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Instituto Tecnológico de Estudios Superiores
de Monterrey





Consultoría Empresarial
Fase Final
Maestra: María Ileana Ruiz


Jonatan Román Rocha A00807788
Jose Carlos Flores Zepeda A00809305




Monterrey N.L. a 4 de Julio de 2014
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Tabla de Contenido
Índice…………………………………………………..…………………………..……...1
Descripción de la situación problemática……………..……………………………2
Áreas involucradas…………….……………………………………..…………………2
Descripción de la organización………….....……..…………………………..………2
Organigrama……………………………………………………………………………..3
Pregunta detonadora……………………………………………………………………4
Personas relacionadas con la situación problemática…………………….…….4
Acciones que solucionen la situación problemática……………………..……….5
Criterios de priorización…………………………………...……………………..…….6
Priorización…………………………………...…………………….…………………….7
Proyectos prioritarios…………………………………...…………….………….…….7
Desarrollo de proyectos…………………………………...……….…………….…….7
Conclusión……………….…………………………………...…………………….…….9






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Descripción de la situación problemática
El problema central que encontramos en este proyecto fue el no cumplimiento de la
demanda, esto debido a diversos factores que analizamos y que más adelante se
mencionaran. Es importante mencionar que nos centramos en este problema debido a
que tiene un impacto tremendo en la reputación de la empresa, así como en diferentes
beneficios para los empleados como los son las utilidades.
Áreas involucradas
Actualmente estamos apoyando a dos departamentos, como miembros del Lean
Challenge apoyamos al departamento de lean, pero el proyecto está enfocado al área de
mantenimiento por lo que los beneficios mayores serán para este departamento. Así
mismo es importante recalcar que como parte de la mejora de este departamento se
necesitó entablar una mejor comunicación con del departamento de producción y EHS.

Descripción de la organización
La organización de esta empresa es muy simple, básicamente el gerente general de la
empresa llamado Alfonso Gorena tiene en su mando a nueve gerentes los cuales se
encargan de las diferentes áreas de la empresa: materiales, calidad del producto,
producción, área X-Ray, seguridad, mantenimiento, logística, manufactura, quality
assurance, recursos humanos y finanzas.


A continuación se presenta el organigrama de GE Medical resumiendo lo que se
mencionó con anterioridad.
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Organigrama GE Medical 2014
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Pregunta detonadora
¿Qué acciones se pueden realizar para asegurar el cumplimiento de la demanda?
Cuatro personas relacionadas con la situación problemática
 Victor Montaño
Primero que nada se necesita aumentar la capacidad de producción con más maquinas
ya que actualmente se está corriendo muy cerca del 100% de la capacidad de los
equipos, lo que no es recomendable ya que se restringe el tiempo para otras actividades
necesarias como los mantenimientos preventivos o la expansión de la capacidad de las
máquinas para hacer diferentes productos y aumentar la fluidez de la línea por toda el
área de producción.
 Julian Sandoval
Para poder solucionar el problema se pueden realizar diversas acciones, algunas de ellas
pueden ser las siguientes:
1.- Necesitas más máquinas y más flexibilidad de poder correr todos los productos.

2.- Personal capacitado en la operación y con experiencia, sobre todo torneros, no
personal que se quiere hacer aquí tornero

3.- Más personal de Mantenimiento debidamente entrenado, para cubrir todos lo
turnos

4.- stock de refacciones necesario y suficiente para los MP´s y correctivos

5.- Verificación completa de la máquina, el láser no es suficiente, se requiere ball
bar y alineación de la maquina por lo menos una vez al año, esto realizado por
MPE y calibración, en caso de encontrar algún problema, mantenimiento realiza la
operación de reparación

6.- Herramental correcto y suficiente tanto en la operación como en Mantenimiento

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7.- Personal de Calidad verificando la pieza en cada proceso y no hacerlo al final

8.- Técnicos de Setup para que se aseguren que las piezas tienen las condiciones
necesarias de fixtures, programas, ajustes, etc.

9.- Mejorar el proceso de selección desde el inicio

10.- mejorar la programación de producción

 Alvaro Rodriguez
Principalmente se debe de contar con personal más calificado para evitar tantos
productos con fallas, pero también se debe de tener en mente que si la producción va a
aumentar también se debe de aumentar la cantidad de maquinaria con la que contamos.
Una manera que también se puede lograr esa meta, yo como parte del equipo de
mantenimiento, es que se deben de respetar todos los preventivos por muy simples que
sean ya que esto nos ayuda a reducir hasta un 70% de nuestras fallas.
 Jessica Rodríguez
Analizar las causas raíz cuando una maquina falla para que se pueda realizar un sistema
donde se pueda saber que la máquina está teniendo algún problema que no sea
dependiente del operador, sino más bien, alguien más, como un supervisor se pueda dar
cuenta antes de que sucedan las fallas. Para ello, se debe comenzar con hacer registros
de las fallas más especializados para crear un historial que más adelante se pueda
estudiar para proponer una solución.
Acciones que solucionen la problemática
1. Aumentar capacidad de producción comprando más maquinaria.
2. Crear rutas alternas para la creación del producto.
3. Tener una mejor organización entre departamentos para la asignación de
mantenimientos.
4. Capacitar bien al personal de producción.
5. Contratar más personal de producción.
6. Mejorar el sistema de mantenimientos preventivos.
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7. Estandarizar más los procesos.
8. Outsource de trabajo con otras plantas.
9. Tener una mejor supervisión del trabajo de los operadores.
10. Adaptación de máquinas a cualquier producto.
11. Optimizar los horarios de las cuadrillas para tener un cumplimiento real de tres
turnos.
12. Tener un mejor control de los tiempos muertos de los equipos.
13. Diseñar traslape óptimo de personal.
14. Realizar un registro especializado de cada una de las fallas de las máquinas.
Criterios de priorización
Los criterios de priorización serán el tiempo que hay que invertir en solucionar los
problemas, el costo estimado, las áreas involucradas (principalmente mantenimiento y
producción), y como se reflejan estas mejoras en el producto final y el cumplimiento de la
demanda.
 Tiempo de implementación
o 3 meses o menos 3 puntos
o 6 meses 2 puntos
o 1 año 1 punto
o Más de un año 0 puntos

