1

UNIVERSIDAD NACIONAL AUTONOMA DE MEXICO

FACULTAD DE CONTADURIA Y ADMINISTRACIÓN


TECNICAS, ENFOQUES Y TEMAS ADMINISTRATIVOS CONTEMPORANEOS

UNIDAD 1LAS TECNICAS O ENFOQUES ADMINISTRATIVOS
CONTEMPORANEOS Y LAS BASES PARA SU SELECCIÓN.

PROFESOR: JAVIER GONZALEZ DURAND









2

Índice
1. Panorama general de las técnicas o enfoques administrativos
contemporáneos en la teoría administrativa
1.1 Administración por objetivos, planeación estratégica
1.2 El enfoque Hewlett Packard.
1.3 Toyota Gosei
1.4 El justo a tiempo y la calidad total
1.5 Los círculos de Nakagome Siesakusho
2. Características generales de las técnicas o enfoques administrativos
contemporáneos
2.1 Características de la APO
2.2 Características “Alto desempeño Hewlett Packard”
2.3 Características del “Just in Time
3. Las técnicas o enfoques administrativos contemporáneos
3.1 La organización práctica
3.2 Modelo del espiral dinámica (Spiral Dynamics)
3.3 Las organizaciones aprendientes
3.4 La organización Holónica o integral
4. Consideraciones que deben tomar en cuenta las organizaciones para la
implementación o uso de las técnicas o enfoques administrativos
4.1 Los paradigmas

4.2 El cambio

4.3 Creatividad e innovación: detonadores del desarrollo.

4.4 Lo que debemos hacer






3

Introducción
La llegada de la globalización y la fuerza que han tomado las Tecnologías de la
Información y Comunicación han tenido un fuerte impacto en la sociedad y en
consecuencia en las organizaciones. La dinámica en que está envuelto el mundo
ha llevado a las organizaciones a entrar en la era del cambio, un cambio de
paradigmas, que permita la evolución de las técnicas de inicios del siglo XX y que
en su momento tanto éxito tuvieron.
La nueva organización requiere de nuevas técnicas administrativas que permitan
su permanencia ante la creciente competencia, porque en la actualidad ya no
tiene vigencia el paradigma de pensar que si una técnica tuvo éxito esta será
garantía de un éxito permanente, la innovación en las organizaciones es lo que ha
permitido el crecimiento de la misma. Las nuevas técnicas administrativas están
enfocadas al logro de los objetivos como resultado de la participación total de sus
integrantes, el delegar responsabilidades permitirá a los miembros de la
organización tener una visión más amplia de la importancia de cada función de la
organización.
La responsabilidad social empresarial también es factor para que las
organizaciones cambien sus técnicas de administrar, hoy se tienen que cumplir
normas enfocadas al cuidado del medio ambiente, lo que trae consigo cambios en
los procesos de producción, y un compromiso de las organizaciones además de
con el medio ambiente, con las comunidades donde están establecidas sus
plantas de producción.
La fuerza de trabajo ha pasado a ser un elemento de valor dentro de la
organización, los planes de capacitación y desarrollo han transcendido a tal grado;
que las organizaciones han comenzado a invertir en educación para su personal
por medio de la educación corporativa, hoy es más común escuchar de
organizaciones que cuentan con su universidad corporativa, la tecnología ha
permitido que la educación a distancia amplíe las posibilidades de adquirir
conocimiento por parte de los trabajadores. La fuerza de trabajo en un mundo
competitivo es el elemento diferenciador entre las organizaciones, muestra de la
necesidad de evolucionar a las técnicas contemporáneas en administrar.




4

1. Panorama general de las técnicas o enfoques administrativos
contemporáneos en la teoría administrativa.

1.1 Administración por objetivos, planeación estratégica
Para algunos autores la APO surge como resultado al hecho de que las empresas
en su afán por responder una mayor complejidad generada por los cambios en el
mercado, comenzaban a crear mecanismos de control más fuertes que en algunas
ocasiones generaban más un impacto negativo para la organización empresarial
que ventajas en su funcionamiento. Es así como se consideró la manera de
buscar un mayor equilibrio entre el logro de los objetivos organizacionales y la
estructura de funcionamiento de la misma, tratando en lo posible de proporcionar
mayor flexibilidad a los procesos de decisión, adhiriendo características de una
mayor descentralización en tales procesos.
1

La APO se configura como un mecanismo de dirección que permite enfocar los
esfuerzos de la planeación, organización y control en el hecho de alcanzar
resultados organizacionales teniendo como referencia la razón de ser del negocio,
y sus posibles escenarios de desarrollo. De igual manera la APO permite la
identificación de objetivos comunes, la definición de responsabilidades basadas en
la consecución de unos objetivos que sirvan de instrumentos guías para las
actividades de la organización. Dicho proceso tiene como principal interés la
disminución de la incertidumbre de los gerentes en términos de la integración de
esfuerzos comunes de los integrantes de la organización así como el control en la
ejecución de las actividades de los mismos, vigilando el cumplimiento y su
coherencia con los lineamientos empresariales y su aporte al éxito de la empresa.
2


1.2 El enfoque Hewlett Packard.
Brian Unter realizó una exposición acompañada por transparencias y un video de
22 minutos. A su vez entregó un abundante material. Se puso énfasis en los
siguientes temas:
 Qué es calidad (un producto o servicio de calidad es aquel que satisface o
excede las expectativas del consumir).
 Qué es calidad total (un compromiso a la excelencia en donde todas las
funciones se centralizan en un proceso de mejora continua que se resulta
en una mejor satisfacción al cliente).

