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Administracin de

Marketing
MDULO II
Plan Estratgico de Mercadeo PEM
Objetivos corporativos, estrategias corporativas
Modelos de portafolio de productos
Unidad estratgica de negocio
Integracin y globalizacin de la mercadotecnia
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Prof. Matteo Marcantognini Palacios
ESCUELA DE ADMINISTRACIN
Asignacin A2 / Entrega
Semana 4 (10%)
4. Borrador Estudio de Mercado
Descripcin del Producto, Caractersticas y Usos
Investigacin de Mercado / Estimacin Tamao Total del Mercado del Producto /
Mercado para la Empresa
Consumo Aparente y Demanda del Producto / Mercado Potencial y Mercado Objetivo /
Pronstico de Ventas
Oferta del Producto y Participacin de la Competencia en el Mercado / Sustitutos /
Acciones para Posicionarse
Canales de Distribucin y Comercializacin, Mercadeo Directo y Promocin de Ventas
Equilibrio de Mercado, Formacin, Fijacin y Polticas del Precio / Plan de Mercadeo
Prospectos, Clientes, Estrategias Competitivas y de Entrada al y Salida del Mercado
5. Borrador Estudio Tcnico
Cronograma de la Proyeccin
Localizacin del proyecto
Infraestructura de Servicios
Tecnologa Utilizada
Proceso de Produccin e Innovacin de Proceso
Maquinaria y Equipos de Produccin
Desechos, Prdidas del Proceso y Reciclaje/Reutilizo
Control de Calidad
Volumen de Ocupacin y Turnos de Trabajo
Plan Organizacional y Organigrama de la Empresa
Capacidad Instalada y Utilizada
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ESCUELA DE ADMINISTRACIN
Componentes de las Estrategias Corporativas
Mullins et al (2005)
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ESCUELA DE ADMINISTRACIN
Influencia de las Decisiones en cada
Unidad Estratgica de Negocios
Mullins et al (2005)
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ESCUELA DE ADMINISTRACIN
Administracin Estratgica de Negocios
Centro Emprendedores IESA 2009
Estudio, Investigacin y Anlisis Conjunto de:
Oportunidades, Idea / Propuesta de Valor y Concepto
Producto / Marca / Empresa, Modelo de Negocio
Mercado Potencial y Mercado Meta, Competencia y
Sustitutos, Consumidor y Cliente, Utilidad y Satisfaccin
STP = Segmentacin / Targeting /Posicionamiento +
Diferenciacin de Producto / Marca / Empresa
Dada la restriccin de las 5Cs (= compaa + clientes +
competencia + contexto + colaboradores) cmo se
articulan las 4Ps
Visin y Misin de la Organizacin
Recursos, Presupuestos, Finanzas y Riesgos
Implementacin y Operacin
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ESCUELA DE ADMINISTRACIN
Organizacin del Alto Nivel de la Empresa
Ross, Weterfield y Jordan (2010)
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ESCUELA DE ADMINISTRACIN
Acciones Funcionales en:
Tesorera, Finanzas, Presupuesto y Contralora
Ingeniera y Tecnologa de Produccin
Cadena de valor de la empresa (procesos y etapas del
negocio)
Relacin con proveedores
Operacin de produccin e inventarios
Comercializacin y Distribucin
Relacin con clientes:
Mecanismos de contacto, captacin, retencin y desarrollo
Valor de Vida / Lealtad de Marca
Sistemas de cobranza
Servicios
Garantas
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ESCUELA DE ADMINISTRACIN
Administracin Operativa de Negocios
Centro Emprendedores IESA 2009
Estructura Organizacional General
de la Empresa
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ESCUELA DE ADMINISTRACIN
Plan Estratgico de Mercadeo PEM Auletta/IESA/2005
Misin y Visin
Diagnstico Interno
La Empresa
Diagnstico Externo
Entorno Competencia Cliente
Decisiones Estratgicas
Segmentacin Target Posicionamiento Diferenciacin
Objetivos de Mercadeo
Mezcla de Mercadeo
Producto Plaza Precio Promocin
Controles y Retroalimentacin
Anlisis
Situacional
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ESCUELA DE ADMINISTRACIN
Marketing Estratgico / Marketing Operativo
Lambin, Gallucci y Sicurello (2009)
Implementacin de la Gestin Orientada al Mercado
Implementacin del Marketing Operativo
Gestin Productos Gestin Marcas Cadena y Canales Precios
Comunicacin y
Sealizacin de Marcas
Implementacin del Marketing Estratgico
STP = Segmentacin / Targeting
/ Posicionamiento
Diferenciacin
Formulacin y Estimacin
Presupuestaria Estrategia de Marketing
Comportamiento del Consumidor / Cliente
Racionalidad / Conductividad
Proceso de Eleccin, Decisin,
Compra y Experiencia
Medicin de la Respuesta del
Cliente
Funcin Cambiante del Marketing
Contexto Macroeconmico / Gestin Contexto microeconmico / Gestin
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ESCUELA DE ADMINISTRACIN
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ESCUELA DE ADMINISTRACIN
Influencia del Entorno en el PEM
Kotler y Keller (2007)
Estructuras de Mercado (nociones microeconmicas)
Estructura
de
Mercado
Ejemplos
N de
Productore
s
Tipo de
Producto
Poder de
la Empresa
sobre el
Precio
Barreras
de Entrada
Competenc
ia
Diferente
al Precio
Competenc
ia
Perfecta
Agricultura Muchos
Homogne
o
Ninguno Muy Bajas Ninguna
Competenc
ia
Monopolst
ica
Comercio
al
Menudeo
Muchos
Diferencia
dos
Bajo Bajas
Diferenciac
in
Producto y
Publicidad
Oligopolio
Ordenador
es,
Petrleo,
Acero
Pocos
Homogne
os o
Diferencia
dos
Medio Altas
Diferenciac
in
Producto y
Publicidad
Monopolio
Servicios
Pblicos
Uno
Producto
nico
Alto Muy Altas Publicidad
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ESCUELA DE ADMINISTRACIN
Estrategias de Entrada a un Mercado
Kretschmer, Competitive Strategy, LMU 2013
A
t
r
a
c
t
i
v
o

d
e
l

N
u
e
v
o

M
e
r
c
a
d
o

Las 5 Fuerzas de
Porter:
Competencia,
Productos
Sustitutos,
Potenciales
Entradas,
Proveedores y
Compradores
E
l
e
c
c
i

n

d
e
l

M
e
r
c
a
d
o

Barreras
Estructurales:
Naturaleza de la
Industria, Control
de Recursos y
Economas de
Escala
Barreras
Estratgicas:
Situacin
Competitiva,
Monopolio,
Oligopolio,
Competencia
Monopolista,
Competencia
Perfecta
E
l
e
c
c
i

