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EL CENTRO DE DISTRIBUCIÓN - CD

¿QUÉ ES UN CENTRO DE DISTRIBUCIÓN?
Un centro de distribución es una infraestructura logística en la cual se almacenan productos y se
embarcan órdenes de salida para su distribución al comercio minorista o mayorista. Generalmente
se constituye por uno o más almacenes, en los cuales ocasionalmente se cuenta con sistemas de
refrigeración o aire acondicionado, áreas para organizar la mercancía y compuertas, rampas u
otras infraestructuras para cargar los vehículos.
Las compañías suelen definir la localización de sus centros de distribución en función del área o la
región en la que este tendrá cobertura, incluyendo los recursos naturales, las características de la
población, disponibilidad de fuerza de trabajo, impuestos, servicios de transporte, consumidores,
fuentes de energía, entre otras. Así mismo esta debe tener en cuenta además las rutas desde y
hacia las plantas de producción, y a carreteras principales, o a la ubicación de puertos marítimos,
fluviales, aéreos, estaciones de carga y zonas francas.

VENTAJAS DE UN CD
La implementación de centros de distribución dentro de la cadena de suministro surge de la
necesidad de lograr una distribución más eficiente, flexible y dinámica, es decir, asegurar una
capacidad de respuesta rápida al cliente, de cara a una demanda cada vez más especializada. La
implementación también ofrece una reducción de costos en las empresas y evita cuellos de
botella.
Otra ventaja es el hecho de generar mecanismos de vínculo «fabrica – cliente», lo cual permite
una atención adecuada a pequeños puntos de venta, como kioscos, cafeterías o restaurantes, con
una alta tasa de entrada y salida de productos, los cuales tienen habitualmente un corto plazo
para hacer sus pedidos o un periodo muy corto para su comercialización.

RAZONES PARA ALMACENAR
1. Reducción de costos de producción (compra) y transporte.
a) Mejoramiento en la eficiencia de producción y transporte
b) Aprovechamiento de descuentos en compra
2. Coordinación entre suministro y demanda.
a) Organizaciones con actividades productivas periódicas y demanda
b) aproximadamente uniforme. Ej.: procesamiento de cosechas de tomate
c) Organizaciones con actividades productivas uniformes, pero demanda altamente
d) periódica. Ej.: Fabricas de adornos navideños.
3. Necesidades de asistencia en el proceso de producción.
a) Para productos que requieren almacenamiento durante su proceso de producción.
Ej.: vinos, quesos.
b) Mejoramiento del servicio al cliente.
c) Tiempo de procesamiento de órdenes de clientes. Puede tener impacto positivo en las
ventas.

LA GESTIÓN DE ALMACENES
1. Definición y Alcance
El concepto de almacén ha ido variando a lo largo de los años, ampliando su ámbito de
responsabilidad dentro de la función logística. Actualmente, la Gestión de Almacenes se define
como:





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Proceso de la función logística que trata la recepción, almacenamiento y movimiento dentro de un
mismo almacén hasta el punto de consumo de cualquier material – materias primas,
semielaborados, terminados, así como el tratamiento e información de los datos generados.
Así, el ámbito de responsabilidad del área de Almacenes nace en la recepción del elemento físico
en las propias instalaciones y se extiende al mantenimiento del mismo en las mejores condiciones
para su posterior tratamiento (proceso, transporte o consumo), guardando evidencia de ello.
La gestión de almacenes se sitúa en el Mapa de Procesos Logísticos entre la Gestión de Existencias
y el Proceso de Gestión de Pedidos y Distribución. La propia evolución de la Logística ha provocado
el solapamiento de funciones y responsabilidades, llegando a la confusión, principalmente entre la
Gestión de Inventarios y la Gestión de Almacenes.
El mismo origen de la existencia de un almacén – fundamentalmente, la necesidad de mantener
inventarios – marca el límite entre la Gestión de Existencias y la Gestión de Almacenes.

Recepción Almacenaje Movimiento
Planificación y Organización
Información





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Del mismo modo, la Gestión de Almacenes ve finalizada su función cuando los objetos
almacenados pasan a ser pedido. A partir de ahí, el ámbito de responsabilidad se traslada al
Proceso de Gestión de Pedidos y Distribución.

2. Fundamentos y principios de la gestión de almacenes
La primera razón de ser de un almacén nace de la natural imposibilidad práctica de reducir a cero
el lapso de tiempo entre la preparación para consumo de un elemento material y el acto en sí del
consumo, bien por pura imposibilidad de ajustar oferta con demanda, bien por las características
del producto (perecederos, inflamables…).
Este fundamento no acota el origen y destino del elemento almacenado. Por ello, es aplicable
tanto a necesidades externas de consumo (clientes) como necesidades internas (clientes internos)
entre procesos o áreas.
En segundo lugar, existen razones puramente financieras que dan sentido al uso de almacenes por
parte de una empresa. Así, por ejemplo, puede salir más rentable realizar aprovisionamientos en
grandes cantidades para reducir los precios, a pesar de necesitar mayor espacio para su
almacenamiento, o realizar movimientos de materiales en grandes cantidades.

