Balance Score Card o Cuadro

de Mando Integral
Juan Pablo Schneider V
¿ De que es parte el BSC ?
De una de las áreas
estratégicas de las
empresas que es :
CONTROL DE GESTIÓN
Barreras estratégicas
Importante para la Empresa
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
R. Kaplan & D. Norton(2000)
...de la Visión
...de las Personas
...de la Gestión
...del Recurso
...sólo el 5% del personal comprende la Estrategia
...sólo el 25% de los responsables tienen incentivos
vinculados a la Estrategia
...el 85% de los equipos directivos invierte menos de una
hora en hablar sobre la Estrategia
...el 60% de las organizaciones NO vinculan sus objetivos a
su Estrategia
Evolución del Balanced Scorecard
Implantación
Estratégica
Integral
Gestión
Estratégica
Integral
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Alcance y Complejidad en el Diseño e Implantación
Herramienta
de Medición
Necesidad de una gestión estratégica
El problema
• Alinear las decisiones con la estrategia
Misión
Visión
Estrategia
Personas que
Toman
decisiones
a diario
Entender
Comunicar
El problema
• Alinear las decisiones con la estrategia
Misión
Visión
Estrategia
Personas que
Toman
decisiones
a diario
Entender
Comunicar
Una definición
Un BSC es un modelo de gestión
que ayuda a las organizaciones a
transformar la estrategia en
objetivos operativos, que a su vez
constituyen la guía para la
obtención de resultados de
negocio y de comportamientos
estratégicamente alineados de las
personas de la compañía.
Fuente: Robert Kaplan: The 2nd Annual Balanced Scorecard Summit, Oct 1999 .
¿Qué es?
¿Qué hace?
¿Para qué?
Misión
Líneas Estratégicas
...¿Por qué existimos?. ¿Qué proporcionamos a la Sociedad?...
...¿Cómo concretarlo?...
...¿Qué patrones de conducta guían las
actuaciones del capital humano de la
empresa?...
...¿Cuáles son las competencias clave que
garantizan nuestra ventaja competitiva?...
...¿Cuáles son los grandes temas que guían la
actuación de la compañía en los próximos años? ...
Guía lógica: Misión – Visión – Valores – Competencias – Líneas estratégicas
Visión
Valores
Competencias
cruciales
La MISIÓN ha de ser: Clara, Motivadora, Largoplacista, Única ...
...¿Por qué existimos?. ¿Qué ofrecemos a la Sociedad?... ¿Qué reto
fundamental se plantea ante la Sociedad la Entidad?
... debe definir de manera estable la identidad de la empresa, más allá de los
ciclos de mercado, tecnológicos, de gestión,...
... debe guiar la actuación de la organización y orientarla hacia el cambio de
manera continua y eficaz.
MISIÓN
A quién aportamos
VALOR
Cómo aportamos
VALOR
Alcance/Magnitud
•Clientes
•Sociedad
•Accionistas
•Proveedor
•Trabajadores
•Líder Mercado
•Innovando
•Capital intelectual
•Rentabilidad
•Geográfico
•Tecnológico
•Sectorial
...¿Por qué existimos?. ¿Qué ofrecemos a la Sociedad?... ¿Qué reto
fundamental se plantea ante la Sociedad la Entidad?
MISIÓN
•Clientes
•Sociedad
•Accionistas
•Proveedor
•Trabajadores
•Líder Mercado
•Innovando
•Capital intelectual
•Rentabilidad
•Geográfico
•Tecnológico
•Sectorial
Alcance/Magnitud
Cómo aportamos
VALOR
A quién aportamos
VALOR
...¿Cómo ha de cumplirse la Misión?... ¿Cuál ha de ser la estructura
organizativa a adoptar para alcanzarla?
Debe incentivar la actuación de la compañía para conseguir los
grandes objetivos de futuro expresando los principales
elementos con los que se va a cumplir la misión.
Objetivos a LP
(estratégicos)
Identidad
Empresarial:
Principales
elementos
Propuesta de
Valor:
Elementos básicos
VISIÓN
...¿Cuáles son los patrones de conducta que guían al capital
humano?...