n

d
e
l

T
i
p
o

d
e

E
n
t
r
a
d
a

Compromiso /
Inversiones
Relevantes
Reconfiguracin
Cadena de Valor
/Innovaciones
de Proceso / de
Producto
Judo Economics
/ Guerra de
Precios
Ranuras y
Nichos de
Mercado/ Larga
Cola
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ESCUELA DE ADMINISTRACIN
Determinantes del Logro Empresarial
Porter, Strategic Management Journal, 1991
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ESCUELA DE ADMINISTRACIN
Las 5 Fuerzas de Porter
Porter, Strategic Management Journal, 1991
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Estrategias de Liderazgo
Kahn, Fader y Bell (Wharton, 2012)
Excelencia
Operacional
Diferenciacin
de Producto
Superioridad de Desempeo
Respuesta
del Cliente
Intimidad con el Cliente
Competencia
Operacional
0
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ESCUELA DE ADMINISTRACIN
Estrategias de Liderazgo
Mullins et al (2005)
Orientacin a la Produccin y
Orientacin al Mercado
Mullins et al (2005)
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ESCUELA DE ADMINISTRACIN
Planear
Visin y
Misin
Organizar
Gerencia y
Operaciones
de
Marketing
Dirigir y
Optimizar
las 5Cs en
funcin de
las 4Ps
Controlar
Indicadores
de Gestin
de
Marketing
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Administracin de Marketing
Kotler y Keller (2007)
Recapitulacin del Acrnimo Marketing 101
Kahn, Fader y Bell (Wharton, 2012)
o Se requiere la Evaluacin de las Cinco
Constricciones = Las 5Cs: Clientes
(necesidades), Competidores (fortalezas
relativas), Compaa (recursos), Colaboradores
(sociedades / alianzas) y Contexto (cambiante)
o Se requiere una respuesta a travs de los Cuatro
Parmetros = Las 4Ps: Producto / Precio /
Promocin / Plaza
o Hay que establecer los enlaces (links) entre las
5Cs y las 4Ps, a travs del proceso STP =
Segmentacin / Targeting / Posicionamiento
o Contexto y Marco de Referencia
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ESCUELA DE ADMINISTRACIN
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ESCUELA DE ADMINISTRACIN
Dimensiones de la Administracin de
Marketing
Kotler y Keller (2007)
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ESCUELA DE ADMINISTRACIN
Administracin de Marketing y Generacin
de Valor
Kotler y Keller (2007)
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ESCUELA DE ADMINISTRACIN
Objetivos y Meta de Marketing:
Generacin de Valor
Kotler y Keller (2007)
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ESCUELA DE ADMINISTRACIN
Administracin de Marketing y Cadena de
Valor
Kotler y Keller (2007)
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ESCUELA DE ADMINISTRACIN
Procesos de Planeacin Estratgica,
Ejecucin y Control
Kotler y Keller (2007)
Estrategia Centrada en el Producto
(Galbraith, 2005, 1)
Estrategia Objetivo El mejor producto para el cliente
Oferta principal Nuevos productos
Ruta de creacin
de valor
Productos de avanzada, nuevas
aplicaciones y funcionalidades
Clientes ms
importantes
Consumidor ms avanzado
Conjunto de
Prioridades
Portafolio de Productos
Fijacin de
Precios
Precios de Mercado
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Estrategia Centrada en el Producto
(Galbraith, 2005, 2)
Estructura Concepto
Organizacional
Centros de rentabilidad del producto, reseas
del producto, equipos del producto
Procesos Proceso ms
importante
Desarrollo de nuevos productos
Recompensa
s
Medidas Nmero de nuevos productos
% de ventas de productos con menos de 2
aos en el mercado
Market Share
Gente Personal Empoderar a los desarrolladores de
productos
Compensacin mxima a los creadores de
productos desafiantes
Direccin de equipos creativos a travs de
retos y fechas de entrega
Proceso Mental Pensamiento divergente, usos alternativos del
producto
Sesgo de
ventas
Del lado del vendedor en la transaccin
Cultura Innovativa: abierta a nuevas ideas y
experimentos
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ESCUELA DE ADMINISTRACIN
Estrategia Centrada en el Cliente
(Galbraith, 2005, 1)
Estrategia Objetivo
La mejor solucin para el cliente
Oferta principal Empaques personalizados,
servicios, soporte, educacin del
cliente y consultora
Ruta de creacin
de valor
Acomodarse hacia la mejor
solucin integral
Clientes ms
importantes
El ms rentable y leal de los
clientes
Conjunto de
Prioridades
Portafolio de Clientes
Rentabilidad del Cliente
Fijacin de
Precios
Precio por Valor
Riesgo
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ESCUELA DE ADMINISTRACIN
Estrategia Centrada en el Cliente
(Galbraith, 2005, 1)
Estructura Concepto
Organizacional
Segmentos de Consumidores Prospectos,
Equipos para Clientes, Customer P&Ls
Procesos Proceso ms
importante
Gerencia de Marketing de Relaciones y de
Desarrollo de Soluciones
Recompensa
s
Medidas % de clientes ms valiosos
Satisfaccin del Cliente
CLV = Valor del Cliente
Retencin de Clientes
Gente Personal Motivacin Profundo Conocimiento del
Cliente
Gratificacin Gerentes de Marketing de
Relaciones
Incentivos a la Solucin de Problemas
Relacin-orientados
Proceso Mental Pensamiento Convergente: Qu combinacin
de productos es la mejor para el cliente?
Sesgo de
ventas
Al lado del comprador en la transaccin
Cultura
Cultura de Marketing de Relaciones: bsqueda de
ms necesidades que haya que satisfacer al cliente
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ESCUELA DE ADMINISTRACIN
La Informacin sobre una Buena Oportunidad es
Inversamente Proporcional a Su Atractivo
Las Grandes Oportunidades Surgen en
Situaciones de Incertidumbre
Buscar Mercados en Crecimiento o Identificar
una Nueva Necesidad o Deseo del Consumidor
Buscar Demandas Insatisfechas o una Brecha
donde ubicar un Nicho de Mercado
Plantear Soluciones al Problema de
Identificacin de Oportunidades Tormenta de
Ideas = Tormenta Creativa
Las Oportunidades pueden ser Estructurales
(idiosincracia de un segmento de mercado), o
Coyunturales (aparecen tras eventos o cambios)
Las Oportunidades
ROBERTO VAINRUB (IESA, 2009)
FACULTAD DE ARQUITECTURA Profesor:
Y ARTES PLSTICAS Matteo Marcantognini Palacios
Oportunidades y Necesidades Humanas e
Identificacin de Mercados MASLOW (1970)
Auto-
realizacin
Estima
Amor
Seguridad
Fisiolgicas
Consumo Masivo
Consumo
No Masivo
Aunque pueden ser
Atributos
Diferenciadores
Para
Productos de
Consumo Masivo