1
(Zapata Domínguez A, Murillo Vargas Crespo Martínez J, Hernán González C, Salas Páramo j,
Ávila Dávalos H, Caicedo Delgado A. , 2008, pág. 116)
2
ídem
5

 Las herramientas (diagrama de flujo de procesos, diagramas Fishbone,
histogramas, diagramas de Pareto, gráficos de correlación, gráficos de
control, diagrama Hoshin)
 El rol del gerente de calidad: agente catalítico, consultor, educador,
orientado a los procesos, staff.
 Los resultados, medidos como satisfacción al cliente (con distintitos
indicadores). Así, por ejemplo, se propusieron (y lo están logrado) mejorar
10 veces en 10 años el índice de fallas en los productos (failure rate per
kg).
 El concepto de calidad total es simple, pero difícil de implementar. El
énfasis en la calidad se justifica: se incrementa la satisfacción al cliente, se
aumenta la productividad, mejora la participación en el mercado y aumenta
la rentabilidad.
 El sistema de calidad total puede ser manual. En Japón una empresa ganó
el premio Deming y tenía un sistema totalmente manual.
 No hay premios al personal por la participación en el programa. El personal
tiene en general una buena remuneración, evaluación cada seis meses de
desempeño y hay un sistema de participación en las utilidades de la
empresa.
3

1.3 Toyota Gosei
En 1987 se publicó el libro Total Quality control for Management-Strategies and
Techniques from Toyota and Toyota Gosei. Es la edición en inglés que
compendia dos libros publicados en japonés. El autor, Masao Nemoto, ingresó a
Toyota en 1943 después de graduarse y en 1982 tenía el cargo de director de
Ingeniería de Producción y Calidad. Ese año fue nombrado presidente de Toyota
Gosei y en 1985 la empresa obtenía el preciado premio Deming. Actualmente
están intentando obtener la Medalla de Calidad de Japón, un premio al que sólo
pueden acceder las pocas empresas que hayan obtenido el premio Deming.
Lo más representativo del “Control de Calidad Total” está resumido en el discurso
que Nemoto dirigió a sus gerentes y jefes en 1984. Los conceptos fundamentales
fueron:
Actitud hacia el Control de Calidad Total (CCT)
El CCT presenta una oportunidad única para mejorar la empresa y la forma en
que es administrada. La actitud debe ser la de estudiar todo y aprender. La
mejora de calidad debe estar acompañada por la rotación de tareas, objetivos de
eficiencia y eliminación de desperdicios.



3
(Biasca, 1998 6ta Ed., pág. 421)
6

La calidad primero.
A pesar de que la empresa no había tenido problemas de calidad en sus
productos desde 1980 (y su calidad no era inferior a la de las empresas de Japón,
EE.UU y Europa) el nuevo objetivo era:
--desarrollar nuevos productos atractivos;
--ningún defecto (ellos expresaban el índice de productos defectuosos en partes
por millón, pero tenían algunos procesos índices de defectuosos expresados por
cientos)
Coordinación entre áreas y control “aguas arriba”
La idea era construir la calidad en el diseño y luego en el proceso de manufactura.
La coordinación entre áreas era juzgada vital.
Utilización de conceptos y técnicas de control de calidad

Aplicar lo ya conocido: orientando al consumidor, uso de técnicas de control,
participación en la toma de decisiones.
4


1.4 El justo a tiempo y la calidad total
En varias empresas es usual ver la aplicación conjunta de los conceptos de “Just
in time” con los controles de calidad total.
DEERE & CO.
Según la descripción de H. Welke y J. Overbeeke, aparecida en “Industrial
Engineering” en noviembre de 1988, el sistema de manufactura flexible en células
permitió la aplicación conjunta de la filosofía de “just in time”y Control de Calidad
Total. Los resultados obtenidos fueron:
 Reducción en el manejo de materiales
 Menores desperdicios y mejor calidad
 Ambiente de trabajo más estimulante para el personal
 Reducción (y eliminación en algunos casos) de sectores de
almacenamiento
 Más flexibilidad
 Mejor programación de producción
 Lotes más pequeños de producción
5


4
(Biasca, 1998 6ta Ed.)
5
ídem
7

 Reducción del tiempo del proceso

Otros casos
Otros ejemplos de esta aplicación son:
 Calcomp Inc., Display Products Division, Hudson, N.H., que producen
sistemas gráficos de computación.
 Semantodonics, INC., una empresa de marketing directo que vende por
catálogo a dentistas.

