You are on page 1of 95

M

e
e
r

d
a
n 1
6
.
0
0
0
K
E
E
R v
e
r
k
o
c
h
t
!
Martijn Aslander
Erwin Witteveen
D
e

S
Y

e
d
i
t
i
o
n



E a
s
y
c
r
a
t
i
e

i
n

e
e
n

h
a
l
f

u
ur


1
6
.
K
E
E
R
M
e
e
r

d
a
n 1
6
.
0
0
0
K
E
E
R v
e
r
k
o
c
h
t
!

Kleintje Easycratie
Martijn Aslander is verkenner van de
netwerk- en informatiesamenleving. Hij
verbindt mensen, ideeën en informatie.
Als ‘serial funtrepreneur’ is hij (mede-)
initiatiefnemer van Lifehacking.nl,
Stand-up Inspiration, Permanent Beta,
Quantifed Self Europe, 7 days of
Inspiration en het hunebeddenproject
Gathering Stones. Verder spreekt hij veel
op congressen in binnen- en buitenland.
Twitter: @resourcerer
www.martijnaslander.nl
Erwin Witteveen is een schrijver/
journalist die ingewikkelde dingen
uitlegt in een heldere taal. Met diep -
gang en liefst met humor. Studeerde
economie en psychologie en werkte
vooral voor vakbladen. Gespecialiseerd
in management, marketing en commu-
nicatie. Schreef al over interactieve
communicatie toen internet nog niet
bestond. Heeft zijn werkterrein deels
verschoven van papier naar podium.
Geeft op maat gemaakte presentaties,
workshops en inspiratiesessies voor
bedrijfsleven en overheid. Rode draad:
innovatie is een mind-set, er zijn meer
kansen dan ooit tevoren.
Twitter: @RwinW

Kleintje
Easycratie
Easycratie in
een half uur


Martijn Aslander
Erwin Witteveen
© 2012, Koninklijke Van Gorcum BV, Postbus 43,
9400 AA Assen.
Behoudens de in of krachtens de Auteurswet gestelde
uitzonderingen mag niets uit deze uitgave worden
verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd
gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm
of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch,
door fotokopieën, opnamen of op enige andere manier,
zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van
de uitgever. Voor zover het maken van reprografsche
verveelvoudigingen uit deze uitgave is toegestaan op
grond van artikel 16 h Auteurswet dient men de daar-
voor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen
aan de Stichting Reprorecht (Postbus 3060, 2130 KB
Hoofddorp www.reprorecht.nl). Voor het overnemen van
gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers
en andere compilatiewerken (artikel 16 Auteurswet) kan
men zich wenden tot Stichting PRO (Stichting Publica-
tie- en Reproductierechten Organisatie, Postbus 3060,
2130 KB Hoofddorp, www.stichting-pro.nl).
NUR 801
ISBN folioboek 978 90 232 5088 3
ISBN ebook 978 90 232 5089 0
Illustraties: Danja Schaap
Grafsche verzorging: Koninklijke Van Gorcum, Assen

5
Inhoud
1 Inleiding
2 De Easycratische bibliotheek
3 Zwermen
4 Explosie van kennisontwikkeling en
innovatie
5 Dynamiek en slagkracht van netwerken
6 Talent gedijt beter in netwerken dan in
hiërarchieën
7 Waardebepaling
8 Zingeving
9 Easycratie in de proftsector
10 Easycratie in de non-proftsector
11 Anders werken, slimmer werken
Kl ei ntj e Easycrati e
6
‘Goed boek’, zeggen ze. ‘Het ligt al een jaar
lang op mijn ‘to read-stapel’. Maar ik kom
er maar niet aan toe. Kunnen jullie mis-
schien de highlights samenvatten?’
H
et valt ook niet mee, als drukbe-
zet manager. Je komt voortdu-
rend tijd tekort. Easycratie werpt
een licht op een nieuwe samen-
leving waarin organisaties slimmer, leuker,
sneller, goedkoper en beter werken. Maar
dan moet dat toch ook voor dat boek zelf
kunnen? Vertel het verhaal nogmaals, maar
dan in een half uur. Past ook goed in een
tijd waarin alles sneller moet en complete
verkiezingsprogramma’s in steeds minder
woorden worden samengevat. Yes, we can!
Hier is: Kleintje Easycratie. Je hoeft nog
maar één keer een trein te missen, om een
heel boek rijker te worden.

7
AANBEVELING
Easycratie is in mijn ogen een prachtig
geschreven boek, bestemd voor een groot
publiek en met een inhoud waarmee ik
het zeer eens ben. In mijn boek De Wereld
Breekt Open, dat later verscheen, kom ik
tot dezelfde conclusies. Dat kan geen toeval
zijn. Wij geven een exacte weergave van
hetgeen echt in de wereld aan de hand is.
Prof. dr. Wim J. de Ridder
Hoogleraar Toekomstonderzoek
Universiteit Twente
Kl ei ntj e Easycrati e
8
AANBEVELING
Ik vind Easycratie een boek dat elke zich-
zelf serieus nemende leidinggevende moet
lezen. Voor ieder ander is het een uitermate
interessant boek dat laat zien hoe de wereld
aan het veranderen is en in welk ongekend
tempo. Volg het betoog dat telkens aangeeft
op welke wijze organisaties beïnvloed gaan
worden door nieuwe ontwikkelingen.
Frans Roemen
Econoom, organisatiedeskundige,
ex-RvB bij verzekeraars
1

