N.

°330 • 1999 / VI ECONOMÍ A I NDUSTRI AL
perm itió la am plia im plem entación de
m odelos y técnicas de gestión entre los
que no se encontraba la gestión de la
tecnología o de los recursos tecnológi-
cos. La caracterización tem poral de estos
m odelos se puede resum ir de acuerdo
con el siguiente esquem a:
Período 1945-1955: los increm entos de
productividad se basaban en una eficien-
te gestión de la producción.
Período 1955-1965: la atención se cen-
tró en la gestión de los recursos financie-
ros y en la capacidad de la em presa para
captarlos.
Período 1965-1975: el enfoque al m er-
cado adquiere relevancia estratégica y
con ello la gestión de los recursos
com erciales y de m arketing.
Período 1975-1985: la evolución del
entorno favorece el desarrollo de la ges-
tión de los recursos hum anos com o ele-
m ento que debe orientar las actividades
de la em presa.
A partir de la m itad de la década de los
ochenta, el factor tecnológico ha pasado
a constituir un vector estratégico que
perm ite que la em presa m ejore su posi-
ción com petitiva, pues su ausencia pro-
duce una grave insuficiencia para gene-
rar innovaciones en productos y proce-
sos. Es necesario, por tanto, gestionar
estos recursos tecnológicos con la
m ism a eficiencia que los dem ás recursos
p ara que la em p resa adquiera una
m ayor capacidad de adaptación y, sobre
todo, la posibilidad de anticipar e, inclu-
so, provocar rupturas que le perm itan
renovar sus ventajas com petitivas en el
m om ento oportuno.
Es por ello necesario conceptuar el tér-
m ino de tecnología de form a clara y pre-
cisa, al efecto de interpretar correcta-
m ente los objetivos de este artículo. La
43
MARCO GENERAL
La gest ión
de l a t ecnol ogía como
f act or est r at égico
de l a compet it ividad indust r ial
Act ual ment e l as empr esas se encuent r an ant e un ent or no muy di f e-
r ent e al exi st ent e en el per íodo 1945-1980 que, al car act er i zar se por
el evados ni vel es de est abi l i dad y escasos ni vel es de i ncer t i dumbr e,
AN TON IO HIDALGO N UCHERA
Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales. Universidad Politécnica de M adrid
tecnología puede definirse com o el
m edio para transform ar ideas en produc-
tos o servicios perm itiendo, adem ás,
m ejorar o desarrollar p rocesos. Sin
em bargo, y aunque su raíz etim ológica la
reduce a la ciencia de las artes industria-
les, no consiste únicam ente en m étodos,
m áquinas, procedim ientos, instrum ental,
m étodos de program ación, m ateriales y
equipos que pueden com prarse o inter-
cam biarse, sino que es tam bién un esta-
do de espíritu, la expresión de un talen-
to creador, y la capacidad de sistem atizar
los conocim ientos para su aprovecha-
m iento por el conjunto de la sociedad.
El pensam iento m oderno ha llegado a
establecer que la tecnología no debe con-
siderarse com o un m edio de producción
externo que puede adquirirse en cualquier
m om ento, sino com o un input que puede
perfeccionarse o generarse a través del
propio proceso transform ador. Adem ás, la
perfecta com prensión de la tecnología
hace necesario que llegue a dom inarse el
proceso de innovación tecnológica, que
hace referencia al conjunto de decisiones
relativas a la tecnología (creación, adquisi-
ción, perfeccionam iento, asim ilación y
com ercialización), lo que incluye la estra-
tegia tecnológica y la transferencia de tec-
nología.
Si bien se conocen en profundidad las
ventajas y desventajas que a nivel m acro-
económ ico tienen p ara un p aís ser
exportador o receptor de tecnología, y
se han desarrollado explicaciones con-
vincentes para com prender las relaciones
que existen entre países avanzados y la
gestión de la tecnología, en este artículo
se van a analizar estos procesos a un
nivel m icroeconóm ico, basándonos en la
propia especificidad del cam bio tecnoló-
gico y en su im portancia com o base fun-
dam ental de la com petitividad industrial.
La t ecnol ogía.
Cl ave del nuevo
escenar io gl obal
El increm ento que se produce en la
década de los ochenta en el núm ero de
publicaciones sobre la im portancia estra-
tégica de la gestión de la tecnología y de
la innovación tecnológica no es fruto del
azar, sino que constituye la respuesta a
una serie de cam bios radicales que se
generan en el entorno em presarial a lo
largo de la década anterior. A esta déca-
da se puede denom inar «m utacionista»,
pues se producen acontecim ientos de
carácter revolucionario en lo tecnológico
que sirven de antecedente a lo que se ha
denom inado Sociedad de la Inform ación.
Estos acontecim ientos se pueden resum ir
en:
I A principios de la década (1971) se
produce la ruptura del Sistem a M oneta-
rio Internacional y la devaluación del
dólar, en un intento de reducir el cre-
ciente déficit com ercial estadounidense
derivado de la caída de la com petitividad
de sus productos de tecnología alta y
m edia en los m ercados internacionales,
frente al em puje creciente de los produc-
tos europeos y japoneses que com ienzan
a diferenciarse por la incorporación de
nuevas tecnologías. D e un sistem a de
cam bios fijos basado en la paridad oro-
dólar se pasa a un sistem a de cam bios
flotantes, cuyas relaciones de paridad
entre m onedas experim entan variaciones
erráticas y profundas que dificultan la
planificación económ ica y financiera de
em presas y adm inistraciones.
I En 1973, la crisis del petróleo provo-
ca una subida de los costes de la energía
de hasta 20 veces en un corto período
de tiem po (el coste del barril de petróleo
pasa de 1,75$ en 1973 a 34$ en 1979). El
im pacto que se produce sobre los proce-
sos industriales provoca la necesidad de
una reconversión tecnológica urgente de
los m ism os, tratando de ser ahorradores
en lugar de intensivos en energía. Las
tecnologías de proceso se convierten en
protagonistas centrales del cam bio.
I La recesión de la dem anda que pro-
voca esta crisis energética acentúa aún
m ás el fenóm eno de la saturación de los
m ercados de bienes de consum o durade-
ro que com enzó a apuntarse a finales de
la década de los sesenta. N um erosos
m ercados, com o los de electrodom ésti-
cos y autom óviles, pasan a ser de reposi-
ción y crecim iento vegetativo en m uchos
países, lo que obliga a las em presas a
una sustitución acelerada de productos.
La electrónica se convierte en la tecnolo-
gía clave de la diversificación y el m erca-
do de nuevos productos inform áticos, en
el m ercado de m ayor crecim iento. Las
tecnologías de producto se convierten de
esta form a en un factor estratégico del
desarrollo em presarial.
I El crecim iento de los precios se pro-
duce de form a independiente de la evo-
lución de los m ercados, apareciendo la
inflación de costes provocada por el
encarecim iento de la energía, las m ate-
rias prim as, los salarios y los tipos de
interés. La coexistencia de una inflación
de costes con niveles im portantes de
desem pleo da origen a fenóm enos de
estanflación y hacen poco efectivas las
políticas keynesianas orientadas a com -
batir la inflación de dem anda en condi-
ciones m uy cercanas al pleno em pleo.