El tema es lo suficientemente general como para que la universidad de Glasgow
en Escocia tratara de desarrollar un modelo para determinar la “mejor manera de
establecer” relaciones proveedores-empresa. Douglas Macbeth, director del
programa Master de Glasgow Business United Kingdom Ltd, Cumis Engine Co,
South Queensferry, Leyland Daf y Polaroid para llegar a conclusiones detalladas.
1.5 Los círculos de Nakagome Siesakusho
El 21 de septiembre de 1989 el autor del libro visita la planta de Nakagome
Seisakusho, una empresa de menos de 100 personas ubicada en Yokohama,
Japón, dedicada a la fabricación de muebles y estanterías metálicas.
Nakagome tiene claras ventajas competitivas: producto bueno y especializado (los
productos principales son muebles de acero, resistentes a la corrosión, de buena
apariencia, destinados a todos los usos de oficina y escuelas), entrega rápida,
sistema productivo integrado flexible para responder a los distintos pedidos,
servicio al cliente, generación constante de nuevos productos. La empresa está
en plena crecimiento y el futuro es promisorio: calculaban que en los siguientes
cinco años se construirán en Japón más de 5.000 edificios inteligentes y la “la
oficina del futuro” se hará realidad, generando una fuerte demanda a sus
productos. Además se iba a incrementar la exportación.
Luego de tratar las características de la empresa, recorrer detalladamente la
fábrica y hablar extensamente sobre la administración del personal, se trató el
tema de calidad.
Existe un gerente de calidad que depende directamente del Presidente de la
Empresa y que se encarga de promover el tema y facilitar la labor de 9 círculos.
Trabaja, además, en el desarrollo de productos. Esta persona dio innumerables
recomendaciones prácticas y de detalle (“lo más difícil es reunir a la gente”,
“también hay fracasos; no es fácil a veces determinar el tema de trabajo para un
círculo”; “si la persona cambia de sección cambio de círculo”, etc., etc.).
8

En el área de pintura existía un círculo formado por 9 personas. Hacía poco
habían obtenido un premio provincial por su labor. El líder del círculo y dos
personas más, en ropa de trabajo, en horario de trabajo y con rapidez hicieron una
presentación con transparencias:
 Habían atacado en método de pintura, clave en esta industria (se usan 20
colores distintos, protege y da apariencia al producto).
 Mostraron su minucioso diagnóstico (análisis de costos, diagramas de
Pareto, diagrama de causa y efecto) y luego cómo habían fijado sus
objetivos en forma cuantitativa.
 Posteriormente señalaron cómo habían generado una lista de ideas, en
forma específica y muy detallada. A esto siguieron ensayos con distintos
pulverizadores y más cálculos para probar su conveniencia y beneficio
económico.
 Luego de la implementación se redactó un manual
 Dentro de los beneficios adicionales estuvieron: los miembros del grupo
mejoraron la comunicación entre sí (con la vestimenta de seguridad no
podían hablar entre ellos) y se redujeron las quejas del sector siguiente.
 El círculo todavía tenía varios problemas para estudiar: balance de tareas,
re pintura de productos, etcétera.
6


2. Características generales de las técnicas o enfoques administrativos
contemporáneos
Paralelamente a la transformación personal y grupal que se opera en el “capital
humano” nuevas estructuras empresariales toman cuerpo. Para Luigi Valdes, ocho
factores básicos guían la reestructuración de una empresa:
 Las empresas se organizan en procesos completos, siguiendo un orden
natural. Como consecuencia, se rompen barreras entre departamentos, se
reducen los controles y la burocracia, se minimizan las verificaciones y
conciliaciones de información y los trabajadores son los responsables del
proceso en su totalidad, desde el principio hasta el final mismo.
 La empresa se organiza por equipos de trabajo en sus distintas
modalidades. Estos se estructuran alrededor de un cliente o por procesos
completos. Los miembros del equipo pueden tomar decisiones en todo lo
relacionado con su equipo de trabajo. Las evaluaciones de desempeño
están determinadas por los logros obtenidos por el equipo y por el esfuerzo
individual de cada trabajador. Estos resultados se miden en términos de
eficiencia y tiempo. La remuneración es variable y depende de los
resultados alcanzados.
 La nueva forma de trabajar es por la unión de los esfuerzos independientes
e interdependientes que se estructuran en forma de red. El éxito de las
redes se debe a los conceptos organizacionales: el trabajo en equipo, como

