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O APROVISIONAMENTO

O aprovisionamento
Aprovisionamento é uma das funções em que se pode dividir a actividade de
uma empresa.
Tem em vista o abastecimento atempado de todos os bens e serviços
necessários ao seu eficaz funcionamento, em quantidade e qualidade desejadas e sempre
ao menor custo.
A função de aprovisionamento assegura um fluo cont!nuo de bens de modo a
satisfazer as necessidades da fabricação ou dos clientes no momento desejado.
"#$%&' () A*+',-.'$A/)$T'
FORNECEDORES
0)$. ) .)+,-%'.
UTILIZADORES
INTERNOS
As classes de bens e serviços necessários ao normal funcionamento da
empresa são, em regra1
o /ercadorias
o /atérias2primas e subsidiárias
o /ateriais diversos
o /aterial de epediente
o Artigos de 3igiene
o -mobilizado
o Assist4ncia técnica
Competências a !"n#$o e aprovisionamento%
o 5riteriosa escol3a dos locais de armazenagem dos bens2materiais, produtos em
curso de fabrico e produtos acabados 6 o seu correcto dimensionamento, de
forma a1
/inimizar as dist7ncias a percorrer por esses bens entre os pontos de
armazenagem e os locais onde irão ser utilizados 8ou epedidos9:
*ossibilitar uma fácil e econ;mica recepção e armazenagem dos
materiais recebidos 8dos fornecedores ou da produção9:
*ermitir um correcto manuseamento dos bens quando da satisfação das
requisições 8para a produção ou para a epedição para os clientes9.
o 5riterioso estudo do la<out 8estuda a dimensão e configuração do armazém,
também a sua localização, implementa métodos de armazenagem, caracter!sticas
dos bens a armazenar, volume de stoc=s9 de cada armazém e dos respectivos
equipamentos de arrumação e movimentação, de modo a1
>
+acionalizar as movimentações internas:
/inimizar as possibilidades de deterioração dos produtos, de d?vidas
sobre a sua qualidade e de acidentes.
o )studo de um sistema eficaz de identificação dos produtos e de rápida
verificação das quantidades eistentes.
o 'rganização de um processo que minimize a possibilidade de entrada ou sa!da
f!sica de bens sem a prévia recepção dos documentos necessários, correctamente
preenc3idos e rubricados por quem ten3a poderes para tal.
o -mplementação de um sistema que permita programar com antecipação
necessária as encomendas a lançar e as respectivas quantidades, em ordem a,
pelo menor custo e com envolvimento financeiro m!nimo, limitar a um valor
aceitável, o risco de uma ruptura de stoc=s.
o 'rganização de um processo técnico2administrativo de preparação das
encomendas que garanta que os produtos delas constantes vão correctamente
especificadas e que todas as condições são claramente entendidas pelos
fornecedores consultados.
o -mplementação de um processo eficaz de seguimento das encomendas, desde a
sua emissão até @ sua recepção.
o 'rganização de um sistema de recepção, quantitativa e qualitativa, dos materiais
enviados pelos fornecedores.
Uma &est$o raciona' o aprovisionamento evita%
-nvestimentos desnecessários em stoc=s:
+uptura de stoc=s:
)levados custos de encomenda:
Arandes áreas para armazém:
)cesso de meios 3umanos e materiais para controlo do8s9 armazém8s9.
A eficácia da função aprovisionamento repercute2se em outras funções da
empresa.
5ompete ao aprovisionamento garantir as quantidades de bens, nos prazos e na
qualidade desejada pela função produção.
*or outro lado, a função financeira, necessita de informação detal3ada sobre as
obrigações contra!das pelo aprovisionamento, de modo que os compromissos com os
fornecedores estejam previstos no programa de pagamentos.
A função de aprovisionamento na estrutura de uma empresa depende,
essencialmente, de dois factores1
A dimensão da empresa:
A compleidade e import7ncia das actividades de compra na empresa.
