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La comunidad Latina de estudiantes de negocios

PRIMERA PARTE
MDULO N 1
TEORA DEL CONFLICTO SOCIAL
(Por Antonio Romero Glvez)
1. INTRODUCCIN
El conflicto es parte natural de nuestra vida. Desde que el hombre apareci en la Tierra ha enfrentado el
conflicto y ha ideado formas de solucin desde las formas ms primitivas hasta las ms elaboradas en los
tiempos actuales.
Podramos afirmar que a lo largo de toda la historia los conflictos se han resuelto tpicamente en dos
formas: violenta y pacfica o amigable. Entre estos dos etremos se dan matices intermedios que con!ugan
ambas formas.
" manera de e!emplo citamos el conflicto que enfrentaron "dn y Eva en el Paraso Terrenal# cuando
"dn percibe que es tentado por su compa$era y no desea comer el fruto del rbol de la %iencia del &ien y
del 'al. (in embargo# Eva deseaba que "dn comiera el fruto que estaba prohibido. Definitivamente# sus
intereses eran opuestos# lo cual pudo generar cierto nivel de desavenencia. Esta situacin conflictiva# implic
cuatro elementos:
a. Ms de un participante
b. Intereses opuestos
c. Sentir o percibir la oposicin
d. Un objeto materia de la discordia.
En este caso# por lo conocido a trav)s de los tetos bblicos# la solucin natural que utili*aron las partes
fue la pacfica o amigable# que se logr gracias a que "dn fue convencido de que al comer el fruto
prohibido estaba satisfaciendo su ms caro anhelo: su inmortalidad. Esta comunidad de intereses entre "dn
y Eva fue lo que permiti encontrar una va pacfica o amigable de solucin: que Adn comiera la fruta
proibida.
Parecera ser que el primer conflicto# fue entre un hombre y una mu!er. (in embargo# no siempre es as# y
tampoco se logra siempre una solucin pacfica# lo cual en la mayor parte de los casos significa resultados
funestos para las partes.
%uando en las eras primitivas los hombres se organi*an en familias y posteriormente en clanes + como
una necesidad de supervivencia +# demarcan sus territorios# en donde slo ellos podan ca*ar# pescar y
recolectar. %ualquier intruso pagaba con su vida el intento de invasin y posesin. "s en forma violenta se
resolva el conflicto# cuyo ob!eto de discordia era una *ona territorial anhelada en )pocas de escase*.
Esta circunstancia haca que los enfrentamientos fueran principalmente entre clanes# los cuales medan
su poder en base al n,mero# a la fortale*a de sus miembros y a los elementos de defensa que posean!
triunfando el ms fuerte.
En este ,ltimo e!emplo podemos ver que# adems de los cuatro elementos se$alados anteriormente#
eiste un quinto# que aclara la naturale*a del ob!eto de discordia: )ste ,ltimo debe ser escaso# por lo cual dos
o ms partes compiten por )l.
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-o anterior# en lo referente a los elementos se$alados# es vlido para todos los tiempos y para todos los
conflictos# desde los ms sutiles hasta los de mayor gravedad. Esto es importante tener en cuenta para
estudiar y anali*ar el conflicto.
2. QU ES EL CONFLICTO?
"timologa
Segn el Diccionario de la Lengua de la Real Academia Espaola
!
la palabra
CONFLICTO procede de la "o# latina CONFLICTUS que signi$ca lo ms recio de un
combate. %unto en que aparece incierto el resultado de una pelea. Antagonismo&
pugna& oposici'n& combate. Angustia de nimo& apuro& situaci'n desgraciada ( de
di)*cil salida.
+mplica posiciones antag'nicas ( oposici'n de intereses.
Concepto
Para defnir el conficto es necesario tener claro que para que se produzca un
conficto, las partes deben percibirlo, es decir, sentir que sus intereses estn siendo
afectados o que existe el peligro de que sean afectados.
E,isten muchas de$niciones& empero& para e)ectos de nuestra e,plicaci'n tomaremos
la que nos presenta Stephen Robbins& por ser una de$nici'n amplia ( a la "e#
bastante clara para quien se inicia en el estudio del con-icto.
Stephen Robbins de$ne el con-icto& con estas palabras:
.
Antes de continuar con nuestra explicacin, es necesario recalcar que todo conficto
implica necesariamente dos o ms personas o grupos que interactan, es decir,
que tienen una relacin de doble sentido, donde A se comunica con B, y B se
comunica con A.
Otro aspecto que tambin es importante destacar es que toda relacin entre dos personas, entre una
persona y un grupo o entre grupos, implica necesariamente un proceso de comunicacin, que como
veremos posteriormente, puede ser verbal, escrito y sobre todo corporal. En este proceso donde
interactan dos o ms partes, es donde se produce el conflicto.
3. CONFLICTOS FUNCIONALES Y DISFUNCIONALES
.
/eal "cademia Espa$ola0 Diccionario de la -engua Espa$ola# T. 1# P.234. 5ig)sima edicin. .647.
8
/9&&1:(# (tephen P.# %omportamiento 9rgani*acional# %onceptos# %ontroversias y "plicaciones# %ap. ;111# P. 7<..
Edit. Prentice =all# (eta Edicin# .667.
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Un proceso que se inicia cuando una parte percibe que otra la ha afectado
de manera negativa o que est a punto de afectar de manera negativa,
alguno de sus intereses
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a teor!a moderna de los confictos sostiene que "stos no son ni buenos ni malos en
s!, sino que son sus efectos o consecuencias los que determinan que un conficto sea
bueno o sea malo.
