February 27, 2006

Investigación
El Líder
Extraordinario
Jack Zenger
© 2006 Zenger | Folkman Company. Todos los derechos reservados ZF EL v4.0 —06.27.05
2
La evolución del desarrollo de liderazgo:
• Comenzó con un supuesto del “líder heroico”
– Modelo de perfección (más inteligente, sabio e informado)
• Esto generó la meta de volver a todos buenos en todo
– Creado a partir del modelo de nuestro proceso educativo general
• Los líderes fueron sujetos a expectativas irreales
– Generó mucha angustia personal entre los líderes
– También causó desilusión por parte de los colaboradores
• En la última década nos hemos vuelto más realistas
– Drucker lideró el camino para establecer una serie diferente en
cuanto a expectativas para los líderes
3
Nuestras Investigaciones
• Durante dos años se estudió el impacto del
desempeño del liderazgo y los comportamientos
claves que demuestran los grandes líderes
• Información de 200.000 evaluaciones hechas en
20.000 personas
• Contrastaron gerentes en el rango del 10% más
alto en desempeño, respecto a aquéllos en el
rango del 10% más bajo en desempeño
• En muchas series de datos, tuvimos medidas de
desempeño de las compañías
• Se empleó un enfoque empírico para
comprender el liderazgo extraordinario
4
Concepto #1
Las organizaciones
necesitan líderes
extraordinarios, y no
líderes tan sólo
ordinarios
5
Liderazgo vs. Rotación
9
14
19
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
30% más bajo Medio 60% 10% más alto
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n
Líderes malos Líderes buenos Líderes
excelentes
Los líderes
extraordinarios
son mejores
conservando a
su gente.
6
Liderazgo vs. Satisfacción del cliente
68
49
39
0
10
20
30
40
50
60
70
80
20% más bajo Medio 60% 20% más alto
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(
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)
Los líderes más
efectivos generan
clientes
satisfechos.
Líderes malos Líderes buenos Líderes
excelentes
7
Liderazgo vs. Ingresos netos
-2000000
-1000000
0
1000000
2000000
3000000
4000000
5000000
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Los grandes
líderes
generan
muchos más
ingresos.
($1.2MM)
$2.4MM
$4.5MM
10% más bajo Medio 80% 10% más alto
Líderes malos Líderes buenos Líderes
excelentes
8
Liderazgo vs. Compromiso del empleado
Resultados de una
compañía grande de
tecnología
90
80
70
60
50
40
30
20
10
9
0
t
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-
1
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0
t
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-
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7
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h

-
6
9
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h
5
0
t
h

-
5
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h
4
0
t
h

-
4
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t
h
3
0
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h