Esta alteración obliga a los agentes eco-
nóm icos a una lucha contra la inflación
basada no tanto en m edidas restrictivas
de la dem anda, com o en el control de
los costes de producción, tratando de
conseguir increm entos drásticos de pro-
ductividad, razón por la que la autom ati-
zación y la inform atización de los proce-
sos p roductivos y adm inistrativos
colocan a las nuevas tecnologías en el
centro de atención de las estrategias
em presariales.
I Por últim o, la em ergencia de nuevos
polos industriales y tecnológicos en
diversos países del sudeste asiático, con
em presas capaces de utilizar tecnologías
avanzadas de producción con ventajas
com parativas de costes, obligan a las
44
A. HI DALGO NUCHERA
N.°330 • 1999 / VI ECONOMÍ A I NDUSTRI AL
em presas de los países desarrollados a
tratar de sustituir políticas de com peten-
cia basadas en el precio por políticas de
com petencia basadas en factores «intan-
gibles», en las que la calidad, el diseño,
el servicio postventa y, principalm ente,
la tecnología com ienzan a ser considera-
dos com o factores clave de la com petiti-
vidad y, por tanto, com ponentes básicos
de las nuevas políticas industriales.
D e esta form a se ha llegado a caracteri-
zar en la actualidad un entorno com pe-
titivo en el que la tecnología ha irrum pi-
do com o un factor crítico que es
necesario gestionar de form a eficiente si
se quiere que la em presa consiga deter-
m inadas cuotas de crecim iento. Las prin-
cipales características de este entorno
com petitivo son las siguientes:
Elevados niveles de cambio tecnoló-
gico, que se pone de m anifiesto no solo
a través del acortam iento del ciclo de
desarrollo del producto, sino del incre-
m ento de la velocidad de difusión espa-
cial de los nuevos productos y procesos
cuyos lanzam ientos com erciales se reali-
zan prácticam ente con alcance m undial.
Protagonismo de la competitividad
por intangibles frente a la com petitivi-
dad por los precios, lo que im plica la
especialización en productos que incor-
poren nuevas tecnologías, sofisticados
diseños, elevados niveles de calidad o
esm erada proxim idad al cliente.
Transnacionalización de la actividad
empresarial m ediante la configuración
de redes o alianzas de carácter estratégi-
co, que persigan increm entar las propias
capacidades tecnológicas y alcanzar nue-
vos m ercados.
Acortamiento del ciclo de vida de los
productos y m odificación creciente de
las preferencias de los consum idores
im pulsada por el aum ento de los niveles
de renta disponible.
Estos aspectos, que se resum en en el
cuadro 1, ponen de m anifiesto que el
desarrollo de la econom ía ya no es
general, sino selectivo, y que cada
em presa debe ganarse su propio creci-
m iento bajo fuertes turbulencias e im por-
tantes incertidum bres, pues el entorno
tecnológico experim enta rupturas cada
vez m ás frecuentes. U n ejem plo de ello
lo representan los com puestos carbono-
carbono que se pusieron a punto en el
sector de defensa para equipar a los
cohetes balísticos y que, en la actuali-
dad, son utilizados para la fabricación de
frenos de vehículos pesados y de próte-
sis de caderas; o bien el láser que se
aplica en sectores hasta hace poco tiem -
po inesperados com o la industria textil o
la cosm ética.
Si se acepta que la tecnología constituye
un elem ento básico de diferenciación de
la em presa resulta com prensible que del
acierto de su gestión dependa, en buena
m edida, su capacidad de crear nuevos
productos o de entrar en nuevos m erca-
dos, lo que será el origen de su com pe-
titividad a largo plazo. La cuestión es,
por tanto, que la em presa debe conocer
este hecho, tom ar conciencia de ello y, a
continuación, prepararse para gestionar
esta función esencial com o instrum ento
capaz de generar ventajas com petitivas
sostenidas.
Para entender esto podem os im aginar-
nos que pueda existir una tecnología
capaz de conservar el zum o de naranja
con sus cualidades organolép ticas
intactas durante m ucho tiem po. D e poco
serviría dicha tecnología p ara una
em presa del sector agroalim entario si no
dispone de ella, o si para asim ilarla
necesita pagar un coste elevado, o si no
tiene capacidad para valorar la posibili-
dad de que la aplicación de dicha tecno-
logía pueda llevar aparejados efectos
secundarios com o un proceso de pro-
ducción agresivo al m edio am biente o la
existencia de sustancias aditivas de
carácter cancerígeno que probablem ente
am enacen con la sustitución en breve de
esta tecnología por otra m ás avanzada.
Com o resum en, se puede afirm ar que lo
que ayuda a una em presa a com petir en
m ejores condiciones no es la tecnología
en sí m ism a, sino su capacidad para
gestionarla en beneficio del negocio
propio frente a los com petidores y en
arm onía con el resto de sus funciones
estratégicas.
Necesidad de una
est r at egia t ecnol ógica
El concepto de estrategia ocupa una
posición fundam ental dentro de la ges-
tión de la em presa, pues incluye, entre
otros, la fijación de objetivos a m edio y
largo plazo y las acciones necesarias
para alcanzarlos. Las em presas tienen
recursos lim itados y la decisión sobre un
curso de acción im plica que no se pue-
den seguir otros de form a sim ultánea
pues, tal y com o ponen de m anifiesto
num erosos estudios, son aquellas em pre-
sas que diseñan una estrategia coherente
y la siguen, las que tienen m ayores posi-
45
LA GESTI ÓN DE LA TECNOLOGÍ A COMO FACTOR ESTRATÉGI CO DE LA…
N.°330 • 1999 / VI ECONOMÍ A I NDUSTRI AL
CUADRO 1
EVOLUCIÓN DEL EN TORN O DE LA EMPRESA
Va ria bles Escena rio a nterior Escena rio a ctua l
Ciclo de vida de los productos.................. Largo Corto
Mercados............................................... Nacionales y regionales Globales
Competidores ......................................... Conocidos Desconocidos
Necesidades de los clientes...................... Estables Cambiantes
Entorno .................................................. Estable Dinámico
Tecnología.............................................. Básica Compleja
Compromiso competitivo.......................... Dónde y cómo competir Desarrollar nuevos productos y explotarlos rápidamente
Clave de la ventaja competitiva ................ Crear una cartera de productos Crear competencias tecnológicas
Fuente: Adaptado de MORCILLO (1997).
bilidades de tener éxito y m antener ven-
tajas com petitivas de form a sostenida a
largo plazo. Al contrario sucede con las
organizaciones que no tienen definida
una estrategia: pueden tener éxito a
corto plazo pero son incapaces de m an-
tenerlo en el tiem po.
Este concepto de estrategia estuvo cen-
trado, desde sus inicios y hasta princi-
pios de la década de los ochenta, en el
exam en del binom io producto-m ercado
(Ansoff, 1965): lo esencial era determ inar
qué productos se debían fabricar y en
qué m ercados se debían com ercializar, y
las decisiones se tom aban atendiendo a
consideraciones de m arketing o financie-
ras. Sin em bargo, esta situación ha ido
cam biando y, por las razones ya expues-
tas, se ha im puesto la idea de que la tec-
nología condiciona en buena m edida los
resultados de la em presa a través de
num erosas variables com o la calidad, los
costes, las cuotas de m ercado y la com -
petitividad.
