BSC como herramienta para el desarrollo de sistemas de informacin
MONOGRAFA
Para obtener el Ttulo de:
Licenciado en Sistemas Computacionales Administrativos
Presenta:
Antonio Alvaro Mestizo Reyes
Asesor:
M.T.E. Guillermo Leonel Snchez Hernndez
Cuerpo Acadmico:
Planeacin e innovacin tecnolgica
Xalapa-Enrquez, Veracruz Enero 2012
UNIVERSIDAD VERACRUZANA
Facultad de Contadura y Administracin
BSC como herramienta para el desarrollo de sistemas de informacin
MONOGRAFA
Para obtener el Ttulo de:
Licenciado en Sistemas Computacionales Administrativos
Presenta:
Antonio Alvaro Mestizo Reyes
Asesor:
M.T.E. Guillermo Leonel Snchez Hernndez
Cuerpo Acadmico:
Planeacin e innovacin tecnolgica
Xalapa-Enrquez, Veracruz Enero 2012
AGRADECIMIENTOS
A mis padres
Gracias por todo su apoyo, su comprensin y por todo el cario que me han dado, con el ejemplo me han enseado como ser una persona de bien, muchsimas gracias por el esfuerzo que hicieron para darme una educacin y concluir mi carrera.
A mis abuelos
Ustedes siempre han sido mis segundos padres, gracias por todo lo que me han enseado, gracias por su apoyo y su cario es algo que siempre valorare.
A mis tos
Agradezco que siempre hayan estado al pendiente de m, gracias por ser un ejemplo en mi crecimiento, muchas gracias por apoyarme.
A mi novia Sara
Gracias mi nia por todos los momentos que hemos pasado juntos, y por el apoyo que me diste al realizar mi monografa, te amo muchsimo.
A mis amigos
Gracias por acompaarme en mi vida universitaria, siempre ayudndonos mutuamente, y pasndola bien.
II
INDICE
RESUMEN ...................................................................................................................... 1 INTRODUCCIN ........................................................................................................... 2 CAPTULO 1 PLANEACIN ESTRATGICA ........................................................... 7 1.1 Enfoque Global .................................................................................................... 8 1.2 Estrategia global ................................................................................................ 10 1.2.1 Costo ............................................................................................................ 12 1.2.2 Diferenciacin ............................................................................................. 21 1.2.3 Anlisis de la industria .............................................................................. 28 1.2.4 Ventaja Competitiva .................................................................................. 30 1.2.5 Definiendo el Segmento de mercado ..................................................... 32 1.2.6 Despliegue de recursos ............................................................................ 34 1.3 Planeacin estratgica en la empresa ........................................................... 36 1.3.1 Anlisis interno ........................................................................................... 36 1.3.2 Anlisis Externo ......................................................................................... 38 Capitulo II Evaluacin y mejoramiento de la estrategia......................................... 41 2.1 Mediciones que impulsan el desempeo: BSC ............................................ 42 2.1.1 La perspectiva financiera .......................................................................... 43 2.1.2 La perspectiva del cliente ......................................................................... 43 2.1.3 La perspectiva del proceso interno o proceso de negocio .................. 44 2.1.4 La perspectiva de formacin y crecimiento ........................................... 46 2.1.5 Implementacin del cuadro de mando integral ..................................... 48 2.1.6 Fases para la creacin de un cuadro de mando integral .................... 49 2.2 Beneficios de la implementacin del cuadro de mando integral ............... 53 Capitulo III Desarrollo de Sistemas de informacin Estratgicos ........................ 55 3.1.1 Datos, informacin y sistemas de informacin ..................................... 56 3.1.2 Caractersticas de los sistemas de informacin ................................... 60 3.1.3 Tipos de sistemas de informacin ........................................................... 60 3.1.4 Sistemas transaccionales ......................................................................... 61 3.1.5 Sistemas de apoyo a la toma de decisiones ......................................... 62 3.1.6 Sistemas estratgicos ............................................................................... 63 3.1.7 Teora de las etapas de Nolan ................................................................. 64 3.2 Modelos de ciclo de vida .................................................................................. 69 3.2.1 El modelo en cascada ............................................................................... 69 III
3.2.2 Modelo De Desarrollo Evolutivo o Prototipado Evolutivo .................... 71 3.2.3 Modelo de Prototipado de Requerimientos ........................................... 72 3.2.4 El modelo en espiral .................................................................................. 74 3.2.5 Modelo Concurrente .................................................................................. 75 3.3 Norma ISO 9000-3 ............................................................................................ 77 3.4 Fases para el desarrollo de sistemas de informacin estratgicos usando el Balanced ScoreCard como herramienta de apoyo ........................................ 79 3.5 Beneficios en la creacin de un sistema de informacin estratgico basado en el Balanced ScoreCard ....................................................................... 84 CONCLUSIONES ........................................................................................................ 87 FUENTES DE INFORMACIN ................................................................................. 91 NDICE DE FIGURAS ................................................................................................. 94 NDICE DE TABLAS ................................................................................................... 94
1
RESUMEN
En la actualidad la informacin tiene un papel muy importante dentro de las organizaciones, de hecho se considera como un recurso o activo ms. Por lo tanto una empresa que tiene un manejo eficiente de su informacin, tendr una ventaja crucial ante sus competidores, con la necesidad de manejar correctamente dicha informacin surgen los sistemas de informacin, los cuales ayudan a la empresa a automatizar procesos, agilizar la obtencin de resultados, apoyando as a una mejor toda de decisiones.
En el presente trabajo, se hablara del uso del Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced ScoreCard (BSC) como una herramienta de apoyo para el desarrollo de sistemas de informacin estratgicos, que ayuden a cumplir las metas que tenga la organizacin.
INTRODUCCIN 3
El Balanced ScoreCard se puede definir como un conjunto de mediciones el cual da a los altos ejecutivos una visin rpida del negocio, pero de una manera integral, el BSC incluye indicadores financieros que son el resultado de acciones anteriormente llevadas a cabo, estos se complementan con indicadores operacionales relacionados a la satisfaccin del cliente, procesos internos, actividades de innovacin y mejoramiento en el interior de la organizacin, es decir indicadores que impulsan del desempeo futuro de la empresa desde un enfoque financiero.
En la actualidad los ejecutivos deben tener una visin del desempeo de varias reas a la vez, guiar a la empresa basndose en los resultados de un rea es errneo, ya que esto no refleja la situacin real de la organizacin, sera una interpretacin parcial del desempeo.
El BSC aborda a la empresa desde las 4 reas bsicas: Perspectiva del cliente Perspectiva interna de la empresa Perspectiva de innovacin y aprendizaje Perspectiva financiera
Esto es logrado formulando las siguientes: Cmo nos ven los clientes?, En qu debemos ser los mejores?, Podemos continuar mejorando y crear valor?, Cmo nos vemos ante los accionistas?
Usando el Balanced ScoreCard se reduce al mnimo la sobre carga de informacin ya que se limita el nmero de indicadores usados, obligando a los ejecutivos a enfocarse en las mediciones que son las ms importantes para el anlisis.
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En nuestra poca, los sistemas de informacin se han vuelto un requisito esencial en las organizaciones ya que estos pueden dar una gran ventaja, la razn es que la informacin es un recurso vital, y un buen manejo de sta, puede ser la diferencia entre llevar al xito o al fracaso a una organizacin.