Tipos e aprovisionamento%
)istem dois tipos de aprovisionamento1
 Aprovisionamento de serviços
 Aprovisionamento de bens
B
Aprovisionamento e Servi#os
' aprovisionamento de servi#os está relacionado com os contratos que se
estabelecem esporadicamente ou de forma regular com as entidades prestadoras de
serviços. .erá o caso da aquisição de serviços de manutenção, de serviços de segurança,
de serviços de 3igiene e limpeza, de serviços de consultoria e formação profissional, ou
ainda de auditorias, certificações e ensaios de qualidade.
*ara os casos de aquisições de servi#os a questão essencial reside no rigor da
pr(via especi!ica#$o e termos e re!erência por forma a que as ofertas ou propostas
assegurem os compromissos dos proponentes: depois a selecção do prestador de
serviços e por ?ltimo o contro'o a e)ec"#$o.
' percurso indicado deve ser sistematizado por etapas assentes em eventos
bem definidos.
)iste uma questão prévia a todas as indicadas e que reside em avaliar se
devemos eecutar por n;s pr;prios o serviço, ou contratá2lo no eterior. $ão 3á regras,
nesta matéria, que possam ser aplicadas de forma generalizada. 5ada caso é o seu caso e
dever ser avaliado sempre na perspectiva de custoCbenef!cio. D algo que tem a ver com
as pr;prias pol!ticas de gestão.
Aprovisionamento e *ens
' aprovisionamento de *ens é gerido através da gestão das suas componentes
que são1
 Compras
 +est$o e stoc,s
' acto de adquirir a fornecedor eterno um artigo ou produto para ser utilizado
pela nossa organização, ou ser consumido ou vendido, designa2se por compra.
' destino interno do artigo determina o tipo de gestão que se deverá fazer.
Tratando2se de um bem patrimonial, como edif!cios, terrenos, equipamento fabril,
equipamento técnico, viaturas, máquinas, etc., o acto de aprovisionar esgota2se no acto
de comprar 3avendo total coincid4ncia entre ambos.
' mesmo acontece quando se compra bens para consumo directo, isto é, quando
se trata de artigos que não t4m armazenamento porque se destinam a ser imediata 8ou
proimamente9 consumidos pelos utilizadores.
Tal sucede, também, com a aquisição de serviços onde se verifica coincid4ncia
entre o acto de aprovisionar e o de comprar sendo indiferente designá2lo por compra ou
por aprovisionamento.
Eá não acontece o mesmo quando o tipo de utilização determina que o artigo
comprado se destina, num primeiro tempo, a ser armazenado, para ser consumido ou
F
aplicado num segundo tempo. )ste tipo de utilização faz com que o artigo ou produto se
designe por stoc=, requerendo uma gestão espec!fica relacionada com a gestão de
compras mas diferenciada dela.
' quadro que se segue sintetiza o que acabámos de epor1

+EST-O DE COMPRAS
.m*ito a F"n#$o
A função compra consiste, como já foi referido no in!cio, em decidir GA
H#)/ 5'/*+A+G e G5'/' 5'/*+A+G.
Ao departamento de compras são feitos pedidos de compra que partem dos
utilizadores onde estes devem vir devidamente especificados. Ao serviço de compras
compete2l3e )I)5#TA+ a compra e não decidi2la.
Or&ani/a#$o o epartamento e compras
' (epartamento de compras tem como objectivo1
 5riar um sistema simples e eficaz, com base em documentos normalizados, que
permita que as encomendas1
.ejam feitas em tempo oportuno:
.ejam precisas, indicando correctamente as quantidades, qualidades e
demais especificações relativas ao8s9 produto8s9 encomendado8s9:
+eferenciem prazos, locais de entrega, transporte, acondicionamento,
preços e outras condições de compra.
 -mplementar um sistema de informação para cada produto ou grupo de
produtos, sobre os fornecedores, qualidades dos seus produtos, condições de venda,
preços, prazos de aprovisionamento, etc.
J
0ENS DE PATRIM1NIO 2IMO0ILIZADO3 4 0ENS DE CONSUMO DIRECTO 4
SERVI5OS
+EST-O DE APROVISIONAMENTOS 6 +EST-O DE COMPRAS
ARTI+OS OU PRODUTOS DE STOC7
+EST-O DE COMPRAS
+EST-O DE APROVISIONAMENTOS 6 8
+EST-O DE STOC7S
Fases a compra
*ara que se realize uma compra é necessário que1
 .eja efectuada uma requisição de materiais ao departamento de compras,
assinada pelo c3efe departamento.