9
1Inleiding
Kl ei ntj e Easycrati e
10
Of men het wil of niet, organisaties
worden steeds meer van onderaf aan-
gestuurd, in plaats van top-down.
We zullen moeten leren omgaan met de
nieuwe wetten en mogelijkheden.
Controle, hiërarchie en macht zijn tools
uit de vorige eeuw die steeds meer kracht
verliezen.
Inl ei di ng
11
Het probleem 
Bijna elk probleem in de huidige samen-
leving is in de kern een bureaucratisch
probleem. Er zijn genoeg mensen die de
oplossing al weten, maar de uitvoering
wordt (nog) belemmerd door een verstik-
kend web van regels en een gebrek aan
samenwerking.
Kl ei ntj e Easycrati e
12
 De oplossing
Easycratie is een nieuwe manier van wer-
ken, organiseren en samenwerken in de
21e eeuw, binnen de bestaande spelregels
én handig gebruikmakend van de nieuwe
mogelijkheden die dankzij internet voor
iedereen vrij toegankelijk zijn geworden.
En het leuke is: u kunt er morgen al zelf
mee beginnen. Dwars door de bestaande
bureaucratie, of er netjes omheen in het
grijze gebied.
Inl ei di ng
13
Twee fundamentele veranderingen
D
e samenleving is de afgelopen jaren
fundamenteel veranderd. Kennis is
gemakkelijk toegankelijk geworden
en mensen zijn op grote schaal met
elkaar verbonden. De combinatie van vrij
toegankelijke kennis en verbonden samen-
werkende mensen is zo krachtig dat er opeens
overal nieuwe kansen liggen om grote vraag-
stukken op te lossen. Mits we bereid zijn om
af te stappen van de oude manier van denken
en de bekende manier van werken.
We werken meestal in organisatiemodellen
die ontwikkeld zijn in een tijdperk van vóór
de informatiesamenleving, waarin kennis
schaars was en informatie met succes werd
afgeschermd. ‘Kennis is macht’ heette dat
toen. De kenmerkende 20e-eeuwse hiërarchi-
sche organisatiestructuur was daarop geba-
seerd. Maar nu informatie zo toegankelijk is
geworden, is het oude hiërarchische organisa-
tiemodel opeens een stuk minder logisch. Nu
Kl ei ntj e Easycrati e
14
we allemaal toegang hebben tot die kennis,
zijn we dan niet allemaal machtig geworden?
Zwermen
Een organisatie is een zwerm van mensen
die allemaal over verschillende kennis
en vaardigheden beschikken. Tezamen
vormen zij het human capital van de orga-
nisatie. De beste organisatie is de organi-
satie die het meest gebruikmaakt van alle
collectieve intelligentie. Wie een deel van
het human capital onbenut laat is net zo
ineffciënt bezig als een boer die zijn halve
akker onbebouwd laat. Dat klinkt logisch,
maar toch is dit precies wat er gebeurt in
een hiërarchische structuur.
Nou en? Dit gaat toch al ruim een eeuw
goed? Als elke concurrerende organisatie
op dezelfde manier ineffciënt is, kan dat
toch nog een eeuw zo door gaan? Ja dat
kan, als er verder niets verandert. Maar er
is nou juist wél iets veranderd. Kennis en
Inl ei di ng
15
ideeën kunnen vrijuit stromen. Hierdoor
zijn de toetredingsbarrières voor nieuwko-
mers vrijwel weggevaagd. De concurrentie
zal daardoor steeds vaker uit onverwachte
hoek komen. Bijvoorbeeld van zwermen
informeel samenwerkende mensen die wél
hun collectieve intelligentie volledig weten
te benutten.
De paradox van de bureaucratie
Vanuit de volstrekt menselijke behoefte om
een verworven positie te behouden, hebben
vele organisaties een spinnenweb van bu-
reaucratische regels en procedures ontwik-
keld. Maar diezelfde bureaucratie werkt
verstikkend, legt de collectieve intelligentie
lam, verhindert verbeteringen en lokt daar-
door juist uit dat er nieuwe toetreders op
de markt komen, die de verworven positie
ondermijnen. De behoefte aan veiligheid en
controle vereist een nieuwe blik: it’s risky to
be safe!
Kl ei ntj e Easycrati e
16
2
Inl ei di ng
17
De
Easycratische
bibliotheek
2
Kennis delen levert tegenwoordig meer
op dan kennis afschermen. De dertien
boeken die een belangrijke inspiratie-
bron vormden voor Easycratie krijgen
dan ook een prominente plaats, voorin
dit boek. En niet weggefrommeld in
een lange literatuurlijst achterin, zoals
gebruikelijk.
Kl ei ntj e Easycrati e
18
De Easycrat i sche bi bl i ot heek
19
Kl ei ntj e Easycrati e
20
Kennis delen is macht
In de toekomst van werken en organiseren is
succes weggelegd voor organisaties en indivi-
duen die het best gebruikmaken van de totale
hoeveelheid aanwezige kennis. Het loont
om een omgeving te creëren waarin kennis
optimaal kan circuleren. Het oude adagium
‘kennis is macht’ heeft langzaam plaatsge-
maakt voor een nieuw paradigma: ‘kennis de-
len is macht’. Waarom is dat dan veranderd?
Omdat het in het pré-internettijdperk heel
lucratief kon zijn om kennis af te schermen
binnen een geprivilegieerde groep. Daar viel
competitief voordeel uit te halen en daar was
veel macht en rijkdom mee te vergaren. In de
transparante informatiesamenleving is dat
nog maar zelden mogelijk. Het motief om
kennis af te schermen is daardoor zo goed als
verdwenen. Het leuke van kennis delen is dat
het niets kost. Integendeel. Wie geld weggeeft,
houdt zelf minder geld over. Maar wie kennis
weggeeft, krijgt daardoor juist meer kennis.
De Easycrat i sche bi bl i ot heek
21
Kennis combineren
Door kennis uit verschillende bronnen en
vakgebieden te combineren ontstaan ver-
rassende nieuwe inzichten en ideeën. In de
hiërarchische, verticaal georganiseerde 20e
eeuw kon kennis moeizaam zijwaarts stro-
men. De dertien boeken die de belangrijke
bouwstenen voor de easycratische gedachte
vormen zijn stuk voor stuk bekende werken,
met ideeën die niet erg controversieel zijn.
Maar desondanks zijn die inzichten niet of
nauwelijks doorgesijpeld naar de gangbare
boeken en opleidingen in de bedrijfs- en
organisatiekunde.
De boekenlijst
Structural Holes – Ronald Burt (1992)
Mensen en organisaties hebben de neiging
zich in eigen kringetjes te bewegen. Tussen
die verschillende kringetjes liggen ‘structu-
ral holes’ die een barrière vormen voor ken-
nisuitwisseling. Dat kunnen landsgrenzen
Kl ei ntj e Easycrati e
22
zijn, of taalgrenzen, maar ook een eenvou-
dig scheidingswandje binnen een kantoor
van een bedrijf. Innovaties en verbeteringen
komen maar zelden zomaar uit het brein
van een briljante creatieve geest, maar zijn
bijna altijd licht aangepaste ideeën uit een
ander kringetje. Overbrug je structural holes
en de vooruitgang ligt voor het oprapen.
Met de komst van internet is het gratis ver-
voermiddel daarvoor gevonden.
Strength of Weak Ties – Mark Granovetter
(1973)
Met de komst van de informatiesamenle-
ving hebben we nog steeds van nature de
neiging om binnen ons eigen vertrouwde
kringetje te communiceren. Dat verhoogt
weliswaar de snelheid, maar het blijft
inhoudelijk nog steeds dezelfde kennis.
Nieuwe kennis, ideeën, inzichten en tips
komen veelal van mensen buiten ons eigen
kringetje, van vage kennissen. Dankzij inter-
De Easycrat i sche bi bl i ot heek
23
