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EL SUBSISTEMA DE ADMINISTRACIN

El subsistema de Administracin abarca, para nosotros, todos aquellos


departamentos que podramos denominar staffs funcionales de la empresa (la
denominada tecnoestructura de Mintzberg). Su actividad se relaciona con la
informacin (entendida sta en trminos muy generales y abarcando tambin al
dinero y su gestin). Por ello, su funcin es de naturaleza generalista,
apoyando la coordinacin de la empresa como conjunto y permitiendo la
actividad de los dems subsistemas, al proporcionarles los recursos necesarios
para realizar sus funciones. Tambin se ocupa de representar a la empresa
frente a terceros, garantizando que aqulla, en tanto entidad jurdica, cumple
con la legislacin vigente.

El carcter generalista propio de este subsistema, en su naturaleza y
funciones, no se ve significativamente afectado por la ndole especfica del
proceso productivo de la revista. Ello hace que su configuracin y actividad en
la empresa editorial apenas posea particularidades distintivas que recalcar.
Las funciones principales que realiza Administracin en la empresa editorial se
canalizan, generalmente, a travs de tres departamentos y sus
correspondientes secciones:
1. - Departamento Financiero
-Seccin de Tesorera y Finanzas
-Seccin de Contabilidad y Presupuestos
-Seccin de Compras y Control de Proveedores
-Seccin de Crditos y Cobros a Clientes
2. - Departamento de Personal
3. - Departamento de Sistemas



SUBSISTEMA FINANCIERO

Se entiende por sistema de administracin financiera el conjunto de leyes,
normas y procedimientos destinados a la obtencin, asignacin, uso, registro y
evaluacin de los recursos financieros del estado, que tiene como propsito la
eficiente gestin de los mismos para la satisfaccin de las necesidades
colectivas.

Un modelo de administracin financiera est integrado cuando los sistemas y
las unidades que lo conforman actan en forma absolutamente
interrelacionada, bajo la direccin de un nico ente coordinador que debe tener
la suficiente competencia para reglamentar su funcionamiento y cuando el
conjunto de principios, normas y procedimientos que estn vigentes en el
sistema son coherentes entre s y permiten coordinar automticamente sus
actividades.

Se encarga de las actividades relacionadas con la obtencin de recursos
financieros, con los que ha de contar la empresa. De ello se ocupa el
departamento de finanzas. Estos recursos pueden proceder de diversas
fuentes: propietarios, venta de productos, subvenciones, prstamos,

El objetivo de este subsistema es el incremento de la rentabilidad.

SUBSISTEMA DE CALIDAD

El funcionamiento de cualquier subsistema afecta al funcionamiento de la
totalidad. Una empresa considerada en su conjunto no puede funcionar
adecuadamente si por ejemplo no lo hacen el subsistema financiero o el de
comercializacin.
La complejidad de la actividad de cualquier empresa a partir de una cierta
dimensin y de los diferentes subsistemas que la integran ponen de relieve la
necesidad de contar con una direccin que organice de forma correcta los
recursos disponibles de la empresa, por este motivo el subsistema de direccin
reviste una importancia esencial.
La tarea de direccin est estrechamente ligada a la definicin de los objetivos
que en su conjunto se propone la empresa y a aquellos que en particular debe
alcanzar cada uno de los subsistemas que se produzca un funcionamiento
armnico.
Una vez fijados los objetivos hay que organizar de forma adecuada el personal
de que dispone la empresa, de manera que cada uno ocupe el lugar acorde
con sus capacidades. Ser tambin necesario definir los mecanismos para
seguir da a da la marcha del conjunto y comprobar que cada persona cumple
con correccin la funcin que tiene asignada y finalmente contrastar los
resultados obtenidos con los objetivos definidos.
Desde el subsistema de direccin se aplican los recursos con los que cuenta
una empresa para que se consigan unos objetivos definidos.
La direccin lleva a cabo las siguientes tareas:
-Se deciden los objetivos que se propone la empresa.
-Se efectan los planes para alcanzar dichos objetivos.
-Se organizan los recursos humanos y los materiales con vistas a su
consecucin.
-Se comprueba que cada persona cumple con su responsabilidad.
-Se controla el resultado final para verificar que cumple las previsiones y en su
casi tomar las decisiones adecuadas.



