Chemical Bank: La Implantación del Cuadro de Mando Integral

Antecedentes

Chemical Bank era un banco con sede en la ciudad de Nueva York desde 1824 hasta 1996. El
banco opera como la filial principal de la Chemical Banking Corporation, una compañía tenedora
bancaria establecida en 1988. A finales de 1995, Chemical fue la tercera mayor entidad bancaria
en los EE.UU. con aproximadamente $ 182.9 mil millones en activos.

En julio de 1991, Chemical anunció que adquiriría Manufacturers Hanover Corporation en 135 mil
millones dólares. En el momento de la fusión, Chemical y Manufacturers Hannover eran el sexto y
el noveno bancos más grandes, respectivamente, en términos de activos. La transacción, que se
cerró a finales de 1991, hizo que la nueva entidad, que mantuvo el nombre de Chemical, sea el
segundo banco más grande en los EE.UU., por detrás de Citicorp, tanto en términos de activos y
clientes (aproximadamente 1,2 millones de cuentas de los hogares en 1991). Chemical adoptó
diseño del logotipo de Manufacturers Hanover y se trasladó a su sede en Nueva York. En banca
corporativa, Manufacturers Hanover estaba mejor establecida con grandes empresas de primera
línea, mientras que Chemical había sido más fuerte con las pequeñas y medianas empresas.
A nivel nacional, el Chemical Bank se convirtió en uno de los mayores prestamistas a empresas de
Estados Unidos y fue sin duda el líder en préstamos de consorcios a nivel mundial. Además,
Chemical asumió un papel líder en la prestación de tipo de cambio, tasa de interés y los swaps de
divisas, servicios de finanzas corporativas, gestión de efectivo, la confianza empresarial e
institucional, comercio y servicios de transferencia de fondos. Chemical operaba una de las
mayores franquicias de tarjetas de crédito del banco de la nación y fue un gran creador y
administrador de hipotecas de vivienda.

Desarrollo del Caso

a. ¿Por qué la banca retail de Chemical necesita medidas más que financieras para motivar y
evaluar su desempeño?

La banca minorista, históricamente, había puesto énfasis en la eficiencia del procesamiento de los
depósitos. Luego de la fusión de Chemical Bank y Manufacturers Hanover Corporation, el nuevo
banco era más grande y podría entrar a competir mejor posicionado por lo que entró en un proceso
de transformación comandado por Hegarty que deseaba convertir el banco en una organización
centrada en el mercado para lo cual no era suficiente solo medidas financieras pues al ser una
empresa de servicios el contacto de los clientes con los empleados es esencial para que estos se
encuentren fidelizados (retención de clientes); así mismo, los empleados al conocer cada uno de
los productos del banco (aprendizaje y crecimiento) pueden ofrecer a los clientes, que ya se tienen,
un mix de productos de acuerdo a sus necesidades. Enfocándose en el mercado, los empleados al
tener un mayor contacto con los clientes podrán reconocer las necesidades de éstos e innovar,
creando productos de acuerdo a las necesidades de los clientes.
Para poder hacer posible que los empleados se encuentren comprometidos y enfocados en el
mercado es que se hace necesario que la evaluación del desempeño tenga como componente,
además de medidas financieras, objetivos que evalúen la relación con el cliente, objetivos internos
como la innovación que va de la mano con la relación con el cliente, y la evaluación del aprendizaje
y crecimiento de los empleados.
Para evaluar elementos tangibles basta con las medidas financieras; sin embargo, para evaluar los
elementos intangibles mencionados anteriormente se requieren medidas complementarias y
precisamente el BSC es un instrumento para complementar las medidas económicas y financieras
evaluadas habitualmente.



b. ¿Qué quiere Mike Hegarty lograr con el BSC?

Mike Hegarty, director de la división de banca minorista, quiere que el BSC sea la herramienta con
la cual puedan estar centrados en los resultado, al mismo tiempo que permite clarificar y comunicar
la visión. Para Mike Hegarty es muy importante comunicar y reforzar la estrategia de la empresa y
el cuadro de mando es una herramienta que están utilizando para ello. Así mismo, con esta
herramienta puede vincular las estrategias de largo plazo con las actividades que realiza a corto
plazo, es decir, vincula la estrategia de la empresa con la gestión operativa.
Con el BSC podrá alinear los objetivos de largo plazo con las actividades a realizar en el corto
plazo.

c. Comente el proceso de implementación del BSC en el Banco Retail de Chemical Corporation.
¿Cuáles son los factores para un exitoso proyecto de implementación de BSC?

El primer paso fue formular la estrategia “transformar el banco en una organización centrada en el
mercado que ofreciera alternativas de servicios financieros a determinados grupos de clientes”. Se
dividió el equipo de alta dirección en cuatro subgrupos, y cada uno de estos era responsable de
elaborar los objetivos de una de las perspectivas del BSC (Financiero, Clientes, Procesos Internos,
Aprendizaje y Crecimiento). Luego de identificados los objetivos estratégicos, se elaboraron las
medidas o indicadores para los objetivos. Cada una de estas medidas se relaciona con uno de los
tres temas estratégicos clave los cuales se corresponden bien con tres de las perspectivas del
BSC. Así mismo, se elaboraron vínculos causales entre los objetivos y las medidas, generándose
el mapa estratégico, y esta cadena de relaciones causa-efecto que se elaboró mostraba que era
necesario que el banco desplazara su imagen de proveedor de un conjunto restringido de
productos bancarios a otra de asesor financiero y proveedor de servicios a grupos de clientes
planteados como objetivo. Este mapa estratégico es un instrumento importante que ayuda a
comunicar de forma rápida y visual la estrategia de la organización a todos los trabajadores.
Los factores para un exitoso proyecto de implementación es el compromiso visible de la alta
dirección, establecer un equipo multidisciplinario para establecer los indicadores y lograr la
participación de las distintas áreas para el cumplimiento de estos. Debe de haber un equilibrio en el
número de indicadores generados.

d. ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades del BSC construido en el banco?

Dentro de las fortalezas podemos nombrar que los involucrados y comprometidos con el
funcionamiento del BSC son los de la alta dirección lo cual posibilita que el proyecto siga
avanzando y se pueda seguir expandiendo por toda la empresa; sin embargo, como desventaja se
encuentra que aun la herramienta no ha sido comunicada a toda la empresa.
Otra de las fortalezas que se encuentra en la construcción de la herramienta, es que ésta ha sido
implementada en el momento correcto, cuando dos compañías se fusionaban y era necesario
realizar cambios para poder posicionarse como uno de los bancos más importantes y esta
herramienta ayuda a encontrar puntos en común y establecer el norte de la empresa.

e. ¿Cuáles son los escollos a ser evitados para un exitoso proyecto de implementación de BSC?
La formulación de la estrategia debe ser generada luego de una evaluación exhaustiva de la
situación actual y pasada de la organización realizando un análisis interno y de su entorno, la
estrategia no puede ser definida por una sola persona.
La construcción del BSC debe asumirse como un nuevo proyecto, pero debe evitarse dejar
olvidado el BSC implementado, el mantenimiento y evolución del mismo debe ser algo continuo.
Debe de haber una comunicación entre los altos directivos y los empleados de bajo mando,
comunicándoles la estrategia y los indicadores a cumplir.