net is het extreem makkelijk geworden om
de lijntjes met onze vage kennissen in stand
te houden. Of om vage kennissen te verza-
melen. De verspreiding van nieuwe ideeën
gaat in de internetsamenleving vooral via de
mensen die op het knooppunt van twee of
meer verschillende kringetjes staan.
Six Degrees – Duncan Watts (2004)
Als je 500 mensen kent en zij kennen ook
ieder 500 mensen, dan kun je al 250.000 men-
sen bereiken via één tussenschakel. Volgens
een oude theorie van zeventig jaar geleden,
kun je zo via zes stapjes de hele wereldbevol-
king bereiken. In de vorige eeuw gingen die
stapjes erg traag. Het kon een jaar duren voor
je iemand sprak. Of voordat een boek gedrukt
was. Maar in de digitale netwerksamenleving
zijn we allemaal verbonden. Combineer de
kennis uit bovenstaande drie boeken en er
ontvouwt zich een fascinerende, geheel nieu-
we wereld. In the connected age kunnen ideeën
Kl ei ntj e Easycrati e
24
en kennis zich razendsnel verspreiden. Wie
een briljant idee heeft kan in theorie binnen
één dag de gehele wereldbevolking bereiken.
De overige tien boeken uit de easycratische
bibliotheek vatten we samen in 1 à 2 zinnen.
Achter elkaar gelezen vormen deze zinnen een
logisch verhaal.
Blue Ocean Strategy – W. Chan Kim en
Renée Mauborgne (2005)
Stop met het imiteren van je concurrenten
en creëer iets geheel nieuws; superieure
producten en diensten die de concurrentie
irrelevant maken.
Flipping the Funnel – Seth Godin (2006)
Laat als organisatie de controle los en zorg
dat je klanten je ambassadeurs en je recla-
mebureau worden.
1000 True Fans – Kevin Kelly (2008)
In de netwerksamenleving is een zeer
De Easycrat i sche bi bl i ot heek
25
kostbare top-down aangestuurde massa-
communicatie niet langer noodzakelijk voor
zakelijk succes. Het hebben van duizend
echte fans is al genoeg. Die kun je verdie-
nen, zonder investeringskosten te maken.
Toetredingsbarrières zijn weggevaagd.
The Whuffe Factor – Tara Hunt (2009)
Door kennis te delen en onbaatzuchtig
anderen te helpen, creëer je fans. Making
Whuffe, in plaats van making money, aldus
Hunt. Sociaal kapitaal vergaren kan tegen-
woordig veel meer opleveren dan monetair
kapitaal vergaren.
Love Is the Killer App – Tim Sanders
(2003)
Liefde is de nieuwe onderscheidende con-
currentiefactor. Transactie-denken, ‘voor
wat hoort wat’, ‘what’s in it for me?’ zijn
vaak ineffciënte denkwijzes. Want inves-
tering en opbrengst zijn lang niet altijd
Kl ei ntj e Easycrati e
26
rechtstreeks te koppelen. Wees lief voor
anderen en vertrouw erop dat de return on
investment via een omweg terugkomt.
The Age of Access – Jeremy Rifkin (2000)
Bezit is ballast. Bezit veroorzaakt infexibi-
liteit en kopzorgen. In de 21e eeuw zien we
op alle fronten een kanteling van het belang
van geld en bezit, naar het belang van toe-
gang hebben tot bezit.
Future of Money – Bernard Lietaer (1999)
Geld geeft meer zekerheid dan sociaal kapi-
taal dat gebaseerd is op vertrouwen? Maar
wat is geld eigenlijk? Lietaer legt haarfjn
uit dat geld ook maar lucht is. Eind vorige
eeuw voorspelde hij al de huidige fnanciële
crisis. En hij gaf de oplossingen.
Gratis – Chris Anderson (2009)
Steeds meer businessmodellen zijn geba-
seerd op freeconomics, (gedeeltelijk) gratis
De Easycrat i sche bi bl i ot heek
27
weggeven. Zo creëer je snel fans. En toe-
gang tot een grote groep potentiële klanten.
Dit is mogelijk geworden doordat steeds
meer producten en diensten gedigitaliseerd
zijn en daardoor vrijwel kosteloos gerepro-
duceerd kunnen worden.
10 Reasons You Should Never Get a Job –
Steve Pavlina (2006)
Wie binnen een traditionele organisatie
veranderingen in gang wil zetten, stuit vaak
op weerstand. De angst voor deze weer-
stand weerhoudt velen ervan. Pavlina is
een eye-opener. Want het ergste wat je kan
overkomen is dat je ontslagen wordt, maar
het is misschien wel het beste wat je kan
overkomen. Binnen twee jaar ben je wel-
licht succesvoller en rijker dan de baas die
je ontslagen heeft.
Kl ei ntj e Easycrati e
28
The Tipping Point – Malcolm Gladwell
(2000)
Nieuwe ideeën verspreiden zich vaak als
een virus. In het begin gaat het tergend
langzaam. Een kleine aanleiding kan zo-
maar voor een kantelpunt zorgen. Daarna
gaat het idioot snel. Stop dus vooral niet te
vroeg.
3
De Easycrat i sche bi bl i ot heek
29
3Zwermen
Kl ei ntj e Easycrati e
30
Als collectieve intelligentie beter wordt
gestructureerd ontstaan zeer krachtige
zwermen. Hiërarchische organisaties zijn
niet langer in staat om het tempo van
kennisverspreiding te vertragen. Toetre-
dingsdrempels bestaan nauwelijks nog.
In het easycratische tijdperk kan ieder-
een morgen een omroep, een bank of een
politieke partij beginnen.
Zwermen
31
Kl ei ntj e Easycrati e
32
Krioelende mensenmenigte
In de ochtendspits op een druk treinstation
krioelen duizenden mensen door elkaar. Dat
gaat best goed, zonder een aantoonbare hië-
rarchie en zonder duidelijke regels. Wat zou
er gebeuren als we een stapje verder gaan
dan fysieke bewegingen. Als we de kennis
van afzonderlijke individuen gaan optel-
len? Wikipedia is een van de eerste grote
voorbeelden daarvan. Miljoenen individuen
werken informeel samen, communiceren
online, en bundelen al hun kleine brokstuk-
jes kennis. Binnen vijf jaar is de eeuwen-
oude bedrijfstak encyclopedieën volledig
overklast.
Startkapitaal € 1.456,20
De komende jaren zullen vele Wikipedia-
achtige samenwerkingen ontstaan. Dat
komt doordat de economische infrastruc-
tuur waarop de traditionele organisaties
Zwermen
33
gebouwd zijn, revolutionair is veranderd.
Torenhoge reclamebudgetten om een
kritische massa te bereiken zijn niet langer
noodzakelijk. Ook peperduur drukwerk is
niet per se meer nodig. Online communi-
catie kan kostenloos. Dan zijn er ook geen
loodsen meer nodig om al dat drukwerk
op te slaan. De samenwerkende individuen
kunnen via internet overleggen, dus ook het
kantoorpand kan geschrapt worden. Dus
ook de reiskosten. Een minimummaand-
loon is al voldoende om de opstartkosten
voor een nieuwe onderneming te fnancie-
ren.
Gerenommeerde bedrijven en organisaties
die niet gebruikmaken van alle aanwe-
zige collectieve intelligentie – en daardoor
ineffciënt werken – kunnen in no-time
overvleugeld worden door branchevreemde
nieuwkomers en/of door informeel samen-
werkende individuen.
Kl ei ntj e Easycrati e
34
Morgen een bank beginnen, het kan
De platenmaatschappij Virgin Records begon
een luchtvaartmaatschappij en maakte Bri-
tish Airways het leven zuur. Een middlema-
nager bij een bank wilde dat kleine beleggers
via internet in aandelen konden handelen.
Binnen de bank lukte dat niet. Dus begon hij
zelf maar een bank. Acht jaar later verkocht
hij zijn Alex Bank voor 390 miljoen euro.
En dan is dit nog maar de beginfase van een
nieuw tijdperk. Langs de informele digi-