6
(Biasca, 1998 6ta Ed.)
9

unidad básica donde un grupo de personas trabajan de manera enfocada,
motivadas y capacitadas para lograr metas compartidas; y redes de trabajo,
donde estos equipos se vinculan para trabajar unidos con un propósito
común.
 Todas las áreas que no agreguen valor directamente al producto o servicio
final se eliminan, reducen o subcontratan. Muchas de las operaciones
funcionales se realizan en el seno de los equipos de trabajo.
 El trabajo se desarrolla armónicamente en un flujo continuo de proceso.
Cada trabajador desarrolla multihabilidades y, como consecuencia puede
abarcar varias funciones u ocupar distintos puestos según lo necesite la
empresa. La mayor parte del trabajo es mental o de conocimiento. Se
establecen las competencias necesarias, así como los mecanismos que
estructuran y estandarizan el conocimiento.
 La información es fluida y democrática, y se comparte por sistemas de
información conectados a la red. La información del mercado y de los
negocios se maneja en tiempo real, evitando las demoras y la manipulación
excesiva. La retroalimentación es casi instantánea.
 Los límites de la empresa van más allá de sus fronteras físicas. La empresa
se “extiende” con base en nuevos tipos de relaciones con distintos grupos:
diseña junto con sus clientes y tiene información de sus necesidades en
tiempo real. Se vincula electrónicamente con sus intermediarios, establece
alianzas con los proveedores y los convierte en socios del negocio; como la
mayoría de las áreas de staff fuera de la empresa, se subcontratan
especialistas que por tiempos cortos realizan trabajos específicos.
 La organización es dinámica. Se produce constante reorganización, en el
sentido de una reconfiguración perpetua de las estructuras de los equipos
de proyectos y de las estructuras en red. Esto se logra mediante: valores
compartidos en toda la empresa, una orientación clara a resultados, estado
de aprendizaje permanente, información oportuna dentro y fuera de la
empresa, un proceso de evaluación constante, y un proceso de planeación
interactiva que orienta constantemente el rumbo de la organización.
7


2.1 Características de la APO.
Desde la perspectiva de Chiavenato, la Administración por objetivos tiene siete
características básicas:
 “Establecimiento conjunto de objetivos entre el gerente general y el gerente
del área
 Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición
 Interrelación de los objetivos departamentales
 Énfasis en la medición y el control de los resultados
 Evaluación, revisión y modificación continuas de los planes
 Participación activa de los ejecutivos.

7
Las Organizaciones y la Creatividad.pdf
10

 Apoyo constante del Staff ”
8


2.2 Características “Alto desempeño Hewlett Packard”
Si bien es cierto el trabajo en equipo no es una de las principales políticas de
Hewlett Packard y tampoco se fomenta mayormente, lo cierto es que Hewlett
Packard ha generado desde sus inicios una cultura de Alto desempeño, que sin
“querer queriendo” ha incentivado la formación de docenas de equipos de
excelencia.
De esta forma la cultura de alto desempeño de HP tiene varias características,
entre ellas:
 Identificar y desarrollar talento
 Los objetivos de los empleados están alineados a la estrategia
 Existen indicadores de desempeño claros
 Estrategia de pagos diferenciada
 Incentivos por alto desempeño
 Feedback oportuno y directo
9

2.3 Características del “Just in Time
o Poner en evidencia los problemas fundamentales, los japoneses utilizan
la analogía del nivel del río de las existencias. El nivel del rio representa las
existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco.
Cuando una empresa intenta bajar el nivel del río, en otras palabras,
reducir el nivel de existencias, descubre rocas, es decir, problemas.
o Eliminar despilfarros, implica eliminar todas las actividades que no
añaden valor al producto con lo que se reduce costes, mejora de calidad,
redice los plazos de fabricación y aumenta el nivel de servicio al cliente.
o Buscar simplicidad, El JIT pone mucho énfasis en la búsqueda de la
simplicidad, basándose en el hecho de que es muy probable que los
enfoques simples conlleven una gestión más eficaz. El primer tramo del
camino hacia la simplicidad cubre 2 zonas: Flujo de material y Control de
estas líneas de flujo.

o Diseñar sistemas para identificar problemas, Con los sistemas de
arrastre/Kanban se sacan los problemas a la luz. Otro ejemplo es el
sistema del control de calidad estadístico que ayuda a identificar la fuente
del problema.

8
(Zapata Dominguez A, Murillo Vargas G,Crespo Martínez J, Hernán González C, Salas Páramo j,
Avila Dávalos H, Caicedo Delgado A. , 2008, págs. 123,124)
9
http://uai.eclass.cl/comunidad/articulo/33719/el-camino-de-hp-hacia-el-alto-desempeno
11

Con el JIT cualquier sistema que identifique los problemas se considera
beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial.
Si realmente se quiere aplicar el JIT se tienen que hacer dos cosas:
o Establecer mecanismos para identificar problemas
o Estar dispuestos a aceptar una reducción de la eficiencia a corto
plazo con el fin de obtener una ventaja a largo plazo.
10