Debido a lo antes planteado se llega a la conclusin que es necesaria una herramienta desarrollada tomando en cuenta el rea econmico- administrativa junto con el rea tecnolgica, para proveer al ejecutivo de ciertas pautas que le ayuden a tomar de decisiones ms acertadas basndose en los resultados de las diferentes reas de su organizacin, por lo tanto se propone la metodologa usada en el Balanced ScoreCard como base para el desarrollo de sistemas de informacin.
El uso de BSC como herramienta para el desarrollo de sistemas de informacin, propone una visin gil, rpida y precisa de los indicadores ms importantes en la organizacin, reduciendo el tiempo empleado en el anlisis de resultados para la toma de decisiones.
Formulacin del Problema
Actualmente en la prctica el desarrollo de sistemas de informacin no est completamente ligado a las reas econmicas y administrativas de la organizaciones, ya que estos se enfocan a ofrecer soluciones sin tomar en cuenta una metodologa para su elaboracin, si bien se basan en modelos de desarrollo de sistemas, no comprenden entre sus etapas de crecimiento a las necesidades administrativas de las organizaciones a las cuales son dirigidas.
Por lo que en el presente trabajo de investigacin se propone el uso del Balanced ScoreCard como un elemento de unin entre la parte administrativa y la parte tecnolgica de la empresa, siendo que el BSC sirva como una base en el desarrollo de sistemas de informacin, los cuales a su vez fungirn como uno de los principales elementos de apoyo, en la administracin de la empresa.
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Objetivos de la Investigacin
Objetivo general
Exponer las ventajas que tiene el desarrollo de sistemas de informacin que proporcionen indicadores, que al procesare con la herramienta BSC son de vital importancia para la toma de decisiones. As como para el logro de objetivos estratgicos.
Objetivos especficos
1.-Describir que es la planeacin estratgica (global y al interior de la organizacin). 2.-Ilustrar la metodologa de la herramienta BSC. 3.-Exponer los principales aspectos de metodologas utilizadas, para el desarrollo de sistemas de informacin.
Interrogantes del Estudio
Qu es la planeacin estratgica?
Cmo se lleva a cabo la planeacin estratgica en un ambiente global y al interior de la organizacin?
Qu es BSC?
Cmo el BSC ayuda a la gestin de indicadores?
Cules la metodologa de la herramienta BSC?
Cmo el desarrollo de sistemas de informacin ayuda al xito de una organizacin?
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Cules son las principales metodologas utilizadas para el desarrollo de sistemas de informacin?
Justificacin de la Investigacin
Puesto que el uso del Balanced ScoreCard en una empresa ofrece grandes beneficios a los altos ejecutivos se opt por elegirlo para ser la herramienta de apoyo propuesta en esta investigacin, por lo que se explicar de manera detallada la elaboracin, el uso y la posible implementacin del BSC en el mbito de los sistemas de informacin, describiendo un serie de pasos que en su conjunto sirvan como una gua al licenciado en sistemas computacionales administrativos y a personas interesadas en crear software que tenga un impacto real en la administracin de la organizacin, dicho software ser capaz de mostrar un panorama integral de la empresa, el cual ser comparado con ciertos indicadores, lo que dar como resultado conocer la situacin real de la empresa, sabiendo cuales son las reas que se han desempeado segn lo previsto y en cuales es necesario tomar medidas correctivas para aproximarse a la visin.
Delimitacin de la Investigacin
Desarrollado en la Facultad de Contadura y Administracin en la Universidad Veracruzana zona Xalapa en el periodo agosto 2011 enero 2012.
Metodologa
La investigacin se llevara a cabo de manera documental, y para obtener la informacin relacionada al tema elegido se consultara la informacin en libros, revistas especializadas, artculos cientficos, metodologa de anlisis de casos, as como bibliotecas virtuales. Las fuentes escritas, pertenecern principalmente la parte administrativa de la investigacin, mientras que para la parte de sistemas de informacin se usaran en mayor parte las fuentes electrnicas. CAPTULO 1 PLANEACIN ESTRATGICA 8
La planeacin estratgica puede definirse como un proceso utilizado por las personas que toman las decisiones en las organizaciones, analizan y procesan informacin importante de manera interna y externa para evaluar la situacin actual de la empresa as como su nivel de competitividad, esto es llevado a cabo con el objetivo de anticipar correctamente la direccin que debe seguir la organizacin para alcanzar las metas propuestas.
Fischer y Espejo (2005) La planeacin estratgica es nica, ya que se determina con base en la naturaleza del producto, el tipo de empresa y la rama industrial a la cual pertenece la empresa en cuestin. En otras palabras, la planeacin estratgica para comercializar productos perecederos tales como leche o carne es diferente a la planeacin requerida para otros artculos de diferente naturaleza como el acero y el carbn.
1.1 Enfoque Global
La estrategia global en una empresa, es en la que se define el diseo que tendr el producto, la localizacin geogrficas as como el tamao de las instalaciones en que se llevara a cabo el proceso, cul ser la tecnologa ocupada, los patrones de provisin de recursos y la estrategia competitiva bajo el supuesto de un mercado unificado y homogneo. En un extremo, se situara el mtodo clsico de exportacin de productos estandarizados producidos a escala global en una planta central, para ser lanzados al mercado mundial de acuerdo con un mecanismo centralizado y un plan controlado
La configuracin global est basada en la centralizacin de activos, recursos y responsabilidades en la casa matriz. Las unidades extranjeras son simples canales de distribucin hacia un mercado global unificado, de manera que se consigue una elevada integracin de las diferentes unidades. En ocasiones, las presiones econmicas pueden llevar al establecimiento de 9
plantas de montaje locales, aunque los planes y directrices continen emanando de la sede central que mantiene un estricto control.
Las filiales tienen muy poca libertad para crear nuevos productos o estrategias, o incluso para modificar los ya existentes, siendo, por lo tanto, filiales dependientes y estrictamente controladas.
De hecho, la circulacin de bienes, conocimientos y apoyo es en sentido nico, con origen en la sede central. Las actuaciones de las distintas filiales mantienen una interdependencia directa entre ellas y, normalmente se puede establecer un orden entre sus actuaciones, es decir, se dan interdependencias secuenciales, que se complementan con las interdependencias recprocas, ya que los productos de cada unidad se convierten en inputs para otras. Como se puede apreciar en la figura 3, en el enfoque global son habituales los flujos de componentes entre las plantas especializadas dispersas, si bien es la matriz la que decide la forma como se integran estas operaciones.
Juan Renau (2004)Para organizar internamente sus actividades, las empresas globales suelen agruparlas en divisiones internacionales o divisiones globales de producto. De esta forma, la matriz puede aplicar ms fcilmente el mecanismo de la centralizacin de la toma de decisiones en aquellos directivos que se encargan de la estrategia internacional o de la estrategia mundial de cada producto. Otros mecanismos de coordinacin utilizados predominantemente bajo este enfoque son la formalizacin que emana de la casa matriz y el control directo del comportamiento a travs del uso de expatriados o visitas a las filiales por parte de los directivos de la central. De hecho, un aspecto crucial es la mentalidad etnocntrica en sus polticas de recursos humanos, ya que el personal seleccionado y formado para ocupar posiciones clave en cualquier parte del mundo, tiene la nacionalidad de la matriz.
