LEY NACIONAL REGISTRO

NO LLAME
TENDENCIAS DE CUSTOMER
EXPERIENCE EN IBEROAMÉRICA
ESTATUTO DEL TELEOPERADOR,
ANÁLISIS DEL PROYECTO
400 km
Año 2014
NÚMERO 68
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A Ñ O 1 4 / N Ú ME R O 6 8
s t a f f
s u ma r i o
#RRSS DIXIT
#NOTICIAS
#LEGISLACIÓN
#COBRANZAS
#MANAGEMENT
NOVEDADES DEL SECTOR
Estatuto del teleoperador, análisis de
las normas contenidas en el proyecto.
Por el Dr. Pablo Barbieri.
68
06
20
12
54
62
#LEGISLACIÓN
18
#LEGISLACIÓN
El proyecto de Ley del Teleoperador
y la regulación en otros países del
mundo. Por Alejandro Rey.
08
#PROFILES
69
Ley nacional Registro
“No llame”, una buena
noticia para la industria
del Telemarketing. Por
Mary Teahan.
#TECNOLOGÍA
Alternativas para
el despliegue de
agentes virtuales. Por
Néstor H. Mazza.
30
#PROTAGONISTA
“Más que solucionarle problemas a nuestro
cliente, buscamos que los problemas no
existan”. Entrevista a Marcelo Arrabal,
Gerente General de AlgarTech en
Argentina. Por Nicolás Falcioni.
34
#MULTICANALIDAD
#MANAGEMENT
#AGENDA
Tendencias de
Customer Experience en
Iberoamérica.
Empresas
Innovadoras. Por
Yanina Navarro y Ariel
Arnaudo.
Eventos y
capacitación.
44
58
66
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la edición 67, donde dice “Clienting Group, www.clienting.com.ar, CS
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Vicepresident , jptricarico@clienting.com.ar, www.clienting.com.ar”.
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42
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Armando el futuro del
crédito. 12° Congreso
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12 | #LEGISLACIÓN
El proyecto de Ley
del Teleoperador
De cara a la inminente promulgación de la Ley del Teleoperador
en Argentina, este artículo compara los principales puntos del
proyecto de Ley local con la regulación existente en países
como Uruguay, Chile, México, Colombia, España y Perú.
Por Alejandro Rey*
El análisis comparativo se basó en 7 artículos del proyecto de Ley:
1 - Ámbito de Aplicación de la Ley y dimensión de la industria en distintos países
PAÍS FACT. PUESTOS
SALARIO
PROMEDIO
ÁMBITO DE APLICACIÓN DE LA LEY
ARGENTINA 867 Mill. 29.800 USD 560 T.A/ Atención tel., telemática
CHILE 370 Mill. 18.000 USD 460 Sin regulación específica. Ley de trabajo de Chile
COLOMBIA 1,041 Mill. 60.500 USD 420 Sin regulación específica. Ley de trabajo de Colombia
ESPAÑA 1,677 Mill 54,034 EU 991 (35H) T.E /Servicios de contacto centers a terceros (tel., medios dig., etc)
MÉXICO 1,617 Mill. 79.830 USD 325 Sin regulación específica. Ley Federal de México
PERÚ 392 Mill. 24.900 USD 300 Sin regulación específica. Ley laboral de Perú
URUGUAY S.D S.D USD 550 T.U /Atención telefónica a 3eros (RR.HH + INFRAEST)
Tanto España como Uruguay, cuentan con una regulación específca para tra-
bajadores de Call Center que data del año 2012. En Uruguay mediante el de-
creto: 147/12 de octubre de 2012 y en España a través del Convenio Colectivo de
Contact Centers celebrado en junio de 2012. En tanto en Chile, se ha presentado
una petición formal en agosto de 2013 para la creación de una normativa que
regule el sector.
Y LA REGULACIÓN EN OTROS
PAÍSES DEL MUNDO
#LEGI SLACI ÓN
#LEGISLACIÓN | 13
2- Duración de la Jornada Laboral
PAÍS
HORAS
DÍA
DÍAS
SEMANA
HORAS
SEMANA
JORNADA
NOCTURNA
ARGENTINA 6 5 30 5:30 hs.
URUGUAY 6:30 6 39 N.E
CHILE 8 máximo 6 45 8:00 hs.
MÉXICO
6 / 8
5
6 / 6
5
36 / 48
30
7:00 hs.
COLOMBIA 9 / 8 / 7 / 6 6 / 5 36 / 48 7 / 8 hs.
ESPAÑA 6 / 8 6 / 5 30 hs./ 48 hs. 6 / 8 hs.
El proyecto de Ley en Argentina propone disminuir el número de
horas de trabajo semana de 36 a 30. Tanto en España como en
Uruguay, el límite de horas semanales trabajadas es mayor a la pro-
puesta en la regulación en nuestro país.
3 - Descansos semanales y pausas diarias
PAÍS
DESCANSO
SEMANAL
DESCANSO
JORNADA
PAUSAS
DIARIAS
PAUSA
E/LLAMADAS
ARGENTINA 2 DÍAS 30’
15’ C/ 2
HORAS
10’’
URUGUAY 1 DÍA 30’ 10’/ DÍA 7’’
CHILE 1 DÍA
15’ por cada
hora
------- 15’’
MÉXICO 1 DÍA 15’ / 60’ ------- -------
COLOMBIA 1 DÍA 20’ / 30’ ------- -------
ESPAÑA 1/ 2 DÍAS 20’ / 30’
5’ por hora (no
acumulables)
15’’
Los descansos requeridos en el proyecto de Ley en nuestro país, tam-
bién son más extensos a los de los países citados que cuentan con
una regulación. Las pausas diarias o pausas visuales cumplen la fun-
ción de descansar la vista de los trabajadores para evitar la fatiga
por el uso permanente del monitor. Las pausas entre llamadas, son
un tiempo asignado entre la fnalización de una llamada y el co-
mienzo de la siguiente.
4 - Condiciones ambientales
Este punto se fundamenta en las reco-
mendaciones de la OIT (Organización
Internacional del Trabajo), sobre las
condiciones que debe tener la infraes-
tructura de los ambientes de laborales
para no dañar la salud, contempla:
sonido, temperatura, iluminación. El
Convenio de España, también centra
la atención en factores como la pre-
sencia de radiación, ergonomía y los
aspectos psicosociales del trabajo y el
de Uruguay pone énfasis en la ergo-
nomía y la existencia de espacios de
descanso.
7-Enfermedades Laborales
El Proyecto de Ley local solicita la incorporación
de enfermedades profesionales derivadas de la
actividad según decreto 658/96. En España, existe
una comisión de vigilancia de la salud preventiva
que investiga y realiza estudios epidemiológicos.
Conclusión
¿No decimos siempre que nuestro sector es único
y que tiene una forma de trabajo distinta a otros?
¿No nos quejamos por la falta de reconocimien-
to social? Entonces, por qué no pensar que con
diálogo, la iniciativa de regular el sector puede
convertirse en una oportunidad para reivindicar
y profesionalizar la actividad en nuestro país.
Aún ha pasado poco tiempo desde la regulación
en los países que se toman como ejemplo, pero
habrá que ver con el tiempo cómo les fue y que
conclusiones pudieron sacar respecto del antes y
el después de la regulación.

* Director de la Revista Digital Callcenternews.
14 | #LEGISLACIÓN
5 - Exámenes Médicos
De carácter anual y obligatorio en nuestro país, los
exámenes médicos son anuales y voluntarios en
España y semestrales en la propuesta de Chile. Un
dato interesante sobre estos estudios es que en el
país Ibérico se utilizan para realizar investigaciones
y estudios epidemiológicos de carácter preventivo.
6 - Organización del Trabajo
¿Pueden los trabajadores opinar en la decisión
cuanto debería durar una llamada? Si el proyec-
to de Ley de Argentina se promulga podrían ha-
cerlo. Este punto también señala que los trabaja-
dores más nuevos deben contar con más tiempo
de conversación que los más experimentados. En
España, se deja a decisión de la dirección todos
los aspectos referidos a organización del traba-
jo. Mientras que Uruguay se hace hincapié en la
capacitación periódica de los trabajadores. Con
respecto a los monitoreos, todos coinciden que
tienen que ser informados a los trabajadores al
comienzo de la relación laboral.
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16 | #LEGISLACIÓN
#LEGI SLACI ÓN
Estatuto del
TELEOPERADOR
El actual proyecto de estatuto del teleoperador tiene sus
antecedentes en un antiguo proyecto presentado en el año
2005. Luego, la iniciativa fue repetida en el año 2011. En ambos
casos, el objetivo fue mejorar las condiciones laborales de
los teleoperadores, pero no prosperaron y perdieron estado
parlamentario. Sin embargo, el nuevo proyecto impulsado por
el bloque ofcialista parece correr con distinta suerte, ya que
cuenta con la aprobación del Senado y en la Cámara Baja,
tiene el apoyo de los bloques de la oposición.
Por el Dr. Pablo Barbieri*
El propósito de este trabajo es el de realizar un breve análisis de las nor-
mas contenidas en el proyecto y los cambios que genera respecto del
régimen legal actualmente vigente en relación a los teleoperadores.
Antes de comenzar el análisis, es conveniente evacuar algunas du-
das frecuentes.
¿Qué es un “estatuto”? Como aproximación jurídica, podemos
describirlo como un conjunto de normas que regulan aspectos
particulares de una actividad específca. La fnalidad de los men-
cionados estatutos, tradicionalmente, fue establecer un régimen
particular o específco para aquellas actividades que, por sus ca-
racterísticas, no pueden ser reguladas en su totalidad por la ley
laboral común (ej. encargados de edifcios, trabajo marítimo, fut-
bolistas, peones rurales, periodistas, etc.).
Pablo Barbieri
#LEGISLACIÓN | 17
celebró o frmó fuera del país; lo importante
es que se ejecute dentro del territorio de la
República Argentina. En realidad, esta nor-
ma no incorpora nada nuevo al régimen la-
boral, ya que la Ley de Contrato de Trabajo,
siempre ha sostenido el principio de territo-
rialidad, por el cual el trabajador que ejecu-
te su trabajo dentro del territorio nacional,
está regido por la legislación laboral argen-
tina (art. 3 de la ley de Contrato de Trabajo).
Obligación de contratación
de mano de obra argentina
Entre las modifcaciones a los proyectos an-
teriores (años 2005 y 2011); e incluso respec-
to de este proyecto original, aparece la
obligación de que las empresas radicadas
en la Argentina, deban contratar teleope-
radores en Argentina. Claramente, lo que
persigue esta cláusula es la protección del
empleo nacional. También se incluyó ex-
presamente en el proyecto, que el incum-
plimiento de esta norma, será considerado
como “falta muy grave”, en los términos de
la Ley de Pacto Federal 25.212).
¿Por qué un estatuto para teleoperadores? Los moti-
vos que describieron los impulsores del proyecto están
vinculados a características de la actividad, a “malas
condiciones ambientales y de salubridad del entorno la-
boral, problemas con encuadres convencionales y falta
de representación gremial” (así se menciona en la expo-
sición de motivos). Ahora bien, esta justifcación pierde
un poco de sentido, cuando en el primer artículo del
proyecto se excluye expresamente a los teleoperadores
que se desempeñen en el sector público.
El ámbito de aplicación personal y
territorial
Lo primero que nos interesa saber es qué trabajado-
res están alcanzados por este proyecto de estatuto, es
decir, a qué trabajadores debemos aplicárselo. Como
mencionamos anteriormente, no se aplica a teleopera-
dores que trabajen en el ámbito del Estado nacional o
provincial o municipal.
Según lo establecido por el art. 3, el estatuto se aplica a:
a) teleoperadores que presten servicios en “centros de
atención de llamadas”; b) teleoperadores que se desem-
peñen en “Unidades técnicas de ejecución incorpora-
das dentro de una institución o empresa”. Esto signifca
que es indiferente si el teleoperador se desempeña den-
tro de un Call Center o dentro de una unidad técnica
dentro de una empresa cuya actividad principal no sea
la de Call center.
¿A qué denomina teleoperador el
estatuto?
La defnición del art. 2, ha quedado redactada de una
forma amplia, ya que comprende: “… tareas de aten-
ción, recepción o emisión de conexiones telefónicas o
telemáticas o por cualquier medio tecnológico, para
recepción de reclamos o denuncias, recepción de soli-
citudes de información o asesoramiento sobre aspectos
técnicos, comerciales o administrativos, venta y promo-
ción de productos o servicios, contactos de fdelización
de clientes, realización de encuestas e investigaciones
de mercadeo; o cualquier otro servicio que se propor-
cione a través de los medios indicados”.
La norma es lo más abarcativa posible, para evitar interpre-
taciones exclusivas acerca del encuadramiento (ej. vende-
dores, etc.). En cuanto al ámbito de aplicación territorial, el
estatuto se aplicaría en todo el país, aún en aquellas jurisdic-
ciones donde tienen un convenio colectivo específco de
Call centers, como lo es en la Ciudad de Córdoba.
Están expresamente incluidos todos los teleoperadores
que trabajen dentro del territorio, sin importar si reciben
o emiten llamadas al exterior. Es indistinto, si el contrato se
18 | #LEGISLACIÓN
Al respecto, recordamos que con la modifcación de la re-
ciente ley 26.941, la falta “muy grave”, es sancionada con
una multa del cincuenta por ciento (50%) al dos mil por cien-
to (2.000%) del valor mensual del salario mínimo, vital y móvil
vigente al momento de la constatación de la infracción, por
cada trabajador afectado. Al efecto, la autoridad de apli-
cación está autorizada a estimar cantidad de teleoperado-
res necesarios para cumplir con el servicio prestado.
Aunque resulte una obviedad, la venta de servicios off-shore,
continúa igual que antes, aunque la competitividad con este
nuevo régimen seguramente va a verse reducida.
Jornada y remuneración
Probablemente, el cambio más signifcativo está vinculado al
régimen de jornada y remuneración prevista en el proyecto.
En este sentido, se establece una jornada máxima de 6 hs.
y hasta 5 días por semana y “será equivalente, en cuanto a
condiciones, escala salarial …a la jornada establecida en la
ley 11.544 o la establecida por convenio colectivo” (art. 4);
y que el teleoperador por dicha jornada reducida, percibi-
rá “una remuneración fja que no podrá en ningún caso ser
inferior al salario mínimo vital y móvil o al salario básico esta-
blecido en el convenio colectivo, si este fuera superior, para
jornada completa”(art. 8).
Si se tratara de jornada nocturna, el límite diario es de 5 horas
y media, la misma cantidad de días a la semana. Dado que la
reducción de jornada se funda en razones de protección de
la salud del trabajador, el proyecto prohíbe la realización de
horas suplementarias y/o extraordinarias, con excepción de lo
dispuesto por el art. 89 de la L.C.T. (obligación del trabajador
de prestar los auxilios que se requieran en caso de peligro gra-
ve o inminente). El mínimo remunerativo no incluye comisiones.
Ahora bien, no hay ninguna declaración de insalubridad de
la tarea, con lo cual pareciera un poco
exagerada la reducción de la jornada
semanal a 30 horas. Tampoco parece
tener mucha razonabilidad la imple-
mentación de esa jornada reducida,
con un salario equivalente al de jorna-
da completa.
Veamos cuál sería el escenario re-
munerativo haciendo una interpre-
tación de los arts. 4 y 8 del proyecto
de teleoperadores. Ambas normas
establecen un paralelo que podría
sintetizarse de la siguiente manera:
remuneración de jornada de 30 hs.
semanales debe ser equivalente a la
remuneración de una “jornada com-
pleta”. Esa “jornada completa”, pue-
de ser la establecida en el Convenio
Colectivo o en la ley 11.544, conforme
surge del referido art. 4.
Actualmente tenemos, para trabaja-
dores de Call Centers, una jornada de
36 horas semanales, conforme surge de
la Resol. 782/10 (Sec. de Trabajo) que
homologa el acuerdo suscripto entre la
Federación de Empleados de Comer-
cio y las Cámaras del sector. De este
acuerdo se desprende que “conforme
las previsiones del art. 198 de la LCT, las
partes convienen… un régimen de jor-
nada de hasta 6 días por semana, labo-
rables de 6 horas diarias corridas y has-
ta un tope de 36 horas semanales.”(Art.
8 del Acuerdo Colectivo)
El art. 198 de la LCT, establece una au-
torización de “reducción de la jornada
máxima legal” mediante una disposición
reglamentaria o convenio colectivo.

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20 | #LEGISLACIÓN
Entonces, aparece la disyuntiva a los efectos de la
remuneración del teleoperador –según el estatuto-,
cuál debería tomarse como “jornada completa”: ¿la
de 36 horas semanales o la de 48 horas semanales?