3 Las técnicas o enfoques administrativos contemporáneos
3.1 La organización práctica
La organización práctica u organización funcional, está basada en los conceptos y
en la sabiduría organizacional Peter Drucker. De lo extenso de su obra sólo
haremos mención de algunas de sus ideas innovadoras, adelantadas siempre a la
época y sobre todo de inmediata aplicación en la práctica empresarial.
 No se pueden tomar decisiones para el futuro. Una decisión es un
compromiso para actuar y se actúa siempre en el presente y sólo en el
presente. Pero lo que hace en el presente es también el único camino para
construir el futuro.
 La causa primordial de casi todas las crisis no es que las cosas se hagan
mal, ni siquiera que se hagan las cosas equivocadas; la causa es que los
supuestos sobre los que se ha construido y se gobierna la organización ya
no encajan en la realidad. Estos supuestos son los que forjan la conducta
de cualquier organización, dicta sus decisiones sobre qué hacer y qué no
hacer y definen lo que es organización considera que son resultados
válidos.
 Organización reticular: estamos pasando de "una sociedad de
organizaciones con empleados", hacia una sociedad reticular, tanto en lo
que se refiere a las relaciones entre las organizaciones y las personas que
trabajan para ellas como en lo atinente a las relaciones entre
organizaciones diferentes.
 La sociedad del saber es también la sociedad de las organizaciones; el
propósito y la función de cualquier organización, tanto empresarial como de
otro tipo, es la integración de conocimientos especializados en una tarea
común.
 Toda organización tiene que dedicarse a crear lo nuevo. Concretamente
tiene que apoyarse en tres prácticas sistemáticas: mejorar continuamente
lo que la organización hace; aprender a explotar su saber, esto es, a
desarrollar la siguiente generación de aplicaciones a partir de sus propios
éxitos; y a aprender a innovar, organizando la innovación en forma de
proceso sistemático.
11


10
http://www.ub.edu/gidea/recursos/casseat/JIT_concepte_carac.pdf
11
Las Organizaciones y la Creatividad.pdf
12


3.2 Modelo del espiral dinámica ( Spiral Dynamics)
El modelo del espiral dinámica se debe al trabajo pionero de Clare Graves, un
sistema profundo del desarrollo humano, que la investigación posterior, llevada
adelante principalmente por Don Becky Christopher Cowan, no sólo no ha
refutado, sino que ha seguido corroborando y perfeccionando
El libro Spiral Dynamics, dicen Beck y Cowan, trate de las fuerzas internas de las
espirales humanas que giran a través de las mentes individuales, conducen a las
organizaciones a nuevos horizontes, y empujan a las sociedades a evolucionar a
través de sucesivas capas de complejidad denominadas "memes"
Un meme es simplemente un estadio básico del desarrollo que puede expresarse
en cualquier actividad. El desarrollo humano se despliega a través de ocho
estadios generales o "memes"; niveles que no son rígidos, sino más bien se
comportan como olas fluidas, solapadas interrelacionadas que dan lugar a la
compleja dinámica espiral del desarrollo de la conciencia.
12

La dinámica espiral describe cómo actúan en tres niveles distintos pero
interrelacionados.
Los individuos poseen memes de valores dominantes que dan forma a sus
prioridades de vida y valores, desde el que está en el nivel de supervivencia hasta
el habitante de la aldea global, y más allá. La educación de los niños incluye saber
despertar, guiar y enseñar los memes de valores en su forma sana en el momento
adecuado. La aparición de nuevos memes de valores normalmente provoca una
crisis personal en la familia y en las relaciones de trabajo. Las carreras de los
ejecutivos son muy vulnerables a estos conflictos y sobrecargas.
Las organizaciones tienen sus memes de valores que determinarán su éxito o
fracaso en un mercado competitivo o en los tribunales de la responsabilidad social
a nivel de su ADN cultural básico. Mientras la tarea de los expertos en
organización ha sido por mucho tiempo la de refinar o ajustar las clavijas de lo que
hacen las compañías, ahora empiezan la tarea de despertar los nuevos memes de
valores. El cambio memético es, con mucho, un reto mayor que el de "trabajar
mejor y más duro"
Las sociedades, sean locales o nacionales, oscilan de un lado a otro a no ser que
están firmemente asentadas en aquellos memes de valores críticos que son
congruentes con los mundos que ocupan. Tanto la confusión como la estabilidad

12
Las Organizaciones y la Creatividad.pdf
13

son producto de memes de valores en acción, aunque pocos analistas se las
arreglan para mirar a través de la niebla de ideas confusas para ver.
Los principios de la Espiral Dinámica se están aplicando con éxito en el campo de
la reestructuración empresaria, la actividad municipal, la reorganización de los
sistemas educativos, etc. Tratan también acerca de un cuerpo de conocimiento
que aúna todo lo que había antes en cuestión de liderazgo, gestión y diseño
organizacional. El modelo ofrece la cartografía necesaria para transformar una
compañía o una cultura para hacerla saludable y receptiva a la introducción de
tecnologías complejas y al cambio rápido
3.3 Las organizaciones aprendientes
"La organización inteligente existe ante todo como una visión en nuestras
experiencias y nuestra imaginación colectiva". La creación de organizaciones
aprendientes se basa en cinco disciplinas, que constituyen programas
permanentes de estudio y práctica: dominio personal, modelos mentales, visión
compartida, aprendizaje en equipo y pensamiento sistemíco.
Practicar una disciplina equivale a seguir un camino de aprendizaje y desarrollo
que no tienen fin. Una disciplina es un conjunto de técnicas, basadas en una teoría
o imagen del mundo, cuya práctica exige estudio y concentración. De esta manera
nuestra capacidad evoluciona de tal modo que aprendemos a mirar el mundo de
otras maneras.
3.4 La organización Holónica o integral
Se trata de un modelo holónico o integral que busca proporcionar un marco de
referencia adecuado para interrelacionar tanto las realidades interiores como las
realidades exteriores, tanto las experiencias culturales como las experiencias
científicas, tanto las realidades subjetivas como las realidades objetivas. Por
ejemplo los cuatro cuadrantes nos proporcionan los cuatro "entornos" o
dimensiones en que debe sobrevivir un determinado producto, y los niveles, por su
parte, se requieren tanto el tipo de valores que nos producen como los que
determinan su compra.
13