Valores
contingentes
VALORES
Valores
Esenciales
Tienen una consistencia
específica propia. No necesitan
ser justificados.
Son un Eje básico en la
empresa.
4 ó 5 son suficientes.
Son los que se asumen porque
proporcionan alguna Ventaja
competitiva. Son realmente
circunstanciales.
...¿Qué competencias garantizan nuestras ventajas competitivas?
¿Cuáles son los procesos en los que debemos alcanzar la
excelencia?...
COMPETENCIAS
Debemos considerar los puntos de atención importantes para la
implementación del modelo de Gestión por Competencias
Adaptabilidad
Al cambio
Orientación
Al cliente
Trabajo en
Equipo
Integridad
Pensamiento
analítico
...¿Qué grandes ejes de actuación van a guiar la política de futuro de
la entidad?...
LÍNEAS ESTRATÉGICAS
Expansión
Geográfica
Crecimiento
Rentabilidad
Fidelización
Innovación
Diversificación
E-business
Estabilidad
RR. HH.
Componentes básicos de la Misión
ACCIÓN ¿ A QUIÉN ?
La empresa debe:
LIDERAR
APORTAR
CREAR
MOTIVAR
Se beneficiarán...:
TRABAJADORES
CLIENTE
SOCIEDAD
PROVEEDOR
EMPRESA
Como construimos el Balanced Scorecard
Elementos de un Balanced Scorecard
• Perspectivas
• Objetivos
• Indicadores y sus metas
• Mapas estratégicos o relaciones causa-efecto
• Iniciativas, planes de acción, proyectos
• Responsables de los objetivos y las iniciativas
• Recursos
• Etc...
4 Aspectos fundamentales
1.- Mapas estratégicos
2.- Balance Score Card
3.- Alineamiento
4.- Cultura de ejecución
Mapas estratégicos
Fortaleza Política
Oportunidad Política
Fortaleza Económica
Oportunidad Economica
En forma previa debemos construir el análisis FODA PESTA, esto nos ayudará a definir
cual perspectiva debe tener el foco o prioridad para nuestra estrategia
BSC CORPORATIVO
100% ESTRATEGICO
80% ESTRATEGICO
20% OPERATIVO
50% ESTRATEGICO
50% OPERATIVO
20% ESTRATEGICO
80% OPERATIVO
100% OPERATIVO
El equipo directivo es el primero que debe hacer un BSC
Crecimiento y aprendizaje Procesos internos Cliente Financiera
Representación causal de la estrategia
Desarrollar las
habilidades
estratégicas
Acceder a la
información
estratégica
Alinear las
metas
personales
Aumentar la
productividad
de los
empleados
Comprender las
necesidades
del cliente
Desarrollar
nuevos
productos
La venta
cruzada
de la línea
de productos
Pasar al canal
adecuado
Reducir al
mínimo
los problemas
Proporcionar
una
respuesta rápida
Aumentar la
confianza
del cliente
en nuestro
asesoramiento
financiero
Aumentar la
satifacción del
cliente por
medio de una
ejecución
superior
Ampliar el mix
de
ingresos
Mejorar los
rendimientos
Mejorar la
eficiencia
operativa
Estrategia de crecimiento de los ingresos:
“Mejorar la estabilidad al ampliar las fuentes
de ingresos procedentes de los clientes
actuales”
Estrategia de productividad: “Mejorar la
eficiencia de las operaciones pasando los
clientes a unos canales de distribución más
rentables”
Esto nos indicará cuales son los elementos críticos a partir de la estrategia
Las Perspectivas
• Pueden haber otras perspectivas
– Personas
– Comunidad / Sociedad
– Proveedores
– etc.
• No necesariamente la perspectiva
Financiera es la última (ej.: ONGs)
• Es el modelo el que se debe adaptar
a la empresa y no al revés ....
