UNJBG ANÁLISIS DE COSTOS Y LA TOMA DE DECISIONES

“ANÁLISIS DE COSTOS Y LA TOMA DE DECISIONES”













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“ANÁLISIS DE COSTOS Y LA TOMA DE DECISIONES”



Por:
Edwin Reynaldo Mamani Humire
Miguelina Huaynapata Calizaya
Milagros Tatiana Quispe Cano
Rebeca del Roció Segura Mandamiento
Rosmeri Graciela Huanca Poma
Wilson Vásquez Arana












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DEDICATORIA:

A nuestros padres, que con su esfuerzo
nos sacan adelante y motivan nuestras ganas de
seguir aprendiendo.
También queremos dedicar el presente
trabajo al nuestros profesores que desde el inicio
de nuestra carrera han motivado la creciente
necesidad de investigar en el ámbito contable.







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INTRODUCCIÓN

El análisis de costos para muchas empresas que optan por usar o utilizar
un sistema de costos en la actualidad, pasa a adquirir importancia creciente
para la obtención de información útil y relevante acerca de cómo, cuándo y
cuánto producir, además del requerimiento de información financiera que
refleje razonablemente la situación de la empresa.
Por lo cual es necesario medir la calidad de las vías y medios que se
utilizan para obtener información contable y financiera, con el fin de no
crear falsas rentabilidades, ni beneficios basados en datos erróneos y de
poca validez a fin de tomar las mejores decisiones que no pongan en
peligro la estabilidad y patrimonio de la empresa.







Dicho ensayo se sustentará en base a tres argumentos. En el primero, se
sostendrá que



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ANÁLISIS DE COSTOS Y LA TOMA DE DECISIONES

Hoy en día, el mundo no es tan estable como era ayer y lo será menos
mañana. Operar un negocio va a ser más difícil en el futuro, a menos que
se tomen los recaudos, planificando, organizando, dirigiendo y controlando
de manera eficaz. Para aquellos que pretenden sobrevivir en un negocio,
no sólo es necesario el trabajo duro sino también hacerlo de manera
inteligente. Para lograr triunfar deberán continuamente revisar la validez de
los objetivos del negocio, sus estrategias y su modo de operación, tratando
siempre de anticiparse a los cambios y adaptando los planes de acuerdo a
dichos cambios.
La experiencia demuestra que el 50% de las empresas quiebran durante el
primer año de actividad, y no menos del 90% antes de cinco años. Según
revelan los análisis estadísticos, el 95% de estos fracasos son atribuibles a
la falta de competencia y de experiencia en la dirección de empresas
dedicadas a la actividad concreta de que se trate.
En los últimos años, incluso a las empresas mejor dirigidas les ha costado
trabajo mantener, ya no elevar, su nivel de beneficios. También han
tropezado cada vez con mayores dificultades a la hora de trasladar los
aumentos de costos a sus clientes subiendo el precio de los productos o
servicios.
Son muchas las situaciones financieras por las que una empresa debe
pasar, y depende de las decisiones que tome el gerente o dueño para el
éxito o fracaso de la misma, por ello es indispensable contar con
herramientas financieras basadas en costos que permitan tomas la decisión
correcta, que garantice a la empresa la estabilidad en el mercado, y sobre
todo una alta rentabilidad que de los que resulten beneficios para los
trabajadores y sus accionistas.
En toda organización diariamente se toman decisiones, algunas son
rutinarias, como contratar un empleado; otras no la son, como introducir o

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eliminar una línea de producto, ambas requieren adecuada y bastante
información.
Y es aquí donde entra a tallar los sistemas de contabilidad de costos, ya
que es esta el mayor sistema de información en casi toda organización, es
por eso que su análisis nos da la medida del papel que juega el contador
o gerente de una determinada entidad.
Pero vemos que hay una insuficiencia en el análisis de los costos, lo
que provoca que los empresarios o gerentes tomen malas decisiones.

