgesetzten zugewiesen bekommen.
Wie sie die zugewiesenen Tätigkeiten ausfüllen hängt dann wieder maßgeblich von ihren
persönlichen Fähigkeiten ab. Welche persönlichen Fähigkeiten die Meister für eine Rolle
benötigen sollten, ist wiederum Definition des Unternehmens und der Ausbildungsverbände
und wird über die Ausbildung und Weiterqualifikation den Meister vermittelt. Was diese
Arbeit zeigt ist, dass die Rolle des Meisters, allgemein und in dem lohn- und
leistungspolitischen Konzept im speziellen, hauptsächlich von den Rahmenbedingungen
abhängen, die seine Tätigkeiten und damit seine funktionale Rolle definieren.
In der vorliegenden Fallstudie kristallisieren sich zwei zugespitzte Rollenerwartungen an den
Meister heraus. Zum einen das Bild des Meisters als Coach von teilautonomen
Arbeitsgruppen und das Bild des führungsstarken, eher traditionellen Meisters. Des Weiteren
hängt die Rolle des Meisters davon ab welche Rahmenbedingungen in den Werken existieren.
Der Meister muss für sich einen Weg finden, um die in seinem Arbeitssystem exsistierenden
Bedingungen zu bewältigen. Im Werk LKW arbeitet der Meister in einer Produktion, die,
wegen des dort hergestellten Produktes, lange Taktzyklen hat. Aufgrund des Produktes LKW
und der Vielzahl von Modellvarianten hat seine Gruppe einen deutlich größeren
Qualifikationsbedarf als für kurzzyklische manuelle Fertigungen benötigt wird. Der Meister
arbeitet dort durchschnittlich mit höher qualifizierten Mitarbeitern zusammen und findet
zudem ein Management vor, welches auf die teilautonome Gruppenarbeit mit einer
73
Gruppenselbststeuerung über Kennzahlen gesetzt hat. Hinzu kommt noch, dass das Werk
LKW zum Befragungszeitpunkt am Oberlimit produzierte und Diskussionen um
Arbeitsplatzabbau und Rationalisierung eher nicht stattfanden und deswegen auch in den
Vereinbarungsprozessen mit den Mitarbeitern tendenziell in den Hintergrund gerückt sind.
Diese Kombination aus betrieblichen Rahmenbedingungen und günstigen wirtschaftlichen
Umweltbedingungen (z.B. Auftragslage) ermöglichen dem Meister dort eine Rolle im REZEI-
Prozess einzunehmen, die nahe am Ideal ist. Sähen die Rahmenbedingungen in diesem Werk
anders aus, wären die positiven Ergebnisse dort nicht zustande gekommen.