-
3
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h
2
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-
2
9
t
h
1
0
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-
1
9
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1
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-
9
t
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Percentil de Efectividad del liderazgo
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Percentil
Página 1-4
Los malos líderes
crean
insatisfacción
Los buenos líderes
tienen un impacto
adecuado
Los grandes líderes
marcan una gran
diferencia
9
Efectividad del liderazgo vs.
Satisfacción con el salario y seguridad laboral
30
35
40
45
50
55
60
65
70
1st -
9th
10th -
19th
20th -
29th
30th -
39th
40th -
49th
50th -
59th
60th -
69th
70th -
79th
80th -
89th
90th -
100th
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l
Percentil de Efectividad del liderazgo
10
¿Cuál es el mensaje de esta evaluación?
0
0.5
1
1.5
2
2.5
3
3.5
4
4.5
5
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o
Norma global Richard
Página 1-5
11
¿Cómo se desempeña Richard actualmente?
0
0.5
1
1.5
2
2.5
3
3.5
4
4.5
5
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Los mejores líderes Richard
12
Concepto #2
Usted no tiene
que ser un
superhéroe para
ser un líder
extraordinario.
13
El objetivo del “líder heroico” era irreal:
• Se asumía que el líder tenía una serie completa de fortalezas, las cuales
incluían:
– Conocimiento integral exhaustivo de la industria
– Discernimiento profundo sobre la estrategia necesaria para la
organización
– Gran visión para los negocios
– Habilidad para impulsar mejoras continuas en los procesos
– Habilidades interpersonales carismáticas para inspirar y motivar a los
subalternos
– Mucha creatividad
– Una habilidad para relacionarse con cualquier cliente
• Una mano benévola le dio al líder estas fortalezas, y estas fortalezas no
necesitan que nadie las desarrolle o las mantenga
• También se asumía que el líder era libre de cualquier imperfección o
defecto
14
Reparar debilidades!
Reparar debilidades!
El desarrollo del liderazgo llegó a significar:
15
16
Impacto de la efectividad de liderazgo cuando no se han
percibido fortalezas
34
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20
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Resultado
Promedio del
Percentil
0 1 2 3 4 5
Número de fortalezas
Página 2-3
17
Impacto de una fortaleza sobre la percepción general de la
efectividad del liderazgo
34
64
0
20
40
60
80
100
Resultado
Promedio del
Percentil
0 1 2 3 4 5
Número de fortalezas
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18
Tres fortalezas aumentan la efectividad del liderazgo al
percentil 81
34
64
72
81
89 91
0
20
40
60
80
100
Resultado
Promedio del
Percentil
0 1 2 3 4 5
Número de fortalezas
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19
Impacto de las fortalezas
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0 1 2 3 4 5
Efectividad del liderazgo Puntaje de Efectividad Gerencial
Satisfacción del empleado
Número de fortalezas
20
El enfocarse a desarrollar las debilidades funciona bien
cuando…
Competencias de
Liderazgo
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A
Datos
significativamente
negativos en un
aspecto pueden
afectar la efectividad
del liderazgo de una
persona
. . . las
personas
tienen fallas
fatales
21
Criterios para identificar un virus de carrera:
1. Una puntuación baja en un instrumento de
retroalimentación 360 o de una evaluación sobre el
desempeño
2. Capacidad baja o promedio en un área que es crítica para
su trabajo
3. Falta de competencia en un área que le resta mérito a la
efectividad general que se percibe
4. Violar un valor cultural clave de la organización
22
Concepto #3
Para llegar a
donde quiere ir,
necesita saber
donde está.
23
Los líderes necesitan un plan de desarrollo personal:
• Las investigaciones del Consejo de Liderazgo
Corporativo indican que éste es el segundo
componente más efectivo para el desarrollo
24
Una visión totalmente nueva de las competencias
• NO es como un colchón de resortes
• Altamente interdependiente —cada una conectada estadísticamente
con otras
• Un alto puntaje en una, aparentemente eleva muchas otras como
una carpa gigante
• Esto explica la necesidad de tener fortalezas en diferentes áreas
25
La carpa del liderazgo
26
Competencias diferenciadoras
Liderando el cambio
• Desarrolla una perspectiva estratégica
• Promueve el cambio
• Conecta al grupo con el mundo externo
Carácter
• Muestra un alto grado de
integridad y honestidad
Habilidades
interpersonales
• Comunicación convincente
y prolífica
• Inspira y motiva a otros a
lograr un alto desempeño
• Desarrolla relaciones
• Desarrolla a otros
• Colaboración y trabajo en
equipo
Enfoque en
resultados
• Motivado por los
resultados
• Establece metas
exigentes
• Toma la iniciativa
Capacidad personal
• Pericia Técnica/Profesional
• Resuelve problemas y analiza asuntos
• Innovador
• Practica el auto-desarrollo
Página 3-3
27
48
50
53
51
52
51
0
10
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0 1 2 3 4 5
Número de fortalezas basadas en la auto-evaluación
La auto-percepción de las fortalezas NO está
correlacionada con la efectividad general
28
Concepto #4
Desarrolle sus
fortalezas
29
1 2 3 4 5
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A
Desarrolle
una
fortaleza
Equilibre su
carpa
Tres acercamientos diferentes
Elimine
fallas
fatales
30
Concepto #5
Cuando desarrolle
sus fortalezas,
usualmente la
mejor manera es
construir alrededor
de ellas.
31
El estudio mostró muchas “combinaciones poderosas”
para cada competencia
?
?
?
?
?
?
Muestra
un alto grado
de integridad y
honestidad
?
?
32
En muchos casos, las combinaciones poderosas no
son las que usted hubiese pensado
Asertividad
?
?
?
?
?
?
Muestra
un alto grado
de integridad y
honestidad
?
33
Las competencias compañeras son ideas de “capacitación
cruzada” para líderes
Resuelve
problemas y
analiza asuntos
Innovador
Se puede confiar
que actuará en
busca del
beneficio
de su equipo
Desarrollar
relaciones y
redes de contacto
Comunicación
Toma la iniciativa
Desarrolla a otros
Pericia
técnica/
profesional
Deseo por
alcanzar la
excelencia
Página 5-5
34
• Las investigaciones indican que la respuesta a esto radica
en las actividades de seguimiento que usted efectúe
10%
Inversión típica en
el aprendizaje
85% 5%
Actividades que aportan
a un aprendizaje efectivo
1
Trabajo – antes
de evento
26%
Evento de
aprendizaje
24%
50%
1
Dr. Brent Peterson, Director General de Apollo
Consulting Group
Seguimiento
¿Cómo podemos asimilar el aprendizaje y el desarrollo?
35
Sustentación de las investigaciones sobre el seguimiento:
• Goldsmith y Holman estudiaron a 12.000 gerentes que
no efectuaban estos seguimientos, comparándolos con
un grupo de gerentes que efectuaba seguimientos
consistentemente.
Diagrama 1: Mi colega no hizo seguimientos
60
40
P
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e
-3 -2 -1 0 1 2 3
Cambio percibido
Compañía A Compañía B Compañía C Compañía D Compañía E Cociente de líderes
20
36
Consecuencias de seguimientos consistentes o periódicos:
Diagrama 5: Mi colega efectuó seguimientos consistentes y periódicos
60
40
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a
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e
-3 -2 -1 0 1 2 3
Cambio percibido
Compañía A Compañía B Compañía C Compañía D Compañía E Cociente de líderes
20
37
Un último pensamiento
El mito mas peligroso del liderazgo es pensar que
uno nace líder- que debe existe un factor genético
para ser líder. El mito afirma que las personas
simplemente tienen ciertas cualidades carismáticas
o no las tienen. Esto
no tiene sentido
no tiene sentido; los líderes no
nacen, se hacen.
—Warren Bennis