OBJETIVO DE UN SISTEMA DE
ALMACENAJE
CAUSAS
Solución a requerimientos propios del negocio Adaptación a la demanda – interna/externa–
(tiempos de proceso, estacionalidad, servicio al
cliente)
Características de los materiales/productos
(perecederos, peligrosos, reciclado)
Optimización de los recursos financieros Reducción de costes a través del aumento del
volumen operado (descuentos en compras,
consolidación de transportes)
Reducción de costos a través necesidades
productivas (grupos utilizados en diferentes
unidades de proceso)

¿QUÉ?
¿CUÁNTO?
¿A CUÁNTO?
¿CUÁNDO?
¿DÓNDE?
¿CÓMO?
Debe ser almacenado
Gestión de Existencias
Gestión de Almacenes





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Independientemente de estas consideraciones, las técnicas de Gestión de Almacenes son
aplicables a todo elemento físico material que forme parte de la compañía. Es decir, no sólo
aquellos que forman parte directa del negocio, sino también cualquier documentación generada.

3. Importancia y Objetivos de la Gestión de Almacenes
Observando el mapa de procesos de un sistema de almacenaje, una de las características
principales de un almacén es la ausencia de actividades que añadan valor, – de manera directa – a
los materiales que maneja.
A pesar de ello, los fundamentos de su existencia evidencian una posición vital como proceso
soporte de la función logística y justifican la necesidad de desarrollar una Gestión de Almacenes en
toda su extensión, con impacto tangible en factores de primer nivel para la empresa, obteniendo
los siguientes beneficios:
 Reducción de tareas administrativas
 Agilidad del desarrollo del resto de procesos logísticos
 Optimización de la gestión del nivel de inversión del circulante.
 Mejora de la calidad del producto
 Optimización de costes
 Reducción de tiempos de proceso
 Nivel de satisfacción del cliente.

Para ello, los objetivos principales que se obtienen de un sistema de almacenaje son:
 Rapidez de entrega
 Fiabilidad
 Reducción de costos
 Maximización del volumen disponible
 Minimización de las operaciones de manipulación y transporte Interno.

La Gestión de Almacenes es ampliamente contemplada en la ISO 9000. Desde la recepción de
mercancías hasta su salida de almacén, pasando por la adecuada conservación de los productos
almacenados, la ISO 9000 normaliza las actividades desarrolladas en el almacén, así como las
zonas que una empresa debe habilitar para el aseguramiento de su sistema de calidad. Pero
además, la norma implica al almacén el cumplimiento de otros aspectos como la identificación de
los productos, factor fundamental para la gestión de un almacén y para la trazabilidad de los
mismos incluso más allá del almacén, también contemplado por la norma.

4. Los procesos de la Gestión de Almacenes
En el proceso de la Gestión de Almacenes, un primer proceso de Planificación y organización de la
función de los almacenes como subproceso inicial y que se extiende a lo largo de todo el proceso.
En un segundo nivel, los subprocesos que componen la gestión de las actividades y objetivos de
los almacenes y que abarca la recepción de los materiales, su mantenimiento en el almacén y el
movimiento entre zonas de un mismo almacén.
Por último, la gestión de las identificaciones, registros e informes generados a lo largo de los
procesos anteriores.
a) Planificación y Organización
Este subproceso alcanza las actividades de carácter estratégico y táctico, al tener que dar
solución a las necesidades de recursos y ubicaciones en línea con las políticas y objetivos
generales de la compañía; como por ejemplo, la modalidad de gestión de los almacenes, su





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ubicación, los recursos técnicos y humanos necesarios, o la planificación de cada uno de los
tres procesos operativos (recepción, almacén y movimiento).

Diseño de la Red de Distribución y Almacenamiento
En primer lugar, una compañía necesita una Red de Distribución que permita responder a
cambios en la demanda utilizando una óptima combinación de instalaciones, modalidades de
transporte y estrategias.



Una Red de Distribución es el conjunto de todos los centros de distribución, almacenes y rutas
de transporte entre ellos. El Diseño de una Red de Distribución es la planificación y ubicación
estratégica de los almacenes y centros de distribución de manera que permitan gestionar el
flujo de productos desde uno o más orígenes hasta el cliente.
Desarrollar una adecuada red de almacenes para la compañía y los clientes requiere considerar
una cantidad significativa de elementos: Número de almacenes, las ubicaciones, la propiedad
de la gestión o el tamaño de los mismos.
Tras tener identificadas las necesidades de distribución y almacenamiento, la compañía debe
decidir qué tipos de almacenes y centros de distribución se ajustan a sus necesidades de
manera más eficiente, así como la ubicación de los mismos.

Responsabilidad de la Gestión de los almacenes
Tras definir la Red de Distribución que necesita la compañía, la primera gran decisión que una
compañía debe realizar respecto al almacenamiento de sus existencias es si debe auto-
gestionar los almacenes o subcontratarlos.
La decisión depende de numerosos factores. A continuación se presentan las ventajas y
desventajas que presenta cada una de las modalidades, de manera que una empresa pueda
sopesar aquella que mejor se ajuste a su situación.