Por tanto, la em presa debe form ular
una estrategia tecnológica integrada en
la estrategia global y al m ism o nivel
que otras estrategias específicas, com o
pueden ser la financiera o la com ercial
(figura 1), siendo im prescindible que se
genere entre am bas una interacción
m útua: las tecnologías que se conocen
y dom inan van a posibilitar la obten-
ción de nuevos p roductos m ientras
que, de form a recíproca, la decisión
estratégica de abordar nuevas activida-
des exige disponer de lo que se deno-
m inan com petencias tecnológicas, es
decir, de habilidades y conocim ientos
que perm itan a la em presa diferenciar-
se por el dom inio de algún aspecto tec-
nológico.
Este aspecto fue puesto de m anifiesto
por los trabajos desarrollados por Coo-
per (1986), al considerar las relaciones
existentes entre estrategia global y estra-
tegia tecnológica, concluyendo con la
necesidad de que las estrategias globales
lleven asociado un alto contenido inno-
vador a través de la incorporación de los
siguientes elem entos:
Orientación tecnológica, a través de
una elevada atención a la I+D y ser pro-
activo en la adquisición de nuevas tec-
nologías.
Utilización de las nuevas tecnologías
que tengan un m ayor grado de sinergia
con los recursos tecnológicos de la
em presa.
Desarrollo de nuevos productos que
incorporen tecnología com o fuente de
ventajas com parativas y que se identifi-
quen con las necesidades de los clientes.
U na vez alcanzado este objetivo es nece-
sario im plem entar la estrategia tecnológica
m ediante un com prom iso planificado que
va a definir lo que se conoce com o «ges-
tión de la tecnología» en la em presa. N o
obstante, es preciso resaltar que estos
estudios tam bién han puesto de relieve
que si esta integración no llega a produ-
cirse y la tecnología se gestiona al m argen
de las prioridades estratégicas de la
em presa, se pierde eficacia en la obten-
ción de los resultados esperados, que no
son otros que m axim izar la contribución
de las inversiones aplicadas en tecnología.
El pr oceso de gest ión
de l a t ecnol ogía:
f unciones y her r amient as
La com prensión del concepto de gestión
de la tecnología im plica caracterizarlo de
form a clara. Con este objetivo se define la
gestión de la tecnología com o el proceso
de m anejar todas aquellas actividades que
capaciten a la em presa para hacer el uso
m ás eficiente de la tecnología generada
internam ente y de la adquirida a terceros,
así com o de incorporarla a los nuevos
productos (innovación de producto) y a
las form as en que los producen y se
entregan al m ercado (innovación de pro-
ceso). Este proceso conduce a un incre-
m ento de los conocim ientos, que va a
contribuir a una m ejora de las capacida-
des de innovación de la em presa y a la
obtención de ventajas com petitivas, lo
que le perm itirá anticiparse a las reaccio-
nes de los clientes y de sus com petidores.
Por tanto, la gestión de la tecnología no
trata solam ente de que la em presa pueda
desarrollar innovaciones con éxito en
una o dos ocasiones, sino que persigue
im plantar una conciencia elevada de la
necesidad de llevar a cabo innovaciones
y m ejoras frecuentes. N o es posible que
una em presa pueda ser innovadora en
un corto p lazo de tiem p o, p ues se
requiere una organización sistem ática y
flexible, y una disposición para transferir
las ideas m ás brillantes al m ercado en
form a de nuevos productos, en el plazo
de tiem po m ás corto posible, utilizando
para ello aquellos desarrollos tecnológi-
cos que sean m ás eficientes.
46
A. HI DALGO NUCHERA
N.°330 • 1999 / VI ECONOMÍ A I NDUSTRI AL
FIGURA 1
LAS ESTRATEGIAS GLOBAL Y ESPECÍFICAS DE LA EMPRESA
Fuente: Elaboración propia.
Financiación
Integración
H abilidades
Estructura
Adquisiciones
Tecnología
Crecim iento
D iversificación
Com ercialización
Producción
ESTRATEG IA
G LO BAL
U na eficiente gestión de la tecnología en
la em presa necesita considerar todos
aquellos aspectos relacionados con la
capacidad de reconocer las señales del
entorno sobre las oportunidades y am e-
nazas de su posición tecnológica y su
interpretación; la capacidad de adquirir y
desarrollar los recursos tecnológicos que
necesita; la capacidad de asim ilar las tec-
nologías que se incorporen a los procesos
y de aprender de la experiencia que se
adquiera. Para conseguir este objetivo se
requiere, por un lado, la caracterización
de un conjunto de funciones o etapas
que expliciten los requisitos de este pro-
ceso y, por otro lado, de la aplicación de
un conjunto de herram ientas o técnicas
que perm itan tener un control de las acti-
vidades desarrolladas y, al m ism o tiem po,
adquirir experiencias que puedan ser
aprovechadas en situaciones futuras.
Las funciones que es necesario desarro-
llar para conseguir una eficiente gestión
de la tecnología se clasifican en activas y
de apoyo, tal y com o se refleja en la
figura 2:
Funciones activas: evaluación de la
com petitividad y del potencial tecnológi-
co propio, especificación y diseño de la
estrategia tecnológica, increm ento o enri-
quecim iento del patrim onio tecnológico
propio, e im plantación de las fases de
desarrollo del nuevo producto.
Funciones de apoyo: vigilancia del
entorno para identificar inform ación que
sugiera oportunidades e indique am ena-
zas, y protección de las innovaciones.
Por otra parte, el desarrollo de estas fun-
ciones requiere de la aplicación de un
conjunto de herram ientas que necesitan
ser adaptadas a la cultura de la em presa
para adecuarse a sus propios fines y
situaciones. En el cuadro 2 se representa
una clasificación de estas herram ientas,
de acuerdo con la función a la que sir-
ven de apoyo.
Eval uaci ón de l a
compet i t i vi dad y del
pot enci al t ecnol ógi co
pr opi o
Esta función constituye el prim er paso
para que la em presa pueda afrontar nue-
vas estrategias de desarrollo y se basa en
analizar su capacidad para m ovilizar sus
recursos tecnológicos hacia las necesida-
des del m ercado teniendo en cuenta a
sus principales com petidores. El diseño
de la estrategia tecnológica a seguir por
la em presa debe partir de la identifica-
ción de las tecnologías críticas o clave
que dom ina y en la solidez de este
dom inio.
La evaluación del grado de dom inio de
las tecnologías consideradas com o críti-
cas se debe llevar a cabo por personal
de la em presa (si es preciso tam bién por
expertos externos) y en la m ism a influirá
la estim ación de su nivel de experiencia,
la calidad y variedad de las relaciones
que m antienen con otros expertos exter-
nos, la eficiencia de los equipos y siste-
m as de inform ación disponibles, los gas-
tos de I+D realizados y el núm ero de
patentes obtenidas. Por su parte, la soli-
dez de este dom inio estará relacionada
con el núm ero de expertos que posea la
em presa en estas tecnologías críticas y
con el nivel de dependencia del exterior.
Para hacer esta evaluación en las m ejo-
res condiciones, la em presa debe realizar
el inventario de su patrim onio tecnológi-
co y dotarse de un sistem a de vigilancia
que le perm ita estar inform ada de form a
perm anente sobre el estado del arte de
las tecnologías críticas, de las nuevas tec-
nologías que se desarrollen en los cam -
47
LA GESTI ÓN DE LA TECNOLOGÍ A COMO FACTOR ESTRATÉGI CO DE LA…
N.°330 • 1999 / VI ECONOMÍ A I NDUSTRI AL
FIGURA 2
LAS FUN CION ES DEL PROCESO DE GESTIÓN DE LA TECN OLOGÍA
Fuente: Elaboración propia.
