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USO DEL PODER Y TCTICAS DE

NEGOCIACIN

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1. NUEVAS TACTICAS DE NEGOCIACION

1.1. Poder

La gente percibe el poder de diferentes maneras. Est en la mente. Bajo circunstancias
idnticas, una persona puede decir: " No ceder por que esta bien"; segn expertos, bajo los
mismos hechos y limites, algunos perciben liquidaciones pequeas y otros con la misma
informacin, obtienen liquidaciones enormes

1.2 Nivel de aspiracin

Gana ms la gente que aspira ms alto?

Existe el consenso general de que en la vida, aquellos con mayores aspiraciones logran ms.
Si esto tiene validez en el campo de la negociacin, la respuesta es "s"......hasta cierto punto.

"Aspire ms alto y lograr ms". Es un buen consejo, siempre y cuando acepte los riesgos y
tome su tiempo para hacer su tarea. Tenga paciencia.

Al respecto se puede anotar:

"la relacin entre el nivel de expectativas y los resultados es directamente proporcional".

Sin embargo:

"Grandes aspiraciones tambin representan mayores riesgos y en algunos casos,
negociaciones truncadas y grandes frustraciones".


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1.3. Tiempo libre disponible

El tiempo lmite condiciona el resultado en las negociaciones. La gente espera lo ms antes
posible para tomar una decisin. Quienes cuentas con sesenta minutos para negociar, llegan
a un acuerdo en sesenta minutos. El tiempo lmite ejerce presin para cerrar el trato

El problema de los tiempos lmites es que tendemos a estar ms conscientes de nuestro
tiempo lmite que del de la otra persona. Esto nos induce a usar poco nuestro poder y a
sobrestimar el de nuestro oponente.

Al respecto tomar en cuenta las siguientes reflexiones:

En caso de ser necesario debe "negociarse" un plazo mayor
Use al mximo el tiempo disponible
Las negociaciones rpidas, ya sean necesarias o innecesarias, son peligrosas
La persona que este ms preparada para un negociacin rpida, tiene ms probabilidades
de obtener mejores resultados


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2. FUENTES DE PODER

El poder esta en la mente. Hay amplia evidencia de que la gente, aun cuando se le presentan
hechos y posiciones de poder idnticos, reacciona de forma diferente a las circunstancias.
Vale la pena comprender las fuentes del poder propio porque el poder juega un papel clave
que determina los resultados.

Hay muchas fuentes de poder. Algunas estn basadas en recursos, otras en las leyes,
reglamentos o precedentes mientras que otras estn basadas en factores psicolgicos

2.1 Poder de la competencia

Es una jugada inteligente (muy comn), de un comprador el decir: "dame tu mejor precio
porque puedo ir con cualquiera de tus competidores". Desde el punto de vista de las ventas, la
pregunta clave es: qu limita la habilidad del comprador para usar la competencia existente?

2.2. Poder de la legitimidad

Ninguna fuente de poder puede hipnotizar tanto, como el poder de la legitimidad. Tenemos
que aprender a aceptar la autoridad de las cosas hasta el punto de no cuestionar su
aplicabilidad en situaciones cambiantes.

El poder esta investido en factores tales como la opinin pblica, simplicidad, buena
trayectoria, una posicin bien respaldada y, como nos tratamos recprocamente ayer.

Al respecto es bueno anotar dos sugerencias prcticas:

o Tome buenos apuntes de las discusiones de la negociacin y de cualquier acuerdo
que se haya alcanzado
o Cierre de la negociacin con un memo de acuerdo redactado por usted mismo.

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2.3. Poder del compromiso
El compromiso, la lealtad y la amistad, son baluartes de poder. La gente que esta
comprometida con sus metas, tiene un poder oculto. Aquellos que son leales a su compaa,
a la administracin y a sus productos, negocian ms efectivamente a su favor. Si usted tiene
confianza en s mismo y en su punto de vista, puede defenderse con ms firmeza. En caso de
dudas o humanas incertidumbres, buscar los referentes adecuados antes de entrar en una
negociacin.

2.4 Poder del conocimiento

El conocimiento da poder.
El conocimiento del mercado, producto, competencia, interlocutor, aporta poder en la
negociacin. La habilidad y el conocerse como negociador, tambin.
Ambas preparaciones son fuentes de poder.