En este punto, en la actividad, tenemos como jor-
nada convencional la de 36 horas, que entende-
mos, sería razonable considerarla a los efectos de
la conversión de la remuneración; pero como esa
jornada está pactada en los términos del art. 198
de la LCT (“reducción de jornada”), podría plan-
tearse que corresponde tomar como jornada com-
pleta la de 48 horas semanales ya que la de 36 sería
jornada reducida, lo que incrementaría signifcati-
vamente y sin demasiada razonabilidad el salario
de este universo de trabajadores. En defnitiva, la
reducción de jornada y adecuación del salario, es
un aspecto que no estará exento de controversias.
Descansos, feriados y licencias
Con el estatuto, el descanso diario pasará a ser de
15 minutos cada dos horas trabajadas y una pausa
mínima de 15 segundos entre llamada y llamada.
El proyecto establece expresamente que los feria-
dos nacionales se deberán abonar con el 100%
de recargo. Este punto no genera ningún cambio
respecto del régimen legal actualmente vigente.

En cuanto a las licencias, en el proyecto apare-
cen algunos benefcios superiores al régimen legal
y al convencional, toda vez que se establecen 2
días corridos por examen, con un máximo de 20
días por año calendario (para estudiantes de nivel
medio y superior); en tanto que la Ley de Contra-
to de Trabajo prevé 2 días por examen y hasta 10
por año calendario (art. 158 LCT). Por su parte, el
régimen CCT 130/75, otorga 10 días por año para
estudiantes secundarios y 20 días por año para es-
tudiantes universitarios (hasta 4 por examen).
Incentivos y comisiones (art. 9)
El proyecto establece una novedad en cuanto al
pago de incentivos y comisiones. Establece que tie-
nen que “ser fjados por escrito” y deberán sumarse al
salario y adicionales establecidos por ley o convenio
colectivo. No podrán suprimirse o reducirse. Es decir,
una vez otorgado, se toma como derecho adquirido.
Este precepto, podrá generar más de una controver-
sia, ya que en muchas ocasiones se establecen in-
centivos para una campaña determinada y fnaliza-
da esa campaña, deberán mantenerse los mismos.
Prohibición de trabajo desde
el sábado después de las
13 hs. y régimen de francos
compensatorios
En su art. 10, el estatuto señala que los emplea-
dos que trabajen sábados después de las 13 hs.
o domingos en cualquier horario, deberán cobrar
el plus del 100%, aunque tengan francos compen-
satorios. A su vez el art. 11 prevé un nuevo régimen
para francos compensatorios. Se ha plasmado en
estas normas un proyecto para todos los traba-
jadores, que estuvo circulando varios años en el
Congreso; y que no ha logrado convertirse en ley
por perder estado parlamentario.
La técnica legislativa en este aspecto no parece la
adecuada, ya que no existe ningún fundamento
para distinguir a los teleoperadores respecto del resto
de los trabajadores. Este plus por trabajo en fnes de
semana y el nuevo régimen para francos compensa-
torios, no encuentran su razón de ser en los motivos
(expuestos en el proyecto), que generaron la inten-
ción de sancionar este estatuto. Podría discutirse en
una ley una jornada mayor o menor justifcada en la
índole de la actividad, pero establecer por ley un in-
cremento remunerativo por trabajo de fn de semana
y la posibilidad de acumular francos compensatorios
sólo para un sector de trabajadores, luce poco razo-
nable, generando una distinción inadmisible entre
trabajadores de distintas actividades. El Congreso
Nacional debería legislar para todos los trabajadores
y no para un grupo reducido de ellos.
Sin perjuicio de lo expuesto, corresponde que
analicemos cómo se implementaría esta norma:
si un empleado trabaja de domingo a jueves y tie-
ne sus francos viernes y sábado, deberá cobrar el
100% por el trabajo del domingo; y si no descansa
los días de franco compensatorio, los acumula in-
defnidamente y al momento de la extinción del
contrato laboral puede reclamar los descansos no
gozados en dinero, con el 100% de recargo. Am-
bas normas estatutarias, modifcan la legislación
vigente de la Ley de Contrato de Trabajo.
#LEGI SLACI ÓN
#LEGISLACIÓN | 21
Condiciones de seguridad
ambientales y capacitación
El proyecto prevé obligación del empleador de
proveer los elementos necesarios para desarrollar
la tarea en condiciones seguras y se lo obliga a
organizar programas de capacitación continua,
teniendo en cuenta los cambios tecnológicos. En
todos los casos, la capacitación se considera par-
te de la jornada.
Exámenes médicos
Se establece la obligación de realizaciones de
exámenes médicos preocupacionales y anuales,
que deben incluir desde análisis clínicos completos
hasta radiografías de tórax y columna, entre otros
estudios. La resolución vigente es la nro. 37/2010 de
la Superintendencia de Riesgos del Trabajo, que
en su art. 2 inc. 2 establece que: “La realización
de los exámenes preocupacionales es obligatoria,
debiendo efectuarse de manera previa al inicio
de la relación laboral. La realización del examen
preocupacional es responsabilidad del emplea-
dor, sin perjuicio de que el empleador pueda con-
venir con su Aseguradora de Riesgos del Trabajo
(A.R.T.) la realización del mismo”.
En otras palabras, el examen preocupacional ac-
tualmente es obligatorio, no obstante lo cual, el
proyecto prevé determinados exámenes especí-
fcos. La empresa lo puede hacer contratando un
servicio específco al efecto; o por intermedio de
la A.R.T. (así lo hacen la mayoría de las compa-
ñías actualmente).
Este análisis del proyecto de Ley del Estatuto del
Teleoperador fue presentado por el Dr. Barbieri en
el desayuno “Todo lo que la industria debe saber
sobre el Proyecto Ley del Teleoperador”, realizado
por Tots el 26 de junio. En el mismo también par-
ticiparon como disertantes el economista Walter
Morales, la Editora de Call Center News, Elsa Basile
y el Presidente de Tecnovoz, Gerardo Andreucci.
Más información en http://tots-ar.com.ar/.
Concurrencia de normas
Una de las primeras dudas que surgirá en caso
de aprobarse defnitivamente el estatuto, es qué
sucede con las normas legales y convencionales
que actualmente se aplican a los teleoperadores.
La actividad se regirá por las normas estatutarias;
y en cuanto no esté regulado, se aplica subsidia-
riamente el régimen legal y/o la convención co-
lectiva de trabajo, salvo que las estipulaciones
contenidas en estas últimas normas, resulten más
favorables al trabajador que el estatuto de te-
leoperadores, en cuyo caso, se aplicará la norma
más benefciosa al trabajador.
Vigencia
El art. 18 del proyecto, establece un período de
adecuación de 90 días, para que los centros de
atención de llamados puedan adecuar su situa-
ción a lo establecido en la norma.
A su vez, se otorga un plazo de 90 días a la Super-
intendencia de Riesgos del Trabajo, en consulta
con la asociación profesional de trabajadores
de la actividad, para establecer disposiciones
relativas a los riesgos específcos del trabajo de
los teleoperadores.
* Abogado egresado de la Facultad de Derecho
de la Universidad de Buenos Aires. Especialista
en Derecho tributario. Colaborador permanente
en la “Revista Impuestos”. Profesor adjunto en la
materia “Derecho y política laboral” en la Univer-
sidad del CEMA. Profesor invitado en la materia
“Practica profesional” en la Universidad Católica
Argentina (UCA). pb@funes.com.ar
22 | #LEGISLACIÓN
¿Cuándo entrará en
vigencia el Registro
Nacional No Llame?
No sabemos la fecha exacta de en-
trada en vigor. La ley, que aún no está
promulgada, establece un período de
90 días para su reglamentación, luego
de la cual el Registro tiene que ser crea-
do y su uso normado. Por eso, pode-
mos especular que el sistema entrará
en funcionamiento posiblemente en el
cuarto trimestre del año. Dependerá
de la rapidez con que se reglamente e
implemente.
LEY NACIONAL “NO LLAME”
Una buena noticia para la
industria del Telemarketing
¿Cómo afecta a la actividad de
Telemarketing outbound y SMS?
Esta ley cubre “la telefonía en todas sus modalidades” por lo que
se entiende claramente que alcanza tanto las llamadas a líneas
fjas como a teléfonos móviles. No aclara si se aplicará a los men-
sajes de texto (SMS), aunque podría interpretarse que sí. Segura-
mente este punto quedará claro en la reglamentación de la ley.
Una vez que se lance el sistema, las empresas que deseen realizar
actividades de Telemarketing outbound tendrán que purgar, de
las listas de contactos para cada campaña, los números telefóni-
cos que fguran en el Registro. De esa manera evitarán llamarlos.
¿Por qué esta ley es buena para la
actividad?
Desde amdia, entendemos que la autorregulación – de la que so-
mos grandes partidarios – es insufciente para asegurar una ade-
cuada marcha de las actividades de Telemarketing outbound y
SMS. Aunque todos los socios de amdia respetan el código de con-
ducta de la asociación en esta materia, existen otras empresas e in-
dividuos que no siguen las buenas reglas. Estos malos practicantes
irritan a la gente y ponen en cuestionamiento a la actividad entera.
La única manera de frenar a los malos practicantes, y de esta ma-
Desde 2008 amdia venía urgiendo a los legisladores
nacionales a actuar en materia de una ley nacional
“No Llame”. Finalmente, el pasado primero de julio la
Cámara de Diputados de la Nación dio sanción al proyecto
de Ley, quedando solamente los pasos de promulgación,
reglamentación y creación del Registro Nacional No
Llame para que tome pleno efecto. En este artículo, los
puntos más importantes a tener en cuenta.
Por Mary Teahan*
#LEGI SLACI ÓN
Mary Teahan
#LEGISLACIÓN | 23
nera conservar la actividad para los buenos,
es a través de normas legales que los obliguen
a actuar correctamente o ser castigados.
En los últimos años, ante la falta de un Registro
a nivel nacional, varias provincias y hasta al-
gunas municipalidades aprobaron sus propios
sistemas No Llame. De hecho, en el momento
de la sanción de la Ley Nacional, solamente
4 provincias estaban sin alguna actividad le-
gislativa apuntada a No Llame. Los sistemas
puestos en vigencia (que fueron pocos) te-
nían muy diferentes reglas y normas. Cada ju-
risdicción tenía su propia autoridad de aplica-
ción. De no unifcar estos sistemas en un solo
régimen nacional, se volvería una pesadilla
realizar campañas de telemarketing en varias
jurisdicciones. La nueva ley es de aplicación
en todo el territorio nacional, de modo que
se espera que las demás jurisdicciones se plie-
guen al Registro Nacional.
Puntos positivos:
• A diferencia de varios de los esquemas pro-
vinciales, la ley nacional no concentra la res-
ponsabilidad en los contact centers, sino que
regula a “quienes publiciten, oferten, vendan
o regalen bienes o servicios utilizando como
medio de contacto los servicios de telefonía”,
poniendo la principal responsabilidad en la
empresa vendedora, donde – en la opinión
de amdia – corresponde.
• La ley nacional no trata de regular los
horarios de los contactos, más allá de una
referencia en una de sus cláusulas a “ho-
rarios razonables”.
• La ley establece excepciones (no contem-
plados en los esquemas provinciales) de los
cuales tal vez los más interesantes son: exime
las llamadas de bien público, por lo que se
puede interpretar que los contactos hechos
por ONGs para buscar donaciones o adhesio-
nes están exentos; permite llamadas a clientes
existentes de las empresas; y admite llamadas
a quienes hayan expresado un interés en ser
contactado por la empresa. Si bien en la re-
glamentación seguramente se defnirá con más exactitud el
alcance de estas excepciones, son similares a los que existen
en los Estados Unidos y otros países con regímenes No Llame.
Puntos para lograr en la
reglamentación
amdia tiene una serie de puntos que desea destacar a las
autoridades que redactarán la reglamentación y otras nor-
mas relativas al Registro Nacional No Llame. Entre ellos se
pueden mencionar:

• Que se logre efectivamente la unifcación en un solo Re-
gistro No Llame en el país; esto facilitará enormemente el
cumplimiento de parte de las empresas usuarias de tele-
marketing.
• Que se aclare bien que la empresa anunciante es el prin-
cipal responsable de respetar el No Llame; entre otras cosas,
esto evitará cualquier intento de evadir la ley contratando a
contact centers del exterior.
• Que se considere establecer 3 niveles de opt-out (opcio-
nes de bloqueo del número telefónico), a saber: para SMS,
para llamadas grabadas y para llamadas de voz; en el en-
tendimiento de que las personas tienen distintos niveles de
sensibilidad a las tres modalidades.
• Que se establezca un vencimiento a cada inscripción en
la lista No Llame, luego del que el interesado puede renovar
si quiere; esto solucionará el problema de que los números
telefónicos cambian de titularidad al ritmo del 10-15% por
año en Argentina, signifcando que al término de dos años
hasta un 30% de los números registrados ya no pertenece-
rán a las personas que los inscribieron.
• Que se preste mucha atención a la difusión correcta del
sistema, primero informando a las empresas de su obliga-
ción de cumplir y luego informando adecuadamente al
público, de una manera informativa y constructiva, con res-
peto por el telemarketing bien practicado.
• Sobre todo, que se haga un gran esfuerzo para ase-
gurar una estricta aplicación de la ley. amdia sabe por
sus estrechas relaciones con asociaciones similares en
países que tienen Registros No Llame bien establecidos
(EEUU, RU, Canadá, Australia) que la principal defcien-
cia de estos sistemas es que los malos practicantes mu-
chas veces no son procesados y castigados. Sin una
buena aplicación, la ley no cumplirá con su cometido,
no resguardará la intimidad de las personas y no prote-
gerá la industria de futuras embestidas legislativas que
podrían ser muy negativas para la actividad.
* Presidente Honorario de amdia y Presidente de la Co-
misión de Relaciones Institucionales e Internacionales
de la entidad.
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El 71,5% de las empresas
españolas creen que el uso
del outsourcing crecerá en los
próximos años
La compañía de Recursos Humanos Adecco presentó
los resultados de su V Encuesta Adecco Outsourcing
sobre Externalización, según la cual 7 de cada 10
compañías españolas, cree que aumentará la con-
tratación de estos servicios en los próximos años,
mientras un 22,8% piensa que se mantendrá la ten-
dencia como hasta ahora y apenas un 5,6% de ellas
teme que la externalización de servicios disminuirá.
Así mismo, el 60,6% de las empresas consultadas
por Adecco cree que en el último año ha aumen-
tado la contratación de servicios de externaliza-
ción. El 26,2% de las compañías cree que se ha
mantenido la demanda de estos servicios y sólo
el 13,2% piensa que se ha reducido. La fexibilidad
y la reducción de costes que supone, al convertir
en variables los costes fjos de las áreas externali-
zadas, son las principales ventajas que aporta la
externalización a las empresas. Así lo asegura el
37,9% y el 27,3%, respectivamente.
2° Encuesta Mundial Anual de
Servicio de Atención al Cliente
Interactive Intelligence Group Inc., ha publicado
los resultados de su segunda Encuesta Mundial
Anual de Servicio de Atención al Cliente. “Esta en-
cuesta reveló muchas diferencias entre las actitu-
des de los consumidores y los profesionales de TI”,
dijo Joe Staples, director de marketing en Interactive
Intelligence. “Por ejemplo, mientras que el 61% de
los profesionales de TI encontró valioso el servicio
de respuesta interactiva de voz, sólo el 37% de los
consumidores lo hizo. Este tipo de hallazgos son el
primer paso hacia una mejor alineación de las ex-
pectativas de los que reciben y los que prestan el
servicio”.
La encuesta de servicio de atención al cliente fue
realizada por Actionable Research entre marzo y
abril de 2014 basada en una muestra de encues-
tados de 1.462 consumidores y 459 profesionales
de TI. Los encuestados son residentes de Australia,
Brasil, Canadá, Alemania, Sudáfrica, Suecia, Reino
Unido y Estados Unidos.
En plena era digital, los clientes
piden un toque humano a las
entidades fnancieras
Un estudio realizado por BT, especialista en comunicacio-
nes y tecnologías de la información, y Avaya, empresa
de telecomunicaciones VoIP, telefonía IP y servicios de
call center, ha puesto de manifesto que los españoles
están cambiando la forma en que contactan con sus
bancos, cajas y aseguradoras.
Según informa BT, en comparación con los datos obte-
nidos en una investigación similar realizada por ambas
compañías hace dos años, el número de canales que
utiliza la gente para ponerse en contacto con sus provee-
dores de servicios fnancieros ha crecido un 50%. En 2012,
los consumidores contactaban con sus bancos, cajas y
aseguradoras utilizando un promedio de 4,5 canales di-
ferentes, tales como acudir a la sucursal, teléfono, aplica-
ción móvil, página web, cajero automático, redes socia-
les y correo postal. El nuevo estudio revela que en 2014, la
gente emplea ahora un promedio de 6,7 canales.