A requisição de materiais, em regra, é emitida em duplicado, destinando2se o
original ao departamento de compras e ficando o duplicado arquivado no serviço
requisitante.
A requisição deve conter1
-dentificação do departamento requisitante:
-dentificação do armazém de destino:
)specificação dos materiais a adquirir, indicando1
o Huantidade:
o Hualidade:
o *razoCdata limite de recepção.
 .eguidamente, o departamento de compras deve proceder @ consulta do seu
fic3eiro de fornecedores, ou a uma consulta ao mercado, de modo a encontrar os
materiais necessários nas mel3ores condições de qualidade e preço.
*ara que tal consulta seja poss!vel, é necessário organizar fic3eiros de
fornecedores e de artigos.
)sses fic3eiros são organizados com base em consultas de mercado,
preenc3endo posteriormente fic3as espec!ficas para fornecedores eCou artigos.
 Ap;s ter escol3ido o fornecedor, o departamento de compras realiza a
encomenda, preenc3endo a nota de encomenda que deve especificar as condições
de compra.
A nota de encomenda deve ser preenc3ida em quadruplicado, sendo1
'riginal → "ornecedor.
>.K c;pia → (epartamento de recepção dos produtos, para
confrontar com a guia de remessa.
B.K c;pia → (epartamento de compras.
F.K c;pia → (epartamento de contabilidade.
*oderemos, então, decompor a função compra nas seguintes fases1
2 >K "ase1 *edido
2 BK "ase1 *rospecção do /ercado "ornecedor
2 FK "ase1 $egociação e 5ontrato
2 JK "ase1 )ecução da 5ompra
2 LK "ase1 Assist4ncia *;s25ompra
2 MK "ase1 5onfer4ncia de "acturas
)ste faseamento define mel3or o 7mbito de intervenção desta função vendo2se
por isso que nen3uma sobreposição eiste com a gestão de stoc=s.
L
$a verdade, quando se trata de stoc=s, compete @ gestão previsional
estabelecer o contacto com o departamento de compras na >K "ase 2 *edido.
Aprofundaremos seguidamente o conte?do de cada fase.
>K "ase1 +ecepção do *edido, identificação, encamin3amento e classificação.
BK "ase1 *rospecção do /ercado "ornecedor envolvendo operações de G*rocurement
.istemáticoG com criação de uma base de dados actualizada e ?til sobre os fornecedores
mais consultados: operações de G*rocurement )spec!ficoG ou consulta quando tal se
justificar: .elecção de "ornecedores comparando e avaliando as condições de oferta.
FK "ase1 $egociação e contrato tendo em conta as especificidades de cada fornecimento,
a legislação em vigor e, especialmente o interesse da nossa organização.
JK "ase1 )ecução da compra compreendendo a passagem das encomendas ou
assinatura do contrato, o controlo das encomendas e as operações de recepção. D
importante salientar que os artigos até serem totalmente recepcionados são da
responsabilidade das compras. ' armazém recepciona por delegação das compras,
contudo quando 3á necessidade de proceder a análises ou operações laboratoriais para a
recepção, essas operações devem ter o acompan3amento das compras.
LK "ase1 Assist4ncia *;s25ompra, comprovando que nem mesmo ap;s a recepção as
compras se devem desligar totalmente do processo de aquisição. $a verdade, esta
assist4ncia permite corrigir procedimentos e não repetir erros.
MK "ase1 A 5onfer4ncia de "acturas é, na maioria dos casos entregue @ 5ontabilidade.
5onsideramos que é uma operação onde devem intervir sempre duas entidades, as
compras e o utilizador. .; assim se consegue o controlo necessário.
(este modo, podemos considerar que, a recepção e controlo das encomendas
deverá ser efectuados por tr4s departamentos diferentes1
5onfere os bens recebidos e verifica se estão em
conformidade com a guia de remessa e nota de
encomenda.