Los estudios holónicos constituyen un avance en la intención de contar con
visiones más abarcativas, holísticas y sistémicas que expliquen e integren la
realidad humana con la realidad organizacional en un paradigma más acorde con
los tiempos que vivimos.
14


13
Las Organizaciones y la Creatividad.pdf
14
ídem
14

4. Consideraciones que deben tomar en cuenta las organizaciones para la
implementación o uso de las técnicas o enfoques administrativos

4.1 Los paradigmas
La vida de las personas y de las organizaciones está regulada y delimitada por
determinados paradigmas, conjuntos de reglas que definen la frontera entre lo
correcto y lo equivocado, entre lo verdadero y lo falso, entre lo que se debe y lo
que no se debe hacer. Paradigma (del griego parádeigma) significa modelo,
patrón, prototipo, algo con lo que se compara.
15

Características de los paradigmas:
 Son comunes y rigen el comportamiento de los individuos
 Pueden ser útiles porque definen lo importante para las personas
 Pueden devenir enfermedades terminales que limitan y restringen las
acciones
 Los nuevos paradigmas suelen ser creación de personas ajenas
 La adhesión a nuevos paradigmas exige visión, valor y fe
 Podemos cambiar nuestros paradigmas y aprender nuevos
 No son estáticos

De la misma forma como ocurre con las personas, las empresas desarrollan y
mantienen sus propios paradigmas a través de quienes trabajan en ellas. En
realidad, no son las organizaciones en si quienes poseen paradigmas, sino
aquellos que toman decisiones principales y mantienen el poder. Así, las
empresas funcionan por paradigmas que definen su cultura organizacional. El
cambio en la cultura organizacional es casi siempre un cambio de paradigmas
(Marques, 1994, pp.173-174)
16

4.1 El cambio

El cambio representa siempre transformación, alteración, modificación,
perturbación, interrupción, fractura o ruptura.
17
Todo cambio implica nuevos
caminos, nuevas estrategias, nuevas soluciones. Significa una transformación que
puede ser gradual y constante, o rápida e impactante, una cuestión de velocidad y
profundidad. Todo cambio conlleva algo diferente.
18
En las empresas, los cambios

15
(Chiavenato, 2010, pág. 6)
16
ídem
17
(Chiavenato, 2010, pág. 9)
18
ídem pág 10
15

ocurren a cada instante. Por fuera, los clientes alteran sus hábitos de compra y
preferencia, los proveedores modifican las características y los precios de las
materias primas, los prestadores de servicios imponen otras condiciones y
esquemas de trabajo, los competidores aplican nuevas estrategias, productos y
servicios, los sindicatos piden más reivindicaciones, el gobierno altera las leyes y
los impuestos, y eso nunca acaba. Al interior, los procesos trabajo necesitan
mejoras, se sustituyen maquinarias y equipos, se alteran las materias primas,
mejoran los patrones de calidad, las personas precisan adquirir conocimientos y
habilidades y competencias, los productos/servicios se desarrollan y
perfeccionan, las estrategias se afinan, y eso también es eterno. Así, toda
empresa está sujeta a numerosos factores externos e internos sujetos a
transformaciones continuas e incesantes.
19

4.2 Creatividad e innovación: detonadores del desarrollo.

La creatividad y la innovación son elementos que se traducen en avance y
desarrollo.
20
La creatividad de acuerdo a Edward de Bono (2008), es considerada
como el proceso, mezcla de arte y habilidad que dará vida a algo útil; en tanto la
innovación es la creatividad (Oropeza, 2000)
21

Fomentar la creatividad y la innovación es de vital importancia para toda entidad
organizacional. Las empresas que cuentan con colaboradores creativos e
innovadores suelen marcar la diferencia con propuestas que representan más
clientes y utilidades.
22

Fomentar la creatividad e innovación en las organizaciones representa beneficios
de gran magnitud. Las acciones de las personas creativas se traducen en
innovaciones que incrementan el prestigio de la organización en la industria y
pueden generar nuevos clientes (Schweitzer y Hester, 1992); traduciéndose en
detonadores del desarrollo de una nación, así como todo un distintivo que permite
la supervivencia ante la competencia global (Rodríguez, 2011).
23
Una de las
razones a considerar para implementar la innovación en las organizaciones está
en que a través de este enfoque se genera el cambio necesario para que las
organizaciones permanezcan como empresas competitivas. La innovación
también se da dentro de las organizaciones.