Pero a pesar de la creciente utilización de estos canales
digitales, parece que la gente todavía prefere el toque
humano tradicionalmente ofrecido por la sucursal de su
banco o aseguradora. Este estudio muestra que cuatro
de cada cinco personas habían acudido una sucursal
en 2013 y el 59% afrma que conoce el nombre de al me-
nos una persona en su banco. La innovación en las sucur-
sales también es importante para los españoles, con un
67% que asegura que el acceso Wi-Fi gratuito haría a las
ofcinas más atractivas, mientras que un 49% valoraría el
acceso a un ordenador.
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CESSI realizó la Conferencia &
Cocktail Panorama 2014
La Cámara de Empresas de Software y Servicios In-
formáticos de la República Argentina (CESSI) llevó a
cabo la quinta edición de la Conferencia & Cocktail
Panorama, un espacio abierto al intercambio de vi-
siones sobre las perspectivas políticas y económicas.
Ariel Lutemberg, Presidente de la Asociación Civil
para la Investigación, Promoción y Desarrollo de los
Sistemas Embebidos (ACSE) y profesor de sistemas
embebidos e investigador del CONICET, presentó
el Proyecto CIAA: Computadora Industrial Abierta
Argentina, una plataforma electrónica diseñada es-
pecífcamente para aplicaciones industriales, cuyo
diseño está disponible para ser usado libremente en
el desarrollo de productos y servicios.
Por su parte, José María Louzao, Presidente de CESSI
y G&L Group, hizo referencia al camino recorrido por
las TIC argentinas y a los buenos resultados obteni-
dos en la última década. “Son muy importantes las
conquistas que hemos alcanzado en el sector en los
últimos años, entre ellas, la continuidad de la Ley de
Promoción de Software, el trabajo constante en la
capacitación de nuevos recursos humanos a través
del Programa EMPLEARTEC, el desarrollo de los mer-
cados externos y la Red ArgenTIna IT, y muchos más.
Esto se debe al esfuerzo y trabajo conjunto de mu-
chos actores a quienes agradezco profundamente
e invito a seguir debatiendo para luchar en pos de
que dichos logros sigan el mismo camino a futuro.”
Se frmó el convenio entre la
Agrupación de trabajadores de
Córdoba y la CACC
La Asociación de Trabajadores de Centros de
Contacto y Afnes (ATCCAC) y la Cámara Argen-
tina de Centros de Contacto (CACC) frmaron un
convenio colectivo de trabajo, que fue homolo-
gado por el Ministerio de Trabajo.
Entre los puntos más relevantes se encuentran el
establecimiento de un salario mínimo, la elimina-
ción del aporte obligatorio a OSECAC, la suba del
porcentaje a cobrar en concepto de presentismo,
y el pago de las horas extras más allá de las horas
totales trabajadas. Así mismo, la parte gremial se
comprometió a convocar al sector empresario al
menos una vez al año para discutir subas salariales.
El texto completo del convenio puede leerse en
www.atccac.org
Se aprobó el registro Nacional
No llame
La Cámara de Diputados de la Nación sancionó la
Ley que crea el Registro Nacional no Llame y que
busca proteger a los titulares y usuarios del servicio
telefónico de los posibles abusos del procedimien-
to de contacto, publicidad, oferta, venta y regalo
de bienes o servicios. El proyecto había obtenido,
por unanimidad, la media sanción del Senado, el
5 de septiembre de 2012.
La ley recientemente aprobada no pretende regu-
lar las diversas modalidades de venta o publicidad
telefónica, sino que su objetivo es el de proteger
el derecho a la intimidad y la privacidad de toda
persona frente a los abusos del procedimiento de
contacto, publicidad, oferta, venta y regalo de
bienes o servicios que pueden llegar a realizarse
por medio del servicio telefónico, bajo cualquiera
de sus modalidades.
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Más apoyo a la formación de talento
para servicios BPO en Colombia
El programa (O2CO) Outsource to Colombia, que apo-
ya a las empresas del sector de Tercerización de Proce-
sos de Negocios BPO, abrió su primera convocatoria
para cofnanciar hasta en un 80 por ciento los proyectos
de formación de capacitación del talento humano y
procesos de certifcación en calidad.
La convocatoria está dirigida a todas las empresas de
outsourcing de servicios que, sin importar su tamaño, es-
tén situadas en Bogotá, Medellín y Cali, siempre y cuan-
do presten servicios como: BPO, entendiéndose como
la delegación de uno o más procesos de negocio a un
proveedor externo; ITO (Information Technology Outsou-
rcing) servicios relacionados con las tecnologías de infor-
mación, sistemas de información y plataformas tecnoló-
gicas; y KPO (Knowledge Process Outsourcing) intensivos
en manejo de conocimiento, y cuyo modelo de nego-
cio esté basado en cobro por los servicios prestados.
Call Centers de Costa Rica
apuntan a la especialización
Los Call Centers cuyo único requisito de empleo es hablar
un segundo idioma, parecen tener sus días contados en
suelo costarricense. Un ejemplo del agotamiento de este
modelo es la salida de StarTek, programada para el 30 de
agosto, con el consecuente despido de 550 personas.
El Ministerio de Comercio Exterior (Comex) y la Coali-
ción Costarricense de Iniciativas de Desarrollo (Cinde)
coinciden en que la operación básica de este tipo de
empresas es sensible a los costos, y Costa Rica ahora
compite por especialización.
En este momento, el país cuenta con 27 empresas
clasifcadas como Call Center , que en su mayoría
ya superaron esa primera generación transaccio-
nal. En esta clasifcación se excluyen las divisiones
de empresas transnacionales que ofrecen servicios
a sus ofcinas regionales desde el país, en áreas es-
tratégicas como fnanzas y recursos humanos.
Premios LATAM a las Mejores
Organizaciones para la Interacción
con Clientes
Con la asistencia de países integrantes a la ALOIC*
(Alianza Latinoamericana de organizaciones para la
interacción con los clientes) se llevó a cabo la tercera
edición de los Premios Latam a las “Mejores Organiza-
ciones para la Interacción con Clientes” en el marco el
XIII Congreso Regional de Contact Centers & CRM-
Como criterio para participar del premio, es necesario
haber sido galardonado el año anterior en alguna de
las categorías autorizadas en el premio del país que se
representan. El listado de ganadores está disponible en
www.aloic.org/ar
Se espera que en el 2017 la industria de
Contact Centers en Perú duplique los
ingresos totales con servicios de BPO
En el marco del Customer Service & Contact Center
Summit, realizado el 14 de mayo pasado en Chile, Guy
Fort, Presidente de Apecco, brindó una conferencia so-
bre el caso de éxito de Perú, donde compartió las me-
jores prácticas y las claves del éxito de la industria de
Contact Centers en el país.
Las cifras del crecimiento de la industria son contunden-
tes, mientras que en el año 2006 los ingresos por expor-
tación de servicios representaban menos de un 10%, en
2007 tras la aprobación de la inafectación del IGV cre-
ció más de 3 veces. Desde el 2008 hasta la actualidad,
las exportaciones crecieron pasando a representar más
de un 49% del mercado, y se estima que para el 2014
superarán los ingresos por servicios locales. En tanto el
impuesto a la renta total, creció un 30% desde 2007, sos-
teniendo un crecimiento anual del 18.1%.
De cara al futuro, las perspectivas para la industria son muy
promisorias, se espera que en el 2017 la industria duplique
los ingresos totales con servicios de BPO más especializa-
dos, alcanzando los U$S 1.000 millones. De esta manera el
empleo crecería 12,3% en 4 años, dando trabajo a 24.000
jóvenes más con todos los beneficios laborales de la ley.
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ProvinciaNet elige la
plataforma de S1Gateway
ProvinciaNET, empresa perteneciente al Holding Em-
presario Grupo Provincia que brinda soluciones tec-
nológicas a los sectores público y privado, eligió la
plataforma de S1GATEWAY para prestarle el servicio
de gestión de canales digitales a uno de sus clientes:
Banco Provincia. En esta primera etapa se imple-
mentaron: Facebook, Twitter, formularios Web y el
e-mail y se decidió dejar los canales de YouTube, los
SMS y el Chat, para la etapa siguiente del proyecto.
“Interiorizándonos y pidiendo referencias sobre las pla-
taformas que manejan canales digitales conocimos a
S1GATEWAY y la elegimos porque entre los 4 diferentes
productos que nos fueron ofrecidos la consideramos
muy superior al resto en relación a lo que hoy necesita
un Centro de Contactos”, explicó Ramiro Raffoni, Jefe
del contact center de ProvinciaNET.
Aunque la experiencia es aún reciente, el Jefe del
contact center de ProvinciaNET comentó que esta-
ban muy satisfechos con las funcionalidades de la
plataforma, como así también con el área de sopor-
te y experiencia del cliente de la empresa. Sobre el
futuro, el directivo de ProvinciaNET se mostró entu-
siasmado afrmando que tienen fuertes expectati-
vas de continuar sumando canales para brindarles
a sus usuarios nuevas vías de contacto.
Aspect presentó tendencias
para Contact Centers en
ambientes multimedia
Aspect™, fabricante de soluciones para centros
de contacto y optimización de la fuerza de trabajo
empresarial, presentó en la edición XII del Congreso
Regional de CRM y Contact Centers las nuevas so-
luciones para incrementar la productividad e imple-
mentar un desarrollo apropiado de las nuevas tec-
nologías, pensadas para mejorar la atención y lograr
efciencia en los procesos de servicio al cliente.
En el contexto de este encuentro la compañía ex-
puso las tendencias del mercado de servicios en la
conferencia “Del IVR al IMR: Sirviendo al cliente en
un mundo multimedia”, presentada por Mariano
Gabrielli, Director de Ventas de Argentina, Uruguay
y Paraguay de Aspect. El foco de la presentación
fue la tendencia de migración de los centros de
contacto de la región hacia la atención multimedia.
Esta particularidad está marcada por un pasaje de
la tecnología de IVR (Interactive Voice Response)
-donde los clientes se comunicaban por voz con un
agente para sus requerimientos, solución de pregun-
tas, ventas y servicios post venta- hacia la tecnología
de auto-atendimiento como lo es el IMR (Interactive
Media Response) con herramientas digitales.
Mariano Gabrielli, afrmó que el 80% de las perso-
nas que usan twitter, lo hacen a través de su celu-
lar: “Para las empresas es clave utilizar este tipo de
canales; quienes adoptan las herramientas de redes
sociales para ofrecer servicio al cliente, combinan
prácticas de fujos de trabajo dentro un proceso de
negocio y utilizan sus canales sociales como apoyo
para su toma de decisiones y para cumplir con el
compromiso con el cliente de crear valor“.
Teleperformance
adquiere a Aegis USA
Teleperformance anunció la compra de Aegis USA,
uno de sus principales competidores en el mercado,
para abastecer la demanda de atención al clien-
te. La adquisición asciende a los US$ 610 millones
y abarca los 16 centros de contactos con más de
19.000 empleados que operan en tres países. Ade-
más, se integran los centros norteamericanos situa-
dos en Filipinas y Costa Rica.
La compañía todavía no ha decidido cómo se inte-
grarán las dos empresas, pero reveló que el negocio
que ha comprado Aegis USA representa ingresos de
US$400 millones. Entre los sectores que presta servi-
cio la empresa adquirida, se destacan el de salud,
fnancieros, viajes y hostelería.
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#CATEGORIA | 27
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Allus Epiron Multicanalidad es el primer software de gestión multica-
nal de la industria que integra diversos canales en un mismo CRM di-
señado para gestionar alto volumen de usuarios y múltiples canales
a la vez, generando reportes inteligentes en cada caso. Además de
la interacción de redes sociales como Twitter, Facebook, Linkedin la
herramienta integra otros canales como Teléfono, Mails, SMS y Chat.
Epiron permitirá detectar el estado de ánimo de los usuarios para
segmentarlo e interactuar satisfaciendo sus necesidades y mante-
niendo un vínculo virtuoso con cada uno de ellos.
“Empezamos hace dos años con una prueba piloto y un equipo muy
pequeño tratando de entender junto a los clientes este nuevo fenó-
meno de las redes sociales. Hoy tenemos un equipo que gestiona
tres millones de usuarios al mes, un management especializado y
entrenado en este tipo de servicios, operaciones que crecen expo-
nencialmente, y el orgullo de posicionarnos regionalmente como los
primeros y los mejores en la gestión de usuarios 3.0 en canales socia-
les” cuenta José Romero Victorica, CEO Allus Global.
Liderando la gestión de clientes en medios sociales, las operaciones Social Media de Allus en
Latinoamérica siguen dando que hablar. Tras haber lanzado el año pasado Allus Big Bang
Social Media, ahora redobla el desafío presentando una nueva plataforma regional: Epiron.
Será el primer software del mercado latino en gestión multicanal que pretende superar los
tres millones de usuarios mensuales que Allus gestiona hoy en redes sociales. Epiron se prestará
desde un nuevo espacio físico que demandará una inversión de $ 2,8 millones.
Epiron, la evolución de
Allus Big Bang Social Media
Allus tiene presencia en seis países y 19 mil empleados:
En Junio de 2013, Allus inauguró en Argentina el
primer Site Social Media de Latinoamérica, con
una inversión de $ 1,5 millones. Cuenta con una su-
perfcie de 1750 m2 y 500 agentes que gestionan tres millones
de usuarios al mes en redes sociales. Fue la primera operación
a nivel mundial en lograr la Certifcación COPC – GMD.
La gestión de Allus en Colombia
le ha permitido a Bancolombia
atender en promedio 7.800 in-
teracciones de sus usuarios, contando ade-
más con la posibilidad de integración de los
canales tradicionales.
En Perú, Allus se presentó a licita-
ción internacional y fue elegida
por los principales clientes como
el mejor proveedor del mercado en redes
sociales. Se prepara para lanzar el próximo
mes sus operaciones Social Media para tres
clientes internacionales.
Allus Social Media llegó a Brasil de la mano del
Grupo Contax. Presentándose en CONAREC, el
mayor evento de relacionamiento con clientes
de América y uno de los más importantes del mundo fue
aplaudida por 5 mil personas que pudieron acceder a la ex-
periencia Allus Social Media.
Allus Global BPO Center
#NOTI CI AS
#CATEGORIA | 29
Allus es la primera compañía de Contact Centers & BPO de América Latina en
certifcar normas de calidad COPC – GMD para operaciones Social Media. La
GMD COPC® pretende proveer las prácticas de ordenamiento para el inicio
de una gestión efectiva, objetivo que Allus vino cumpliendo de manera exitosa
mejorando 11 puntos en la satisfacción y 6 puntos en la insatisfacción del usuario
fnal en sólo un trimestre. A esto se suma la superación continua en todas las
métricas operativas en la gestión Social Media. Este año, Allus Global volverá a
re certifcar COPC - GMD para sus operaciones Social Media.
Allus, única empresa en Latinoamérica en Certifcación COPC – GMD
Para más información
www.allussocialmedia.com
@AllusGlobal
#NOTICIAS | 29
30 | #CATEGORIA 30 | #TECNOLOGÍA
Con más de mil implementaciones a nivel mundial, los Agentes
Virtuales basados en inteligencia artifcial ofrecen una atractiva
y efciente alternativa para muchos de los desafíos de los Centros
de Contacto: atención 7x24, homogeneidad en las respuestas,
absorción de picos de trabajo, no rotación, integración con los
sistemas de CRM y back-offce, fácil reentrenamiento, etc.
Por Néstor H. Mazza*
Alternativas para
el despliegue de
AGENTES VIRTUALES
#TECNOLOGÍ A
#CATEGORIA | 31 #TECNOLOGÍA | 31
En línea con la tendencia mundial de
más y mejores soluciones brindadas
“en la nube”, Cloud Computing, los
principales proveedores de Agentes
Virtuales han seguido variaciones de
este modelo y el mercado ha reac-
cionado positivamente. Sin embargo,
el éxito alcanzado en las implementa-
ciones es aún muy variado y depen-
diente de numerosos factores: uno de
ellos está dado por el esquema segui-
do en el despliegue, y cuyas diferen-
cias suelen pasar inadvertidas para la
organización que implanta el agente.
Básicamente existen dos modelos tí-
picos para desplegar agentes virtua-
les, ambos son expresiones de Cloud
Computing: SaaS y PaaS. El primero,
Software as a Service, ofrece una so-
lución integral para el usuario fnal,
el destinatario del servicio a brindar
por el agente virtual; mientras que el
segundo, Plataform as a Service, ofre-
ce una herramienta/plataforma des-
tinada a un especialista de la orga-
nización que desea brindar servicios,
para construir y desplegar un agente
virtual.