Vigilancia tecnológica
Evaluación de la
com petitividad
D iseño de la
estrategia tecnológica
Increm ento del
patrim onio tecnológico
Im plem entación de las
fases de desarrollo
Protección de las innovaciones
CUADRO 2
HERRAMIEN TAS PARA LA GESTIÓN DE LA TECN OLOGÍA
Funciones Herra mienta s/ técnica s
Evaluación de la competitividad.......... Auditoría tecnológica.
Diseño de la estrategia tecnológica..... Análisis DAFO.
Modelo de las cinco fuerzas.
Matriz producto - proceso.
Matriz posición tecnológica - atractivo tecnológico
Incremento del patrimonio tecnológico. Alianzas tecnológicas.
Adquisición de tecnología.
Implementación de las fases de desarrollo Análisis del valor.
Gestión de proyectos.
Trabajo en equipo
Vigilancia tecnológica ....................... Mapas tecnológicos.
Benchmarking tecnológico.
Prospectiva tecnológica.
Protección de las innovaciones........... Propiedad industrial.
Gestión de competencias.
Fuente: Elaboración propia.
pos tecnológicos de interés y de la evo-
lución de sus com petidores. Si bien la
función de vigilancia tecnológica se con-
sidera com o de apoyo y se analizará m ás
adelante, a continuación se va a describir
de form a breve la herram ienta específica
que constituye la base del inventario tec-
nológico: la auditoría tecnológica.
Auditoría tecnológica. Consiste en inte-
rrogarse sobre las tecnologías y los
conocim ientos que dom ina la em presa a
lo largo del conjunto de actividades que
desarrolla, desde la concepción de los
productos que ofrece al m ercado hasta
el servicio postventa. D e esta form a se
puede dibujar un m apa de las tecnologí-
as que la em presa utiliza y que perm itirá
posteriorm ente la evaluación de su capa-
cidad para dom inarlas. Para ello resulta
útil clasificar las tecnologías en los
siguientes grupos (M orin y Seurat, 1998):
tecnologías de núcleo duro y periféricas;
y tecnologías de diferenciación y básicas.
Las tecnologías de núcleo duro son
aquellas que aportan m ás valor a la
em presa, pues en ellas residen sus prin-
cipales com petencias, m ientras que las
dem ás se consideran periféricas al servir
de apoyo o com plem ento (por ejem plo,
la gestión de tesorería en una em presa
de softw are). Por otra parte, las tecnolo-
gías de diferenciación son aquéllas que
sustentan la com petitividad de la em pre-
sa y ofrecen un m ayor aporte a los facto-
res clave del éxito de la estrategia tecno-
lógica, m ientras que se consideran
tecnologías de base a todas aquellas que
no aportan a la em presa una capacidad
estratégica específica.
El inventario tecnológico se com pleta
analizando el nivel de m adurez o em er-
gencia de estas tecnologías y represen-
tándolas en una m atriz «diferenciación-
m adurez» que aporta una visión del
origen de las ventajas com petitivas de la
em presa.
Especi f i caci ón y di seño de
l a est r at egi a t ecnol ógi ca
La estrategia tecnológica debe hacer
explícitas las opciones tecnológicas de la
em presa y su éxito o fracaso estará basa-
do en la identificación de oportunidades
y en la concentración de recursos en
aquellas áreas tecnológicas en las que
posea m ejores capacidades internas y
que les perm itan alcanzar con rapidez la
fase de com ercialización. Por ello, la
estrategia tecnológica debe exponer con
claridad las siguientes decisiones:
El grado de riesgo implícito, que varia
desde la aplicación o m ejora de tecnolo-
gías existentes hasta el desarrollo de
otras com pletam ente nuevas.
La intensidad en el esfuerzo tecnoló-
gico, que puede variar desde una inves-
tigación exploratoria hasta la com pleta
aplicación industrial.
La distribución del presupuesto desti-
nado a la tecnología entre las diversas
opciones tecnológicas elegidas.
La elección de la posición competiti-
va para cada tecnología (líder, segui-
dor, búsqueda de nichos de m ercado,
etcétera).
El diseño de la estrategia tecnológica
debe basarse en un período de reflexión
a partir de las respuestas a un conjunto
de preguntas que se pueden englobar en
dos grupos. Por un lado, las propiam en-
te relacionadas con la tecnología, com o
¿en qué estado se encuentran las tecno-
logías que se dom inan?, ¿qué alternativas
tecnológicas se perciben? o ¿qué tecnolo-
gías están desarrollando nuestros com pe-
tidores? (a estas preguntas se habrán
obtenido respuestas en la fase anterior).
Por otro lado, el conjunto de preguntas
que están m ás vinculadas a la operativi-
dad de la em presa, com o ¿cuáles son
nuestras fortalezas y debilidades? o ¿en
qué negocios debem os com petir en el
futuro?
En cualquier caso, sea cual fuere al final
la elección estratégica de la em presa,
ésta debe estar planteada sobre un buen
equilibrio entre lo que aquella intenta
hacer y la base de recursos de que dis-
p onga p ara ap oyarlos, así com o la
garantía de que exista una buena cone-
xión entre lo que actualm ente conoce la
em presa y los cam bios propuestos que
quiere acom eter. A hora bien, hay que
tener presente que las capacidades y
com petencias no tienen por qué estar
dentro de la em presa, sino que tam bién
es posible basarse en com petencias y
conocim ientos externos, pues la ventaja
estratégica surge cuando una em presa
puede m ovilizar un conjunto de conoci-
m ientos internos y externos que dificul-
tan que otros los puedan im itar fácil-
m ente.
Con la finalidad de hacer explícita esta
función es necesario ayudarse de un
conjunto de herram ientas entre las que
destacan: el análisis D AFO , el m odelo de
las cinco fuerzas, la m atriz «producto-
proceso» y la m atriz «posición tecnológi-
ca-atractivo tecnológico».
Análisis DAFO. Consiste en un m étodo
sencillo y estructurado de explorar los
principales retos tecnológicos a los que
se enfrenta la em presa, identificando las
fortalezas, debilidades, oportunidades y
am enazas. Se recom ienda plantear, en
prim er lugar, la pregunta sobre cuáles
son las am enazas y las oportunidades
tecnológicas clave en nuestro entorno
actual. Por ejem plo, una am enaza para la
em presa puede ser la aparición de nue-
vos m ateriales, y una oportunidad la
aparición de procesos de acabado de
superficies de m ayor calidad y m ás eco-
nóm icos.
A continuación se deben plantear un
conjunto de preguntas relativas a los
puntos fuertes y débiles percibidos en la
em presa, com o su capacidad tecnológi-
ca, su disponibilidad de capital hum ano
cualificado, etcétera. Por últim o, hay que
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A. HI DALGO NUCHERA
N.°330 • 1999 / VI ECONOMÍ A I NDUSTRI AL
analizar la inform ación obtenida en los
binom ios am enaza-debilidad y oportuni-
dad-fortaleza, siendo en este últim o
donde residen principalm ente las posibi-
lidades de diferenciación y crecim iento.
Modelo de las cinco fuerzas. Consiste
en un m apa que representa el im pacto
de un conjunto de variables externas a la
em presa y que com plem enta la inform a-
ción del análisis D AFO . Las variables que
se analizan son: el poder de negociación
de los proveedores y de los clientes, la
am enaza de nuevos productos sustituti-
vos y nuevos com petidores, y la rivali-
dad com petitiva entre las em presas.
