Analisis de 3 Diccionarios Utilizados en Chile

Artculo Original
Ciencia & Trabajo | AO 12 | NMERO 36 | ABRIL / JUNIO 2010 | www.cienciaytrabajo.cl | 293/305 293
Andrs Pucheu
Psiclogo, Master of Business Administration, Doctor en Psicologa. Escuela de Psicologa, Pontificia Universidad Catlica de Chile.
Cules son los Valores Evaluados en los Modelos de Competencias
Conductuales? Anlisis de Tres Diccionarios Ocupados en Chile
WHAT VALUES ARE ASSESSED BY BEHAVIORAL COMPETENCE MODELS? ANALYSIS OF THREE DICTIONARIES
IN USE BY CHILEAN COMPANIES
INTRODUCCIN
El ajuste entre las demandas del mercado laboral y los servicios
proporcionados por la industria de capacitacin y desarrollo es
un tema clave en el desarrollo de un pas. En el caso de Chile,
donde se estima que ms de una cuarta parte de los empleos son
creados y destruidos cada ao (Reinecke y Ferrada 2005) y la
disminucin de la poblacin joven obliga a que los rpidos
cambios en los requerimientos de los puestos de trabajo sean
asumidos por una poblacin adulta (United Nations. Economic
and Social Council of United Nations, Economic Commission for
Europe. 2009), la adecuacin de los modelos utilizados en capa-
citacin y desarrollo es an ms crtica que en ambientes ms
estables, particularmente en la medida que nuestro pas enfrenta
desafos en los mbitos de productividad y flexibilidad laboral
que son de larga y pblica discusin (Schwartzman 2008;
Montero 1997; Paul y Surez 1996).
La idea de competencias conductual alude a una amplia gama de
modelos conceptuales utilizados en la gestin del desempeo a
travs de la identificacin y manejo de los factores a la base del
comportamiento (Delamare y Winterton 2005) y que en Chile no
slo son utilizados por empresas pblicas y privadas, sino que
incluso han sido incorporados en la normativa de SENCE y los
procesos de acreditacin universitaria. Asumiendo que cada
modelo de competencias est basado en ideas sobre las capaci-
dades con que debera contar un trabajador, es posible comparar
estas ideas con las demandas generadas por el funcionamiento de
la estructura de Estado y empresas. En este artculo se presenta
una breve descripcin de estas demandas, para luego compa-
rarlas con los grupos de comportamientos y valores explcitos
presentes en 3 diccionarios de competencias conductuales de
distribucin pblica utilizados en el pas. La agrupacin de
comportamientos se realizar en base al modelo de Bartram
(Bartram 2005), quien realiz un anlisis factorial sobre 29
modelos de competencias y propone 8 grupos de actividades. El
anlisis comparativo con valores se realizar utilizando el
modelo de Schwartz de Valores Universales (Schwartz 1994;
Schwartz y Bardi 2001), donde propone la existencia de 10
Correspondencia / Correspondence
Andres Pucheu
Escuela de Psicologa, Universidad de Santiago de Chile.
Vicua Mackenna 4860, Macul. Cdigo postal: 782 0436
Tel.: (56-2) 354 7661, Fax: (56-2) 354 4484
e-mail: apucheu@uc.cl
Recibido: 31 de Marzo de 2010 / Aceptado: 29 de Abril 2010
ABSTRACT
Current literature on management indicates that the ideal worker
must be able to act simultaneously based on values located in two
dimensions, achievement-universalism and innovation-control,
demonstrating the ability to make complex analysis of reality. The
review of three dictionaries of public use in Chile shows that the four
groups are represented. However, it is also noted that there are no
competencies related to hedonism value, which are related to
enjoyment and self-care actions. According to literature, this
omission could create the risk of over-exertion and exploitation.
Additionally, the models have different levels of emphasis and clarity
as regards capacity for analysis, so it may be necessary to supplement
its application with other specific models on cognitive ethical
development.
Descriptors: PROFESSIONAL COMPETENCE; BEHAVIOR; WORKERS;
JOB DESCRIPTION; SOCIAL VALUES; REVIEW; CHILE.
RESUMEN
La literatura actual sobre gestin indica que el trabajador ideal debe
ser capaz de actuar simultneamente en funcin de valores ubicados
en dos dimensiones logro-universalismo e innovacin-control,
demostrando la capacidad de hacer anlisis complejos de la realidad.
La revisin de tres diccionarios de uso pblico en Chile muestra que
los cuatro grupos estn representados. Sin embargo, tambin se
observa que no hay competencias relacionadas al valor hedonismo,
que tienen que ver con acciones de disfrute y autocuidado. De acu-
erdo a la literatura, esta omisin podra generar el riesgo de sobre-
esfuerzo y explotacin. Adicionalmente, los modelos presentan
diversos niveles de nfasis y claridad en lo que refiere a capacidad de
anlisis, por lo que pudiera ser necesario complementar su aplicacin
con otros modelos especficos sobre desarrollo tico-cognitivo.
(Pucheu A, 2010. Cules son los Valores Evaluados en los Modelos de
Competencias Conductuales? Anlisis de Tres Diccionarios Ocupados en
Chile. Cienc Trab. Abr-Jun; 12 (36): 293-305).
Descriptores: COMPETENCIA PROFESIONAL; CONDUCTA, TRABAJA-
DORES, PERFIL LABORAL, VALORES SOCIALES, REVISIN, CHILE.
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grupos de valores posibles de aplicar en el anlisis de las culturas
(Schwartz et al. 2001). Finalmente, se presentan algunas conclu-
siones y sugerencias producto del anlisis comparativo, las que
permitiran contribuir en el ajuste y mejor aplicacin de los
modelos.
EL CAMBIO EN LOS PROCESOS DE TRABAJO
La capacidad de automatizar e integrar procesos que proveen las
redes informticas tiene un impacto directo en la distribucin y
tipos de empleo disponibles. Esto debido a que las tareas estables
en manufactura y administracin pueden ser automatizadas,
quedando la labor humana en el mbito de las relaciones y la
creacin. As, incluso en los pases que como China e India
absorben gran parte de la manufactura mundial, la mayor parte
del empleo se ubica en sectores de servicios y en particular en
mbitos tcnicos profesionales con mayores exigencias en
trminos de comunicacin, habilidades sociales y manejo de la
tecnologa (Zakaria 2008). Chile no escapa a la tendencia y entre
los aos 1997 y 2006 el Sector Servicios, en su conjunto, creci
desde el 58,6% al 64% en su participacin del mercado laboral,
crendose 365.000 empleos en Servicios Sociales y Personales,
lo que contrasta con la disminucin de 5.000 empleos en
Minera y 20.000 empleos en el Sector Industrial (Reinecke y
Velasco 2007). Ahora bien, desde el punto de vista de los meca-
nismos que permiten la estabilidad y coordinacin de los
procesos productivos y utilizando el marco conceptual propuesto
por Mintzberg (Mintzberg 1983; Mintzberg 1997), se podra
decir que la organizacin anterior a la automatizacin de
procesos funcionaba a travs de una combinacin de estandari-
zacin de procesos, supervisin y ajuste mutuo. Para ilustrar este
tipo de estructura basta con recodar las lneas de produccin
fordianas, en las cuales un proceso era diseado en base a
secuencias invariables de tareas relativamente sencillas. En los
casos en que era necesario verificar la ejecucin de una accin
o realizar una excepcin, se recurra a supervisores escogidos en
base a su dominio de la tarea y los criterios, adquiridos a travs
de experiencia y sus propios procesos de supervisin. Las inno-
vaciones u otros cambios que escaparan al mbito de dominio
de un solo supervisor requeran de la intervencin de un super-
visor de mayor nivel y, frecuentemente, de comits o fuerzas de
tarea que incluyeran miembros de las distintas funciones afec-
tadas. Este tipo de estructura, denominada Burocracia Mecnica
por Mintzberg (Mintzberg 1983), resultaba capaz de manejar
gran cantidad de operaciones, a condicin de que los procesos
se mantuvieran estables y que existiera un conjunto de supervi-
sores y ejecutivos lo suficientemente integrado como para que
pudieran compartir criterios y establecer las relaciones de
confianza que permitan la coordinacin informal. Lo anterior
resultaba adecuado para procesos de manufactura y, con adap-
taciones menores, poda adecuarse tambin a labores en el sector
primario. Por otra parte, la adecuacin de una estructura orga-
nizacional flexible, cuyos procesos deben contar con la capa-
cidad de modificar secuencias de actividades y con una relativa-
mente alta composicin de proyectos (Hesselbein et al. 1998;
Peters 1992; Kaplan y Norton 2008), depende de una combina-
cin de estandarizacin de habilidades, resultados y criterios,
ms ajuste mutuo. Esto resulta del hecho de que una gran
cantidad de procesos productivos y administrativos han sido o
podran ser automatizados, eliminando al mismo tiempo las
correspondientes acciones realizadas por personas. El resultado
de esto ha sido que la naturaleza del trabajo humano ha pasado
desde la operacin de los procesos estables a actividades que
anteriormente se consideraban parte de la estructura informal,
incluyendo labores de enseanza-aprendizaje, negociacin, faci-
litacin de integracin social y otras que hoy se etiquetan, entre
otros conceptos, como liderazgo, coaching y mentoring. Al
mismo tiempo, se ha intentado reemplazar el manejo de las
excepciones a travs de comits y fuerzas de tarea, notablemente
costosos, por la difusin de informacin a travs de sistemas de
control de gestin, lo que permite, en condiciones ideales, que
cada operativo pueda evaluar su desempeo contra estndares y,
a travs de criterios uniformes, tomar decisiones descentraliza-
damente. En los casos en que esto no es posible debido a la
complejidad o novedad de los procesos, ahora gestionados como
proyectos, se utiliza el ajuste mutuo a travs de comits o
fuerzas de tarea de duracin limitada.