.... aunque es bueno tener una razón
para no seguir el modelo
Financiera
Objetivos financieros para satisfacer
las expectativas de los accionistas
Clientes
Necesidades de los clientes a satisfacer
para conseguir los objetivos financieros
Interna / Procesos
Procesos en los que debemos ser excelentes
para satisfacer las necesidades de nuestros clientes
Aprendizaje y Crecimiento / Infraestructuras
Necesidades en relación a las personas, tecnología,
alianzas, activos, etc. para sustentar esa excelencia
Los objetivos y sus indicadores
• Un objetivo estratégico es una propuesta estratégica, es aquello
que se quiere conseguir.
• Un indicador es el instrumento que utilizamos para medir el
cumplimiento de un objetivo.
• Se trata de tener objetivos en todas las perspectivas, y que éstos
reflejen el modelo de negocio, nuestra estrategia ...
• ... y de tener uno o varios indicadores para cada uno de los
objetivos.
Los objetivos y sus indicadores (II)
Objetivo 1 Objetivo 2 Objetivo 3 Objetivo 4
Ind. 1 Ind. 2 Ind. 3 Ind. 4 Ind. 5 Ind. 6 Ind. 7 Ind. 8 Ind. 9
Lealtad
Recompra / Cambios en el volumen de actividad
Intención de recompra o cambio de volumen
Recomendaciones a otros clientes potenciales
Satisfacción de clientes
Objetivos estratégicos
•Serán un componente esencial de los mapas estratégicos.
•Facilitan la posterior medición de la gestión.
•Representa a la postre la situación óptima deseada.
... Han de ser:
Medibles Posibles
Consensuados Comprensibles
•Nos ayudan a concretar nuestros esfuerzos y favorecen el trabajo en equipo..
•Son un aspecto clave en la evaluación del desempeño.
•Describen de algún modo los resultados que queremos lograr.
Motivadores
jerárquicos
Objetivos estratégicos: Formulación
Habitualmente se formulan como...
•Rentabilidad
•Reducción de costes
•Crecimiento en Activos, en ventas, en utilidades, etc...
•Diversificación
•Cuotas de mercados / Participación
•Integración vertical
•etc
Alcanzar
Lograr
Impulsar
Desarrollar
Mejorar
Transformar
Fortalecer
Incrementar
Establecer
Penetrar
Formar
Diversificar
Consolidar
Objetivos estratégicos: claves y fijación
Los objetivos son muy importantes por cuanto...
• Se conoce de antemano y conscientemente lo que se desea lograr
• Asimismo, se sabe del cuándo y el cómo conseguirlo
Proporcionan una Dirección clara
Permiten sinergias y aminoran conflictos e incertidumbre
Hacen de normas por las que los individuos son evaluados
Son un elemento notable a la hora de establecer prioridades
Se consolidan como elementos estratégicos en
la Planificación, organización y el Control
Objetivos estratégicos: Ejemplo
• Es muy importante
CONCRETAR los objetivos:
•Por ejemplo “Aumentar las
ventas” podría ser un buen
objetivo, aunque resulta
ambiguo, ya que lo óptimo
sería especificar “Aumentar
las ventas en un 15% con
respecto a la cifra del año
pasado“
Los indicadores y sus metas (I)
• Los indicadores deben tener metas.
• Las metas se deben comparar con el real.
• La clave reside en la fijación de metas:
– fácil, retadora, posible
– No impuesta, negociada
– basada en histórico, benchmark, etc.
• La periodicidadpuede diferir para distintos indicadores, pero:
– el seguimiento suele ser quincenal o mensual
– las revisiones suelen ser trimestrales, semestrales o anuales
• Es bueno complementar con una evaluación subjetiva.
• Y también con información de tendencia.
Los indicadores y sus metas (II)
• La desviación y la tendencia pueden no ir en la misma dirección.
Meta Real Periodo anterior Tendencia
Ventas 500 550 575 Decreciente
(mill. Euros)
D T
Calidad 85 81 78 Creciente
(índice)
Nuevas 15 17 *** Positiva
Terminales
Los mapas estratégicos
• Son un elemento clave del Balanced Scorecard.