#onflictos $uncionales
Son aquellos con-ictos que se presentan ( son de intensidad moderada& que
mantienen (& sobre todo& me/oran el desempeo de las partes0 por e/emplo& si
promue"en la creati"idad& la soluci'n de problemas& la toma de decisiones& la
adaptaci'n al cambio& estimulan el traba/o en equipo& )omentan el replanteamiento de
metas& etc. 1tro e/emplo podr*a ser cuando en una empresa se decide el otorgamiento
de un bono econ'mico a la me/or idea que se presente para resol"er un problema
espec*$co o para la creaci'n de un lema para el %rograma de 2alidad de la Empresa.
Solo un traba/ador o un grupo de traba/adores podr obtener el bono o)recido si la
propuesta es la ms original ( representa me/or los ob/eti"os del %rograma de 2alidad.
%ertenecen a este grupo& los con-ictos que posibilitan un medio para "entilar
problemas ( liberar tensiones& )omentan un entorno de e"aluaci'n de uno mismo ( de
cambio
3
+.L. 4anis& en una in"estigaci'n reali#ada con seis decisiones tomadas durante cuatro
gobiernos de los Estados 5nidos& obser"' que el con-icto reduc*a la posibilidad de que
la mentalidad del grupo dominara las decisiones pol*ticas. Encontr' que el
con)ormismo de los asesores presidenciales estaba relacionado con malas decisiones.
%or el contrario& un 6ambiente de con-icto constructi"o ( pensamiento cr*tico estaban
relacionados con decisiones bien tomadas7
8
#onflictos %isfuncionales
%ontrario a lo anterior# eisten conflictos que tensionan las relaciones de las partes a tal nivel que pueden
afectarlas severamente limitando o impidiendo una relacin armoniosa en el futuro. >eneran stress#
descontento# desconfian*a# frustracin# temores# deseos de agresin# etc.# todo lo cual afecta el equilibrio
emocional y fsico de las personas# reduciendo su capacidad creativa# y en general# su productividad y
eficacia personal. (i este tipo de conflictos afecta a un grupo le genera efectos nocivos que pueden llegar#
incluso a su autodestruccin.
%omo es fcil concluir# los conflictos disfuncionales o negativos# constituyen el campo de accin del
conciliador.
4. CONCEPCIONES DEL CONFLICTO
Desde que el con-icto )ue ob/eto de estudio sist9mico ( materia de in"estigaci'n para
anali#ar sus causas ( su naturale#a& ( )undamentalmente& sus )ormas de resoluci'n&
2
/9&&1:(# (tephen . 9bra cit. P. 7?..
7
@":1(# 1.-.# 5ictims of >roupthinA# citado por /obbins (.# obra cit. P. 7?.
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De todo lo anterior, podemos reiterar que los conflictos se distinguen entre s,
fundamentalmente, por sus efectos y consecuencias, los cuales determinan que
un conflicto sea bueno o malo, funcional o disfuncional, positivo o negativo.
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hasta llegar al momento actual& se han dado tres corrientes o enfoques: el
tradicional, el de relaciones humanas y el interactivo.
5
Enfoque T!"#$#on!%&
:u"o "igencia en las d9cadas de !;3< ( !;8<. De)end*a la idea de que todo con-icto
e' (!%o& que es sin'nimo de "iolencia& destrucci'n e irracionalidad& ( que por tanto
)!*+! que e,#-!%o& porque a)ectaba negati"amente a las personas& grupos (
organi#aciones. %ara resol"erlo o pre"enirlo& plantea que s'lo ha( que atacar sus
causas& que segn este en)oque son la mala comunicaci'n& la )alta de )ranque#a ( de
con$an#a& entre otros. Este en)oque es el que la gran ma(or*a de nosotros tiene
acerca del con-icto. =o obstante (a hemos "isto que no es as* ( que e,isten
e"idencias demostrables que no siempre el con-icto es negati"o.
"nfoque de &elaciones 'umanas
Este en)oque )ue "igente desde $nes de la d9cada de !;8< hasta mediados de la
d9cada de !;><. Sostiene que su presencia en las relaciones humanas es un proceso
n!-u!% ( que por tanto es #ne,#-!*%e ( que debemos aceptarlo como tal. Sin
embargo& plantea que no siempre es malo o negati"o ( que .ue"e 'e *ene/$#o'o
para el desempeo de las personas ( los grupos. Signi$c' un a"ance en el mane/o o
gesti'n de con-ictos.
"nfoque Interactivo
"l enfoque interactivo acepta el conflicto como algo natural! pero adems sostiene que es conveniente fomentarlo.
Sostiene (que un grupo armonioso! pacfico! tranquilo ) cooperativo! tiende a ser esttico! aptico ) a no responder
a las necesidades del cambio ) la innovacin.*. &ecomienda estimular el conflicto en un grado manejable que
incentive la creatividad! la refle+in! la forma ms eficiente de tomar decisiones! el trabajo en equipo! la
disposicin al cambio ) el establecimiento de metas ambiciosas ) alcan,ables! contribu)endo a un sentido de logro.
0. ELE1ENTOS Y PRINCIPIOS DE UN CONFLICTO
%e todo lo e+puesto asta este momento! podemos resumir los elementos ) principios clave de un conflicto! de la
siguiente forma:
3
5er /obbins# (.# 9bra cit. Pp. 7<. y (s.
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E%e(en-o'&
LAS PARTES: pueden ser dos o ms
!P!S"#"$% &E "%TERESES: Las partes no ceden
#hoque de derechos o pretensiones
P#n$#.#o' C%!,e&
El con'icto no es positivo ni ne(ativo
Es parte natural de la vida
%os afecta a todos
Entender y anali)arlo ayuda a resolverlo en forma
efectiva y productiva
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nota al pie
?