tale netwerken wordt nu nog voornamelijk
bestaande kennis uitgewisseld en gebundeld.
Het wordt pas echt leuk als de nieuwe eco-
nomische infrastructuur wordt gebruikt om
nieuwe kennis te creëren! Om oplossingen
en innovaties te vinden voor alle zakelijke en
maatschappelijke vraagstukken. Als we in
staat zijn om duizenden kilometers gaspijp-
leidingen aan te leggen, zou het dan echt
zo moeilijk zijn om heel Afrika van water te
voorzien om daar de honger uit te roeien?
4Explosie
van kennis-
ontwikkeling en
innovatie
Zwermen
35
4Explosie
van kennis-
ontwikkeling en
innovatie
Kl ei ntj e Easycrati e
36
Het primaire medium om nieuwe kennis
te vergaren is verschoven van gedrukte
media naar internet. Papier is traag, in-
ternet is extreem veel sneller. Daarnaast
is de online beschikbare kennis veel uit-
gebreider, veel gedetailleerder, ongeflterd.
En daardoor ook betrouwbaarder.
Expl osi e van kenni sont wi kkel i ng en i nnovat i e
37
Kl ei ntj e Easycrati e
38
Van feiten naar kennis
Kennis, wijsheid, nieuwe ideeën, als het
goed is zijn ze altijd gebaseerd op feiten.
Wie gefundeerde kennis wil hebben, moet
eerst de feiten achterhalen. De traditionele
(hiërarchisch geproduceerde) kennisbron-
nen waren opmerkelijk traag. Zoek maar
eens in uw Bosatlas op wat de hoofdstad
van Slowakije is. Dikke kans dat in die atlas
het hele land Slowakije nog niet bestaat.
De doorloopsnelheid van feitelijke kennis
kon zomaar een of twee generaties zijn. Met
Google is dat teruggebracht tot een of twee
seconden. Wie ingewikkeldere vragen heeft
dan feitenkennis, kan zijn vraag stellen in
informele netwerken. Heel vaak komt er
verrassend snel een bruikbaar antwoord. Er
is altijd wel iemand die de meest actuele in-
formatie paraat heeft. Net zoals Wikipedia
talloze feitjes overzichtelijk heeft gerubri-
ceerd, zo ligt het ook voor de hand dat in
de komende jaren de informele netwerken
Expl osi e van kenni sont wi kkel i ng en i nnovat i e
39
steeds slimmer worden in het oplossen van
ingewikkelde vraagstukken.
Tabel 4.1 De evolutiefase van informele netwerken
Fase Kenmerk Voorbeeld
Fase 1 Data uitwisselen Kazaa
Fase 2 Communiceren Forums
Fase 3 Overleg en samenwerken Wikipedia
Fase 4 Creëren Linux
Crowdsourcing
Een aantal organisaties heeft al ervaring
met het raadplegen van de collectieve intel-
ligentie van de samenleving: crowdsour-
cing, het gebruikmaken van zwermen. ‘The
wisdom of crowds’ die daaruit voortvloeit is
meestal betrouwbaarder dan de kennis van
experts, omdat de massa doorgaans geen
direct belanghebbende is, terwijl de tradi-
tionele kennisbronnen uit de hiërarchische
Kl ei ntj e Easycrati e
40
structuren dat meestal wél zijn. (‘Wij van
WC-eend adviseren WC-eend.’)
Het bijna failliete goudmijnbedrijf Goldcorp
zette al zijn bedrijfsgeheimen op internet,
loofde een prijs uit en vroeg de massa om
hulp. Een informeel virtueel leger van dui-
zenden geologen, wiskundigen, mijnbouw-
deskundigen en andere externe deskundi-
gen opperde nieuwe winningstechnieken en
berekende waar op het terrein van 20.000
hectare de goudaders zaten. Op 90 van de
110 aangewezen plekken werd inderdaad
goud gevonden. In de acht jaar daarna werd
voor drie miljard dollar goud gedolven.
Als een organisatie geen gebruik maakt van
de kennis van de zwerm, dan richt de crowd
zelf wel een organisatie op. Zoals bijvoor-
beeld Linux of Mozilla Firefox. Uit onvrede
over de tekortkomingen van Microsofts
Windows wisten duizenden computerpro-
grammeurs van over de hele wereld elkaar
te vinden in informele netwerken waarin zij
Expl osi e van kenni sont wi kkel i ng en i nnovat i e
41
nieuwe (opensource) software ontwikkel-
den. De snelste servers ter wereld draaien
tegenwoordig op Linux.
Microsoft was een van de rijkste en mach-
tigste bedrijven ter wereld. Als Microsoft
eerder had geluisterd naar ideeën van
klanten, was Linux wellicht nooit ontstaan.
De traditionele managementvisie op het
fenomeen concurrentie is achterhaald.
De grootste (potentiële) concurrent is de
crowd. Geen enkele organisatie kan het zich
nog veroorloven om de collectieve intelli-
gentie van zwermen te negeren.
Zwerm van ZZP’ers
Als in de vorige eeuw werd gesproken over
informele netwerken, ging het meestal over
contacten tussen gelijkgestemden. Ons kent
ons. De belangrijkste vraag was: ‘Wat ben
je?’
In de nieuwe informele netwerken is de
primaire vraag: ‘Wat weet je?/Wat kun je?’
Kl ei ntj e Easycrati e
42
Deze nieuwe netwerken spelen een sleutel-
rol in het vrijuit doorstromen van kennis en
informatie, niet langer gehinderd door de
fysieke, culturele en hiërarchische barrières
van weleer. Een groeiend aantal kenniswer-
kers werkt niet meer in loondienst, maar als
ZP’er: zelfstandige professional.
Vaak worden deze ZZP’ers als eenlingen
gezien, maar in werkelijkheid vormen zij
zwermen waarin steeds meer wordt samen-
gewerkt. Wie een vraag heeft die een hele
dag kost om zélf op te lossen, lanceert de
vraag in een van zijn netwerken en vindt
daar iemand die het binnen een uur oplost.
In de meeste gevallen gaat dit zonder beta-
ling of zonder directe tegenprestatie. Wie
waardevol is voor anderen verdient sociaal
kapitaal, ziet zijn reputatie groeien, en
wordt hierdoor elders in zijn netwerk weer
‘terugbetaald’.
Traditionele organisaties krijgen steeds
vaker serieuze concurrentie van zwermen
Expl osi e van kenni sont wi kkel i ng en i nnovat i e
43
zzp’ers die met een veel lagere overhead
werken. Een van de manieren waarop tradi-
tionele organisaties zich tegen deze nieuwe
concurrentie kunnen wapenen is door het
opzetten van hybride organisatiemodellen,
waarbij de organisatie samenwerkt met
clusters van zelfstandige professionals.
Hrm-afdelingen die op deze toekomst
voorbereid willen zijn doen er verstandig
aan om de mindshift te maken van arbeids-
marktcommunicatie naar arbeidsmarktre-
putatie en om minder rigide onderscheid te
maken tussen werknemers in loondienst en
‘collega’s’ die niet in loondienst zijn.
Kl ei ntj e Easycrati e
44
5Dynamiek
en slagkracht
van netwerken
Dynami ek en sl agkracht van net werken
45
5
Bureaucratie en gebrek aan slagkracht
zijn bijna synoniemen. Zodra de
hiërarchische structuur wordt losgelaten,
kan de actiesnelheid enorm toenemen.
Organisaties die zich bedreigd voelen
door de slagkracht van zwermen en dit
met traditionele middelen trachten te
bestrijden slaan een doodlopend pad in.
Kansrijkere strategie is:
‘If you can’t beat them, join them!’
Kl ei ntj e Easycrati e
46
Dynami ek en sl agkracht van net werken
47
Tegengeluiden organiseren zich
Men neme een groepje willekeurige men-
sen, verspreid over het land. Men verbinde
die mensen met elkaar via digitale com-
municatiemiddelen. Dat zijn de basisingre-
diënten van de easycratie. In zeer korte tijd
kunnen die verbonden mensen een duize-