Matriz Producto-Proceso. Es una
herram ienta que ayuda a identificar si la
opción estratégica de la em presa se
encuentra dentro o fuera de su área de
experiencia. D e acuerdo con la figura 3,
el sector 1 define el área en el que opera
la em presa en térm inos de com petencia
tecnológica. Si la propuesta encaja en
este sector im plica que el nuevo desarro-
llo requerirá nuevas com binaciones del
conocim iento existente y se plantea un
reto de aprendizaje interno. Por el con-
trario, si la propuesta encaja en alguno
de los restantes sectores es necesario
plantear cóm o se van a adquirir las nue-
vas com petencias, lo que im plica un
riesgo m edio (el cam bio afecta al pro-
ducto o al proceso) o alto (el cam bio
afecta al producto y al proceso).
Matriz Posición tecnológica-Atracti-
vo tecnológico. Es una herram ienta
que ayuda a identificar y p riorizar
opciones estratégicas a través del análi-
sis de dos variables cualitativas que
dependen, a su vez, de m últiples varia-
bles que deben ser analizadas y ponde-
radas. La posición tecnológica expresa
el dom inio conseguido por la em presa
sobre cada tecnología crítica y, entre las
variables que influyen en ella, se
encuentran los gastos realizados en I+D ,
la com petencia del equipo hum ano, el
núm ero de patentes y la red de relacio-
nes externas. El atractivo tecnológico
incluye diferentes variables representati-
vas de la tecnología sobre las que la
em presa no puede ejercer un control
efectivo: el potencial para la generación
de nuevos productos, reducción del
coste, m ejora de la calidad y crecim ien-
to del m ercado; el potencial para cam -
biar las posiciones com petitivas y los
riesgos que ello im plica; y el núm ero de
com petidores que probablem ente utili-
zarán esta tecnología. En función de
cóm o se caractericen estas dos varia-
bles, las opciones estratégicas de la
em p resa serán diferentes, según se
m uestra en la figura 4.
49
LA GESTI ÓN DE LA TECNOLOGÍ A COMO FACTOR ESTRATÉGI CO DE LA…
N.°330 • 1999 / VI ECONOMÍ A I NDUSTRI AL
FIGURA 3
MATRIZ PRODUCTO-PROCESO
Fuente: Adaptado de TEMAGUIDE (1999).
N uevos
Actuales
P
r
o
d
u
c
t
o
s
Sector 2
N uevos productos
que usan los procesos
existentes
Riesgo M edio
Sector 4
N uevos productos
y nuevos procesos
que requieren nuevas
com petencia
Riesgo Alto
Sector 1
O pciones de productos
y procesos para los
que existen com petencias
Sector 3
N uevos procesos para
los productos existentes
Riesgo M edio
Actuales N uevos
Procesos
FIGURA 4
MATRIZ POSICIÓN TECN OLÓGICA-ATRACTIVO TECN OLÓGICO
Fuente: Adaptado de McKINSEY.
Fuerte
D ébil
A
t
r
a
c
t
i
v
o

t
e
c
n
o
l
ó
g
i
c
o
•Alianzas
•Adquisiciones
•Invertir para fortalecer
la posición
D ébil Fuerte
Posición tecnológica
•Abandonar
•Sustituir
•Proteger
•Invertir para m antener
la posición
•Buscar nuevas
aplicaciones
•Conceder licencias
de patentes
I ncr ement o o
enr i queci mi ent o del
pat r i moni o t ecnol ógi co
pr opi o
La prim era reflexión que hay que reali-
zar es que ninguna em p resa p uede
hacer frente por sí sola al rápido e ince-
sante crecim iento de los cam pos tecno-
lógicos que le conciernen. Se im pone,
por tanto, una especialización en el
esfuerzo de desarrollar tecnología inter-
nam ente y, al m ism o tiem po, aprove-
char la capacidad investigadora de cen-
tros externos (centros tecnológicos,
dep artam entos universitarios, otras
em presas, etcétera), lo que es especial-
m ente crítico en las PY M ES, para las que
el verdadero desafío reside en encontrar
nuevas form as de utilizar la tecnología
generada por otros, o com plem entar las
tecnologías generadas internam ente con
un grupo m ás am plio de tecnologías
generadas exteriorm ente.
U na estrategia óptim a dirigida a enrique-
cer el p atrim onio tecnológico debe
basarse en exam inar las posibilidades
externas antes de decidirse por realizar
el desarrollo internam ente (D urand,
1989), pues se trata de ahorrar tiem po y
esfuerzos, tratando de no inventar de
form a propia lo que ya han inventado
otros. Incluso se puede adm itir que la
em presa puede sobrevivir sin capacidad
de generar tecnología internam ente,
pero necesita tener una red bien equipa-
da de contactos externos que puedan
proporcionársela, adem ás de disponer
de la capacidad necesaria para utilizar de
form a eficaz la tecnología adquirida. En
este caso se requieren ciertas habilidades
a la hora de seleccionar y transferir tec-
nología desde fuera de la em presa, ya
que no se trata de una m era transacción
de com pra.
La experiencia está dem ostrando que
este enriquecim iento tecnológico no
consiste en desarrollar todos los recur-
sos internam ente, sino en que la
em presa sepa cóm o, dónde y cuándo
obtener dichos recursos de fuentes
externas, así com o en construir una red
de recursos externos que sea com ple-
m entaria. La capacidad de gestionar
esta red puede ser tam bién una fuente
de ventajas com petitivas, si bien un ele-
m ento clave de esta capacidad es cono-
cer qué elem entos hay que subcontra-
tar y cuáles hay que retener interna-
m ente.
La m aterialización de esta función se
debe fundam entar en la aplicación de
alguna de las siguientes herram ientas
específicas:
Alianzas tecnológicas. Form an parte
de lo que se conoce com o estrategias
de cooperación y se caracterizan por el
desarrollo de relaciones contractuales
entre la em presa y otra organización
para desarrollar conjuntam ente una tec-
nología. Su principal ventaja es que
perm iten increm entar la diversidad de
com petencias necesarias para estar pre-
sente con eficacia en diversos cam pos
tecnológicos, lim itando los riesgos
financieros de una investigación azaro-
sa y aum entando las posibilidades de
las diferentes visiones y percepciones
de los aliados.
El diseño de las alianzas tecnológicas
necesita del conocim iento de las caracte-
rísticas m ás singulares de cada organiza-
ción y se p ueden im p lem entar p or
m edio de diferentes opciones que abar-
can desde las m ás tradicionales de fusio-
nes o adquisiciones hasta la partici-
pación tecnológica en el desarrollo del
producto, o bien desde el intercam bio
de tecnología hasta el desarrollo de nue-
vas em presas con capital participado
(joint-ventures). D entro de este apartado
se puede incluir a las num erosas veces
explicitada cooperación universidad-
em presa.
Adquisición de tecnología. La adqui-
sición o com pra de tecnologías disponi-
bles constituye una form a ráp ida y
segura de enriquecer el patrim onio tec-
nológico, aunque de todos m odos
deben ser adaptadas al contexto y a los
objetivos de la em presa. En este ám bito
se enm arcan las licencias de patentes y
la com pra de tecnología puesta a punto
por otros, y am bas persiguen concen-
trar los esfuerzos tecnológicos y finan-
cieros de la em presa en la etapa de
desarrollo.