El cambio en la combinacin de mecanismos de coordinacin ha
ido acompaado de cambios en la manera de representar la
estructura organizacional y, de manera ms significativa,
cambios en los sistemas de roles y la identidad de las personas
involucradas en la organizacin. En la representacin, primero,
se complement el uso de organigramas, esquemas estticos que
mostraban las relaciones jerrquicas, con la identificacin de las
redes de clientes y proveedores internos, lo que facilitaba la
coordinacin entre funciones y la adaptacin a los requeri-
mientos de los clientes. Posteriormente, en la medida que los
procesos y las redes se hicieron ms complejos y variables, se
integraron las representaciones anteriores con modelos y
sistemas de control de gestin, con los cuales se puede observar
el funcionamiento dinmico de la organizacin.
Los sistemas de roles existentes en las organizaciones se han
afectado fundamentalmente de dos maneras. La primera es que la
combinacin de distintos organigramas, cadenas cliente-servidor
e indicadores de gestin por proyecto ha hecho necesario que los
sujetos puedan actuar integradamente varios roles de distintos
estatus en el mismo espacio organizacional, de manera que
donde antes los sistemas de identidad actuaban coherentemente
en la asignacin de jerarquas organizacionales, educacionales,
de clase y gnero, hoy es necesario que se cuente con mbitos de
autoridad claramente determinados para minimizar las situa-
ciones de conflicto. Un ejemplo de lo anterior aparece al observar
cmo la mayor complejidad generada por aumentos en la diver-
sidad tecnolgica, los cambios en los estereotipos de gnero
asociados a las profesiones y puestos de trabajo y la necesidad de
minimizar las diferencias de clase social ha aumentado las posi-
bilidades de conflicto en los hospitales (Pucheu 2007). Un
segundo impacto se encuentra en la necesidad de articular
modelos y supuestos que pueden provenir de marcos epistemol-
gicos y conceptuales incoherentes e incluso contradictorios,
como ocurre en organizaciones en las que las personas deben
actuar de acuerdo a criterios religiosos, profesionales o polticos
a la vez que aplican modelos tcnico-financieros propios de la
racionalidad econmica. Esta situacin puede derivar con rela-
tiva facilidad a situaciones de corrupcin, cinismo o anoma, lo
que explica la creciente preocupacin por el tema (El-Sawad et
al. 2004; Lozeau et al. 2002; Naus et al. 2007). Al mismo tiempo,
numerosos autores han planteado la necesidad de fortalecer la
capacidad de integracin y el desarrollo tico-cognitivo en las
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organizaciones contemporneas (Bass y Steidlmeier 1999; Bean
y Hamilton 2006; Brouseau et al. 2006; Gardner 2006; Kegan y
Lahey 2009; Rooke y Torbert 2005; Sternberg 2008).
EL TRABAJADOR IDEAL DESCRITO EN LA LITERATURA
Existen mltiples representaciones sobre las caractersticas reque-
ridas en los trabajadores en el nuevo tipo de organizacin y sera
difcil realizar un anlisis exhaustivo. Sin embargo, s es posible
observar algunos elementos que se destacan debido a su recu-
rrencia y, para efectos de facilitar la comparacin con la teora de
valores, los agruparemos en cuatro clsteres: Autonoma, Control-
Flexibilidad, Logro y Complejidad. Estos clsteres no aparecen
aislados, sino que se superponen y en los textos se los describe
integradamente, por lo que en la mayora de los ejemplos
siguientes el autor o autores se refieren a ms de un factor.
El primer elemento, la autonoma, ya aparece como un resultado
esperado en los procesos de desarrollo en la literatura sobre lide-
razgo situacional generada desde mediados de los aos 50
(Antonakis et al. 2004) y se destaca como un atributo clave a
desarrollar en la literatura sobre intraempresariado y descentrali-
zacin (Ghoshal y Bartlett 1998; Manville y Ober 2003) y traba-
jadores profesionales (Davenport 2005; Mensch y Rahschulte
2008; Mierlo et al. 2006). Bsicamente, se expone la necesidad de
que la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las
demandas del ambiente pasa por cambios generados al nivel indi-
vidual que aumentan eficiencia, satisfaccin y efectividad de las
iniciativas centralizadas, por definicin ms rgidas o imprecisas
que los requerimientos individuales. Un segundo grupo de carac-
tersticas podra ser descrito a travs de las ideas de control y
flexibilidad. El control implicara la capacidad de generar infor-
macin que permite monitorear la adecuacin del comporta-
miento, modificndolo segn las condiciones, lo que tambin se
describe desde el atributo de flexibilidad y capacidad de adapta-
cin al cambio (Beechs y Cairns 2001; Whittle 2005). Algunos
autores que describen estas capacidades desde el punto de vista
organizacional son Allen y col (Allen y Raynor 2004), Evans y
Wurster (Evans y Wurster 2000), Hibbard y cols (Hibbard et al.
2003), entre otros. El tema de Logro ha sido abarcado desde mlti-
ples nfasis, tanto en el nivel colectivo (Becker 2003; Ghoshal y
Barttlet 1998; Kart et al. 2003), como individual (McClelland y
Boyatzis 1982; Shamir y Eilam 2005; Sparrowe 2005) y podra ser
considerado un tema cardinal en la literatura de gestin, mbito
que requiere de la generacin constante de impactos y superacin
de objetivos y estndares. Finalmente, un cuarto grupo se asocia a
la idea de complejidad en el anlisis. Aqu hay un numeroso y
creciente grupo de autores, como Apker (Apker 2001; Apker 2004);
Babrow (Babrow 1992); Bean y col. (Bean y Hamilton 2006);
Brouseau y cols. (Brouseau et al. 2006); Collins (Collins 2001);
Dawson y col. (Dawson y Buchaman 2005); Driver (Driver 2005);
Gioia y col. (Gioia y Chittipeddi 1991); Kegan y col. (Kegan y
Lahey 2001); Robertson y col. (Robertson y Stevens 2006); Torbert
(Torbert 2004). En este grupo se observan nfasis en la necesidad
de comprender la realidad desde distintos puntos de vista y, al
mismo tiempo, en la capacidad de generar discursos integradores
que posibiliten el desarrollo de sentido y futuro ante condiciones
de alta complejidad y difcil prediccin. Este ltimo aspecto impac-
tara la capacidad de ayudar y liderar (Gardner 2006; Jabri 2004,
Pink 2006; Sternberg 2008; Turner et al. 2002).
Resumiendo la literatura sobre caractersticas deseables en el
nuevo ambiente de trabajo, se podra sealar que el trabajador
ideal es un sujeto autnomo, que busca innovacin y es capaz de
alcanzar metas y adaptarse a distintos ambientes debido tanto a
su destreza en el control de procesos como a la posibilidad de
generar modelos explicativos que den sentido a las dificultades e
incoherencias que enfrenta. Estas capacidades no slo implican
una diversidad de capacidades, sino que tambin la posibilidad de
articular su aplicacin. Esta descripcin nos lleva a abordar dos
niveles de anlisis. El primero se refiere a la creciente diversidad
de las demandas del trabajo, lo que sera posible de analizar a
travs de la teora sobre valores y, en segundo lugar, la manera en
que los sujetos interpretan y articulan los valores y su aplicacin,
que se refiere a las teoras sobre desarrollo tico-cognitivo.