2. AN3LISIS DEL CONFLICTO
Al anali#ar un con-icto& debemos estudiar 'u .o$e'o teniendo en consideraci'n
cada una de sus e-!.!' o f!'e'4 toda "e# que por ellas transcurren las personas (
los grupos cuando en)rentan el con-icto. %ero este anlisis debe ser e)ectuado "iendo
en cada etapa la oportunidad de su resoluci*n. El anlisis de un con-icto no debe
ser e)ectuado como un e/ercicio acad9mico ( en )orma esttica& si no como algo
dinmico y con sentido prctico para que sir"a de herramienta al $on$#%#!"o @(
a cualquier persona que en)rente un problema ( que tenga que "er por su soluci'nA.
Roger Bisher& sostiene que un elemento cla"e para comprender por qu9 suceden las
cosas& es saber por qu9 las personas toman decisiones del modo que lo hacen
>
. All* la
importancia de anali#ar un con-icto& pues de lo contrario no se dispone de
in)ormaci'n necesaria para su soluci'n. %ara ello debemos conocer a los protagonistas
del con-icto& su cultura para entenderlos me/or& los paradigmas que pre"alecen& las
causas que lo originaron& los problemas de comunicaci'n sub(acentes& las emociones&
las percepciones de las partes& los "alores ( principios& )ormas de reaccionar& la
in-uencia de los )actores e,ternos& ( sobre todo& las posiciones& intereses (
necesidades de los protagonistas.
Etapas o Bases de un %onflicto
:eniendo en consideraci'n lo anteriormente sealado& podemos sealar 'e#' e-!.!'
o f!'e' que caracteri#an el .o$e'o de un con-icto& ( que deben ser"ir de base para
anali#ar cada contro"ersia& buscando posibilidades de soluci'n. %ara este e)ecto nos
basaremos en S. Robbins ( en C. Dirard / S. 4. Coch. Estas )ases son las siguientes:
!. Los or*genes o protagonistas
*. Las causas o )uentes
$. El conocimiento ( personali#aci'n
". Los tipos de con-icto
e. Bormas de resoluci'n
f. %osturas: posiciones e intereses
a. -os 9rgenes o Protagonistas.
"nali*a el conflicto desde el punto de vista de las personas o grupos que enfrentan un conflicto o
desavenencia. %onsidera los niveles en que se da la disputa y la cultura de cada uno de los
protagonistas.
:iveles
"l conflicto puede darse en cuatro niveles:
1. A ni"el #n-!personal: lo e,perimenta una persona consigo misma
<
>1/"/D# Cathryn y C9%=# (usan @. /esolucin de los %onflictos en las Escuelas. P. 73. Editorial >rnica. Edicin
.66?
?
B1(=E/# /oger. 'as all de 'aquiavelo. P.88 y 82. Edit. >rnica (.". Edicin .66<.
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2. A ni"el In-epersonal: entre dos o ms personas
3. A ni"el #n-!grupal. al interior de un grupo
4. A ni"el #n-egrupal: entre dos o ms grupos.
"l estudio del primer nivel obedece a la necesidad de determinar posibles causas de tipo personal -desajustes
emocionales! aspiraciones! deseos! frustraciones! temores! etc.. que pueden afectar las relaciones interpersonales.
"s necesario tener en cuenta! que los conflictos pueden abarcar uno o ms niveles! por ejemplo! entre el /erente de
0roduccin ) el 1efe de "nsamble de una empresa -interpersonal e intragrupal. que luego puede ampliarse al
/erente de 2ogstica -intergrupal. por las caractersticas t3cnicas de un equipo requerido para su compra.
4tro ejemplo podra ser el problema que surja por la rotura de una luna de la ventana de un vecino! ocasionado
por el ijo de una familia. Surgir una desavenencia entre la madre ) el ijo -interpersonal. por la desobediencia
de 3ste 5ltimo de no jugar pelota frente a la casa del vecino que podra verse agravado por intervencin del padre
-intergrupal.6 ) luego ampliado con la intervencin del vecino cuando 3ste reclame airadamente por el perjuicio
que se le a ocasionado! todo lo cual podra ocasionar un problema ma)or de relacin entre las dos familias
-intergrupal..
%ultura
"s la forma como una persona ve el mundo ) est determinada por el conjunto de e+periencias ) valores que 3sta
acumula a lo largo de su e+istencia! lo cual determina su forma de sentir# pensar y actuar. "l anlisis de la cultura que
establece en cierta forma la conducta de los protagonistas de un conflicto! es importante no slo para conocerla!
sino tambi3n para comprender la forma de actuar de los protagonista! a fin de encontrar aspectos que puedan
servir para solucionar el conflicto.
El anlisis de la cultura de los protagonistas de un conflicto es de particular importancia y debe ser tratada con especial
atencin.
M. 7a8aga9a! define la #ultura en los siguientes t3rminos:
:
"s necesario tener en cuenta! que la cultura de las personas puede variar al cambiar su actividad! lugar de trabajo!
,ona donde ubique su residencia. ;ambi3n puede cambiar a lo largo de su vida al cambiar sus intereses bsicos )
por tanto sus necesidades. 0or ejemplo: un mucaco que se educa en una comunidad campesina ) que luego se
traslada a una gran ciudad a continuar sus estudios superiores! donde logra una profesin sobresaliendo por su
capacidad! lo cual le permite escalar posiciones profesionales! laborales ) sociales. A lo largo de su vida!
inicialmente! abr estado condicionado por la cultura de su comunidad! ) posteriormente! su conducta! sus
valores! la forma de ver el mundo ) solucionar sus problemas tendrn un enfoque distinto por influencia de la
4
:aAagaDa# '. ". E " %loser -ooA at %ultureF. P. <. %itado por >irard# >. G Coch (.@.# obra cit. Pp. 74 y 76
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La ultura es aquella parte de las interacciones y e!periencias humanas que
determina como uno se siente, act"a y piensa. #s a trav$s de la propia cultura
como uno sienta pautas para distinguir el bien del mal, la belle%a y la verdad y
para hacer &uicios sobre uno mismo as como de los dems. Las cosas e
ideas que uno valora y aprecia, como uno aprende, cree, reacciona, etc., todas
estn inmersas y son impactadas por la propia cultura. #s la cultura la que
determina el sentido mismo de la visi'n que tiene el individuo de la realidad.
