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1.1. INTRODUCCIÓN.
1.2. LA EMPRESA COMO ORGANIZACIÓN.
1.3. LA ADMINISTRACIÓN: NATURALEZA Y CONTENIDO.
1.4. LA NATURALEZA DEL TRABAJO DIRECTIVO.
1.5. SÍNTESIS EVOLUTIVA DE LAS PRINCIPALES ESCUELAS DE
ADMINISTRACIÓN Y ORGANIZACIÓN.
1.1. INTRODUCCIÓN.
En una sociedad como la nuestra organizada de forma compleja y dinámica, una de las
actividades humanas más importantes es la administración, porque en cualquier clase de empresa, en
cualquier organización, hace falta crear y mantener un medio ambiente en el cual las personas
trabajando en grupos puedan realizar misiones y objetivos específicos, para asegurar la coordinación
Apuntes de Economía de la Empresa II: Organización
de los esfuerzos individuales. Las organizaciones consiguen sus objetivos gracias al esfuerzo conjunto
y coordinado de un grupo de individuos.
No es igual una pequeña empresa, una iglesia, un hospital que una empresa grande, pero
existen una serie de principios esenciales, contrastados por la práctica del desarrollo del
management en numerosas organizaciones, que es preciso aprender para conseguir buenos
resultados y eficacia en las organizaciones. El sentido común es una ayuda valiosísima para practicar
el management, sin embargo, por sí sólo no es suficiente. La administración se debe considerar
como una disciplina configurada por unos conocimientos que se pueden y se deben aprender. El
propósito de esta asignatura es empezar a adquirir estos conocimientos.
Así, en este primer tema tratamos de especificar en que consisten las tareas directivas.
Comenzando en primer lugar a delimitar el contenido del término organización y administración, ya
que en Economía de la Empresa, ciertos vocablos que se emplean tienen la característica de evocar
numerosos conceptos o realidades. Y esto le ocurre a los términos organización y administración, que
tanto necesitamos concretar su significado para el desarrollo de nuestra asignatura. En un tercer
epígrafe entraremos en el estudio de la administración como proceso conductor y transformador
permanente que permite alcanzar los objetivos de las organizaciones con la mayor eficiencia y eficacia
y, a continuación, abordaremos la naturaleza del trabajo directivo, hablando de las personas que
realizan tareas directivas. Finalmente, el último epígrafe lo ocuparemos en explicar el desarrollo
científico de las Teorías de Administración y Organización y los investigadores que han tratado de
codificar, enseñar y expandir la disciplina.
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Tema 1.- La Administración de las organizaciones
Ante la definición del término organización nos encontramos ante una situación semántica
“difusa” como señala Bueno Campos (1996, 23) o Lussato (1976), al existir una triple dimensión del
vocablo organización:
- Organización puede significar el sujeto o la entidad a la que se hace referencia. En este
nivel de abstracción podríamos preguntarnos si toda empresa es siempre una
organización, y si hay organizaciones que no son empresas.
- Organización puede expresar el proceso o la función de organizar, es decir, la que se
encarga de diseñar la estructura organizativa y de lograr que se desarrolle una actividad
de forma eficaz y eficiente respecto a los objetivos pretendidos.
- Organización puede hacer referencia al conjunto de proposiciones teóricas cuya finalidad
es determinar leyes y principios de validez suficiente para un momento histórico.
La organización como sujeto, la podemos definir como cualquier grupo de hombres con los
medios necesarios adecuados constituido conscientemente que se relacionan entre sí con el propósito
de alcanzar un determinado objetivo o fin común. Esta definición es válida para toda clase de
organizaciones, públicas o lucrativas, grandes o pequeñas. En una sociedad industrial y de mercado
como en la que nos encontramos, estamos permanentemente en contacto con organizaciones
(hospital, oficina de registro, compañías de suministro de bienes de consumo, club deportivo, iglesia,
comunidad de propietarios, etc.), con características diferentes entre sí, pero que todas ellas poseen
tres elementos comunes.
2.- Están compuestas por personas, que van a ser las encargadas de alcanzar esas metas.
Estas personas pueden tener distinta formación, nivel o disposición, pero todas juntas pueden
alcanzar las metas propuestas.
3.- Las personas emplean una serie de métodos y disposiciones, para definir y delimitar el
comportamiento de sus miembros. En todas las organizaciones, hay un diseño estructural, unas
regulaciones, que han sido establecidos para facilitar la marcha de la organización hacia sus metas.
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Apuntes de Economía de la Empresa II: Organización
Este elemento lo podemos relacionar con la segunda acepción de la organización que vamos a
explicar a continuación.
Desde este punto de vista, es evidente que la empresa es una organización, pero no todas las
organizaciones son empresas, la empresa es una organización económica y que persigue una finalidad
lucrativa.
En una organización las personas tienen unas funciones, deben seguir una serie de actuaciones
que puede que no hayan fijado por sí mismos, sino que forman parte de la manera de comportarse en
esa organización. En las organizaciones existe un determinado diseño estructural para facilitar que la
organización alcance sus objetivos.
En cuanto a la tercera acepción, se refiere al campo del conocimiento humano que se ocupa
del estudio de las organizaciones en general, o teoría de la organización.
De lo expuesto, resulta evidente que la primera acepción, mucho más general incluye a la
segunda. Esta perspectiva de conjunto nos lleva a una visión dinámica de la organización, donde la
disposición de su estructura básica está en función de sus metas. En este sentido, toda organización,
entendida en forma global, involucra como elementos básicos: las personas, las metas, las tareas y la
administración. Con lo que la definición de organización implica la aclaración de uno de sus términos
componentes: la administración.
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Tema 1.- La Administración de las organizaciones
1.- La necesidad de realizar actividades mediante otras personas. Los administradores serán
buenos en la medida en que el equipo de personas que supervisan realice mejor su trabajo. Lo
necesario no es que el directivo realice más cantidad de tareas que sus subordinados, sino que logre
que éstos realicen de la mejor manera posible sus cargas de trabajo. Así, el mejor directivo no es el
que más trabaja, sino el que consigue que sus subordinados trabajen mejor.
2.- Los conceptos de eficacia y eficiencia. La eficiencia se refiere a la relación entre los
resultados obtenidos y los recursos empleados. Puesto que los administradores tratan con recursos o
insumos que son escasos, se ocupan del empleo eficiente de esos recursos. Por tanto, la
administración busca minimizar los costes de los recursos. Ahora bien, no basta con ser eficiente. La
administración también tiene que conseguir que se ejecuten las actividades, es decir, buscan la
eficacia. Ésta es la consecución de los objetivos propuestos. Mientras la eficiencia significa hacer las
cosas correctamente, la eficacia significa hacer las cosas correctas.
Eficacia y eficiencia son factores independientes, ya que ninguno de ellos tiene por qué afectar
necesariamente al otro. La mejor organización sería aquélla que logra ser al mismo tiempo eficaz y
eficiente, es decir, que fija las metas correctas y las alcanza, utilizando sus recursos de forma óptima.
3.- El proceso representa las funciones o actividades primarias en que participan los
administradores. Por lo general a esas funciones administrativas se las denomina: planificación,
organización, dirección de recursos humanos y control.
El manager debe tener capacidad de análisis y síntesis para saber qué está sucediendo en el
entorno, qué cambios o circunstancias nuevas son problemas y cuáles son las oportunidades, que es
necesario mantener y que es preciso cambiar, etc.
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Apuntes de Economía de la Empresa II: Organización
Pero también hay que conseguir que todos los miembros de la organización conozcan la
misión, participen de ella, la asuman como propia y sepan cómo pueden contribuir con su capacidad
para hacerla posible. Ésta es la parte relacionada con el liderazgo. La motivación, la estructura
organizativa y toda aquella actividad que tiene que ver con la conducción de la gente que trabaja
dentro de la organización y con sus valores humanos, es lo que hará que la misión no sea una simple
utopía, un deseo o aspiración, sino lo que da sentido a la actividad por el bien de alguien.
1.- Se refiere al hombre: integra a la gente en un proyecto común, la gente debe sentirse parte
de un proyecto común y capaz de poder aportar lo mejor de sí misma en algo que merece la pena.
2.- Debe encontrarse profundamente inmerso en la cultura propia de un país: puesto que se
trata de integrar personas en un proyecto común, cómo hacer que se integren será un reto para el
manager, deberá encontrar e identificar aquellos elementos de su propia cultura, tradición, historia,
que puedan utilizarse para construir el management.
3.- La primera función del manager es pensar, elaborar y dar ejemplo respecto a los fines,
valores y objetivos, para ello necesita autoridad y responsabilidad, así como sistemas de información
y canales de comunicación que le permitan saber si está alcanzando los resultados.
4.- Debe ser capaz de estimular el desarrollo constante de cada uno de sus miembros a
medida que cambien las necesidades y las oportunidades.
5.- Una organización se compone de gente con diferentes capacidades y conocimientos que
realizan diferentes tipos de trabajo. El management debe construirse sobre la comunicación y sobre
la responsabilidad individual, toda persona debe estar segura y bien informada de lo que se espera de
ella.