En términos generales, la convenien-
cia de uno u otro modelo se establece
en base a tres factores:
1) Posibilidad de obtener una diferen-
ciación.
2) Costo Total de Operación/Tenencia
Dependencias con proveedores y per-
sonal propio.
3) La eventual diferenciación en este
contexto, estaría dada por una “expe-
riencia para el usuario” por encima de
la media alcanzada por otros agentes
virtuales. Esto implica el desarrollo de
capacidades lingüísticas y de com-
portamiento superiores, al menos en
el campo del conocimiento específ-
co del agente virtual; por ejemplo: los
productos, servicios y procesos propios
de la organización.
Nestor H. Mazza
32 | #CATEGORIA
Agente
Virtual
Esperanza
Agente
Virtual
Juan Cruz
Agente
Virtual
Florencia
El nivel de especialización requerido para cons-
truir, monitorear y mantener reglas de decisión lin-
güísticas y de comportamiento sofsticadas que
maximicen la experiencia del usuario, es alto. Es
necesaria la formación en lógica, semántica, or-
tografía, sintaxis y semántica, además de un co-
nocimiento profundo de las posibilidades de la
plataforma. Estos recursos son escasos y en gene-
ral, económicamente inviables a excepción de
aquellas implementaciones destinadas a sopor-
tar más de 50 mil conversaciones mensuales. En
términos generales, sólo en estos casos, el mode-
lo PaaS ofrece la posibilidad de desarrollar una
diferenciación, mientras que en los otros, las eco-
nomías de escala del modelo SaaS, prevalecen.
Un error muy común en relación al segundo de
los puntos mencionados, el TCO, es el de com-
parar directamente el costo de los distintos pro-
veedores sin reparar en la diferencia de alcance
de los servicios SaaS vs. PaaS. La construcción y
mantenimiento de reglas de decisión, es una ac-
tividad compleja y costosa que no debe ser sub-
estimada. Los costos asociados a la misma deben
ser parte integral del análisis.
Por último, deben considerarse los niveles de de-
pendencia que el despliegue crea. Ambos mo-
delos son altamente dependientes del proveedor
y la selección del mismo debe considerar los pa-
rámetros clásicos para proveedores de servicios
en la nube: niveles de redundancia de la infraes-
tructura, esquema de soporte, capacidad de re-
cupero ante desastres, etc.
El modelo PaaS crea adicionalmente una depen-
dencia con recursos propios, altamente especia-
lizados, y expuestos a un mercado laboral donde
la oferta es menor a la demanda. Las organiza-
ciones que opten por esta opción deberán crear
mecanismos de retención y reemplazos para di-
cho personal, a efectos de asegurar un apropia-
do soporte de la plataforma desplegada.
En la Tabla 1 se muestran diversos aspectos que,
más allá de la posibilidad de obtener una dife-
renciación, de ser considerados apropiadamen-
te durante la toma de decisión, permitirán elegir
racionalmente la mejor alternativa tendiente a
garantizar el éxito en el despliegue del agente
virtual y las posibilidades de aprendizaje/mejora
permanente.
Agente
Virtual
Mariana
Agente
Virtual
Claudia
32 | #TECNOLOGÍA
#TECNOLOGÍ A
#CATEGORIA | 33
Objetivo Servicio integral de atención a usuarios
basado en Agentes Virtuales
Plataforma para construir soluciones en torno a Agentes
Virtuales
Responsabilidades
del proveedor
Operación integral de la plataforma (servidores,
dispositivos de red, seguridad, etc.)
Mejora permanente de los algoritmos
y reglas de decisión para optimizar las
respuestas y logar una experiencia superior
Operación integral de la plataforma (servidores, dispositivos
de red, seguridad, etc.)
Responsabilidades
del cliente
Actualización/incorporación de nuevos
contenidos
Actualización/incorporación de nuevos contenidos
Mejora permanente de los algoritmos y reglas de decisión
para optimizar las respuestas y logar una experiencia
superior
Competencias
requeridas (cliente)
Conocimiento de los factores claves para la
atención: preguntas frecuentes, etc.
Conocimiento de los factores claves para la atención:
preguntas frecuentes, etc.
Conocimiento de lógica y lingüística (gramática, ortografía,
wsintaxis y semántica) para la construcción de reglas.
Conocimiento sobre la operación de la plataforma
Costos Cargo de puesta en marcha
Cargo por usuario atendido
Cargo de puesta en marcha
Cargo por usuario atendido
Costo del entrenamiento en la plataforma, lógica y aspectos
lingüísticos
Costo del personal asociado a la gestión de la plataforma
(revisión de conversaciones y construcción de reglas)
Riesgos/
Mitigación de
riesgos
Debe seleccionarse un proveedor confiable
que acredite haber operado exitosamente
Agentes Virtuales
Debe seleccionarse un proveedor confiable que acredite haber
operado exitosamente plataformas de Agentes Virtuales
Deben generarse planes de contingencia para el posible
alejamiento del personal afectado al mantenimiento de las reglas.
*Especialista en la gestión estratégica de tecnologías de información. Actualmente se desempeña
como Managing Partner de Sustentum, y es investigador y docente en numerosos postgrados en la
UBA, UNR, y USAL/State University of New York, entre otras.
Despliegue de Agentes Virtuales: SaaS vs PaaS
34 | #CATEGORIA
#PROTAGONI STA
34 | #PROTAGONISTA
#CATEGORIA | 35
El Gerente General de AlgarTech en Argentina acompañó los
ciclos de la industria informática. Empezó vendiendo “ferros”,
después servicios y hoy ofrece el estadío evolutivo superior:
soluciones. Sanjuanino, hincha fanático de River Plate, afcionado
a la flosofía, vivió su juventud en Santiago de Chile. Dice que
uno de los peores errores para un proveedor de tecnología es
sobredimensionar lo que su cliente realmente necesita.
Por Nicolás Falcioni
#PROTAGONISTA | 35
Marcelo Arrabal:

Más que
solucionarle
problemas a
nuestro cliente,
buscamos que
los problemas no
existan

36 | #CATEGORIA
#CATEGORIA | 37
“Arrabal es un verdadero
innovador en estrategias de
venta de tecnología. Empezó
con las páginas amarillas y un
teléfono, haciendo llamadas
para ir a visitar a la gente”
Marcelo Arrabal empezó su carrera profesional vendiendo
tecnología y lo siguió haciendo hasta hoy, sin interrupción. Al
principio vendía PCs clonadas, cuando las PCs eran una ra-
reza y el área de Informática era un mero apéndice de Con-
tabilidad o de Finanzas. Era tan joven (19 años) que los demás
parecían no tenerlo en cuenta, hasta que empezó a dejarse
la barba. “Descubrí que con barba mi aspecto coincidía me-
jor con la idea que se hacia la gente de lo que yo les ofrecía”.
Arrabal es el Gerente General para la Argentina de AlgarTech,
una compañía del gigantesco grupo brasilero Algar. Con más
de 15 años de trayectoria, en 2013 AlgarTech tuvo ingresos ne-
tos por unos 259 millones de dólares. En 2014 terminó la adqui-
sición en la Argentina de Asyst Internacional, proceso del cual
Arrabal participó desde el inicio. “Asys tenía una operación
muy especializada en service desk y outsourcing, y ese fue uno
de los grandes atractivos para la adquisición por parte de
AlgarTech. Argentina es el emprendimiento de AlgarTech para
regionalizarse, aquí tenemos la geren-
cia general para Latinoamérica”.
Arrabal nació en la provincia de San
Juan (es del 68) en una familia de an-
daluces por parte de padre y valen-
cianos por parte de madre. Tiene un
hermano menor, Gastón, que también
se dedica a la informática. Se recono-
ce como un hombre familiero. Todo
esto le dio una buena idea de la idio-
sincrasia del interior. Le gusta la tran-
quilidad del campo, pero lo cierto es
que vive en Buenos Aires, con el típico
estilo acelerado y urbano de una gran
metrópoli. Siempre que puede, los f-
nes de semana, agarran el auto con su
mujer y escapan.
Arrabal también conoce la forma de
hacer las cosas de otras culturas de
América Latina. Vivió casi 15 años en
Santiago de Chile. En el año 82, a los
14, migró junto al resto de su familia a
esa ciudad después de que su padre
postulara para una posición en el área
comercial de una multinacional. “Así
que toda la secundaria y la formación
profesional la hice en Chile”, dice.
#PROTAGONISTA | 37
38 | #CATEGORIA 38 | #PROTAGONISTA
“Por más tecnología
que tengamos, nada
reemplaza el contacto
personal. La confanza
se gana charlando, y
cumpliendo lo que uno
acordó”
#PROTAGONI STA
Ahí también conoció a Érica su mujer (es contadora),
se casó y tuvieron a sus dos primeros hijos (Marcelo
tiene 24 años, estudia ciencias políticas en la UCA;
Francisco, 22, estudia medicina). “Las dos menores
son porteñas” (Mariana de 16 y Belén de 13). Ahí vive
su hermano y pasa la otra mitad del año Helena, su
madre, “Chiche para todos”.
Marcelo, su padre, quien ya no está, fue gerente co-
mercial toda su vida. De ahí viene que yo empeza-
ra como comercial -dice mientras lo piensa nuestro
Marcelo-. La vocación de servicio al cliente la apren-
dí desde chico de mi padre, aunque él era técnico
industrial se dedicó toda su vida a la industria quími-
ca”. Vivían en San Juan capital y tenían fncas y una
estancia, vida de campo, que hizo divertida la niñez.
Arrabal es un verdadero innovador en estrategias de
venta de tecnología. Empezó con las páginas amari-
llas y un teléfono, haciendo llamadas para ir a visitar
a la gente. “Pero lo realmente maravilloso para mí fue
la llegada del fax modem -cuenta Marcelo con gran
entusiasmo-; lo programábamos, le cargábamos una
tablita con los teléfonos de las empresas y mandába-
mos faxes, uno tras otro, toda la noche. El fax
nos aumentó las ventas tremendamente”. De
todas formas, nunca eliminó las visitas presen-
ciales de su receta de ventas. “Por más tecnolo-
gía que tengamos, nada reemplaza el contac-
to personal. La confanza se gana charlando, y
cumpliendo lo que uno acordó”.
¿Fue duro irse a
vivir a Chile siendo
adolescente?
Para nada, volvía en vacaciones de invierno
y de verano. Al contrario, me enriqueció al
punto de que hoy tengo amistades en ambos
lados de la cordillera. En chile estudié con los
salesianos en una escuela técnico industrial, se
llama “gratitud nacional”, el nivel de lo técnico
es de excelencia pero además es muy buena
en la formación humana.
¿Qué lugar ocupaba la
informática cuando
empezaste a trabajar?
En los 80 vendíamos equipos con una capaci-
dad de cómputo que hoy supera cualquier ce-
lular, pero ya se perflaba el impacto que iba a
tener en la sociedad. En mis primeros trabajos
nos casamos de vender. Yo planifqué vender
1 millón de dólares en computadoras clon en
un año, y alcanzamos esa cifra en seis meses.
El hambre por incorporar tecnología que ha-
bía en las empresas en ese momento era gi-
gantesco. Todo lo que vemos hoy se sembró
en ese momento. Empezamos a llevar tecno-
logía a las Pymes por unos miles de dólares, y
la penetración en el mercado fue enorme. Fue
como la llegada de la electrónica, la radio, la
televisión, que cuando entraron a la sociedad
lo hicieron con todo. Entonces se juntaron dos
#CATEGORIA | 39
cosas: me gustaba la tecnología, quería conocerla
en profundidad, y además me gustaba vender y ha-
cer negocios. Primero vendía ferros, hasta hace unos
años vendía servicios y ahora vendo soluciones, pero
siempre dentro de lo mismo. Así fue migrando la in-
dustria, yo simplemente me adapté el negocio.
En aquel principio ¿quién
dimensionaba el tipo y la
cantidad de tecnología
que necesitaba una
compañía?
Yo, nosotros, y entre los proveedores había una tenta-
ción muy grande de sobredimensionar al cliente. Pero
el éxito que tuve, que no fue poco, se lo atribuyo en
gran parte a ser consciente de que eso no era bueno.
Tratábamos de ajustarnos a lo que verdaderamente
necesitaban los clientes. Eso desencadenó una serie
de recomendaciones que hizo que nos fuera muy bien.
Si uno es más razonable, y planifca cosas más medi-
das, con hitos probables de realizar, llega a un proyec-
to exitoso. Una política que tengo para lo comercial
desde que empecé a trabajar es que mi pro-
blema para cubrir una cuota no es el proble-
ma del cliente. Hay que ser creativo, atender
muchos clientes, pero no podés cubrir tu cuo-
ta con dos o tres clientes vendiéndoles algo
que no necesitan, porque eso es pan para hoy
hambre para mañana. Perdés la confanza,
que es lo que más se necesita cuando estás
vendiendo soluciones.
¿Cómo era el perfl de
empresa a la que le
vendías?
Desde un estudio contable hasta una compa-
ñía de Telecomunicaciones. No había la seg-
mentación de ahora. Además era un mercado
virgen, con suerte habían escuchado hablar
de las computadoras, por lo menos durante 10
años la mayoría de las empresas eran reacti-
vas. Las primeras máquinas fueron para ban-
cos, empresas de salud y empresas contables,
que las necesitaban si o si, porque de otra for-
ma quedaban fuera del mercado.
40 | #CATEGORIA
#PROTAGONI STA
¿Cómo fue pasar de
vender máquinas a
vender servicios?
En 2004 lo último que hice en venta de
ferros fue en HP, servidores para banca
y telcos. Eso fue el culmine del ferro. De
ahí pasé drásticamente a vender proyec-
tos. Trabajé con el Gerente Comercial en
Huenei y después quede en Asys como
Gerente Comercial, y ahora en AlgarTech,
que compró Asys. Tenemos áreas en las
que vendemos servicios y áreas en las que
apuntamos a las soluciones.
¿Qué distinción
haces entre servicios
y soluciones?
Son distintas capas de complejidad. La pri-
mera es ofrecer el ferro en sí mismo, los ser-
vidores, por ejemplo. Después sobre eso
puedes vender el servicio, que es asociar
esa tecnología a algún tipo de asesoría y
mantenimiento para garantizar que ese
ferro y los aplicativos que están sobre esa estructura fun-
cionen de manera correcta y que el negocio del cliente
va a estar operativo. Y cuando hablamos de soluciones,
es la capacidad de unir lo que tenga que ver con la es-
tructura dura con los servicios, pero apuntados a un plan
de negocios, es cuando te transformas en socio de nego-
cios para que el cliente pueda tener mayor control, factu-
ración y rentabilidad. Eso signifca un valor agregado que
va a hacer que el cliente se posicione mejor respecto de
su competencia. Es un salto de empatía, tenés que dejar
de pensar en tu negocio para pensar en el de tu cliente.
Es más evolucionado, requerís no de ser un buen tomador
de pedidos sino de equipos de preventa, de ingenieros
de proyecto, la estructura de tu gente y la estructura de
servicios tiene que ser distinta, para entender el negocio
del cliente y ayudarlo a que se posicione mejor.
¿En qué lugar ubicarías vos
el concepto de Business
Process Outsourcing o BPO?
Todo lo que sea procesos hoy por hoy, tiene que ver con
la manera de conducir corporaciones. Prácticamente
es imposible hoy que una empresa seria no tenga imple-
mentado todo lo que tiene que ver con workfow, que
tenga claridad en los procesos, registro de incidentes,
métricas, seguimiento y mejoras continuas. Sea una em-
presa grande o mediana, no les queda otra, por el tipo
de estructura transversal que tiene. Por eso el BPO es uno
de nuestros puntos fuertes. Los CEO hoy buscan alguien
40 | #PROTAGONISTA
#CATEGORIA | 41 #PROTAGONISTA | 41
“En los 80 vendíamos
equipos con una
capacidad de
cómputo que hoy
supera cualquier
celular”
que puedan hacerse responsables de punta a punta del
proyecto, y es ahí en donde nosotros tenemos esa va-
riedad de soluciones y servicios, pero no es que esto no
resta especialización. AlgarTech tiene 13 mil asociados,
tenemos las áreas sufcientes, los niveles de ingeniería y
management necesarios para que cada uno de estos
negocios tenga el nivel de especialización que merece.
Tenemos lo que es data center, ventas, gestión de co-
branzas, todo lo que tiene que ver con BPO, con la ges-
tión de la experiencia del cliente, con conectividad, con
software factory, con licenciamiento, con service desk.