Sustentaremos nuestra opinión sobra la base de tres argumentos. El
primero se sostendrá que el desconocimiento o la falta de análisis de
los costos pueden conducir riesgos para la empresa, e incluso llevarla
a su desaparición. En el segundo, se demostrara que para cada proceso
de toma de decisiones le corresponde un análisis de costos diferente.
Finalmente se verá como es que las decisiones de los gerentes son
influenciadas por fuerzas del entorno. Con todo ello, el lector vera que
estos factores causan la insuficiencia de análisis de los costos en el
proceso de toma de decisiones.
EL DESCONOCIMIENTO O LA FALTA DE ANÁLISIS DE LOS COSTOS
PUEDEN CONDUCIR RIESGOS PARA LA EMPRESA, E INCLUSO
LLEVARLA A SU DESAPARICIÓN.
En primer lugar, “La importancia de la toma de decisiones se debe a saber
evaluar las alternativas sin dejar pasar por alto el análisis costo-beneficio”
(Ana María Mendoza Torres, 2010).
La capacidad de buscar diversas alternativas es tan importante como la
capacidad de elegir la mejor. En tal sentido, un buen sistema de costos
puede ayudar a la gerencia a tomar decisiones apropiadas para la fijación
de precios, brindándole los costos anticipados de fabricación y los precios
de venta de los productos, conocer qué bienes o servicios producen
utilidades o pérdidas, y en que magnitud, localiza puntos

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débiles o secciones deficitarias de una empresa, así como guiar
las decisiones de inversión.
Hoy en día vemos que cuando una empresa se ve sometida a una baja
rentabilidad o muestre pérdidas en sus resultados, este perdiendo
participación en el mercado debido a los altos costos, o se vea ante una
falta de liquidez, recurre invariablemente a la reducción de costos. Una
reducción de costos aplicada generalmente sin proyección estratégica,
carente de método y sistema, que muchas veces no produce los resultados
esperados en el corto plazo, y nunca logra objetivos ni en el mediano ni en
el largo plazo.
Así por ejemplo en el deseo de eliminar excesos, se eliminan no sólo la
materia grasa, sino que se destruye también músculos y nervios de la
organización. Con el objetivo de mostrar mejores resultados en el corto
plazo las empresas caen en el error de:
Eliminar los planes de capacitación y entrenamiento, con lo cual lo que no
se gasta en capacitación se termina pagando con costos más elevados
producto de menores niveles de productividad y calidad.
En cuanto a las reestructuraciones de personal sin un debido análisis y
metodología termina no sólo perdiendo en muchos casos personal muy
valioso en cuanto a experiencia, capacidades intelectuales y habilidades
técnicas, sino además producto de la desmoralización en el resto del
personal sumados a una mayor carga de trabajo disminuye tanto los niveles
de calidad como los de productividad.
Apuntar a la reducción de gastos de publicidad no hace más que abrirles el
camino a los competidores y perder posicionamiento en el mercado.
De igual forma se tiende a adquirir insumos de menor costo, con la
intención de disminuir los costos, sin atender a las consecuencias no sólo
en los costos totales, sino tampoco al efecto en los consumidores.
No queremos decir la reducción de costos no sea necesaria o no se debe
aplicar en una empresa sino que la cuestión debe centrarse en el

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mejoramiento de la productividad de tal forma incluso con incrementos en
los costos totales pueden obtenerse incrementos superiores de ingresos.
No se trata en realidad de reducir costos, sino más bien de eliminar sus
causas; por ejemplo:
 Excesivas inversiones en activos fijos.
Querer hacer efectos demostrativos mediante costosos gastos en
remodelaciones, y máquinas por encima de las necesidades y capacidades
inmediatas de la empresa. Estos gastos en activos fijos quitan capacidad
de liquidez. Muchas veces lo que pretende el empresario es tener lo último
en materia tecnológica sin saber bien porqué.
 Activos fijos innecesarios
Puede tomarse el caso de una máquina fotocopiadora en una empresa, con
la cual se emiten gran cantidad de fotocopias innecesarias o no atinentes a
la actividad de la empresa, sería totalmente erróneo reducir tales costos
alquilando una fotocopiadora más barata o utilizando papel de menor
calidad, de lo que realmente se trata es de evitar la incorrecta utilización de
la fotocopiadora.
 Mala selección de personal
No elegir al personal apropiado para el desarrollo de las diversas tareas
que se ejecutan en la empresa, ya sea por carencia de experiencia,
aptitudes, actitudes o carencias de orden moral puede acarrear pérdidas
por defraudaciones, pérdidas de clientes por mala atención, e incrementos
en los costos por improductividades.
 Problemas de materias primas
La dependencia de determinadas materias primas o productos, los cuales
por diversas razones puedan ser difíciles o costosos de adquirir, pueden
impedir el normal desenvolvimiento de las actividades de la empresa.