6.- El management debe ser eficaz en el cumplimiento de sus objetivos y eficiente es decir
cumplir los fines con la menor cantidad de recursos posibles, en todos los niveles de la empresa. No
valen sólo los resultados a corto plazo para medir la eficacia del management y de la organización.
La posición en el mercado, la innovación, la productividad, el desarrollo personal, la calidad, la
situación financiera, son importantes para la eficacia y la supervivencia de la organización.
En resumen, practicar el management consiste en llevar a cabo, con sentido innovador, las
funciones de planificación, organización, gestión de recursos humanos y control, creando las
condiciones para que la gente pueda sentirse motivada y satisfecha, con el fin de prestar un servicio.
El management ya no está reservado únicamente a los altos directivos, sino que se asigna a los
diversos responsables de una organización, en todos los niveles.
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Tema 1.- La Administración de las organizaciones
Bajo este enfoque, la administración es descrita y analizada a través de las actividades que la
componen y busca la eficacia y la eficiencia. Desde entonces se definen como funciones clásicas del
proceso directivo: la planificación, la organización, la dirección de recursos humanos y el control.
Planificar consiste en decidir por anticipado qué se quiere hacer en el futuro y cuáles son los
medios que van a arbitrarse para alcanzarlo; supone una toma anticipada de decisiones, por cuanto
sirve para determinar qué quiere conseguirse, cómo se va a lograr y cuáles son los recursos
necesarios para ello. La planificación se materializa en planes de muy distinto tipo, desde los que
tratan de prefijar la situación futura de la empresa en los próximos veinte años, hasta los que
determinan la cantidad exacta de tipos de productos concretos que va a elaborar una fábrica la
próxima semana.
Organizar consiste en diseñar la estructura organizativa, esto es, el patrón más estable de
relaciones entre los miembros de la empresa. La jerarquía es un sistema eficiente de asignación de
recursos alternativo al mercado; es una consecuencia de los principios de especialización división del
trabajo, que permite distribuir la capacidad para resolver problemas y tomar decisiones entre los
distintos niveles y puestos de la organización. Frente a la ingenua opinión anarquizante de que toda
autoridad es mala por lo que supone de control y de pérdida de autonomía de los subordinados, el
principio de autoridad no es más que un principio de orden, que determina quién tiene que hacer qué
cosas, lo que simplifica enormemente el trabajo de la empresa. Su manifestación más sencilla pero
incompleta es el organigrama.
La dirección de recursos humanos pretende integrar dentro de esa estructura a los individuos
que van trabajar en ella, y conseguir que orienten su comportamiento en la forma adecuada, hacia el
logro de los objetivos de su organización o unidad. Para ello debe ocuparse del reclutamiento,
selección, entrenamiento y asignación de personas a puestos. Ahora bien, la empresa no puede
confiar en que sus miembros se comporten voluntariamente de la forma adecuada, incluso a pesar de
que se hayan empleado los mecanismos de selección y entrenamiento idóneos. El diseño de un
sistema de recompensas adecuado es un primer procedimiento para tratar de acompasar los intereses
de unos y otros; pero no bastará con ello, por lo que habrá que influir en el comportamiento de otros,
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Apuntes de Economía de la Empresa II: Organización
ejercer, en suma, una tarea de liderazgo. La capacidad de liderazgo es lo que permite influenciar el
comportamiento de terceros, incluso, al margen de las relaciones de autoridad.
El trato con las personas, esa capacidad para hacer que otros se comporten de la forma
adecuada, se movilicen tratando de alcanzar los objetivos del grupo u organización, es tan importante
que para algunos dirigir es exactamente esto: liderar recursos humanos, asignando al resto de
funciones una importancia menor.
El control, en general, consiste en medir los resultados previstos y compararlos con los
esperados, para, a partir de ahí, identificar desviaciones, si las hubiera, así como la forma de
corregirlas. El proceso de control no acaba en ningún caso antes de realizar las correcciones a que
hubiera lugar; no basta con identificarlas si después no se hace nada para ponerlas en práctica.
Una única persona no puede ocuparse de todas estas tareas de dirección en la empresa; el
trabajo directivo, como cualquier otro, se va especializando, de manera que se van creando puestos
no directamente productivos, sino cuyo objetivo es coordinar a otras personas. El diseño de la
estructura organizativa consiste, precisamente, en ir coordinando el trabajo de cada nivel con la
incorporación de nuevos puestos directivos que, a su vez, serán coordinados por otros de nivel
superior. Esto es lo que va dando la forma piramidal a la organización. La jerarquía surge, en efecto,
cuando se pone a un grupo de trabajadores bajo la tutela de un capataz, que por su parte estará
sometido a las instrucciones de otro directivo de más nivel, que a su vez depende de otro y así
sucesivamente, hasta que todas las unidades quedan al mando de una única persona o grupo.
Hay, por lo tanto, al menos dos formas de clasificar a los directivos: según el nivel en que se
encuentren o según el tipo concreto de tarea que tengan encomendada.
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Tema 1.- La Administración de las organizaciones
En primer lugar, podemos distinguir tres niveles directivos, cada uno de los cuales tiene unas
determinadas tareas y responsabilidades: la alta dirección, los directivos de nivel medio y los
supervisores de primera línea.
La alta dirección es la encargada de pilotar la empresa, fijar los objetivos de ésta y sus
grandes líneas estratégicas; de ella depende la marcha general de la empresa, que funcione como un
todo cohesionado. Ello depende en gran medida de factores medioambientales, fuera del control de la
empresa, por lo tanto; lo que hace que en este nivel se experimenten elevadas dosis de incertidumbre,
se afronten problemas nuevos y mal comprendidos. Por ello, las decisiones que se tomen aquí serán,
por lo general, a largo plazo, poco estructuradas, donde la solución se buscará mediante un proceso
de prueba y error. La reflexión, el buen juicio y la experiencia son básicos en este nivel.
Los directivos de primera línea son los que están en contacto directo con los trabajadores
que hacen el trabajo productivo de la empresa. Ocupan el nivel más bajo de los que dan órdenes a
otros, como obreros, transportistas o vendedores, por ejemplo. A diferencia del caso anterior, las
decisiones que se toman este nivel son rutinarias y repetitivas; siempre surgen los mismos problemas,
por ello es posible destinar recursos a identificar bien esos problemas y buscar para ello soluciones
óptimas, mediante el empleo de técnicas y modelos cuantitativos.
La alta dirección y los directivos de primera línea están unidos por una cadena de directivos,
los de nivel medio, que se encargan de mantenerlos en contacto; actúan como bisagra entre ambos.
Sus superiores son directivos, sus subordinados también; es el caso típico de un director de fábrica o
de un jefe de ventas. Su papel básico consiste en trasmitir información: hacia abajo traducen y
desagregan las grandes directrices fijadas por la alta dirección en objetivos, planes y programas
concretos para cada uno de los niveles subordinados, y asignan los recursos que requieran; hacia
arriba, coordinan e integran las tareas, más especializadas, de los niveles inferiores. En general, a
medida que descienden en la línea tratan con problemas mejor estructurados, progresivamente
rutinizables, de solución predeterminada; su trabajo es crecientemente detallado y concreto, menos
abstracto.
Según la amplitud de las actividades que realizan los directivos, encontramos directivos
generales y directivos funcionales, sobre todo en los niveles intermedios. Directivos funcionales, son
aquellos responsables de personas, secciones o departamentos que ejecutan una tarea similar en
contenido y orientación y que tienen formación y capacidades próximas (por ejemplo: de finanzas, de
personal, etc.). Directivos generales serían aquéllos que son responsables de personas o
departamentos que ejecutan conjuntamente las tareas o actividades básicas de una empresa. Tienen
más facilidad de promoción y no están especializados.
El autor que más ha profundizado en la naturaleza del trabajo directivo ha sido Henry
Mintzberg, quién dedicó su tesis doctoral (1968) a la naturaleza de este trabajo y en posteriores
publicaciones ha corroborado su interés por estos temas.
Este autor parte de la idea de que la definición dada por Fayol sobre el trabajo del directivo
no dice mucho sobre lo que los directivos hacen en realidad, sino que como mucho, indican ciertos
objetivos ambiguos que tienen los directivos cuando trabajan. Mintzberg sintetiza los descubrimientos
de su investigación en una descripción de los diez papeles que parece que definen el contenido
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Apuntes de Economía de la Empresa II: Organización
esencial de todos los trabajos de los directivos, y señala que es interesante para las personas que
desempeñan labores directivas conocer estas funciones para el desarrollo eficaz de su trabajo.
Por otra parte, existen una serie de creencias sobre la labor de un directivo, que Mintzberg
analiza en base a los datos de su investigación. En primer lugar, la teoría considera que el directivo es
un planificador reflexivo y sistemático. Sin embargo, numerosas evidencias empíricas muestran que los
directivos trabajan a un ritmo incesante1, que sus actividades se caracterizan por la brevedad,
variedad y discontinuidad2, que están fuertemente orientados hacia la acción y que no les gustan las
actividades reflexivas. El directivo tiene que responder a los estímulos en tiempo real, es un individuo
que está condicionado por su trabajo a preferir la acción inmediata a la demorada.