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Gestión Propia Gestión Externa - Subcontratada
V
e
n
t
a
j
a
s

Mayor grado de control
Menos costos a largo plazo
Optimización de los recursos humanos
Beneficios fiscales
Beneficios intangibles
Conservación del capital
Aumento del espacio de almacén para
cubrir peaks de demanda
Riesgo reducido
Economías de escala
Flexibilidad
Ventajas fiscales
Conocimiento específico de los costos de
almacenamiento y mantención
Potencial minimización de la mano de
obra
D
e
s
v
e
n
t
a
j
a
s

Carencia de flexibilidad
Restricciones financieras
Tasa de retorno
Problemas de comunicación
Carencia de servicios especializados
El espacio puede no estar disponible

Dentro de la denominación de Gestión Propia se incluyen aquellos almacenes cuyas
instalaciones son propiedad de la misma compañía o son alquilados a agentes externos, pero
que es la propia compañía la que se encarga de gestionarlo. Se refiere, por tanto, a la
responsabilidad propia de las actividades que se lleven a cabo en el almacén,
independientemente de la propiedad de las instalaciones.
La decisión respecto a la propiedad de las instalaciones responde únicamente a criterios
financieros, y es la propia empresa la que debe sopesar la alternativa más ventajosa para sí
misma.
En casos en los que la demanda presenta fluctuaciones significativas o incluso que la demanda
es difícilmente previsible, puede ser útil disponer de un almacén de gestión propia para un
volumen de existencias y recurrir a la subcontratación de espacio durante periodos
determinados.
La subcontratación del almacén – y por extensión el resto de las funciones logísticas – debe
estar basada en las necesidades concretas de la compañía, lo cual puede parecer simple, pero
que requiere un exhaustivo conocimiento interno de la organización y externo del sector.
Los criterios de subcontratación se deben centrar en primer lugar en asegurar una buena
calidad del servicio, no permitiendo reducir el nivel de calidad de la compañía (tanto la calidad
tangible de las mercancías como tiempos de entrega al cliente, paradas de producción, etc.).
Junto con la calidad del servicio, el precio. De hecho, el mayor porcentaje de las
subcontrataciones vienen promovidas por la búsqueda de reducción de costos.
Sin embargo, no hay que dejar de considerar otros factores que pueden afectar a medio y largo
plazo al éxito de la decisión, como son la cobertura del operador, el control de la red,
instalaciones adecuadas a las mercancías propias y tecnologías avanzadas de manipulación y de
información, entre otros servicios añadidos que proliferan por la expansión del sector.







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Ubicación de almacenes
La localización de los almacenes debe ser enfocada desde dos puntos de vista:
 Una visión general del mercado para acotarse geográficamente a un área amplia.
 Una visión local del mercado que contemple aspectos particulares de las zonas acotadas
en la visión general.
Mientras que la visión general debe responder a criterios de optimización del
aprovisionamiento de materiales y de la oferta de productos y servicios de la compañía, la
visión local debe segmentar la visión general e informar de las singularidades de cada sub-
zona.
A lo largo de la historia se han desarrollado una serie de modelos matemáticos que permiten
identificar la mejor ubicación de un almacén desde el punto de vista general. Los costos de
transporte se erigen como el factor de mayor consideración y base de la mayoría de los
modelos. Entre los más utilizados se encuentran los métodos de: Von Thünen, Hoover, Weber,
Greenhut y el método de Centro de Gravedad.
Todos los métodos son un buen camino hacia la determinación de un punto óptimo de
ubicación de un almacén, si bien no ha de olvidarse la complejidad del problema por la
cantidad de variables que pueden intervenir.
Los factores que componen el punto de vista local toman gran importancia tanto en
compañías grandes como en compañías de tamaño reducido. Si bien las primeras pueden
encontrar en ellos un aliado perfecto ante la complejidad del cálculo de la ubicación desde la
visión global, es obvia la importancia de los factores locales para aquellas empresas cuyo radio
de actuación es reducido.
La tabla previa de ventajas y desventajas de una gestión propia o subcontratada de un
almacén engloba los factores más importantes de la visión local, a los que habría que añadir
las infraestructuras de la zona, la oferta de transportistas, mano de obra y otros muchos que
cada empresa debe sopesar en función de sus necesidades.

b) Recepción
La recepción es el proceso de planificación de las entradas de mercancías, descarga y
verificación tal y como se solicitaron actualizando los registros de inventario.
Se trata de un proceso de altísima importancia dentro de las actividades de almacén, puesto
que de ella depende en gran medida la calidad del producto final.
El objetivo al que debe tender una empresa en su proceso de recepción de mercancías es la
automatización tanto como sea posible para eliminar o minimizar burocracia e intervenciones
humanas que no añaden valor al producto.
Las inspecciones son imprescindibles pero no añaden valor, por lo que es factor clave una
adecuada selección de proveedores para tender hacia una recepción segura y eliminar pasos
de las inspecciones.






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En primer lugar, el proceso de recepción de mercancías debe cimentarse en una previsión de
entradas que informe de las recepciones a realizar en tiempo dado y que contenga, al menos,
el horario, artículos, y procedencia de cada recepción.
El registro y trazabilidad electrónicos de las existencias por ubicación es otro factor que
favorece la efectividad y eficiencia de la gestión del almacén y, en concreto, del proceso de
recepción y por ello, la empresa debe tomar las medidas oportunas para conseguirlo.
Conviene distinguir entre las llegadas de mercancía interna de las externas. En el primero de
los casos, los requerimientos de recepción son significativamente menores que las mercancías
de origen externo, en el caso de que se realicen controles de procesos a lo largo de la vida de
las mercancía. Además, una correcta metodología de identificaciones a lo largo de la compañía
también favorece enormemente la actividad de recepción. Es el caso de traslado de
mercancías entre almacenes o de proceso de transformación a almacén.
Las mercancías de procedencia externa requieren unas condiciones de llegada más
exhaustivas y deben haber sido establecidas previamente con el proveedor, con lo que se
precisa mayor actuación y responsabilidad desde el almacén.
Tras la descarga e identificación, las cuales deben realizarse de manera inmediata y en zona
específica habilitada a tal efecto, las mercancías deben pasar a almacenamiento, ya sea
temporal a la espera de su ubicación definitiva, o bien fijo en su ubicación definitiva.


