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FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, FINANCIERAS Y

ADMINISTRATIVAS.
ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE
CONTABILIDAD

ASIGNATURA:

Contabilidad de Sociedades

CICLO:

IV A

DOCENTE TUTOR:

CPCC. Luis Fernando Espejo Chacn

TRABAJO:

INFORME SOBRE: RELACIONES CON LA COMPETENCIA"
INTEGRANTES:

ESTRADA PRINCIPE,Glenda
GASTAADUI GIL,Jackelyne
RODRIGUEZ VELASQUEZ, kevin
VERA GOMEZ,Geena

CHIMBOTE
JUNIO 2014

RELACIONES CON LA COMPETENCIA"




















FUERZAS COMPETITIVAS
Amenaza de
rivalidad intensa
en el segmento.
Amenaza de
nuevos
participantes.
Amenaza de
productos
sustitutos.
Amenaza de
negociacin por
parte de los
compradores.
Amenaza de
negociacin por
parte de los
proveedores.

El abanico de competidores reales y
potenciales de una empresa con
frecuencia es mucho ms amplio.
Adems, en ocasiones, una
empresa resulta ms perjudicada
por competidores emergentes o por
nuevas tecnologas que por los
competidores ya consolidados.


Los sectores se clasifican segn su
nmero de vendedores, grado de
diferenciacin, presencia o ausencia de
barreras de entrada y de salida.
Los sectores son conjuntos de empresas
que ofrecen productos o clases de
productos que son sustituibles unos por
otros.



Competencia
sectorial
CLASIFICACION:

Estas caractersticas dan lugar a
cuatro tipos de estructura
sectorial:
Monopolio puro.
Oligopolio
Competencia monopolstica
Competencia pura

Son las principales barreras de
entrada son las necesidades del
capital, las economistas de escala,
la escasez de terrenos y la
necesidad de reputacin. Incluso
cuando una empresa ya opera en
un sector, se topa con barreras de
movilidad al intentar entrar en
segmentos de mercado ms
atractivos.


NUMERO DE VENDEDORES Y
GRADO DE DIFERENCIACION
Barreras de entrada, de
movilidad y de salida

Cada sector tiene una estructura de
costos especfica que determina, en
gran medida, su comportamiento
estratgico. Las deben intentar reducir
los costos ms importantes.






Las empresas pueden obtener de una
integracin delante o h hacia atrs. Con
frecuencia, la integracin vertical
supone costos menores y agregados,
adems las empresas integradas
verticalmente pueden manipular sus
precios y sus costos.




Estructura de costos
Grado de integracin
vertical
Las empresas de sectores globales
compiten a nivel mundial para lograr
economas de escala y mantenerse al
da con los ltimos avances
tecnolgicos.






Releva un conjunto ms amplio de
competidores reales y potenciales.
Para identificar a los competidores
directo e indirectos de una empresa.
Es necesario trazar un esquema de
los pasos que dan los consumidores
al obtener y utilizar el producto.





Grado de globalizacin
Competencia desde el
punto de vista del
mercado
Determinar estrategias, objetivos, fortalezas y debilidades:








En general, las empresas deben prestar
atencin a tres variables cuando
analicen a su competencia:
o PARTICIPACION DE MERCADO
o PARTICIPACION DE RECORDACION
o PARTICIPACION DE PREFERENCIA

Aumentar la rentabilidad, la participacin de
mercado. Los flujos de efectivo y liderazgo
tecnolgico o en servicios.

ESTRATEGIAS OBJETIVOS
FORTALEZAS Y DEBILIDADES
OBJETIVOS

Fuerte o dbil.
Similar o diferente.
bueno o malo.





NUEVOS CONSUMIDORES:
Cualquier producto tiene potencial
para atraer a compradores que no
lo conocen o que se resisten a
adquirirlo por su precio o porque
carece de algn atributo.



TIPOS DE
COMPETIDORES
EXPANSION DE LA
DEMANDA DEL TOTAL DEL
MERCADO
Adems de ampliar el tamao del mercado,
la empresa lder debe defender
constantemente su negocio de los ataques
de los rivales. Una empresa lder tiene a su
disposicin las seis estrategias de DEFENSA.
Defensa de la posicin
Defensa de flancos
Defensa preventiva
Defensa de contraofensiva
Defensa mvil
Defensa de contraccin
Puesto que el costo derivado de adquirir una
mayor participacin de mercado puede
superar con creces los ingresos, las empresas
deben considerar cuatro factores antes de
intentar incrementar su participacin de
mercado.
La posibilidad de provocar una reaccin
antimonopolio.
El costo econmico.
Al intentar incrementar su
participacin de mercado, pueden
aplicar una estrategia errnea de
mezcla de marketing.
El efecto de incremento de la
participacin de mercado sobre la
calidad y percibida.
DEFENSA DE LA
PARTICIPACION
DE MERCADO
INCREMENTO DE
LA PARTICIPACION
DE MERCADO


El atacador debe decidir a qu
empresa atacar:
Atacar al lder del mercado.
Atacar a otras empresas de su
mismo tamao que no atienden
bien al mercado y que tienen
problemas de financiamiento.
Atacar a pequeas empresas
locales y regionales.




Podemos distinguir entre cinco
estrategias de ataque:
Ataque frontal.
Ataque de flancos.
Ataque envolvente.
Ataque en bypass.
Ataque de
guerrillas.
DEFINICION DEL
OBJETIVO ESTRATEGICO
E IDENTIFICACION DEL
OPONENTE
SELECCIN DE UNA
ESTRATEGIA GENERAL
DE ATAQUE
La empresa retoradora debe desarrollar
otras estrategias mas especificas.
Estrategia de descuentos.
Estrategia de productos de precios bajos.
Estrategia de productos baratos de
calidad.
Estrategia de productos de prestigio.
Estrategia de innovacion del producto.
Estrategia de mejora de servicios.
Estrategia de fuerte inversion
promocional.







Una empresa seguidora debe saber cmo conservar a sus clientes
actuales y como conseguir nuevos clientes. Cabe destacar cuatro
tipos de estrategias especficas para los seguidores.


SELECCIN DE UNA
ESTRATEGIA
ESPECFICA DE ATAQUE
La empresa que adopta esta estrategia
reproduce el producto y el empaque de
la empresa lder y lo vende en el
mercado negro o en establecimientos
de dudosas reputacin.





La empresa reproduce el producto, el
nombre y empaque del lder, con ligeras
variaciones.









ESTRATEGIA DE
FALSIFICACION
ESTRATEGIA DE
CLONACION
La empresa que adopta esta estrategia imita
algunos aspectos del producto lder. Pero se
diferencia en trminos del empaque,
publicidad, precio, o puntos de ventas.






Se basa en los productos del lder, los adopta
e incluso las mejoras, opta por atender
mercados diferentes, pero suele convertirse
en una empresa retadora.








ESTRATEGIA DE
IMITACION
ESTRATEGIA DE
ADAPTACION
Una de las alternativas a convertirse en empresa seguidora es ser
la empresa lder de un pequeo mercado nicho. En general, las
empresas pequeas evitan la confrontacin directa con las
grandes dirigindose a mercados ms pequeos que carecen de
inters para estas ltimas.















REFERENCIA BIBLIOGRAFICA
By Silvia Narvaez Rivera on 16 October (2013)
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FUERZAS COMPETITIVAS
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