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 Error en el cálculo del punto de equilibrio, o operar en una actividad
con elevado punto de equilibrio
La existencia de elevados costos fijos llevará a la empresa a tener que
realizar elevados montos de transacciones para llegar al punto muerto y a
partir de allí obtener beneficios. Si las cuotas de mercado a las cuales
puede acceder dificultan o hacen difícil llegar al punto muerto con
comodidad, la empresa tendrá una mayor inclinación o tendencia a generar
pérdidas que ganancias.
Encontrar estos gastos innecesarios solo será posible si analizamos el
comportamiento de los costos de la empresa.
El cálculo de costos y el análisis de costos de producción y
comercialización se integran al sistema de informaciones indispensables
para la gestión operativa de una empresa, por lo tanto es obvio que la
calidad de las decisiones de cualquier empresa, pequeña o grande, está en
función directa del tipo de información disponible, por lo tanto, si se desea
que una organización se desarrolle normalmente, se debe contar con un
buen sistema de información: a mejor calidad de la información, se asegura
una decisión acertada. Con esto se confirma que tratar de reducir los
costos sin contar con un sistema de información exacto, oportuno y
relevante, impedirá no sólo el seguimiento de la evolución de los costos,
sino además adoptar medidas apresuradas que podrían originar pérdida de
clientes y posteriormente salir del mercado.
PARA CADA PROCESO DE TOMA DE DECISIONES LE
CORRESPONDE UN ANÁLISIS DE COSTOS DIFERENTE
En segundo lugar, Para cada proceso de toma de decisiones le
corresponde un análisis de costos diferente, aunque no exista una gran
variación temporal y se trate de situaciones o productos similares.
Si revisamos los conceptos fundamentales de lo que engloba un análisis de
costos encontraríamos que, “el análisis de costos es un examen especial

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de la contabilidad de costos que determina que materiales se utilizaran,
cuanto personal será necesario, en que gastos adicionales tenderemos que
incurrir así como los beneficios futuros proyectados de la realización o no
de una actividad a un determinado momento”. (Faga 2006)
Lo anterior podemos deducir que cuando intentemos analizar productos
similares, estos nunca serán iguales; por ende existe una diferencia ya sea
en los recursos empleados para su realización y/o los beneficios futuros
proyectados.
Suponiendo que hayamos realizado un análisis de costos para poder
decidir en futuro de un producto, y en corto tiempo después se presenta la
misma situación para otro producto, siendo este último muy similar al
primero tanto en componentes del costo como la forma de producción y
mercado meta. Nos planteamos la interrogante si es necesario realizar un
nuevo análisis de costos para el segundo producto o si debemos basar
nuestra opinión en el análisis de costo preliminar realizado para el primer
producto, en este tipo de situaciones correspondería realizar un nuevo
análisis puesto que incluso estamos en una situación muy similar a la
primera, los productos no son el mismo por lo que el resultado de realizar
un nuevo análisis diferirá en gran o menor medida del primer producto.