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cultura a la cual se a asimilado.
0or otro lado! dentro de una cultura# pueden darse sub culturas. As por ejemplo! en una gran empresa que tenga
sucursales en 2ima! 'uanca)o! Arequipa ) 0iura! tendr una cultura organi,acional! definida por los valores!
polticas! procedimientos de trabajo! etc.! dentro de la cual estn todos sus trabajadores independientemente del
lugar donde laboren. Sin embargo! cada una de las sucursales responder a las influencias particulares del medio:
ma)or o menor acatamiento a la disciplina! ma)or o menor vocacin por el trabajo en grupo! ma)or o menor
coesin ) a los la,os de amistad! etc.! que arn que e+istan cuatro sub culturas
b. -as %ausas o Buentes
Es todo aquello que ha podido ori(inar o motivar el con-icto. %ara su
determinaci'n podr*amos plantearnos la siguiente pregunta: 5Cu6% e' e% (o-#,o
"e e'-e $on7#$-o?
5n con-icto puede originarse por una gran cantidad de )actores& los cuales pueden
ser clasi$cados de distintas maneras. Esto es& por su sencille# ( claridad
adoptaremos la clasi$caci'n en -e' 8u.o' propuesta por S. Ro**#n'4
9
& en los
cuales ubica todas las posibles causas de un con-icto:
L!' .e'on!%e'
L!' "e#,!"!' "e %!' $o(un#$!$#one'
L!' e'-u$-u!%e' o "e% en-ono
#ausas 0ersonales
En este grupo se ubican los sistemas de ,!%oe' indi"iduales ( las caracter*sticas
de la .e'on!%#"!" que e,plican el temperamento& el modo de ser ( las
di)erencias indi"iduales.
%ertenecen a este grupo& )undamentalmente las .e$e.$#one' : %!' e(o$#one'
que muchas "eces son la causa de reacciones negati"as. %odemos citar en este
grupo a los deseos ( aspiraciones insatis)echos& )rustraciones& celos& en"idia&
necesidad de reconocimiento& de ser respetado& deseos de progreso& de
pertenencia a un grupo @de aceptaci'nA& etc.
Ejemplo: el carcter autoritario ( descomedido de un super"isor& puede generar
innumerables con-ictos con sus colaboradores. +gual puede suceder con los "alores
de una persona @por e/emplo los religiososA cuando entre un cat'lico ( un ateo se
discute un dogma de )e& como la "irginidad de la Eirgen Far*a o la resurrecci'n de
4esucristo.
Otro ejemplo: Al llegar 4uan a su casa en la noche& despu9s de un d*a en el cual
su)ri' humillaciones ( )ue despla#ado de su traba/o habitual& ante la sola pregunta
6
/9&&1:(# (tephen. 9bra cit.# Pp. 7<7 H 7<?.
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La raza, la religin, las etnias, el sexo, ocupacin, profesin, zona
geogrfica, situacin socio econmica y otros muchos aspectos ms
definen grupos culturales. Dentro de una cultura pueden darse sub
culturas. La cultura de una persona puede cambiar, al cambiar su entorno.
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de su esposa: de d'nde estu"o& le responde con inusual agresi"idad& atacndola
"erbal ( )*sicamente. G2ul )ue la causa del con-icto desatadoH: G el deseo de la
esposa de saber d'nde hab*a estado 4uanH Go la )rustraci'n& desengao ( angustia
de 4uanH. 4uan s'lo busc' un prete,to para montar en c'lera.
C!u'!' "e#,!"!' "e %!' $o(un#$!$#one'
:ambi9n pueden generarse con-ictos por problemas de comunicaci'n entre las
personas o grupos& tales como malentendidos& desin)ormaci'n& problemas
semnticos& por mentiras o engaos& los gestos ( actitudes que )orman parte del
lengua/e corporal& las comunicaciones poco claras o transmitidas a tra"9s de
terceros @tel9)ono malogradoA& etc.
Ejemplo: el signi$cado que se da a las palabras no siempre es el mismo en todas
las culturas ( pa*ses. En F9,ico& por e/emplo& poseen unos hermosos (
con)ortables buses a los cuales llaman 6camiones7& mientras que en el %er los
camiones son "eh*culos de carga.
Otro ejemplo: las redacciones poco claras& di$cultan la captaci'n del mensa/e (
pueden ser )uente de con-icto. Eeamos la siguiente )rase: 6el antecedente de la
sanci'n es el opuesto contrario del 6deber70 ( el 6deber7 del deudor de la
prestaci'n& es aquella conducta a la que tiene 6derecho7 el acreedor0 es decir su
6meta leg*tima7.
C!u'!' E'-u$-u!%e' o "e% En-ono
El entorno tiene much*simas "ariables que pueden a)ectar a las personas ( grupos
( a sus relaciones. %or e/emplo: disposiciones legales @p.e. el despido arbitrario (
su secuela& la desocupaci'nA0 la pol*tica tributaria del %a*s @)uerte carga tributaria
que a)ecta la liquide# de las personas ( las empresasA0 la )alta de traba/o& la ba/a
calidad del ser"icio de salud a cargo del Estado o la seguridad social @hace
necesario tener un seguro particularA0 las condiciones inseguras de traba/o @hacen
peligrar la salud del traba/adorA0 la escase# de recursos @no se tiene lo su$ciente
para cubrir los gastos de la )amiliaA0 el sistema de reconocimiento o premiaci'n en
el traba/o @puede generar insatis)acci'n si se percibe in/usticiaA0 el estilo de mando
duro ( e,igente& )alta de limites a la autoridad ( responsabilidad& las )unciones en
el traba/o que no estn claramente de$nidas& metas antag'nicas entre reas de
una misma empresa& posesi'n irregular de bienes& etc.
