Capítulo 1 y 2

Administración de operaciones y cadenas de suministro. (AOCS)
Se define como el diseño de operación y mejoramiento de los sistemas que crean
y proporcionan los productos y servicios primarios de una empresa
Procesos de operación
 Planeación: consta de los procesos necesarios para operar
estratégicamente una cadena de suministros. Debe determinar en qué
forma satisfacer una demanda anticipada con recursos disponibles.
 Fuente: comprende la selección de proveedores. Es necesario un conjunto
de procesos de determinación de precios, entrega y pagos.
 Manufactura: es donde se fabrica el producto o se proporciona el servicio.
Aquí se requiere programar procesos para trabajadores y coordinar material
y otros recursos.
 Entrega: se seleccionan transportistas para mover productos almacenados.
 Devolución: comprende los procesos para recibir productos desgastados,
defectuosos y excedentes que envían los clientes.
Diferencia entre bienes y servicios
Bienes Servicios
Producto tangible de un proceso Proceso intangible
No necesita interacción con el cliente Requiere interacción con el cliente
Especificaciones muy estrictas Son heterogéneos
Son productos que se pueden
almacenar
Son perecederos y dependen del
tiempo
Paquete de características que afectan
los 5 sentidos:
 Instalaciones de apoyo
 Bienes que faciliten las cosas
 Servicios explícitos
 Servicios implícitos

Estrategias de actividades de servicios
Se refieren a las actividades necesarias para que una empresa ofrezca productos
a sus usuarios actuales, es decir, su base instalada. Incluye trabajos de
mantenimiento, aprovisionamiento de piezas de repuesto, capacitación y, en
algunos casos, sistemas totales de diseño y de investigación y desarrollo.


Eficiencia, eficacia y valor
 Eficiencia: se entiende por hacer algo con el costo más bajo posible.
 Eficacia: se entiende por hacer las cosas correctas para crear el mayor
valor para una empresa.
 Valor: metafóricamente se define como calidad divida entre precio. Si usted
proporciona al cliente un auto mejor sin cambiar el precio, el valor sube; si
da al cliente un auto mejor con un precio menor, el valor sube mucho más.























Desarrollo histórico de la administración de operaciones y cadenas de
suministro (AOCS)
En 1980, se revolucionaron las filosofías de la administración y las tecnologías
para la producción, pero antes de esta fecha en 1913, Henry Ford creó la línea de
montaje para fabricar el automóvil.
Producción esbelta Abarca el conjunto de conceptos como: producción justo
a tiempo (JIT), introducida por los japoneses, la cual consiste en una serie de
actividades que tienen como fin producir grandes volúmenes con inventarios
mínimos de partes que llegan a la estación de trabajo justo cuando se necesitan,
asociado a su vez al control de la calidad total (TQC), que opera activamente para
eliminar las causas de los defectos en los productos.
Paradigma de la estrategia de producción A finales de 1970 y a principios de
1980, investigadores de Harvard Business School crearon este paradigma, el cual
fundamenta como una fábrica no podía destacar en todas la medidas de su
desempeño, su gerencia debería enfocarse en formular una estrategia para crear
una fábrica enfocada que desempeñara un conjunto limitado de tareas
extremadamente bien, esto requería encontrar un equilibrio entre mediciones de
desempeño, costos bajos, gran calidad y flexibilidad a la hora de diseñar y
administrar las fábricas.
Productividad y calidad de servicios Un ejemplo de esto es el enfoque singular
de McDonald`s en productividad y calidad ha tenido tanto éxito que se yergue
como punto de referencia para mostrar el esfuerzo para brindar servicios
estandarizados en grandes volúmenes.
Administración de calidad total y certificación de calidad Sustentado el
enfoque en la administración por calidad total (TQM), avance propuesto en la
década 1980- 1990. Buscando que se continúe por el mensaje dado por los
llamados gurús de la calidad, la empresa National Institute of Standards and
Technology ofrece un reconocimiento, basado en la normas de calidad ISO 9000,
a las empresas que tienen sistemas extraordinarios para la administrar la calidad.
Reingeniería de procesos empresariales La necesidad de deshacerse de
lastres para ser competitivas durante la recesión económica mundial de la década
1990 provocó que las empresas buscaran innovar los procesos de sus
operaciones. El enfoque pretende efectuar cambios revolucionarios y no evolutivos
(que por lo general postula la TQM).
Calidad Six-Sigma Creada primero en 1980 como parte de la administración por
calidad total, registro una enorme expansión en 1990, cuando se creó un conjunto
de instrumentos diagnósticos. En la actualidad los instrumentos no solo sirven
para aplicaciones de la producción de manufactura, sino también para procesos
no fabriles, como cuentas por cobrar, ventas, e investigación y desarrollo.
Administración de la cadena de suministro La idea central es aplicar un
sistema integral a la administración del flujo de información, materiales y servicios
provenientes de proveedores de materias primas mientras pasan por las fábricas y
almacenes hasta llegar al consumidor final.
Comercio electrónico se refiere a la utilización del internet como elemento esencial
para actividades de negocios. El uso de páginas web, formas y motores de
búsqueda interactivos transformaron la manera en que las personas recaban
información, compren y se comunican.
La ciencia de los servicios una respuesta directa al crecimiento de las servicios
es la ciencia de un importante programa industrial y académico llamado Service
Science Management and Engineering (SSME), el cual pretende aplicar los
conceptos más recientes de la tecnología la información para seguir mejorando la
productividad de los servicios de las organizaciones basadas en la tecnología.