Pero a su vez, cada una de esas áreas en sí misma tiene
sus propios niveles de especialización. La ventaja es que
cuando el cliente viene a negociarte un servicio integra-
do por una solución a un problema, no tenemos que salir
a buscar partners externos, porque los tenemos dentro
del negocio. Eso genera más velocidad y más competi-
tividad en el costo.
¿Cuáles son sus clientes y
actividades principales?
Nuestros clientes principales hoy están en el sector de la in-
dustria química y petroquímica. Estamos muy fuertes en el
sector agropecuario, tenemos participación en lo que es
ART y el sector salud, tanto en fábricas de productos de sa-
lud como en prepagas. También tenemos experiencia en
lo que es retail, somos socios de negocio de las cadenas
de retail más grandes del mundo. A partir de la deman-
da de nuestros clientes empezamos a dar atención en los
países vecinos, en Lima, Santiago, Montevideo, Asunción,
generamos una red de partners que se fue expandiendo y
estamos desde Miami hasta Tierra del Fuego.
¿Qué cantidad de
posiciones de Help Desk y
Contact Center tienen hoy?
Tenemos más de 7 mil personas distribuidas entre Argentina
y Brasil. En Argentina son 140. Trabajamos con mesas de
ayuda, que ya no son tan propiamente help desk sino
service desk. La diferencia tiene que ver con los niveles
de métricas, de asociación a mejores prácticas. Nosotros
en la argentina somos quien más tiene Iso20000. Estamos
fuertemente alineados con la metodología ITIL (del inglés
Information Technology Infrastructure Library), que son las
librerías de las mejores prácticas para IT, y en ese contex-
to, saliendo un poco de lo que es un Call Center estándar,
incorporando métricas, SLAs (Service Leven Agreements),
mejores prácticas, etc.

¿Creés que eso es un
diferencial frente a la
competencia?
No únicamente. La diferencia más impor-
tante es que nosotros no cobramos por in-
cidente, cobramos por SLA para un grupo
entero. ¿Qué signifca esto en la práctica?
Si vos cobrás por incidente, tu manera
de solucionar las cosas tal vez no sea la
óptima porque necesitás generarte ma-
yor demanda a futuro. Cuando vos estás
trabajando con SLA, mientras menos te
llamen mejor, y eso lo logramos hacien-
do un análisis de los focos de incidentes y
de problemáticas, poniendo mejoras que
reduzcan los incidentes. Por un lado, esto
nos lleva a inducir nuevos servicios para
darle al cliente, nos lleva a ampliar nues-
tros portfolios. Por otro, reducimos el im-
pacto operativo del cliente, que nos sigue
confando cada vez más negocios y servi-
cios para poder ayudarlo. Esa es nuestra
óptica de negocio, no cobrarle al cliente
por solucionarle sus problemas, sino ver
cómo hacer para que esos problemas no
existan y el cliente aumente su productivi-
dad y ganancias.
42 | #CATEGORIA 42 | #DATOS DUROS
Importantes estadísticas
de Customer Service
#DATOS DUROS
ESTOS DATOS FUERON EXTRAÍDOS DE LA INFOGRAFÍA “AMAZING STATS
ABOUT CUSTOMER SERVICE”, ELABORADA POR PROVIDE SUPPORT.
MÁS INFORMACIÓN EN WWW.PROVIDESUPPORT.COM.
#CATEGORIA | 43
44 | #CATEGORIA 44 | #MULTICANALIDAD
#MULTI CANALI DAD
El estudio BCX evalúa la relación cliente-empresa para más de 110 compañías en Argentina,
Brasil, Chile, Colombia, España, México y Perú. Para medir la experiencia del cliente se analizan
trimestralmente más de 10 mil opiniones de consumidores acerca de sus interacciones con un
conjunto de empresas de los principales sectores de actividad. En esta edición, el estudio pone
el foco en la experiencia con los canales de contacto o estrategia multicanal.
Tendencias de Experiencia
de Cliente
en Iberoamérica
3 dimensiones de la experiencia del cliente
Indice Best
Customer
Experience (BCX)
La experiencia del cliente se ha conver-
tido en la principal prioridad para las or-
ganizaciones dentro de su estrategia de
competencia y relación con clientes. El
75% de las empresas líderes opinan que
la diferenciación en el mercado se en-
cuentra en la experiencia del Cliente, sin
embargo, apenas un 2% consigue una
experiencia WOW.
El Customer Experience se defne como la propuesta com-
pleta de valor de la compañía hacia el cliente. Incluye el
uso del producto o servicio y todas las interacciones antes y
después del proceso de compra. En base a esta defnición,
se identifcan 3 grandes dimensiones de la experiencia,
que componen el índice de experiencia del cliente (BCX)
que determina los rankings:
#CATEGORIA | 45
Experiencia con la marca.- En qué medida la compañía aporta al
cliente un valor diferencial a través de su marca.
Experiencia con el producto.- En qué medida los productos o servicios ofre-
cidos por la compañía resuelven las necesidades específcas del cliente.
Experiencia en las interacciones.- En qué medida las distintas inte-
racciones que el cliente tiene con la compañía en los diferentes ca-
nales son fáciles y agradables.
En base a las respuestas de los consumidores se calcula el índice Best
Customer Experience (BCX Index). Los resultados correspondientes al pri-
mer trimestre de 2014 muestran que el 20% de las compañías obtiene la ca-
lifcación “Buena” en la experiencia de cliente desde el punto de vista de
los consumidores, pero ninguna alcanza el nivel de experiencias “WOW”. El
sector seguros es el que obtiene una mejor valoración por parte de los con-
sumidores, mientras que el sector energético o el de servicios fnancieros no
logran conectar con los consumidores.
La experiencia en las interacciones
Las interacciones tienen un impacto directo en la apreciación del cliente de
la marca, producto o servicio contratado y aún más, en la experiencia glo-
bal con la compañía. Por este motivo, cuidar, vigilar o monitorear las interac-
ciones en todos los canales de contacto resulta hoy en día imprescindible.
46 | #CATEGORIA
#MULTI CANALI DAD
*Los porcentajes suman más del 100% por ser preguntas multirespuesta.
“Los principales canales de contacto son el telefónico (59%), el presencial
(44%) y la Web (36%), por lo que son los que más impactan en la experiencia
global del cliente”
#CATEGORIA | 47
18 - 30
años
31 - 40
años
41 - 50
años
51 - 60
años
Más de 60
años
47% 39% 44% 46% 66%
41% 39% 34% 30% 40%
14% 17% 18% 18% 27%
53% 61% 60% 62% 81%
6% 7% 6% 8% 12%
4% 3% 3% 2% 4%
• Los clientes mayores pueden dedicar más tiempo a investigar y
experimentar todos los canales de contacto que las compañías po-
nen a su disposición. Es por este motivo por el que los porcentajes
aumentan en todos los canales y principalmente, muestran mayor
predisposición al teléfono y la ofcina de atención personal.
• El resto de los rangos de edad
se comportan de manera similar,
destacando el uso de la ofcina y
el uso menor del teléfono por par-
te de los más jóvenes.
“Cuanto más joven es el usuario, mayor es el uso de la
Web y las Redes Sociales”
• El 44% de los clientes manifesta que inte-
ractúa habitualmente con la compañía a
través de más de un canal.
• Aunque estos datos varían según el sector,
los resultados generales dicen que el 56% y
el 52% de los clientes se redirigen a la ofcina
de atención personal y al teléfono respecti-
vamente, si su primer canal no le ha resuelto satisfac-
toriamente su consulta.

• Este porcentaje aumenta al 69% cuando se trata de
repetir la interacción en la ofcina de atención perso-
nal. Resulta muy importante, por tanto, mantener la
coherencia y homogeneidad de los servicios durante
este tránsito de canales.
48 | #CATEGORIA
El Customer Effort Score (CES) es un indicador que cuantifca el esfuerzo personal que le supone al
cliente conseguir lo que espera en sus contactos con la compañía. Al medir el esfuerzo, este KPI se ha
desarrollado de manera inversa y su interpretación cambia respecto al resto de indicadores del estudio,
pues cuanto mayor es, más esfuerzo está poniendo el cliente para contactar con su compañía.
“Los IVR y sus numerosas directrices hacen del teléfono un canal complejo,
lo que impacta directa y negativamente en el Customer Effort Score”
BCX Satisfacción CES
1 canal 49,36% 51,29% 4,47%
2 canales 56,76% 58,04% 0,62%
3 canales 65,52% 67,43% -7,28%
4 o más canales 72,57% 61,95% -7,08%
BCX Satisfacción CES
Oficina/Tienda 53,86% 54,51% 2,18%
Web 59,44% 62,77% -4,48%
Email 61,05% 62,63% -7,34%
Teléfono 53,75% 55,27% 3,42%
Apps 67,94% 69,25% -13,18%
Redes Sociales 55,65% 62,50% -13,10%
*Cuanto mayor es el CES, mayor es el esfuerzo
• Las compañías saben que las Redes Sociales se
están convirtiendo en un canal de atención cada
vez más importante y aunque su respuesta es rápi-
da, los clientes que las usan no tienen unos valores
de BCX con la compañía demasiado altos. Resul-
tado lógico, pues se trata de clientes digitalmente
más avanzados.
• Por último, es el Email el canal que año a año
sorprende, pues aunque las compañías no apues-
tan por él, su uso se incrementa, con resultados
cada vez más satisfactorios.
• La multicanalidad hace que los clientes tengan
una mejor experiencia a la hora de comunicar-
se con las empresas. Cuantos más canales usa un
cliente, tiene una mejor experiencia y mayor gra-
do de satisfacción.
48 | #MULTICANALIDAD
• Los clientes que utilizan la Web o las
aplicaciones mobile presentan mayor sa-
tisfacción y menor esfuerzo que aquellos
que usan otros canales de contacto. Esto
es debido a la capacidad de autogestión
de estos clientes. Sin embargo, en muchas
interacciones, el cliente no puede hacer
uso de estos canales.
• La ofcina de atención personal y el te-
léfono son los que nos pueden dar una
respuesta más rápida, pero en ocasiones
ésta no es tan efectiva como quisiéramos,
y así lo demuestran los indicadores. Cuan-
do se trata de una relación humana, el
CES es mayor.
#MULTI CANALI DAD
#CATEGORIA | 49 #MULTICANALIDAD | 49
Web
Call
Center
Oficina Carta Mail Chat
Redes
Sociales
¿Qué canales prefieres para solicitar
información? 39,83% 36,22% 35,00% 2,92% 24,65% 5,50% 5,44%
¿Qué canales prefieres para realizar
crompras-contratación? 28,71% 24,12% 55,38% 1,99% 11,92% 1,98% 2,33%
¿Qué canales prefieres para realizar
gestiones-trámites? 29,35% 30,53% 50,04% 2,59% 17,60% 3,13% 1,93%
¿Qué canales prefieres para notificar
incidencias y/o realizar reclamaciones? 22,16% 41,89% 43,58% 5,06% 25,47% 4,33% 4,02%
30,01% 33,19% 46,00% 3,14% 19,91% 3,74% 3,43%
Para que el cliente contacte con la compañía...
Web
Call
Center
Oficina +Carta Mail Chat
Redes
Sociales
¿Qué canales prefieres para recibir
información-novedades? 29,26% 10,94% 9,92% 19,77% 59,89% 1,75% 8,47%
¿Qué canales prefieres para recibir
ofertas-promociones? 25,75% 9,73% 9,30% 19,79% 61,18% 1,70% 8,78%
¿Qué canales prefieres para recibir
información sobre tu cuenta? (Facturas,
extractos, notificaciones...)
20,97% 9,84% 11,26% 26,57% 59,72% 1,58% 2,78%
25,33% 10,17% 10,16% 22,04% 60,27% 1,68% 6,68%
Para que la compañía contacte con el cliente...
Preferencias de contacto según tipo de interacción
• La mayor preferencia del canal presencial con la compañía se encuen-
tra en las compras o contrataciones y gestiones o trámites. Son etapas en
las que el cliente se siente mejor tratado en la atención cara a cara.
• En la resolución de incidencias/reclamos, los clientes preferen el canal
presencial y el telefónico, mientras que la Web es el canal elegido para
solicitar información.
• En determinadas ocasiones, las preferencias del cliente no se corresponden
con los canales que se utilizan. Tal es el caso del Email para que la compañía
se contacte con el cliente. Es un canal mucho más receptivo que el teléfono,
pero la mayoría de las empresas no le están sacando sufciente partido.
50 | #CATEGORIA 50 | #MULTICANALIDAD
Oficina /
Tienda
Teléfono Web Email Apps
Redes
Sociales
Resolución (FCR) 46,55% 40,05% 47,24% 44,09% 56,22% 49,11%
Rapidez 38,87% 37,56% 47,92% 42,00% 56,37% 48,81%
Experiencia/Trato 63,57% 63,46% 52,32% 50,00% 57,25% 55,36%
Sencillez 40,13% 37,39% 46,43% 42,90% 55,49% 49,70%
• Con los atributos de contacto se en-
tiende cómo son realmente las inte-
racciones del cliente con la compa-
ñía según el canal. El problema de la
ofcina de atención personal y el telé-
fono radica en la rapidez y, en el caso
de éste último, también en la sencillez.
• Las aplicaciones mobile son las me-
jor puntuadas por los consumidores.
No obstante, aunque es un canal
rápido y sencillo, todavía no está ex-
tendido lo sufciente y sigue habien-
do compañías que carecen de este
medio de contacto.
• Analizando en conjunto los tres prin-
cipales canales (ofcina de atención
personal, teléfono y Web), vemos que
el teléfono es percibido con califca-
ciones por debajo de los otros dos.
• Una vez calculado el índice de experiencia de cliente (BCX)
para las más de 110 empresas que obtuvieron una muestra repre-
sentativa en el estudio, se agrupan los resultados en función del
tipo de experiencia y de la emoción generada en el cliente, en
una escala que va desde “Lo Odio” hasta “WOW”.
“Ninguna compañía genera experiencias WOW, sin
embargo, el número de Me Gusta aumentó un 43%”
“Los canales presenciales y telefónicos son los mejor valorados en
trato. La cercanía de hablar directamente con un contacto personal es
su principal ventaja frente al resto de los canales”
#MULTI CANALI DAD
Tipos de experiencia
#CATEGORIA | 51
• En el estudio se analizaron compañías de Argentina, Brasil,
Chile, Colombia, España, México y Perú. Para comparar resulta-
dos entre países hay que tener en cuenta que están condiciona-
dos por las expectativas y los elementos culturales de cada región.
La experiencia del cliente en Iberoamérica
• Un resultado más alto, no implica ne-
cesariamente que el producto o servi-
cio y calidad ofrecida por las marcas
en cada país sea mejor.
• Respecto al BCX Index del último trimes-
tre de 2013, en Chile, Perú y Argentina, la
experiencia de cliente mejoró y el BCX
Index aumentó entre 3 y 5 puntos porcen-
tuales. En el caso de Chile, aumentó el nú-
mero de compañías con valoraciones de Me Gusta. España
y Brasil mantienen sus resultados y también la dispersión en
la distribución de las compañías según la escala. Las va-
loraciones de los clientes colombianos cada vez son más
bajas, acercándose a países como México o Chile.
52 | #CATEGORIA 52 | #MULTICANALIDAD
• Se analizaron compañías de los sectores con más
actividad de negocio en los distintos países iberoame-
ricanos: aerolíneas & transporte, banca, energía, se-
guros, servicios fnancieros y telecomunicaciones (fja,
móvil, internet & TV).
• Que en un sector haya una mayor dispersión entre
la peor y la mejor compañía, quiere decir que las
que están apostando por la experiencia del cliente
pueden llegar a diferenciarse no sólo dentro de su
sector, sino frente a otros considerados tradicional-
mente más “benévolos”.
“Las Interacciones son el principal problema a resolver en la
experiencia del cliente en Argentina, Brasil y España”
La experiencia de cliente por sectores
• El cliente encuestado para el estudio BCX re-
fexiona y compara su experiencia con las diferen-
tes compañías que le dan servicio, no necesaria-
mente del mismo sector, y da su valoración.
• El sector de aerolíneas y transporte es el que más
aumentó su BCX Index, junto con el sector seguros,
hasta 5 puntos porcentuales, debido a la mejora
de las aerolíneas en México y del transporte en
España. El resto de sectores se mantienen estables
con una diferencia de -2/+2 puntos porcentuales
con respecto al trimestre anterior.
#MULTI CANALI DAD
#CATEGORIA | 53 #MULTICANALIDAD | 53
• El BCX Index se compone de las tres dimensiones de la expe-
riencia: marca, producto e interacciones.
• Una experiencia excelente requiere un nivel alto y consisten-
te en todos los aspectos que impactan en la percepción y el
recuerdo del consumidor.
• En España se está perdiendo la confanza en las marcas y el
cliente busca una mayor satisfacción con el producto.