FACULTAD DE ARQUITECTURA Profesor:
Y ARTES PLSTICAS Matteo Marcantognini Palacios
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ESCUELA DE ADMINISTRACIN
Valoracin de las Oportunidades de
Crecimiento
Kotler y Keller (2007)
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ESCUELA DE ADMINISTRACIN
Valor de las Acciones y Oportunidades de
Crecimiento
Ross, Weterfield y Jordan (2010)
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ESCUELA DE ADMINISTRACIN
Estrategias de Expansin y Crecimiento
Kotler y Keller (2007)
Mapa de Valor
Kahn, Fader y Bell (Wharton, 2012)
Lnea de Valor Justo
Beneficios Relativos Percibidos
Premium
A la Par
Econmico
Mayores
Costos Relativos
al Consumidor
Menores
VALOR
INFERIOR
VALOR
SUPERIOR
inferior superior
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ESCUELA DE ADMINISTRACIN
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ESCUELA DE ADMINISTRACIN
Planeacin Estratgica en las Unidades de
Negocio
Kotler y Keller (2007)

FORTALEZAS (Ventajas Internas)
Factores que representan una ventaja de
la empresa comparada con la
competencia: constituyen las Ventajas
Competitivas de la Firma, sus Habilidades
Operativas, Administrativas de la Cadena
de Valor, Financieras, Emprendedoras y
Gerenciales en todas las reas
divisionales y funcionales

OPORTUNIDADES (Ventajas Externas)
Factores que pueden tener un impacto
positivo sobre la empresa pero que no
puede modificar: estn dadas por todas
las necesidades y deseos pendientes de
ser satisfechos de parte de los prospectos
consumidores; Ventajas Comparativas
que permiten identificar, llegar y servir al
Mercado Meta o Target
DEBILIDADES (Desventajas Internas)
Factores que representan una desventaja
de la empresa comparada con la
competencia: son todas aquellas fallas
operacionales, gerenciales, de cadena de
valor, etc., que pueden ser enmendadas y
mejoradas en aras de crear valor
AMENAZAS (Desventajas Externas)
Factores que pueden tener un impacto
negativo sobre la empresa pero que no
puede modificar: son aspectos
perjudiciales del Macro y Micro Entornos
de Negocios y que constituyen Riesgos
que hay que identificar, cubrir y mitigar
FODA
Compaa /
Marca
Anlisis Situacional de Producto/Marca/Empresa
Auletta, IESA 2005
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ESCUELA DE ADMINISTRACIN
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ESCUELA DE ADMINISTRACIN
Matrices de Oportunidades y Amenazas
Kotler y Keller (2007)
Decisiones e Inversiones de
Marketing
Dado el Anlisis de Situacin y la Restriccin
Presupuestaria de la Inversin Requerida, la Idea de
Producto y Estrategia seleccionadas, va a traer
consigo un problema de asignacin ptima de
recursos monetarios para el capital fijo y circulante
requerido para el arranque y puesta en marcha del
marketing operativo
El Problema de Eleccin ptima y Decisin de
Asignacin de Recursos para la Inversin Inicial del
Proyecto, requiere no slo un Estudio de Factibilidad
en el Plan Financiero de Negocio con todos los
criterios de Evaluacin, sino tambin de todos los
anlisis previos en el estudio de mercado, tcnico,
operativo, organizativo, etc.

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ESCUELA DE ADMINISTRACIN
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ESCUELA DE ADMINISTRACIN
Criterios de Decisin de Inversin en
Proyectos de Marketing
Ross, Weterfield y Jordan (2010)
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ESCUELA DE ADMINISTRACIN
Tcnicas de Presupuesto de Capital para
Proyectos de Marketing
Ross, Weterfield y Jordan (2010)
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ESCUELA DE ADMINISTRACIN
Evaluacin de los Flujos de Efectivo en
Proyectos de Marketing
Ross, Weterfield y Jordan (2010)
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ESCUELA DE ADMINISTRACIN
Evaluacin de Proyectos de Marketing
Ross, Weterfield y Jordan (2010)
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ESCUELA DE ADMINISTRACIN
Evaluacin de Proyectos de Marketing
Ross, Weterfield y Jordan (2010)
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ESCUELA DE ADMINISTRACIN
Evaluacin de Proyectos de Marketing
Ross, Weterfield y Jordan (2010)
Ejemplo de Evaluacin Financiera de Proyecto de
Marketing
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ESCUELA DE ADMINISTRACIN
Ao 0 Ao 1 Ao 2 Ao 3
Costos Hundidos -1.500.000
Gastos de Capital / Inversin Inicial -30.000.000
Capital de Trabajo CTN Inicial -5.000.000
Ingresos / Ventas (Pronstico 10%) 50.000.000 55.000.000 60.500.000
Gastos Operativos (50% del ingreso) -25.000.000 -27.500.000 -30.250.000
Gasto de Depreciacin (35%, 45% y 15%) -10.500.000 -13.500.000 -4.500.000
Utilidad antes de Impuestos 14.500.000 14.000.000 25.750.000
ISLR (34%) -4.930.000 -4.760.000 -8.755.000
Utilidad Neta 9.570.000 9.240.000 16.995.000
Sumar Gasto de Depreciacin 10.500.000 13.500.000 4.500.000
Flujo de Caja Operativo 20.070.000 22.740.000 21.495.000
Precio de Venta del Activo Fijo 3.000.000
Valor en Libros del Activo Fijo -1.500.000
Ganancia por la Venta del Activo Fijo 1.500.000
ISLR por la Venta del Activo Fijo 34% -510.000
Ingreso Neto por la Venta del Activo Fijo =
Precio - ISLR
2.490.000
Cambio en el CTN 5.000.000
Flujo de Caja Libre -35.000.000 20.070.000 22.740.000 28.985.000
Flujos de Caja Descontados al 25% -35.000.000 16.056.000 14.553.600 14.840.320
Valor Presente Neto del Proyecto -35.000.000 -18.944.000 -4.390.400 10.449.920
Perodo de Recuperacin Descontado PRD
en Aos
2,2958
ndice de Rentabilidad IR 1,30
Tasa Interna de Retorno TIR % (VPN=0) 43,15%
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Gestin Financiera de Marketing
Kotler y Keller (2007)
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ESCUELA DE ADMINISTRACIN
Evaluacin de Costos de Produccin en los
Proyectos de Marketing
Ross, Weterfield y Jordan (2010)
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ESCUELA DE ADMINISTRACIN
Presupuesto de Marketing
Kotler y Keller (2007)
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ESCUELA DE ADMINISTRACIN
Evaluacin del Punto de Equilibrio de
Proyecto de Inversin en Marketing
Ross, Weterfield y Jordan (2010)
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Evaluacin del Punto de Equilibrio de
Proyecto de Inversin en Marketing
Ross, Weterfield y Jordan (2010)
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Evaluacin del Punto de Equilibrio de
Proyecto de Inversin en Marketing
Ross, Weterfield y Jordan (2010)
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ESCUELA DE ADMINISTRACIN
Evaluacin de Proyectos de Marketing
Kotler y Keller (2007)
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ESCUELA DE ADMINISTRACIN
Resultado Estratgico en las 4Ps
Kotler y Keller (2007)
Matemticas Gerenciales Marketing 101
Kahn, Fader y Bell (Wharton, 2012)
XITO = PRODUCTO X MARKETING*