I mpl ant aci ón de
l as f ases de desar r ol l o
del nuevo pr oduct o
D entro del proceso de gestión de la tec-
nología desem peña un papel relevante la
im plantación y desarrollo de las activida-
des necesarias para que el nuevo pro-
ducto alcance el m ercado. A m enudo, en
estos procesos se descuida esta etapa
debido a que no se han previsto en
detalle las dim ensiones del cam bio pro-
puesto en la fase anterior de diseño de
la estrategia tecnológica: por ejem plo, no
se dedica la suficiente atención a la asig-
nación de recursos técnicos (infraestruc-
tura tecnológica) ni a la cuestión de ges-
tionar el cam bio cultural y de superar la
resistencia a la innovación.
U na gestión eficaz de esta función
exige, adem ás, una estrecha interacción
entre las diferentes actividades que
constituyen el desarrollo del producto
(investigación, diseño, prototipo, inge-
niería, fabricación, control de calidad,
com ercialización, etcétera) y que se
caracterizan por una cultura de trabajo
distinta, que se m anifiesta principalm en-
te por la diferente experiencia y cualifi-
cación del equipo hum ano, las distintas
escalas de tiem po que contem plan y las
variadas presiones que soportan. Si esta
interacción no se p roduce p ueden
presentarse problem as en el proceso de
desarrollo global y conducir a proyectos
que no satisfagan las necesidades reales
de los clientes, o bien que se encuen-
tren sobredim ensionados, es decir, que
aunque incorporen soluciones novedo-
50
A. HI DALGO NUCHERA
N.°330 • 1999 / VI ECONOMÍ A I NDUSTRI AL
sas y tecnologías sofisticadas sobrepasen
estas necesidades reales (den lugar a
p roductos que resulten dem asiado
caros).
La principal ventaja que aporta un enfo-
que integrador procede de la capacidad
de identificar y resolver conflictos de
form a rápida, lo que perm ite frenar la
acum ulación de problem as, alcanzar
soluciones de form a cooperativa y con-
seguir un aprendizaje m útuo que redun-
dará en futuros proyectos. A hora bien,
este enfoque que im plica necesariam ente
a la definición de los procesos internos
en la em presa, debe ser continuo y cons-
tante. N o se trata de im plantar transfor-
m aciones exageradas y ocasionales, sino
que la reingeniería de los procesos debe
centrarse en llevar a cabo análisis con
cierta periodicidad sobre el distancia-
m iento provocado por la falta de aten-
ción y la revisión continua de los proce-
sos eficaces en el pasado.
Este necesario desarrollo de carácter
organizativo exige realizar un diagnósti-
co específico y la aplicación de un con-
junto de herram ientas, entre las que des-
tacan las técnicas de gestión de
proyectos, las de análisis del valor y el
trabajo en equipo.
Gestión de proyectos. Constituye un
conjunto de técnicas específicas destina-
das a conseguir los siguientes objetivos:
ayudar en el proceso de asignación de
recursos, especialm ente cuando éstos
son escasos; respaldar a un equipo, de
form a que se m antengan los com prom i-
sos adquiridos y se resuelvan los conflic-
tos; y garantizar que se com unica la
inform ación adecuada a las personas
interesadas para que se puedan tom ar
las m ejores decisiones. Existe un am plio
conjunto de técnicas para su aplicación
que no son excluyentes: diagram a de
barras, diagram a de flujos, m étodo del
cam ino crítico, control de hitos (gráficos
de progreso/desviación), etcétera.
Análisis del valor. Es un m étodo que
tiene com o objetivo m ejorar el valor de
un producto o proceso a través de la
com p rensión de sus funciones y el
valor de las m ism as, así com o de los
com ponentes que lo constituyen y los
costes a ellos asociados. Las funciones
se pueden desglosar de form a jerárqui-
ca em pezando por una función básica
(por la que el cliente crea que está
p agando) y continuando p or otras
secundarias que sirven de apoyo a la
prim era. Por otro lado, el producto o
proceso se puede dividir en com ponen-
tes que se asocian con las funciones
que apoyan y su valor puede aum entar
m ejorando o sustituyendo los com po-
nentes individuales. La aplicación de
esta técnica se basa en el desarrollo de
un plan sistem ático que se com pone de
los siguientes pasos: inform ación, análi-
sis, creatividad, evaluación, im planta-
ción y seguim iento.
Trabajo en equipo. Estas técnicas tie-
nen com o finalidad desarrollar la cultura
de la em presa en la que deben operar
los equipos; decidir la com posición de
equipos específicos contratando y gestio-
nando a las personas necesarias para
conseguir un equilibrio adecuado de
com petencias y experiencia; y m ejorar
los niveles de confianza, com prensión y
cooperación respecto a las tareas que
hay que realizar. Entre los factores que
es necesario abordar se encuentran los
siguientes: asesorar sobre la distribución
de responsabilidades; facilitar a cada
persona las directrices y orientaciones
adecuadas a su estilo de trabajo; asignar
tareas y ayudar a tom ar decisiones; evitar
conflictos entre los integrantes del equi-
po; diseñar un posible sistem a de incen-
tivos; y cualificar a las personas según
las necesidades.
Vi gi l anci a del ent or no
La vigilancia tecnológica constituye una
función de apoyo al proceso de gestión
de la tecnología, aunque no por ello
sea m enos crítica que las funciones
denom inadas básicas. La finalidad,
desde esta perspectiva, es doble: por
un lado, debe p erm itir detectar los
cam bios tecnológicos, el com porta-
m iento de los com petidores y otras
señales que sean indicadoras de opor-
tunidades y am enazas, de form a que
ayuden a la em presa a evaluar su pro-
pia com petitividad; por otro lado, debe
ser capaz de identificar aquellos con-
tactos externos que puedan proporcio-
nar tecnologías críticas a la em presa
con la finalidad de enriquecer su patri-
m onio tecnológico.
U na vez que se han identificado las prin-
cipales áreas de interés para la em presa
es preciso estructurar la vigilancia tecno-
lógica. Según Palop y Vicente (1994), la
función de vigilancia tecnológica debe
reunir tres características: focalizada, sis-
tem ática y estructurada. Focalizada a la
selección de factores críticos e indicado-
res a vigilar, lo que redundará en ahorros
de costes y tiem po; sistem ática, es decir,
organizada de form a m etodológica con el
objetivo de realizar un seguim iento y una
explotación regular de la evolución de
los indicadores seleccionados; y estructu-
rada a través de una organización interna
descentralizada basada en la creación y
51
LA GESTI ÓN DE LA TECNOLOGÍ A COMO FACTOR ESTRATÉGI CO DE LA…
N.°330 • 1999 / VI ECONOMÍ A I NDUSTRI AL
explotación de redes que perm itan
garantizar la difusión de la inform ación y
realizar un seguim iento constante.
El principal reto de esta función se
encuentra en su capacidad para obtener
la inform ación tecnológica que se deriva
del conocim iento del entorno de la
em presa, analizarla, transform arla y
enviarla a los responsables del proceso
de la gestión tecnológica para que pue-
dan tom ar decisiones y contribuir a una
m ayor eficacia en el desarrollo de dicho
proceso. D esde esta perspectiva, la efecti-
vidad de este sistem a se basa en la identi-
ficación precisa de las necesidades de
inform ación de los responsables del pro-
ceso y en la tam bién precisa elección de
las fuentes de inform ación tecnológica
que depende, entre otros factores, del
nivel de los fondos disponibles. Por este
m otivo es conveniente identificar las dife-
rentes áreas en que se pueden agrupar
las fuentes de inform ación: expertos,
literatura técnica, contactos a nivel organi-
zativo y observaciones in situ, grupo éste
en el que se incluye la práctica de evaluar
tecnología m ediante la ingeniería inversa.