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1.2 Estrategia global
Existen 2 tipos bsicos de ventajas competitivas que pueden ser posedas por una empresa: costos bajos o diferenciacin. Al combinar estas ventajas con el espectro de acciones que realiza una empresa para alcanzarlas, surgen las estrategias genricas.
Porter (1995) dice: La estrategia competitiva debe surgir de una comprensin sofisticada de las reglas de competencia que determinan lo atractivo de un sector industrial. La intencin ltima de la estrategia competitiva es el tratar de idealmente cambiar esas reglas a favor de la empresa. En cualquier sector industrial, ya sea domstico o internacional o que se produzca un producto o un servicio, las reglas de competencia estn englobadas en las 5 fuerzas competitivas: la entrada de nuevos competidores, la amenaza de sustitutos, el poder de negociacin de los compradores, el poder de negociacin de los proveedores y la rivalidad entre los competidores existentes.. (p. 22).
Dando seguimiento a las declaraciones de Porter: El marco de cinco fuerzas permite que una empresa vea a travs de la complejidad y seale aquellos factores que son crticos para la competencia en ese sector industrial, as como para identificar las innovaciones estratgicas que mejoraran mayormente la utilidad del sector industrial-- y la propia--..(p. 25).
Es evidente que si una empresa desea mejorar su posicin en el mercado, debe analizar su sector industrial, sus fuerzas, sus debilidades, y la influencia que tienen sobre ella las 5 fuerzas. La organizacin tiene que identificar cual estrategia genrica le presenta un mayor beneficio, partiendo de esta para realizar la estrategia empresarial
Existen 3 estrategias genricas que las empresas pueden utilizar y adaptar, para lograr cierta ventaja competitiva:
Estrategia de liderazgo en costo 11
Estrategia de diferenciacin Estrategia de enfoque
Porter aborda el liderazgo de costo de la siguiente manera: El liderazgo de costo es tal vez la ms clara de las tres estrategias genricas. En s, una empresa se propone ser el productor de menor costo en su sector industrial. La empresa tiene un amplio panorama y sirve a muchos segmentos del sector industrial, y aun puede operar en sectores industriales relacionados la amplitud de la empresa es con frecuenta importante para su ventaja de costo-- ..(p. 30).
El liderazgo del costo, consiste en ofrecer los productos con el menor costo, sin sacrificar las ganancias ni la posicin, de hecho si una empresa se logra mantener un liderazgo de costo general (manteniendo sus precios cerca o en el promedio de sus competidores), entonces tendr gran influencia en el promedio de precios del sector industrial. Es necesario que siempre se mantenga una similitud con los productos producidos por los competidores, o bien combinar de diferente manera las caractersticas del producto, para captar la preferencia del consumidor.
Cuando una empresa desea obtener una ventaja competitiva a travs de la implantacin de la diferenciacin, necesitar encontrar la manera de ser nica en su ramo competitivo, esto se logra dotando a su producto o servicio de caractersticas nicas que captan la atencin del consumidor, Porte reconoce la estrategia de diferenciacin cuando: una empresa busca ser nica en su sector industrial junco con algunas dimensiones que son ampliamente valoradas por los compradores. Selecciona uno o ms atributos que muchos compradores en un sector industrial perciben como importantes, y se pone en exclusiva a satisfacer esas necesidades. Es recompensada su exclusividad con un precio superior..(pp. 31-32). 12
1.2.1 Costo
La ventaja en el costo, es una de las 2 tipos de ventajas competitivas bsicas en los sectores, esta se logra cuando el total de los costos de la organizacin no supera el total de los costos de los competidores.
Carlos Meja (1999): La ventaja de costos consiste en lograr un costo acumulado de produccin por unidad ms bajo que el de los dems competidores, en condiciones semejantes en cuanto a las especificaciones del producto, sin detrimento de calidad.
Para calcular el costo relativo que tienen los competidores en sus procesos, es necesario usar la cadena de valor, se deben identificar las cadenas de valor de los competidores y como son llevadas a cabo sus actividades, esto se logra usando la misma metodologa aplicada a la propia empresa para determinar sus cadenas de valor. Sin embargo los resultados obtenidos son un estimado ya que no se cuentan con los datos reales de la empresa analizada, por esto es que la empresa misma debe compararse en ciertos parmetros con la competencia.
Para Porter existen 2 maneras principales para que una empresa logre la ventaja de costo:
1. Control de las directrices del costo: Una empresa puede lograr una ventaja con respecto a las directrices del costo de las actividades de valor que representan una porcin importante de los costos totales. 2. Reconfiguracin de la cadena de valor: Una empresa puede adoptar una manera diferente y ms eficiente de disear, producir, distribuir o vender un producto. (p.116)
Control de las directrices de costo. Lo primero que debe hacer la empresa es identificar su cadena de valor, as como cules son las directrices del costo de las actividades de valor con ms relevancia, si logra controlar 13
dichas pautas de una manera ms eficiente que la competencia, es posible alcanzar una mejor posicin en el costo relativo.
A continuacin se elabora un listado de manera general para controlar cada una de las directrices de costo basndose en la teora elaborada por Porter:
Control de escala
Obtenga el tipo apropiado de escala. El seguimiento de la escala debe estar a tono selectivamente con el tipo de escala que gua el costo de actividades importantes en el sector industrial en particular.
Fijar polticas para reforzar la economa de escala en actividades sensibles a la escala. Las economas de escala son parcialmente una funcin de cmo se administran las actividades.
Enfatizar las actividades de valor guiadas por los tipos de escalas donde la empresa tiene ventaja. Una empresa debera fijar su estrategia en enfatizar tanto como sea posible las actividades en las que tenga una escala superior del tipo apropiado.
Control de aprendizaje
Administrar con la curva de aprendizaje. Una empresa tambin debe establecer mecanismos para facilitar el compartir el aprendizaje en todas las instalaciones y unidades de negocios.
Mantener la propiedad del aprendizaje. El mantener la propiedad de aprendizaje puede ser un medio importante de lograr la ventaja de costo en actividades de valor sensibles al aprendizaje.
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Aprender de los competidores. El anlisis de las cadenas de valor de los competidores permite a una empresa el descubrir buenas ideas que pueden ser aplicadas en planta.
Control del efecto del uso de capacidad
Nivel de paso. Una empresa puede con frecuencia aumentar el uso de capacidad promedio al encontrar las maneras de nivelar las fluctuaciones del volumen a travs de su cadena de valor.
Control de eslabones
Explotar los eslabones de costo dentro de la cadena de valor. Una empresa puede mejorar su posicin de costo s reconoce los eslabones entre las actividades de valor y los explota.
Trabajadores con proveedores y canales para explotar eslabones verticales. Los eslabones verticales implican que las relaciones con proveedores y canales de ofrecer posibilidades para que todas las partes ganen a travs de la coordinacin y optimizacin conjunta de sus respectivas cadenas de valor.
Control de interrelaciones
Compartir actividades apropiadas. Una empresa puede con frecuencia reducir sus costos relativos significativamente, compartiendo sus actividades de valor con unidades de negocios hermanas, o entrando a nuevos negocios en los que las oportunidades para compartir existen.