Richtet man nun den Blick auf die Rolle des Meisters in den Automobilwerken mit ihren
Großserienproduktionen, verändert sich dort die Rolle des Meisters schon deutlich. Im Werk
PKW Nord, in dem REZEI von Anfang an ohne große Zugeständnisse des Managements an
die Beteiligungswünsche der Gruppen umgesetzt wurde, muss der Meister stärker dafür Sorge
tragen, dass die Datengrundlagen der Arbeitswirtschaft bzw. Centerchampions von den
Gruppen verstanden und ohne langwierige Diskussionen akzeptiert werden. Damit er diese
Rolle besser ausfüllen kann, wird er von den dortigen Centerchampions bei der Vermittlung
der Daten unterstützt. Positiver Nebeneffekt für den Meister in dieser Situation ist, dass er
sich bei der Rechtfertigung der Daten im Hintergrund halten kann und so Konflikte mit der
Gruppe meidet.
Die von vielen Meistervorgesetzten in den Werken PKW Nord, PKW Süd und Motor
bemängelte Konfliktbereitschaft der Meister ist dabei ebenso Resultat der betrieblichen
Rahmenbedingungen. Wenn z.B. die Meister einerseits einem hohen Produktionsdruck
ausgesetzt sind, d.h. hohe Stückzahlen produzieren müssen und andererseits über
Rationalisierungsvorgaben des Betriebes Personalabbau in dem Vereinbarungsprozess
durchsetzten müssen, geraten sie in eine Zwickmühle, sie haben zwei teilweise gegensätzliche
Ziele zu erfüllen. Diese Zwickmühle basiert auf der in der Literatur erwähnten
Doppelfunktion des Meisters (Springer 1984, 546). Der Meister muss zum Einen die für die
Erreichung der Produktionsziele notwendige Kooperation sicherstellen und zum Anderen
muss er die Einsparungspläne seiner Vorgesetzten umsetzen. Deswegen ist es
nachvollziehbar, dass Meister dazu neigen andere Beteiligte wie den REZEI-Vertreter oder
die Arbeitswirtschaftler vorzuschicken, um nicht selbst den Ärger ihrer Gruppe auf sich zu
ziehen. Dass der Meister die Rolle des Prozesstreibers des kontinuierlichen
Verbesserungsprozesses nicht ausfüllen kann, ist vor diesem Hintergrund nicht
verwunderlich. Die Meister gewinnen nicht nur finanziell nichts durch Rationalisierung hinzu.
74
Leistungsintensivierung und Personalabbau engen zudem ihre Entscheidungsspielräume ein.
Rationalisierung bedeutet für den Meister, dass er weniger Spielräume hat um Schwankungen
und Spitzen des Produktionsprogramms, sowie Störungen der technischen Anlagen mit einem
verstärkten Personaleinsatz abzufedern. Zudem ist fraglich, ob seine Gruppe bei verstärkter
Leistungsintensivierung und Personalabbau noch bereit ist Mehrarbeit zu leisten.
Im Werk PKW Süd muss der Meister Leistung vereinbaren, obwohl seine Führung davon in
weiten Teilen nichts hält. Die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen sind dort ähnlich wie im
Werk PKW Nord, jedoch erhält der Meister dort weniger systematische Unterstützung bei der
Vermittlung der Datengrundlagen an seine Gruppe. Im Werk PKW Süd muss er wie im Werk
PKW Nord und Motor, weitestgehend die Gruppen überzeugen den ermittelten
Leistungsstandard zu akzeptieren. Dabei kann der Meister prinzipiell nicht wie ein
„Betriebspädagoge“ (Dombrowski 2002) oder Psychologe gegenüber seinen Gruppen
beratend agieren, weil er nicht neutral ist, sondern sich auch immer die Interessen des
Unternehmens zu eigen machen muss.
Die Meister im Werk LKW Achse, haben überwiegend positive Erfahrungen mit ihrem alten
REZEI/Bonus System. Die neue entgeltwirksame Anbindung des Meisters an die
Zusatzzielerfüllung der Gruppen könnte auch für sie einen motivierenden Effekt haben.
Andererseits, ist die Bonuswirksamkeit von Zusatzzielen, wie des Gesundheitsstandes (=
Krankenstand), potenziell konfliktträchtig und könnte die Konflikte zwischen Gruppen und
Meister vergrößern, weil der Meister nicht mehr nur ein betriebliches, sondern auch ein
persönliches Interesse durchzusetzen hat. Eine genauere Aussage zu der Rolle des Meisters in
der neuen Variante von REZEI/Bonus zu machen, ist an dieser Stelle noch nicht möglich.
Im Werk Motor, welches die Werke PKW Süd und PKW Nord mit Motoren versorgt und
somit hohe Produktionszahlen zu bewältigen hat, sieht die Lage ähnlich wie in den PKW
Werken aus. Mit dem Unterschied, dass einige Meister dort bereits einmal eine Aufwertung
ihrer Position als Produktionsteamleiter, mit umfangreichen Planungsaufgaben erfahren
haben. Diese Position wurde allerdings wieder aufgelöst, obwohl einige der Meister vorerst
weiterhin Planungsaufgaben zu erfüllen haben. Im Werk Motor soll nun das von Jauch (1997)
und Tullius (2004) festgestellte Verantwortungs-Kompetenz-Dilemma der Meister einseitig
zu Lasten der Beteiligungsrechte der Gruppen aufgelöst werden. Der Meister behält die
Verantwortung für die Sicherstellung des betrieblichen Produktions- und
Verwertungsprozesses und soll dieses mit verstärkten Rechten gegenüber den Gruppen
durchsetzen.

75
Die Rolle des Meisters bleibt bei aller Unterschiedlichkeit der Umsetzungen von REZEI
grundlegend gleich. In der Art und Weise abhängig von den betrieblichen
Rahmenbedingungen, muss der Meister seiner Doppelfunktion gerecht werden. Er muss
einerseits den von ihm zu verantwortenden Teilprozess an die technisch-organisatorischen
Anforderungen des Gesamtprozesses anpassen, andererseits muss er die betriebliche
Herrschaft sicherstellen und reproduzieren.