Otra creencia sobre la labor de los directivos es la que supone que el directivo eficaz, al igual
que el buen director de orquesta, prepara escrupulosamente todas las cosas por adelantado,
respondiendo únicamente a las excepciones ocasionales imprevisibles. Además, considera que deben
dedicar más tiempo a la planificación y la delegación, y menos a tratar con los clientes y enrolarse en
negociaciones. Sin embargo, un estudio de directores de ventas y otro de directores generales sugiere
que ver a los clientes forma parte natural de ambos trabajos, suponiendo que se desee conservar esos
clientes. Alguien describió al directivo, medio en broma, como aquella persona que atiende las visitas
para que todos los demás puedan seguir trabajando. Mintzberg descubrió en su estudio que ciertos
deberes ceremoniales forman parte intrínseca del trabajo del director general.
Según la teoría el alto directivo necesita que la información esté resumida, lo que se consigue
mejor mediante un sistema formal de información para la dirección. Los directivos disponen de cinco
medios de información: documentos, llamadas telefónicas, reuniones programadas y no programadas
y paseos de observación. Sin embargo, los directivos prefieren los medios orales, es decir, llamadas
telefónicas y reuniones. También agradecen especialmente las murmuraciones, rumores y
especulaciones, debido a su oportunidad, ya que los rumores de hoy pueden ser los hechos de
mañana.
Esta preferencia por la información oral provoca que el banco de datos estratégicos de la
organización no se encuentre en la memoria de sus ordenadores, sino en las mentes de sus directivos,
y este hecho es uno de los causantes de la dificultad y reticencia de los directivos para delegar tareas,
ya que no se trata de pasarle a alguien un dossier, sino que tienen que tomarse tiempo para “volcar la
memoria”, es decir, informar a ese alguien de todo lo que saben del tema, pero esto puede llevar
tanto tiempo que les resulte más fácil y rápido realizar la tarea ellos mismos. Así pues, el directivo está
condenado por su propio sistema informativo a un “dilema de delegación”, es decir, optar por tener
que hacer demasiado uno mismo, o delegar en subordinados que disponen de información
inadecuada e incompleta.
1
Un estudio de los diarios de 160 directivos británicos medios y altos detectó que sólo trabajaban durante media
hora o más sin interrupción, aproximadamente una vez cada dos días.
2
Parece que saltan de un asunto a otro, respondiendo continuamente a las necesidades del momento. La ausencia
en muchos casos de una planificación estratégica hace que la labor de estos directivos sea parecida a la de un
bombero que debe apagar constantes “fuegos” en distintos departamentos y actividades de la empresa, por falta
de un mínimo de previsión.
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Tema 1.- La Administración de las organizaciones
Por lo que se ha comentado hasta ahora, podemos ver que el trabajo de un directivo es
enormemente complicado y difícil. El directivo está sobrecargado de obligaciones, y no le resulta fácil
ni a veces viable delegar parte de sus tareas. La brevedad, fragmentación y la comunicación oral
caracterizan el trabajo. Y éstas han sido las mismas características del trabajo directivo que han
estorbado los intentos científicos por mejorarlo.
El directivo, según Mintzberg, se puede definir como aquella persona que está a cargo de una
organización o de una de sus subunidades, como por ejemplo, los directores generales, los capataces,
los obispos, los entrenadores, los ministros, etc. Todas estas personas tienen una característica en
común: están investidas de autoridad formal sobre una unidad organizativa. De la autoridad formal
procede el status, que conduce a varias relaciones interpersonales y de éstas procede el acceso a la
información. La información, a su vez, capacita al directivo para tomar decisiones y estrategias para
su unidad.
Según Peter F. Drucker, el directivo está encargado de crear un todo verdadero que es
mayor que la suma de sus partes, una entidad productiva que resulta ser más que la suma de los
recursos que se le asignaron. Una analogía es la del director de una orquesta sinfónica, gracias a cuyo
esfuerzo, visión y liderazgo las partes instrumentales individuales, que por sí mismas hacen tanto ruido,
se convierten en el todo vivo de la música. Pero el director de orquesta dispone de la partitura del
compositor, es decir, es sólo un intérprete. Por su parte, el directivo es compositor y director de
orquesta a la vez.
PAPELES
INTERPERSONALES INFORMATIVOS DECISORIOS
Cabeza visible Monitor Empresario
Líder Difusor Gestor de anomalías
Enlace Portavoz Asignador de recursos
Negociador
• Papeles interpersonales
Tres de los papeles del directivo surgen directamente de la autoridad formal e implican
relaciones interpersonales básicas.
1.- Primero está el papel de cabeza visible (representante). En virtud de su posición como
cabeza de una unidad organizativa, todo directivo tiene que cumplir con algunos deberes de
naturaleza ceremonial: almuerzos, visitas, conferencias, etc. Los deberes implican papeles
interpersonales que pueden ser rutinarios algunas veces, con poca información seria y toma de
decisiones poco importante. No obstante, son importantes para el funcionamiento fluido de una
organización, por lo que el directivo no los puede olvidar.
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Apuntes de Economía de la Empresa II: Organización
2.- Al estar a cargo de una unidad organizativa, el directivo es responsable del trabajo de las
personas de esa unidad. Sus actividades a este respecto constituyen el papel de líder. Algunas de
estas acciones implican directamente el liderazgo; por ejemplo, en algunas organizaciones el directivo
es responsable de buscar su propio staff. Además, está el ejercicio informal del papel de líder: todo
directivo tiene que motivar y animar a sus empleados, reconciliando de algún modo sus necesidades
individuales con los objetivos de la organización. La organización formal le da un gran poder
potencial, pero el liderazgo determina en gran medida qué cantidad de éste utilizará en realidad.
3.- El papel de enlace es aquél según el cual el directivo mantiene contactos fuera de su
cadena vertical de mando. Los directivos pasan gran parte de su tiempo con personas de otras
unidades, clientes, proveedores, directivos de organizaciones similares, etc. El directivo cultiva estos
contactos principalmente para obtener información. El papel de enlace se dedica a estructurar el
propio sistema informativo externo del directivo, que aunque informal, privado y oral, no obstante es
eficaz.
‚ Papeles informativos.
En virtud de los contactos interpersonales, tanto con los subordinados como con la red de
contactos, el directivo surge como el centro nervioso de su unidad organizativa.
Puede que el directivo no lo sepa todo, pero posee más información que cualquiera de sus
subordinados. Como líder, el directivo tiene un acceso formal y fácil a cada uno de sus subordinados,
pero además sus contactos de enlace lo exponen a información exterior a la que sus subordinados
muchas veces no tienen acceso. Muchos de estos contactos se realizan con otras personas que a su
vez son centros nerviosos de otras organizaciones, desarrollando de este modo poderosas bases de
datos de información.
El procesado de información es una parte clave del trabajo del directivo. El directivo no deja
las reuniones o cuelga el teléfono para volver al trabajo, ya que en gran medida la comunicación es su
trabajo. Tres son los papeles que describen los aspectos informativos del trabajo directivo.
5.- Los directivos tienen que compartir y distribuir gran parte de esta información, ya que la
información que cosechan en los contactos externos personales puede ser necesaria dentro de su
organización. En su papel de difusor, los directivos pasan parte de su información privilegiada
directamente a sus subordinados, quienes de otro modo no tendrían acceso a ella.
6.- En su papel de portavoz, los directivos hablan en favor de su unidad ante las personas
ajenas a su organización. Además, formando parte del papel de portavoz, todo directivo tiene que
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Tema 1.- La Administración de las organizaciones
informar y satisfacer a las personas influyentes que controlan su unidad organizativa. Los directivos y
accionistas tienen que ser advertidos del comportamiento financiero, los consumidores del
cumplimiento de la responsabilidad social, y así sucesivamente.
ƒ Papeles decisorios.
7.- Como empresario, el directivo busca mejorar su unidad, adaptarla a las condiciones
cambiantes del entorno. En su papel de monitor, el directivo siempre está al acecho de nuevas ideas.
Cuando aparecen, en el contexto del papel de empresario, se inicia un proyecto de desarrollo que
puede supervisar o delegar en un empleado, es decir, desarrollará esa idea con ayuda de otros.
8.- Mientras que el papel de empresario describe al directivo como iniciador voluntario de los
cambios, éste tiene que desarrollar el papel de gestor de anomalías, reaccionando ante dificultades
imprevistas que entorpecen el desempeño normal o esperado. El cambio está fuera del control del
directivo, una huelga, que los principales empleados pretendan renunciar, el equipo de producción no
funciona, un proveedor o un cliente rechaza un compromiso asumido formalmente.
Todos los directivos tienen que pasar una buena parte de su tiempo resolviendo problemas
que ejercen una elevada presión. Son circunstancias que se presentan porque los directivos no
pueden anticipar todas las consecuencias de las acciones que realizan. Ninguna organización se puede
dirigir tan bien, estar tan normalizada, que haya tenido en cuenta todas las posibles contingencias por
anticipado.