Transferir sabidura en la administracin de actividades similares. Una empresa diversificada tambin puede ser capaz de transferir la sabidura obtenida en la administracin de una actividad de valor a otras unidades de negocio con actividades genricamente similares.
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Control de integracin
Examinar sistemticamente las posibilidades de integracin y desintegracin. Tanto la integracin como la desintegracin ofrecen el potencial de bajar los costos.
Control de tiempo
Explotar las ventajas del primer movedor o ultimo movedor. El primer movedor con frecuencia cosecha una ventaja duradera en el costo al asegurar las mejores ubicaciones, tomando el mejor personal, obteniendo el acceso a los proveedores preferidos o asegurando patentes.
Compras oportunas en el ciclo del negocio. La compra de activos durante el periodo de demanda suave puede dar ahorros importantes en los costos.
Control de polticas discrecionales
Modificas las polticas caras que no contribuyen a la diferenciacin. Algunas veces, una empresa lo hace conscientemente con la esperanza de crear la diferenciacin.
Invierta en tecnologa para sesgar las guas del costo en favor de la empresa. La nueva tecnologa con frecuenta conlleva ventaja del costo.
Evitar Ornamentos. La mayora de los lderes de costos controlan sus gastos discrecionales a travs de sus cadenas de valor.
Control de Ubicacin
Optimizar la ubicacin. La empresa que ubica bien sus instalaciones con frecuencia obtendr una ventaja de costo importante.
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Control de los factores institucionales
No tome los factores institucionales como concedidos. Las empresas pueden influir a los factores institucionales como en las polticas gubernamentales y los sindicalismos.
Abastecimiento y ventaja al costo
Ajuste las especificaciones de los insumos comprado de manera que satisfaga las necesidades con mayor precisin. Una empresa puede mejorar su posicin de costo asegurando que la calidad de los insumos comprado cumpla, pero no exceda, los requisitos de la empresa.
Aumente el nivel de saldo a travs de polticas de compra. Las prcticas de compra pueden afectar significativamente el costo.
Seleccione los proveedores apropiados y administre sus costos. Una empresa debe seleccionar aquellos proveedores que sean ms eficientes o aquellos que ofrecen el producto menos costoso para el uso en la cadena de valor de la empresa.
Reconfiguracin de la cadena de valor
Cuando una empresa se atreve a usar una nueva cadena de valor muy diferente a la de sus competidores, puede cambiar a su beneficio su posicin de costo relativo. Segn Porter estas son algunas fuentes que pueden dar como resultado cadenas de valor reconfiguradas:
Un proceso de produccin diferente Diferencias en la automatizacin Ventas directas en lugar de ventas indirectas Un nuevo canal de distribucin Una nueva materia prima 17
Diferencias importantes en la integracin vertical hacia adelante o hacia atrs Cambiar a ubicacin de las instalaciones en relacin a los proveedores y clientes Nuevos medios de publicidad
Un cambio radical en la cadena de valor de la empresa puede llevarla a la ventaja de costo principalmente por 2 razones:
1. Si la nueva cadena de valor demuestra ser ms eficiente que su predecesora los costos del proceso se reducirn por lo que la empresa puede imponer un nuevo estndar de costo para su sector industrial. 2. Si la reconfiguracin de la nueva cadena de valor en la empresa, puede omitir pasos innecesarios ya sea mediante una innovacin de los existentes o adicin de nuevos, se pueden obtener grandes ahorros en los costos.
Otra forma de bajar los costos de las empresas, es hacer una reconfiguracin hacia abajo, esto significa; evaluar los canales hacia abajo dando preferencia a los ms eficientes, por ejemplo distribuir un producto en tiendas de conveniencia, puede no generar las mismas ganancias que hacerlo en una tienda especializada, pero se compensa con un gran volumen de venta, adems los precios bajan an ms debido a la competencia estrecha entre las tiendas de conveniencia, esto impacta en el precio final del producto, razn por la cual se ven beneficiados los compradores.
De manera casi opuesta a la reconfiguracin hacia abajo, existe una ventaja del costo a travs del enfoque; la empresa analiza su mercado, sus competidores, sus clientes, y valora sus necesidades, despus hace un reordenamiento por as decirlo se su estructura, si es una empresa de servicios, elimina aquellos que no son requeridos por los clientes, en cambio s es una empresa que se dedica a la elaboracin de productos, toma en cuenta para la produccin las caractersticas ms importantes, dejando de lado las que 18
no son atractivas para el cliente, de esta manera la empresa logra enfocar sus productos o servicios a un pblico satisfaciendo sus necesidades.
Mantenimiento de la ventaja de costo
Respecto a la ventaja de costo, Porter (1995) opina que: La ventaja de costo tendr como resultado el desempeo sobre promedio solo si la empresa puede mantenerla (p. 129). Despus de lograr una ventaja de costo, una empresa debe ser capaz de mantenerla, mediante fuentes sostenibles, estas fuentes deben ser difciles de imitar por los competidores. Algunas directrices o fuentes de ventaja de costo segn Porter son:
Escala. La escala es una barrera clave de entrada/movilidad, y el costo de replicar la escala es con frecuencia alto. No todas las empresas pueden adquirir las mismas cantidades de productos, o de tecnologa para cambiar sus procesos e imitar a las grandes empresas. Interrelaciones. Las interrelaciones con unidades de negocios hermanas pueden obligar a un competidor a diversificarse para poder igualar la ventaja de costos. Si hay barreras de entrada en sectores industriales relacionados, la sostenibilidad puede ser alta. Cuando 2 empresas tienen acuerdos de colaboracin, pueden prolongar su ventaja de costo, ya que es difcil para una nueva empresa entrar a competir con dicha alianza. Eslabones. Los eslabones son con ms frecuencia difciles de detectar en una empresa y requieren de la coordinacin a travs de las lneas organizacionales o con proveedores y canales independientes. Cuando una empresa coordina realmente sus canales tanto organizacionales como con proveedores o externos, puede llevar a cabo sus procesos de una manera ms rpida y evitando costos innecesarios por una mala organizacin. Propiedad de aprendizaje. El aprendizaje es difcil de lograr en la prctica; tambin puede ser difcil para los competidores el igualar si el aprendizaje puede mantenerse en propiedad. El aprendizaje empresarial, es adquirido al poner en marcha planes, procesos o al 19
tomar decisiones propias de la organizacin, por lo tanto, el conocimiento resultante es para la empresa, y son aislados los casos en que el aprendizaje pueda ser copiado por la competencia. Elecciones de polticas para crear productos o tecnologa de procesos propia. El imitar las innovaciones de productos o nuevos procesos de produccin siempre pone gran dificultad a los competidores si las innovaciones estn protegidas por patentes o seguridad. Las innovaciones en proceso son con frecuencias ms sostenibles que las innovaciones en productos, debido a que los secretos ms fciles de mantener. Dado que una empresa puede mantener sus procesos de manera privada o en secreto, difcilmente la competencia podr igualarlos, sin embargo si el secreto est implcito en el producto, las otras empresas pueden analizarlo y escudriar sus caractersticas para emularlas lo ms fielmente posible, quitando as la ventaja a la empresa innovadora.
Visto lo anterior, para el crear una nueva cadena de valor, o reconfigurar la existente hacindola ms eficiente, es necesario usar 2 o ms fuentes de ventaja de costo, el realizar esto, significa grandes barreras para las dems empresas del sector, ya que imitar ms de 1 fuente de ventaja de costo implica una gran inversin de dinero importante.