As discrep7ncias devem de imediato ser
comunicadas ao departamento de compras.
)ste departamento recebe a guia de remessa do
departamento de recepção, junta2a @ c;pia da nota de
encomenda, e logo que c3egue a factura, verifica se
os tr4s documentos estão conformes: seguidamente
envia2os ao departamento de contabilidade.
*rocede ao registo da compra e respectivo
pagamento 8tesouraria9.
Representa#$o es9"em:tica e "m cic'o oc"menta'
M
()*A+TA/)$T' ()
+)5)*%&'
()*A+TA/)$T' ()
5'/*+A.
()*A+TA/)$T' ()
5'$TA0-N-(A()
Empresa compraora Empresa veneora
+equisição )nvia nota de
de materiais )ncomenda
5;pia da nota de 5;pia da nota de
)ncomenda )ncomenda
Auia de
+emessa )nvia Auia de
(epois de +emessa
5onferida
)nvia "actura

)fectua pagamento 8c3eque ou numerário9
)nvia o recibo
Re'a#;es as compras com o processo pro"tivo
A gestão de compras é, como todos os demais componentes que temos vindo a
desenvolver, parte integrante da gestão de aprovisionamentos, coincidindo nos seus
objectivos.
' ciclo de produção inicia2se, materialmente, com a aquisição de /atérias2
2*rimas e .ubsidiárias.
A quantificação das necessidades tem origem nas ,endas 8encomendas dos
clientes9 passa pela gestão de produtos acabados, pelo planeamento integrado da
produção que estabelece os n!veis de produtos em curso de produção bem como as
necessidades de consumo de /atérias2*rimas e .ubsidiárias. D a partir daqui que a
Aestão *revisional e .istemática vai estabelecer Go que comprarG, Gquanto comprarG e
Gquando comprarG transmitindo2o @s compras.
Assim, desde que o pedido é recebido pelas compras até que os materiais
entram em armazém decorre o *razo de )ntrega.
'ra este prazo de entrega tem duas componentes1 a do fornecedor e que l3e é
inerente 8sendo uma qualificação a ter em conta na avaliação que dele vamos fazer9 e o
prazo de entrega interno. )ste ?ltimo depende eclusivamente do departamento de
compras e, constitui um dos indicadores mais significativos da sua eficácia e,
necessariamente, um dos mais importantes.
A compet4ncia do departamento de compras mede2se, em grande parte, pela
capacidade que ele tem de obter e manter informação actualizada sobre o mercado
fornecedor, e utilizá2la correcta e rapidamente na escol3a da mel3or oferta.
O
.erviço
+equisitor
.erviço de
5ompras
.ecção de
5ontabilidade
.erviço de
+ecepção e
5ontrolo
.erviço de
,enda
.erviço
)pedidor
.ecção de
5ontabilidade
"oi nesse sentido que aqui eprimimos a import7ncia da BK "ase da compra
8prospecção do mercado fornecedor9, pois ela permite encurtar grandemente o prazo de
entrega interno.
Huando se praticam métodos como o Gjust2in2timeG na gestão da produção,
não é viável 8nem sequer imaginável9 agir nos moldes tradicionais do lançamento de
consultas, avaliação de ofertas, etc. A inter2actividade que se necessita ter com os
fornecedores obriga @ prática do Gprocurement sistemáticoG e @ actualização permanente
da base de dados de fornecedores.
+EST-O DE STOC7S
Stoc,
#m stoc= traduz2se num conjunto de materiais destinados a serem consumidos
de modo a garantir a actividade da empresa.
O*<ectivos os stoc,s
's stoc=s t4m como objectivo1
 Anular ou minimizar as variações imprevis!veis da procura, do consumo de
materiais, dos prazos de entrega e de qualidade dos materiais recebidos.
 5onseguir uma certa autonomia entre a produção, as vendas e as compras, não
fazendo reflectir na produção, e, consequentemente nas vendas, as variações
sazonais.
 *ermitir a compra a custos mais favoráveis e, consequentemente, a produção de
bens a custos inferiores.