Conclusiones y recomendaciones
La atención presencial y la telefónica
siguen siendo los canales más utilizados
como primera opción
De manera natural, los clientes se dirigen a aquellos canales
que están más acostumbrados a usar y que a priori piensan
que les van a generar menos esfuerzo. Es deber de las compa-
ñías acompañar a los clientes a la hora de hacerles más senci-
llo el proceso de transición de canales para intentar derivarlos
a aquellos que generan una mejor experiencia y satisfacción.
El uso de canales NO está condicionado
por la edad del consumidor
Los clientes demuestran ser multicanal y son los más mayores
(más de 60 años), los que más tiempo invierten en investigar
y experimentar nuevas vías de comunicación con su compa-
ñía. No obstante, también son los que refejan un mayor uso de
los canales más tradicionales.
Invierta en canales en los que su
compañía genera una mejor experiencia
No todas las compañías necesitan todos los canales y no por
tener más canales el cliente va a tener una mejor experien-
cia, sobre todo si estos no están bien gestionados. Es nece-
sario analizar cuáles generan, o generarían en un futuro, una
mejor experiencia en las interacciones y crear una estrategia
que apueste por ellos.
Invierta en “Real Time Interactions”
Los canales de relación son una parte fundamental de la es-
trategia de marketing de la compañía. La interacción con el
cliente es el mejor momento para desarrollar estas estrategias.
Sin embargo, los procesos de marketing tradicionales adolecen
de la incapacidad para aprovechar la información que está
sucediendo en tiempo real en el momento de la interacción.
El Real Time es probablemente la prin-
cipal tendencia de transformación de
las estrategias de marketing para las
empresas. La rigidez de los sistemas
CRM hace imposible dar respuesta
en los tiempos necesarios a las nece-
sidades del negocio. Las compañías
deberán invertir en soluciones de Real
Time que habiliten a los canales para
tomar la decisión correcta en el mo-
mento de la interacción. La informa-
ción recogida durante la interacción
debe ser aprovechada para lanzar
las campañas.
Construya modelos
de medición de la
experiencia
Construya modelos de información
comparables sobre la experiencia
del cliente en las interacciones con
su compañía, en todos los puntos de
contacto. Los modelos de métricas
deben evolucionar para capturar los
comportamientos del cliente en todos
los canales y tener una visión global.
Los responsables de Gestión de Clien-
tes y Customer Experience de las
compañías deberán focalizarse en
ofrecer una experiencia consistente
en todos los puntos de contacto, inte-
grar la experiencia en la estrategia de
la organización, trabajar para cons-
truir una cultura de cliente y defnir
métricas que les permitan monitorear
y gestionar la experiencia completa
con la compañía.
ESTA NOTA ES UN EXTRACTO
DEL ESTUDIO “BEST CUSTOMER
EXPERIENCE, TENDENCIAS DE
EXPERIENCIA EN IBEROAMÉRICA,
IZO, ENERO-MARZO 2014”. MÁS
INFORMACIÓN EN
WWW.IZO.ES
INFOARGENTINA@IZO.ES
5411 4872-8389
54 | #CATEGORIA 54 | #COBRANZAS
Luego de la bienvenida a cargo de Pablo Salamone,
Presidente de CMS, el Presidente del Banco de la
Ciudad de Buenos Aires, Rogelio Frigerio, realizó
la ponencia de apertura. La misma se centró en el
análisis del panorama económico y las expectativas
para la industria del crédito. En la misma línea disertó
a continuación el economista Matías Tombolini, que
además hizo hincapié en la evolución del consu-
mo en Argentina. La primera mitad de la jornada
cerró con un panel de debate sobre las perspec-
tivas en los niveles de morosidad, el problema del
sobreendeudamiento y el impacto de la infación
en los plazos de cobranza. Del mismo participa-
ron Martín Porta, subdirector de Tarjeta Naranja;
Juan Manuel Solveyra, Gerente General de Cuota
Ya; Hernán Asselborn, Gerente General de Grupo
Márquez y Ariel Reinholdt, Director Ejecutivo de VN.
El debate estuvo moderado por Hugo Martino,
Gerente General de Unión Provincial.
La segunda parte del Congreso contó con tracks
simultáneos. En el espacio innovar se presentaron los
casos de éxito de Besmart y de Emerix GDS Modellica.
Paralelamente, en el salón principal se realizó un se-
gundo panel: “Venta de carteras: los desafíos para
equilibrar la asimetría”. Sobre esta temática debatie-
ron Santiago de Lafuente, Partner Chief Investment
Offcer Recovery; Ernesto Campo, Gerente de Recu-
pero de Cartera de Banco Galicia y Jazmín Cuch,
Gerente de Recupero de Banco Comaf.
El 03 de junio se llevó a cabo en Buenos Aires el 12° Congreso Nacional de
Crédito & Cobranzas. En el evento organizado por CMS People, más de
300 asistentes debatieron las perspectivas de la actividad, a partir de una
jornada completa de destacadas ponencias.
del crédito
Armando el futuro
#COBRANZAS
CSC-IS presente en la muestra comercial
El equipo de Recsa
Santiago Vena Collections Manager
de ROHR CONSULTING
#CATEGORIA | 55
Carlos Sánchez,
Director de CSC-IS
“Hacer una cobranza inteligente
implica, primero, poner foco en la
gente, segmentar, priorizar y en-
tender la necesidad del deudor,
pero como cliente. Es muy impor-
tante segmentar las carteras, so-
bre todo en un contexto como el
actual. Las empresas de cobran-
zas deben poner el foco en sus
recursos, esto implica capacitar a
los agentes para que el cwontac-
to, que tanto cuesta lograr, sea lo
más efectivo posible”
Sebastián Gauna,
Jefe de Cobros de Movistar
“La cobranza inteligente también
tiene que ver con saber a qué
morosos llegar y a través de qué
canal conviene contactarlos. Hoy
hay multicanalidad, pero para
aprovecharla es importante cono-
cer la efectividad de cada uno de
los canales y cuál es la oferta, es
decir, qué necesita el cliente para
resolver su problema”
Juan Manuel Magliano,
Jefe de ventas y soluciones
de V/N BPO
“Hacer una cobranza inteligente
es entender qué acciones son
las correctas para cada tramo,
tipo de cartera y de cliente, ser
efciente con esas acciones, y ad-
ministrar bien los recursos, ya sean
humanos o tecnológicos”
Juan Caillon,
Gerente de Recupero
del banco Macro
“Una cobranza inteligente es
usar las herramientas adecuadas
para cada cliente. Es algo que el
mercado viene implementando
hace tiempo, no podemos gestio-
nar a todos los clientes por igual,
entonces es necesario segmentar
no sólo las carteras, sino el tipo de
acción más efectiva”
Pablo Bartolomé,
Director General de
Bartolomé Group
“Una cobranza inteligente, hoy en
día, implica tratar de integrar el
capital humano con los sistemas y
la inteligencia operativa que pue-
de aportar el sector de riesgos.
Nosotros tenemos una estructura
organizativa dividida en áreas
que nos permite darle diferentes
enfoques a la cartera y así realizar
una segmentación correcta para
obtener los resultados esperados”
Enrique Rohr,
CEO de Rohr Consulting
“Primero debe hacerse un scoring
del cliente, por medio de todos los
informes que podamos tener, en
los cuales incluyo las RRSS. Luego,
hay que tratar de enviar SMS,
dejar mensajes,es decir, agotar las
instancias de contacto antes de
llegar a la opción del correo, tan
costosa para la operación”
Juan Pablo Díaz Peling,
Director de QBC Call
“Para lograr una gestión de co-
branzas inteligente, es necesario
entender cuáles son los costos, y
buscar constantemente las estra-
tegias correctas para minimizarlos,
sin dejar de analizar cómo admi-
nistramos los recursos”
#COBRANZAS| 55
56 | #CATEGORIA
Durante el almuerzo y los coffee break los asistentes disfrutaron un es-
pacio de networking dentro de la muestra comercial, en la que estu-
vieron presentes CSC-IS, GDS- Modellica, V/N BPO, Be Smart, Recsa,
Neotel, Inffnix, Rohr Consulting, Nosis y QBC Call.
La jornada cerró con un último panel abocado a la temática “Planes
y costos para una cobranza inteligente”, en el que se debatió acerca
del equilibrio entre calidad y costos, los benefcios y desventajas sobre
una cartera real, y la conveniencia de la gestión judicial versus la negocia-
ción. Del mismo participaron Juan Carlos Ángeles Sánchez, Gerente de
Operaciones y Créditos de Mercedes Benz; Ricardo Núñez, Gerente
de Recupero de Créditos del Banco Ciudad; Roberto Hendrie, Gerente
de Recuperaciones del Banco Santander Río; Juan Sebastián Martínez,
Director Comercial de Recsa; Antonio Castillo, Director Comercial de
Inffnix y Sebastián Espeche, Gerente de Cobranzas del Banco Columbia.
El congreso fnalizó con sorteos de premios entre los asistentes, y las
palabras de agradecimiento de los organizadores.
Las presentaciones de los disertantes están disponibles en
www.cmspeople.com/argentina2014
Seguí las novedades de CMS People en las RRSS
QBC Call
#COBRANZAS
/cmspeople
@CMSPeople
/CMS Credit Community
/Creditelevision
#CATEGORIA | 57
58 | #CATEGORIA
Hablar de innovación en el ámbito empresarial y en la
vida cotidiana se ha convertido en tendencia. Si uno
busca a través de internet la palabra “innovación” en
un buscador como Google, este arroja alrededor de
18.600.000 resultados, con lo que rápidamente podemos
tener una idea de qué se trata. Esto es la punta del Iceberg,
en su implementación, es necesario elevarse bastante más
para comenzar a hablar de una empresa innovadora.
Por Yanina Navarro y Ariel Arnaudo*
#MANAGEMENT
Innovación: el
ADN de nuestra
empresa
La innovación nace de cierta inquie-
tud inconformista que entiende que
la realidad puede ser mejor y debe
ser cambiada.
Desarrollar una cultura de innova-
ción dentro de las organizaciones es
la clave. La decisión debe bajar en
cascada desde la Dirección, y como
una vertiente que va creciendo, esta
se incorpora de a poco en toda la
empresa. Por eso es fundamental
abordar la temática con una mirada
estratégica y con un alcance profun-
do, capacitando en conceptos, me-
todologías y herramientas de innova-
ción, con el objetivo de instalarla en
nuestra cultura.
Empresas
Innovadoras
58 | #MANAGEMENT
#CATEGORIA | 59
Como asegura Joaquim Vilá, Profesor del
Departamento de Dirección Estratégica y Di-
rector académico del programa enfocado
del IESE (Escuela de Negocios de la Univer-
sidad de Navarra) para directivos sobre ges-
tión de la innovación, la misma es requiere
de “un enfoque evolutivo. La construcción
de una cultura innovadora arranca con una
primera fase de sensibilización que persigue
una predisposición favorable a la innovación
dentro de la organización, sobre todo entre
la dirección. Sigue una fase de credibilidad,
con el objetivo de lograr los primeros resulta-
dos y mostrar que las personas de la empresa
pueden obtener éxitos crecientes de creati-
vidad e innovación. A continuación, la fase
de sistematización traduce propósitos en una
cartera integrada de iniciativas estratégicas
de innovación en diversos ámbitos. Cada
una de estas fases contribuye a un desarrollo
progresivo de la cultura innovadora. El pro-
ceso concluye con una fase de consolida-
ción en la que se revisa la forma de liderar y
dirigir la innovación a varios niveles, de modo
que se consoliden una serie de valores, prin-
cipios y prácticas que alimenten y refuercen
la innovación”.
La clave de nuestra
experiencia
En Deelo Contact Center & BPO, Empresa del Grupo
Evoltis, iniciamos este proceso conceptualizando y
distinguiendo la innovación, creatividad e invención.
Luego, en función de esto, comenzamos a identifcar
necesidades y oportunidades, creamos áreas de in-
novación orientadas hacia nuestros focos de prio-
ridad, desarrollamos retos dentro de cada área a
través de talleres y actividades con nuestros colabo-
radores, se presentaron ideas que luego fueron vota-
das para convertirse en proyectos, y fnalmente, su im-
plementación. Para esto, hemos incorporado lo que
denominamos “Plataforma de Innovación”, basada
en el software Easycrit, a través del cual iniciamos el
proceso de sistematización de la Innovación.
En primera instancia convocamos a nuestros Clientes a
abordar en forma conjunta el desafío de la Innovación
con el objetivo de crear valor para el negocio. Luego
a todos nuestros colaboradores a presentar ideas enfo-
cadas en los 3 ejes defnidos: Necesidades del Cliente,
Bienestar (clima laboral) y Nuevos Productos y Servicios.
Logramos incorporar a nuestra plataforma 111 ideas en el
transcurso de 45 días.
Yanina Navarro
Ariel Arnaudo
#MANAGEMENT| 59
60 | #CATEGORIA
Defnimos un comité de votación com-
puesto por representantes de diferentes
áreas de la Empresa, con el cual se se-
leccionaron las ideas que pasaban a la
siguiente etapa. Aquí conformamos los
grupos creativos integrados por un espe-
cialista y referentes de distintas discipli-
nas relacionadas con la idea propuesta.
Es decir, pasamos del proceso creativo a
la invención, donde la idea se baja a un
hecho concreto en función de su viabili-
dad en cuanto a la complejidad, el cos-
to, y el ROI que esta debe generar para
pasar a un estadío superior que es la In-
novación. Esto implicó un acercamiento
de toda la Empresa a la cultura innova-
dora Deelo. Mejoró el clima organiza-
cional al sentirse nuestros Colaborado-
res protagonistas más allá de su gestión
operativa. Se mejoraron los índices de
productividad y efciencia. Y logramos
mayor satisfacción de nuestros Clientes
al estar involucrados en este proceso.
Es fundamental que quienes lleven adelante la Innovación
sean especialistas en el tema, por eso, hemos invertido en
formación y plataformas para contar con herramientas pro-
fesionales para la gestión con el fn de fomentar, organizar,
sistematizar y sostener la innovación en nuestra Empresa.
Marcar la diferencia
El combustible de la innovación son las ideas, y dentro de
nuestra empresa hay un capital intelectual que valoramos;
motivando, desarrollando y haciendo participe a nuestros
Clientes y Colaboradores de la ejecución de los proyectos.
La conjunción de una visión clara, la participación de todos
los actores, la defnición de procesos claves y una platafor-
ma tecnológica colaborativa hacen que la Innovación no
sea un fn en sí misma, sino que permita concretar la estra-
tegia y movilizar la organización alrededor de acciones de
alto impacto.
#MANAGEMENT
YANINA NAVARRO
Gerente de Operaciones
Deelo – Contact Center & BPO
ARIEL ARNAUDO
Coordinador General de Operaciones
Deelo – Contact Center & BPO
*
#CATEGORIA | 61
62 | #CATEGORIA
#MANAGEMENT
Los días 4 y 5 de junio el hotel Four Seasons de Buenos Aires fue escenario de una nueva
edición del ya tradicional congreso, que año a año reúne a los referentes de la industria.
Con una concurrida asistencia, el evento organizado por Clienting contó con disertaciones
sobre variadas temáticas, casos de éxito, paneles de debate y una extensa muestra
comercial. Durante el congreso también se entregaron los premios LATAM 2014 a las mejores
organizaciones para la interacción con clientes, otorgados por ALOIC.
Las palabras de bienvenida estuvieron a cargo de Juan Pablo Tricarico,
vicepresidente ejecutivo de Clienting, quien hizo hincapié en la impor-
tancia de la integración regional en la industria de los Centros de Con-
tacto, a partir de la adhesión y fortalecimiento de las asociaciones y
cámaras que agrupan a las empresas del sector en cada país. Preci-
samente, la apertura del evento fue un panel de representantes de las
entidades auspiciantes: ALOIC, AMDIA, CACC, CACE, CESSI y el GCBA.
Miguel Ángel López, Presidente de la Cámara Argentina de Centros de
Contacto, afrmó “Nuestro sector aporta, sólo en sueldos, 5 mil millones
de pesos por año. En infraestructura, hemos invertido más de 3 mil millo-
nes de dólares. Vemos el futuro con optimismo, hay grandes desafíos, al-
gunos que tienen que ver con las innovaciones tecnológicas, otros con lo
regulatorio, pero somos optimistas y creemos que vamos a seguir siendo
un sector importante para la economía nacional argentina”.
Las ponencias del congreso se centraron en tres ejes principales: la situa-
ción de la industria en las diferentes regiones, las nuevas generaciones
de capital humano, soluciones de tecnología y estrategias de multica-
nalidad para los Contact Centers.