VALORES Y EL DESARROLLO TICO-COGNITIVO
Hoy existe un importante consenso respecto al hecho de que los
adultos aprenden a travs de procesos de reinterpretacin de s
mismos y de la realidad que perciben (Barbier et al. 2006;
Mackeracher 2004; Mezirow 2000; Taylor 2008). Esta reinterpre-
tacin sera realizada a travs de conversaciones y bsqueda de
modelos e ideologas que les permitan construir un sentido de lo
que ocurre y, a travs de esto, desarrollar compromiso con un
futuro en el que se integren los objetivos organizacionales y
personales (Bryant y Cox 2004; Cartwritght y Holmes 2006;
Pasupathi 2001). Algunas teoras asociadas al mbito de los
valores y el desarrollo tico-cognitivo proporcionan taxonomas
para clasificar tanto las orientaciones motivacionales generales
construidas en el proceso de interpretacin como el nivel de inte-
gracin entre las diversas motivaciones.
En el caso de los valores, Milton Rockeach sealaba que son
creencias prescriptivas y proscriptivas que indican preferencias
por modos de conducta o finalidades (Mayton et al. 1994). Una
definicin convergente es la de Schwartz & Bardi (Schwartz y
Figura 1.
Modelo de Valores Universales de Schwartz.
Universalismo
Benevolencia
Tradicin
Seguridad
Poder
Logro
Hedonismo
Estimulacin
Autodireccin
Conformidad
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2005; Bryant y Cox 2004; Chakraborty y Chakraborty 2004;
Morris et al. 2005). En el mismo sentido, la corriente de pensa-
miento asociada a la idea de inteligencia emocional ha propuesto
que los aspectos asociados a la empata, aceptacin de diversos
puntos de vista e integracin social seran incluso ms impor-
tantes que la capacidad de anlisis o creacin intelectual (Adler
1997; Cartwritght y Holmes 2006; Goleman 1999; Goleman et al.
2002). Integrando estos puntos de vista, sera posible describir al
sujeto ideal como uno que cuenta con historias que le permiten
orientar su accin en funcin de mltiples valores, integrando
criterios complementarios que podran aparecer como opuestos, lo
que parece compatible con las caractersticas deseadas en el
mbito del trabajo en las organizaciones contemporneas.
TEORA SOBRE EL DESARROLLO DE LA CAPACIDAD
DE PENSAMIENTO COMPLEJO
La comprensin que los sujetos hacen de la realidad no slo se
relaciona con los esquemas y atribuciones de probabilidad
incluidas en los valores, sino que tambin con los supuestos
respecto a la naturaleza de la realidad que perciben. As, Schein
(Schein 1985; Schein 1990) seala que los grupos pueden asumir
sus creencias y valores como verdades absolutas, resultados de
consensos u opiniones subjetivas. Estos supuestos tienen un
impacto clave en la comprensin que se hace de las normas y la
naturaleza de la estructura social y, a travs de esto, de la propia
identidad (Gibbs 2003). Desde el punto de vista individual, la
mayor parte de los modelos tericos que describen la evolucin de
la compresin de las normas sociales distinguen tres grandes
etapas o niveles, que se superponen progresivamente. En la
primera etapa los individuos se relacionaran con las normas y la
realidad social en funcin del nivel de gratificacin obtenido al
hacerlo. En este primer nivel la capacidad de elaboracin intelec-
tual es relativamente baja y el comportamiento est controlado
mayormente por los estmulos externos. En una segunda etapa, se
desarrollara la capacidad de relacionarse con las normas de
manera ms organizada, internalizndose los sistemas de normas
que permiten gratificaciones a travs de la postergacin de
impulsos y la generacin de discursos sobre las atribuciones de
identidad propias y de los dems. En este nivel el funcionamiento
es principalmente concreto, en el sentido de que las normas son
evaluadas en funcin de sistemas de discurso que presentan puntos
de vista rgidos y basados en prescripciones. Finalmente, en una
tercera etapa, sera posible que los individuos construyan sus
propios discursos, integrando las normas concretas en sistemas
que les permiten mayor flexibilidad y, eventualmente, la capacidad
de construir sus propias realidades sociales a travs de la genera-
cin de sistemas organizacionales. En ellos, las abstracciones
generadas en el proceso de interpretacin se transforman en
sistemas de roles donde los sujetos pueden experimentar sus
nuevas identidades (Gibbs 2003; Hoffman 2003; Perry 1999;
Piaget 1989). Estas etapas podran ser subdivididas y es posible que
un sujeto manifieste distintos niveles de elaboracin, dependiendo
del mbito de actividad. En cualquier caso, el nivel de comprensin
de la realidad predominante en que un sujeto o grupo afectara
significativamente su posibilidad de integracin y desarrollo ante
situaciones de cambio o desarrollo de roles en el sistema organi-
zacional. En efecto, en la medida de que un sujeto percibe las
normas ticas de manera concreta e inflexible, cualquier cambio
Bardi 2001), quienes definen valor como una meta general que
acta como principios guas en la vida de las personas. Ambas
definiciones indican claramente la funcionalidad de los valores, es
decir la orientacin de la accin y los afectos, pero no la forma
concreta a travs de la cual se los adquiere y operan, que nos
refiere a los relatos, ancdotas y cuentos en los cuales se presentan
los esquemas con que evaluamos probabilidades y deseabilidad
(Bettelheim 1976; Ferro 1995). En la medida que los valores se
contienen en relatos, la relacin entre la capacidad de crear y
reinterpretar historias es una funcin clave del liderazgo y la
socializacin en general (Bauer y McAdams 2004; Gardner 2006;
Sternberg 2008).
En la Figura 1 se observan 10 grupos de valores que seran
comunes en diferentes culturas y que han sido validados por
estudios en poblaciones de pases desarrollados (Schwartz y Bardi
2001; Schwartz et al. 2001). Los diez grupos de valores se pueden
agrupar en dos ejes que, al igual que en el modelo de valores
complementarios de Robert Quinn (Lagos 1994), actan como
criterios que se equilibran al complementarse mutuamente. En el
caso del modelo de Schwartz estos criterios pueden ser agrupados
a los largo de dos continuos: El primero es el que se alinea en las
dimensiones polares de Apertura al Cambio y Conservadurismo y
el segundo es el que se alinea a lo largo de las dimensiones
polares de Autodesarrollo y Autotrascendencia.
Respecto a la literatura sobre los valores descritos como motiva-
dores relevantes, se puede sealar que si los estudios motivacio-
nales de McClelland (McClelland y Burnham 1976) indicaban que
perfiles de valores como Poder y Logro estaban asociados al xito
en los roles ejecutivos de las grandes empresas de los cincuentas
y sesentas, desde la publicacin de los resultados de Collins (2001)
quien encontr que una de las caractersticas claves en compa-
as exitosas era la humildad de sus gerentes generales se ha
argumentado que el desarrollo de valores asociados a la apertura
a puntos de vista diversos y a la dimensin trascendente de la
vida, asociados a Universalismo, podran tener mejores resultados
en empresas contemporneas (Bass y Steidlmeier 1999; Benefiel
Fuente: Schwartz & Bardi (2001).
Tabla 1.
Definiciones de las metas de los 10 grupos de valores identificados por
Schwartz.
Poder Status social y prestigio, control o dominacin sobre
personas y recursos.
Logro xito personal a travs de demostrar competencia de
acuerdo a los estndares sociales.
Hedonismo Placer y gratificacin para el mismo sujeto.
Estimulacin Excitacin, novedad y desafo en la vida.
Autodireccin Pensamiento y conducta autnoma, creacin, exploracin.
Universalismo Comprensin, apreciacin, tolerancia y proteccin del
bienestar de todas las personas.
Benevolencia Comprensin, apreciacin, tolerancia y proteccin del
bienestar de las personas con las cuales se est en contacto.
Tradicin Respeto, compromiso y aceptacin de las costumbres e
ideas propuestas por la cultura tradicional.
Conformidad Restriccin en la accin, inclinaciones e impulsos que
probablemente podran inquietar o molestar a otros, as
como aquellos que pueden transgredir normas o
expectativas sociales.
Seguridad Seguridad, armona y estabilidad en la sociedad y las
relaciones interpersonales.
implicar una prdida simblica, la que puede ser particularmente
significativa si los valores afectados corresponden a elementos
axiales en la determinacin de su identidad personal o profesional.
Por el contrario, niveles de funcionamiento tico cognitivo ms
abstractos y complejos, que permiten una relacin flexible con los
valores o la integracin de discursos permitiran la superacin de
conflictos con mayor facilidad, ya que posibilitaran mayor rapidez
en la generacin del reencuadre requerido para integrar la iden-
tidad y, al mismo tiempo, mayor variedad en los comportamientos
requeridos para establecer vnculos.