Para hacer frente a este desafío de obte-
ner inform ación con suficiente rapidez y
de form a adecuada para dar una res-
puesta eficaz se recom ienda utilizar algu-
nas de estas herram ientas: m apas tecno-
lógicos, benchm arking tecnológico, y
prospectiva tecnológica.
Mapas tecnológicos. Constituyen repre-
sentaciones visuales del estado de la tec-
nología en un ám bito o área determ ina-
dos y presentan gráficam ente, de form a
sintética, las tecnologías en que se ha
investigado m ás y, en consecuencia,
publicado y patentado m ás en un perío-
do determ inado. Al m ism o tiem po, per-
m iten detectar aquellas tecnologías
em ergentes que están experim entando
una rápida expansión m ediante la com -
paración con m apas correspondientes a
períodos anteriores.
La elaboración de estos m apas ha sido
posible por una serie de razones: por un
lado, la creciente disponibilidad de bases
de datos cada vez m ás especializadas,
com pletas y de m ás fácil acceso; por
otro lado, los progresos de la cienciom e-
tría o bibliom etría, que han aportado las
bases teóricas para el tratam iento de esa
inform ación; y, por últim o, el desarrollo
del concepto de coocurrencia de pala-
bras, que estudia la aparición conjunta
de dos o m ás palabras en cam pos espe-
cíficos y perm ite determ inar la distancia
entre las palabras en función de su «pro-
xim idad». Cuanto m ás juntas estén dos
palabras, m ayor es la relación existente
entre ellas.
Benchmarking tecnológico. M ediante
esta técnica las em presas seleccionan
ejem plos de buenas prácticas reales para
posteriorm ente com pararse frente a ellas.
Esta com paración se puede establecer
con em presas sim ilares (respecto al
tam año, sector de actividad y productos)
o con em presas diferentes que se desta-
can por una capacidad tecnológica espe-
cífica. El principio subyacente es el de
auditar los puntos fuertes y débiles de la
em presa e identificar la dirección hacia
el desarrollo futuro de la ventaja tecnoló-
gica com parativa. La aplicación de esta
técnica al proceso de gestión de la tec-
nología requiere de la identificación a
priori de unos parám etros que sirvan de
referencia para su com paración. Este
ejercicio de com p aración fuerza el
aprendizaje y puede llegar a reducir o
elim inar los posibles vacios de eficiencia,
ayudando al establecim iento de objetivos
que persiguen m ejorar el proceso de la
gestión tecnológica.
Prospectiva tecnológica. Es una herra-
m ienta que resulta de gran utilidad para
com prender y explicar la evolución de
una tecnología en el futuro próxim o, lo
que perm ite a la em presa anticiparse a
los efectos negativos que sobre su activi-
dad puede tener y aprovechar las opor-
tunidades que la m ism a ofrece. El m éto-
do base en que se fundam enta la
prospectiva tecnológica es la creación de
escenarios, es decir, descripciones de
situaciones futuras y de los cam inos de
los acontecim ientos que perm itan pasar
de la situación actual a la situación futu-
ra. Entre los m étodos que m ás se utilizan
se encuentran los denom inados norm ati-
vos, que parten del logro de un desarro-
llo tecnológico y trabajan hacia atrás, es
decir, tratando de determ inar los pasos
necesarios para conseguir el resultado
requerido. A lgunos ejem plos de estas
técnicas son el m étodo D elphi, la m atriz
de im pactos cruzados y los árboles de
relevancia.
Pr ot ecci ón de
l as i nnovaci ones
Si se tiene en cuenta el elevado coste
asociado generalm ente al desarrollo de
nuevos productos, fruto de la actividad
innovadora de la em presa, se puede
com p render fácilm ente que p ocas
em presas estarían dispuestas a asum irlo
si no se le aseguran unos «privilegios»
que le perm itan explotarlos en exclusiva
y obtener unos beneficios que le retribu-
yan el riesgo asum ido al iniciar el proce-
so de gestión de la tecnología.
El factor protección desem peña un papel
relevante en todas las funciones definidas
com o básicas en este proceso: en la eva-
luación de la com petitividad para conocer
el grado de protección del patrim onio tec-
nológico propio y conocer las propias
fuerzas y las propias debilidades, así com o
las de los com petidores actuales o poten-
ciales, y adoptar, en su caso, las m edidas
correctoras oportunas; en el diseño de la
estrategia tecnológica para plantear estra-
tegias de anticipación a los com petidores
y restringir, en la m edida de lo posible,
sus m ovim ientos futuros, adem ás de defi-
nir la propia estrategia interna en m ateria
de protección de la tecnología; en el enri-
quecim iento del patrim onio tecnológico
propio para conocer los niveles o políticas
de protección que aplican las organizacio-
nes externas que van a colaborar en nues-
tro desarrollo tecnológico o bien nos van
a ceder tecnologías críticas; y, por últim o,
en la im plantación de las fases de desarro-
llo del nuevo producto para evitar las
situaciones que a veces se plantean para
la em presa que desarrolla el producto de
verse sorprendida con la desagradable
noticia de que está vulnerando una paten-
te o un m odelo de utilidad perteneciente
a otra em presa. El ya fam oso caso aconte-
cido entre K odak y Polaroid en relación
con las cám aras fotográficas instantáneas
constituye una referencia en este plantea-
m iento.
La política de protección se apoya en
dos pilares básicos: la propiedad indus-
trial y la gestión de com petencias.
Propiedad industrial. La patente cons-
tituye el elem ento básico de una política
de protección de la innovación, aunque
cuando la im itación es dificilm ente
denunciable (lo que ocurre a m enudo
52
A. HI DALGO NUCHERA
N.°330 • 1999 / VI ECONOMÍ A I NDUSTRI AL
con las patentes de proceso) es m ás efi-
caz practicar la política de secreto indus-
trial. En relación a las patentes es preciso
distinguir entre tres tipos diferentes: las
patentes ofensivas, que tienen por finali-
dad intim idar a uno o varios com petido-
res haciéndoles saber que no se encuen-
tran protegidos ante un ataque efectivo;
las patentes defensivas, que están dirigi-
das a hacer m ás difícil la progresión de
los com petidores o a inducirles a seguir
unas líneas de investigación que se
conoce a priori que no conducen a
resultados exitosos; y, por últim o, las
patentes de bloqueo, que tienen com o
objetivo im pedir a la com petencia abor-
dar un m ercado propio.
Gestión de competencias. Esta herra-
m ienta perm ite alm acenar los conocim ien-
tos acum ulados por los profesionales de la
em presa, garantizar el acceso a este patri-
m onio y difundirlo a los efectos que sea
com partido por todos los m iem bros de la
m ism a. Su objetivo básico es identificar y
dinam izar los conocim ientos internos de
la m anera m ás eficaz posible, evitando
que se pierdan, se ignoren o se traspasen
al exterior, e incluye un conjunto de ele-
m entos relacionados directam ente con la
form ación, el aprendizaje y la m ovilidad
del capital hum ano de la em presa.