Implementacin y ventaja de costo
Para usar la ventaja de costo, la empresa debe enfocar las acciones de manera conjunta para lograr una reduccin real de los costos, (algunas directrices dependen del comportamiento de otras), ya que estos no bajan de forma automtica, sino que es son el resultado de arduos esfuerzos, existen casos en que cambiar la posicin de costos de relativos no genera una gran modificacin en la estrategia sino que es necesario adaptar la administracin de la empresa.
Los verdaderos lderes de costo, son aquellos que prestan especial atencin a cada una de las fases de sus cadenas de valor, puliendo cada vez 20
ms sus detalles, logrando as una reduccin de costos, que en su conjunto repercute positivamente en el costo relativo.
Existen ciertas trampas al usar una estrategia de liderazgo de costos, algunos de los errores cometidos ms comunes cometidos por las empresas de acuerdo a Porter son:
Foco exclusivo en el costo de las actividades de fabricacin. La estrategia debe abarcar no solo las actividades de elaboracin del producto sino tambin las dems actividades de la empresa, para lograr resultados coordinados. Ignorar abastecimiento. Las comprar debe ser realizado o supervisadas por personal entrenado en reduccin de costos. Pasar por alto actividades indirectas o pequeas. Es importante incorporar un anlisis de las actividades indirectas a la fabricacin sin importar lo pequeas que sean. Falsa percepcin de las directrices del costo. Una empresa debe tener en claro cules son las directrices de costo con las que debe guiarse. No explotar eslabones. Todos los eslabones de la cadena de valor tienen un impacto en el costo relativo, no obstante es no es apreciado por las organizaciones. Reduccin de costos contradictoria. Las directrices de costos en una organizacin deber ser acordes y seguir las mismas direcciones. Subsidio inconsistente. No es recomendable cargar los costos de un producto en lnea a otro, ya que esto da paso a que competidores aprovechen para bajar sus costos y captar a los clientes sensibles al precio. Pensar incrementalmente. En la mayora de los casos es necesario hacer una reconfiguracin de la cadena de valor, y no aumentarla incrementalmente ya que se llega a un punto en el que se obtiene un resultado opuesto al esperado. 21
Minar la diferenciacin. Es preferible reducir los costos de las actividades que no aumentan la diferenciacin, hacerlo crea un desempeo superior de la organizacin. (p. 132)
1.2.2 Diferenciacin
La segunda forma en que una organizacin puede adquirir una ventaja competitiva frente a sus competidores es la diferenciacin, la cual consiste en proporcionar al mercado una caracterstica que haga a la empresa nica, y que sea buscado y apreciado por los consumidores, es importante recalcar que una empresa debe ser diferenciada y no diferente como ocurre en la mayora de los casos, las diferencias deben ser valoradas por los clientes, de lo contrario la empresa no obtendr la ventaja competitiva.
Fuentes de diferenciacin
Carlos Meja (1999) conceptualiza a la diferenciacin como:La diferenciacin consiste en crear un producto o servicio que sea percibido por el cliente como nico o exclusivo, con un valor superior al de las otras opciones en el mercado. Cuando una empresa logra diferenciarse de otras en su sector econmico, puede aumentar sus precios para ser recompensada por tal logro. En algunos casos el beneficio no es totalmente econmico, la organizacin mejora su reputacin en el mercado, ya que puede cumplir con las necesidades de cierto grupo de oferentes.
Si una empresa quiere lograr una ventaja por diferenciacin, debe estudiar su cadena de valor, poniendo atencin a cada una de sus actividades (directas e indirectas) y la forma en que afectan al consumidor, ya que todas las actividades realizadas pueden proporcionar exclusividad, siempre y cuando se hagan ms eficientes. Ofrecer ms de un producto o servicio es bueno para la empresa, pudiendo abarcar un mercado de consumidores ms amplio.
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Otro punto importante para alcanzar la diferenciacin son los canales de la empresa, ya que estos pueden aumentar la reputacin de la empresa, su servicio, atencin a clientes, entre otras ventajas.
Algunas formas en las que las empresas pueden aumentar el papel de los canales en la diferenciacin descritos por Porter son:
Seleccin de canal para lograr consistencia en instalaciones, capacidad o imagen. Establecer estndares y polticas sobre cmo deben operar los canales. Provisin de publicidad y materiales de entrenamiento para ser usados en los canales. Proporcionar fondos de manea que l9os canales puedan ofrecer crditos. (p.141)
Cabe destacar que la calidad es un concepto diferente al de diferenciacin, usualmente se asocia a la calidad con el producto tangible, mientras que la diferenciacin trata de crear o aumentar el valor percibido por el comprador abarcando la calidad, para este fin usa las cadenas de valor.
Para ser lder en diferenciacin una empresa debe aumentar la exclusividad de sus actividades, es decir hacerlas nicas, a continuacin se enlistan las guas de exclusividad elaboradas por Porter:
Elecciones de polticas. Es la empresa quien decide que actividades desempear y cmo hacerlo. Esta es la gua de exclusividad nica ms prevaleciente. Eslabones. Los eslabones puede llevar a la exclusividad si al desempease una actividad, afecta el desempeo de otra. Eslabones dentro de la cadena de valor. La forma en que se interrelacionan los elementos de la cadena de valor, debe darse de manera coordinada y eficiente para incrementar la exclusividad. 23
Eslabones de proveedores. Mantener una relacin estrecha con el proveedor puede traer consigo beneficios para la empresa al mismo tiempo que mejorar la satisfaccin de las necesidades de los clientes. Eslabones de canal. Al coordinarse con los canales o al optimizar conjuntamente la divisin de actividades entre la empresa y los canales, puede resultar la exclusividad con frecuencia. Tiempo. La exclusividad puede ser el resultado de cuando una actividad empez a desempear una actividad. Por ejemplo ser el primero en adoptar una imagen de producto pude evitar que otros lo hagan y hacer nica a la empresa. Ubicacin. La ubicacin geogrfica puede ser determinante para ganar exclusividad en el mercado. Interrelaciones. Aprovechar alianzas con sus unidades de negocio hermanas. Aprendizaje y derramas. La empresa puede hacer evolucionar su proceso, eliminando partes innecesarias o agregando otras, el aprendizaje es difcil de imitar por los competidores. Integracin. Mientras mejor se pueda integrar una empresa a nuevas actividades de valor, puede aumentar su exclusividad, adems al integrar nuevas actividades, es posible que estas sean nuevas fuentes de diferenciacin. Escala. La gran escala puede permitir que se desempee una actividad de manera nica, y que no sea posible en un volumen menor, la escala es costosa y difcil de imitar por competidores nuevos. Factores institucionales. La administracin de la propia empresa puede hacerla exclusiva.
Las guas de exclusividad varan para cada actividad y pueden variar a travs de las industrias para la misma actividad. Las guas interactan para determinar la extensin ahora la cual una actividad es nica. Una empresa debe examinar cada una de las reas de exclusividad para ver que gua o guas la sostienes. Esto ser crtico para el mantenimiento de la diferenciacin porque algunas guas de exclusividad proporcionan ms apoyo que otras. 24
Para que una empresa sea lder en diferenciacin debe ser capaz no solo de alcanzarla, sino de sostenerla. La diferenciacin suele ser muy costosa, ya en algunos casos se exige una mayor especializacin de los empleados de la empresa, o algunos otros los materiales empleados en la elaboracin de un producto suelen ser ms caros que los usados por los competidores.