PRODUCTO = Producto o Servicio
(0-10)

*MARKETING = Enlace Cliente y
Marca (STP) y las otras 3Ps
(precio, promocin, plaza) (0-10)
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ESCUELA DE ADMINISTRACIN
Proceso de Posicionamiento
Kahn, Fader y Bell (Wharton, 2012)
S
e
g
m
e
n
t
a
c
i

n

Identificar
variables
que
permitan
segmentar
el mercado
T
a
r
g
e
t
i
n
g

Evaluar lo
atractivo de
cada
segmento y
escoger el
segmento
objetivo
P
o
s
i
c
i
o
n
a
m
i
e
n
t
o

Identificar los
conceptos de
posicionamiento
para cada
segmento
objetivo,
seleccionar el
mejor concepto
y comunicarlo
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Market Targeting = Mercadeo Objetivo
Kahn, Fader y Bell (Wharton, 2012)
Perfecto
La
Dominacin
es Esencial
Atencin a
las
Sacudidas
No Entrar
al Mercado
Atractivo
del segmento
BAJO ALTO
BAJA
ALTA
Fortaleza
Competitiva
Desarrollar
Mtodos
de Medicin de
los
Aspectos que
hacen a un
Segmento
Atractivo
Seleccionar entre
los Segmentos
Atractivos,
aquellos que
compaginen con
con las
capacidades
del negocio
Rentabilidad Potencial
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Marketing* y Ejecucin de Marketing
Kahn, Fader y Bell (Wharton, 2012)
o El Producto Debe:
o Aportar un Valor Excepcional
o Dirigirse a un Mercado Amplio
o Ser Fcil de Explicar y Describir
o No requerir de un gran capital para ser probado
y entonces introducido, producido y distribuido
a escala
o La Pregunta Clave para la Ejecucin:
o Qu puede estar mal con el Status Quo?
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ESCUELA DE ADMINISTRACIN
Los Niveles de Concepto de Producto
SOLOMON y STUART (2005)
El Producto
Fundamental: conjunto
de beneficios brindados
por el producto al
consumidor
El Producto Real: bien
fsico o servicio brindado
que proporciona el
beneficio deseado
El Producto Aumentado:
es la suma del producto
real ms otras
caractersticas de apoyo
como garanta, crdito,
envo, instalacin y
servicios post-venta
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ESCUELA DE ADMINISTRACIN
Consideraciones Previas para Modelos de
Portafolio de Productos
Kotler y Armstrong (2008)
Lnea, Mezcla y Categoras de Producto
SOLOMON y STUART (2005)
Lnea de Producto: Oferta Total de producto de
una empresa, diseada para satisfacer una sola
necesidad o deseo de los clientes en su mercado
objetivo
Mezcla de Producto: conjunto o variedad total
de todas las lneas de productos que una firma
ofrece para la venta; se suele llamar Portafolio o
Cartera de Productos y a mayor cantidad de
lneas mayor es la amplitud de la mezcla
Categora de Producto: cada lnea tiene varias
categoras que determinan la profundidad de la
lnea

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MEZCLA DE PRODUCTOS DE GILETTE


C
A
T
E
G
O
R

A
S
Lnea de
Hojillas y
Afeitadoras
Lnea de
Cuidado
Personal
Lnea de
Bolgrafos
Lnea de
Encendedores
Mach 3 Series Paper Mate Cricket
Sensor Adorn Flair S.T. Dupont
Trac II Toni
Atra Right Guard
Swivel Silkience
Double-Edge Soft &Dry
Lady Gilette Foamy
Super Speed Dry Look
Swin Injector Dry Idea
Techmatic Brush Plus
Lnea, Mezcla y Categoras en el Portafolio de
Productos
Auletta IESA 2005
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ESCUELA DE ADMINISTRACIN
Clientes Adoptantes y Ciclo de Vida del Producto
Kahn, Fader y Bell (Wharton, 2012)
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ESCUELA DE ADMINISTRACIN
Pionera
Competitiva
De
Retencin
Nueva
Pionera
Nueva
Competitiva
Nueva de
Retencin
Renovacin del CVP y Espiral de la Publicidad
KLEPPNER PUBLICIDAD (2007)
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ESCUELA DE ADMINISTRACIN
Diversidad de Perfiles de CVP
Lambin, Gallucci y Sicurello (2008)
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ESCUELA DE ADMINISTRACIN
Desarrollo de Nuevos Productos
Kotler y Armstrong (2008)
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Prof. Matteo Marcantognini Palacios
ESCUELA DE ADMINISTRACIN
Objetivos y Estrategias del CVP
Kotler y Armstrong (2008)
FACULTAD DE ARQUITECTURA Y ARTES PLSTICAS
Escuela de Diseo Grfico Publicidad y Mercadeo Matteo Marcantognini Palacios
Modelo BCG de Cartera de Productos
Mullins et al (2005)
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ESCUELA DE ADMINISTRACIN
CVP y Flujos Financieros
Lambin, Gallucci y Sicurello (2008)
Una Cartera de Productos Balanceada implica la
presencia de los llamados productos vaca
lechera, que generan ms efectivo que el que se
requiere para su desarrollo, y de los nuevos
productos que tienen alto potencial pero
requieren apoyo financiero sustancial para
asegurar su desarrollo (productos dilema)
Esta es una Estrategia de Cobertura del Mercado
Mixta en donde la empresa se diversifica
(especializa) en trminos de funciones y/o en
trminos de clientes, manteniendo el
posicionamiento en un determinado mercado
objetivo y buscando posicionamiento en otro
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Cartera de Productos Balanceada
Lambin, Gallucci y Sicurello (2008)
M
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A







B












C

C

C3
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Estrategias de Cobertura del Mercado de
Referencia
Lambin, Gallucci y Sicurello (2008)
S
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A