lingwekkende slagkracht ontwikkelen, die
in de vorige eeuw ondenkbaar was. Smiths
werd compleet verrast door duizenden
studenten die online samenwerkten om een
promotionele actie van het chipsmerk te
kraken. Het RIVM kon een eeuw lang dicte-
ren wanneer de bevolking zich liet inenten.
Dat advies werd al honderd jaar massaal
trouw opgevolgd. Totdat in 2009 buiten-
staanders een antivaccinatiecampagne be-
gonnen tegen het VHP-vaccin. Met nul euro
budget kregen deze buitenstaanders het
voor elkaar dat de helft van de opgeroepe-
nen het vaccin weigerden. RIVM-directeur
Coutinho en de verantwoordelijke minister
Kl ei ntj e Easycrati e
48
van Volksgezondheid waren verbijsterd.
Op alle terreinen verliezen de autoriteiten
macht, doordat tegenstanders zich zo mak-
kelijk kunnen organiseren. Kritische tegen-
geluiden komen vooral van personen lager
in de hiërarchie of van buitenstaanders. De
traditionele massamedia zijn daar nooit
geïnteresseerd in geweest. Die zijn voorna-
melijk doorgeefuik van de standpunten van
de top van organisaties. Voor het eerst in de
geschiedenis kunnen andere geluiden vrijuit
stromen, buiten de traditionele media om.
Zwermen verslaan organisaties
Een commerciële exploitatie van een papie-
ren encyclopedie is niet meer haalbaar. De
zwerm heeft gewonnen van Winkler Prins.
Wikipedia is gratis en altijd actueler. Daar
valt niet tegen op te boksen. Élke com-
merciële organisatie moet serieus rekening
houden met een Wikipedia-achtige concur-
rentie van de zwerm. De muziekindustrie
Dynami ek en sl agkracht van net werken
49
werd gedecimeerd doordat hun klanten
van weleer zwermen hebben georganiseerd
waarin liedjes in digitale vorm massaal
en moeiteloos worden uitgewisseld. Het
kopiëren van muziek is van alle tijden, maar
in de vorige eeuw kostte het nog heel veel
tijd, en stapels dure cassettebandjes, om
elpees te kopiëren. Plus de elpees moesten
fysiek overhandigd worden. Een wereld van
verschil met nu, waarin een paar muisklik-
ken volstaat om honderden cd’s van een
onbekende muziekliefhebber uit Australië
te kopiëren.
Kranten en tijdschriften verloren het leeu-
wendeel van hun inkomsten aan rubrieks-
en personeelsadvertenties aan nieuwkomers
op een nieuwe online markt. Winkels zien
hun omzet kelderen door nieuwkomers op
de markt, met webshops die goedkoper zijn
doordat ze geen hoge huurkosten hebben.
Ook (semi-)publieke organisaties ontkomen
niet aan de kracht van de zwerm. In de net-
Kl ei ntj e Easycrati e
50
werksamenleving kan bijvoorbeeld iedereen
zonder startkapitaal in no-time een suc-
cesvolle televisieomroep of politieke partij
beginnen. PowNed had in tweeëneenhalve
maand 50.000 betalende leden gevonden.
Afstand = nul, tijd = nul
Wat PowNed in 2009 moeiteloos lukte, daar
moest Veronica in de jaren zeventig twee
jaar heel hard voor werken. De meisjes van
het Veronica-promotieteam trokken het
land in, om zieltjes te winnen.
Hét cruciale verschil met de 20e eeuw is
dat er geen fysieke afstand meer overbrugd
hoeft te worden om kennis en informatie
uit te wisselen en om mensen te mobili-
seren. Afstand overbruggen kost tijd én
kost geld. In de netwerksamenleving kan
iedereen vanuit zijn eigen huis (in theorie)
binnen een dag de hele wereld bereiken.
Daardoor is er geen startkapitaal meer
nodig en daardoor is de slagkracht van
Dynami ek en sl agkracht van net werken
51
zwermen in potentie zo groot. Gevestigde
organisaties die worden geconfronteerd
met innovaties van (nieuwe) concurrenten,
kunnen twee dingen doen. De klassieke fout
die vaak gemaakt wordt is het ontkennen
van de meerwaarde die deze innovaties
bieden. Heel wat traditionele winkeliers die
de opkomst van webshops negeerden, heb-
ben inmiddels het loodje gelegd. Retailers
die náást hun stenen winkelpand ook een
digitale shop openden, of op zijn minst on-
line communicatiestromen ontwikkelden,
hadden een veel grotere overlevingskans.
Het nieuwe tijdperk is nog maar nauwelijks
begonnen, maar nu al lijkt er een onont-
koombare economische wet te zijn ont-
staan: ‘Zwermen, you can’t beat them, but
you can join them!’
Kl ei ntj e Easycrati e
52
CASE UIT EIGEN DOOS
De eerste iPad kwam op de markt. Wat zou
het handig zijn als je die rechtop op je bu-
reau kon zetten. Op vrijdagmiddag bedacht
Martijn een simpele oplossing hiervoor: een
houten standaard met een sleuf. Diezelfde
avond vond hij een bevriende timmerman
die het kon produceren. Zaterdag stond het
prototype online: The Wooden iPad-stand.
Op zondag werd het opgepikt door enkele
toonaangevende Amerikaanse weblogs.
Op maandag had Martijn bestellingen uit
21 verschillende landen, op
www.woodenipadstand.com
Dynami ek en sl agkracht van net werken
53
Dit voorbeeld gaat níet over een revolu-
tionair product, maar over slagkracht!
Revolutionaire veranderingen in het
proces ‘idea-to-market’ zijn in de easycra-
tie mogelijk geworden. In de traditionele
economie kostte een productintroductie al
gauw een jaar. Een jaar waarin veel geld en
tijd werd besteed aan vergaderen, prototy-
ping, octrooien, haalbaarheidsonderzoeken,
juridische contracten, marketingstrategie
en een peperduur communicatieplan. Deze
traditionele voorbereiding is niet meer per
se noodzakelijk. Het kan ook in 72 uur.
Kl ei ntj e Easycrati e
54
6 Talent
gedijt beter
in netwerken dan
in hiërarchieën
Tal ent gedi j t beter i n netwerken dan i n hi ërarchi eën
55
6
In de bureaucratie gaat het er vooral om
WIE iets zegt. In de easycratie draait het
vooral om WAT je zegt. Hiërarchische
organisaties maakten in de praktijk niet
of nauwelijks gebruik van het creatief
potentieel van het relatief jonge talent
binnen de organisatie. Via informele net-
werken kan jong talent ideeën versprei-
den en aanvullende kennis vergaren om
hun ideeën te toetsen of te verbeteren.
Kl ei ntj e Easycrati e
56
Tal ent gedi j t beter i n netwerken dan i n hi ërarchi eën
57
Hoe ouder hoe slimmer?
Topmanagers en topbestuurders zijn meest-
al vijftig jaar of ouder. De veertigers zijn in
de minderheid, de dertigers zijn schaars.
Een ceo of een minister van in de twintig
moet met een lantaarntje gezocht worden.
Het gekke is dat in de kunst of in de top-
sport de besten ter wereld voor het grootste
deel twintigers zijn. Zelfs bij denksporten
waarbij het puur aankomt op denkkracht.
Je zou zeggen dat een schaakgrootmeester
van vijftig in het voordeel is, omdat hij veel
meer ervaring heeft dan een grootmeester
van 25, maar in de praktijk kan de oudere
grootmeester het niet meer bolwerken tegen
zijn jongere collega’s. De wereldtop wordt
gedomineerd door twintigers. Is het dan
wel realistisch om te veronderstellen dat
de topmanger van vijftig meer denkkracht
heeft dan die ene briljante junior in de orga-
nisatie?
Kl ei ntj e Easycrati e
58
Verjonging
Dat er nauwelijks jonge mensen zijn te vinden