• Las relaciones causales son entre objetivos.
• Su elaboración proporciona un gran aprendizaje.
• No se trata de expresar relaciones matemáticas sino estratégicas.
Margen
Beneficio
Ventas
Crecimiento
Ventas a
nuevos
clientes
Lealtad
Mapas estratégicos: un ejemplo
• Chemical Bank
Mejorar
Información
Clientes Ampliar
Habilidades
(Financieras)
Alinear
Sistema
Incentivos
Satisfacción
Empleados
Entender
Segmentos de
Clientes
Desarrollo de
Ofertas
Venta
Cruzada de
Productos
Aumentar Confianza de Clientes en
nuestro
Consejo Financiero
Ampliar
Mix Ingresos
Mejorar
Beneficios
Perspectiva
Financiera
Perspectiva
del Cliente
Perspectiva
Interna
Perspectiva
de Aprendizaje
Consistencia entre los elementos
El mapa de la estrategia en Southwest Airlines
Cuestión estratégica
EFICIENCIA OPERATIVA
Beneficios
Aumento de
ingresos
Menos
aviones
Atraer y
retener más
clientes
Servicio
puntual
Precios
más bajos
Rápida circulación
en tierra
Alineamiento del
personal de tierra
Aprendizaje
Interna
Cliente
Financiera
Objetivo Indicador Meta Iniciativa
Rápida * Tiempo en la * 30 minutos * Mejora continua
circulación puerta de para reducir el
en tierra embarque tiempo del ciclo
* Salida puntual * 90%
Objetivos
estratégicos:
¿Qué trata de
conseguir la
estrategia?
Indicadores:
¿Cómo se
controla el
desempeño
en relación
al objetivo?
Metas: el
nivel de
rendimiento
o la tasa de
mejora
necesaria
Programas
de acción
clave para
conseguir
los objetivos
Fuente: Robert Kaplan and Balanced Scorecard Collaborative, Inc., 2000 .
Rápida circulación
en tierra
Indicadores estratégicos
Objetivos estratégicos
Indicadores estratégicos
Indicadores de efecto Indicadores de causa
Financieros
F1. Mejorar los beneficios Rendimiento sobre la inversión
F2. Ampliar la diversidad de los ingresos Crecimiento de los ingresos Variedad de ingresos
F3. Reducir la estructura de coste Cambio del coste del servicio de depósitos
Clientes
C1. Aumentar la satisfacción del cliente con Cuota de segmento Profundidad de la relación
hnuestros productos y nuestra gente
C2. Aumentar la satisfacción postventa Retención de los clientes Encuesta de satisfacción
Interno
I1. Comprender a nuestros clientes Ingresos procedentes de nuevos productos Ciclo de desarrollo del producto
I2. Crear productos innovadores Ratio de venta cruzada Horas dedicadas a los clientes
I3. Productos de venta cruzada Cambio de la combinaciónd de canales
I4. Pasar los clientes a canales rentables Tasa de error del servicio
I5. Reducir al mínimo los problemas operativos Tiempo de cumplimentación de
I6. Un servicio sensible una solicitud
Formación Satisfacción del empleado
Ingreso por empleado
L1. Desarrollar las habilidades estratégicas Ratio de cobertura del trab. estratégico
L2. Proporcionar información estratégica Información estratégica
Ratio de disponibilidad
L3. Alinear los objetivos personales Alineación de metas personales (%)
Las iniciativas - los planes de acción
• El lenguaje: Iniciativas, Proyectos, Planes de Acción.
• Aquello que vamos a hacer para cumplir las metas, es decir, para conseguir
nuestros objetivos.
• El BSC permite priorizar (filtrar) iniciativas.
Iniciativas
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Formación Red. Costes Tecnología Nuevos merc.
Rentabilidad x
Crecimiento Ventas x x
Nuevos productos x x
Satisfacción clientes x x
Calidad Servicio x x
Entender a clientes x
Motivación personal x x
Los responsables y los recursos
• Cada objetivo y cada iniciativa deben tener un responsable último.