Ejemplo: El despido del traba/o ( las )alta de oportunidades laborales pueden
e,asperar a los miembros de una )amilia ( ponerlos en condiciones de )recuentes
con-ictos que d*a a d*a se "an agra"ando.
Otro ejemplo: En las minas del %a*s& por lo general se pri"ilegia en e,ceso el
cumplimiento de las metas de producci'n diarias& generando una )uerte presi'n en
los super"isores responsables de cumplir con el tonela/e ( la le( de mineral. Esta
circunstancia obliga a que el super"isor someta a una e,cesi"a presi'n a sus
colaboradores @obrerosA& an& en muchos casos& a costas de su seguridad. Esto
genera reclamos& ( en algunas oportunidades parali#aciones @paros o huelgasA que
resultan para las partes& sumamente costosas& ms an si se produce un accidente
incapacitante o )atal.
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c. El %onocimiento y la Personali*acin
2uando se da una causa no se produce necesariamente el con-icto. %ara que esto
suceda& la causa tiene que ser .e$#*#"! : 'en-#"! como algo que a)ecta de
manera negati"a los intereses ( necesidades de las partes. Al percibirse un hecho
que nos a)ecta negati"amente& entonces& surgen sentimientos ( emociones que
preceden a una disputa.
S. Ro**#n'
!<
sostiene que esta etapa es importante porque es el punto donde se
suelen defnir las cuestiones del conficto. Es el punto del proceso donde las partes
deciden de qu trata el conficto. Y a su vez esta creacin de sentimiento es
medular porque la forma en que se defna un conficto indicar! en "ran medida! el
tipo de resultados que podr#an resolverlo.
$as emociones desempe%an un papel important#simo para dar forma a las
percepciones. &or ejemplo . . . las emociones ne"ativas producen una
simplifcacin e'a"erada de las cuestiones! disminu(en la confanza ( provocan
interpretaciones ne"ativas de la conducta de la otra parte. &or el contrario . . . los
sentimientos positivos aumentan la tendencia a encontrar posi)les relaciones
entre los elementos de un pro)lema! a encontrar una visin ms amplia de la
situacin ( a encontrar situaciones ms innovadoras.
d. Tipos de %onflicto
Al igual que en las otras )ases& en 9sta tambi9n se hace necesario que analicemos
el tipo de con-icto que en)rentan las partes a $n de determinar las )ormas de
lograr su soluci'n. Estos pueden ser de dos clases:
$on7#$-o' #e!%e'
$on7#$-o' e!%e'
#onflictos Irreales
<<
Son ocasionados por problemas de $o(un#$!$#;n : "e .e$e.$#one'.
2uando la causa es atribuida a problemas de $o(un#$!$#;n& puede resultar su
soluci'n bastante mane/able con s'lo aclarar los malos entendidos& me/orar la
comunicaci'n& etc.
En este tipo de con-ictos se encuentran las .e$e.$#one'. Lamentablemente& las
cosas ( los hechos no siempre son percibidos de igual manera por dos o ms
personas. La )#'-o#! "e e%!$#;n que en el pasado han tenido %o'
.I
/9&&1:(# (tephen. 9bra cit. P. 7<?.
..
'99/E %h. -lama a estos conflictos EinnecesarioF. 5er >irard y Coch# obra cit. P. 32
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Si no hay percepci*n, es decir, si no se
personali)a un est+mulo o causa , no se da el
con'icto.
Las emociones contri,uyen a dar forma a las
percepciones, y -stas pueden desencadenar el
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.o-!8on#'-!'& puede hacer "er ( sentir la actuaci'n de una persona o grupo&
como negati"a ( peligrosa para los intereses de la otra parte. Aqu* se dan los
.e<u#$#o'.
2uando las causas se ubican en el campo de las percepciones @que desencadenan
sentimientos ( emocionesA son de ms di)*cil soluci'n.
Ejemplo: $a si"uiente *istoria apareci en el +e, Yor- .imes! el /0 de 1iciem)re
de 2345: 6e encontraron en un )ar! donde l le ofreci a ella que la llevar#a a su
casa. $a condujo por calles poco conocidas. $e dijo que era un camino ms corto.
$a llev a casa tan rpidamente que alcanz a ver el noticiero de las 25 . 2abr*a
preguntarnos por qu9 este desenlace nos result' tan sorprendenteH. La respuesta
est en que hemos atribuido intenciones producto de nuestra percepci'n.
!.
Foore sostiene que a menudo los con-ictos se agra"an o atenan por la
percepci'n que una parte tiene de la otra. E% .!.e% "e $on$#%#!"o4 es reducir las
*!e!' .e$e.-u!%e'4 para lo cual propone cuatro etapas:
!3
En este campo se ubican tambi9n los ,!%oe' : .#n$#.#o'& que son cuestiones
mu( pro)undas& ( son de mu( di)*cil mane/o& e incluso& pueden no ser
solucionables.
Ejemplo: e% ,!%o '#(*;%#$o "e %o' *#ene'. %edro se niega persistentemente a
di"idir un bien& no por su "alor econ'mico& sino por lo que representa para 9l& por
ser una propiedad que )ue adquirida con su di)unta esposa ( del cual dis)rutaron
/untos durante ms de 3< aos.
.8
B1(=E/# /oger y J/K# Lillian: E( de acuerdo como negociar sin cederF. Pp. 2I y 2.. Edit. :orma. Edicin .668.
.2
'99/E# %h.# 9bra cit. P. 8.?