in de top van hiërarchische organisaties, lijkt
een rechtstreeks gevolg van het gehanteerde
organisatiemodel. De grootste jonge talenten
in de organisatie moesten eerst vele jaren
besteden om te klimmen in de hiërarchie, al-
vorens er naar hun innovatieve ideeën geluis-
terd werd. Organisaties hebben hierdoor veel
potentieel aan innovatiekracht ongebruikt
laten liggen. Dankzij de komst van informele
digitale netwerken (ook binnen zeer traditi-
onele organisaties) kunnen de vernieuwende
ideeën makkelijker circuleren. Het ligt voor
de hand dat in de toekomst topmanagers en
topbestuurders steeds jonger zullen worden.
Een ceo van 23 die een multinational leidt zal
velen als bizar in de oren klinken. Het is in
strijd met ons wereldbeeld, waarin organi-
saties nu eenmaal worden geleid door oude
wijze blanke mannen. Een wereldbeeld dat
overigens langzaam afbladdert. De president
Tal ent gedi j t beter i n netwerken dan i n hi ërarchi eën
59
van Amerika is niet zo blank als zijn voor-
gangers en de huidige bondskanselier van
Duitsland is geen man. Een ceo van 23 klinkt
dan opeens al minder bizar. Een andere mo-
gelijkheid is dat organisaties van de toekomst
de leiderschapstaken loskoppelen van het
bedenken van de oplossingen.
Organisaties die de aanwezige kennis en idee-
enrijkdom in de lagere hiërarchische lagen
onbenut laten liggen, lopen meer risico dan
ooit tevoren. In de vorige eeuw had de bril-
jante junior vaak geen andere keuze dan zijn
slimme ideeën voorlopig in de kast opbergen
en de tien beste jaren van zijn leven besteden
om hiërarchisch te klimmen binnen de orga-
nisatie. In de informatiesamenleving heeft de
briljante werknemer een aanlokkelijk alterna-
tief: de organisatie verlaten en voor zichzelf
beginnen. Hij heeft immers geen startkapitaal
meer nodig. Binnen tien jaar kan hij zijn hui-
dige werkgever voorbijgestreefd zijn.
Kl ei ntj e Easycrati e
60
7
Waardebepaling
Waardebepal i ng
61
Behalve ruilmiddel is geld ook hét
machtsmiddel van de bureaucratie. Door
geldstromen vrij te geven of tegen te hou-
den, oefent de bureaucratie macht uit.
Het gelddenken is in de huidige samen-
leving zo dominant geworden, dat het
zicht op oplossingen ontnomen wordt.
Maar wat is geld eigenlijk? Door meer te
denken in waarde, in plaats van in geld,
worden betere, eenvoudigere en goed-
kopere oplossingen sneller zichtbaar.
Kl ei ntj e Easycrati e
62
Waardebepal i ng
63
Wat is geld?
Als in 2008 een mondiale fnanciële crisis
uitbreekt, wordt eindelijk weer eens de
vraag gesteld: ‘Wat is geld eigenlijk?’ Ons
vertrouwen in het geldsysteem was zo
ongekend groot dat de waarde van geld
massaal als een vanzelfsprekendheid werd
beschouwd. Nu blijkt dat banken ook kun-
nen omvallen, is het tijd voor nuance.Geld
is geëvolueerd tot een paar cijfers op een
bankafschrift. Het wordt allang niet meer
gedekt door een goudvoorraad, sterker nog:
er zijn niet eens genoeg munten en biljetten
om al die cijfers om te wisselen in tastbaar
geld. Ook is het verleden tijd dat geldcre-
atie het privilege van de staat is. Geld wordt
tegenwoordig gecreëerd door banken; par-
ticuliere organisaties dus. Zij scheppen geld
door een getal op je bankrekening erbij te
zetten, wanneer je geld leent. We leven
in een wereldwijd casino waarin per dag
3000 miljard dollar van eigenaar verwisselt.
Kl ei ntj e Easycrati e
64
Slechts 2 % daarvan wordt besteed om
goederen en diensten te betalen. De ove-
rige 98% gaat om in speculaties. Al in 1999
concludeerde Lietaer (zie hoofdstuk 2) dat
ons geldsysteem fundamenteel instabiel is
geworden. Tien jaar later wordt zijn conclu-
sie door vele deskundigen omarmd.
Geld is vertrouwen
Geld is een reuzehandig ruilmiddel, vele
malen handiger dan ruilhandel. Maar de
enige werkelijke waarde van geld is ons
vertrouwen dat we het op elk moment weer
kunnen omruilen tegen goederen. Doordat
er sinds 1973 geen enkele onderliggende
dekking meer is, is de waarde van geld voor
100% gebaseerd op vertrouwen. Zodra dat
besef doordringt, wordt het opeens veel
makkelijker om te vertrouwen op sociaal
kapitaal. Ook dat is 100% gebaseerd op
vertrouwen, net als monetair kapitaal dus.
Waardebepal i ng
65
Waarom zou je vrienden en relaties minder
vertrouwen dan anonieme bankinstellin-
gen? Aanvullende geldsystemen naast de
offciële munt kunnen als een nuttige buffer
fungeren voor ons instabiele geldsysteem,
meent Lietaer. Zoals de WIR in Zwitserland,
een alternatief betaalmiddel dat in 1934
tijdens de Grote Depressie werd bedacht en
nu nog steeds foreert.
In een Braziliaanse sloppenwijk waren twee
problemen: enorm veel zwerfafval en zeer
hoge werkloosheid. Bewoners die naar de
stad wilden gaan om werk te zoeken, kon-
den de bus niet betalen. Lokale bestuurders
poogden jarenlang vergeefs om budgetten
los te peuteren bij de centrale overheid.
Totdat men besloot om dan maar zélf geld
te maken: blauwe plastic muntjes. Wie een
vuilniszak vol zwerfval inleverde kreeg een
blauw muntje. Daarmee kon men de bus
naar de stad betalen. Zo werkt geld!
Kl ei ntj e Easycrati e
66
Zolang je er maar op kunt vertrouwen dat
de buschauffeur het muntje accepteert als
betaalmiddel ís het een betaalmiddel.
Verschil tussen waarde en prijs
Een minder dominante rol voor geld, leidt
automatisch tot minder bureaucratie. Door
zélf een budgetloze oplossing te creëren,
waren de lokale wijkbestuurders niet langer
afhankelijk van de bureaucratie van de
centrale overheid. Geld is maar al te vaak
een obstakel dat vooruitgang in de weg zit.
Geld ontneemt ook vaak het zicht op de
werkelijke waarde. Oorspronkelijk werd de
waarde van iets, uitgedrukt in een prijs. In
ons collectief bewustzijn is die volgorde ten
onrechte omgedraaid: het prijskaartje wordt
gezien als de waarde van iets.
Maar wat nou als jij iets verkoopt voor tien
euro en een ander geeft datzelfde product
gratis weg? Dat is een ontwikkeling die in
steeds meer bedrijfstakken plaatsvindt.
Waardebepal i ng
67
Het is mogelijk geworden door een netwerk-
en informatiesamenleving met nieuwe eco-
nomische spelregels. Traditionele bedrijven
krijgen concurrentie van nieuwkomers op
de markt die handig gebruik maken van
nieuwe spelregels zoals freeconomics, age
of access, 1000 true fans en whuffes (zie
hoofdstuk 2).
Het advies om je tegen deze ontwikkeling
te wapenen? Zowel voor organisaties als
individuele werknemers geldt: focus niet
langer op je prijskaartjes, maar kijk naar de
werkelijke waarde die je levert. Waar ben je
nou echt goed in? Ontdek je toegevoegde
waarde en probeer dat te verzilveren.
Als de nadruk op geld ligt in plaats van op
waarde, nemen zowel bedrijven als overheid
voortdurend verkeerde beslissingen,
gebaseerd op kortetermijnpolitiek. Als
bijvoorbeeld kapitaal sneller groeit dan
dat bomen groeien, wordt het bos vandaag
gekapt om de houtopbrengst te beleggen.