2.5. Poder de asumir riesgo

La seguridad es una meta de los humanos. Compartimos el deseo de eludir los riesgos
siempre que sea posible. La persona que est dispuesta a aceptar una carga ms grande de
inseguridad con respecto a un premio o un castigo, aumenta su poder.

2.6. Poder del tiempo de esfuerzo

El tiempo y la paciencia son poder. La persona que est ms restringida por el lmite de
tiempo proporciona a su oponente una base de poder.

Comprar, vender, negociar son trabajos arduos y agotadores, por lo que el deseo de trabajar
es poder. Tal vez el trabajo ms pesado nos lo imponen los requerimientos de planificacin y
los estancamientos.

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La parte ms dispuesta a trabajar duro, gana el poder, algunos sinceramente haraganes,
pierden esta importante fuente de poder.

De la misma manera adquirir una mejor posicin para negociar la persona que sepa
administrar los tiempos, sin dejarse presionar por un lmite cercano.

Los tiempos lmites presionan a la gente a hacer una eleccin, sin embargo, una persona
nunca puede estar segura de que el tiempo en una negociacin es real.

Para eludir la trampa de los tiempos lmite es bueno hacerse las siguientes preguntas:

o Cual es el tiempo lmite de mi oponente?
o Cul es mi tiempo lmite?
o Podemos negociar los tiempos lmite? Son reales?



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3. LAS TCTICAS


3.1. Tmelo o djelo

Es una tctica de presin frontal. Algunas de las actitudes tpicas de esta tctica son:

Abandonar la negociacin. (Salga de la tienda)
Contine hablando como si nunca oyera lo que est diciendo su interlocutor
Ataque la negociacin buscando a una persona de mayor autoridad

La mejor manera de probar un " Tmelo o djelo" es cambiar la naturaleza del trato, reste
importancia a la negociacin o al negociador, rompa el concepto de "precio firme" por el
"buen negocio"

Enfrentarse a una autoridad ms alta puede dar resultados si se tiene en cuenta que:

Conocen menos los detalles.
Estn menos preparados
Tienen propensin a querer demostrar su capacidad en la toma de decisiones
No quieren perder su valioso tiempo con asuntos pequeos

En todo caso al usar esta tctica hay que tener cuidado de no provocar un rompimiento de la
negociacin o un estancamiento, a menos que tenga alternativas nuevas para reencauzar la
negociacin


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3.2. Bogey
Este trmino significa una medida temporal que se usa para escudriar la otra parte. El
"Bogey" implica tres principios fundamentales de la negociacin:

Siempre que se eleve el ego de la otra persona usted espera algo a cambio. De
manera sutil, usted pide ayuda. Generalmente la conseguir
Los vendedores deben conocer mejor el producto que los compradores. La tctica da
la oportunidad de mostrar lo que saben.
Siempre existe un mejor trato para ambas partes si estn dispuestos a buscarlo

3.3. Presin (crush)
En esta tctica se utiliza bsicamente el concepto de que se tienen varias alternativas,
introduciendo la variable competencia en la negociacin. El comprador le dice a cada
vendedor "Tienes que mejorar tu oferta" (ejemplo claro cuando se quiere adquirir un
vehculo y se va por todos los concesionarios presionando a todos los vendedores, y
comparndoles)
Respecto de esta tctica es bueno considerar que una negociacin no debe ser injusta para
ninguna de las partes. Es importante recordar que es un proceso de dar y recibir de ambos
lados.
Esta tctica tiene un efecto negativo si se abusa de ella, los vendedores sometidos
continuamente a la presin pueden reaccionar de la siguiente manera:

Inflar precios (para ser ms fcil el descuento posterior)
Degradar el producto de manera sutil
Disminuir los servicios

En todo caso se recomienda tener mucho cuidado en el uso de esta tctica como comprador,
y estudiar muy bien las propias posibilidades y cmo planificar la negociacin si uno es
vendedor y el Crush es utilizado en contra nuestra.


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3.4. Regateo

El regateo es una tctica de negocios muy utilizada aunque normalmente mal vista. En
algunos casos se describe en trminos tales como despreciable, vulgar o degradante, sin
embargo, el regateo es necesariamente una bagatela. El regateo puede funcionar si:

La otra parte quiere cerrar el trato.
Al dar un poco ms, puede mejorase una relacin a largo plazo.
No esta mal que la otra persona sienta que se est llevando una ganga.