Las redes sociales siguen siendo el gran tema de debate en la industria,
y eso se refejó en la agenda del congreso. Durante la primera jornada,
Emma Ruiz de Azcárate, Directora de comunicación y marca de Direct,
disertó sobre cómo enfrentarse a un proceso de rebranding, analizando
el proceso desde el Centro de contacto y la estrategia de RRSS. Se desta-
có también la exposición de Paula Díaz, de Mercedes Benz, acerca de la
elección del canal de contacto y el cliente en tiempos de multicanalidad.
El panorama regional fue retratado por Frost & Sullivan, a partir de su estu-
dio “Evolución del mercado de Contact Centers en América Latina”. Por
otro lado, Gareth Pritchard, CEO de BPeSA presentó las características de
Sudáfrica como país exportador de servicios de Call Center y BPO. La últi-
ma ponencia del congreso también se centró en el panorama regional,
a través del panel de ALOIC. En el mismo, representantes de los diferentes
países que componen la Alianza Latinoamericana de Organizaciones
para la Interacción con Clientes disertaron sobre los retos y oportunida-
des para la competitividad de la industria en Latinoamérica.
Durante la segunda jornada, se llevó a cabo el panel de tecnología, con-
formado por representantes de BT Global Services, Pines, Tecnovoz, CyT
XIII Congreso Regional de CRM,
Contact Centers y Redes Sociales
Facundo Pramparo en el stand de BT Global Services
Panel de tecnologia
62 | #MANAGEMENT
#CATEGORIA | 63
Premios Latam 2014
En la primera jornada del Congreso, la Alianza Latinoamericana de Organizaciones para la Interacción
con Clientes (ALOIC) hizo entrega de los Premios Latam 2014 a las “Mejores Organizaciones para la Inte-
racción con Clientes”. Allus fue una de las compañías más galardonadas, llevándose premios en las cate-
gorías Mejor Administración del Capital Humano y Mejor Operación en Contact Center de Empresa Ter-
cerizadora. Atento, Clienting, BT Contact y American Express fueron otras empresas reconocidas. Durante
el evento también se anunció el ingreso de Perú a la ALOIC, a partir de la incorporación de la Asociación
Peruana de BPO, KPO & ITO (APEBIT). Esta se suma a las entidades que ya componían la alianza: Clienting
Group (Argentina), Grube Editorial (Brasil), Asociación Colombiana de Contact Centers & BPO (Colombia)
y el Instituto Mexicano de Teleservicios (México).
Más información en: www.aloic.org
Comunicaciones, S1 Gateway, entre otras empresas. Durante el panel,
los especialistas respondieron preguntas de los asistentes, principalmente
centradas en las soluciones para gestión en redes sociales, tendencias
cloud y BYOD. El expertise de las empresas de tecnología también estu-
vo presente en las ponencias que algunas de ellas brindaron durante el
evento. Mariano Gabrielli, Director de Ventas de Argentina, Uruguay y
Paraguay de Aspect, expuso las tendencias de migración de los centros
de contacto de la región hacia la atención multimedia en la presenta-
ción “Del IVR al IMR”. Por otro lado, Karine Palacios, Directora de Producto
de Cloud Contact Centers de BT Global Services, disertó sobre las princi-
pales tendencias de los Centros de Contacto en la nube y las caracterís-
ticas del perfl de agente que veremos en el futuro. Como ya es tradición,
el cierre del congreso incluyó sorteos y un show sorpresa de magia.
64 | #CATEGORIA
¿Cuál es el principal desafío para
lograr una buena gestión en RRSS?
Raúl Farre, Gerente Comercial
de CyT Comunicaciones
“La multicanalidad no sólo se
trata de contar con las herra-
mientas tecnológicas, sino tam-
bién de preguntarse qué le con-
viene a mi modelo de negocio,
qué canal es el correcto para
estar, analizando el mercado y
lo que le interesa a mi cliente”
Sebastián Menutti, Industry
analyst de Frost & Sullivan
“El desafío más grande hoy para
el Centro de Contacto es crear
una estrategia de omnicanali-
dad, integrar las RRSS a su estra-
tegia de relacionamiento con
el cliente, no dejarlas como un
medio aparte en el que pueden
o no tener presencia. Para esto,
es importante que los Contact
Centers inviertan en soluciones”
Ximena Ibarra,
Customer Contact Center
Manager de Disney
“El principal desafío es captu-
rar con inmediatez y precisión
lo que está ocurriendo en las
redes, y lograr traducirlo en tu
gestión, sin perder en vista qué
queremos de las RRSS en fun-
ción de los objetivos globales”
Karine Palacios, Directora de
Producto de Cloud Contact en
BT Global Services
“Lo principal es saber qué quie-
ren los clientes de las RRSS. Se
habla de las redes como un
canal de interacción principal,
y yo creo que los usuarios no
están buscando en las redes un
contacto personal con la em-
presa, sino usarían otro canal.
Si dejan su opinión en las RRSS,
es porque quieren compartirlo
con los demás, y la empresa tie-
ne que darse cuenta de eso”
Sergio Rodsevich, Consultor es-
pecializado en Contact Center
management
“Antes que nada, lo primordial
es defnir la estrategia. A partir
de eso se pueden identifcar los
segmentos de clientes y cuál es
el mejor mix de canales para és-
tos. Con una estrategia de Social
Customer Engagement, se pue-
den diagramar etapas de imple-
mentación y los roles de las dife-
rentes áreas de la compañía”
Guillermo Brao, Director de
Tecnología de Tecnovoz
“Es importantísimo el profesio-
nalismo de los agentes. La pro-
blemática de las RRSS es que no
es uno a uno, como los canales
tradicionales, la comunicación
es uno a muchos. Por eso, es vi-
tal capacitar al capital humano
disponible para que sean espe-
cialistas que puedan atender
correctamente el volumen in-
menso de clientes que está eli-
giendo las redes como canal”
El panel de apertura compuesto por
representantes de las entidades anunciantes
64 | #MANAGEMENT
#MANAGEMENT
#CATEGORIA | 65
66 | #CATEGORIA
#AGENDA
Coaching en el Contact Center
Digital Marketing Conference
Desayuno: Amenazas Cibernéticas: Identificación y gestión de
riesgos en el mercado financiero
Posgrado MARKETING RELACIONAL Y CRM PARA AMBIENTES B2C
Congreso Chileno de Contact Centers y Servicio al Cliente Summit
amdia integra 2014 – Marketing Shake
Customer Experience Management
Curso Facilitador en Filosofía Lean
CMS Consumer Finance: 8° Congreso Nacional de Financiación de
Consumo y Medios de Pago
CMS Fieldtrip
Marketing en tiempos de Big Data
Monitoreo y Coaching para la Mejora del Contact Center
CMS Regionais: Congreso Regional de Crédito
& Cobranza Belo Horizonte
CMS Forum: 9° Congreso Nacional de Crédito & Cobranzas
Curso Auditor Interno en Gestión de la Calidad
Congreso Internacional de Call Center & CRM - Paraguay
29° edición del Congreso Internacional de
Telecomunicaciones: Andicom 2014
CMS Forum: 10° Congreso Internacional de Crédito & Cobranzas
International Contact Center Week
6ª edição Prêmio da Indústria de Recuperação e Concessão de Crédito
VII Edición Premios a la innovación en RRHH. Meta4
Inscripción Premios Fortius 2014
eCommerce Day Buenos Aires 2014
Conferencia ASARCOB
13ª Congreso CRM & Customer ContactForum
ICMI Training Symposium
WEBINAR GESTIONANDO LA EXPERIENCIA DEL CLIENTE
EN UN MUNDO MULTIMEDIA
Social Customer Service. Nuevo curso!
CMS Outsourcing: 2° Foro Latinoamericano de
Innovación en Outsourcing
Call Centre & Customer Management Expo
CMS LATAM: 12° Congreso Latinoamericano y 9° Congreso
Nacional de Crédito y Cobranzas
5th Annual Customer Experience Management Summit
VOIP2DAY
Premios CRC Oro 2014
Congreso Anual de BPO, KPO & ITO APEBIT
Expo Relación Cliente y Call Center
Cómo Medir y Mejorar los Costos en el Contact Center
CMS Fieldtrip
CMS Forum: 10° Congreso Nacional de Crédito y Cobranzas
CMS Consumer Finance: 7° Congreso Nacional de Financiación de
Consumo, Pagos & Recuperos
DMA Conference & Exhibition 2014
IT@Night. Entrega de Premios Sadosky 2014
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www.proaxion.com.ar - Sección Eventos > Programa de Cursos Abiertos
www.passto.com.ar/showEvent/84
www.ambanet.org
www.itba.edu.ar
www.tnccorporate.com/cc
www.amdia.org.ar
www.aacrm.org
calidad.sceu.frba.utn.edu.ar
www.cmspeople.com
www.cmspeople.com
www.bigdatamachine.net
www.proaxion.com.ar - Sección Eventos > Programa de Cursos Abiertos
www.cmspeople.com
www.cmspeople.com
calidad.sceu.frba.utn.edu.ar
www.centrodeformacion.com.py
andicom.org.co
www.cmspeople.com
www.contactcenterworld.com
eventos.clientesa.com.br
www.meta4.com.ar
www.aeerc.com
www.cace.org.ar
www.asarcob.org
www.imt.com.mx
www.icmi.com
www.aeerc.com
www.proaxion.com.ar - Sección Eventos > Programa de Cursos Abiertos
www.cmspeople.com
live.callcentre.co.uk/Content/Customer-Contact-Expo
www.cmspeople.com
globalcemsummit.com
www.voip2day.com
crc-oro.com
apebit.com.pe
www.ifaes.com
www.proaxion.com.ar - Sección Eventos > Programa de Cursos Abiertos
www.cmspeople.com
www.cmspeople.com
www.cmspeople.com
live.callcentre.co.uk/Content/Customer-Contact-Expo
comunidad.icemd.com/DMA2014/dma.html
www.cessi.org.ar
Argentina
Argentina
Argentina
Argentina
Chile
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Argentina
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EEUU
Argentina
Argentina
Brasil
Chile
Argentina
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Colombia
Colombia
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Argentina
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Argentina
Argentina
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España
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Aegis Argentina es una compañía global que
provee servicios de centro de contacto y ter-
cerización de procesos de negocio (BPO), para
agregar valor a sus clientes a través de soluciones
de excelencia, calidad asegurada, flexibilidad y
confiabilidad.
La empresa, que inició su operación en 1994
bajo el nombre de Actionline, es actualmente
una compañía multinacional con sede central en
India, que tiene más de 55.000 empleados y está
presente en 13 países. En Argentina cuenta con 5
sites ubicados en la Ciudad de Buenos Aires, Mar
del Plata, Bahía Blanca, Córdoba y Tucumán, y
desde el 2012 también cuenta con un site en la
ciudad de Lima, Perú.
El éxito de la compañía está basado en la habili-
dad para ejecutar proyectos con calidad y flexibi-
lidad en un corto período de tiempo, adaptándose
a las necesidades y los requerimientos de sus cli-
entes. Con un amplio rango de servicios que van
desde atención al cliente y telemarketing hasta
la tercerización de procesos complejos como los
relacionados con recursos humanos o específicos
de ciertas industrias, Aegis se destaca por traba-
jar en equipo con sus clientes y acompañarlos du-
rante todos los ciclos y desafíos que se presentan.
Contacto:
Tupiza 3950, Ciudad Autónoma de Buenos Aires
(011) 5080-0000
Fernando Benito
Director Comercial
fernando.benito@aegisglobal.com
www.aegisglobal.com
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Archivos Activos es una empresa espe-
cializada en la creación de mobiliario
para espacios de trabajo. Pensamos, dise-
ñamos, producimos y comercializamos el
equipamiento que se necesita para hacer
ofcinas y espacios públicos más efcaces
y confortables: escritorios, mesas, sillas,
archivos, muebles de guardado, panel-
ería, tabiquería sanitaria y todo tipo de
complementos.
Contacto:
Casa central: H. Yrigoyen 673,
Avellaneda, Buenos Aires.
(54-11) 4138-3000
ventas@archivosactivos.com
www.archivosactivos.com
Aspect es la única compañía de software
con una plataforma completamente inte-
grada de interacción, soluciones de back-
offce y de optimización de la fuerza de
trabajo para Centros de Contacto corpo-
rativos. Como líder global, instala al Con-
tact Center en el centro de la experiencia
del cliente y, en forma rentable, organiza
personas, procesos y puntos de contacto.
Las soluciones de Aspect han ayudado a
miles de organizaciones a obtener máximo
ahorro en costos, aumento en la produc-
tividad y mejores resultados de negocio.
Contacto:
http://es.aspect.com
Mariano Gabrielli, Account Executive
(Argentina, Uruguay y Paraguay)
+54 9 11 30653040
mariano.gabrielli@aspect.com
Juan Cerda Amor,
Account Executive (Chile y Bolivia)
+569-90189015
Juan.cerda@aspect.com
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AsarCob es una entidad destinada a repre-
sentar, profesionalizar, jerarquizar y fortale-
cer la industria de la cobranza, a través del
intercambio de mejores prácticas, incorpora-
ción de tecnologías, promoción de innovación
y calidad en los procesos y difusión del cono-
cimiento. Fomentando la responsabilidad so-
cial empresaria y la inclusión social.
Asarcob está formada por Empresas Argen-
tinas de Cobranzas de primer nivel, convir-
tiéndola en un referente nacional.
Asociación Argentina de Empresas de Co-
branzas. Creamos Valor. Profesionalizamos
la industria.
Contacto:
Julieta Pace
Sarmiento 643 (CABA), Argentina.
1140418564
julietapace@asarcob.org / info@asarcob.org
www.asarcob.org
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Art Collection S.A. es una empresa de vasta
trayectoria en el mercado nacional, dedicada
específcamente a la labor de recuperar deu-
das morosas para las más importantes com-
pañías del país.
Diseña una estrategia personalizada para
cada cliente en particular, tomando la mejor
decisión para gestionar la recuperación de
deudas morosas.
Cuenta con una importante estructura en
hardware, software, recursos humanos y
otras infraestructuras tecnológicas, para que
la comunicación y requerimiento ante los mo-
rosos, sea efciente en tiempo y forma.
Diseña sistema de Gestión, búsquedas y
metodologías de trabajo para satisfacer
a cada cliente.
Contacto:
Melina Bustos,
Marketing Viamonte 1716, Piso 9
(54) 11-5353-1280,
info@artcollection.com.ar
www.artcollection.com.ar
BT es uno de los proveedores líderes de ser-
vicios y soluciones de telecomunicaciones, y
opera en 170 países. Entre sus principales
actividades destacan servicios de TI en red,
servicios de telecomunicaciones locales, na-
cionales e internacionales para ser usados
por sus clientes en casa, en el trabajo o cu-
ando se desplazan; productos y servicios de
banda ancha e Internet y productos y servi-
cios convergentes móviles y fjos. BT consta
principalmente de cuatro líneas de negocio:
BT Global Services, BT Retail, BT Whole-
sale y Openreach.
Durante el año fscal fnalizado el 31 de
marzo de 2013, la facturación de BT
Group fue de 18.103 millones de libras con
benefcios antes de impuestos por valor de
2.315 millones de libras. British Telecom-
munications plc. (BT) es una empresa flial
perteneciente en su totalidad a BT Group e
incluye prácticamente todos los negocios y
activos de BT Group. BT Group plc. Cotiza
en las bolsas de Londres y Nueva York.
Contacto:
Valeria Pantana,
Marketing Manager South Cone
valeria.pantana@bt.com
Lola Mora 421 piso 15
CABA - C1107DDA
54 11 5354 6000
www.bt.com/ar
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Somos la compañía de Business Pro-
cess Outsourcing (BPO) de capitales
nacionales más importante de Argen-
tina con más de 1.500 empleados. Es-
tamos enfocados en mejorar la expe-
riencia de nuestros clientes, añadiendo
inteligencia a sus negocios y ayudándo-
los a entender el comportamiento del
consumidor.
Logramos cada contacto a través de
múltiples canales (chat, mail, teléfono,
redes sociales, punto de venta, entre
otros) y realizamos una gestión com-
pleta e integrada, abarcando toda la
cadena de valor de cada servicio. Nos
diferencia nuestra vasta experiencia y
nuestra alta capacidad de ejecución y
fexibilidad en diferentes segmentos
verticales.

Contacto:
Empresa: CAT Technologies Argentina S.A.
Dirección: Gral J. D. Perón 867 - Ca-
pital Federal (C1038AAQ) - Argentina
Teléfono: (54) 11.4132.2200
Fax: (54) 11.4132.2200
E-mail: info@cat-technologies.com
Web: www.cat-technologies.com
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Cecilia Solano Consultores brinda consultoría
y asesoramiento a empresas para ayudarlas a
crear y mantener relaciones duraderas con sus
clientes. Desarrollamos e implementamos las
mejores prácticas sobre procesos asociados a
contactos con clientes para lograr su máxima
satisfacción,detectar oportunidades de mejora en
procesos de gestión,aumentar la productividad y
potenciar vínculos.