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Las cosas y los hechos no siempre son perci,idos
de i(ual manera por dos o ms personas.
Los hechos son interpretados por las partes, entre otros aspectos, seg"n
la historia en com"n que han tenido.
.. "denti/car las percepciones que tiene una parte
0. Evaluar si las percepciones son e1actas o
ine1actas.
2. Evaluar la posi,ilidad de que las percepciones
impidan o auspicien un arre(lo productivo
fundamental
3. Ayudar a las partes a revisar su percepci*n
cuando e1isten estereotipos u otras
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Otro ejemplo: :enemos en el con-icto rabeIisrael*. 2uando se discut*a el tratado
de pa# con +srael& Egipto no aceptaba la pretenci'n de +srael de mantener una
parte de la %en*nsula de Sina*. %ara Egipto& representaba un s*mbolo& por lo cual no
era negociable. El Sina* le deb*a ser de"uelto *ntegramente& como condici'n de la
$rma del tratado de pa#.
7n ejemplo adicional: E% -e#-o#o f+'#$o=.'#$o%;8#$o. 2uando estamos sentados
en una butaca del cine o de un a"i'n teniendo a un e,trao en el asiento contiguo&
muchas "eces sentimos molestia e incomodidad de que nuestros bra#os rocen con
los de nuestro "ecino de asiento ( pre)erimos acomodarnos hacia el lado opuesto.
Esto se e,plica porque sentimos que una persona e,traa in"ade nuestro territorio
psicol'gico& el cual est ligado a nuestro sentimiento de seguridad.
#onflictos &eales
Se deri"an de $!u'!' e'-u$-u!%e' o "e% en-ono @econ'micas& legales&
condiciones de traba/o& ruidos molestos& posesi'n irregular de bienes& etc.A
Ejemplo: 4uan alquil' hace tres aos una "i"ienda por la merced conducti"a de
S/.!&<<< =ue"os Soles. %or di$cultades econ'micas de/' de pagar alquileres de los
ltimos seis meses& teniendo pendiente& adems& el pago de arbitrios& ser"icios de
agua& lu# ( tel9)ono. El propietario le e,ige la de"oluci'n de la "i"ienda ( el pago
de todo lo adeudado con intereses& que 4uan no puede pagar.
e. %reencias o Bormas de "ctuar
Esta parte del anlisis del con-icto est re)erido !% "e'en%!$e que podr*a tener el
con-icto. 2onsidera al estilo que generalmente tienen las personas de actuar para
resol"er sus problemas o discrepancias. El conciliador tiene que e"aluar la
disposici'n que tienen las partes para pre"er como se resol"er el con-icto. El
estilo o )orma de actuar de cada una de las partes determinar la posible soluci'n.
En esto tiene gran in-uencia los !'.e$-o' $u%-u!%e' de cada una de las
personas& que como (a se "i' anteriormente& condicionan la )orma de sentir& de
"er ( actuar de las personas.
La soluci'n de un con-icto depende mucho& no s'lo de los aspectos culturales de
las partes& sino tambi9n del medio donde se d9 el con-icto. %or e/emplo& una
empresa& en la cual e,iste una cultura organi#acional& que de una u otra )orma
condiciona la manera de resol"er sus con-ictos: en )orma impositi"a ( "ertical o
en )orma dialogada.
Si una persona "i"e ( se desarrolla en un ambiente de gran agresi"idad& es mu(
probable que su estilo sea de 6DA=ARI%ERDER7& es decir& que "er en una
desa"enencia& un 6campo de batalla7& en donde su nico ob/eti"o es ganar a
cualquier precio ( que la otra parte pierda o que por lo menos no gane tanto. Si
este es el caso de ambas partes& los resultados se "ern a)ectados (
probablemente determinados en )orma poco adecuada para una soluci'n
satis)actoria para las partes. Es mu( probable que uno gane en base a su poder o
que ambos pierdan. Foore
!8
considera que en este caso el medio de soluci'n del
con-icto podr*a ser la mediaci'n o el litigio /udicial& inclu(endo acciones
e,tra/udiciales como la acci'n directa no "iolenta @p.e. las amen#asA ( la "iolenta.
.7
'99/E# %h. 9bra cit. P. .87.
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El otro e,tremo puede ser de una persona con principios que rigen sus relaciones (
sus )ormas de actuar )rente al con-icto& mediante la persuasi'n ( la cooperaci'n.
Su estilo predominante ser el de 6DA=ARIDA=AR7. Si las partes comparten este
estilo& ambas saldrn bene$ciadas con un acuerdo creati"o ( satis)actorio. Aqu* el
conciliador tiene una e,celente posibilidad de actuar& a(udando a las partes a
encontrar una soluci'n creati"a ( que sea bene$ciosa para ambos& orientndolos
hacia la satis)acci'n de sus intereses ( necesidades
Entre estos dos e,tremos& podemos ubicar distintas )ormas de actuar que tienen
las personas.
%ara clasi$car las )ormas $;(o e!$$#on!n las personas )rente al con-icto& e,iste
una gran "ariedad de modelos. Cenneth :homas
!J
& identi$ca cinco posibles
resultados ligados a la )orma de actuar de las personas que "iene a ser su
estrategia para resol"er el con-icto.
E'-!-e8#!' "e 'o%u$#;n "e un $on7#$-o
!. La competencia.
.. El e"itamiento.
3. La adaptaci'n.
8. El compromiso negociado.
J. La cooperaci'n..
1. L! $o(.e-en$#!
%osici'n DanaI%ierde. %osici'n de suma cero: por cada punto que cede 6A7& es
un punto ganado por 6K7. 5na parte satis)ace sus intereses a e,pensas del otro.