19
(Chiavenato, 2010)
20
http://blogs.cnnexpansion.com/soy-competitivo/
21
ídem
22
ídem
23
ídem
16

4.3 Lo que debemos hacer

En las últimas décadas, las empresas internalizaron un enorme volumen de
prácticas administrativas y creencias que ahora necesitan corregirse en la medida
en que se muestran ineficaces y contraproducentes en los mercados mundiales.
Debemos reorientar nuestra manera de hacer negocios de modo que las personas
compartan responsabilidad por la innovación y el mejoramiento de la calidad y la
productividad, así como obtener la satisfacción individual de hacer un buen
trabajo. Es preciso redefinir los valores perdidos y recordar a las personas los
relacionados con la excelencia del trabajo.
24

La clave es que cada vez más individuos dentro de la organización participan
activamente en innovar y resolver problemas operacionales que se erigen como
barreras a la productividad de la calidad. Eso se consigue con el desarrollo de
habilidades, capacidades y actitudes de innovación y resolución en un ambiente
capaz de apoyar y alentar a quienes utilicen sus potencialidades en su tarea. A
medida que el personal innova y soluciona las dificultades cotidianas, mejora la
calidad y aumenta la productividad. Desaparece por completo la necesidad de
rehacer el trabajo. Para ello, son necesarios algunos aspectos. (Chiavenato, 1995,
pp.24-28)
25

Compromiso de la cúpula
El primer paso para aplicar un programa de mejoras es ganar el compromiso total
de la cúpula y así se realicen las transformaciones necesarias lo más rápido
posible. Casi siempre los problemas residen en esta primera etapa. El agujero
suele estar en la cima. En la alta dirección. Es ahí donde debe empezar la toma de
conciencia. La apertura para el nuevo futuro comienza con un cambio de
mentalidad de los directivos. Por lo general, es en este paso inicial donde se
concentran los mayores esfuerzos de los consultores para poner en marcha
cualquier cambio organizacional.
Aproximación e integración
Una vez asegurado el compromiso de la alta dirección, el paso siguiente es la
aproximación de la base de la pirámide para que dicho compromiso sea
perceptible y se vuelva una realidad en la práctica cotidiana. Los niveles
jerárquicos deben reducirse drásticamente mediante una comparación de las
gerencias intermedias, para que las personas que cumplen tareas operativas se
acerquen a la cúpula. La cantidad de gerentes debe reemplazarse por su calidad.

24
(Chiavenato, 2010, pág. 356)
25
ídem pp. 356
17

De simples preservadores del status quo, los gerentes se convierten en agentes
de cambio e innovación. Debe instalarse en la empresa un nuevo andamiaje
administrativo, más simple y dinámico, con menos niveles jerárquicos y más
responsabilidades. Pero dicha organización -compacta y flexible- debe
acompañarse de otras dos medidas.
 La transferencia de actividades no esenciales y superfluas a otras
empresas y proveedores de servicios, por conducto de la tercerización, con
el fin de que la compañía se concentre en su core business y fortalezca su
misión.
 El cambio de la organización de los trabajos individuales en la base de la
pirámide: la actividad individual confinada y aislada debe sustituirse por el
trabajo en conjunto, por medio de células de producción o un diseño de
puestos y tareas más participativo y significativo para las personas. Los
cargos y las funciones deben pasar por una formidable transformación, para
que los individuos modifiquen sus actitudes y trabajen en equipo e
integrada mente. El aislamiento y el confinamiento impuestos individuales
segmentados deben dar paso a los diseños más flexibles y grupales.

Habilidades y capacidades
El tercer paso es proporcionar nuevos conocimientos, habilidades y capacidades
para que el personal altere su actitud respecto de su trabajo, provoqué la
innovación y mejore continuamente la calidad y la productividad. Los objetivos
para el programa de capacitación y desarrollo deben establecerse con todo
detalle: Las habilidades y conocimientos que deben aprenderse, en qué grado y
volumen, y cómo medirlos o evaluarlos. Dichos objetivos funcionan como criterios
o indicadores por conducto de los cuales se diseña y supervisa el entre
entrenamiento. Debe instrumentarse un amplio esquema de capacitación y
desarrollo no sólo para cambiar actitudes, transmitir habilidades y conocimientos,
sino también para moldear conductas e introducir nuevos conceptos en la mente
de las personas.
26

Participación
El cuarto paso es la remoción de los escombros burocráticos para ofrecer
oportunidades reales de cambio e innovación, en busca del mejoramiento de la
calidad y productividad por conducto de todo el personal, quien debe estar
plenamente consciente de que los nuevos conocimientos y habilidades que
aprendió tendrán que emplearse auténticamente en la práctica, y que todos
cuentan con la autoridad y responsabilidad de aplicarlos en sus labores cotidianas