c) Almacén
Es el subproceso operativo concerniente a la guarda y conservación de los productos con los
mínimos riesgos para el producto, personas y compañía y optimizando el espacio físico del
almacén.
Esta optimización de espacios tiene como objetivo la facilitación del desarrollo de las
actividades y para ello, la zonificación del almacén resulta necesaria. El almacén puede
dividirse en las siguientes zonas:





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Los sistemas de producción Just in Time (JIT), eliminan o minimizan al máximo las zonas de
almacenamiento para las mercancías de entrada. En estos sistemas, el almacén actúa como
centro de consolidación más que de almacenaje.

Por otra parte, los tipos de almacenamiento de los productos son:
 Racking: permite utilizar de manera eficiente el espacio vertical, almacenando existencias
en grandes racks. Sin embargo, la recogida puede requerir mayor trabajo y ser más caro,
ya que es necesario utilizar sistemas automáticos de elevación.
 Por zonas: despacha la recogida, permanencia y envío agrupando existencias de
características comunes juntos en lugares de fácil acceso. La zonificación, sin embargo,
puede resultar en una utilización del espacio menos eficiente. Como los requerimientos de
espacio para existencias se amplían más allá de la capacidad de un área, puede ser
comprimido en otra, malgastando el espacio.
Recepción
• Zona donde se realizan las actividades de recepción
Almacenamiento, reserva o stock
•Zonas destino de los productos almacenados
•De adaptación absoluta a las mercancías albergadas, incluye zonas específicas
de stock para mercancías especiales, devoluciones, etc.
Preparación de pedidos o picking
•Zona donde son ubicadas las mercancías tras pasar por la zona de
almacenamiento, para ser preparados para expedición
Salida, verificación o consolidación
•Desde donde se produce la expedición y la inspección final de las mercancías
Paso, maniobra
•Zona destinada al paso de personas y maquinaria
•Diseñados también para permitir la total maniobrabilidad de las máquinas
Oficinas
•Zona destinada a la ubicación de puestos de trabajo auxiliares a las operaciones
propias de un almacén





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 Aleatorio: agrupa productos de acuerdo al tamaño de los lotes y el espacio disponible sin
relacionar las características de los productos. Aunque el espacio del almacén se utiliza
eficientemente, el almacenamiento aleatorio no ayuda a la recogida rápida, especialmente
cuando se trata de grandes cantidades.
 De temporada o promocionales: los productos sujetos a temporalidades son ubicados en
áreas de fácil recogida y abastecimiento para minimizar los costes de manipulación.
 Cuarentena de alto riesgo: estos productos, tales como las sustancias controladas, las
existencias de alto valor o armas de fuego requieren condiciones especiales de
almacenamiento, incluyendo el acceso restringido que precisa especial control y
supervisión para la recogida y envío, así como un seguimiento especial de la trazabilidad
dentro del almacén para prevenirse de los robos.
 De temperatura controlada: Si es necesario almacenar productos que requieren áreas de
temperatura controlada, es importante tener en cuenta la seguridad de los empleados y
protegerlos de los repentinos cambios de temperatura. La manipulación de los productos
puede también ser más lenta debido a tiempo limitado que se puede pasar en el entorno
de temperatura controlada. Una opción de almacenamiento cuya correcta aplicación
aporta resultados es el “Cross-docking”, también conceptuable dentro del subproceso de
Movimiento. Se define como la utilización de instalaciones intermedias (almacenes
temporales) para el movimiento de mercancías de una ubicación a otra, especialmente
entre los muelles de carga y los de descarga. Un “cross- dock” típico es un muelle de carga
de camiones donde el material es transferido de un camión a otro sin necesidad de ser
almacenado. Por su naturaleza, el “Cross-docking” o “Paso Directo” puede ser considerado
como un modelo de Distribución más que de almacenaje.
De hecho, con este modelo no se utilizan inventarios ya que se trata de mercancía en
tránsito y por ello lo ideal es que permanezca el tiempo de re-despacho.
Según esto, no es un sistema aplicable a todo tipo de productos y de ahí la disparidad de
resultados que ofrece. Las empresas de Distribución son las que mejor se prestan a este
sistema, ya que les permite recepcionar grandes volúmenes de pedidos, para
posteriormente clasificarlos, ordenarlos y agruparlos, permitiéndoles reducir el tiempo de
preparación y envío al cliente y no generar inventario.
Pero también otras empresas pueden verse beneficiados por el Cross-docking en tanto
evita la utilización de centros de distribución con inventarios. Pero para ello, deben
considerar las alteraciones que les va a producir en el resto de operaciones y en la relación
con el cliente.
En términos generales, artículos con acusada estacionalidad, o en promoción son también
buenos candidatos para el Cross-docking.
En el Cross-docking es necesaria una exhaustiva comunicación y coordinación entre las
operaciones de almacén, por lo que es recomendable la utilización de sistemas
electrónicos de información.

d) Preparación de pedidos y Picking
La preparación de pedidos o "Picking" - en inglés - es un proceso del almacén logístico cuyo fin
es recolectar una serie de productos almacenados en el almacén, a reagruparlos en un lugar
especificado antes de su expedición hacia los clientes.
Es, sin duda alguna, la actividad de un almacén que tiene el valor añadido más alto, dado que
es el reflejo físico de los deseos de los clientes. Lo que lo hace uno de los procesos llaves del
almacén logístico, particularmente en el momento de un proceso de reducción de los costos.