10.- El último papel decisorio es el de negociador. Los directivos -según los estudios
realizados por Mintzberg- pasan un tiempo considerable en negociaciones: negociar salarios, negociar
huelgas, negociar asociaciones con otros empresarios. Las negociaciones son deberes en el trabajo
del directivo, quizás rutinas, que no se deben eludir. Forman parte de su trabajo ya que sólo el
directivo posee la autoridad para asignar los recursos organizativos en tiempo real, y sólo él dispone
de la información del centro nervioso que requieren las negociaciones importantes.
Estos diez papeles no se pueden separar fácilmente, forman un todo integrado. Por ejemplo,
un directivo sin contactos de enlace carece de información exterior. En consecuencia, no puede
difundir información que necesitan los subordinados ni tomar decisiones que reflejen adecuadamente
las condiciones exteriores. (De hecho, éste es uno de los problemas que se presentan cuando una
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Apuntes de Economía de la Empresa II: Organización
persona nueva ocupa una posición directiva, y no podrá tomar buenas decisiones hasta que esté
establecida la red de contactos).
Esto no quiere decir que todos los directivos presten igual atención a cada papel. De hecho,
se ha descubierto en la revisión de varios estudios de investigación que:
• Los directores de ventas parece que pasan relativamente más tiempo en los papeles
interpersonales.
• Los directivos de producción prestan más atención a los papeles decisorios, lo que es
presumiblemente un reflejo de su preocupación porque el flujo de trabajo sea eficaz.
• Los directores de staff pasan relativamente más tiempo en los papeles informativos, ya que
se trata de expertos que dirigen departamentos que aconsejan a otras partes de la
organización.
No obstante, en todos los casos los papeles interpersonales, informativos y decisorios son
inseparables.
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Tema 1.- La Administración de las organizaciones
Estos ejemplos del pasado demuestran que las organizaciones han estado con nosotros
durante milenios, y que la administración se ha practicado durante un periodo similar. Sin embargo, ha
sido sólo durante los siglos recientes, en particular durante el último, que se va creando un cuerpo
común de conocimientos sobre administración. No es hasta la Revolución Industrial, y más
concretamente a partir de finales del siglo XIX, cuando se han producido los hitos más destacados de
la historia de la administración y la organización.
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Apuntes de Economía de la Empresa II: Organización
El desarrollo del management como tema de estudio científico no tendrá lugar hasta la
aparición del movimiento de la administración científica, cuyo precursor es Taylor, los estudios de la
burocracia de Max Weber, las que podíamos llamar escuelas tradicionales de la organización. Las
primeras aportaciones al estudio de la administración proceden de los miembros de lo que se ha dado
en llamar escuela clásica, que considera la empresa como un sistema racional y cerrado. Dentro de
ella se diferencian dos ramas; la primera, encabezada por Taylor y denominada “organización
científica del trabajo”, y la derivada de los trabajos de Fayol, o “teoría clásica de la administración”.
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Tema 1.- La Administración de las organizaciones
a. Conceptos claros, palabras y términos exactos, para las cosas que son objeto de análisis
y que sirven de información.
b. A partir de los conceptos, el método científico implica la determinación de los hechos por
medio de la observación, clasifica y analiza los hechos y trata de descubrir relaciones
causales.
c. Cuando estas generalizaciones o hipótesis se ponen a prueba para verificar su exactitud,
es decir, si éstas son capaces de predecir la realidad, entonces se les denomina principios
(verdades fundamentales). Una teoría es un agrupamiento sistemático de conceptos y
principios interdependientes que proporcionan estructura o enlazan entre sí, a una
importante área de conocimiento (Koontz y Weihrich, 1990; 10,11).
Lo crucial es que el método científico quiere contrastar los pensamientos con la realidad de
una forma disciplinada, con cada paso del proceso claramente explícito. Podemos afirmar siguiendo a
Koontz que la administración es un arte que se vale de la ciencia que lo respalda, porque ésta es
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Apuntes de Economía de la Empresa II: Organización
aplicación de unos principios, pero también, innovación constante frente al cambio, es una manera de
hacer, plantear o dominar la vida de una organización.
En este sentido, nos parece interesante describir las principales escuelas del pensamiento
organizativo, que nos permitan repasar la evolución de los conocimientos sobre Administración y
Organización, que sepamos exactamente cómo hemos llegado hasta el estado actual de la disciplina
que nos servirá como fundamento para el diseño organizativo que estudiaremos en la segunda parte.
Vamos en este análisis a estudiar una serie de autores que tuvieron una importancia decisiva
en el avance del pensamiento administrativo. Cada uno de ellos creó escuela, tuvo discípulos, que se
fueron desarrollando y consolidando en líneas de investigación independientes. Gran parte de su
pensamiento, despojado de términos y problemas exclusivos de su época, está plenamente vigente.
Por ello, en segundo lugar, vamos a tratar brevemente de establecer la evolución de las principales
escuelas de administración y organización.
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Tema 1.- La Administración de las organizaciones
Tras ser ascendido a supervisor, Taylor intentó incrementar la producción de su taller por el
método habitual, a través de la coacción y la fuerza, lo que motivó fuertes enfrentamientos con sus
subordinados. Tras varios años de tensiones, finalmente consiguió su objetivo, pero quedó bastante
descontento. A partir de ese momento, se dedicó a buscar un nuevo enfoque, que aunara los
intereses de los trabajadores y directivos, y evitara enfrentamientos. Este nuevo enfoque suponía
dejar de centrarse, como hasta entonces, en cómo dividir la plusvalía existente, para pasar a ver
cómo incrementar el tamaño de esa plusvalía. Si se lograba incrementar suficientemente ésta, la
discusión y el enfrentamiento cesarían. De esta forma, Taylor concibe un sistema en que se produciría
una simbiosis de los intereses de los dos colectivos de la empresa. A través del incremento de la
productividad, basado en los estudios de tiempos y movimientos. Su mejor forma de hacer las cosas
fue publicada en 1911, en los llamados “principios de la administración científica”.
Tal vez el ejemplo más citado de la administración científica es el experimento de los lingotes
de hierro. Los obreros cargaban “grandes lingotes” de hierro de 92 libras en góndolas de ferrocarril.
Su productividad diaria era de 12,5 toneladas. Sin embargo, Taylor creía que mediante un análisis
científico del puesto, para determinar la mejor forma de cargar hierro, podría incrementarse la
productividad a un peso entre 47 y 48 toneladas diarias. Después de un largo periodo de probar
científicamente varias combinaciones de procedimientos, técnicas y herramientas, Taylor logró
alcanzar la productividad que creía posible. Al poner a la persona indicada en el puesto, con las
herramientas y el equipo apropiados, al hacer que el trabajador siguiera sus instrucciones con toda
precisión y al motivar al obrero con un incentivo económico que equivalía a incrementar su salario
diario de 1,15 a 1,85 dólares por jornada, se alcanzó el objetivo de las 48 toneladas.
Taylor intentó crear una revolución mental entre ambas partes al definir formas claras para
mejorar la eficiencia de la producción. En definitiva, el pensamiento de Taylor se puede resumir en los
famosos “principios de la dirección científica”:
• Rechazo de la intuición para diseñar los puestos de trabajo y para asignar los individuos a
dichos puestos, siendo sustituida por un estudio científico del trabajo. Cada movimiento
realizado en la ejecución de una tarea debe ser el resultado de un análisis previo por parte
de los expertos correspondientes (ingenieros, médicos, cronometradores, etc.). La
sustitución de los viejos métodos intuitivos por los nuevos métodos científicos que supone
la organización racional del trabajo significa un gran incremento de la eficiencia y la
productividad.
19
Apuntes de Economía de la Empresa II: Organización
Por último, Taylor propuso que los capataces o mandos intermedios se especializaran por
funciones, para profundizar en la división del trabajo y en la especialización, y para garantizar que los
operarios recibirían el apoyo y tenían el control necesario en la realización de cada aspecto de su
trabajo. Así, el trabajador dependería para distintos aspectos de su trabajo del correspondiente
capataz o mando intermedio especializado, pudiendo recibir órdenes de más de un superior.
Asimismo, según los supuestos acerca de la motivación de las personas que subyacen en el
pensamiento de Taylor, la remuneración debe hacerse según el trabajo efectuado, teniendo en cuenta
el cumplimiento de las instrucciones y normas y el logro de los objetivos de producción previstos. El
diseño del sistema de remuneración de los trabajadores pasaba a ser una pieza importante de la
aceptación y sostenimiento de la nueva forma de dirigir las actividades productivas de una
organización.
Contemporáneos de Taylor y seguidores en cierta forma de sus postulados, son entre otros
Gantt, Frank y Lillian Gilbreth, Ford, etc., por mencionar tan solo a unos pocos.
GANTT
Gantt, un ingeniero mecánico al igual que Taylor, se le unió en la Midvale Steel Company en
1887. Lo acompañó en sus diversos trabajos hasta 1901, cuando formó su propia empresa de
consultoría en ingeniería. Aunque apoyó vigorosamente las ideas de Taylor, fue mucho más cauteloso
que éste para vender e implantar sus métodos de administración científica.