Componentes a &est$o e stoc,s
A gestão de stoc=s tem as tr4s seguintes componentes1
2 A).T&' *+),-.-'$AN () .T'5P.
2 A).T&' A(/-$-.T+AT-,A () .T'5P.
2 A).T&' "Q.-5A () .T'5P. 8ou gestão material de stocks9
Huando pretendemos decidir o que é necessário comprar para stoc=, que
quantidade deve2mos comprar e quando o vamos fazer, teremos de nos basear no que
prevemos utilizar, consumir ou vender. A decisão de compra tem por base a previs$o
e cons"mo bem como outros par7metros condicionantes, da! se designar por +est$o
Previsiona' e Stoc,s todo o processo que conduz @ ecis$o e compra para stoc=.
/as para gerir uma eist4ncia em armazém 8stoc=9 é indispensável con3ecer o
que eiste, quanto eiste e onde se encontra. )sse con3ecimento obtém2se a partir do
registo de movimentos 8entradas e sa!das9 e da pr;pria identificação 8nomenclatura9 de
cada artigo ou produto. A +est$o Aministrativa e Stoc,s baseia2se nas medidas de
Contro'o e E)istências, acompan3ando a par e passo, tudo quanto se passa em termos
de movimentação e que altere a situação anterior. Trata2se de assegurar o inventário
permanente das eist4ncias partindo do pressuposto de que sabemos identificar
R
correctamente cada espécie 8item9 do stoc=, vulgarmente designado por artigo ou
produto.
*or ?ltimo, mas não menos importante, estamos perante o facto de que cada
artigo de stoc= passa pelo armazém onde permanece algum tempo 8o menos poss!vel9,
mas que a forma como passa ou está em armazém, em tudo se prende com a pr;pria
organização e gestão do armazenamento. Assim, a forma como decidimos a arrumação e
a movimentação, isto é, a organização do armazém, é designada por Aestão "!sica de
.toc=s 8ou gestão material9 e condiciona decisivamente, como qualquer das outras
componentes, a gestão de stoc=s e, consequentemente, a pr;pria gestão dos
aprovisionamentos.
$a ess4ncia dos conceitos, poderemos dizer que cada uma das tr4s
componentes da gestão de stoc=s tem objectivos complementares entre si e
complementares também com a finalidade da pr;pria função aprovisionamento,
podendo sintetizar2se da seguinte forma1
O QUE COMPRAR
GESTÃO PREVISIONAL DE STOCKS
permite determinar: QUANTO COMPRAR
QUANDO COMPRAR
Tendo por objectivo assegurar que o utilizador interno dispon3a dos artigos ou produtos
de que necessita nas quantidades e datas eactas.
O QUE EXISTE
GESTÃO ADMINISTRATIVA DE STOCKS
permite cn!ecer permanentemente: QUANTO EXISTE
ONDE EST"
*ara que seja poss!vel controlar as eist4ncias e práticas eficazmente a Aestão
*revisional de .toc=s, indicada antes.
GESTÃO #$SICA DE STOCKS
permite:
S
RECEPCIONAR OS PRODUTOS COMPRADOS
ARMA%EN"&LOS E MOVIMENT"&LOS
PARA
OS ENTREGAR AOS UTILI%ADORES INTERNOS
Assegurando que o que foi comprado foi recebido: que durante a passagem pelo
armazém os artigos foram devidamente protegidos e conservados: que os utilizadores
puderam satisfazer os seus pedidos em tempo ?til.
)m paralelo com a Aestão de .toc=s 8nas tr4s componentes indicadas9, temos a1
A QUEM COMPRAR
GESTÃO DE COMPRAS
E
permite decidir:
COMO COMPRAR
Assegurando a aquisição dos artigos e produtos necessários em tempo ?til, nas mel3ores
condições de preço, qualidade, quantidade, prazo de entrega e prazo de pagamento.
*oderemos, deste modo concluir, que todas as actividades antes indicadas se
integram no 'bjectivo da Aestão de Aprovisionamentos, dando2l3e significado concreto
em todas as situações.