Kl ei ntj e Easycrati e
68
8Zingeving
Zi ngevi ng
69
8
Nu organisaties niet langer relatief
geïsoleerde groepen zijn, maar via talloze
schakels en netwerken aan de rest van de
wereld zijn gekoppeld, worden ze steeds
afhankelijker van die ‘rest van de wereld’.
Ze zullen daardoor hun strategie moeten
herformuleren in termen van maat-
schappelijke relevantie.
Kl ei ntj e Easycrati e
70
Zi ngevi ng
71
Zinnige bedrijven
Zolang een onderneming maar voldoende
omzet en winst maakte, was haar continuï-
teit gewaarborgd. In de netwerksamenleving
werkt het niet meer zo eenvoudig. Bedrijven
worden steeds afhankelijker van grote groe-
pen mensen buiten de organisatie. Waarom
zouden deze mensen hun collectieve intelli-
gentie inzetten als het bedrijf geen werkelij-
ke waarde levert? Wat zijn de maatschappe-
lijke kosten en opbrengsten van het bedrijf?
Naarmate bedrijven voor hun continuïteit
afhankelijker worden van zwermen, wordt
deze vraag steeds belangrijker. Naast de
klassieke fnanciële boekhouding, neemt de
maatschappelijke winst-en-verliesrekening
zienderogen toe aan belang.
Wat voegt het bedrijf toe aan de wereld?
In de vorige eeuw was me-too-marketing
een veilige strategie. Veel bedrijven ko-
zen bewust voor de grauwe middelmaat,
omdat daar de meeste kopers zitten. Nu is
Kl ei ntj e Easycrati e
72
deze strategie veel minder veilig geworden.
Me-too-marketing levert geen maatschappe-
lijk voordeel op, dus bij de geringste maat-
schappelijke kostenpost duikt het bedrijf al
in de rode cijfers op haar maatschappelijke
resultatenrekening.
De nieuwe maatschappelijke boekhouding
is lang niet altijd in geldbedragen uit te
drukken. De veel lastiger te meten eenheid
sociaal kapitaal gaat een steeds grotere rol
spelen in de besluitvorming. Bedrijven met
een negatief sociaal kapitaal lopen aanzien-
lijk risico dat een gemobiliseerde zwerm
zich tegen hen keert. In de vorige eeuw kon
een vijandige zwerm geen vuist maken. Een
typische jarentachtigreactie was het door-
snijden van benzineslangen door radicale
actievoerders. Een typische easycratische
reactie zal zijn om zélf een benzinemaat-
schappij op te richten. En de slagingskans
daarvan is reëel geworden.
Zi ngevi ng
73
Zinnige non-proftorganisaties
Ook voor non-proftorganisaties geldt dat
zij in toenemende mate in de gaten worden
gehouden door zwermen. Het is niet langer
het monopolie van de politieke hiërarchie
en van de pers om te controleren of zij nog
wel waar voor hun geld leveren. Overheden
en andere non-proftorganisaties worden
gedwongen om scherp in de gaten te hou-
den of de kostprijs van hun dienstverlening
in verhouding staat tot de geleverde waarde.
Stel dat de vuilnisophaaldienst duurder
blijkt te zijn dan als de burgers hun huisvuil
per pakketpost zouden opsturen naar de
vuilverbranding, dan kan één enkele burger
dat blootleggen en dankzij de netwerksa-
menleving een krachtige zwerm medestan-
ders mobiliseren die de macht heeft om
politiek en/of juridisch af te dwingen dat de
ineffciënte non-proftorganisatie gereorga-
niseerd wordt.
Kl ei ntj e Easycrati e
74
Zinnige hrm
Grote organisaties zijn soms zo complex
geworden dat het voor sommige indivi-
duele werknemers niet meer duidelijk is
wat hun toegevoegde waarde is binnen het
bedrijf. Wat zou er gebeuren als hun functie
vervalt? Erg motiverend kan dit niet zijn.
Het enige bindmiddel tussen werknemer
en organisatie is dan nog het salaris. Maar
juist dat salaris blijkt sluipenderwijs een
luxegoed geworden. Werknemers (vooral
vrouwen) leveren nu al massaal salaris in
om vrijwillig korter te werken. Om op die
vrije dagen bijvoorbeeld onbetaald voor
Wikipedia aan de slag te gaan. Dat biedt
kennelijk meer zingeving. Salaris is steeds
minder het bindmiddel voor organisaties
om de beste human resources aan te trek-
ken en te behouden. Arbeidstevredenheid
wordt steeds belangrijker. De uitdaging
voor hrm is om het werk zichtbaar zinnig
te maken. Kernvragen worden: ‘Wat heeft
Zi ngevi ng
75
de organisatie de samenleving te bieden?’
en ‘Wat heeft de organisatie haar mede-
werkers te bieden?’ Bij een onbevredigend
antwoord zullen juist de beste werknemers
de organisatie verlaten om zelf een nieuwe
organisatie te starten. In het easycratische
tijdperk wordt dat scenario steeds realisti-
scher, doordat veel toetredingsdrempels zijn
weggevaagd en opstartkosten zijn gemini-
maliseerd.
Kl ei ntj e Easycrati e
76
9Easycratie
in de
profitsector
Easycrat i e i n de prof i t sect or
77
9
Easycratie, daar kan iedereen morgen
mee beginnen in zijn eigen organisatie.
Je hoeft geen toestemming aan je chef te
vragen, of aan het hoofdkantoor.
Kl ei ntj e Easycrati e
78
Easycrat i e i n de prof i t sect or
79
Verzameling voorbeelden
Easycratie is geen organisatiestructuur die
van bovenaf wordt opgelegd. Easycratie
in de praktijk is vooral een manier van
denken. Iedere werknemer kan er morgen
op eigen houtje mee beginnen. In hoofdstuk
9 van Easycratie geven we een verzameling
praktijkvoorbeelden, hoe easycratie kan
worden toegepast binnen een commerciële
organisatie. De kunst is om niet te denken
in geld en in budgetten, maar om te denken
in oplossingen. Dankzij de netwerk- en
informatiesamenleving zijn talloze gratis
oplossingen toegankelijk geworden. Oplos-
singen die geen geld kosten, daar hoeft
doorgaans geen toestemming voor wor-
den gevraagd. Op die manier is het trage
bureaucratische besluitvormingsproces te
omzeilen.
Kl ei ntj e Easycrati e
80
Euro’s weggooien in de postzakken
In het volledige boek leest u onder andere
een ‘soapstory’ van Procter&Gamble, een
verhaal over een supermarktmanager die
zijn klanten laat schoonmaken en over een
bedrijfsleider die zowel zijn hoofdkantoor
als zijn lokale klanten tevreden houdt, hoe
je met geprinte bloemen aan klantenbin-
ding kunt doen, hoe een kamerverhuurder
ontdekt dat hij meer huur kan verdienen als
hij de muren sloopt, hoe een afvalbak kan
lijden onder een bureaucratisch juk en hoe
je dat in één minuut kunt oplossen. Maar
ook een voorbeeld van hoe het niet moet:
een grote Nederlandse uitgever gooit jaar-
lijks een miljoen euro weg in de uitgaande
postzakken, doordat werknemers de interne
regels rücksichtlos toepassen ten gunste van
het eigen afdelingsbudget, maar ten koste
van het bedrijf als geheel.
10
Easycratie
in de
non-profitsector
Easycrat i e i n de prof i t sect or
81
10
Easycratie
in de
non-profitsector
Ten onrechte is in de afgelopen eeuw de
massale misvatting ontstaan dat elke
probleemaanpak begint met een budget.
Door het loslaten van die eerst-is-geld-
nodiggedachte wordt de kern van het
probleem weer zichtbaar en openbaart
zich bijna automatisch een zee aan
nieuwe en makkelijke oplossingen.
Kl ei ntj e Easycrati e
82
Easycrat i e i n de non- prof i t sect or
83
Kl ei ntj e Easycrati e
84