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Informaciones necesarias para la preparación de pedidos o picking
Para preparar pedidos, un preparador necesita un documento: la lista de Picking o la lista de
preparación de pedidos.
Esta lista puede tomar varias formas:
 Simple papel impreso,
 Serie o rodillo de etiquetas productos, cada una corresponde a un producto a preparar,
 Sobre pantalla de un terminal embarcado, el preparador recibe sus instrucciones en la
pantalla y las valida con la ayuda de la pistola (código) de su terminal embarcado,
 Vocal en el caso de un picking vocal, el preparador recibe sus órdenes y confirma las
operaciones por la voz.
En todos los casos, debe dar las informaciones siguientes:
 Las referencias, la descripción, las cantidades y las ubicaciones en el almacén de las
referencias que hay que preparar.
 El emplazamiento de las zonas de reagrupación de las referencias
 Las instrucciones específicas de preparación: embalaje, disposición de los productos en el
paquete

Etapas de la preparación de pedidos o picking
Ejemplo con terminal embarcado (radio frecuencia).
 Recepción del pedido en almacén y transformación del pedido en orden de preparación.
 Display de la lista de picking sobre el terminal del preparador.
 Toma de los artículos a preparar
 Actualización de las existencias por lectura código de barras de los artículos tomados y de
las zonas de picking.
 Reagrupación de los artículos en la zona de preparación.
 Impresión y encolado de las etiquetas de las embalajes donde los artículos van a ser
puestos.
 Preparación y reagrupación de los artículos.
 Actualización del sistema relacionando cada nuevo embalaje con los artículos que
contiene por lectura código de barras.
 Validación final de la línea de pedido y actualización del sistema.

Tipos de preparación de pedidos o picking
 Preparación de pedidos con movimiento, pedido por pedido
- Un preparador por pedido:





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Para cada pedido, es el mismo preparador quien va a recolectar en los diferentes
lugares los artículos seleccionados y que los devuelve en la zona de preparación para
embalarlos.
- Varios preparadores por pedido
Para cada pedido, son preparadores diferentes repartidos por zona de picking quienes
van a recolectar en los diferentes lugares los artículos seleccionados y que les
devuelven a la zona de preparación donde uno o varios preparadores les embalarán.
 Preparación de pedidos por olas o varios pedidos (olas de pedidos)
- Un preparador por ola (varios pedidos)
Para una ola dada, es el mismo preparador quien va a recolectar en los diferentes los
artículos seleccionados y que los devuelve en la zona de preparación donde los
clasifica por pedido antes de embalarlos.
- Varios preparadores por ola (varios pedidos)
Para una ola dada, son preparadores diferentes repartidos por zona de picking quienes
van a recolectar en los diferentes lugares los artículos seleccionados y que les
devuelven en la zona de preparación donde uno o varios preparadores les clasificarán
por pedido antes de embalarlos.
 Preparación de pedidos a puesto fijo
- Preparador a puesto fijo con selección de articulo
El preparador no tiene desplazamientos a efectuar, toma los artículos sacados de un
transelevador o traídos por vehículos filo guiados (industria automóvil), los
acondiciona en un nuevo embalaje (paquete, paleta, caja de plástico) y lo reenvía con
la ayuda del transelevador o de los vehículos filo guiados.
- Preparador a puesto fijo sin selección de articulo
El preparador no tiene desplazamientos a efectuar, ni de toma de artículo. Una nave
de escolta que pasa por su puesto de trabajo trae el producto a clasificar, reagrupar o
reacondicionar y le hace en el movimiento a la imagen de una cadena de montaje
automóvil. El paquete se va de nuevo, preparado.

Mejorar el rendimiento de su preparación de pedidos o picking
Aquí están los ejes de mejoramiento de la preparación de pedidos más generalmente
seguidos:
 Dotarse de un Sistema de Gestión de Almacén SGA WMS que tiene una función
preparación de pedido en tiempo real y adaptada,

 Limitar las paradas de actividad debidas a las roturas de disponibilidad: reabastecer
regularmente y de una manera alisada el picking, tener rigor en la actualización de los
movimientos de la mercancía en el sistema…
 Optimizar los trayectos preparadores y las carretillas: caminos de picking optimizados,
poner más cerca las zonas de picking de las zonas de almacenamiento de los artículos a
rotación fuerte (utilizar una Clasificación ABC),
 Asegurar la calidad: poner los artículos pesado en el fondo de los embalajes, no mezclar
naturaleza de productos (ex: mezcla referencias alimenticias y tóxicas)
 Optimizar la accesibilidad de los artículos: utilización de racks adaptados a cada familia de
referencias, utilización de racks dinámicos, almacenamiento que tiene en cuenta el peso
referencias, tamaño adaptado de los pasillos de picking, alisadura de las actividades de
picking.