9. Ausblick

Die Rolle des Meisters, so die grundlegende Erkenntnis dieser Arbeit, wird überwiegend
durch die ihn umgebenden Bedingungen definiert. Wesentliche Rahmenbedingung für die
Rolle des Meisters ist die Ausgestaltung des Arbeitssystems. Die Frage nach der Zukunft der
Meisterrolle ist also auch eine Frage nach der Zukunft der Arbeitssysteme. In dieser Arbeit
konnte die Tendenz zu einer Retraditionalisierung der manuellen Fertigungssysteme in den
Montagen der AutoAG aufgedeckt werden. Wie ansatzweise aus den Gesprächen zu erkennen
war, stehen die Konzepte innovativer Arbeitspolitik in Teilen der AutoAG wieder zur
Disposition. Es bleibt wohl dabei, dass die manuellen Montagen der Automobilindustrie keine
Keimzellen innovativer Arbeitspolitik werden. Kuhlmann et al. (2004) behalten recht, wenn
sie feststellen, dass das Erbe Taylors und Fords in den manuellen Bereichen der Montagen nur
schwer los zu werden sei. Die von Schumann (Kuhlmann et al. 2004) für die Mitte der 1990er
Jahre konstatierte Polarisierung zwischen „strukturinnovativer“ und „strukturkonservativer“
Gruppenarbeit, wird in naher Zukunft die Realität in der AutoAG wohl wieder oder immer
noch gut beschreiben. Denn auf Gruppenarbeit scheint das Management trotz 100%ige
Einbindung der Arbeiter in den Takt ihres Systems nicht verzichten zu wollen. Wird man
Gruppenarbeit doch brauchen um die Kooperation der Arbeiter weiterhin zu gewährleisten.

Die Rolle des Meisters, so ist es den in dieser Arbeit zitierten Studien zu entnehmen, wird
auch in Zukunft eine wichtige Rolle spielen. In dieser Studie zeichnen sich verstärkt zwei
Rollenentwicklungen ab. In den manuellen Bereichen der Montagen geht die Entwicklung
wieder zurück zum Schichtmeister, der den weitgehend standardisierten Arbeitslauf seiner un-
oder angelernten Arbeiter überwacht. Einfache Formen der Gruppenarbeit werden beibehalten
76
um die Kooperation der Arbeiter zu gewährleisten. Der Meister erhält umfassende
Eingriffsmöglichkeiten in die Organisation der Gruppen.
In den automatisierten Fertigungen, werden die Facharbeiter ihre Gruppen weitgehend selbst
organisieren können, einen Einfluss auf die Rahmenbedingungen werden sie allerdings auch
nicht erhalten. Der Meister wird eher beratend und anleitend tätig und bekommt gewisse
Planungsumfänge übertragen. Das er zum Kleinunternehmer wird, ist jedoch auch hier eher
unwahrscheinlich, da über den Kostenrahmen andere entscheiden, er ist nur dafür
verantwortlich, dass dieser eingehalten wird.

Ob REZEI erhalten wird, wird zum einen davon abhängen inwieweit es dem Unternehmen
gelingt einen funktionierenden aber weitgehend einflusslosen Beteiligungsprozess aufrecht zu
erhalten und zum anderen wird die Zukunft von REZEI davon abhängen, ob die Arbeitnehmer
und Arbeitnehmervertreter diesen Prozess für erhaltenswert erachten. Bei einer nahezu
tayloristischen Arbeitsorganisation, dürfte die Rückkehr zu den klassischen Schutz-
mechanismen der tayloristischen Leistungspolitik für einige der Beteiligten wieder an
Attraktivität gewinnen. Ob es dem Unternehmen gelingen wird, Leistung ohne
Verhandlungsspielraum zu vereinbaren, hängt wohl auch davon ab, inwieweit die
wirtschaftliche Drohkulisse ausreicht, um Leistungsintensivierung und Personalabbau ohne
große Widerstände der Belegschaften durchzusetzen.
Die Entwicklungen und aktuellen Diskussionen in der Lohn- und Leistungspolitik deuten an,
dass die Gestaltungsspielräume für innovative Arbeitspolitik enger werden. Zudem steht die
Shareholder Value Orientierung der Unternehmen mit ihren kurzfristigen Renditeinteressen
der Umsetzung von langfristigen Konzepten innovativer Arbeitspolitik entgegen. Zumindest
solange kein nachrechenbarer Beweis der überlegenen Wirtschaftlichkeit innovativer
Arbeitspolitik erbracht wurde.









77
Anhang

Übersicht: Umfang der empirischen Arbeiten
Werk
Motor
Werk
LKW
Achse
Werk
LKW
Werk
PKW
Nord
Werk
PKW
Süd
Gesamt
Bereichsbegehungen 2 - 2 2 2 8
Expertengespräche 11 4 7 7 7 36
Gruppendiskussionen
REZEI Gruppen 2 - 2 1 2 7
REZEI-Vertreter 2 2 2 1 2 9
mit Meister 1 1 1 2 2 7
Schriftliche Befragung
Gruppenmitglieder 66 - 76 43 131 316
REZEI-Vertreter 24 - 23 49 26 122
Meister 19 - 20 26 42 107
Anzahl befragte Gruppen 6 - 6 4 7 23















78
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81
Versicherung






Ich versichere, dass ich die Arbeit selbständig und ohne Benutzung anderer als
der angegebenen Hilfsmittel angefertigt habe. Alle Stellen, die wörtlich oder
sinngemäß aus Veröffentlichungen entnommen sind, sind als solche kenntlich
gemacht.







Göttingen, den Unterschrift


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