EL GERENTE INTEGRAL

Anteriormente existan dos tipos de gerentes en las empresas: los
especialistas, dedicados a las tareas tcnicas dentro de funciones bien
delimitadas, y los generalistas, que aspiraban a la gerencia general. Pero la
complejidad creciente de la gerencia moderna ha obligado a buscar un nuevo
tipo de gerente, capacitado para manejar la empresa del Siglo 21, que sea a la
vez experto en su rea funcional y apto para el manejo global de la empresa. A
este nuevo tipo de gerente se le denomina el gerente integral.
Qu maneja el gerente integral?
El gerente Integral maneja todos los recursos de la empresa:
Recursos humanos Personas
Recursos fsicos Planta, equipo, productos
Recursos financieros Dinero
Recursos tecnolgicos Tecnologas
Tiempo
El gerente integral rene en su modo de pensar y actuar los tres ejes de la
Gerencia Integral: estrategia, organizacin y cultura. Es estratega, organizador
y lder al mismo tiempo. Eso es lo que lo hace integral.

EL GERENTE ESTRATEGA

Un estratega es alguien que tiene la osada de pensar que puede controlar
su futuro, en cierta medida. El gerente estratega forja el porvenir de su
empresa, manejando, y no contemplando, las relaciones entre la empresa y su
entorno.
El gerente estratega es aquel que se pregunta dnde estamos y a donde
vamos as como estamos encaminados? Luego imagina alternativas. No
acepta el futuro sino que lo disea. Adquiere una visin de lo que podra ser la
empresa del maana. De esta visin deriva la misin de la empresa, es decir,
la articulacin de su razn de ser y de sus objetivos esenciales.

EL GERENTE ORGANIZADOR

La funcin de la organizacin no es controlar desde el tope; es darle a
un grupo de personas los medios para llevar a cabo una tarea. El gerente
organizador hace ms que definir las tareas de cada uno y disear
un organigrama con lneas de autoridad y responsabilidad. Tiene que pensar
en toda la estructura de la compaa, y la organizacin es solamente una parte
de la estructura.
El desafo que enfrenta el gerente organizador es ajustar constantemente el
esquema organizacional de la empresa a las modificaciones de la estrategia,
de manera que asegure un mejor desempeo.
En resumen, se puede decir que el gerente integral es responsable del
desempeo global de la empresa y que este desempeo depende, al mismo
tiempo, de la estrategia de la empresa, de su esquema organizacional y de la
congruencia entre los dos.

EL GERENTE LDER

El gerente estratega y organizador determina la estrategia, organiza el trabajo,
administra personal, implanta sistemas de motivacin, de informacin, de
decisin, de control... Pero eso no es todo. Le falta un elemento primordial: que
el corazn de la empresa est hecho de personas.
Aunque el gerente integral sea un tcnico-estratega y organizador no podr
alcanzar el xito sin la cooperacin de los pblicos de la empresa, es decir,
tanto del personal como de los clientes, proveedores, accionistas, banqueros,
etc. Esto requiere las cualidades de comunicador y de lder. Como
comunicador, el gerente integral debe hacer comprender a sus pblicos cul es
la estrategia de la empresa y porque sta requiere determinado esquema
organizacional. Como lder, el gerente integral influye en el comportamiento de
sus colaboradores con miras a lograr los objetivos de la organizacin en una
forma ms eficaz. As, el liderazgo organizacional es una cualidad proveniente
de una doble sensibilidad.
Sensibilidad a las personas: El lder es un jefe que trabaja con personas.
Sensibilidad a los objetivos de la organizacin: El lder tiene una visin clara de
las metas de la organizacin.