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e) Despacho
Básicamente, esta es la última etapa del proceso de la bodega en relación a las funciones más
importantes dentro de su gestión. El término del proceso corresponde al despacho de los
pedidos, por lo que es un indicativo para la gestión la cantidad de pedidos despachados en
cierto período de tiempo. Del mismo modo, la calidad de los despachos y la revisión que aquí
se haga de ellos va a determinar cuan productiva es la gestión de almacenes, como además es
indicativo de si se observan o no las normas y procedimientos impuestos por los encargados.
Del término de este proceso logístico, se va a determinar los indicadores más relevantes en la
gestión de la bodega y del almacenamiento, luego la cantidad de despachos y la calidad de
estos, como la facturación van a ser los instrumentos que nos va a permitir cuantificar la
totalidad de los pedidos y la satisfacción lograda sobre las necesidades de los clientes.
Una forma de poder instrumentalizar indicadores del despacho va a ser la determinación de
las cantidades de pedidos completos despachados , los tiempos tomados en ellos y saber de
este modo ciertos valores estándar que permita posteriormente comparar en distintos
períodos del año cuáles van a ser las tendencias que se irán observando de acuerdo a la
actividad de la demanda.

DISEÑO DE UN CENTRO DE DISTRIBUCIÓN
Un CD debe movilizar y simplifican las operaciones de una bodega o almacén de una empresa, y
por esta razón se diseña en términos de eficiencia, es decir, al mínimo costo.
El diseño está dado por el tipo de productos que se van a trabajar en ellos, las maquinarias a
ocupar, la altura que tiene la planta, etc.
La gestión del almacén debe dar respuesta al comportamiento real de la demanda,
aparentemente impredecible y con las problemáticas derivadas de gestión del día a día, que es
una característica de este tipo de centros. Por lo exigente de los requerimientos y la dificultad de
modelarlos, habitualmente la actividad a lo largo del día, del mes y del año está alejada de los
parámetros de diseño

¿Por qué diseñar un CD?
A pesar de una mentalidad basada en el “JIT”, y de los esfuerzos por eliminar bodegas y sus costos
de inventario aparejados, el generar bodegas o centros de distribución eficientes continúa jugando
un rol crítico para las compañías en todo el mundo. El centro de distribución es uno de los
componentes más importantes de la logística de una empresa. Esta frase pareciera ser un cliché
en cada reunión en la que se habla de logística, incluso es común oír a personas decir que es un
elemento “estratégico”. Sin embargo al momento de invertir en el centro de distribución o en la
logística en general no siempre se actúa en consecuencia con dichas declaraciones. En este
artículo abordamos este tema, teniendo claro que cada empresa debiera, de acuerdo a su perfil de
negocios y realidad financiera, darle una real importancia ponderada a su logística y en especial a
su centro de distribución.
Primero es necesario, precisar que es lo que entendemos por logística y después establecer el rol
que juega, o debiera jugar, el (o los) centro de distribución dentro de la logística de una empresa
en particular. Para ello estableceremos que es logística, usando la siguiente definición: “Es el
proceso eficiente y efectivo de planificar y controlar el flujo de mercaderías, valores e
información relacionadas con éstas, desde el punto de origen hasta el lugar de consumo con el fin
de actuar conforme a las necesidades del cliente.”





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De la definición anterior queda claro que el objetivo principal de la logística es el flujo, por lo que
podemos, por ejemplo, pensar en la figura de una carretera por la cual los vehículos pueden
transitar a velocidades altas sin miedo a que se le crucen animales o encontrar obstáculos
inesperados. Todo en esta carretera está señalizado y en buen estado por lo que podemos
confiadamente sacarle el mejor provecho. Sin embargo llegamos a un punto donde esta carretera
se intersecta con otras para permitirnos tomar diferentes caminos y querríamos poder cambiarnos
de una manera eficiente y sin perder tiempo, de manera de llegar desde nuestro punto de origen a
nuestro destino en el menor tiempo posible y sin contratiempos, que es lo que deseamos todos.
Tomando esta figura anterior digamos que la carretera equivale a nuestros procesos de transporte
que requiere nuestra logística, en cualquiera de sus modos, y que el nudo vial al que nos
enfrentamos es nuestro centro de distribución. Bajemos ahora a la cruda realidad y veamos qué
pasa cuando vamos por una de nuestras autopistas y llegamos a estas intersecciones. Si estos
puntos no han sido bien diseñados, se aglomeran los automóviles, y a momentos el transito se
detiene. Esto es precisamente lo que pasa cuando no se aplican los conceptos de ingeniería de
diseño a la implementación de un centro de distribución por muy simples que estos sean. Las
razones para esto pueden ser muchas y pasan por ejemplo, por el hecho de no invertir en el
centro de distribución, o de no hacerlo adecuadamente.
En una encuesta realizada, se le pidió a un grupo de personas que describiera como visualizaba su
centro de distribución, y más del 70% lo describió con racks selectivos o de otro tipo, con bandejas
o no, en fin, visualizaban la forma en que la mercadería debería estar almacenada. Ese es uno de
los principales problemas de no diseñar adecuadamente su centro de distribución, ya que no se
toman en cuenta los requerimientos del negocio sobre los productos para determinar cómo y
cuándo debe estar éste en algún lugar determinado, sino que se pone el acento en construir o
implementar un lugar para guardar la mercadería, a pesar de lo que la logística debiera significar,
según su definición, para una empresa.
El almacenamiento no es el objetivo de la logística, sino es un mal necesario que hay que tener en
cuenta al momento de diseñar. Por lo mismo, no debe ser el objetivo de un centro de distribución,
aunque por supuesto hay que considerar los efectos y proyecciones de crecimiento de stock. Es
más bien la consecuencia de los desbalances entre el consumo y la producción, la poca fiabilidad
de los proveedores, mala planificación de los consumos, etc. Así, es el producto puesto en la
tienda, exhibido al público, o en camino a su punto de consumo el que generará ingresos y no
aquel que está almacenado. Pero sólo nos damos cuenta de ello cuando sabemos que tenemos un
producto pero dada la configuración de nuestro centro no podemos despacharlo a tiempo, es
entonces cuando se empiezan a buscar culpables o a determinar cursos de acción tales como
poner sistemas de información u otros. Antes que nada, volvamos a la definición y veamos a la luz
de los requerimientos de nuestro negocio si el centro de distribución fue diseñado para almacenar
o para que la mercadería fluya como objetivo principal.
Algunas simples preguntas que nos ayudarían a tener una mejor idea de cómo está nuestro
centro:
 ¿Cuántas puertas para recepción de mercadería tiene el edificio?
 ¿Cómo se ajustan estas puertas al tipo o tipos de móviles que recibo?
 ¿Cuántas puertas de salida tiene el edificio?
 ¿En ambos casos son suficientes para acoplar los móviles que se necesitan?
 Del total de superficie del edificio ¿Qué porcentaje está destinado a almacenamiento? (Un
buen centro debiera tener como máximo un 50% de su superficie destinada a
almacenamiento)