Dado que aunque sea rechazada la tctica funciona, es bueno citar las siguientes medidas
preventivas

Tenga una lista de los precios en lugar visible (utilice el sentido de la legitimacin)
No d autoridad al vendedor para dar concesiones
Resista la tendencia a ceder. Si es paciente el cliente se dar por vencido

Al combatir el regateo debe darse cuenta de que la mayora de los que practican se sienten
incmodos, por lo tanto, dejan de practicarlo cuando se encuentra con una resistencia
persistente y discreta.


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3.5. Tcticas de tiempo y cambios de ritmo

Tiempo de aceptacin: el concepto de tiempo de aceptacin es primordial en la negociacin.
Nadie tiene derecho a esperar que sus ideas, no importe que tan brillantes son, sean
aceptadas de inmediato por la otra parte. La gente necesita tiempo para ajustarse a las
nuevas ideas.

Tome en cuenta el tiempo de aceptacin dentro de la planificacin y sus negociaciones
tendrn ms posibilidades de desarrollarse sin tropiezos.

Las posibilidades de aplicar tcticas de tiempo o ritmo son mltiples- Aqu indicamos algunas.

Un cambio de inters a indiferencia
Un cambio de cooperacin a competencia
Un cambio de cordialidad a frialdad
Un cambio de interrupciones cortas a largas
Un cambio de lugar (negociar en terreno neutral, o tomar un caf fuera del lugar de
negociacin, etc.)
Un cambio de personas (preparar de antemano recursos externos para ello)

Cada cambio es capaz de enviar un aviso. Puede enfatizar un punto que quiere lograr, puede
mostrar su fuerza o significar la importancia en un punto determinado.

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4. OTRAS TCTICAS

Alardear (bluff). Transmitir una imagen de poder, de potencialidades de negocios futuros, que
estimulen a la contraparte a concretar la negociacin, con alguien que promete.

El silencio. Muchas veces, la forma ms efectiva de transmitir la no aceptacin de una propuesta
es quedarse callado. Cuando se le pregunta por qu?, responde: Porque estoy esperando una
propuesta mas convincente.

Autoridad limitada. Cuando se plantea un intercambio o llegar a un acuerdo que implica ceder en
algo, se plantea: No podemos decidir, ni comprometernos sobre esto, mi autoridad est limitada
a.

El mordisco. Cuando se van reclamando pequeas concesiones; al inicio, una reduccin del
3% en el precio; ms adelante, otro 2%. Si Ud. no va llevando la cuenta, al final, puede
sorprenderse con una reduccin significativa que Ud. no tena previsto conceder.

La ltima oferta. Nos transmite el mensaje de que hemos recibido una oportunidad que no
podemos dejar pasar. Con esto, el proponente nos informa que, sus concesiones, ya se agotaron.
Es el tmalo o djalo.

El bueno y el malo. Uno de los miembros del equipo negociador de B, se muestra
intransigente, presionando, con fuertes demandas; otro, con una actitud ms comprensible, ms
conciliadora. Si nos dejamos llevar por las apariencias, terminamos accediendo a lo que nos
parece ms racional, que ha sido inteligentemente concebido por ambos roles.

Dividir la diferencia. Usted propone 1200 y B 800. Alguien de la otra parte, le plantea Ni para
Ud. ni para nosotros, 1000. Esto puede ser til para resolver un impasse y concretar un acuerdo.
Pero, los especialistas plantean que es una tctica engaosa, el que le hizo la propuesta ya tenia
calculado que la diferencia lo favoreca. La sugerencia es que Ud. siga el intercambio buscando
una mejor alternativa.

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Cambiar los negociadores. Cuando Ud. piensa que est a punto de llegar a un acuerdo, con
resultados aceptables, le informan que el que ha estado negociando por B ser otro. El nuevo
no comprende algunas de las cosas que se han debatido y cuestiona las concesiones que se
hicieron. Ud. tiene que llenarse de paciencia y reiniciar el intercambio. Parece algo fuera de lo
comn, pero es una tctica que se aplica con determinada frecuencia. Tiene dos propsitos: uno,
tratar de desestabilizarlo y que Ud. sienta impaciencia por concluir el asunto y; dos, eliminar
concesiones que ya se hubieran hecho y que B no considera favorables.