No obstante, pueden reducirse los costos de implementar la diferenciacin, mediante un proceso mucho ms coordinado en la empresa, ya sea mediante una reorganizacin de procesos o automatizacin de los mismos, el poner en prctica estas medidas, se agiliza el resultado final, sin que la organizacin incurra en gastos significativos.
Si una empresa desea ser diferenciada de sus competidores, aumenta directa o indirectamente en sus directrices de costo. Para aumentar el nmero de compradores, una empresa necesita invertir en determinadas directrices de costo.
Existe una relacin proporcional entre la exclusividad y el aumento en las directrices de costo. Dicho con otras palabras: mientras ms exclusiva sea la empresa mayor ser el uso que tenga de directrices de costo. Esto determinara el costo de la estrategia de diferenciacin.
Una forma en que las empresas pueden reducir sus costos, es creando interrelaciones con empresas hermanas en su sector econmico, 2 o ms organizaciones pueden compartir sus medios. Por ejemplo IBM compartir su fuerza de ventas entrenada, para introducir una variedad de productos de oficina relacionados.
Si bien la exclusividad hace a una empresa diferente frente a sus competidores, es el comprador quien le da el valor a esa diferenciacin por eso es de vital importancia, que una empresa pueda crear valor para el consumidor, que le genere un precio superior al costo de la diferenciacin. El valor percibido por un cliente depende su propia cadena de valor, es decir de la cadena de 25
valor del comprador, por ejemplo: un arquitecto y un artista le darn un valor diferente a un respirador, para cada uno la interpretacin del valor del artculo est determinada por su trabajo y por el uso que le darn al citado producto. La cadena de valor del comprador determina para que sea usado el producto realmente. Se pueden identificar 2 tipos de compradores los industriales y de hogar, los primeros reflejan su estrategia y enfoque a la e implementacin. Mientras que los segundos, reflejan hbitos y necesidades
Si el producto da un valor al comprador, entonces es justificado un precio superior al de productos sustitutos, esto se puede lograr de 2 formas: Bajando el costo del comprador, o bien aumentando el desempeo del comprador.
Aumentar el desempeo del comprador, aplicado en compradores industriales, comerciales e institucionales. Puede interpretarse como incrementar la ventaja competitiva del comprador en sus diferentes formas (diferenciacin y costo) adems de venderle a u menor precio.
Mientras que para los compradores de hogar, el costo de un producto implica costos financieros, de tiempo y conveniencia, si un producto les favorece en alguno de estos productos, estn dispuestos a pagar un precio superior.
Aumentar el desempeo de un consumidor tambin significa aumentar su nivel de satisfaccin o cumplir sus necesidades, incluso si el proveedor no contribuye a la utilidad que genera la compaa. Esto sucede con mayor frecuencia en empresas no lucrativas, y dedicadas a brindar algn servicio a la comunidad tal es el caso de los hospitales, los cuales dan ms valor a una maquina ms precisa que ayude a obtener mejores diagnsticos, que una ms barata.
El producto ofrecido por la empresa, es ms valioso para el comprador si baja sus costos o si aumenta sus desempeo, esto se logra afectando la cadena de valor del comprador, por esto es de suma importancia que la 26
empresa haga un estudio sobre la cadena de valor de sus mercado, para determinar el posible uso, las funciones, los posibles problemas y el manteniendo necesario del producto, as como la influencia directa e indirecta que tendr el producto en la cadena de valor del consumidor, es importante que la empresa comparta algo de la ganancia con el consumidor, ya que este estar dispuesto a pagar un precio mayor si percibe un valor irrelevante apara su actividad.
Continuando con Porter las formas en que una empresa puede bajar el costo de comprador son las siguientes:
Bajar el costo de entrega, instalacin o financiamiento Bajar la tasa de uso requerida del producto Bajar los costos directos por el uso del producto como mano de obra, combustible, mantenimiento y espacio requeridos Bajar el costo indirecto por usar el producto, o el imparto del producto en otras actividades de valor. Por ejemplo, un componente ligero puede reducir los costos de transportacin para el producto final. Bajar el costo del comprador en otras actividades de valor sin conexin con el producto fsico. Bajar el riesgo de fallas de producto y de esta manera bajar el costo de falla esperado por el comprador. (p.152)
El hecho de aumentar el desempeo del comprador, implica que la empresa tiene un conocimiento detallado de cul es el desempeo esperado por el comprado, en el caso de los compradores industriales, aumentar el desempeo, incluye ayudar a cumplir sus metas econmicas (estatus, imagen o prestigio), mientras que para los compradores de hogar, aumentar su desempeo significa cumplir con sus necesidades de una manera mejor que los competidores.
Para aumentar la captacin de ventas es necesario que la empresa aumente positivamente sus seales de valor tales como: el envase, la 27
publicidad e imagen del producto es necesaria una inversin constante, mientras que la reputacin percibida de la empresa no est totalmente controlada.
Es decir el valor de una empresa muchas veces es inferido por el comprador, teniendo en cuenta que tan efectivos han sido sus seales de valor, es importante que la empresa sepa dar a conocer su valor real, ya que si el comprador se ve decepcionado despus de haber adquirido el producto, se dar cuenta que el valor que le fue entregado no era el real, sino una interpretacin, por lo que mi mirara hacia los competidores.
Se puede dividir el criterio de compra en 2 grupos:
Criterio de uso: El criterio de compra que proviene de la manera en la que el proveedor afecta el valor del comprador real a travs de la disminucin del costo del comprador o del aumento de su desempeo. EL criterio de uso puede incluir factores como calidad del producto, caractersticas del producto, tiempo de entrega y aplicaciones de la ingeniera de apoyo.
Es vital investigar el uso real del producto, ya que muchas veces, el comprador no sabe usarlo de manera ptima, por lo que reduce su valor ante l, es importante que la empresa ensee al comprador la forma idnea de usar su producto, ya sea mediante instructivos, manuales detallados, o por un medio de atencin al cliente.
Criterio de sealamiento: El criterio de compra que surge de las seales de valor, o los medio usados por el comprador para inferir o juzgar lo que es el valor real del proveedores. Los criterios de sealamiento podran incluir factores como publicidad, lo atractivo de las instalaciones y la reputacin.
A continuacin se muestra una lnea de los criterios de sealamiento tpicos definidos por Porter:
Reputacin o imagen 28
Publicidad acumulada Peso o apariencia externa del producto Empaquetado y etiquetas Apariencia y tamao de las instalaciones Tiempo en el negocio Base instalada Lista de clientes Participacin en el mercado Precio (cuando el precio connota calidad) Identidad con la compaa matriz (tamao, estabilidad financiera, etc.) Visibilidad de la alta gerencia de la empresa compradora. (p. 158)
Implementar una estrategia de diferenciacin depende de cmo se crea una forma exclusiva de valor para el cliente; esto se puede lograr con la satisfaccin de los criterios de uso y los de sealamiento, pero lo ms recomendable es dependa de ambos, porque es la forma ms sostenible de diferenciacin.