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 ¿Los equipos de almacenamiento y/o manipulación son adecuados al tipo de mercadería que
manejo?
Cuando en realidad nos ponemos a pensar en las pérdidas que puede causar el no poder recibir,
procesar y/o despachar oportunamente la mercadería es cuando nos damos cuenta que
deberíamos haber pensado mejor el edificio para nuestro centro de distribución.
En el libro “World-Class Warehousing and Material Handling” de Edgard Frazelle, podemos
encontrar algunas razones más específicas de por qué y para qué se diseñan los centros de
distribución, y de las que extraeremos algunas ideas. El libro, que está orientado a diseñadores,
parte con la siguiente pregunta: “Con tanta tendencia a eliminar inventario y bodegas en la cadena
de abastecimiento, ¿Por qué debería Ud. estudiar un libro sobre diseño de centros de
distribución?”.
Evidentemente la respuesta es que soy un diseñador de centros de distribución, pero esto no es
así para la mayoría de la gente. Y la respuesta global es que un centro de distribución bien
diseñado nos ayudará en muchos aspectos, algunos de los cuales describimos a continuación.
En primer lugar se debe controlar el desbalance de la cadena de abastecimiento, aun cuando no es
el primer objetivo de un centro de distribución, ya que a pesar de todas las iniciativas en e-
commerce, integración de cadenas de abastecimiento, respuesta eficiente al consumidor,
despacho justo a tiempo, etc., por diversas razones la conexión entre los productores y los
consumidores finales nunca estará tan bien coordinada como para eliminar el almacenamiento.
Otro aspecto para el cual debemos preparar el centro de distribución es responder ante cadenas
de abastecimiento más rápidas y exigentes. Las iniciativas de integración de las cadenas de
abastecimiento para minimizar el inventario a lo largo de la cadena, reduce el margen de error
para los centros de abastecimiento. Por lo mismo las presiones para aumentar la productividad y
la exactitud son muy grandes.
El negocio puede requerir procesos de valor agregado y el centro de distribución debe responder
eficientemente. Ya sea por requerimientos del mercado o por requerimientos del producto o una
combinación de ambos, los productos requieren configuraciones distintas según los mercados a
los que están dirigidos. O tal vez, algo más conocido para nosotros es la necesaria rápida respuesta
ante eventos promocionales, lo que requiere modificaciones al producto o a la información
(precio, etc.) que el producto tiene.
Por último en este recuento es necesario tener en cuenta que el almacenamiento es caro.
Consume desde un 2 hasta un 5% de las ventas de una compañía. En este punto es normal que se
les pida a los gerentes de logística reducir costos, y muchas veces se hace a costa de productividad
o eficacia. Un buen diseño de centro de distribución minimizará los costos de operación ya que
eliminará los puntos muertos, y dará más eficiencia al flujo de la mercadería.
Por otro lado el proceso de implementación de un centro de distribución debe considerar muchos
aspectos que si no son tratados adecuadamente en un proceso de diseño pueden pasarse por alto
o no considerarse con la real importancia que tienen. Consideremos el siguiente pensamiento:
“Actuar sin pensar es peligroso… pero ejecutar sin planificar es inútil”.
El costo de no analizar o planificar un centro de distribución es muy alto, básicamente porque los
edificios son caros y los sistemas involucrados pueden ser costosos, pero no hacer nada o hacerlo
mal puede poner en riesgo el resultado del negocio y eso es lo más caro de todo. Por lo mismo al
planificar hay que hacerse las preguntas correctas, tales como:
 ¿Por qué queremos o empezamos un nuevo CD?
- El actual CD es insuficiente
- No existe un CD
 ¿Cuál es el propósito de un nuevo CD?