LAS DECISIONES DE LOS GERENTES SON INFLUENCIADAS POR
FUERZAS DEL ENTORNO
Los gerentes consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo
principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse,
quién ha de hacerlo, cuándo y dónde, y en ocasiones hasta cómo se hará.
Sin embargo, la toma de decisiones sólo es un paso de la planeación,
incluso cuando se hace con rapidez y dedicándole poca atención.
Las condiciones en las que los individuos toman decisiones en una
organización son reflejo de las fuerzas del entorno, que tales individuos no
pueden controlar, pero las cuales pueden influir a futuro en los resultados

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de sus decisiones. Estas fuerzas pueden ir desde nuevas tecnologías, la
presencia de nuevos competidores en un mercado o las fluctuaciones del
mercado.
Los gerentes y demás empleados involucrados en los pronósticos y la
planeación pueden sentirse fuertemente presionados a identificar tales
hechos y sus impactos, especialmente cuando no es probable que ocurran
hasta años después. Con demasiada frecuencia, los individuos deben
basar sus decisiones en la limitada información de que disponen; de ahí
que el monto y precisión de la información y el nivel de las habilidades de
conceptualización de los individuos sean cruciales para la toma de
decisiones acertadas. Las condiciones en las que se toman las decisiones
pueden clasificarse en términos generales como certeza o certidumbre,
incertidumbre y riesgo.
Prácticamente todas las decisiones se toman en un ambiente de cierta
incertidumbre. Sin embargo, el grado varía de una certeza relativa a una
gran incertidumbre. En la toma de decisiones existen ciertos riesgos
implícitos. En una situación donde existe certeza, las personas están
razonablemente seguras sobre lo que ocurrirá cuando tomen una decisión,
cuentan con información que se considera confiable y se conocen las
relaciones de causa y efecto.
En algunos casos, las decisiones se toman bajo condiciones de certeza,
esto significa que el encargado de tomar una decisión conoce por
adelantado el resultado de su elección. Son pocas las decisiones que se
toman bajo condiciones de certeza o certidumbre.
Por otra parte en una situación de incertidumbre, las personas sólo tienen
una base de datos muy deficiente. No saben si estos son o no confiables y
tienen mucha inseguridad sobre los posibles cambios que pueda sufrir la
situación. Más aún, no pueden evaluar las interacciones de las diferentes
variables; la condición bajo la cual resulta más difícil tomar decisiones es la
incertidumbre, pues en esta situación, los responsables de tomar
decisiones no cuentan con información suficiente para tener en claro las

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alternativas o estimar su riesgo. Se basan ya sea en su intuición o en su
creatividad. Por ejemplo una empresa que decide ampliar sus operaciones
a otro país quizás sepa poco sobre la cultura, las leyes, el ambiente
económico y las políticas de esa nación. La situación política suele ser tan
volátil que ni siquiera los expertos pueden predecir un posible cambio en
las mismas.
Por mucho, la situación típica es el riesgo. El encargado de tomar las
decisiones es capaz de estimar la verosimilitud de las alternativas o los
resultados. Esta capacidad de asignar probabilidades podría ser un
resultado de la experiencia personal o de información secundaria. En una
situación de riesgo, quizás se cuente con información basada en hechos,
pero la misma puede resultar incompleta. Para mejorar la toma de
decisiones se puede estimar las probabilidades objetivas de un resultado, al
utilizar, por ejemplo modelos matemáticos. Por otra parte se puede usar la
probabilidad subjetiva, basada en el juicio y la experiencia.
Afortunadamente se cuenta con varias herramientas que ayudan a los
gerentes a tomar decisiones más eficaces.
Un enfoque racional para evaluar las alternativas bajo condiciones de
riesgo es el uso del valor esperado. Este es un concepto que permite a
quien toma las decisiones asignar un valor monetario según las
consecuencias positivas y negativas que podrían resultar de la selección de
una alternativa en particular. En el momento de tomar decisiones, todos los
gerentes deben de ponderar alternativas, muchas de las cuales implican
sucesos futuros que resultan difíciles de prever: la reacción de un
competidor a una nueva lista de precios, las tasas de interés dentro de tres
años, la confiabilidad de un nuevo proveedor. Por esta razón, las
situaciones de toma de decisiones se consideran dentro de una línea
continua que va de la certeza (altamente previsible) a la turbulencia
(altamente imprevisible).
TOMA DE DECISIONES BAJO CONDICIONES DE CERTEZA