Mantener la diferenciacin en un sector depende principalmente de 2 variables: hacer que el comprador perciba un valor continuo y dificultar la imitacin por los competidores. Es menester mantener siempre una exclusividad valiosa para el comprador, es decir no incurrir en un exceso de diferenciacin, y mucho menos tener un precio muy por encima del promedio, ya que se perdern clientes que optaran por productos sustitutos.
1.2.3 Anlisis de la industria
Se conoce como industria al grupo de empresas o firmas de productos sustitutos, que se encuentras en el mismo sector industrial y mercado, lo que hace que sean rivales del medio, existe cierta rivalidad competitiva, ya que todas quieres captar el mayor nmero de consumidores posibles satisfaciendo sus necesidades de compra.
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Al analizar una industria es importante saber si la industria es global, es decir, que tiene una participacin ms all del pas en se encuentra.
Las principales diferencias en las industrias son: caractersticas econmicas, situaciones competitivas, y planes futuros. Para poder llevar a cabo un anlisis estratgico desde el punto de vista del negocio, es lgico partir del anlisis de la estructura de la propia industria.
Los elementos que se deben tomar en cuanta al analizar una industria se enlistan a continuacin:
La estructura de la industrial El ciclo de vida de los productos en la industrial La direccin que lleva la industria. Las fuerzas (fuerza poltica, social, econmica, tecnolgica, etc.) que dirigen a la industria por una direccin en particular La economa derivada y el desempeo de la empresa (nivel de costos y niveles de beneficios) La llave del xito (costo, diferenciacin, etc) Segmentos de la demanda y grupos estratgicos En el aviente competitivo, se debe tomar en cuenta: La competencia de las fuerzas que impulsan a la industria Las diferencias en los enfoques de competencia usados por las empresas rivales (por ejemplo, la competencia de precios, batallas de publicidad, el aumento de servicio al cliente, etc). Las estrategias, posiciones, y la fuerza competitiva de los lderes del mercado y los rivales cercanos. Por qu algunos de sus rivales estn haciendo mejor que otros
Analizar la cadena de valor de la empresa, es tambin un buen punto de referencia para comparar el desarrollo de la empresa en la industria
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La estructura de la industria se puede analizar utilizando el modelo de las cinco fuerzas bsicas de la competencia creado por Porter, las cuales determinan el estado de competencia de una empresa en comparacin a sus competidores en el sector. 1.2.4 Ventaja Competitiva
Dentro de la competencia del mercado, existe una empresa que ganas ms dinero que las dems, a esta se le conoce como lder de mercado, la razn por la cual es que los consumidores prefieren a esta empresa es porque tiene una ventaja competitiva sobre sus rivales, es decir le ofrece algo nico o con la calidad buscada por los clientes, esto se logra siguiendo alguna de las 3 estratgicas bsicas: liderazgo en costo, liderazgo en diferenciacin, o enfoque.
El liderazgo en costo como ya se ha mencionado antes en el presente trabajo, se basa en el hecho de que la empresa puede ofrecer productos similares a la competencia, en cuanto a calidad y satisfaccin de necesidades, pero con un costo por debajo del promedio, siempre y cuando genere una ganancia para la organizacin.
La estrategia denominada liderazgo en diferenciacin, consiste en ofrecer un producto nico, difcil de imitar por las empresas del sector, y con un valor para el consumidor, de lo contrario las ventas no son las esperadas, el valor del producto se crea de la suma del valor percibido ms el valor real del producto.
Usar el enfoque como una estrategia competitiva, significa analizar el posible mercado de un producto, y enfocarse a un nicho descuidado por los competidores, especializndose en cumplir las necesidades de dicho segmento
Se pueden clasificar a las empresas en 3 niveles dependiendo su rendimiento: rendimientos inferiores, rendimientos normales y rendimientos superiores. 31
Se dice que una empresa tiene rendimientos inferiores cuando la rentabilidad obtenida de los recursos empleados en la provisin de su bien o servicio, no cubre el costo de oportunidad de dichos recursos (aquello que los recursos hubieran ganado en una alternativa de inversin de similar riesgo). Una empresa muestra rendimientos normales cuando la rentabilidad obtenida al menos recupera el monto de la inversin. En este sentido sera ms fcil, y generara menos preocupaciones, colocar los recursos en una entidad financiera que entregue la misma tasa de retorno que el negocio: sin trabajar uno recibira el mismo retorno que sufriendo las tensiones del negocio. Finalmente, una empresa muestra rendimientos superiores cuando la rentabilidad de sus recursos excede el monto que se hubiera ganado en una alternativa de similar riesgo.
Se dice que una empresa alcanza ventaja competitiva cuando obtiene rendimiento superiores adems de una implementacin exitosa de una estrategia competitiva; es decir, cuando la rentabilidad de una empresa excede el costo de implementar una estrategia competitiva.
Otra forma de medir la ventaja competitiva es acudiendo al costo de capital. Si el retorno anual de una empresa supera el costo de capital, normalmente se afirma que dicha empresa ha alcanzado la ventaja competitiva. Sin embargo, es preciso tener presente que la ventaja competitiva siempre se calcula basado en el rendimiento promedio del sector: superar el costo de capital puede no ser suficiente para obtener ventaja competitiva si todos en el sector tambin lo hacen.
El termino ventaja competitiva hace referencia a la rentabilidad de la empresa comparada con la rentabilidad promedio del sector. Ventaja competitiva no es solo ser distintos de la competencia, implica adems de eso, tener una ganancia mayor.
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1.2.5 Definiendo el Segmento de mercado
En el mercado, existen diferencies tipos de consumidores, y tienen distintas necesidades que ciertas empresas estn dispuestas a satisfacer mediante productos y servicios, debido a esto es que existe una segmentacin de mercado, esta divisin es homognea es decir no es igual, se agrupan los compradores con caractersticas comunes.
Segmentar un mercado se define como: el proceso el cual se identifican a los compradores con caractersticas similares (necesidades de compra, comportamientos, deseos, etc) dicho de otra manera compradores homogneos, obteniendo as varios submercados o segmentos.
Por lo tanto, existen tres opciones usadas por las empresas en un mercado heterogneo:
Vender un producto nico, esperando que el comprador lo elija por sus caractersticas especficas. (Diferenciacin) Vender un producto ideal a un sector especfico del mercado. (Enfoque) Vender diferentes versiones de un producto que estarn designadas a un grupo distinto de la sociedad. (Diversificacin)
La segmentacin de mercado hace que las empresas opten por tomar una estrategia de enfoque, y as atender a los compradores cuyas necesidades no han sido del todo satisfechas, brindndoles cierta ventaja competitiva.
Al segmentar un mercado es necesario seguir estos puntos: Conocer las necesidades especficas del comprador. Crear un producto o servicio que sea capaz de satisfacer tales necesidades. Y en caso de querer captar un mayor nmero de compradores en distintos segmentos, se debe producir una variedad distinta del mismo producto para cada uno.
Existen cuatro variables de segmentacin:
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Variedad del producto. Cules son los productos que podran ser producidos. Tipo de comprador. Los compradores potenciales que podran adquirir el producto. Canal (comprador inmediato). La forma en que se har llegar el producto al comprador. Ubicacin geogrfica del comprador.