Las teoras contemporneas sobre el desarrollo en la comprensin
de la realidad, como las de Belenky (Belenky et al. 1997), Kegan y
col. (Kegan y Lahey 2001; Kegan y Lahey 2009), Hoffman
(Hoffman 2000) o Gibbs (Gibbs 2003), permiten observar las rela-
ciones entre los aspectos afectivos y cognitivos que interactan al
enfrentar dilemas ticos y buscar sentido en la estructuracin de
los distintos discursos sociales. Asimismo, permiten explicar, al
menos parcialmente, el impacto de los procesos sociales en los
cuales los sujetos construyen colectivamente estos discursos. En
trminos generales, se puede decir que, adems de una mayor
complejidad en el anlisis de los problemas y dilemas ticos, los
niveles ms elaborados en la compresin de la realidad implican
una mayor aceptacin de la variedad de los afectos propios y de
los dems, as como de la necesidad de adaptar los vnculos de
manera tal que sea posible compartir percepciones y construir
sistemas organizacionales adecuados a las identidades que los
sujetos desean expresar. Estas cualidades tendran impacto directo
en la gestin organizacional a travs de mejoras en la integracin
de estrategias y relaciones interpersonales (Bean y Hamilton 2006;
Belenky et al. 1997; Brouseau et al. 2006; Morris et al. 2005;
Sternberg 2008; Torbert 2004).
Las corrientes en la identificacin y desarrollo de competencias
As como los esfuerzos por estandarizar procesos estables llevaron
al desarrollo de tecnologas como los modelos de calidad total, las
descripciones de cargo y toda una gran familia de modelos tericos
sobre la supervisin, el cambio de foco hacia procesos variables y
el control del desempeo en mbitos como toma de decisiones,
habilidades sociales y generacin de redes para coordinacin
tambin ha llevado a generar una amplia variedad de conceptos y
modelos, entre los que se cuentan gestin del conocimiento, apren-
dizaje organizacional, gestin del talento, gestin por valores y,
posiblemente la idea ms difundida y popular, gestin por compe-
tencias. Ahora bien, estos conceptos todava no cuentan con defi-
niciones universalmente aceptadas y, en el caso particular de
competencias, la variedad incluso dificulta la comprensin y
comparacin entre modelos (Lvy-Leboyer 2001). Sin embargo,
siguiendo a Delamare y Winterton (Delamare y Winterton 2005),
se puede sealar que se observan tres corrientes en la generacin
de modelos de competencias: Funcionales, Conductuales y
Constructivistas, las que se describen brevemente a continuacin.
Ordenndolos por el tipo de proceso en el cual se aplican, el primer
grupo sera el formado por los modelos aplicados en procesos
estables, es decir, aquellos que, como actividades de ensamble,
mantenimiento o manipulacin de objetos, cuentan con acciones
estandarizadas y, en muchos casos, secuencias invariantes en cada
tarea. Estos modelos se denominan Funcionales y se originaron en
la revisin de los sistemas de formacin tcnica ingleses. Utilizando
una perspectiva de anlisis sistmico, formalizan los objetivos,
funciones y condiciones en las que se realizan las tareas de cada
puesto de trabajo. Esto queda plasmado en un mapa funcional en
el que cada actividad se describe en funcin de las acciones,
objetos y condiciones de ejecucin. Para esto se utiliza como meto-
dologa preferente la conformacin de paneles de expertos. Las
aplicaciones de los modelos funcionales, como DACUM, SCID y
AMOD, proporcionan guas para construir mallas de formacin,
ordenando las funciones desde las ms sencillas a las ms
complejas. Los mapas funcionales tambin permiten la generacin
de actividades de acreditacin de las competencias, lo que se hace
habitualmente a travs de simulaciones. Una segunda corriente
comprende modelos originados en el estudio y formalizacin de las
Elaborada por el autor
Tabla 2.
Familias de Modelos de Competencias.
Familia mbito de Aplicacin Metodologa Preferente Ejemplo de Productos
Funcional Procesos estables Panel de Expertos Mapas funcionales con las actividades
(Foco en la formalizacin que requieren formalizacin descritas en trminos de Verbo Objeto Condicin
de procesos)
Cambia el freno de acuerdo a las normas
Identificacin de ejemplos de acciones
y factores determinantes a la base del desempeo

Conocimiento
Modelos y tcnicas
de liderazgo

Informacin
Creencias y valores
de su personal
Conductual Procesos variables Entrevista de incidente aumenta la Control de la
(foco en factores a la base del (habilidades sociales y toma de crtico y Entrevista de motivacin del
Habilidades
ansiedad,
rendimiento en sujetos de alto decisiones en roles establecidos) eventos conductuales personal abstraccin y
desempeo) lenguaje
Caractersticas Validado como
personales confiable

Valores y
Cree que puede

creencias
y considera
necesario influir
Construccionista Procesos o roles emergentes Procesos de desarrollo Proceso de dilogo orientado a generar representaciones
(Consenso organizacional sobre o en cambio de equipos comunes sobre los objetivos, estndares y relaciones
relaciones entre personas, trabajo requeridos por la organizacin.
y entorno)
atribuciones realizadas sobre los mejores desempeos en roles
establecidos. Estos modelos, muy numerosos y variados, son deno-
minados Conductuales y en general describen mbitos de accin y
caractersticas que estaran a la base de los desempeos sobresa-
lientes en tareas asociadas a habilidades sociales y toma de deci-
siones. Dado que los primeros estudios fueron realizados en roles
institucionalizados, en los cuales se cuenta con un lenguaje que
permite describir adecuadamente las situaciones y acciones, la
metodologa asociada fue la de entrevista de incidentes crticos.
Actualmente, en la medida que el mtodo se aplica en roles emer-
gentes o en vas de desarrollo, de los cuales los sujetos tienen
representaciones ms vagas, el mtodo de entrevista es substituido
por observacin externa o la generacin de grupos de discusin.
Los productos de los proceso de identificacin de competencias
conductuales son los llamados diccionarios de competencias, que
incluyen listas de mbitos de accin, acciones y factores a la base
de la capacidad de ejecucin de las acciones. Una diferencia
importante de estos modelos respecto a los funcionales es que no
puede acreditarse la totalidad de los factores, ya que algunos
elementos claves como motivacin, atribuciones sociales e infor-
macin son de naturaleza contextual. Finalmente, un tercer
grupo de modelos de competencia incluira a los aplicados en la
generacin o cambio de procesos y roles. Estos modelos, mejor
aplicados en situaciones en las cuales la organizacin se encuentra
en un proceso de transformacin, se pueden agrupar en la cate-
gora de Constructivistas e implican procesos de anlisis sobre las
relaciones existentes entre las personas, las colectividades y su
entorno de trabajo. Los modelos constructivistas suelen integrar a
tantos miembros de la organizacin como sea posible, incluyendo
trabajadores con distintos niveles de rendimiento, en una perspec-
tiva explcita de creacin colectiva. Debido a esto pueden superpo-
nerse con herramientas como el desarrollo de equipos o el anlisis
institucional. Obviamente, estos modelos, de aplicacin colectiva y
en los cuales el objetivo es la construccin y validacin de un
sistema organizacional, no otorgan por s mismos la capacidad de
acreditar o replicar resultados especficos. En la prctica de consul-
tora es comn que estos tres tipos de modelos se apliquen integra-
damente, buscando acomodarse a las necesidades de distintas
unidades o niveles organizacionales (Pucheu 2002; Pucheu 2005).
La Tabla 2 muestra ejemplos de aplicacin y presentacin de
distintas corrientes en la evaluacin de competencia.
MODELOS CONDUCTUALES
A pesar de que se puede encontrar ya a comienzos del siglo XX
(Leplat 2001) la idea de que el rendimiento se debe a mltiples
causas que deben ser observadas de manera contextual, se atribuye
a David McClelland la paternidad del enfoque conductual de
competencias, el que hoy incluye a un amplio y variado conjunto
de modelos que tienen en comn el asumir que el desempeo en
un rol es funcin de un conjunto complejo de factores. Ahora bien,
en el modelo original de McClelland el aspecto clave no estaba en
la taxonoma de factores determinantes del desempeo, sino en la
metodologa de identificacin: La entrevista por incidentes crticos.
sta permitira identificar, a travs de anlisis de contenidos, los
elementos claves que diferencian las acciones de los sujetos de alto
desempeo de aqullas realizadas por los sujetos de desempeo
promedio. Pese a la declaracin de que este anlisis es de carcter
contextual a las peculiaridades de la cultura y dems condiciones
organizacionales (Lvy-Leboyer 1997, McClelland 1993), tanto las
empresas consultoras como algunos autores comenzaron a generar
diccionarios de competencias que incluan las combinaciones de
propsitos, acciones y factores determinantes que parecan tener
una presencia recurrente en las entrevistas.