Las posiciones son r*gidas ( generalmente e,iste una sola soluci'n. Se negocia
en base al poder que tienen las partes. E/emplo: cuando una parte trata de
con"encer a la otra de que su posici'n es la correcta ( que la otra parte est
equi"ocada.
2. E% e,#-!(#en-o
2uando una parte trata de e"itar el con-icto por distintos moti"os. Se da
cuando una persona que en)renta un con-icto desea retirarse o acabarlo. La
persona elude diplomticamente un con-icto o lo posterga. E/emplo: cuando se
presenta un pro(ecto sobre el cual nuestro /e)e no desea pronunciarse& puede
mani)estar: 6lo "o( a estudiar& (a te a"iso.7
3. L! !"!.-!$#;n
5na persona de/a de lado sus propios intereses para satis)acer los de la otra
parte. Se presenta cuando una parte tiene mucho inter9s en mantener en buen
ni"el las relaciones con la otra parte. E/emplo: 2uando una pare/a discute sobre
si ir a "er una pel*cula de acci'n o una hist'rica. 5no de ellos cede a $n de no
disgustar a su pare/a.
4. E% $o(.o(#'o ne8o$#!"o
Se comparten las p9rdidas ( ganancias. El poder de las partes es similar& de tal
manera que ninguna de las partes puede )or#ar una soluci'n que los )a"ore#ca.
E/emplo: un arreglo e,tra/udicial antes de que salga una sentencia cu(os
.3
%itado por 'oore# %h. 9bra cit. .8I.
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resultados podr*an ser riesgosos para ambas partes. Se intercambian
concesiones. 5n e/emplo son la ma(or*a de las negociaciones colecti"as.
0. L! $oo.e!$#;n
Es la t*pica negociaci'n basada en intereses. Las parte traba/an codo a codo
para satis)acer su intereses ( necesidades. Kuscan en )orma con/unta
alternati"as de soluci'n que consideren 6paquetes7 que atiendan necesidades
de las partes. Requiere que las partes con)*en uno del otro a $n de que puedan
discutir con transparencia cada uno de intereses ( necesidades. Algunos de los
intereses resultan interdependientes lo cual posibilita soluciones e$cientes a
entera satis)acci'n de las partes.
%ara ma(or detalle se recomienda "er el 2ap*tulo 8 de 6el %roceso de =egociaci'n7
de 2hristopher Foore.
f. Posturas de las Partes
En los reclamos que plantean las partes se dan las posiciones ( los intereses
que es necesario determinarlos ( anali#arlos.
Po'#$#one'
Son las posturas& e,igencias ( demandas que inicialmente plantean las partes.
Es todo aquello que las partes creen que quieren. Se limitan a metas
espec*$cas
E/emplo: la e,igencia de un pago& digamos de S/. .<&<<< =ue"os Soles por
reparaci'n ci"il. El que los hi/os sean matriculados en un determinado colegio&
por e/emplo en el 6San Agust*n7. El obtener un margen de J<L de las utilidades
de un negocio& etc.
%ara su discusi'n& generalmente se plantean l*mites secretos m*nimos (
m,imos hasta d'nde ceder. 2uando una discusi'n se basa en posiciones& las
partes entran en una etapa de regateo& donde la obtenci'n de una concesi'n
equi"ale necesariamente a que la otra parte ceda en algo. Fuchas "eces no se
logra un acuerdo cuando una de las partes adopta una posici'n r*gida ( no cede
en lo ms m*nimo. El balance de poder es importante en este tipo de
negociaci'n. Discutir en base s'lo a posiciones& generalmente daa la relaci'n
( limita que en el )uturo las partes puedan traba/ar en )orma producti"a.
In-ee'e' : Ne$e'#"!"e'
Detrs de una posici'n& casi siempre& e,isten determinados intereses (
necesidades que las partes pretenden satis)acer. A di)erencia de las posiciones&
los intereses ( necesidades pueden con"erger& posibilitando una soluci'n
mucho ms satis)actoria para ambas partes que la simple atenci'n de la
posici'n inicialmente planteada.
Ejemplo: dos hermanas discut*an porque ambas deseaban una naran/a. Su
madre al "er que la discusi'n se tornaba en pelea inter"ino ( partiendo en dos
la naran/a entreg' una mitad a cada una de sus hi/as& cre(endo que de esa
manera estaba satis)aciendo las posiciones de cada una de las nias. Sin
embargo& ambas ten*an intereses di)erentes pero no opuestos. 5na de ellas
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deseaba la cscara de la naran/a para preparar /alea& por lo que luego de pelar
su parte arro/' al basurero el )ruto. La otra& deseaba el )ruto para prepararse
/ugo& por lo que igualmente arro/' al basurero la cscara ( utili#' el )ruto. La
posici'n de ambas era obtener la naran/a. Empero& sus intereses eran distintos
( no contrapuestos. De haberse indagado .!! qu> quer*an las nias la
naran/a& ambas hubieran podido obtener el doble& de lo que les correspondi'.
Este es s'lo un pequeo e/emplo& de lo que se puede lograr en una discusi'n si
se anali#an los intereses que estn 6por deba/o7 de las posiciones o reclamos
iniciales.
!?
Es pues& de suma importancia que un conciliador sepa distinguir entre
posiciones e intereses& para de esta manera a(udar a las partes a que logren un
acuerdo que sea lo ms satis)actorio posible para ambas.
?. @INCULACIN ENTRE LA TEORIA DE LOS CONFLICTOS Y LA CONCILIACIN
L! $on$#%#!$#;n es un medio de resoluci'n de con-ictos& por el cual un tercero
llamado conciliador asiste a las partes para que puedan& mediante el dilogo& resol"er
sus di)erencias& pudiendo proponer alternati"as de soluci'n& las cuales pueden ser
aceptadas o recha#adas por las partes.