Temas de actualidad en la administración de operaciones y cadenas de
suministro (AOCS)
La administración de operaciones y suministro es un campo dinámico, y los
desafíos de la empresa global presentan temas nuevos y emocionantes a los
gerentes de operaciones, como los siguientes temas:
1. Coordinar las relaciones entre organizaciones separadas pero que se
apoyan en forma recíproca: el éxito de la subcontratación tradicional orilla
a las empresas a considerar la posibilidad se subcontratar otras funciones
importantes, como sistemas de información, desarrollo y diseño de
productos, servicio de ingeniería, empacado, pruebas y distribución.
2. Optimizar las redes globales de proveedores, producción y
distribución: la aplicación de sistemas globales de planeación de recursos,
ahora comunes en las grandes empresas, representan un reto para los
administradores que deben utilizar toda esta información, lo cual requiere
una cuidadosa consideración, entre otros temas, de cuándo se debe
centralizar el control y cuándo es importante la autonomía.
3. Administrar los puntos de contacto con los clientes: a medida que las
compañías se esfuerzan por ser muy eficientes, con frecuencia tratan de
ahorrar dinero en el personal de apoyo al cliente necesario para la
operación eficaz de los departamentos de servicio, teléfonos de soporte y
cajas de salida. En este caso, el punto es reconocer que, cuando se toman
decisiones para asignar recursos, se deben captar los costos implícitos de
la pérdida de clientes así como los costos directos de contratar personal.
4. Concientizar a la alta gerencia de que la administración de
operaciones y cadena de suministro son una arma competitiva muy
importante: no se pueden dejar de lado las operaciones, sino por el
contrario tomar el ejemplo de empresas como Toyota, Taco Bell y
Southwest Airlines, en donde los ejecutivos aprovecharon la administración
de operaciones en forma creativa para crear una ventaja competitiva.
5. Sustentabilidad y el triple objetivo: la sustentabilidad es la capacidad de
mantener el equilibro en un sistema, la administración debe considerar los
mandatos relacionados con la actual vitalidad económica, laboral y
ambiental de la empresa (triple objetivo).
ESTRATEGIA Y SUSTENTABILIDAD

IKEA es una empresa sueca que domina 43 países del continente europeo y
planea conquistar Norteamérica, IKEA ha ganado clientes gracias a sus bajos
precios y su buena calidad generando más valor para el cliente. Esta empresa ha
logrado disminuir las tarifas de envío hasta un 60% debido a que hicieron
diferentes justes en unas tazas para así poder enviar más tasas de una sola vez, y
esta diminución se ve reflejada en los precios de las mismas.

Una estrategia sustentable:
Una estrategia sustentable debe describir como pretende crear y sostener valor
para los accionistas y satisfacer estas necesidades actuales, sin perjudicar la
capacidad de las futuras generaciones.
Los accionistas:
Personas o empresas que legalmente poseen una o más acciones de la empresa.
Las partes interesadas:
Personas u organizaciones sometidas a la influencia directa o indirecta de las
actividades de la empresa.
Triple objetivo:
Considera la evaluación de la empresa respecto de criterios sociales, criterios
económicos, criterios ambientales.