Al evaluar los diccionarios es importante considerar que su obje-
tivo inicial era ofrecer taxonomas de factores o acciones determi-
nantes, como puede desprenderse de las definiciones de compe-
tencia utilizadas. Por ejemplo, McClelland seala que una compe-
tencia es una caracterstica subyacente en un individuo... Las
caractersticas subyacentes quieren decir que la competencia es
una parte profunda de la personalidad y puede predecir la conducta
en amplias variedades de situaciones y tareas de trabajo (Spencer
y Spencer 1991). Hoy en da es posible observar numerosas taxo-
nomas de estos factores, y continuando con el ejemplo de
McClelland, ste establece que las capacidades son determinadas
a partir de combinaciones de motivos, rasgos, auto-conceptos,
conocimientos y destrezas (McClelland 1993). Lamentablemente
estas categoras no son mutuamente excluyentes y es posible
observar un predominio de factores motivacionales. Adicionalmente,
en muchas ocasiones los verbos utilizados para describir los deter-
minantes son categoras conductuales que superponen el objetivo
Elaborada por el autor en base a los 8 mbitos de accin o metacompetencias
descritas por Bartram (2005).
Tabla 3.
mbitos de desempeo identificados por Bartram.
Nombre Definicin del continuo de categoras conductuales
Supervisar Se incluyen aqu las categoras que describen niveles de
y liderar influencia y coordinacin de acciones, desde un vnculo de
laissez-faire hasta la capacidad de influir en los valores y la
interpretacin de los acontecimientos.
Cooperar Este mbito incluye desde la colaboracin pasiva en respuesta
a requerimientos de otros hasta la facilitacin de actividades
de camaradera que fortalecen los vnculos y afectos positivos.
Presentar En este continuo se ubican desde la capacidad de comunicarse
con otros hasta la capacidad de presentar informacin
compleja en informes, diagnsticos o planes.
Analizar Este mbito, predominantemente intelectual, incluye desde la
capacidad de reconocer ideas evidentes en un texto hasta la
construccin de modelos sobre problemas complejos,
aplicando su propia experiencia subjetiva.
Crear Este continuo incluira capacidades que van desde la
modificacin de ideas y artefactos para adaptarlos a cambios
en las condiciones del trabajo hasta generacin de discursos
que permiten la integracin de modelos o teoras
aparentemente incoherentes, incluyendo aspectos religiosos,
tcnicos o polticos.
Organizar En este mbito de accin se encontraran desde acciones
como la asignacin de prioridades, el uso de agendas y la
clasificacin de necesidades hasta la aplicacin de modelos
complejos, como Pert-CPM o anlisis esencial.
Adaptarse En este mbito se encontraran acciones que se encuentran en
el continuo que va desde asumir ms carga de trabajo a travs
del esfuerzo personal hasta la construccin de discursos
interpretativos que permiten la superacin de emociones de
miedo, rabia o pena originadas en la percepcin de
incoherencias o injusticia en el sistema organizacional.
Lograr Este mbito, propio de la accin empresarial e
desempeos intraempresarial, implica acciones asociadas a la
implementacin de proyectos para la innovacin
organizacional. Si bien puede presentarse asociado a los
mbitos de Supervisin y Organizacin, el elemento
caracterstico es la aplicacin de conocimientos e informacin
sobre el ambiente financiero, comercial y de operaciones para
lograr objetivos organizacionales y personales.
a lograr, las acciones que lo permiten y los factores que motivan y
posibilitan las acciones. Por ejemplo, se puede observar que el
verbo Liderar refiere tanto a lo que se desea lograr (ej., influencia
sobre las creencias y valores de otro), como a lo que debe hacerse
para lograrlo (ej., explicitar la comprensin por los puntos de vista
del otro, preguntar motivos, plantear opciones, reforzar acciones,
etc.) e incluso se usa como un determinante (ej., capacidad de
liderazgo). Esta confusin puede aparecer ms fcilmente en la
descripcin de las competencias requeridas por roles emergentes,
en los cuales el lenguaje que los describe puede estar todava en
desarrollo o consenso, restndole eficacia a la entrevista de inci-
dente crtico. La Tabla 3 muestra los ocho mbitos de desempeo
identificados por Bartram al realizar un anlisis factorial a 29
diccionarios utilizados en norteamrica.
En lo que respecta a las categoras de factores determinantes y
siguiendo la propuesta de McCloy y cols. (McCloy et al. 1994), los
tipos de caractersticas individuales que determinan el desempeo
pueden agruparse en las categoras de Conocimiento Declarativo;
Conocimiento Procedural y Habilidades; y Elecciones Volitivas. A
estos elementos deben agregarse otros asociados al contexto y
recursos disponibles, como la Informacin y Atribuciones de
Gnero, Clase Social, Profesin, Experiencia u otras cualidades
que determinan la confiabilidad o posibilidad de ejecucin
(Pucheu 2005).
Si bien la aplicacin de taxonomas de factores, como la de
McCloy y cols. (McCloy et al. 1994), facilitan el proceso de anlisis
y disminuyen la cantidad de categoras o competencias, es
frecuente que las empresas consultoras utilicen diccionarios gene-
rados en su propia prctica o la traduccin de modelos extranjeros,
los que pueden estar agrupados por mbito de actividad, roles o la
importancia que les asignen las propias empresas consultoras.
ANLISIS
Procedimiento
Con el objetivo de describir valores y grupos de actividades que se
estn buscando desarrollar a travs de modelos de competencias,
se revisaron tres diccionarios de uso pblico, asignando cada una
de las competencias descritas a los tipos de valores propuestos por
Schwartz (Schwartz y Bardi 2001) y los tipos de mbitos de accin
identificados por Bartram (Bartram 2005). En los casos en que esto
no fue posible debido a superposicin de factores o que la descrip-
cin no era posible de incluir en un factor, se lo indica en los
resultados.
El diseo del anlisis incluy los siguientes pasos:
a) Asignar la definicin de cada competencia a las categoras de
mbito de accin, Accin o Elemento determinante. En los casos
en que esto no es posible hacer debido a superposicin, se
consigna en el texto. En el caso de las competencias identifi-
cadas como mbitos de accin, se asign cada definicin a uno
de los ocho mbitos identificados por Bartram (Bartram 2005).
En los casos en que esto no fue posible, se asign la definicin
a las dos o ms categoras aludidas en la definicin.
b) En el caso de que la definicin aludiera a un factor determi-
nante, se la asign a una de las categoras de Habilidades,
Conocimiento o Motivacin descritas por McCloy, Campbell y
Cudeck (McCloy et al. 1994). Los valores fueron asignados a las
categoras descritas por Schwartz (Schwartz y Bardi 2001),
siendo posible que una competencia estuviera asociada a ms de
un valor.
c) Se analizaron las definiciones buscando descripciones asociadas
a los distintos niveles de funcionamiento tico-cognitivo.
d) Se observ la distribucin de mbitos de accin y valores, para
identificar proporciones y relaciones significativas.
No se publican los resultados de anlisis realizados en diccionarios
utilizados por empresas consultoras ya que, si bien podra haber
tanto similitudes como caractersticas relevantes, su propiedad
intelectual y uso es restringido.
RESULTADOS
Catlogo de definiciones de competencias genricas de
Saracho (Saracho 2005)
En el texto Un Modelo General de Gestin por Competencias,
Saracho (Saracho 2005) distingue entre cuatro tipos de modelos de
competencias: funcionales, generales, distintivas y constructi-
vistas. La descripcin de las funcionales y constructivistas corres-
ponde a la planteada anteriormente, pero las competencias gene-
rales y distintivas corresponderan a dos variantes en el marco de
las competencias conductuales. Siendo las genricas aquellas que
son requeridas para el desempeo regular del cargo y las distin-
tivas las que se asociaran a desempeos superiores en mbitos
crticos para la organizacin.
En el texto se presenta un catlogo de competencias genricas con
7 categoras y un total de 170 competencias. Las categoras son:
Cambio; Trabajo en Equipo; Gestin; Relaciones Interpersonales;
Liderazgo; Recursos Personales y Recursos Cognitivos. La observa-
cin de las definiciones de las categoras y competencias muestra
explcitamente que no son mutuamente excluyentes. Por ejemplo,
en la primera categora (Cambio) se incluye gestin y liderazgo
del cambio (Op. cit., p. 251), que luego sern abordadas como
categoras por s mismas.