• Deben asignarse personas y recursos a cada iniciativa estratégica.
DG D.Plan. D.Fin. D.Com. D.Cal. D.SI D.Per. D.Oper.
Formación x x x
Reducción de Costes x x x x x x
Nuevas tecnologías x x x x x
Nuevos mercados x x x x
Servicio post-venta x x
Responsables - personas
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Presupuesto
Real Meta Tendencia
Ind. Satisf. Clientes Internos
Implantación Herramienta
Reucción. Gastos internos
Nuevas tecnologías
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Análisis objetivo
Las evaluaciones del desempeño
• Desempeño empresa, unidad de negocio, ...individual.
• Es bueno completar la evaluación objetiva con una evaluación subjetiva.
• Normalmente influye en la compensación.
+
Evaluación
subjetiva
Compensación
Indicadores – Metas – Responsables - Iniciativas
• Iniciativas estratégicas
 Selección Iniciativas en curso
 Relación Iniciativas - Objetivos Estratégicos
Impacto Iniciativas en Objetivos Color
Sin Impacto
Impacto negativo alto
Impacto negativo medio
Impacto positivo bajo
Impacto positivo medio
Impacto positivo muy alto
Vinculando la estrategia con las acciones diarias
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MISIÓN
VALORES
VISIÓN
ESTRATEGIA
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
METAS PERSONALES
BALANCED SCORECARD
¿Por qué existimos?
¿Qué es lo importante para nosotros?
¿Qué queremos ser?
¿Cuál es nuestro Plan de acción?
Herramienta: Aplicación y Enfoque
¿Qué debemos hacer?
¿Qué debo hacer?
RESULTADOS ESTRATÉGICOS
Accionistas
satisfechos
Clientes
encantados
Procesos
eficientes y
eficaces
Personal
motivado y preparado
Acción rápida
y enfocada
Problema Interno Impacto Externo
Financiera
Cliente
Proceso
Infraestructura
Financiera
Cliente
Proceso
Infraestructura
Financiera
Cliente
Proceso
Infraestructura
Financiera
Cliente
Proceso
Infraestructura
Financiera
Cliente
Proceso
Infraestructura
Financiera
Cliente
Proceso
Infraestructura
Financiera
Cliente
Proceso
Infraestructura
Si no se actúa, cada vez es más difícil darle la vuelta,
especialmente si ya está afectada la Perspectiva Financiera.
Además, si sólo se invierte en el plano “cliente” el resultado es
pobre y con efectos sólo a corto plazo.
Vigilando la evolución del largo plazo
¿Cuántos BSCs necesito?
• Toda unidad con una estrategia propia puede (debería) tener un Balanced
Scorecard que la “represente”
• Hay empresas que tienen sólo un Balanced Scorecard a nivel
corporativo.
• Otras empresas tienen Balanced Scorecards individuales (unidades de
negocio, filiales,...).
 ¿Es el Balanced Scorecard útil en mi empresa?
¿Empezamos la implantación por un corporativo o por una unidad de negocio?
• Ventajas del corporativo
– Es la guía para los demás scorecards
– Asegura la consistencia
• Ventajas de la “unidad de negocio”
– Más sencillo
– Sirve de ejemplo para motivar a los demás
• A veces es relativo:
– Novartis Ibérica empezó por su corporativo ... que ha sido el piloto para la
implantación a nivel mundial
• Lo importante es…
– Detectar donde hay una necesidad
– Detectar qué personas creen en este proyecto y que serán –en definitiva-
quienes constituyan la “punta de lanza”
¿Cuánto tiempo? (I)
• La implantación puede depender de:
– La dimensión del proyecto
– Los recursos que disponemos
– La prisa/necesidad que tengamos
• Es importante mostrar avances, de manera que nuestros subordinados
mantengan el interés  involucración
• El proceso es dinámico Aprendizaje continuo – Empresa que
aprende (Objetivos, indicadores y metas han pueden modificarse en
el tiempo)
• Diferendes unidades de la empresa pueden estar en diferentes
momentos (fases) de la implantación
• El aspecto “cultural” es importante – Liderazgo claro
¿Cuánto tiempo? (II)