Principales servicios: Análisis de productividad.
Auditorías de Calidad. Encuestas de Satisfac-
ción. Clima Interno. Mystery Shopper / Caller.
Relaciones cliente-proveedor interno. Diagnósti-
cos situacionales (GAP). Indicadores de gestión.
Análisis sobre procesos de adquisición, contacto
directo, fidelización y recupero de clientes. Aná-
lisis y cálculos de dotación requerida: Staffing –
WorkForce Analysis. Capacitación especializada
y a medida, Programa Gerencial para Mandos
Medios. Coaching Transaccional Gerencial. Pre-
senciales o plataforma e-learning. Simuladores
de entrenamiento para capacitación. Selección
de RRHH. Principales clientes actuales: Banco
Macro,Toyota, AySA, Eidico S.A., Siemens,Tu-
perware,Sancor Salud.
Contacto:
Cecilia Solano,Directora
Carlos Pellegrini 743,5º piso,
Of.26–(C1009ABO) Buenos Aires,Argentina.
(54-11) 4322-4382 / 4773-7700
info@ceciliasolano.com.ar
www.ceciliasolano.com.ar
Compartimos Herramientas. Inspiramos
Soluciones.
Somos un equipo de profesionales con la
misión de crear valor, sumando metodolo-
gías, capacitación y herramientas a la In-
dustria de la Cobranza, uno de los pilares
fundamentales del desarrollo del “Ciclo de
Crédito”. Nuestros principales clientes son
Empresas de Cobranzas, Financieras, Ban-
cos, Retail, entre otras, tanto en Argentina
como en Latinoamérica.
Contacto:
CS Consulting
Av. Alicia M. de Justo 1120 Piso 3 Of
A 306 C1107AAX - C.A.B.A. Argentina
Tel.: +54 11 5279 4793
Cel.: +54 911 6658 8239
soluciones@csc-is.com
http://www.csc-is.com
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Clienting es la única empresa argentina
que integra marketing directo, interac-
tivo, digital, social y mobile con Contact
Center; con más de 20 años de experien-
cia en estrategias de Marketing, consul-
toría, CRM, BPO, ventas y fdelización,
para millones de contactos one to one.
Desarrollamos estrategias para poten-
ciar el relacionamiento personalizado
entre las Marcas y sus consumidores.
Pensamos en la comunicación no solo
para informar y estimular al cliente a la
compra, sino también para darle valor
agregado diferencial a la Marca y ex-
tender su relación en el tiempo. Opera-
mos tanto en los ecosistemas B2C como
B2B, B2CH y B2E.

Contacto:
Juan Pablo Tricarico,
Executive Vicepresident
Av. Julio A. Roca 620 - 2º piso,
Buenos Aires, Argentina
(54 11) 4346-0000
jptricarico@clienting.com.ar
www.clienting.com.ar
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Fundado en 2004 en Argentina, el Cen-
tro de Formación Profesional es una
organización dedicada al desarrollo
de los Recursos Humanos focalizados
en la relación con el cliente y a gene-
rar espacios de pensamiento, refexión
e intercambio de experiencias sobre la
realidad del sector. Cuenta con una red
de profesionales y partners extendida en
Latinoamérica, con fliales en Paraguay,
Colombia y Uruguay.
Contacto:
Lic. Laura Regalado,
Coordinadora General.
Av. Colón 1441 - Córdoba - Argentina
54 351 4878500
info@centrodeformacion.com.ar
www.centrodeformacion.com.ar
Desde 1990 CYT contribuye a mejorar
el negocio de sus clientes en la región
con soluciones propias que dan una
respuesta integradora a sus operacio-
nes. En este campo, cubrimos un am-
plio espectro de necesidades que puede
ir desde las requeridas por carriers
telefónicos hasta las de empresas e
instituciones usuarias de servicios de
comunicación. Nuestras soluciones se
sustentan en valores de innovación, ex-
periencia, versatilidad, confabilidad,
y servicio. Protegiendo así las inver-
siones de nuestros clientes en activos y
recursos humanos mediante esquemas
simples de integración y escalabilidad
modular. La satisfacción de postventa
es un objetivo clave en nuestra estrate-
gia de negocio.
Contacto:
Ing. Raúl Farré, Gerente Comercial
Honduras 4650 CABA
(54 11) 4831 3030
rfarre@cytcomunicaciones.com.ar
www.cyt.com.ar
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DDM es pionera en el mercado de Call
Center en la Argentina, tenemos 20 años
de experiencia trabajando en todo Lati-
noamérica, Estados Unidos y Europa,
contamos a lo largo de nuestra trayecto-
ria con importantísimos clientes.
DDM unifca todos los medios de interac-
ción con el cliente en una única Base de
Datos, esto se logra transformando el Call
Center en un Centro de Relaciones con el
Cliente o Customer Relationship Center
Nuestro CRC le brinda la posibilidad de
interactuar con sus clientes mediante
el uso de Cartas, E-Mail, Fax, Teléfo-
no, Cupones, Tarjetas de Fidelización,
Chat on-line, Dispositivos móviles, etc.
Contacto:
Patricio de Lera
Lavalle 579, Buenos Aires
(54 11) 6776-6666
pdelera@dialdata.com.ar
www.ddm.com.ar
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Evoltis es una empresa especializada
en la gestión del cliente desde un en-
foque integral, articulando la provisión
de tecnología, servicios, software e
infraestructura para centros de con-
tacto, desde Córdoba, hacia toda La-
tinoamérica.
La misión de Evoltis es crear y brindar
en forma integrada y sinérgica solu-
ciones para gestionar los procesos de
relacionamiento de las empresas con
sus clientes.
Contacto:
Av. Colón 1441 Córdoba - Argentina
54 351 4880050
Marcelo Bechara
info@evoltis.com.ar
www.evoltis.com.ar
Pines S.A. es una empresa de extensa
trayectoria en los mercados Bancario y
de Contact Centers. Posee dos áreas de
negocios, la división *SISTEMAS BAN-
CARIOS* que provee el sistema integral
y parametrizable OMA SYSTEM PLUS y
la división *INFRAESTRUCTURA* que
brinda Servicios Profesionales, Hardware
y Software para Business Intelligence,
Quality Management, WorkForce Mana-
gement, Voice & Screen Recording, Segu-
ridad de acceso, Virtualización y Acceso
Remoto a aplicaciones. Pines S.A repre-
senta y distribuye Importantes Marcas y
Fabricantes como NICE Systems, IEX To-
talview, CITRIX y Microsoft entre otros.
Contacto:
Oscar Silva, Gte de Ventas,
Av. Callao 420 P11 Bs.As Argentina,
54 11 4374 5958
osilva@pines.com.ar
www.pines.com.ar
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NEXT es una empresa nacional con in-
fraestructura propia de última genera-
ción con dos sedes en el microcentro de la
Ciudad Autónoma de Buenos Aires.
En los últimos 10 años, NEXT ha colabo-
rado con las empresas líderes de la indus-
tria de Telecomunicaciones, Tecnología y
Servicios Financieros diseñando y ejecu-
tando servicios de alto valor agregado
brindando experiencias únicas a lo largo
del ciclo de vida de sus clientes.
Nuestra flosofía consiste en relaciones
de largo plazo, programas de mejora
continua que aseguran una experiencia
de marca superior para nuestros clientes.
Contacto:
Pablo Perthuy
Balcarce 340
Capital federal
(54-11)4109-1000
info@next.com.ar
www.next.com.ar
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El Plan Médico del Hospital Alemán te
da lo más importante que un plan pue-
de darte: tranquilidad.
Por eso brindamos planes de salud dise-
ñados especialmente para Call Centers,
con talleres de corrección postural y
de dicción, contando con un amplio
plantel de profesionales, equipamien-
to de última generación y la opción de
poder elegir entre importantes centros
de salud, tanto en el Gran Buenos Aires
como en el interior del país.
Además, aprovechando tus aportes,
lográs una importante reducción del
valor de tu cuota.
Vos conocés al Alemán y sabés que acá
todo es más fácil y ágil.
Asociate y comenzá a disfrutar de to-
dos nuestros benefcios.
Contacto:
Horacio Petrillo
Av. Pueyrredón 1640 - CABA
4827-7000 Int. 2716 /15-3561-7086
hpetrillo@hospitalaleman.com
www.hospitalaleman.com
Principales Servicios: Consultora espe-
cializada en puntos de contacto con el
cliente. Una de las primeras en Améri-
ca Latina en dedicarse a la consultoría
en call centers. “Global Partner” para
Sudamérica de ICMI (Maryland-USA).
Áreas: Consultoría, Calidad, Research,
Capacitación. Clientes Destacados:
Banelco, Banco Privado, Autopistas
del Sol, Autopista del Oeste, Boca
Juniors, Ford Argentina, Kelloggs,
Michelin, Motorola, Unilever, Emp.de
Distrib. de Energ. de Tucumán, Repsol-
YPF, Laboratorios Gador, Indicom, Te-
lefónica de Argentina, La Caja, Ameri-
can Airlines, Visa, Volkswagen
Contacto:
Teresa Gentini,
Responsable de Capacitación
y Comunidades
Bartolomé Mitre 777 piso 9
+5411-4325-4455
+5411-4325-TFAX
info@proaxion.com.ar
www.proaxion.com.ar
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QBC es una empresa con una vasta tra-
yectoria en el mercado de las cobran-
zas. Surge en respuesta a las necesida-
des que se le plantean a las entidades
fnancieras y de servicios en general.
Todos los recursos involucrados en QBC
apuntan a mejorar la cobranza o fujo
de fondos de nuestro cliente, sin dañar
los niveles de servicio a sus clientes y,
si es posible, mejorando ese indicador.
Mas allá de la gestión sobre la cartera
morosa que haya sido asignada, QBC
desarrolla indicadores de calidad del
crédito que brindan información rela-
cionada a sus clientes que muchas veces
permite actualizar la Política de Crédi-
to o Comercial de la entidad.
Contacto:
Juan Pablo Díaz Peling
Gerente General
Florida 165 P Of. 1405 –
Galería Guemes
Sector Bartolomé Mitre – CABA
54.11. 5917-1901
diazpeli@qbc-call.com.ar
www.qbc-call.com.ar
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En Randstad creemos que generar las
mejores soluciones en Recursos Huma-
nos signifca hacer e ir más allá. Nos
concentramos en entender el presente
y el futuro de las necesidades de nues-
tros clientes y candidatos, porque cuan-
to más los conocemos, mejor logramos
satisfacer sus requerimientos y superar
sus expectativas. Aprendimos cómo
hacerlo durante los más de 50 años de
experiencia en el mercado y en nuestra
búsqueda continua por innovar para
responder a los desafíos que representa
ser la segunda empresa más grande de
servicios de RRHH a nivel mundial.
A través de una red nacional integrada
por 38 sucursales, en Argentina, gestio-
namos una nómina diaria de 11.000 tra-
bajadores que generan valor en las más
de 1.000 empresas que confían en la
experiencia de nuestros profesionales.
Para nosotros es muy bueno conocerte y
esperamos que para vos también lo sea.
Contacto:
info@randstad.com.ar
www.randstad.com.ar
TaskSolutions, empresa líder en Con-
tact Center, brinda soluciones efecti-
vas para sus clientes. Con su Sistema
de Gestión Integrado ISO 9001 / ISO
14001 certifcado ante el IRAM, ma-
nifesta su fuerte compromiso con la
calidad y el medio ambiente, ofrecien-
do al mercado alta calidad, fexibilidad
y confabilidad en aquellos proyectos
que se requiera de un partner fable y
dinámico. En sus sites ubicados en Bue-
nos Aires y Córdoba, muy confortables
y equipados con alta tecnología, se
presta servicio con más de 2.000 em-
pleados a clientes nacionales e interna-
cionales en proyectos de customer care,
telemarketing y BPO´s.
Contacto:
Eduardo Mazzotta
Gerente Comercial
(54 11) 4738 7683
eduardo.mazzotta@tasksolutions.com.ar
www.tasksolutions.com.ar
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Social Gateway SRL es la empresa argentina
que desarrolla y comercializa la plataforma
Social Gateway en forma directa en Argentina
y Brasil, y en toda Latinoamérica a través de
su red de distribuidores. La plataforma Social
Gateway fue diseñada para la atención al clien-
te en redes sociales y desde su concepción en
2011 ya la han incorporado empresas líderes
en variadas industrias, como ser telecomuni-
caciones, retail, automotrices, televisión, ma-
nufactura, aeropuertos y alimentación.
El éxito del servicio de Social Gateway radi-
ca en la agilidad para incorporar cualquier
funcionalidad de gestión de redes sociales y
adaptarla a las necesidades de cada Centro
de Contacto o sector de Marketing. Posee
características únicas, como la composición
inteligente de casos de atención desde twitter,
facebook y youtube; la priorización dinámica
por nivel de influencia y tiempo de espera, el
enrutamiento por skills y desborde por nivel
de servicio, las alertas por KPI y dashboard
configurables de tiempo real, la detección de
patrones y las respuestas semiautomáticas.
Contacto:
Aram Khasserdjian
aram@socialgateway.net
http://www.socialgateway.net/
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Fundado en 2004 en Argentina, el Cen-
tro de Formación Profesional es una
organización dedicada al desarrollo
de los Recursos Humanos focalizados
en la relación con el cliente y a gene-
rar espacios de pensamiento, refexión
e intercambio de experiencias sobre la
realidad del sector. Cuenta con una red
de profesionales y partners extendida en
Latinoamérica, con fliales en Paraguay,
Colombia y Uruguay.
Contacto:
Lic. Laura Regalado,
Coordinadora General.
Av. Colón 1441 - Córdoba - Argentina
54 351 4878500
info@centrodeformacion.com.ar
www.centrodeformacion.com.ar
TecnoVoz cuenta hoy con más de
65.000 puertos de voz y fax instala-
dos en clientes de primera línea a lo
largo de 14 años de permanencia en el
mercado. Posee la Certifcación ISO
9001:2000 para la provisión de servi-
cios de instalación, postventa y soporte
técnico y la homologación de Approach
®Contact Center ante la Comisión Na-
cional de Comunicaciones. Asociadas:
TecnoVoz Noroeste con sede en Córdo-
ba y Approach Technologies con sede
en Miami. Distribuidores: Chile, Co-
lombia, Ecuador, El Salvador, España,
Honduras, México, Perú, Puerto Rico
y Venezuela.
Contacto:
Gabriel Bustillo, Gerente Comercial
Federico Lacroze 3194 1º
5554 8100
sales@tecnovoz.com.ar
www.tecnovoz.com
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Somos una compañía de BPO especia-
lizada en Cobranzas, Back Offce, Tele-
marketing y Customer Service. Conta-
mos con más de 16 años de trayectoria
en el diseño e implementación de me-
todologías de outsourcing, con presen-
cia en Argentina, Uruguay y Paraguay.
Poseemos equipos operativos especiali-
zados en cada área, un soporte tecno-
lógico que permite gestionar grandes
volúmenes de cuentas y un sistema de
gestión de calidad certifcado con la
norma internacional ISO 9001/ 2008.
Nuestra gestión personalizada nos per-
mite además elaborar metodologías
altamente específcas sobre la base de
tres pilares fundamentales: calidad en la
atención, garantía de confdencialidad y
sentido de oportunidad en el contacto.
Contacto:
Juan Pablo Di Sanzo,
Gerente Comercial y Marketing
Sarmiento 643 Piso 2 Ofcina 210
4323-0100
jdisanzo@v-n.com.ar
http://www.v-n.com.ar
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Somos una empresa motivada en conocer
las necesidades de nuestros clientes y en
desarrollar las soluciones que les permi-
tan diferenciarse en un mercado altamen-
te competitivo.
Contamos con amplia experiencia en el
mercado de IT, especializándonos en el
gerenciamiento de proyectos y en el desa-
rrollo de soluciones para Contact Centers
con una fuerte orientación a Sistemas de
Gestión, Redes Sociales, Aplicaciones CTI,
IVRs y Sistemas de Reportes entre otros.
Nos diferenciamos por ofrecer soluciones
de calidad, que acompañen las necesida-
des de nuestros clientes y por poner espe-
cial énfasis en la fase inicial de los pro-
yectos, lo cual consideramos fundamental
para ofrecer un servicio consultivo y ga-
rantizar los resultados del proyecto.
Contacto:
Nicolás Podrojsky
Sánchez de Bustamante 1986 3°B
6841-1400 / 15-3434-0023
npodrojsky@yoizen.com
www.yoizen.com
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