Al observar cuntas de las competencias descritas corresponden a
la categora de factores determinantes, cuntas a acciones y
cuntas a resultados, se obtiene que 15 corresponden a factores
determinantes, de las cuales 8 indicaran predisposiciones asociadas
a creencias o valores, como integridad o la tendencia a colaborar;
2 se refieren a manejo de informacin, 2 a manejo de lenguaje en
la comunicacin de ideas y 3 a la capacidad de mantener el nivel
de actividad y autocontrol bajo presin. Las restantes 156 compe-
tencias estn denominadas como sustantivas e indican cualidades
personales. Por ejemplo: Disciplina, Credibilidad o Versatilidad, las
que pueden ser asociadas a valores. La descripcin de cada compe-
tencia se realiza en base a resultados. En los ejemplos y, respecti-
vamente, adaptarse a la polticas y procedimientos organizacio-
nales; expresar ideas o hechos claramente y de una manera
convincente; y modificar el comportamiento propio con el obje-
tivo de alcanzar alguna meta. Debido a esto es posible interpretar
las descripciones tanto como capacidades o resultados. Siguiendo
con los ejemplos, el adaptarse puede ser considerado una accin,
pero tambin el resultado de acciones y factores determinantes
ms profundos, como el manejo de la ansiedad, la comprensin de
las demandas del ambiente y la capacidad para programar la
conducta.
En las 170 competencias descritas por Saracho (Saracho 2005) se
presentan numerosos ejemplos de cada una de las 8 categoras
descritas por Bartram (Bartram 2005), muchas descripciones son
Tabla 4.
Valores observados en el anlisis de los modelos de competencia (ejemplos).
Generales Saracho (2005) Cardinales Alles (2009) Spencer y Spencer (2005)
Poder
Status social y
prestigio, control o
dominacin sobre
personas y recursos.
Logro
xito personal a travs
de demostrar
competencia de
acuerdo a los
estndares sociales.
Hedonismo. Placer y
gratificacin sensorial
para el mismo sujeto.
Estimulacin
Excitacin, novedad
y desafo en la vida.
Auto-direccin
Pensamiento y
conducta
autnoma, creacin,
exploracin.
Universalismo
Comprensin,
apreciacin, tolerancia
y proteccin del
bienestar de todas
las personas.
Benevolencia
Tradicin
Impacto e influencia: producir un
impacto e influencia determinado
sobre los dems, persuadirlos,
convencerlos, influir en ellos e
impresionarlos, con el fin de que
sigan un plan o una lnea de accin.
Motivacin por el logro:
Preocupacin por trabajar bien o
competir para superar un estndar
de excelencia. El estndar puede ser
el desempeo pasado, una medida
objetiva, el desempeo de otros,
objetivos desafiantes establecidos
por la persona, o incluso lo que
nunca nadie ha logrado.
Inters: Mostrar un amplio rango de
intereses personales y profesionales
por diversos aspectos de la vida
profesional y de los conocimientos
sociales, cientficos, artsticos,
tcnicos u otros.
Resolucin: Eficacia y agilidad
para dar soluciones a problemas
detectados, emprendiendo las
acciones correctoras necesarias con
sentido comn y sentido del coste.
Flexibilidad Ejecutiva: Comprender
y apreciar perspectivas diferentes
y opuestas, para tomar la mejor
decisin cuando existan varias
alternativas.
Asesoramiento: Facilitar el
desarrollo de los conocimientos y
habilidades de otros, proporcionan-
do retroalimentacin oportuna y
gua para ayudarlos a alcanzar
sus objetivos.
Normatividad: mantener y
promover las normas sociales, ticas
y organizacionales en la realizacin
de actividades comerciales internas
y externas.
Directividad expresa el deseo del
individuo por hacer que otros cumplan sus
deseos. Esta orientacin a decir qu hacer
puede incluir desde peticiones
a amenazas.
Orientacin al logro: es una
preocupacin por trabajar bien o
competir contra un estndar de
excelencia. El estndar puede ser el
propio rendimiento anterior, una medida
objetiva, superar a otros, desafiar metas
que han sido establecidas o incluso lo que
nadie ha logrado antes.
Bsqueda de informacin: Una curiosidad
subyacente, un deseo de conocer ms acerca
de las cosas, personas o sucesos. Implica
realizar un esfuerzo por conseguir ms
informacin y no aceptar la primera
impresin.
Iniciativa es la preferencia por realizar
acciones. Iniciativa es hacer ms que lo
requerido o establecido en el trabajo.
Comprensin interpersonal: Implica el
deseo de comprender a otras personas. Es la
habilidad de escuchar cuidadosamente y
comprender los pensamientos, emociones o
preocupaciones que son calladas o expresa-
das parcialmente. Los otros pueden ser in-
dividuos o clases. Sensibilidad intercultural,
que se hace cada vez ms importante, es un
caso especial de comprensin interpersonal.
Desarrollar a otros implica una intencin y
pasin genuinas por promover el aprendizaje
de largo plazo o desarrollo de otros. Se
focaliza en la intencin y efecto del
desarrollo ms que en el rol formal de
entrenamiento.
Integridad es actuar de una manera
consistente con lo que se dice; esto implica
que el comportamiento es consistente con
los valores propios, los que pueden provenir
de la organizacin, sociedad o cdigos
morales personales.
No se incluye en una competencia especfica,
pero el nivel ms alto de desempeo de cada
una de las competencias implica la capacidad
de influir en la organizacin difundiendo
la competencia.
Compromiso con la calidad del trabajo:
Capacidad para actuar con velocidad y sentido
de urgencia y tomar decisiones para alcanzar
los objetivos organizacionales, o del rea, o
bien los propios del puesto de trabajo, y
obtener, adems, altos niveles de desempeo.
Innovacin y creatividad: capacidad para
idear soluciones nuevas y diferentes dirigidas
a resolver problemas o situaciones que se
presentan en el propio puesto, la organizacin
y/o los clientes, con el objeto de agregar valor
a la organizacin.
Fortaleza: capacidad para obrar asumiendo el
punto medio en cualquier situacin. Se
entiende por punto medio vencer el temor y
huir de la temeridad. No se trata de alardes de
fuerza fsica o de otro tipo; por el contrario,
se relaciona con valores como la prudencia
y la sensatez.
Respeto: Capacidad para dar a los otros y a
uno mismo un trato digno, franco y
tolerante, y comportarse de acuerdo a los
valores morales, las buenas costumbres y las
buenas prcticas profesionales.
Responsabilidad social: Capacidad para iden-
tificarse con las polticas organizacionales en
materia de responsabilidad social, disear,
proponer y luego llevar a cabo propuestas
orientadas a contribuir y colaborar con la
sociedad en las reas en las cuales sta
presenta mayores carencias y, por ende,
mayor necesidad de ayuda y colaboracin.
Justicia: Capacidad para dar a cada uno lo
que le corresponde o pertenece, en los
proveedores, en el manejo del personal o en
una negociacin y, al mismo tiempo, velar por
el cumplimiento de los valores de la organiza-
cin y trabajar mancomunadamente en pos de
la visin y la estrategia de sta. Implica obrar
con equidad en cualquier circunstancia, tanto
personal como laboral.
cionan ejemplos de comportamientos y resultados asociados a 4
niveles de desempeo, los que se ordenan en funcin del grado de
reconocimiento y poder en la organizacin. As, el nivel ms bajo es
la demostracin de la capacidad personal; los dos siguientes implican,
respectivamente, el ser considerado un referente al nivel de unidad y
organizacin; finalmente, el cuarto y superior implican la capacidad
de influir difundiendo la capacidad en los dems miembros de la
organizacin. Esto hace que el mbito Supervisar y Liderar sea el ms
mencionado, siguiendo los de Cooperar, con cuatro menciones y
luego Adaptarse y Lograr Desempeos, con tres menciones cada uno.
El mbito menos mencionado es Presentar, donde la nica compe-
tencia que lo alude es Sencillez, la que incluso est descrita en
trminos asociados a veracidad, generacin de confianza y cola-
boracin.
Las 20 competencias estn descritas como capacidades, aludiendo
a resultados en los dems o en s mismo. La Tabla 5 muestra las
competencias descritas por Alles y los otros dos modelos, agru-
padas en los mbitos de accin de Bartram (Bartram 2005); de
acuerdo a su descripcin, Sencillez aparece en Cooperar y Presentar
debido a que su descripcin abarca ambos temas. Asimismo,
Iniciativa aparece en Crear y Lograr Desempeos debido a la
misma razn.
En lo que respecta a los valores a la base del modelo, se puede
sealar que 19 de los 20 nombres aluden a los aspectos ticos
involucrados en la actividad, como compromiso, tica y justicia.