B

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m
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o

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Proceso de Desarrollo y Marketing de
Productos
Kotler y Armstrong (2008)
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Decisiones Estratgicas de Branding
Kotler y Armstrong (2008)
Mercado
Atributos
Beneficios
Creencias
Preferencias
Valores
Nombre de
la Marca
Seleccin
Proteccin
Patrocinio
de la Marca
Marca de
Fbrica
Marca
Privada
Marca bajo
Licencia
Marca
Conjunta
Desarrollo
de la Marca
Extensiones
de Lnea
Extensiones
de Marca
Multi-
marcas


Diseo del Mantra de la Marca
Kahn, Fader y Bell (Wharton, 2012)
Las Funciones de la Marca describen la
naturaleza del producto o servicio o el tipo
de experiencias o beneficios que la marca
provee
Adems, el Modificador Descriptivo
aclara la naturaleza de la marca
El Modificador Emocional provee otro
ingrediente cualitativo que califica a la
marca por cmo y en qu manera la marca
provee beneficios
El Mantra de la Marca constituye el ADN
de la Marca
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No solo resulta necesario crear y gestionar una
marca
Tambin es esencial que la empresa gestione de
manera exitosa una Cartera de Marcas
Cada marca debe tener una funcin clara dentro
de la cartera
Cada marca debe recibir el nivel adecuado de
recursos de la empresa (financieros, de ventas,
de I&D)
La empresa debe saber claramente qu marca
construir, qu marca eliminar y qu marca
extender e incluso adquirir
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Gestin de la Cartera de Marcas
Lambin, Gallucci y Sicurello (2008)
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Unidades Estratgicas de Negocios
Mullins et al (2005)
P&G: Marcas y Unidades Estratgicas de Negocio
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Modelos de Brand Equity: 1. VAM
Kotler y Keller (2007)
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Modelos de Brand Equity: 2. Resonancia
Kotler y Keller (2007)
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Modelos de Brand Equity: 3. Asociaciones
Mentales y Fuentes de Conciencia de Marca
Kotler y Keller (2007)
Exposicin a
las Seales
de Marketing
Motivacin
para
Elaborar
BAJA
Ruta
Perifrica
A
L
T
A