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- Servicio – frecuencia / exactitud / VAS
1
/ flujo
- Capacidad – almacenamiento / procesamiento
- Ahorro – espacio / mano de obra
 ¿Para cuánto tiempo se necesita planificar? ¿Dónde debería ubicarse? ¿De qué tamaño y
configuración debería ser? ¿Qué nivel de automatización? ¿Cuándo se necesita que esté
operando?
A su vez para cada una de estas preguntas básicas y primarias debemos ir ahondando y
entender el alcance de la tarea que es necesario llevar a cabo. Para ello se deben entender los
requerimientos del negocio, analizar la información y datos relevantes para el mismo,
determinar crecimientos y requerimientos futuros del negocio que generarán requerimientos
a la logística y al centro de distribución, luego diseñar el “Centro de Distribución”, y planificar
la construcción y/o implementación del complejo, planificar la fabricación o compra de los
sistemas de manejo de materiales, probar la integración con el resto de los procesos de la
empresa, generar un plan de transición para la puesta en marcha del nuevo centro de
distribución. Estas son tareas que no se pueden hacer y tener éxito si no se planifica en cada
paso.
Se debe resistir también la tentación de copiar. Esto básicamente quiere decir que si tal o cual
compañía tiene su centro y sus operaciones son similares entonces lo que se les instaló a ellos
sirve para la mía. Esto no es cierto, ya que en logística no existen los estándares globales. Cada
compañía tiene su propio perfil de operación y pueden ser similares en algunas etapas del
proceso o incluso en algunos procesos, pero existirán detalles en los que difieren y como decía
un gerente de una reconocida empresa: “El diablo está en los detalles”. Y son estos detalles los
que pondrán en peligro el éxito de una operación.
Finalmente al planificar un centro de distribución hay ciertos objetivos que se deben
perseguir. Es bueno medirlos antes de iniciar la implementación y después una vez que el
nuevo CD o las mejoras estén operando para ver si efectivamente el proceso de diseño ha sido
eficiente. Estos objetivos son:
- Organizar y simplificar las operaciones: Es frecuente ver que los procesos al interior de un
CD no están organizados en un flujo lógico o que los procedimientos que rigen las
operaciones son complejos e incluso tiene actividades que nadie tiene seguro de por qué
se realizan. Un proceso eficiente de diseño deberá dejar tangiblemente organizados y
simplificados los procesos operacionales de manera de poder ser entendidos, operados y
medidos fácilmente.

- Reducir los requerimientos de espacio: Al no planificar o diseñar el CD los espacios se
generan y asignan sin otro parámetro que el requerimiento diario inmediato. Un buen
proceso de diseño minimiza los requerimientos de espacio ya que programa en base a un
análisis estadístico la forma en que los espacios deben ser mejor organizados y asignados
- Incrementar la productividad: Dependiendo del perfil de operación y del negocio de una
compañía el proceso de diseño determinará cuál es el mejor proceso, y cuales las mejores
herramientas para dicho perfil.
- Distribuir los volúmenes requeridos con rapidez y exactitud: Un lugar para cosa y cada
cosa en su lugar. Básicamente se espera que al organizar adecuadamente los procesos,
haber determinado los espacios y herramientas correctas, todos los procesos se ejecuten

1
VAS: Actividades de Valor Añadido





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en una forma óptima obteniendo resultados tangibles interpretables en productividad y
calidad de la operación.
- Generar un sistema integrado completamente operacional: Como partimos diciendo, la
logística se preocupa del flujo de las cosas, y el diseño apegado a esta definición, permitirá
que todas las etapas del proceso logístico estén comunicadas adecuadamente de modo
que al integrarse permitan el flujo de los bienes, valores y sobretodo de información para
que la operación obtenga un óptimo resultado.

Según todo lo anterior, se puede definir distintos motivos o lógicas para definir el diseño de un CD:
 Diseño para almacenamiento
- Estantes anchos y profundos.
- Se aprovecha la altura máxima que permita el techo de la bodega y la estabilidad de la
carga.
- Los pasadizos son estrechos.
- Se asume que el tiempo adicional para el manejo de la carga se compensa con la mayor
utilización del espacio.
- Satisfactorio para bajos volúmenes de carga por una unidad de tiempo.

 Diseño para recolección de ordenes (“picking”)
- Gran diferencia de tiempo entre la llegada de la carga (en grandes cantidades), y la
recolección de bienes (picking), en cantidades mucho más pequeñas.
- Diseños mixtos, con áreas semi-permanentes para almacenamiento y áreas especiales
dedicadas para picking, de baja altura y facilidad de recolección.

OPERACIONES EN CENTROS DE DISTRIBUCIÓN
Tendencias Actuales
El diagnóstico actual de los sistemas de distribución demuestra que muchas de las filosofías
aplicables a producción se han movido hacia distribución, a saber:
 Filosofía JIT
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: En vez de tener que enviar 100 unidades el día lunes para el consumo de toda la
semana, se requieren 5 envíos de 20 unidades cada día.
 Rápida respuesta: Envíos con un lapso de tiempo de un día, o de un día para otro. Así, es muy
difícil mejorar la productividad, y todos los esfuerzos deben centrarse en la funcionalidad y
capacidad del C.D. y el sistema de manejo de materiales.
 Calidad: Hoy en día la precisión de los envíos es clave. Existen estadísticas del 99% en EE.UU y
de errores del 1 por 10.000 en Japón.
 Servicio al cliente: Se han incrementado las operaciones que agregan valor en los C.D., tales
como empacado especial, consolidación de partes y componentes, aplicación de “labels
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”, etc.
 Proliferación de diferentes ítems o “SKUs” (“Stock Keeping Units”).
 Regulaciones estrictas de los gobiernos para protección del medio ambiente y de la seguridad
de las personas.





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JIT: Just In Time – Justo a Tiempo
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