En trminos de los valores ms representados, se observan 6
competencias asociadas fundamentalmente a la capacidad de
comportarse en funcin de los valores de Conformidad y Tradicin:
Compromiso, tica, Fortaleza, Integridad, Justicia y Responsabilidad
personal. Considerando que otras cuatro competencias se inclui-
ran en el mbito de colaboracin y que la dimensin Supervisar
y Liderar es parte del contenido de todas las competencias, ya que
se asume que el nivel ms alto implica la capacidad de implantar
polticas e influir en los dems en funcin de la difusin de la
competencia, se puede sealar que a pasar que 9 de los 10 valores
estn representados, el grupo de las competencias seleccionadas
por Alles (Alles 2008) contiene un nfasis en el polo de
Conservadurismo. De hecho y al igual que en el diccionario de
Saracho (Saracho 2005), el valor Hedonismo no aparece represen-
tado.
En lo que respecta a los diferentes niveles de complejidad en el
anlisis, se observa que 6 competencias Adaptabilidad a los
cambios del entorno, Flexibilidad y Adaptacin, Fortaleza,
Generales Saracho (2005) Cardinales Alles (2009) Spencer y Spencer (2005)
Conformidad
Seguridad
Sentido de misin: Orientar el
propio comportamiento en la
direccin indicada por las
necesidades, prioridades y objetivos
de la organizacin.
Orden: disminuir la incertidumbre
mediante controles, comprobacio-
nes y el establecimiento de siste-
mas claros y ordenados.
Compromiso organizacional consiste
en mostrar el deseo de alinear el
comportamiento propio con las necesidades,
prioridades y metas de la organizacin.
Incluye actuar de maneras que promueven
las metas o se ajustan a las necesidades
organizacionales. Puede aparecer como
poner la misin de la organizacin antes
que las preferencias personales.
Preocupacin por el orden, calidad y
precisin: refleja una motivacin implcita
por reducir la incerteza del ambiente que
rodea al sujeto.
tica: Capacidad para sentir y obrar en todo
momento de acuerdo con los valores morales
y las buenas costumbres y prcticas
profesionales, y respetar las polticas
organizacionales.
Prudencia: Capacidad para obrar con
sensatez y moderacin en todos los actos:
en la aplicacin de normas y polticas
organizacionales, en la fijacin y consecucin
de objetivos, en el cierre de acuerdos y dems
funciones inherentes a su puesto.
bastante similares y llega a repetir los nombres de competencias
en tres casos. La Tabla 4 muestra ejemplos de las competencias
descritas por Saracho y su comparacin los otros dos modelos.
En relacin a los valores observados en el modelo, el anlisis de
las definiciones muestra presencia de 9 de los 10 tipos de valores
descritos por Schwartz y Bardi (Schwartz y Bardi 2001), faltando
solamente Hedonismo. Al mismo tiempo, se aprecia una impor-
tante proporcin de competencias asociadas a los valores de Poder
y Logro, estando 135 de las 170 competencias asociadas a estos
dos valores. Esto es comprensible, dado que el modelo se presenta
como un texto de gestin para empresas y conceptos como resis-
tencia y tenacidad son incluso repetidos como nombre de dos
competencias en cada caso.
El mbito de manejo de la complejidad es abordado explcita-
mente en 9 descripciones, en las que se sealan resultados atri-
buibles al desarrollo de discursos transideolgicos. Por ejemplo, la
competencia Flexibilidad organizacional es descrita como
Comprender y apreciar perspectivas diferentes u opuestas, para
adaptarse a una situacin cambiante y aceptar modificaciones en
la propia organizacin, la del cliente o los requerimientos del
entorno del trabajo. (Op. cit., p. 252). Ahora bien, no se presentan
descripciones de factores o condiciones subyacentes que expli-
quen cmo se logran los resultados.
Diccionario de competencias cardinales de Marta Alles
(Alles 2008)
En el texto Diccionario de Competencias (2008), Alles define compe-
tencia como las caractersticas de personalidad, devenidas en
comportamientos, que generan un desempeo exitoso en un puesto de
trabajo (Alles 2008) y distingue entre Competencias Cardinales,
aplicables a todos los integrantes de las organizaciones y Competencias
Especficas, que seran aplicables a colectivos con funciones distin-
tivas, tales como un nivel jerrquico u unidad funcional.
Alles identifica 20 competencias cardinales, estableciendo que su lista
podra ser modificable. La lista de competencias cardinales incluye a:
1) Adaptabilidad a los cambios del entorno; 2) Compromiso; 3)
Compromiso con la calidad del trabajo; 4) Compromiso con la renta-
bilidad; 5) Conciencia organizacional; 6) tica; 7) tica y sencillez; 8)
Flexibilidad y adaptacin; 9) Fortaleza; 10) Iniciativa; 11) Innovacin
y creatividad; 12) Integridad; 13) Justicia; 14) Perseverancia en la
consecucin de objetivos; 15) Prudencia; 16) Respeto; 17) Respon-
sabilidad personal; 18) Responsabilidad social; 19) Sencillez y, 20)
Temple. Cada competencia es descrita en un prrafo y se propor-
Tabla 5.
Ejemplos de las competencias descritas en cada diccionario agrupadas segn el criterio propuesto por Bartram (Bartram 2005).
Nombre Saracho (ejemplos) Alles Spencer y Spencer
Supervisar
y liderar
Cooperar
Presentar
Analizar
Crear
Organizar
Adaptarse
Lograr
desempeos
El grupo V, Liderazgo, incluye 22 resultados o
grupos de comportamientos asociados a liderazgo.
Adems 14 competencias de otros grupos hacen
referencia a influir u orientar a los dems.
Asesoramiento
Colaboracin experta
Colaboracin transversal
Colaboracin, Cooperacin
Perspectiva consultiva
Argumentacin
Comunicacin de alto impacto
Negociacin
Anlisis de problemas
Decisin
Juicio
Pensamiento analtico
Creatividad
Innovacin
Ideacin
Originalidad
Direccin estratgica
Administracin
Autoorganizacin
Monitoreo de procesos
Perseverancia
Restablecimiento
Temple
Tolerancia al estrs
Desarrollo estratgico de negocios
Foco en el desempeo
Visin comercial
Optimizacin de recursos de negocios
Desarrollo de otros
Direccionamiento
Liderazgo de equipo
Comprensin interpersonal
Orientacin de servicio al cliente
Trabajo en equipo y colaboracin
Comprensin interpersonal
Impacto e influencia
Autocontrol
Confianza en si mismo
Comprensin organizacional
Pensamiento analtico
Experticia
Pensamiento conceptual
Preocupacin por el orden,
calidad y precisin
Experticia
Flexibilidad
Auto control
Confianza en si mismo
Compromiso organizacional
Orientacin al logro
Iniciativa
Bsqueda de informacin
Construccin de relaciones
Autocontrol
Todas las competencias estn descritas
de manera que su nivel ms alto es el
impacto organizacional.
Respeto
Responsabilidad social
Sencillez
tica y sencillez
Sencillez
Prudencia
Conciencia organizacional
Iniciativa
Innovacin y creatividad
Compromiso con la calidad del trabajo
Compromiso con la rentabilidad
Adaptabilidad a los cambios
del entorno
Flexibilidad y adaptacin
Temple
Perseverancia en la consecucin
de objetivos
Iniciativa
Innovacin y creatividad
Innovacin y Creatividad, Prudencia y Temple aluden a resul-
tados de alto nivel de complejidad en el anlisis de la informacin.
Sin embargo, no se identifican factores determinantes y la descrip-
cin de valores en tica, tica y Sencillez, Integridad, Justicia,
Sencillez y Respeto indican como referencia el juicio de los dems
o sentido comn, sin explicitar la capacidad o necesidad de arti-
cular incongruencias.