Focus op oplossingen!
Non-proftorganisaties worden altijd op-
gericht om een bepaald probleem zonder
winstoogmerk op te lossen. De focus van
de organisatie en van de mensen binnen
die organisatie zou dus moeten liggen op
de oplossing van het probleem. De praktijk
is weerbarstiger. Al snel verschuift de focus
naar de hiërarchische verhoudingen en de
interne regels. Daardoor wordt de aandacht
voor het werkelijke doel steeds kleiner.
Belangrijke motor van deze focusverschui-
ving is de té grote rol die wordt toegedicht
aan geldstromen. Het is opvallend hoe vaak
maatschappelijke problemen worden ge-
defnieerd als fnanciële problemen. In veel
organisaties, zowel non-proft als commer-
cieel, overheerst de gedachte dat er eerst
een budget moet komen, alvorens aan een
oplossing gewerkt kan worden.
Easycrat i e i n de non- prof i t sect or
85
Het probleem van de school-
directeur
De schoolbibliotheek is hopeloos verouderd.
Er moeten nieuwe boeken komen, dát is het
probleem. Hoe lost de directeur dit pro-
bleem op? In zeven stapjes van toenemende
gradatie van easycratie laten we zien hoe de
schooldirecteur dit probleem effectief kan
aanpakken.
1 Bureaucratische schooldirecteur
2 Gewiekste bureaucraat
3 Klassieke sponsorbureaucraat
4 Effciënte sponsorbureaucraat
5 Entrepreneur-schooldirecteur
6 Easycratische schooldirecteur
7 Visionaire easycraat
In dit – veelvuldig geciteerde – voorbeeld
zien we hoe in elk stapje de opbrengst toe-
neemt, en het werk voor de directeur leuker
wordt.
Kl ei ntj e Easycrati e
86
Rembrandt aan je muur, Borsato op
je bruiloft & einde van de fles
Door niet te denken aan kosten en prijs-
kaartjes, maar door slim gebruik te maken
van de nieuwe mogelijkheden die internet
ons in de schoot heeft geworpen, kan ook
iemand met een minimumloon tegenwoor-
dig een Rembrandt aan zijn huiskamer-
muur hebben hangen, Marco Borsato laten
optreden op zijn bruiloft, of vanuit zijn
Vinex-huurwoning de fles laten verdwijnen
zonder rekeningrijden of extra asfalt. 11
Anders werken,
slimmer werken
Easycrat i e i n de non- prof i t sect or
87
11
Anders werken,
slimmer werken
Tijd ruilen voor geld is het gangbare
beloningssysteem, uit een tijdperk dat
de meeste mensen met hun handen
werkten. Nu de meeste mensen met hun
hoofd werken is dat systeem niet meer
effciënt. Bij een geld-voor-waardebelo-
ningssysteem, zullen de inspanningen
primair gericht zijn op het leveren van
waarde, in plaats van op het leveren
van uren.
Kl ei ntj e Easycrati e
88
Anders werken, sl i mmer werken
89
Kl ei ntj e Easycrati e
90
Waarde toevoegen
De economie heeft zich ontwikkeld. Ar-
beiders zijn kenniswerkers geworden. Het
geld-voor-tijdbeloningssysteem van het
begin van de Industriële Revolutie is echter
nauwelijks meegeëvolueerd. De meeste
werknemers krijgen afgerekend op basis
van het aantal gewerkte uren. De gewoontes
van organiseren, controleren, kennis ver-
garen en samenwerken zijn daardoor ook
gebaseerd op urenadministratie.
Het verslavende en (schijn)zekerheid
biedende beloningssysteem is nog intact,
terwijl de waarde die kenniswerkers de or-
ganisatie leveren onderling enorm verschilt.
Daarom gaat er een verschuiving optreden
naar een geld-voor-waardebeloningssys-
teem. De organisatie moet meer dan ooit
kijken naar toegevoegde waarde en de werk-
nemer is meer dat ooit geneigd adequate
beloning af te dwingen voor de waarde die
hij persoonlijk levert.
Anders werken, sl i mmer werken
91
In de easycratie zijn functies binnen or-
ganisaties steeds minder verankerd in de
hiërarchische organisatiestructuur. Functies
moeten waarde toevoegen. Doen ze dat niet
(meer) dan worden ze geschrapt. Voor de
organisatie is dit van levensbelang, voor de
werknemers is dit sociaal: zo kan iedereen
waardetoevoegend, zinvol werk leveren.
Een radicale cultuurverschuiving op de
werkvloer is te verwachten. Kenniswerkers
gaan zich richten op hun waardetoevoegend
vermogen en ook binnen de hogere functies
gaat dit op. Want werkzaamheden die zijn
gericht op het bedenken, uitvoeren en con-
troleren van processen die met name dienen
voor het handhaven van de hiërarchische
organisatiestructuur (en het veiligstellen
van de veroverde plek hierbinnen) leveren
op zich geen toegevoegde waarde.
Kl ei ntj e Easycrati e
92
Kennis en digibeten
Er is nog te weinig aandacht voor leren hoe
we moeten leren, samenwerken, kennis de-
len en uitwisselen, verzamelen en ordenen
van informatie, creatief zoeken naar oplos-
singen, omgaan met en ontdekken van nieu-
we hulpmiddelen en de nieuwe, slimmere
werkwijzen die daardoor mogelijk worden.
De digitale vaardigheden van werknemers
worden verwaarloosd. De moderne kennis-
werker zit acht uur per dag achter zijn pc,
maar hanteert zijn werkcomputer net zo als
menig bestuurder van een luxeauto met een
dashboard met honderd knopjes: hij kan er
prima in rijden, maar gebruikt nauwelijks
meer dan stuur, rem en gaspedaal. Niet zo
verwonderlijk, want een werknemer van bo-
ven de 35 heeft tijdens zijn opleiding nooit
les gekregen in het gebruik van computers.
Hier valt enorme effciencywinst te boeken.
Door werknemers van elkaar te laten leren
zoals kinderen dat gewend zijn te doen:
Anders werken, sl i mmer werken
93
naast elkaar zittend tips en trucs uitwisse-
len. In de easycratie leven we van het delen
van kennis.
Slimmer werken is niet zo moeilijk
Bureaucratische belemmeringen zoals het
softwaresyndroom (verbod om software te
downloaden), het valse eigen-tijdprincipe
van managers (‘Leren doe je maar in je
eigen tijd!’) en het niet kennen van handige,
beschikbare tools staan slimmer werken in
de weg. Er is slechts een easycratische hou-
ding nodig om effciency en concurrentie-
positie te verbeteren. Het besef dat waarde
de énige weg is om de continuïteit van de
organisatie te waarborgen. En de moed om
hiërarchische regels en procedures te laten
vieren.
Bedrijven en organisaties lopen steeds vaker vast in een oude
manier van werken. Easycratie gaat over slimmer, leuker
en sneller werken. De oplossingen liggen voor het oprapen,
de nieuwe economie. Easycratie geeft geen gouden formule,
maar laat zien waar we de oplossingen kunnen vinden.
Easycratie, daar kun je morgen zélf mee beginnen, dwars
door de bureaucratie van je organisatie heen.
Easycratie werd in 2011 genomineerd voor Managementboek
van het Jaar. Kleintje Easycratie is de borstzak-edition.
diegenen die nog niet aan het boek toekwamen, doordat ze
het zo druk hebben op hun werk. Je hebt nu nog maar een
half uur nodig om een heel leven rijker te worden.
Kleintje uit? Toe aan de grote?
www.easycratie.nl
K
L
E
IN
T
J
E
E
A
S
Y
C
R
A
T
IE
Martijn Aslander
Erwin Witteveen
De E
A
S
Y
e
d
i t i o
n • E a s y c r a t i e i n
e
e
n
h
alf uur •
Kleintje uit? Toe aan de opvolger?
Verkrijgbaar vanaf 2014: Nooit af
www.vangorcum.nl