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Una clase importante de problemas de decisiones incluye aquellos en los
cuales cada acto disponible para quien toma la decisión tiene
consecuencias que pueden ser conocidas previamente con certeza. A tales
problemas se le llama toma de decisiones bajo condiciones de certeza.
La toma de decisiones bajo certeza no es un proceso sencillo, cada una de
las tareas a las que se enfrenta quien toma la decisión bajo certidumbre
(identificar los actos disponibles, medir las consecuencias y seleccionar el
mejor acto) involucra el uso de la teoría de la programación lineal.
La certeza o certidumbre es la condición en que los individuos son
plenamente informados sobre un problema, las soluciones alternativas son
obvias, y son claros los posibles resultados de cada decisión. En
condiciones de certidumbre, la gente puede al menos prever (si no es que
controlar) los hechos y sus resultados. Esta condición significa el debido
conocimiento y clara definición tanto del problema como de las soluciones
alternativas. Una vez que un individuo identifica soluciones alternativas y
sus resultados esperados, la toma de la decisión es relativamente fácil. El
responsable de tomar la decisión sencillamente elige la solución con el
mejor resultado potencial. Por ejemplo, de un agente de compras de una
imprenta se espera que ordene papel de calidad estándar al proveedor que
ofrezca el menor precio y mejor servicio. Por supuesto que generalmente el
proceso de toma de decisiones no es tan simple. Un problema puede tener
muchas posibles soluciones, y calcular los resultados esperados de todas
ellas puede ser extremadamente lento y costoso.
La toma de decisiones en condiciones de incertidumbre es la excepción
para la mayoría de los gerentes y otros profesionales. Sin embargo, los
gerentes de primera línea toman decisiones diariamente en condiciones de
certidumbre, o casi. Por ejemplo, un apretado programa de producción
puede obligar a un administrador de primera línea a pedir a 10 empleados
que trabajen cuatro horas de tiempo extra. El administrador puede
determinar el costo de las horas extras con toda certeza. También puede
prever con alto grado de certidumbre el número de las unidades adicionales

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que pueden calcularse con casi absoluta certeza antes de programar las
horas extras.
TOMA DE DECISIONES BAJO CONDICIONES DE INCERTIDUMBRE
En muchos problemas de decisiones se presentan variables que no están
bajo el control de un competidor racional y acerca de las cuales quienes
toman las decisiones tiene poca o ninguna información sobre la base de la
cual conocer el estado de cosas futuras. La toma de decisiones bajo
incertidumbre se presenta cuando no puede predecirse el futuro sobre la
base de experiencias pasadas. A menudo se presentan muchas variables
incontrolables. Algunas veces es posible consolidar los efectos de esas
variables no controlables en términos de su distribución de probabilidad. La
toma de decisiones bajo incertidumbre implica que no se conoce la
probabilidad de que prevalezca uno u otro de los estados de resultado.
TOMA DE DECISIONES BAJO CONDICIONES DE RIESGO
El riesgo es la condición en la que los individuos pueden definir un
problema, especificar la probabilidad de ciertos hechos, identificar
soluciones alternativas y enunciar la probabilidad de que cada solución dé
los resultados deseados. El riesgo suele significar que el problema y las
soluciones alternativas ocupan algún punto intermedio entre los extremos
representados por la plena información y definición y el carácter inusual y
ambiguo.
La probabilidad es el porcentaje de veces en las que ocurriría un resultado
específico si un individuo tomara muchas veces una misma decisión. El
monto y calidad de la información disponible para un individuo sobre la
condición pertinente de la toma de decisiones puede variar ampliamente, lo
mismo que las estimaciones de riesgo del individuo. El tipo, monto y
confiabilidad de la información influyen en el nivel de riesgo y en el hecho
de si el responsable de tomar la decisión puede hacer uso de la
probabilidad objetiva o subjetiva en la estimación del resultado.

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De la antes mencionado, podemos concluir que los empresarios o gerentes
muchas veces basan sus decisiones en función a las fuerzas del entorno y
no a un análisis de sus costos.


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BIBLIOGRAFÍA

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