Quizá Gantt sea mejor conocido por su desarrollo de métodos gráficos para describir planes
y hacer posible un mejor control administrativo. Destacó la importancia del tiempo, así como del
costo, en la planificación y control del trabajo. A la larga esto condujo a la famosa gráfica de Gantt
que se utiliza ampliamente en la actualidad y fue la precursora de técnicas modernas como la Técnica
de Evaluación y Revisión de Programas (PERT).
El famoso equipo formado por el matrimonio Gilbreth también respaldó y ayudó al desarrollo
de las ideas de Taylor. Frank Gilbreth empezó de albañil a la edad de 17 años en 1885; diez años
después accedió al puesto de superintendente jefe de una empresa constructora y poco después se
convirtió en contratista independiente. Durante este periodo y bastante independientemente del
trabajo de Taylor, se interesó por los movimientos desperdiciados en el trabajo, y observó que los
albañiles no sólo trabajaban menos de lo que podían, sino que según el momento, la serie de
movimientos que efectuaban para colocar un ladrillo, variaba. Desde este momento trató de descubrir
la “única mejor forma” de colocar un ladrillo, consiguiendo diseñar un método que reducía el número
de movimientos para colocar un ladrillo de 18 a 5, triplicando el rendimiento de cada obrero.
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Tema 1.- La Administración de las organizaciones
En el curso de sus estudios, los Gilbreth inventan y utilizan diversas herramientas y técnicas.
Fueron así los primeros en usar películas cinematográficas para analizar y mejorar la secuencia de
movimientos, inventando incluso un cronómetro capaz de registrar hasta una dos milésima de minuto.
Clasificaron los movimientos manuales básicos en diecisiete distintos, denominados therbligs,
estudiando en cada tarea los therbligs necesarios e intentando reducir el tiempo para ejecutarlos.
Entre otros, algunos de estos micromovimientos eran: búsqueda, hallazgo, selección, demora
inevitable, coger y colocar,....
El interés de Lillian Gilbreth por los aspectos humanos del trabajo y el interés de Frank por la
eficiencia dieron lugar a una extraña combinación de talentos. Resulta interesante, por ejemplo,
observar que insistieran en que para aplicar los principios de la administración científica es necesario
considerar primero a los trabajadores y comprender su personalidad y sus necesidades. También
llegaron a la conclusión de que no es la monotonía en el trabajo la que ocasiona tanto descontento en
el trabajador, sino más bien, la falta de interés que la gerencia muestra por los trabajadores. Sin
embargo, la concepción mecanicista del trabajo humano que sostiene este enfoque, le ha supuesto
fuertes críticas.
En general, los defensores de la administración científica pretendían que todos los directivos
aplicaran una metodología sistemática al análisis y resolución de los problemas empresariales. La
administración científica busca la única manera correcta de efectuar un trabajo. Una vez hallada, se
formará a los empleados para su implantación. El resultado logrado será el máximo de productividad
posible. La metodología que permite determinar esa mejor manera se fundamenta en los estudios de
tiempos y movimientos y el estudio de la fatiga para poder ser eliminada o mantenerla dentro de unos
límites normales a lo largo de la actividad laboral.
Otro grupo de autores pioneros, analizan el tema de la administración enfocándolo hacia toda
la empresa. A ellos los llamamos los teóricos de administración general. Su importancia radica en que
desarrollan teorías generales que explican lo que hacen los administradores y lo que constituye una
buena práctica administrativa. Los más prominentes de los teóricos de administración general fueron
Henry Fayol y Max Weber.
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Apuntes de Economía de la Empresa II: Organización
Ingeniero y economista francés, trabajó toda su vida en un consorcio minero. Tras veintiocho
años de trabajo en el mismo, llega en 1888 a la presidencia, en una situación de quiebra inminente.
Permanece muchos años en el cargo, dejándolo en una posición inmejorable. Una de las principales
aportaciones de Fayol radica en su pensamiento de que el conocimiento administrativo se puede
enseñar. Él mismo atribuye gran parte de su éxito, no a sus cualidades, sino a los métodos que había
empleado, llegando a ser director de la Escuela de Minas de Saint-Etienne.
Para poder enseñar la administración, había que formular una Teoría General de la disciplina,
y los principios fundamentales que la sustentan. Esto es lo que intenta en su libro Administración
General e Industrial, publicado en 1916.
Realizó sus estudios y centró sus aportaciones en la cúpula de la estructura organizativa de las
organizaciones, es decir, en la dirección de éstas. Se trata, pues, de un enfoque opuesto al de Taylor
y que Scott denomina racionalización de la organización de arriba hacia abajo. Al igual que Taylor
centró sus estudios en métodos científicos, concibió la motivación de la misma forma, subyacía el
hecho de considerar a las organizaciones como sistemas cerrados y en gran parte de sus célebres
principios de la administración coincidió con los propuestos por Taylor.
Fayol trata de obtener una enumeración completa de todas las operaciones que tienen lugar
en la empresa, sea cual sea su tamaño o tipo de actividad, concluyendo que existen una serie de
actividades que tienen que producirse en cualquier organización. El pensamiento de Fayol busca una
analogía entre cualquier organismo vivo y la empresa, la cual para sobrevivir debe realizar
correctamente una serie de actividades, que clasificó en seis grupos:
Al señalar que estas actividades existen en los negocios de cualquier tamaño, Fayol observó
que las cinco primeras eran bien conocidas y, por consiguiente, dedicó especial atención al análisis de
la sexta, al considerar que las actividades directivas son el elemento indispensable para el
funcionamiento de cualquier empresa.
El enfoque de Fayol gira en torno a dos conceptos: los principios y las tareas de la dirección.
Los principios no son rígidos ni en número ni en contenido, sino que se conciben como flexibles y
susceptibles de aplicación a cada necesidad. La cuestión es saber cómo usarlos, que en realidad es
un arte difícil que requiere inteligencia, experiencia, decisión y sentido de las proporciones. Afirma
que no descubrió nada nuevo al formularlos, sino que son “verdades a la vista y demostradas en las
que se puede confiar”.
1.- División del trabajo: “... es de orden natural... ... tiene por finalidad producir más y mejor
con el mismo esfuerzo... permite reducir el número de objetos sobre los cuales deben
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Tema 1.- La Administración de las organizaciones
3.- Disciplina: “... es el respeto de los convenios que tienen por objeto la obediencia, la
asiduidad, la actividad y los signos exteriores con que se manifiesta el respeto”. Al considerar
de este modo la disciplina Fayol sostiene que ésta requiere de buenos superiores en todos los
niveles.
4.- Unidad de mando: “Para la ejecución de un acto cualquiera, un agente sólo debe recibir
órdenes de un jefe”, es decir, los empleados deben recibir órdenes de un solo superior.
5.- Unidad de dirección: “Un solo jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones
que tienden al mismo fin”. Según este principio, cada grupo de actividades con el mismo
objetivo debe tener un jefe y un plan.
6.- Subordinación del interés individual al general: “... en una empresa el interés de un agente
o de un grupo de agentes no debe prevalecer contra el interés de la empresa”, de modo que
cuando existan diferencias entre ambos la administración debe conciliarlos.
7.- Remuneración del personal: “... constituye el precio del servicio prestado. Debe ser
equitativa y, en todo lo que sea posible, dar satisfacción a la vez al personal y a la empresa”.
La remuneración y los métodos de pago deben ser justos y permitir la satisfacción máxima
posible a los empleados y a la empresa.
8.- Centralización: “... consiste en que en todo organismo, animal o social, las sensaciones
convergen hacia el cerebro o la dirección, y en que de ésta o aquél parten las órdenes que
ponen en movimiento todas las partes del organismo. ...La cuestión de la centralización o la
descentralización es una simple cuestión de medida. Se trata únicamente de hallar el límite
favorable a la empresa”. Fayol se refiere al grado en que la autoridad debe estar concentrada
o dispersa. Las circunstancias individuales determinarán el grado que proporcione el mejor
rendimiento global.
9.- La jerarquía: “... está constituida por la serie de jefes que va desde la autoridad superior a
los agentes inferiores. La vía jerárquica es el camino que siguen, pasando por todos los
grados de la jerarquía, las comunicaciones que parten de la autoridad superior o las que le
son dirigidas”. Fayol la concibe como una cadena de superiores desde los rangos más altos a
los más bajos, que sin embargo deberá pasarse por alto cuando seguirla en forma estricta
resulte perjudicial.
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Apuntes de Economía de la Empresa II: Organización
10.- Orden: “Un lugar para cada persona y cada persona en su lugar”. Fayol lo divide en
orden “material” y “social” y sigue el sencillo adagio de “un lugar para cada cosa y cada cosa
en su lugar”. Esencialmente es un principio de organización de las cosas y las personas.
12.- Estabilidad en el puesto: “Un agente necesita tiempo para iniciarse en una función nueva
y llegar a desempeñarla bien. Si el agente es desplazado cuando apenas ha concluido el
periodo de aprendizaje, o antes de que éste termine, no habrá tenido tiempo de rendir un
trabajo apreciable. Y si la misma situación se repite indefinidamente, la función no será nunca
desempeñada a satisfacción”. Al encontrar que la rotación innecesaria es al mismo tiempo la
causa y el efecto de la mala administración, Fayol señala sus peligros y costos.