26
(Chiavenato, 2010)
18

Oportunidades e incentivos
El quinto paso consiste en una transformación radical de la cultura organizacional.
De simples ejecutoras de tareas, por medio de sistemas previamente establecidos
e incuestionables (como si fuesen perfectos e inmutables), las personas
cuestionan continuamente sus funciones y sus respectivos métodos de trabajo,
Con el afán de modificarlos y mejorarlos sin cesar. Cada empleado-desde la cima
hasta la base-debe tener en mente que toda en la empresa puede mejorarse
continuamente mediante el esfuerzo grupal y la colaboración irrestricta. El objeto
individual será no sólo realizar una tarea, sin hacerla cada vez mejor.
Liderazgo
El sexto paso recibe en la orientación en cuanto al camino de la excelencia. Cómo
innovar, cómo optimizar la calidad y la productividad, en qué aspectos, en qué
actividades, en qué procesos de trabajo. En esta etapa, el gerente se transforma
en un líder y utiliza al equipo como una extensión gerencial. Y como dirigente,
señalar el rumbo y el futuro al grupo dentro del esquema democrático participativo,
de modo que todos-y no solo algunos-participen y se comprometan totalmente con
la innovación, y el cambio, la calidad y la productividad.
Recompensas
El séptimo paso es la institucionalización de los reconocimientos organizacionales
por la labor bien realizada, lo cual debe privilegiar incentivar los objetivos de la
transformación y la optimización operativa y funcional. Todos deben tener plena
conciencia de que su esfuerzo adicional será bien recompensado, desde el punto
de vista tanto material como social.
27

Enfoque
En este punto, el octavo paso quizás estará ya cimentado: el enfoque en el cliente
interno o externo y sus expectativas y necesidades. Trabajar para él y para lo que
requiere se convierte en la misión de cada persona dentro de la organización. Eso
ayuda a transformar a la compañía en un conjunto de puestos segmentados y
aislados en un grupo de personas que trabajan cooperativa e integradamente,
abocado a la continua satisfacción del resultado de su labor.
Continuidad
Por último, el noveno paso. La alta administración asegurará la continuidad del
programa. El mejoramiento continuo de la calidad y la productividad es una

27
(Chiavenato, 2010)
19

propuesta para hacer dinero y, a medida que los ahorros se tornan más evidentes,
la cúpula tiene mayor motivación para llevar adelante el proceso, que nunca debe
parar ni sufrir interrupciones. La calidad se vuelve un medio de trabajo, un estilo
de vida, una filosofía de acción, una manera de pensar. Un verdadero estado del
espíritu.
La negligencia ha llevado a muchas empresas a ignorar la cooperación y la
participación de las personas, para concentrarse sólo en unos cuantos ejecutivos
equipados y habilitados para resolver problemas, y desperdiciar su recurso más
valioso: empleados dotados de inteligencia; el cerebro de todo su personal, y no
sólo el de algunos individuos.
28

El éxito de largo plazo reside en la capacidad de hacer las cosas importantes de
una forma mejor que los competidores. Y en eso, las personas pueden ayudar
bastante, más de lo que las empresas imaginan. El personal es la base de toda
calidad y productividad de la compañía. Son quienes hacen la diferencia. Por eso
es necesario recurrir a la administración participativa, democrática y orientada a la
creatividad y la innovación; saber cómo dirigir a las personas y con ellas ese es el
desafío.
29


Conclusión

Las técnicas y enfoques administrativos del siglo XX están cambiando, ante la
necesidad de cambiar paradigmas, como consecuencia del dinamismo económico,
entramos en una época donde las organizaciones han dejado atrás el enfoque
mecanísista de las organizaciones enfocadas a generar riqueza, mismas que
tuvieron gran éxito. a inicio de siglo XXI las organizaciones entran en un proceso
de cambio, ante la creciente competencia. Las organizaciones deberán de pasar
de los procesos estructurados, a procesos flexibles, fomentando la participación
de todos los integrantes de la organización, son los mismos integrantes quienes
tomarán decisiones como parte de los enfoques integrales y holísticos. La
creatividad e innovación se perfilan como las características que formarán parte de
la diferenciaron en las organizaciones, además de ser detonadores del desarrollo
y crecimiento de empresas y trabajadores.

28
(Chiavenato, 2010)
29
Ídem
20

Bibliografía
Biasca, R. E. (1998 6ta Ed.). Resizing, Reestructurando, replanteando y recreando la empresa para
lograr competitividad. Córdoba: Ediciones Macchi.
Chiavenato, I. (2010). Innovaciones de la administración, tendencias y estrategias, los nuevos
paradigmas. M{exico: McGraw-Hill Interamericana.
Zapata Dominguez A, Murillo Vargas G,Crespo Martínez J, Hernán González C, Salas Páramo j, Avila
Dávalos H, Caicedo Delgado A. . (2008). Teorías contemporáneas de la organización y del
management. Bogotá: ECOE Ediciones.
Las Organizaciones y la Creatividad.pdf


Mesografía

http://uai.eclass.cl/comunidad/articulo/33719/el-camino-de-hp-hacia-el-alto-desempeno
http://www.ub.edu/gidea/recursos/casseat/JIT_concepte_carac.pdf