Diccionario de Competencias de Spencer y Spencer (1993)
Spencer y Spencer ofrecen diferentes definiciones de competencia,
enfatizando aspectos como el contexto de rol en el que se observan
las competencias y los comportamientos o pensamientos que las
expresan. Ahora bien, una definicin representativa puede ser:
una competencia es una caracterstica subyacente y fundamental
que est relacionada causalmente a un criterio de desempeo o
desempeo superior en un trabajo o situacin" (Spencer y Spencer
1993). Estos autores, utilizando los resultados de 286 modelos de
competencias, encontraron 760 tipos de comportamientos. Entre
estos, encontraron que 360 se podan agrupar en 21 factores que
integraban del 80 al 98% de los comportamientos y que, de
acuerdo a los autores, incluiran del 80 al 95% de todas las carac-
tersticas que explican un desempeo superior en la mayora de los
trabajos. Los seis grupos presentados en el texto citado son:
1) Logro y Accin: Incluye Orientacin al logro, Preocupacin por
el orden, calidad y precisin, Iniciativa y Bsqueda de informa-
cin. 2) Ayuda y Servicio, que incluye a Comprensin interper-
sonal y Orientacin de servicio al cliente. 3) Impacto e influencia,
que incluye a Impacto e influencia, Comprensin Organizacional y
Construccin de relaciones. 4) Gerencial: incluye Desarrollo de
otros, Direccionamiento, Trabajo en equipo y cooperacin y
Liderazgo de equipo. 5) Cognitivo, que incluye a Pensamiento
analtico, Pensamiento conceptual y Experticia (tcnica, profe-
sional o gerencial); y, 6) Efectividad personal, que incluye a Auto-
Control, Confianza en s mismo, Flexibilidad y Compromiso orga-
nizacional. Existen versiones con algunas diferencias en Internet y
las definiciones de las competencias propuestas son incorporadas
en otros diccionarios, incluyendo los otros dos modelos analizados
en este artculo. En cualquier caso, los autores explicitan que el
diccionario no presenta competencias mutuamente excluyentes y
que stas se relacionan entre s, afectando el desempeo de manera
integrada. Cada competencia se presenta con una lista de indica-
dores conductuales hasta en 4 dimensiones, incluyendo Intensidad
o Integridad de los comportamientos, Dimensin de impacto,
Complejidad y Cantidad de Esfuerzo. Debido a esto, existen dife-
rencias en el nmero de niveles de las escalas de evaluacin,
pudiendo variar entre 4 y 9 niveles. Adicionalmente, el texto
incluye relaciones entre las competencias y una propuesta meto-
dolgica para generar adaptaciones del modelo.
Al agrupar las competencias de acuerdo a los mbitos de accin
descritos por Bartram (Bartram 2005), se observa que Lograr
desempeos aparece con 5 menciones, luego Presentar y Adaptarse
cuentan con 4, Supervisar y liderar, Cooperar y Analizar con 3,
Organizar con 2 y Crear con 1. Esto parece congruente con la
orientacin empresarial del texto y se destaca aun ms al obser-
varse que el anlisis de las competencias contiene una orientacin
al logro de resultados organizacionales. Sin embargo, llama la
atencin la escasa mencin al mbito del pensamiento creativo,
que podra derivar en un sesgo hacia la realizacin de acciones
operativas.
Al relacionar las 21 competencias con los valores descritos por
Schwartz (Schwartz y Baldi 2001) se observa que estn represen-
tados los cuatro polos. Sin embargo, no hay competencias relacio-
nadas a Hedonismo y los polos de Autodesarrollo y Apertura al
Cambio se relacionaran directamente a 15 de las 21 competencias
y el polo de Autotrascedencia est asociado a elementos que lo
ligaran a Autodesarrollo. Tal como se ha sealado anteriormente,
es posible suponer que esto ltimo tiene que ver con el sesgo de
describir factores asociados a alto desempeo en empresas.
Finalmente, en lo que refiere al nivel de complejidad en la
comprensin de la realidad aludido en las competencias, tanto
Comprensin organizacional como Pensamiento Analtico y
Pensamiento Conceptual sealan explcitamente la conveniencia
de cuestionar las representaciones y relaciones evidentes, reali-
zando esfuerzos sistemticos por generar modelos que integren la
informacin de contexto.
CONCLUSIONES E IMPLICANCIAS
La revisin de los modelos permite observar que, a pesar de que
existen diferencias en la conceptualizacin, nmero y escala de
evaluacin de las competencias descritas, los tres modelos
presentan similitudes en trminos de los nfasis y nivel de comple-
jidad asumida en el desarrollo cognitivo.
Primero: En una mirada general, se puede afirmar que las orien-
taciones presentes en los tres modelos de competencias concuerdan
con los requerimientos del trabajador descritos en la literatura
sobre la organizacin contempornea. En este sentido, las cuali-
dades asociadas a autonoma, capacidad de control, logro de
resultados y capacidad de comprender ambientes complejos se
observan en los tres diccionarios. No obstante, el nmero y
descripcin de las competencias no estn distribuidos de manera
uniforme, observndose un mayor nmero y detalle en el mbito
del logro y la innovacin. El mbito de creacin, por el contrario,
aparece menos representado.
Segundo: Desde el punto de vista de los valores, los diccionarios
presentan un mayor nmero de competencias y tambin ms
extensin en las descripciones asociadas a los polos de
Autodesarrollo y Apertura al cambio. Lo que no es sorprendente si
se considera que estn dirigidos al mundo empresarial. Sin
embargo, el hecho de que Hedonismo, un valor asociado a disfrute
y gratificacin, no aparezca representado plantea la posibilidad de
que aspectos asociados al autocuidado y satisfaccin individual no
estn siendo considerados adecuadamente y que, por consiguiente,
exista el riesgo de que las prcticas de gestin de competencias
puedan redundar en estrs y explotacin.
Tambin se puede sealar que cualidades como lealtad a otras
personas, obediencia y formalidad, frecuentemente evaluadas en
procesos de seleccin, no aparecen como demandas explcitas ni
en la literatura sobre caractersticas deseables en los trabajadores
ni en los modelos de competencias evaluados en este artculo.
Tercero: En el mismo sentido anterior, el polo de Autotrascendencia
aparece como el menos representado. Adicionalmente, el valor
Benevolencia se describe a travs del desarrollo de subalternos o
equidad; y Universalismo se describe con nfasis en el manteni-
miento de buenas relaciones, sin que aparezcan mencionadas
indicaciones de un proceso de integracin personal de los dife-
rentes puntos de vista o maneras de concebir la realidad, por lo que
podra sealarse que el polo no se considerara parte de los requi-
sitos en el trabajo.
Cuarto: En lo que respecta a los mbitos de accin, la comparacin
con los 8 grupos descritos por Bartram permite observar que los
tres diccionarios incluyen al menos una competencia en cada
grupo. Si se considera la cantidad de competencias por grupo,
parece ser que los grupos Liderar y Supervisar, Comunicar y Lograr
Desempeos parecen ser objeto de una mayor preocupacin. No
obstante, debido a que ninguno de los diccionarios indica impor-
tancia relativa, slo es posible sealar que estos mbitos son
descritos con mayor diversidad.
Quinto: Los tres diccionarios incluyen alusiones a resultados de
pensamiento postformal o transideolgico aplicado a la generacin
de estrategias, flexibilidad o complejidad de los anlisis realizados.
Al mismo tiempo, no se explicitan los factores a la base de estos
resultados. Esto es comprensible considerando que los modelos
abarcan una gran cantidad de elementos. Sin embargo, en la
medida que el fenmeno no est claramente descrito, se dificul-
tara su diagnstico y desarrollo en ausencia de modelos tericos
complementarios. Al mismo tiempo, la combinacin de esta
carencia con el nfasis en valores como logro, poder y estimula-
cin es similar al estilo de gestin decisivo descrito por Brouseau
y cols. (Brouseau et al. 2006), el cual resultara efectivo en el
comportamiento de jefaturas de nivel inferior y potencialmente
contraproducente en el desempeo de ejecutivos de nivel o respon-
sabilidad superior. Por s mismo esto no representa un riesgo, ya
que dos de los tres modelos agregan diccionarios para puestos
gerenciales y los tres advierten la necesidad de realizar estudios
complementarios. Lamentablemente, debido al ya mencionado
nfasis en Liderar y Supervisar, Comunicar y Lograr Desempeos,
es posible que los diccionarios sean usados para evaluar jefaturas
y profesionales en roles de coordinacin, planificacin y direccin,
lo que podra resultar inadecuado en los aspectos sealados.
Sexto: Un ltimo aspecto se refiere al hecho de que los tres diccio-
narios incluyen competencias que no son mutuamente excluyentes
y que adems estn descritas como resultado, accin y factores
determinantes sin una diferenciacin o aclaracin explcita
respecto a esta diferencia. Esto obliga a que su manejo requiera de
una comprensin previa de la teora de competencias y los
modelos tericos sobre los factores determinantes. En particular,
sobre teora cognitiva, teora de la motivacin y personalidad. Sin
este conocimiento previo, sera posible confundir algunos resul-
tados, como flexibilidad, capacidad para generar estrategia o
perseverancia, por citar slo algunos ejemplos, con cualidades
personales, distorsionando los resultados en procesos de seleccin
del personal o gestin del desempeo.
Como sntesis se puede sealar que la revisin de los tres dicciona-
rios muestra una clara orientacin empresarial y se puede sealar
que aspectos como logro, innovacin y autonoma son coincidentes
con las expectativas indicadas en los modelos de gestin. Al mismo
tiempo, los aspectos asociados a una comprensin postformal de la
realidad, asociada a desempeos adecuados en los niveles supe-
riores, aparecen con menor frecuencia y claridad. Esto puede ser
subsanado con un adecuado manejo de los modelos a la base de los
diccionarios, pero representa un riesgo si se les da un uso literal.
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