TIPICOS TIEMPOS EN LA IMPLANTACION DE UN CMI
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Actividades
A. Arquitectura del CMI
1. Seleccionar la Unidad Organizativa
2. Identificar las SBU/ Relaciones Corp. Plan del Proyecto
B. Definir Objetivos Estratégicos
3. Primera Ronda de Entrevistas Entrevistas
4. Sesión de Síntesis Primera Fase
5. Primera Sesión de Trabajo con la A.D.
C. Elegir Indicadores Estratégicos
6. Reuniones con Niveles Inferiores Niveles Inferiores
7. Segunda Sesión de Trabajo con la A.D. Segunda Fase
D. Plan de Implantación
8. Desarrollar un Plan de Implantación Plan Final
9. Tercera Reunión de Trabajo con la A.D. Tercera Fase
10. Finalizar el Plan de Implantación
Alineamiento, cultura y ejecución
Equipo de liderazgo
DG y Consejo de Dirección
Papel clave en los primeros pasos
Sponsorización, comunicación y ejemplo
Equipo de facilitadores internos
Coordinadores del proceso
Aportan metodología y conocimiento
Clave: libertad de acción, poder
Equipos de desarrollo y de implantación
Elaboradores de los CMIs
Equipos interfuncionales
dedicación y convencimiento de las
Personas adecuadas
Equipo de facilitadores externos
Consultores
Complemento de los facilitadores internos
Además aportan prestigio
Clave: experiencias previas
• Sector de Seguros
Tecnología Alianzas / Network
Intimidad con el Cliente Excelencia Operativa
Personas
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Liderazgo en
Producto
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F
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Reducir Costes
Crecimiento de los
Ingresos
Alcanzar la
Rentabilidad
Objetivo de forma
sostenida
Eficiencia
Incrementar la
Eficiencia y
potenciar sinergias
Crecimiento
Sostenibilidad
Fidelizar
Particulares
Fidelizar PYMES Fidelizar Empresas
Desarrollar una
Proposición de
Valor Diferencial
Desarrollar
soluciones
innovadoras a
medida (p+s)
Incrementar la
Disciplina Técnica
en Suscripción
Mantener el Gap +
en Siniestralidad
(especialización)
Potenciar la Venta
cruzada y la
densidad de
productos
Desarrollar
Distribución
segmentada
eficiente y de
Calidad
Potenciar el
Compromiso
estratégico
Gestión Estratégica
de las Capacidades
Gestión del
Conocimiento
Network de Grupo
Finalizar Info2000 y
lanzar eBusiness
Construir un Modelo
Organizativo
estratégico
• Portal de Internet
Rentabilida
d Conexión Móvil
Crecimiento
Desarrollar
Acceso
WAP
Optimizar
Operaciones
e
Inversiones
Personas
Optimización
Operativa
Tecnología Alianzas
Crecimiento
Ingresos
Potenciar
utlización
WAP
Incrementar
acceso WEB
y compras
Potenciar la
Imagen
Contenidos
Innovadores
Personalización
Mejorar
Acceso Fijo
Potenciar
conexión fija
propia
Respuesta
rápida
Productos
atractivos y
Publicidad
Maximizar el valor
de la UN
Desarrollar
la Imagen
Desarrollar
Contenidos y
Personalización
Mejorar
respuesta
Web
Potenciar
Alianzas
Proveedores
Publicidad y
Compras
Rentabilidad
Conexión Fija
Mal Normal Bien
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Capex
Compromiso Cuantitativo
EBITDA VALOR b VALOR
b % cl. muy satisfechos VALOR
b
Indicadores Relevantes
VALOR
Parque de lineas VALOR b
….