Para facilitar la gestión de las com peten-
cias se utilizan sistem as expertos desarro-
llados sobre ordenadores, lo que perm ite
al m ism o tiem po la circulación de la
inform ación en el interior de la em presa,
y constituye tam bién un aporte a lo que
se conoce com o form ación invisible en
m ateria de com petencias tecnológicas.
N o obstante, en este proceso hay que
tener presente que una reorganización
puede afectar al desarrollo de estas redes
de inform ación «inform ales» (creadas de
form a espontánea), dism inuyendo su efi-
cacia, por lo que se debe tener en cuenta
en todo m om ento el equilibrio del bino-
m io form ación-inform ación.
Una cul t ur a de
l a innovación como
f act or cl ave de éxit o
La cultura em presarial puede entenderse
com o el conjunto de valores y norm as
de convivencia que caracteriza la identi-
dad y la actitud de una em presa. Será,
por tanto, la responsable de introducir
de form a continua los nuevos com porta-
m ientos que se deriven de los cam bios
estructurales y estratégicos que se pre-
senten. Cuando la im portancia de estos
cam bios es de tal m agnitud que cuestio-
na la propia realidad técnico-económ ica
de la em presa es preciso adoptar nuevos
m odelos de conducta que configuren lo
que puede denom inarse cultura innova-
dora.
Esta cultura se caracteriza por ser espe-
cialm ente sensible al im pacto que pue-
den producir las innovaciones tecnológi-
cas en la organización y puede definirse
com o una form a de actuación que es
capaz de desarrollar y establecer valores
y actitudes propensos a suscitar, asum ir
e im pulsar ideas y cam bios que supon-
gan m ejoras en el funcionam iento y efi-
cacia de la em presa, aunque ello im pli-
que de form a clara una ruptura con lo
tradicional.
Con el objetivo de que esta cultura inno-
vadora pueda im plem entarse, llegue a
ser una realidad y contribuya a una
m ayor eficacia en el proceso de gestión
de la tecnología en la em presa, es nece-
sario que confluyan un conjunto de acti-
tudes que se pueden resum ir en:
Configuración de equipos m ultidisci-
plinares que integren diferentes com pe-
tencias funcionales y que participen de
form a directa en el proceso de gestionar
la tecnología, pues contribuirá a rom per
la clásica com partim entación por áreas
de la em presa y a increm entar el entu-
siasm o del conjunto de profesionales
participantes.
Explotación de la creatividad del capi-
tal hum ano para obtener un m ayor ren-
dim iento de sus conocim ientos y expe-
riencias, de form a que se p uedan
convertir en nuevas ideas aplicables al
proceso de gestión de la tecnología.
Capacidad de com partir la responsa-
bilidad asociada al desarrollo del proce-
so de gestión de la tecnología, con inde-
pendencia del nivel de com prom iso o
vinculación en el proyecto, así com o
adoptar estilos de gestión m ás horizonta-
les, delegando m ayores niveles de deci-
sión.
Apoyo decidido de la dirección de la
em presa desde el com ienzo del proceso,
a los efectos de conseguir la necesaria
integración de la estrategia tecnológica
en la estrategia global, pues pueden ori-
ginarse cam bios que tengan im plícitos
costes elevados.
Identificación de actividades que por
su carácter m enos estratégico puedan ser
desarrolladas por otras em presas con un
m ayor nivel de eficiencia y m enor coste,
evaluando los niveles de com petencia de
53
LA GESTI ÓN DE LA TECNOLOGÍ A COMO FACTOR ESTRATÉGI CO DE LA…
N.°330 • 1999 / VI ECONOMÍ A I NDUSTRI AL
la em presa y los niveles de contribución
de la actividad al objetivo fijado a nivel
tecnológico.
Buena com unicación entre los partici-
pantes en el proceso de gestión de la
tecnología, no solo a nivel interno sino a
nivel externo con las organizaciones que
cooperan en el desarrollo de los proyec-
tos. Ello contribuye a com pensar la pér-
dida de perspectiva que puede experi-
m entar el personal de la em presa com o
consecuencia del aum ento de la com ple-
jidad que se produce cuando se incre-
m enta el núm ero de organizaciones con
las que se constituyen redes form ales de
cooperación tecnológica.
A unque estas actitudes son necesarias
para orientar la cultura de la em presa
hacia la gestión de la tecnología, no se
alcanzarán resultados positivos si los res-
ponsables de la em presa no asum en el
riesgo im plícito del desarrollo tecnológi-
co, lo que im plica la aceptación y puesta
en práctica del siguiente conjunto de
aspectos: entender la im portancia del
proceso de cam bio tecnológico, gestio-
nar eficazm ente los recursos y las capaci-
dades tecnológicas y, en resum en, pres-
tar el m áxim o respaldo al proceso.
Concl usiones
La irrupción, a partir de la década de los
ochenta, de un escenario caracterizado
por el dinam ism o del avance tecnológi-
co, la entrada de nuevos y num erosos
com petidores, la globalización de los
intercam bios, la rápida renovación del
conocim iento y la reducción del tiem po
de desarrollo del producto, está obligan-
do a nuestras em presas a poner en prác-
tica m ecanism os de adaptación a este
proceso, de form a que cuanto m ayor sea
su capacidad para gestionarlo m ás sóli-
das serán las posibilidades de éxito a
corto y largo plazo.
Si bien desde una perspectiva global
para com petir en este escenario hace
falta un m odelo de desarrollo abierto,
com petitivo y orientado hacia el exterior,
desde una perspectiva específica es
necesario gestionar lo m ejor posible los
recursos tecnológicos (adem ás del con-
junto de recursos financieros, hum anos y
com erciales), ya que la tecnología se ha
convertido en un com ponente básico de
la com petitividad de la em presa. Es, por
tanto, crítico integrar en la estrategia glo-
bal de la em presa la gestión de la tecno-
logía, es decir, la estrategia que perm ita
a la em presa desarrollar, adquirir y asi-
m ilar tecnología, incorporarla de form a
eficaz a sus nuevos productos, anticipar-
se a las necesidades de los clientes, ofre-
cer calidad y dom inar los plazos de lan-
zam iento al m ercado.
En la adopción de esta estrategia está
contribuyendo tam bién el proceso de
convergencia económ ica que se está
desarrollando, y al que no son ajenas
las em presas españolas. Este proceso
perm ite avanzar la referencia de que las
ventajas o desventajas incorporadas a la
com petitividad a través de las dim ensio-
nes de coste y productividad están ten-
diendo a desaparecer, m ientras que las
com petencias específicas de la em presa
m ás directam ente relacionadas con el
aprendizaje y la gestión de la tecnología
van a desarrollar un papel m ás decisivo.
Expresado de otra form a, si a corto
plazo la com petitividad de la em presa
se deriva del equilibrio en el binom io
precio-prestaciones de sus productos
actuales, a largo plazo su com petitivi-
dad se va a derivar de la posibilidad
que tenga para incorporar tecnologías a
sus productos innovadores a m enor
coste y m ás rápidam ente que sus com -
petidores.
Por tanto, la em presa tiene que buscar
una buena parte de las fuentes reales de
sus ventajas com petitivas en una eficaz
gestión de la tecnología, lo que a su vez
le va a perm itir generar unas com peten-
cias profesionales que la capacitarán
para desenvolverse con éxito en este
escenario cam biante.
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A. HI DALGO NUCHERA
N.°330 • 1999 / VI ECONOMÍ A I NDUSTRI AL