13.- Iniciativa: “...concebir un plan y asegurar su buen éxito... es uno de los más poderosos
estimulantes de la actividad humana”. Fayol exhorta a los administradores a “sacrificar la
vanidad personal” con el fin de permitir que los subordinados la ejerzan.
14.- Espíritu de equipo: “La armonía y la unión del personal constituyen una gran fuerza. En
consecuencia es indispensable realizar los esfuerzos tendentes a establecerlas. ... para
conseguirlas uno de los principios a cumplir es la unidad de mando, y dos peligros a evitar
son: una mala interpretación del `dividir para reinar´ y el abuso de las comunicaciones
escritas”. Este es el conocido principio de que la “unión hace la fuerza”, así como una
extensión del principio de la unidad de mando que subraya la necesidad del trabajo en equipo
y la importancia de la comunicación para lograrlo.
Fayol concede una importancia fundamental a la previsión, que identifica con la dirección al
citar la frase “gobernar es prever” y al afirmar que prever significa a la vez calcular el futuro y
prepararlo, y que por lo tanto la preparación de la acción es ya parte de la acción misma. Para ello se
realiza un programa de acción, que representa la marcha de la empresa prevista y preparada para un
periodo de tiempo determinado. En cuanto a la dimensión temporal de la planificación propone tres
niveles: estratégica o a largo plazo; anual, a medio plazo, o táctica; especial, contingencial o ad hoc.
Para Fayol, organizar una empresa “...es dotarla de todos los elementos necesarios para su
funcionamiento: materias primas, herramientas y útiles, capitales, personal”, al tiempo que distingue
dos elementos en la empresa: el organismo material y el social.
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Tema 1.- La Administración de las organizaciones
En cuanto a la dirección, consiste en “hacer funcionar” el cuerpo social. Para ello, cada
directivo debe obtener en interés de la empresa el mayor provecho posible de los agentes que forman
su unidad. Fayol propone en este sentido las siguientes medidas:
Puesto que la división del trabajo es una de las tareas básicas de la dirección, la conducción
de todas las partes hacia la consecución del objetivo común es una función imprescindible. La
correcta conexión entre los aspectos personales y materiales, entre las acciones de cada unidad
organizativa en relación con las demás, y de cada función con las otras, permite lograr el grado de
coordinación adecuado.
Por último, el control permite verificar si las operaciones de la empresa y sus resultados son
acordes a la previsión y al programa de acción previamente establecidos. Fayol insiste además en la
importancia de que las conclusiones obtenidas mediante la labor de control lleguen a tiempo, y de que
se tomen las medidas apropiadas a raíz de la información que aquélla proporcione, así como también
subraya la necesaria imparcialidad de quienes la ejecutan.
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Apuntes de Economía de la Empresa II: Organización
El modelo burocrático se sitúa dentro de los sistemas racionales cerrados. Los análisis
empíricos que realizó Weber de la iglesia, el gobierno, los militares y los negocios lo llevaron a la
creencia de que la jerarquía, la autoridad y la burocracia (incluyendo reglas claras, definiciones de
tareas y disciplina) se encontraban en la base de todas las organizaciones sociales.
Weber analizó las distintas formas de autoridad, distinguiendo la autoridad legal, la tradicional
y la carismática; considerando que para que el ejercicio de la autoridad legal fuese efectivo se hacían
necesarias una serie de reglas y procedimientos, en definitiva, un método administrativo. Ello da lugar
a la burocracia, que se constituiría en el modelo ideal de organización racional. Sin embargo, Weber
no definió la burocracia, sino que planteó las características que una estructura burocrática debe
poseer:
Weber encontró una serie de ventajas en la burocracia que la hacían mejor que otro modelo
organizativo cualquiera. Las más destacables son:
• Racionalidad.
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Tema 1.- La Administración de las organizaciones
‚ Precisión en la definición del cargo y del trabajo, al conocerse exactamente los cometidos
a desempeñar.
ƒ Rapidez en las decisiones al conocer exactamente cada cual lo que debe hacer.
„ Uniformidad de reglas y procedimientos que favorece la estandarización y reduce costes y
errores.
… Reducción de conflictos entre personas al conocer cada uno sus cometidos y sus
responsabilidades.
† Seguridad y habilidad en el funcionamiento de la organización, al ser dirigida de acuerdo
con un método, unas normas y un sistema de decisiones, que elimina comportamientos
irracionales y permite beneficiarse de la experiencia.
Sin embargo, algunas de estas ventajas se han convertido en problemas del sistema, lo que ha
ocasionado una reformulación que ha dado lugar a una burocracia revisada. Entre las principales
críticas destacan:
• Exceso de formalismo y rutina.
‚ No tiene en cuenta la existencia de la organización informal.
ƒ No establece mecanismos para hacer frente a situaciones imprevistas.
„ Aparición de disfuncionalidades al no tenerse en cuenta la personalidad de los miembros
de la organización.
… Concepción mecanicista del trabajo.
Weber reconoció que la “burocracia ideal” no existía en la realidad, él la deseaba como una
base para teorizar acerca del trabajo y cómo se podía efectuar en grandes grupos. Su teoría se
convirtió en el prototipo de diseño para muchas de las grandes organizaciones. En diversos grados,
todas las grandes organizaciones humanas son también burocracias, independientemente de su
orientación económica, social, ideológica o religiosa. Cualquier gran organización, para poder lograr
un cierto grado de eficiencia y eficacia en la realización de sus actividades, depende del
establecimiento de la especialización en el trabajo, fijar los canales de autoridad, regular los
comportamientos, independizarse de las actuaciones personales y buscar trabajadores cualificados. El
efecto previsto por Weber era que una estructura que poseyera todos los atributos anteriores,
obtendría una gran eficiencia en la realización de sus actividades. En la práctica, esas características,
potencialmente beneficiosas, han servido en multitud de ocasiones, para provocar efectos contrarios a
los inicialmente previstos. Así, hoy en día, la burocracia se asocia más con la idea de ineficiencia que
con la original de su autor.
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Apuntes de Economía de la Empresa II: Organización
• Los individuos no están aislados en su trabajo y, por tanto, no pueden ser considerados
individualmente. Cada individuo forma parte de un colectivo con el que se relaciona en
todo lo referente a cuestiones como la definición de su trabajo, su actitud o su rendimiento.
Y estas relaciones son tanto formales como informales.
• Los trabajadores no sólo están motivados por dinero. La motivación del empleado
depende también y principalmente, de factores motivadores personales y sociales.
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Tema 1.- La Administración de las organizaciones
Estableció, por primera vez, el concepto de organización formal como un sistema de fuerzas
sociales coordinadas de acuerdo a un cierto orden (estructura) para lograr un fin determinado.
Concibe las organizaciones como sistemas sociales que requieren la cooperación humana y el trabajo
básico de cualquier jefe, se resume en considerar este tipo de trabajo como la labor especializada de
mantener los sistemas de esfuerzo cooperador. Tres apartados abarcan para este autor el trabajo
directivo.
Cada uno de estos autores clásicos marcó caminos, estableció líneas de investigación que
abrió paso para la futura consolidación de la disciplina. Los estudios fueron muy diversos ya que su
formación e intereses también lo eran. Provenían de campos académicos y profesionales no
coincidentes y que no existía la administración como tal. El acercamiento se produjo, entonces, a
partir de la Ingeniería, la Sociología, la Psicología o la Antropología.
Todos los intentos adolecen de insuficiencia y parcialidad, pero la influencia de cada uno de
ellos, en las empresas y en la sociedad, fue notable. Cada autor modificó en alguna forma la manera
de afrontar problemas en las organizaciones.
Nadie, después de Taylor, podrá mantener que es mejor adoptar decisiones basadas en las
impresiones o la costumbre en vez del análisis exhaustivo, la medición y la evaluación de alternativas.
Tampoco se cuestiona que las necesidades no monetarias son un incentivador poderoso o que la
organización no reglada (informal) no tiene un efecto influyente poderoso sobre el rendimiento de la
empresa, tras los estudios de Hawthorne.
De forma similar, la estructura diseñada por Weber será el punto de referencia de todos los
esquemas básicos de análisis de las organizaciones. Y, todo el conocimiento sobre la administración
se ha articulado y ordenado, mayoritariamente sobre el esquema de funciones directivas formulado
por Fayol, hace ya casi un siglo.
Además de estos autores clásicos, quienes tuvieron una importancia decisiva en el avance del
pensamiento organizativo que crearon escuela y tuvieron discípulos, que se fueron desarrollando y
consolidando en líneas de investigación independientes, existen otras escuelas de pensamiento
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Apuntes de Economía de la Empresa II: Organización
organizativo, con una pluralidad de enfoques o teorías que tratan de explicar la actuación directiva.
Aunque la mayoría de ellas, ignoran o incluso desprecian, las aportaciones de las demás.