VALOR
b
VALOR ...
b
VALOR
Carta estratégica
Mapa estratégico
Inic. A
Inic. B
Financiera
Inic. C
Cliente
Inic. F
Procesos
Inic. G
RH & Aprendizaje
Inic. E
Inic. D
Cliente
Procesos
Financiera
RH & Aprendizaje
18 iniciativas
45 indicadores
13 indicadores
estratégicos
45 indicadores
PERSPECTIVAS
18 iniciativas
Inic. C
Inic. G
Inic. F
Iniciativa A Inic. B
Opex
b
Inic. D Inic. E
P1 P2 P3 P4 P5
PRIORIDADES DE UNI2
Simul Simul
• UNI2
• Petróleos de Venezuela (PDVSA) – BSC corporativo
Financiera
Procesos
Internos
Dinámica
Organizacional
Incrementar
sostenidamente
el Valor Creado
al accionista
Incrementar
Ingresos
Ser Suplidor
Preferido y
confiable
Ser Socio
Comercial
Preferido
Optimar
el Uso del
Capital
Propiciar un clima de
Confianza, Motivación
y Satisfacción
del Personal
Fomentar el
Aprendizaje
Individual y
Organizacional
Ser
Ciudadano
Socialmente
Responsable
Posicionarse de
manera
rentable en
mercados más
atractivos
Fortalecer los Valores y
La Cultura Corporativa
Alcanzar un
Balance Optimo
del Portafolio de
Negocios
Incorporar
Oportunamente
Nuevas Tecnologías
y Mejores Prácticas
Asegurar
Desempeño
Optimo en SHA
Mejores
Mercados
Mejores
Negocios
Máxima Eficiencia
Mayor
Integración
Nacional
Mínima Accidentalidad
e Impacto Ambiental
Optimizar el Uso de
los Recursos
Asegurar
espacios para la
participación
nacional
Reducir los
Costos de la
Corporación
Clientes,Socios
y Comunidad
Fuente: Maira Olivares. Gerencte de Control de gestión y producción. PDVSA
• Petróleos de Venezuela (PDVSA) – BSC unidad de producción
Integración
Armónica al
Entorno
Garantizar
Volumen a
Tiempo y en
Especificación
Maximizar el
Valor Creado
Incrementar
Ingresos
Optimar el uso
del Capital
“Maximar Eficiencia”
Aumentar
Eficiencia
Operaciones
“Crecimiento
Sostenido”
Maximizar
Oportunidades
de C/L/M
Optimizar
Disponibilidad
del Gas
Optimar
Utilización
Activos
Explotar
Racional/Rentable
Yacimientos
Reducción
Costos
Clientes, Socios
y Comunidad
Interna
Propiciar un clima
de Confianza,
Motivación y
Satisfacción al
Personal
Fomentar el
Aprendizaje
Individual y
Organizacional
Fortalecer los
Valores y La
Cultura Corporativa
Dinámica
Organizacional
Incorporar
Oportunamente
Nuevas
Tecnologías y
Mejores Prácticas
“Mayor Integración
Nacional”
Asegurar
espacios para la
participación
Nacional
“Mínima Accidentalidad
e Impacto Ambiental”
Asegurar
Desempeño
Optimo en
SHA
Financiera
Fuente: Maira Olivares. Gerencte de Control de gestión y producción. PDVSA
Generación de valor y
Crecimiento sostenible
Fidelización
Rentabilidad
Empleados satisfechos, formados y motivados
Tecnología y sistemas
de vanguardia
Alianzas firmes
Clima positivo
generación de relaciones personales
Alineación de objetivos
Compromiso personal
Integración
Formación
Intranet funcional
Potenciar Web
Ofrecer formación específica
conjuntamente con universidades
y/o Escuelas de negocios
Potenciar la Gestión comercial
Satisfacción demanda
servicios diferenciales
Gestión Estratégica
de los costes - control
Investigación
publicaciones
Mayor oferta de servicios
y productos (integración)
Análisis de actividades
o negocios
Análisis clientela
Análisis mercado
Servicio responde 24 horas
Satisfacción clientela
Imagen de empresa
Segmentación mercados
Expansión territorial
Crecimiento
(volumen-tamaño)
Análisis Ptos y servicios
Canales distribución
Crecimiento ventas
• Empresa de Vending