Ruta Central
ALTA
Habilidad
para
Elaborar
Modelos de Brand Equity: 4. Probabilidad
de Elaboracin
Kahn, Fader y Bell (Wharton, 2012)
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Modelos de Persuasin en el Brand-Equity
Igarta, Univesrsidad de Salamanca 1998
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Modelos de Persuasin en el Brand-Equity
Igarta, Univesrsidad de Salamanca 1998
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Modelos de Persuasin en el Brand-Equity
Igarta, Univesrsidad de Salamanca 1998
Criterios de Seleccin de los Elementos de la Marca
Kahn, Fader y Bell (Wharton, 2012)
Memorable
Fcil de Reconocer
Fcil de Recordar
Defendible
Legalmente
Competitivamente
Lleno de Significado
Descriptivo
Persuasivo
Adaptable
Flexible
Actualizable
Atractivo
Agradable e Interesante
Rico Visual y Verbalmente
Esttico
Transferible
Entre las distintas categoras de
productos
A travs de las fronteras y la
diversidad cultural
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Marcas Fuertes / Siegel, Stocks for the Long Run, 2008
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o Existen diferentes estrategias de fijacin de precios:
o Precio Competitivo / Estrategia de Penetracin
o Precio con Poder de Mercado/ Estrategia de
Discriminacin
o Precio de Mono-Oligopolio / Precio Cartelizado o
Acordado
o Cada empresa tiene una estructura de costos que est
determinada por el grado de eficiencia y productividad
/ Economas de Escala
o A nivel de CEOs, CFOs, CMOs y todos los Chiefs
(chief=jefe=altos gerentes) existen motivaciones para
bajar los costos de produccin y mejorar los mrgenes
de comercializacin entre precio y costos
o Precio = [% Costos Fijos] + [% Costos Variables] +
[Margen de Rentabilidad]
o Se efecta primero el Anlisis de Punto de Equilibrio o
Break Even Point para cada nivel de precios
Motivacin y la P del Precio
Kahn, Fader y Bell (Wharton, 2012)
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La Elasticidad de la Demanda y la Sensibilidad a
Cambios de Precio
Kotler y Keller (2007)
o Facilidad de Comparacin
o Private Label Products = Productos de la Marca del
Minorista: muchos minoristas de productos de
conveniencia como p.ej. FARMATODO, Excelsior Gama,
Plazas, etc., incorporan productos etiquetados con la
marca de la empresa a la estrategia multi-marca de los
expendios; la disposicin /exhibicin de estos productos
con marca del detallista contigua a las otras marcas
facilita las comparaciones y por ende aumenta la
sensibilidad al precio
o Gasto
o Usuarios que efectan compras en grandes volmenes
como por ejemplo en MACRO, tienden a ser muy
sensibles al precio y sus variaciones
o Compradores tienden a ser mas sensibles al precio
cuando el componente focal del producto se lleva casi
todo el costo
Sensibilidad al Precio
Kahn, Fader y Bell (Wharton, 2012)
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o Gastos Compartidos
o Un empleador puede reducir la sensibilidad al
precio del usuario que sea empleado y comprador al
mismo tiempo
o Inferencias Precio / Calidad
o Existen muchos casos en los que pueden existir
diferencias en la calidad de una determinada
categora de producto / servicio, pero que el
usuario no puede distinguir, como p.ej. en caso de
servicios legales complejos en donde la sensibilidad
al precio puede ser atenuada
o Esto sucede porque el vendedor del servicio utiliza
la reputacin de la marca (fama y prestigio del
bufete de abogados) y otros mtodos para sealar
la calidad (experticia y excelencia del servicio
legal)
Sensibilidad al Precio
Kahn, Fader y Bell (Wharton, 2012)
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Variables Medidas
Condiciones de Medicin
Natural Experimental
Compras
Realizadas
Data de las Ventas
Experimentos de
Campo
Experimentos de
Laboratorio
Preferencias /
Intenciones de
Compra
Encuestas y Estudios
de Mercado
Trade-off Analysis =
Conjoint Analysis
Anlisis Conjunto de
Relacin de
Intercambio Costo /
Beneficio
Medicin de la Sensibilidad al Precio
Kahn, Fader y Bell (Wharton, 2012)
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Experimento de Campo sobre Sensibilidad a Variaciones
de Precio
Kahn, Fader y Bell (Wharton, 2012)
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Estructuras de Costos, Curva de Aprendizaje y
Lmites del Precio
Kotler y Keller (2007)
Fijacin Estratgica de Precios
Kahn, Fader y Bell (Wharton, 2012)
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Precio, Punto de Equilibrio y Volumen de
Produccin y Ventas
Kotler y Armstrong (2008)
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Precio, Punto de Equilibrio y Volumen de
Produccin y Ventas
Kotler y Keller (2007)
Las 5Cs y Fijacin de Precios
Kahn, Fader y Bell (Wharton, 2012)
o Compaa
o Consideraciones Financieras: Valor Presente Neto
(VPN) y Tasa Interna de Retorno (TIR)
o Consistencia en la Lnea de Productos: si en la
amplitud horizontal de la mezcla de lneas de
productos de una empresa existen categoras
verticales con similar profundidad vertical, se
deben fijar precios que compitan con la lnea y
categoras de los competidores pero que no
provoquen competencia o canibalizacin entre las
categoras verticales de productos de la misma
empresa
o Consistencia de Imagen: si un producto est bien
posicionado y tiene muchos POD, no es necesario
fijar precios competitivos con respecto a otras
marcas que no posean dichos POD
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Fijacin de Precios, Costos y Valor
Kotler y Armstrong (2008)
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Fijacin de Precios al Margen
Kotler y Keller (2007)
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Fijacin de Precios segn el ROA o RSI
Kotler y Keller (2007)
o Colaboradores (Accionistas&Aliados, Acreedores,
Empleados, Fuerza de Ventas, Distribuidores,
Proveedores, Consumidores Lderes / Influyentes /
Difusores)
o Los grupos de inters entorno a la compaa pueden
ejercer una importante labor en el posicionamiento y
ventas del producto, que hay que compensar y premiar
o Toda asociacin o alianza estratgica que la firma logre
levantando recursos de capital para I&D = R&D, en aras
de mejorar los procesos y los productos, puede
contribuir con los POD, los KPI, la calidad, los costos, el
volumen y el precio
o Indicador Clave de Desempeo Financiero: Retorno
Sobre Los Activos RSI o ROA = Return On Assets
ROA = Utilidad Neta / Activos
ROA = [Utilidad Neta / Ventas]*[Ventas / Activos]
ROA = Margen * Rotacin de Activos
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Fijacin de Precios segn el ROA o RSI
Kahn, Fader y Bell (Wharton, 2012)
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Fijacin de Precios segn el Valor al Cliente
Kotler y Keller (2007)
o Clientes
o Sensibilidad al Precio: hay clientes sensibles a
los cambios de precio, pero esto depende del
tipo de producto; hay productos cuya demanda
disminuye / aumenta al aumentar / disminuir
del precio (productos con demanda elstica);
hay productos cuya demanda no es muy
afectada al variar el precio (productos con
demanda inelstica = productos de primera
necesidad)
o Sesgos Psico-Cognitivos: aspectos
conductuales ms all de la conducta racional
como la Contabilidad Mental, el Efecto Dotacin
o Efecto Ancla, la Aversin a las Prdidas, el
Estatus Quo y la Teora de Prospectos
Las 5Cs y Fijacin de Precios
Kahn, Fader y Bell (Wharton, 2012)
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Anlisis Conjunto
http://www.market-chance.com/research.html
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o Otro aspecto fundamental en la decisin de la fijacin del precio
de un producto es el EVC = Economic Value to the Customer
VEC = Valor Econmico para el Cliente
o El EVC VEC es un concepto mercadotcnico que deriva del
concepto microeconmico del Excedente del Consumidor: el
beneficio que recibe el consumidor por encima del precio que paga
por el producto; y este concepto se debe compaginar con el del
Excedente del Productor: es el beneficio que recibe el productor
entre el costo de produccin y el precio de venta del producto, y
que es por ende el margen de rentabilidad
o EVC = Valor de Referencia + Valor de Diferenciacin = POP + POD
= Precio de Referencia + Brecha de Valor
o Precio de Referencia = Precio de Productos Sustitutos (puntos de