O*<ectivos a &est$o e stoc,s
A gestão de stoc=s tem como objectivo1
 )studar a localização dos armazéns e os equipamentos de arrumação tendo em vista1
 /inimizar os custos de armazenagem:
 )vitar a deterioração dos materiais ou produtos armazenados:
 "acilitar a correcta identificação de cada material ou produto:
 +acionalizar as movimentações dentro dos armazéns, tanto nas operações
de recepção como de fornecimento aos serviços requisitantes:
 *romover o oportuno e correcto fornecimento dos bens requisitados.
>T
 -mplementar e gerir um sistema administrativo que permita1
 "azer o correcto e oportuno registo de qualquer movimentação de
materiais nos armazéns:
 5ontrolar as quantidades eistentes, em cada momento, dos produtos em
armazém:
 5on3ecer as quantidades de materiais ainda em armazém mas já
comprometidas:
 *revisionar as entradas de novos materiais e produtos, ventiladas em
quantidades e datas previstas.
 )studar as quantidades a manter em stoc=, com vista a controlar1
 ' montante financeiro mobilizado em stoc=s:
 5usto de posse em armazém:
 's stoc=s obsoletos:
 A ruptura de stoc=s.
C"stos os Stoc,s
Todos os stoc=s incorrem em custos. )stes podem variar substancialmente,
mas tipicamente andam @ volta dos BTU do valor de aquisição ao ano.
's quatro tipos de custos analisados são1
 5ustos de Aquisição
 5ustos de )ncomenda
 5ustos de *osse
 5ustos de +otura
C"stos e A9"isi#$o
 D a componente que deve ser paga ao fornecedor do material. )sta quantia
representa simplesmente o custo das unidades compradas.
 Vabitualmente o custo unitário do artigo, 5>, é constante e independente da
quantidade encomendada. ' custo de H unidades será simplesmente 5>WH.
 )ste custo, por vezes, pode ser dif!cil de calcular se eistirem outros fornecedores a
oferecerem produtos alternativos ou condições de compra substancialmente
diferentes.
C"stos e Encomena
 .ão os custos administrativos dos serviços que fazem a colocação e
acompan3amento das encomendas e os custos de recepção quantitativa, qualitativa e
classificativa.
 A parcela dos custos fios de encomenda pode ser avaliada grosseiramente1
dividindo o custo dos serviços de compras e recepção 8mais outros custos
considerados relevantes9 pelo n?mero de encomendas colocadas anualmente.
>>
 )stes custos são independentes da quantidade encomendada.
C"stos e Posse o Stoc,
 5orrespondem aos custos de manter em stoc= uma unidade de um determinado
produto durante um determinado per!odo de tempo1
 5ustos monetários directos 8juros, custos de seguros, impostos, quebras,
roubos, renda do armazém9 e outros custos de funcionamento do armazém
tais como luz, mão2de2obra, guardas.
 5usto de oportunidade1 resulta de ter o capital investido em stoc=s em vez de
o ter investido noutra aplicação. ' seu valor é igual @ maior taa de juro que
a empresa poderia obter em investimentos alternativos.
 5usto de obsolesc4ncia1 o seu valor é 1
5. 'riginal X 5. 'portunidade 6 ,alor .alvado
 D dif!cil sugerir valores, mas eistem estimativas que apontam que os custos de
posse podem tomar valores entre1
U do 5usto unitário
5usto do din3eiro >T2>L
5usto do espaço B2L
*erdas J2M
/anuseamento >2B
Administração >2B
.eguros >2L
Total >S 2 FL
C"stos e Rot"ra
 )stes são os custos associados @ falta de um determinado produto. )stes custos são
muito dif!ceis de calcular e em muitos casos não passam de estimativas, devendo
por isso ser utilizados com algum cuidado.
 $o entanto, é consensual que as roturas podem ter consequ4ncias muito prejudiciais
para as empresas. 5omo tal empresas estão dispostas a suportar os custos de posse
dos stoc=s de modo a evitar a rotura.
 $o caso mais simples o fornecedor pode perder o lucro resultante dessa venda
8poderá ainda perder a contribuição para a cobertura dos custos fios9.
 $o entanto, as consequ4ncias podem ser mais graves1 perda de confiança, perda de
vendas futuras e preju!zo da reputação entre outras.