 Costo estimado
o 10,000 o menos 3 puntos
o 10,001 o más 0 puntos

 Áreas involucradas
o Mantenimiento, producción, EHS, Lean y RH 5 puntos
o Producción y mantenimiento 4 puntos
o EHS, Lean y RH 3 puntos
o Mantenimiento 2 puntos
o Producción 1 punto

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Elaborar priorización.
Acción Tiempo de
implementación
Costo
estimado
Áreas
involucradas
Total
Capacitación de
operarios
3 3 3 9
Cambiar a cultura
preventiva
1 3 5 9
Organización de
paros de máquina
2 3 4 9

Proyectos prioritarios.
Se trabajara con los siguientes proyectos:
1. Capacitación especializada de operarios
2. Cultura preventiva
3. Matriz de paros de máquina
Desarrollar los tres proyectos como propuestas de solución:
Proyecto 1
a. Capacitación especializada de operarios
b. Objetivo: Definir cuál es la capacitación real que necesita el operario para
poder dársela y disminuir las fallas del producto final debido a los
operadores.
c. Se recomienda tomar en cuenta operarios con tiempo en la planta, ya que
ellos tienen identificado de cierta manera que se debe de hacer cuando
acaban de entrar a la planta. Hablar con supervisores y líderes de grupos
ya que ellos se pueden dar cuenta más fácilmente que es lo que le falta a
los operadores nuevos.
d. Lo que se obtiene con este proyecto es menos defecto en el producto final
lo cual permite tener mayor calidad y un porcentaje más alto de
cumplimiento de demanda.
e. Las áreas y personas encargadas son las siguientes
 Alvaro Rodriguez de mantenimiento
 Armando Valero de producción
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 Alejandra Pizaña de RH
Proyecto 2
a. Cultura preventiva
b. Objetivo: llevar a la planta de tener una cultura correctiva a una preventiva.
c. Lo que se debe hacer es darle a conocer a las personas que trabajan en la
planta lo conveniente de una cultura preventiva y que es lo que se ha
perdido debido a la cultura correctiva, para ser entendido debe ser
necesario contrastar los tiempos perdidos contra el dinero que se ha
perdido o no se ha ganado.
d. Lo que se obtiene con este proyecto es menos pérdida o cero perdida y su
alcance puede ser hasta mayor ganancia.
e. Las áreas y personas encargadas son las siguientes
 Jessica Rodriguez de Lean
 Martha Galaviz de RH
Proyecto 3
a. Matriz de paros de máquina.
b. Objetivo: crear una matriz para organizar los paros de máquinas (por
limpieza o mantenimiento preventivo) de manera que sean mínimos y estén
contemplados al hacer la proyección de cuántos productos se realizaran en
el mes.
c. Lo que se debe hacer es organizar principalmente al departamento de
mantenimiento con el de producción para que se puedan definir los
momentos específicos para los mantenimientos preventivos y las limpiezas.
d. Lo que se obtiene con este proyecto es que los paros de máquina serán
totalmente definidos y no habrá paros indefinidos.
e. Las áreas y personas encargadas son las siguientes
 Alvaro Rodriguez de mantenimiento
 Armando Valero de producción


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Conclusiones del aprendizaje: beneficios del proyecto personal y para la empresa.
Con este proyecto pudimos darnos cuenta de todo lo que afecta a un
departamento y de las consecuencias que pueden tener un mal manejo y administración.
El proyecto en el que estamos participando pretende evitar los mantenimientos correctivos
dando así mayor tiempo de producción para lograr la meta, este se pretende realizar
mediante un checklist diario llamado GPM (Ge Professional Maintenance) para lograr
atender las fallas que aquejan a la maquinaria con mayor frecuencia. En conjunto con
esta acción se están realizando las que se mencionaron con anterioridad para poder tener
un mejor resultado. En cuanto al aprendizaje personal podemos mencionar que nos
estamos familiarizando con el ambiente laboral y lo que esto conlleva ya que muchos de
los operadores se resisten al cambio, por lo que se están realizando constantes
capacitaciones para crear conciencia del cuidado del área de trabajo, así como optimizar
su trabajo.
En resumen, para poder lograr los objetivos generales del proyecto, se tiene que
trabajar en equipo, un equipo conformado por diferentes departamentos para que todo
mundo este enterado de los cambios y de su importancia. Principalmente, se pretende
trabajar con cinco áreas ya que de ellos arranca el proceso o son los que lo llevan a cabo,
estos departamentos son: Mantenimiento, Producción, Lean, RH y EHS. El lograr que
estos departamentos trabajen en conjunto promueve los canales de comunicación entre
departamentos lo cual permite tener un mejor control de cualquier cosa que sucede en la
empresa. La importancia de este proyecto es que con todo este trabajo se ayudara a que
la empresa crezca como un lugar competitivo de manufactura de sistemas médicos de
excelencia.