paridad)
o Valor de Diferenciacin = valor de los puntos de diferenciacin
POD
Fijacin de Precios segn el Valor al Cliente
Kahn, Fader y Bell (Wharton, 2012)
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Anlisis del Valor Econmico al Cliente
Professor Teck-Hua Ho, University of California, Berkeley
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Fijacin de Precios basada en el Valor
Kotler y Keller (2007)
o A los altos gerentes los mueve el incentivo por la
eficiencia de produccin y por ende tratan de mejorar
la estructura de costos para apalancar la rentabilidad
o Los mrgenes varan segn el tipo de producto,
conveniencia / comparacin / especialidad //
consumo masivo / consumo exclusivo // rotacin de
inventarios, etc.
o Si un producto es de conveniencia, de consumo
masivo y con altos volmenes de venta y de rotacin
de inventarios, el margen de rentabilidad por unidad
es muy estrecho entre 1% y 10%
o Si un producto es de comparacin o especialidad , est
dirigido a un segmento exclusivo y tiene muchos das
de inventario, el margen de rentabilidad oscila entre
10 y 30%
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Fijacin de Precios segn el Valor del Producto
Kahn, Fader y Bell (Wharton, 2012)
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Fijacin de Precios basada en la Competencia
Kotler y Keller (2007)
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Estrategias de Precios ante la Competencia
Kotler y Armstrong (2008)
o Agresividad del Competidor: las estrategias
competitivas suelen rebasar la conducta
racional y pueden tornarse muy irracionales
en las guerras de marcas
o Voluntad de Respuesta Basada en el Precio:
incidencia de la guerra de precios en las
finanzas del competidor
o Posicin del Competidor: segn la teora de
juegos empleada en estrategias
competitivas y cuando el juego entre las
marcas es secuencial y no simultneo,
siempre hay un competidor lder e iniciador
y otros competidores seguidores o
imitadores
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Fijacin de Precios basada en la Competencia
Kahn, Fader y Bell (Wharton, 2012)
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Fijacin de Precios basada en la Competencia
Kotler y Keller (2007)
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Prcticas de Competencia Desleal de
Precios
Kotler y Armstrong (2008)
Estrategia Competitiva y Fijacin de Precios
KRETCSHMER / COMPETITIVE STRATEGY /2012
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Fijacin de Precios en ocasin de Promociones
Kotler y Keller (2007)
o Precios que terminan en 9s: 0.99, 9.99, 99.9,
999, 9999, son todos precios muy cercanos a
techos de 1, 10, 100, 1000 y 10000
respectivamente, que producen el efecto
psicolgico de estar gastando una suma de n-1
dgitos aunque en realidad se est gastando n
dgitos
o Las Promociones en donde se publicitan rebajas
o se ofrecen rifas y concursos participando en
la promocin con la compra del producto, as
como promociones con cupones o con
presentaciones bundling de combos del
producto empaquetado junto a otros productos
complementarios, reducen la sensibilidad al
precio e incrementan las ventas
Factores Psicolgicos
Kahn, Fader y Bell (Wharton, 2012)
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Tipos de Descuentos Aplicados al Precio Fijado
Kotler y Keller (2007)
o Contabilidad Mental: tendemos a separar tanto las
ganancias como las prdidas causadas por nuestras
decisiones de gasto
o Efecto Dotacin o Efecto Ancla: tendemos a valorar ms
algo que ya tenemos, pero si no lo tenemos y nos lo ofrecen
entre varias alternativas puede que no lo escojamos para
tenerlo; p.ej.: nos regalan un ticket de lotera y luego nos
ofrecen el dinero de lo que cuesta ese ticket pero
preferimos quedarnos con el ticket
o Sesgo del Status Quo: es un comportamiento conservador
en el que preferimos la situacin actual y no queremos
aventurarnos a cambios inciertos
o Aversin a las Prdidas: el efecto negativo de una prdida
de $100 es mucho mayor al efecto positivo de una ganancia
de $100
o Teora de Prospectos: preferimos una ganancia cierta con
probabilidad del 100% a una ganancia mucho mayor pero
incierta
Teoras de Economa Conductual
Kahn, Fader y Bell (Wharton, 2012)
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Estrategias de Fijacin de Precios para la
Mezcla de Productos
Kotler y Armstrong (2008)
o Contexto: est dado por el micro y el MACRO
entorno de negocios y lo podemos extraer con
un anlisis ms profundo de los factores
externos en el anlisis situacional de la matriz
FODA o SWOT
o Oportunidades: la integracin de los enfoques
producto-cntrico y cliente-cntrico puede dar lugar
a una fijacin de precios ajustada al target de
clientes de una categora determinada de producto
o Amenazas: el riesgo poltico, el entorno legal y las
regulaciones pueden dar lugar a una fijacin de
precios ajustada a determinadas legislaciones;
p.ej.: fijacin de precios en el marco regulatorio de
las disposiciones de INDEPABIS-SUNDECOP
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Las 5Cs y Fijacin de Precios
Kahn, Fader y Bell (Wharton, 2012)
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Estrategias de Ajuste de Precios
Kotler y Armstrong (2008)
o Cuatro Factores Determinantes: Costo Marginal,
Disposicin a Pagar, Presiones Competitivas y
Mrgenes del Distribuidor
o Sensibilidad del Cliente al Precio: es el factor ms
determinante a tomar en cuenta en la decisin de
fijacin del precio y debe ser estimado en funcin del
EVC o VEC y con base en estudios e investigaciones de
marketing economtricas y de anlisis conjunto
o Hay que tomar en cuenta todos los factores
conductuales es decir todos los sesgos cognitivos
descritos desde la Teora de Prospectos de Kanehman
y Tversky, de la Teora de las Anomalas a la Conducta
Racional, y de la Teora de la Contabilidad Mental de
Thaler
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Sumario Fijacin de Precios
Kahn, Fader y Bell (Wharton, 2012)
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La Cadena de Suministros y la Entrega de Valor
Kotler y Keller (2007)
Estrategias de Distribucin y la P de la Plaza
Kahn, Fader y Bell (Wharton, 2012)
o La Plaza donde se colocan y entregan los bienes
y servicios de las empresas, suele ser el
elemento menos apreciado de las 4Ps por parte
de los altos gerentes
o La Plaza suele ser considerada la ltima
frontera y sin embargo tiene enorme relevancia
como:
o Obtencin de Ventajas Competitivas Sostenibles
o Generacin de Retornos a Escala Crecientes
o Fuente de CLV o Valor de Vida del Cliente
o La Conquista de Plazas donde mercadear, vender y
entregar productos, requiere de la optimizacin de
ingentes cantidades de recursos humanos y
monetarios
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Desarrollo de Canales de Distribucin
Kotler y Keller (2007)
Estrategias de Distribucin: Directa vs Indirecta
Kahn, Fader y Bell (Wharton, 2012)
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ESCUELA DE ADMINISTRACIN
Ventajas y Desventajas
Kahn, Fader y Bell (Wharton, 2012)
Distribucin Directa Distribucin Indirecta
Ventajas
Se erigen barreras de entrada Especializacin por Funciones
Se obtiene retroalimentacin
directa con los clientes
Mejora la productividad sea en el
marketing sea en las ventas
Se facilita el bundling o venta
conjunta con productos de alto
margen
Se reduce el nmero de
transacciones
Desventajas
Demasiadas transacciones Deficiencias de informacin
Altos Costos de Comercializacin Deficiencias de comunicacin
Complejidades Competenciales Conflictos Competenciales
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Sistemas Horizontal y Vertical de
Distribucin y Comercializacin
Kotler y Armstrong (2008)
Flujo Fsico Flujo de Informacin
Logstica de Clasificacin y
Separacin de la Carga
Identificacin de Necesidades /
Soluciones
Provisin de Surtido, Variedad y
de todos los Avales POD
Identificacin de Consumidores /
Proveedores
Disponibilidad y Reposicin de
Inventarios (BTO=BuildtoOrder)
Apareamiento de Necesidades y
Soluciones
Customization / Producto a la
Medida del Cliente
Apareamiento de Consumidores
y Proveedores
Envo y Entrega Customization y Micro-Marketing
Instalacin Evaluacin y Certificacin de
Calidad
Mantenimiento y Reparacin Negociacin, Trato y Acuerdo