 A rotura de um determinado produto pode provocar perturbações significativas da
produção.
 *ara além disso, em consequ4ncia da rotura podem ser activados mecanismos de
reposição que tem custos muito elevados1 encomendas de emerg4ncia, utilização de
fornecedores alternativos, transporte de mercadorias por meios epresso ou mesmo
o armazenamento de produtos parcialmente acabados.
O contro'o e stoc,s imp'ica i!erentes tipos e opera#;es%
>B
6 A armazenagem com as respectivas entradas, armazenamento e sa!da de artigos:
6 A eist4ncia de um fic3eiro de stoc=s:
6 -mputação contabil!stica das entradas e sa!das:
6 5lassificação dos stoc=s em categorias.
Di!erentes stoc,s
>. 's stoc=s necessários @ fabricação, matérias2primas, prot;tipos, peças especiais
subcontratadas, peças normalizadas, peças intermédias fabricadas pela empresa.
B. As peças de substituição para o parque de máquinas, ferramentas especiais,
ferramentas e materiais consum!veis, produtos para a manutenção de edif!cios.
F. 's stoc=s dos produtos em curso de fabricação, isto é, os stoc=s entre as
diferentes fases do processo produtivo 8entre postos de trabal3o9.
J. 's stoc=s de produtos acabados.
Tipos e stoc,s
+elativamente aos bens necessários @ actividade normal da empresa, a empresa
pode ter dois tipos de stoc=s, o stoc= em curso e o stoc= sazonal1
 Stoc, em tr=nsito o" em c"rso% conjunto de bens que se encontram em fase
de fabrico:
 Stoc, sa/ona'% conjunto de bens que se encontram na empresa durante um
certo per!odo de tempo.
Nat"re/a iversa os stoc,s
G-nopinadosG............involuntários
G(eliberadosG...........inerentes ao modo de produção.

Ori&em os stoc,s >Inopinaos>%
6 )rros nas previsões da procura:
6 *rodução acima da necessária:
6 *rodução por lotes:
6 (iferença de cad4ncias dos meios de produção.
Ori&em os stoc,s >e'i*eraos>%
6 *rodução antecipada devido ao prazo dilatado que medeia entre a encomenda e a
produção:
>F
6 *rodução antecipada para nivelamento das flutuações da procura:
6 5ompensação das irregularidades na gestão da fabricação 8maquinagem9, do
controlo e dos transportes:
6 .toc= de segurança para o caso de avaria das máquinas ou da eist4ncia de
produtos defeituosos:
6 .toc=s resultantes da produção de lotes de grande dimensão a fim de evitar os
tempos longos de mudança de série.
.e considerarmos o investimento não produtivo que representam os stoc=s
conclu!mos que é fundamental para uma empresa procurar reduzi2los o mais poss!vel.
*or outro lado, esta redução não deve fazer2se de uma forma cega pois poderá criar
roturas e atrasos nas entregas ao cliente.
Como re"/ir os stoc,s?
's stoc=s reduzir2se2ão se forem tomadas algumas medidas sobre o processo
de produção1
6 *revenção de avarias nas máquinas 8manutenção9 e aparecimento de produtos
defeituosos 8qualidade9:
6 +edução dos tempos de mudança de série 8redução do taman3o dos lotes9:
6 /el3oria da gestão da produção na empresa através da implementação metodologias
adequadas.
Optimi/a#$o os n@veis e stoc,
5omo minimizar o stoc= considerado conservando um n!vel de serviço
satisfat;rioY
A resposta a esta questão vai depender da natureza do stoc=. /as, em qualquer
caso, é necessário agir sobre a verdadeira causa da eist4ncia do stoc= ou do sobre2
stoc=.
Alguns eemplos1
6 /á qualidade das previsões ocasionando stoc=s mortos:
6 )cesso de prud4ncia no que diz respeito aos stoc=s de segurança:
6 -rregularidades e falta de fiabilidade no funcionamento das máquinas:
6 (esequil!brio das cad4ncias:
6 -mport7ncia do taman3o das séries na fabricação por lotes:
>J