Criterios Sociales:
Son propios de prácticas financieras, justas y benéficas, así como la región en la
que la empresa desarrolla sus actividades. Una empresa debe pagar salarios justo
a sus trabajadores con horas de trabajo flexibles y tolerantes.
Criterios Económicos:
La Firma está obligada a compensar a sus accionistas que dan capital a través de
la compra de acciones, mediante una rentabilidad competitiva sobre la inversión.
Criterios Ambientales:
Se refiere al impacto de la empresa sobre el ambiente. Los gerentes deben actuar
con cuidado para reducir el daño ecológico al administrar cuidadosamente los
recursos tóxicos y desechos.
ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y CADENA DE SUMINISTROS
Se ocupa de establecer las políticas y planes generales para utilizar los recursos
de una empresa, y debe estar integrada en la estrategia corporativa.
DIMENSIONES COMPETITIVAS
Diferentes atributos atraen a los clientes, algunos se fijan en los precios sobre todo
en el costo de un producto o servicio, en consecuencia algunos tratan de
conseguir precios más bajos. Algunas de las principales dimensiones competitivas
son las siguientes:
Costo o precio “fabricar el producto o brindar el servicio con un precio
barato”:
En toda industria suele haber un segmento del mercado que compra
exclusivamente en razón de un costo bajo. Para tener éxito en esta área la
empresa debe vender sus productos a precios bajos aunque esto no garantice la
rentabilidad ni el éxito.
Calidad: “Fabricar un producto excelente o brindar un servicio excelente”:
Diseño y proceso son las características que definen la calidad de un producto o
servicio. La calidad del diseño tiene que ver con las características que contiene el
producto o servicio.
Velocidad de entrega: “fabricar un producto o brindar servicios con
rapidez”:
En las empresas que requieren de este factor es fundamental la entrega de su
producto para así ganarles a sus competidores.
Confiabilidad de entrega: “entrega conforme a lo prometido”:
Se refiere a la capacidad de empresa en cuanto a suministrar el producto de
servicio y la fecha acordada o antes.
Aumentar los cambios de demanda “alterar el volumen”:
En muchos mercados la capacidad de la empresa para responder a un incremento
o disminución de la demanda es muy importante para su capacidad competitiva.
Cuando la demanda es baja puede requerir muchas decisiones difíciles como
despedir el personal o reducir otros activos todo lo contrario a cuando la demanda
es alta.
Flexibilidad y velocidad para introducir nuevos productos “cámbielo”
Se refiere a la capacidad de la empresa para ofrecer una amplia variedad de
productos a sus clientes.
Otros criterios “apóyelo”
Los servicios especiales muchas veces se brindan para aumentar las ventas de
los productos manufacturados.
1. Enlace y apoyo Técnico.
2. Cumplimiento de la fecha de lanzamiento.
3. Apoyo posventa del proveedor
4. Impacto ambiental


GANADORES Y CALIFICADORES DE PEDIDOS: ENTRE MARKETING Y
OPERACIONES
Debe haber una interconexión muy bien diseñada entre: óptica de las operaciones
y la de marketing.
-Ganador de pedidos: diferencia entre productos y servicios de una empresa y los
de otras. Según la situación el criterio de ganar pedidos se puede referir al costo
del producto (precio), a la calidad y confiabilidad del producto o alguna dimensión
ya mencionada.
-Calificador de pedidos: sirve para considerar los productos de la empresa y su
posible compra. Tery Hill afirma que una empresa debe recalificar los calificadores
de pedidos de una empresa.
AJUSTE ESTRATEGICO: ADAPTAR LAS ACTIVIDADES DE LAS
OPERACIONES A LA ESTRATEGIA
Las actividades que conforman las operaciones de una empresa están
relacionadas, para que estas actividades sean eficientes deben reducir su costo
total sin sacrificar las necesidades de los clientes.
Los mapas de sistemas de actividades
Muestran cómo se desarrolla la estrategia de actividades a la medida, una
empresa con una estrategia clara es posible identificar temas estratégicos y de
orden superior.

Marco de la estrategia de operaciones y cadena de suministro
Al diseñar una estrategia de operaciones se debe tener en cuenta que debe
vincularse en el plano vertical a los clientes y en el horizontal a otras partes de la
empresa.
Horizontal: Desarrollo de nuevos productos, cumplimiento del pedido y servicio
después de la venta, necesidades del cliente
Verticales: Nuevos productos, Productos estándar, Dimensiones y requerimientos
competitivos, calidad, precio, confiabilidad, flexibilidad, velocidad, etc.
Siempre se debe elegir un mercado meta aunque este implique consecuencias
como el rechazo de un negocio, ya que esto puede hacer que el negocio no sea
rentable, o podría ser muy difícil atender dadas las capacidades de la empresa.
Ej.: los fabricantes de ropa que no tienen medias tallas en sus líneas.
Las competencias centrales son las habilidades que distinguen a la empresa de
servicio o manufactura de sus competidores.


Medición de la productividad
Productividad es una medida común para saber si un país, industria o unidad de
negocios utiliza bien sus recursos.
La medición de esta misma es de suma importancia, ya que la administración de
operaciones y suministros se concentran en hacer el mejor uso posible de los
recursos de una empresa.
Productividad: Salidas/entradas
La productividad se le conoce como medida relativa, ya que para que tenga
significado, debe ser comparada con otra cosa.
Se puede comparar de dos formas:
Una compañía se compara con operaciones similares de su mismo sector o datos
del mismo. Ej.: se compara la productividad de varios establecimientos de una
misma franquicia.
Comparar la productividad registrada en un periodo determinando de una misma
empresa.
¿Cómo evalúa Wall Street el desempeño de las operaciones?
Comparar empresas en términos de operaciones es importante para los
inversionistas porque el costo relativo de ofrecer un bien o servicio es esencial
para que las ganancias crezcan.
El crecimiento de las ganancias está en función de la rentabilidad de la empresa y
la utilidad se incrementa si se registran más ventas o se reducen costos.
Las empresas muy eficientes suelen destacar cuando la demanda baja durante
periodos de recesión porque por lo general conservan sus utilidades en virtud de
su estructura de costos bajos, incluso llegan a observar que una recesión es una
oportunidad para ganar participación de mercado mientras que las menos
eficientes se esfuerzan por permanecer abiertas.