Pedidos

Retroalimentacin de Mercado
Funciones y Flujos de Canal
Kahn, Fader y Bell (Wharton, 2012)
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Operaciones, Funciones y Flujos de Canal
Kahn, Fader y Bell (Wharton, 2012)
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Operaciones, Funciones y Flujos de Canal
Kotler y Keller (2007)
Sistema de Marketing Hbrido Multicanal
http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/10107959
o La gestin de los sistemas de comercializacin
hbridos
o Es un sistema de comercializacin que permite una
mayor cobertura y la reduccin de costos, aunque
plantea problemas de conflicto y control: el
conflicto porque las unidades de marketing
compiten por los clientes, el control ya que los
nuevos canales indirectos estn menos sujetos a la
autoridad de gestin. Para gestionar el sistema
hbrido se debe analizar las tareas y flujos en el
canal y entre canales realizando un mapa de la red
multicanal. La red hbrida obliga a los gerentes a
considerar varias combinaciones de canales y
tareas que optimicen los costos y la cobertura. El
sistema MSP = Marketing and Sales Productivity,
que consiste en una base de datos central de
marketing, permite crear canales y servicios a la
medida para segmentos especficos de clientes
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Sistemas Hbridos de Distribucin y
Comercializacin
Kotler y Armstrong (2008)
Diseo del Canal: Intensidad de Canal
Kahn, Fader y Bell (Wharton, 2012)
o Cuntos comercios minoristas, cuntas tiendas,
cuntos intermediarios tener en una plaza de
mercado dada?
Exclusivo Intensivo
Selectivo
Nmero de Minoristas
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Selectiva vs Intensiva (N de Intermediarios)
Kahn, Fader y Bell (Wharton, 2012)
o Distribucin Intensiva
o La venta de soporte al cliente no es vital
o Minimiza el costo de bsqueda y obtencin de
ofertas por parte del cliente
o Distribucin Selectiva
o Se establece una relacin de intercambio entre
soporte y bsqueda y obtencin de ofertas
o Ambos aspectos son considerados importantes
o Distribucin Exclusiva
o Las firmas aportan un gran soporte al cliente
o El costo para el consumidor de obtener ofertas
no es considerado vital
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Distribucin y Ciclo de Vida del Producto
Kahn, Fader y Bell (Wharton, 2012)
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Implicaciones de la Visin Funcional
Kahn, Fader y Bell (Wharton, 2012)
o Las tareas, actividades y funciones requeridas para el
logro de un sistema de distribucin rentable, depende de
la naturaleza y caractersticas del producto
o Se puede eliminar la cadena de intermediacin, pero no
se pueden eliminar las funciones/tareas del proceso de
distribucin
o Cuando se eliminan eslabones en la cadena de
intermediacin, las tareas cumplidas por dichos eslabones
deben ser asumidas por la firma:
o Hacia delante entrega e instalacin IKEA
o Hacia atrs Apple i-store con ventas consultativas
o Hacia los lados Amazon usa FedEx para las entregas
o El Margen del Canal es la compensacin que el canal
debe tener por asumir dichas funciones
o Dichas funciones pueden variar segn los segmentos de
clientes que adems pueden migrar de un canal a otro
aprovechando un sistema hbrido multicanal
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Canales de Marketing de Consumo e
Industriales
Kotler y Keller (2007)
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Canales de Marketing de Consumo e
Industriales
Kotler y Armstrong (2008)
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Evaluacin de Alternativas de Diseo de Canales
Kotler y Keller (2007)
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Planeacin de la Estructura del Canal
Kotler y Keller (2007)
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Administracin de la Cadena de Suministro
Kotler y Armstrong (2008)
Fabricantes Distribuidores
Producen el mayor valor
agregado a travs de la
produccin y transformacin de
insumos en productos finales
Acarrean todo el costo de
comercializacin y entrega de los
productos
Requieren involucramiento
activo en la venta de nuevos
productos
Requieren territorios exclusivos
de venta de los productos
Necesitan conocer mejor las
necesidades del cliente para
ofrecer mejores soluciones
No realizan la recoleccin de
data necesaria para el pleno
conocimiento de los clientes
Exigen de los distribuidores un
mayor esfuerzo de ventas
Necesitan ms promociones y
descuentos
Consideran que los mrgenes en
el canal de distribucin son muy
altos
Consideran que los precios de los
fabricantes son altos y afectan
sus ganancias
Planteamiento de Conflictos
Kahn, Fader y Bell (Wharton, 2012)
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Fabricante
Tienda A Tienda B Tienda C
Tipos de Conflicto
Kahn, Fader y Bell (Wharton, 2012)
Conflictos Horizontales
C
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V
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r
t
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o Hay que integrar, unir al fabricante con sus tiendas
comercializadoras con base en los intereses comunes;
integrar los enfoque producto-cntrico y cliente-
cntrico en la relacin B2B
o Empoderar a las tiendas minoristas como clientes B2B
y en oportunidades por medio del franchising
o Construir un slido marketing de relaciones B2B
o Monitorear a las tiendas-clientes e incentivar la
RECOLECCIN DE DATA de sus clientes consumidores
finales, es decir orientarlas hacia el SIM&SAD y la
centralidad del cliente
o Planear Promociones de Ventas y toda clase de
comunicacin personal que aporten beneficios a toda
la cadena de produccin-distribucin-entrega
Manejo de Conflictos Verticales
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o Problemas entre comerciantes minoristas
cuando el modelo de distribucin es muy
intensivo y poco selectivo
o Minoristas que compiten bajando los precios
perjudican a aquellos que ofrecen el
producto fundamental + servicios costo-
efectivos a los clientes
o Sucede que muchos consumidores se
informan primero con los minoristas ms
consultativos y por ende ms costosos, pero
luego una vez asesorados e informados van
y le compran a los minoristas que venden a
precios menores = FREE RIDING
Conflictos Horizontales: El Problema del
Polizonte o Free Rider
Kahn, Fader y Bell (Wharton, 2012)
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Free Riding: Show-Rooming
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Free Riding: Show-Rooming
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Free Riding: Show-Rooming
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o Establecer lmites entre canales:
o Demarcacin de territorios por parte del
consumidor
o Delineacin por clasificacin de producto
o Segmentacin por tamao de pedidos
o Establecer un nivel apropiado de Intensidad
de Distribucin:
o A medida que el proceso de distribucin se
haga ms selectivo, el soporte al revendedor y
el esfuerzo de comercializacin se hacen ms
eficaces y efectivos
o Introducir mltiples marcas:
o Marcas diferentes para canales diferentes
o Marcas Privadas de cadenas minoristas
Otras Estrategias para Manejar Conflictos
Horizontales
Kahn, Fader y Bell (Wharton, 2012)
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C
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n
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n
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Longitud
Autonoma
Densidad
o Longitud del Canal: n
de intermediarios
entre el fabricante y el
cliente; cadena corta,
mediana y larga
o Autonoma del Canal:
tienda propia,
franquicia,
independiente
o Densidad del Canal:
nica tienda, dos
tiendas, cadena de
tiendas
Determinantes de Conflicto Horizontal
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o STP implica la conjugacin de las 5Cs con la
mezcla de las 4Ps
o Nos hemos paseado por el Producto, el
Precio y la Plaza
o Ahora llegamos a la Promocin en la cual
contemplamos la mezcla de Comunicaciones
Integradas de Marketing CIM que abarca
dos grandes reas estratgicas:
1. Comunicaciones Impersonales
o Campaas Publicitarias Clsicas Multimedia
2. Comunicaciones Personales
o Promociones, CRM, Marketing Directo, Catlogos,
Eventos de RRPP, Tele-marketing, e-mail-
marketing, Social-Digital Marketing, Community
Management
La 4
ta
P: Promocin y Publicidad
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Comunicacin Integrada de Marketing
Kotler y Keller (2007)