"l doctor Ivn 4rmacea #oque! describe la conciliacin en los siguientes t3rminos:
La conciliacin es un medio de resolucin de conflictos que tiene por finalidad lograr
consensualmente el acuerdo entre las partes gracias a la participacin activa de un tercero.
ste tercero conciliador tiene tres funciones centrales! facilitacin, impulso y proposicin."
#$
0ara cumplir con su propsito la conciliacin utili,a una serie de t3cnicas ) procedimientos. "n primer lugar! el
conciliador debe obtener informacin sobre el conflicto que pretende resolver! es decir! de todo el proceso que a
seguido el conflicto en cada una de sus faces. Sin esta informacin! ser mu) poco lo que pueda acer el conciliador
) los resultados de su esfuer,o podran verse seriamente afectados.
2a metodologa de anlisis de cada una de las etapas del conflicto! la brinda la ;eora de los #onflictos. 0or ello es
importante que el conciliador no solamente cono,ca! si no que domine dica teora! porque al tener que actuar
entre las partes para manejar un conflicto ) solucionarlo! ser necesario que se implemente de toda la informacin
posible acerca de cada uno de los protagonistas! de las causas o fuentes que lo originaron! del tipo de conflicto que
est administrando! de las formas de actuar o estrategias que cada una de las partes podra utili,ar para resolver el
conflicto! sobre todo! de las posiciones! de los intereses ) necesidades de los protagonistas o actores del conflicto.
2as t3cnicas que decida utili,ar el conciliador! en el campo prctico! depender! por ejemplo! de los factores
culturales que pudieran afectar significativamente a las partes6 o si el conflicto es irreal o real6 o si las partes
pueden comportarse en un esquema colaborativo (/anar=/anar*! o por el contrario! en un esquema competitivo
de (/anar=0erder*. "l tratamiento que se d3 a un conflicto! cu)o origen est3 en percepciones equivocadas! en
temores ) frustraciones! ser mu) distinto! al que se d3 a otro conflicto que se origine por el incumplimiento de una
obligacin econmica derivada por la falta de recursos econmicos del deudor.
'a) que tener cuidado cuando estudiamos el conflicto como fenmeno social! pues debemos interpretar este
fenmeno profundamente umano! como una manifestacin del sistema de interrelacin en que vive ) se desarrolla
la persona umana. %ebemos! pues! al administrar un conflicto! estudiarlo como un todo! como un sistema! teniendo
.<
B1(=E/# /oger y J/K# Lilliam: E( M de acuerdo# cmo negociar sin cederF. Edit. :orma# .668
.?
9/'"%=E" %=.# 1vn: E-a conciliacin privada como mecanismo de acceso a la @usticiaF# en E"cceso a la @usticiaF#
editado por la 9ficina T)cnica de Proyectos de %ooperacin 1nternacional del Poder @udicial# .66?.
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en cuenta que lo que sucede en un rea! afecta a las otras partes ) recprocamente. ;oda la informacin que nos
brinda la ;eora de los #onflictos! particularmente! en lo referente al proceso del conflicto! a) que manejarla o
administrarla como parte de un sistema. As por ejemplo! variables culturales de determinado tipo! podran
condicionar la conducta de una persona frente al conflicto! como competitivo! con un esquema de solucin (ganar=
perder*! lo cual podra acerlo sentirse ms cmodo negociando en base a posiciones.
&1&-19>/"BN"
<. #AI>A74! &oque 1.! ) otros! (Mecanismos Alternativos para la &esolucin de #onflictos!
7egociacin! #onciliacin ) Arbitraje*! "ditor ". Moame %rago! 0rimera "dicin! <??:.
@. $IS'"&! &oger ) Ur)! Ailliam! "dit. 7orma! <??@
B. $IS'"&! &oger: (Ms all de Maquiavelo! 'erramientas para afrontar conflictos*. "dit. /rnica!
<??C.
D. $IS'"&! &oger ) Sarp Alan! ("l 2idera,go 2ateral! #mo dirigir si usted no es el jefe*! "dit.
7orma! <???.
E. /I&A&%! Fatr)n ) F4#'! Susan! (&esolucin de #onflictos en las "scuelas*. "dit. /rnica! <??G.
C. 1A7%;! $red ". ) /I22";;"! 0aul: (/anar! /anar 7egociando! #mo convertir el conflicto en
acuerdo*! "dit. #ompaHa "ditorial #ontinental S.A.! Segunda reimpresin! <?:G.
G. 2"%"SMA 7.! Marianella: ("l 0rocedimiento #onciliatorio! un enfoque terico I normativo*. "dit.
/aceta 1urdica S.A.! 0rimera "dicin! @JJJ.
:. M44&"! #ristoper!: ("l 0roceso de Mediacin! M3todos prcticos para la resolucin de
conflictos*! "dit. /rnica! <??E.
?. 4&MA#'"A #'4KU"! Ivn: (&etos ) 0osibilidades de la #onciliacin en el 0er5: 0rimer estudio
cualitativo. 0ropuesta de polticas ) lineamientos de accin*. "ditor: #onsejo de #oordinacin
1udicial. 0alacio de 1usticia. <??:.
<J. 4$I#I7A ;L#7I#A %" 0&4M"#;4S %" #440"&A#IN7 I7;"&7A#I47A2 %"2 04%"&
1U%I#IA2! (Acceso a la 1usticia*! <??G. 0onencias! estudios ) comentarios presentados durante el
$oro (Acceso a la 1usticia* reali,ado en Ma)o de <??C.
<<. &4OOI7S! Stepen 0.: (#omportamiento 4rgani,acional! #onceptos! #ontroversias ) Aplicaciones*!
"dit. 0rentice 'all! Se+ta "dicin <??D.
<@. S2AIF"U! Farl A.: (0ara que la Sangre no llegue al &o*! "dit. /rnica! <??C.
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