Nosotros vamos a pasar revista a algunas de estas escuelas, y sacar conclusiones sobre las
principales enseñanzas que estas escuelas nos deparan.
ENFOQUE CUANTITATIVO
Los teóricos de esta escuela consideran que la base de cualquier actividad directiva es la
toma de decisiones. Asimismo, creen que la manera más racional de enfrentar decisiones es a través
de la modelización matemática de las situaciones planteadas. Este enfoque también ha sido
denominado Investigación de Operaciones o ciencia de la administración. Parte de la existencia de un
decisor racional, que será aquel capaz de conocer todas las alternativas, determinar todas las
consecuencias que se derivan de cada una de ellas y valorar comparativamente las distintas series de
resultados, decidiéndose por la mejor.
Como característica de los métodos utilizados por esta escuela, Simon (1979) señala que han
de permitir tomar decisiones empleando como inputs datos reales y realizando operaciones que
puedan ejecutarse mediante calculadoras u ordenadores. Asimismo, los decisores actúan en
ambientes de certeza o de riesgo (siendo conocidas las distribuciones de probabilidad de todos los
sucesos inciertos), y su conducta es optimizadora.
Las técnicas que se desarrollaron con este fin fueron numerosísimas: programación lineal y no
lineal; teoría de la decisión; gestión de inventarios; teoría de colas; teoría de juegos; métodos de
transporte; método PERT; árboles de decisión; cadenas de Markow, etc.
Es cierto que se han logrado resultados muy notables empleando estas técnicas cuantitativas
en aplicaciones concretas, pero no existen modelos válidos que permitan representar a una
organización global, con todas sus complejidades e interrelaciones. En este sentido, se puede
considerar este enfoque más como una herramienta para aplicaciones concretas que como una
estructura teórica que permita explicar el comportamiento de una organización.
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Tema 1.- La Administración de las organizaciones
ENFOQUE DE SISTEMAS
Por sistema se entiende “un todo unitario, organizado, compuesto por dos o más partes,
componentes o subsistemas interdependientes y delineado por los límites identificables de su ambiente
o suprasistema”. (Kast y Rosenzweig, 1979). Otra definición sería “un conjunto de elementos
interdependientes que interaccionan entre sí, y cuya combinación forma un todo, de manera que el
producto total resultante de su actividad es mayor que el que produciría la suma de cada una de sus
partes actuando por separado” (Khandwalla, 1977).
Una de las enseñanzas más importantes del enfoque reside en reconocer que la actividad de
una parte de la organización afecta a la actividad de cualquiera de las demás. Así, si el departamento
de compras falla en adquirir la cantidad y calidad correctas de los insumos, el departamento de
producción no podrá realizar su trabajo con eficacia. La utilización del enfoque de sistemas
contribuye a conceder la importancia debida al carácter abierto de las organizaciones respecto a su
entorno. La influencia de éste cada vez es mayor, lo que obliga a que la estructura y los procesos de
la organización se adapten a los cambios externos.
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Apuntes de Economía de la Empresa II: Organización
Con esta escuela se inicia una exposición de un conjunto de teorías que presentan como
característica común la de conceptuar la empresa como un sistema abierto y, por tanto, sujeto a las
influencias del entorno, apoyándose en las aportaciones de la teoría general de sistemas.
Uno de los autores considerados como inspirador de esta escuela fue Barnard (1938),
precursor de la teoría de sistemas al reconocer la elevada interdependencia de los elementos
empresariales con su entorno. Para este autor una organización es un sistema de fuerzas sociales
coordinadas conscientemente para lograr un determinado fin, definición que encaja dentro de la
concepción de empresa como sistema social.
Barnard sostuvo que la cooperación es un factor básico en toda organización y cada persona
lleva a cabo esta cooperación de modo diferente. La cooperación se hace necesaria para lograr los
objetivos de la organización y cada persona cooperará con los otros miembros de un modo más o
menos intenso en función del grado de congruencia de dichos objetivos organizacionales con los
suyos personales.
Sin duda este planteamiento constituyó un avance significativo para el estudio correcto del diseño
organizativo de la empresa y de las administraciones públicas.
EL ENFOQUE SOCIOTÉCNICO
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Tema 1.- La Administración de las organizaciones
necesarias interrelaciones que existen entre el sistema técnico (conjunto de técnicas, máquinas,
procedimientos, etc., empleados) y el sistema social. Mediante este enfoque se llega a la conclusión
de que la eficacia organizacional depende de la consideración no sólo de los sistemas sociales, sino
también del sistema técnico en que operan.
En definitiva, este enfoque resalta la influencia mutua entre los factores sociales y los
tecnológicos, sugiriendo la necesidad de una optimización conjunta de dichos subsistemas, de manera
que una optimización parcial de uno de ellos no conduzca a desajustes serios en el conjunto de la
organización.
ENFOQUE NEOCLÁSICO
Se entiende como una prolongación de la escuela clásica, readaptando sus principios con
aspectos procedentes de otros enfoques (relaciones humanas, sistemas, etc.), centrándose en los
objetivos y en el grado de eficiencia y eficacia de la gestión en orden a conseguirlos. Asimismo,
considera esencial la experiencia práctica, de la que -según este enfoque- es posible deducir una serie
de principios de validez general que permitan orientar o dirigir futuras acciones.
Este enfoque aglutina a un conjunto de seguidores de Taylor, los cuales revisan y actualizan
sus proposiciones a través de la observación de la realidad vivida por los autores, basados en el
estudio de unas experiencias directivas o del análisis de casos empresariales, forma que permite
identificar los factores que pueden llevar al éxito o al fracaso en la administración de las
organizaciones.
ENFOQUE DE CONTINGENCIA
Considera que es imposible especificar una forma de administrar que sea la mejor para todas
las situaciones. Es frecuente que fórmulas altamente efectivas en algunas situaciones no funcionen bien
en otras. Usando los mismos medios, los resultados alcanzados varían, porque las situaciones en que
se emplean difieren. Las compañías de seguros saben que no todos tienen la misma probabilidad de
sufrir un accidente automovilístico. Factores como sexo, edad, antecedentes del conductor, y número
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Apuntes de Economía de la Empresa II: Organización
de kilómetros manejados por año son contingencias que influyen en los porcentajes de accidentes. El
enfoque de contingencia (algunas veces llamado enfoque situacional) ha sido utilizado en años
recientes para reemplazar los principios simplistas de la administración, y permite un mejor
conocimiento del diseño efectivo de las organizaciones, gracias al estudio de las relaciones entre
organizaciones, entorno y factores técnicos y humanos que componen las mismas.
La primera parte de estas relaciones incluye una serie más o menos compleja de variables
independientes (datos económicos, competidores, tecnología, tipo de actividad, características
estructurales, situación social etc.). Obviamente, cuantas más variables se incluyan en la relación, más
representativa será, pero la capacidad de análisis se dificulta, al multiplicarse las posibles
combinaciones.
En la parte final de la relación, después del entonces, se encontrarían las respuestas a aplicar
para resolver los problemas. Se incluirían aquí, por ejemplo, los parámetros estructurales, el grado de
participación en las decisiones a dejar a los subordinados, o el estilo de liderazgo a adoptar.
Resumiendo, si existen ciertas condiciones ambientales, entonces ciertos conceptos y técnicas
administrativas serán más efectivos que otros para alcanzar los fines propuestos.
• En contra de lo que establecen las escuelas clásicas, los autores de este enfoque creen que
no hay un modo óptimo de organizar. No admiten que se puedan establecer
generalizaciones universalmente válidas para todas las organizaciones acerca de cómo
deben ser administradas.
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Tema 1.- La Administración de las organizaciones
• Creen que las distintas maneras de organizar no son efectivas por igual, y que la
experiencia y los estudios empíricos permiten obtener enseñanzas valiosas. Por tanto, su
respuesta al problema organizativo “depende de...” determinadas variables de la situación
en particular, a diferencia de los clásicos que ofrecían una respuesta de validez general
para todo tipo de organizaciones y situaciones.
La teoría de contingencias busca el Diseño Organizativo no con carácter universal para todas
las empresa con independencia de su tamaño, contexto institucional o sector de actividad, sino que,
por el contrario, busca el diseño Organizativo adecuado para cada caso particular acorde con las
contingencias específicas.
Surge de esta forma un nuevo enfoque denominado economía de las organizaciones, descrito
por Barney y Ouchi (1986) de la siguiente forma: “denota el estudio de las organizaciones y de los
fenómenos organizativos utilizando conceptos tomados de la teoría de la organización
contemporánea, del comportamiento organizativo y de la microeconomía. Nuestro planteamiento está
definido por el enfoque común de estas tres disciplinas sobre las organizaciones y se fundamenta en
cualesquiera conceptos, ideas y métodos que parezcan los más útiles para explicar y describir los
fenómenos organizativos, sin importar cuáles puedan ser sus raíces disciplinarias”.
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Apuntes de Economía de la Empresa II: Organización
Teoría de Agencia
Analiza el problema del control del comportamiento derivado de una relación contractual en
la que una o más personas –el o los principales- encomiendan a otra persona – el agente- la
realización de un servicio en su provecho que implica delegar alguna autoridad al agente (Jensen y
Meckling, 1976; Salas, 1987). Este tipo de relación entre las personas es lo que se denomina como
“relación de agencia”.
A partir de estas relaciones, podemos definir que el objeto de estudio de la teoría de agencia
es “la relación que refleja la estructura de agencia básica de un principal y un agente que están
comprometidos en un comportamiento cooperativo pero tienen objetivos diferentes y diferentes
actitudes hacia el riesgo” (García Falcón, 1995).
- El tratamiento de la información como una mercancía, esto es, que tiene un coste y puede
ser adquirida. Por lo tanto, la organización puede invertir en sistemas de información para
reducir el oportunismo de los agentes.
- El tratamiento que se hace del riesgo, recompensando la conducta del agente sobre la
base de los resultados obtenidos, transfiriendo parte del riesgo al agente.
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Tema 1.- La Administración de las organizaciones
Impulsada por los trabajos de Williamson (1964, 1975, 1985) partiendo de las bases
establecidas por Commons (1934), Coase (1937) y Barnard (1938, 1959), principalmente,
considera como unidad básica de análisis la transacción. Cuando dos o más agentes acuerda
contractualmente el lugar y fecha en que va a producirse el intercambio de un determinado bien, se
está produciendo una transacción. Es decir, la transacción significa la transmisión del derecho de
utilizar los bienes de unos agentes a otros (Salas, 1987).
La economía de los costes de transacción es una rama del análisis económico que destaca la
importancia de los costes derivados de la realización de transacciones económicas con el propósito
de comparar la eficiencia relativa con que operan diversas instituciones económicas y explicar la
prevalencia de unas sobre otras en términos de costes de transacción.
Según Coase (1937) las empresas existen porque existen costes derivados de utilizar el
mercado: descubrir cuáles son los precios relevantes y realizar los esfuerzos necesarios para negociar
y cerrar los contratos. En general, todo mecanismo de coordinación que facilite la realización de
transacciones de bienes y servicios tiene asociados unos costes derivados del acceso a la información
y de asegurar el riesgo de un posible comportamiento oportunista de los agentes. Estos costes,
llamados de transacción, reflejan los costes de funcionamiento del sistema de intercambio.
Los costes de transacción están vinculados a la transacción con carácter previo (ex ante) en
el caso de la negociación, redacción y garantía del contrato, o con carácter posterior (ex post), en
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Apuntes de Economía de la Empresa II: Organización
Por tanto, las insuficiencias del mercado y su sustitución por estructuras de gobierno
administrativas se deben a unas características del comportamiento de los agentes económicos no
reconocidas por el enfoque neoclásico: la racionalidad limitada y el comportamiento oportunista.
Frente a la hipótesis de racionalidad ilimitada que supone una capacidad ilimitada del
individuo para captar, procesar y transmitir información y tomar decisiones racionales, el
reconocimiento de la racionalidad limitada del ser humano implica que éste tiene una capacidad
limitada para plantear y resolver problemas complejos. Así, según Simon (1982) un individuo
limitadamente racional es aquel que es intencionadamente racional, pero sólo de forma limitada. Esta
racionalidad limitada en un ambiente de incertidumbre y/o complejidad aumenta los costes derivados
de obtener información y de redactar y supervisar el contrato por el que se materializa la transacción.
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Tema 1.- La Administración de las organizaciones
ENFOQUE ECOLÓGICO
Según este análisis, sobre la adaptación y el control del entorno, el problema es que la
ecología de la población no tiene en cuenta las fuerzas que hacen que una organización sea más
eficiente y se adapte mejor al entorno. Los ecólogos de la población hacen referencia a las
variaciones entre las empresas. Las variaciones pueden ser planificadas o involuntarias, al azar o
accidentales. Dichas variaciones incluyen diferencias o cambios en la estructura, propiedad, límites o
metas de la organización.
Según este enfoque es el entorno el que selecciona aquellas formas organizativas que mejor se
adaptan, independientemente de si el cambio es intencional o accidental. Paradójicamente, las fuerzas
que están a favor de la estabilidad y la replicación o imitación de una forma son las mismas que
promueven la conservación. Los factores que están a favor o mantienen la conservación son las
mismas que están en contra del cambio y la adaptación organizativa constante. Por consiguiente,
según los ecólogos de la población, la reestructuración y el cambio excesivamente frecuentes pueden
ser desestabilizadores y conducir al fracaso. De este modo, presenta una concepción determinista de
las organizaciones que contrasta con la perspectiva estratégica proactiva que debe caracterizar una
adecuada dirección de empresas. En todo caso, la perspectiva de ecología de la población aporta
una valiosa explicación del surgimiento y desaparición de las formas organizativas, tomando la
supervivencia como un test último de eficacia organizativa.
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Apuntes de Economía de la Empresa II: Organización
En este proceso evolutivo de las organizaciones Campbell (196) identifica tres etapas
significativas: 1) la creación de variaciones en las formas organizativas, que pueden ser planificadas o
no planificadas; 2) la selección de aquellas formas organizativas que se adaptan o ajustan a las
características del entorno, 3) la retención de aquellas formas organizativas que han sido
seleccionadas mediante procesos de preservación, duplicación o reproducción.
A diferencia del enfoque anterior, la teoría de dependencia de recursos supone que las
organizaciones no son entes inactivos que dependen de la acción del entorno para su “selección
natural”, sino más bien entes activos capaces de actuar para dar respuesta a los retos del entorno,
destacando la idea de adaptación frente a la de selección natural.
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Tema 1.- La Administración de las organizaciones
Supone que las organizaciones son activas en su relación con el entorno, tomando decisiones
para afrontar los desafíos del entorno e incluso tratar de influir activamente en él para moldearlo a su
propia conveniencia. Por tanto, el papel de la dirección es vital en este proceso de adaptación.
De acuerdo con este enfoque, la organización utiliza diversos mecanismos para retener el
éxito que ha conseguido con anterioridad en la adaptación al entorno y mantener así la continuidad de
la organización en el tiempo. Estos mecanismos van desde la formalización del comportamiento –
documentación y archivos, políticas y procedimientos, promoción basada en resultados, etc.-, hasta la
socialización formal e informal de los nuevos miembros de la organización para que adopten la cultura
y valores establecidos, y la promoción interna de los individuos que tiende a mantener en el tiempo la
estructura y estilo del liderazgo organizativo.
ENFOQUE INSTITUCIONAL
Por ello, se propone centrar la atención en aquellas decisiones clave que provocan un cambio
en la organización y cuyo patrón, visto a lo largo del tiempo, genera un carácter distintivo de la
estructura para cada organización –algo así como la personalidad individual en relación con las
personas- y cuyo proceso de desarrollo se denomina institucionalización. Selznick cree que el
liderazgo puede jugar un papel clave en este proceso evolutivo mediante, por ejemplo, la definición
de la misión y los valores de la organización. En resumen, pone de manifiesto el proceso por el cual
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Apuntes de Economía de la Empresa II: Organización
las organizaciones desarrollan estructuras, capacidades y defectos distintivos, es decir, propone una
“historia natural de las organizaciones”.
Según Perrow (1991) la contribución de este enfoque se produce en tres aspectos. Primero,
el énfasis en la organización como un todo impone una concepción de la variedad de las
organizaciones, esto es, existen características básicas de las organizaciones que hay que tener en
cuenta, y éstas pueden llevar a un esquema clasificatorio para fines específicos. Segundo, la teoría
institucional apunta la posibilidad de que algunas organizaciones llevan una vida propia, al margen de
los deseos de quienes supuestamente las controlan. Finalmente, la contribución más importante del
enfoque institucional es con toda seguridad su énfasis sobre el entorno.
Entre las críticas que se han hecho a este enfoque cabe destacar: 1) se ha centrado
fundamentalmente en los factores que estimulan el isomorfismo, mientras que los factores que
dificultan la adaptación no han sido investigados. 2) Esta teoría se ha aplicado fundamentalmente a
instituciones no lucrativas.
Las ideas de los pensadores y escuelas recogidos en este tema compendian algunas de las
corrientes de investigación y pensamiento actualmente vigentes. Las diferencias al contemplar los
hechos empresariales hacen cuestionar la manera “correcta” en que se deben enseñar los
conocimientos de Administración y Organización.
Entre los factores que han ido favoreciendo la evolución de la teoría de la administración y
organización, distinguimos los siguientes:
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Tema 1.- La Administración de las organizaciones
Todo ello conduce a afirmar que una combinación del enfoque contingente o situacional (en el
que confluyen aportaciones de la escuela de los sistemas sociales, de la escuela de relaciones
humanas y del enfoque sociotécnico) y de la escuela neoclásica, junto con las aportaciones
procedentes de la economía (agencia y costes de transacción) y el enfoque ecológico, de
dependencia de recursos e institucional, permite estudiar e interpretar mejor la realidad actual de las
organizaciones. En este sentido, emplearemos todas y cada una de las aportaciones de las escuelas
examinadas, con una perspectiva integradora.
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