Las ventajas de llevar a cabo una segmentacin del mercado son:
Se tiene una clasificacin ms clara y adecuada del producto que se vende. Se centraliza en el mercado hacia un rea especfica. Se proporciona un mejor servicio. Se tiene buena imagen, exclusividad y categora. Facilita la publicidad el costo. Logra una buena distribucin del producto. Se obtienen mayores ventas. Se conoce cul es el mercado del producto para colocarlo en el sitio o momento adecuados. Se trata de dar a cada producto su posicionamiento. Se sabe cul es la fuente del negocio y donde se enfocaran los recursos y esfuerzos. Si no existiera la segmentacin los costos de mercadotecnia seran ms altos. Se ahorra tiempo dinero y esfuerzo al no colocar el producto en donde no se va a vender. Se define a quien va dirigido el producto y las caractersticas de los mismos. El mercado tiende a emplearse. Se facilita el anlisis para tomar decisiones. Se disea una mezcla de mercadotecnia ms efectiva. Se optimizan los recursos. 34
Se conoce el costo de la distribucin del producto. Se tiene una informacin certificada de los que se requiere.
Y las desventajas de segmentar un mercado:
La disminucin de utilidades al no manejar la segmentacin de mercados correctamente. Que el producto no se coloque en el lugar ni en el momento adecuado. Que no est bien planeada la segmentacin y pudiera dejar fuera a muchos clientes. Que no se determinen las caractersticas de un mercado. Perder oportunidad de mercado. No utilizar las estrategias adecuadas de mercado.
1.2.6 Despliegue de recursos
Es importante hacer una correcta planificacin de cules sern los recursos usados por la organizacin as como la manera en que se emplearan, el despliegue de recursos est estrechamente relacionado con la cadena de valor de la empresa. Se debe determinar cules son las actividades de valor ms importantes, como consecuencia, es importante identificar las mejores formas de usar los recursos y en qu momento, coordinando el uso que tendrn en la cadena de valor incluyendo los eslabones o vnculos entre actividades de valor y las cadenas de valor de los proveedores, distribuidores o clientes. Para llevar a cabo un correcto despliegue de recursos es menester considerar lo siguiente: Identificacin de recursos. Una planificacin eficaz de recursos necesarios para llevar a cabo la estrategia. Las necesidades de recursos depende de la estrategia que queramos adoptar. Si una empresa quiere seguir una estrategia de bajo precio exigir unos procesos eficientes en costes. Es posible que se persiga conseguir la simplificacin de los procesos operativos y sistemas de distribucin econmicos. Si una empresa quiere seguir una estrategia de diferenciacin es probable que el mercado necesite puntos fuertes en 35
marketing, investigacin y creatividad, con nfasis en el desarrollo del producto e ingeniera. As, es importante identificar aquellas actividades de valor que son crticas para el xito de los diferentes tipos de estrategia. Ajuste o congruencia con los recursos existentes. Se trata de analizar la adaptacin de los recursos requeridos a la configuracin de recursos existentes en la organizacin. La tarea clave para la realizacin del plan es la forma de cambiar o reconfigurar los recursos actuales para apoyar las nuevas estrategias y cmo ajustar los nuevos recursos. La valoracin de este ajuste con los recursos existentes empieza por establecer hasta qu punto es probable que la implantacin requiera cambios importantes en la organizacin, ajustando la base actual de recursos y acuerdos organizacionales. Ajuste o congruencia entre recursos. Para que haya un ajuste entre los recursos que se precisan para la adopcin de una estrategia, es importante que exista una coherencia en la planificacin de las diversas actividades de valor en apoyo de la estrategia, por lo que tiene que existir una reconciliacin de intereses entre los distintos departamentos, para que se pueda llevar a cabo el proceso de planificacin, y todos ellos se involucren en la implantacin de una estrategia
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1.3 Planeacin estratgica en la empresa
1.3.1 Anlisis interno
Se basa en realizar un anlisis de la organizacin, dicho de otra manera es un estudio de las caractersticas internas de la empresa, para evaluar cules son sus fortalezas y debilidades existentes, Los puntos fuertes significan un acercamiento hacia los objetivos de la organizacin mientras que los puntos dbiles son una limitante que retrasa el alcanzarlos. Para dicho anlisis puede usarse la matriz FODA.
El anlisis FODA es una de las herramientas esenciales que provee de los insumos necesarios al proceso de planeacin estratgica, proporcionando la informacin necesaria para la implantacin de acciones y medidas correctivas y la generacin de nuevos o mejores proyectos de mejora.
En el proceso de anlisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, Anlisis FODA, se consideran los factores econmicos, polticos, sociales y culturales que representan las influencias del mbito externo a la empresa, que inciden sobre su quehacer interno, ya que potencialmente pueden favorecer o poner en riesgo el cumplimiento de la Misin organizacional. La previsin de esas oportunidades y amenazas posibilita la construccin de escenarios anticipados que permitan reorientar el rumbo de la organizacin.
Las fortalezas y debilidades corresponden al mbito interno de la institucin, y dentro del proceso de planeacin estratgica, se debe realizar el anlisis de cules son esas fortalezas con las que cuenta y cules las debilidades que obstaculizan el cumplimiento de sus objetivos estratgicos.
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Factores Internos\Factores Externos Fortalezas Debilidades Oportunidades FO DO Amenazas FA DA
Tabla 1.1 Matriz FODA. Fuente: Metodologa para el anlisis FODA, 2002.
En el anlisis interno es recomendable tomar en cuenta los siguientes puntos:
Estructura econmica de la empresa:
Sector o rama econmica a la que pertenece, es decir, cual es el giro del sector industrial, si fabrican los mismo productos o sustitutos, Campo de actividad (realiza productos convencionales, o produce algunos nuevos), Empresa centralizada o descentralizada, tamao del empresa (local, regional, nacional o global), Estructura organizacional de la empresa, Ciclo de vida de la empresa.
Cadena de Valor:
Como ya se ha explicado anteriormente en el presente trabajo, la cadena de valor describe las actividades ms importantes para una empresa. El anlisis de la cadena de valor permite la identificacin de cmo cada una de las funciones impulsa el valor y la determinacin de si la empresa tiene las capacidades necesarias para satisfacer las demandas competitivas que imperan en el mercado.
Recursos, Capacidades y Competencias:
Comnmente los recursos intangibles y la capacidad para juntar esfuerzos de varios recursos es una buena fuente para alejarse de los competidores ya que es algo muy difcil de imitar. 38
Basndose en los recursos, las tecnologas, tcnicas, y los conocimientos tanto individuales como colectivos, se promueven el saber realizar algo, es decir, tener el conocimiento de cmo hacer algo, lo que crea una ventaja competitiva difcil de igualar por los competidores. Las habilidades son caractersticas individuales que se pueden medir y cuya relacin con el desarrollo en los puestos de trabajo son demostrables. Por tanto, estn relacionadas con la actuacin en las responsabilidades laborales y se basan en los conocimientos, la motivacin, los rasgos fsicos, las actitudes y los valores.
Estilo de Direccin:
La forma en que se realiza el proceso de guiar un proceso, dominio de habilidades en el curso de la direccin, da lugar a los diferentes tipos de direccin: o burocrtico (predominio del status, comunicaciones verticales, decisiones tomadas por el lder funcional, reducida interaccin) o orgnico (orientado a las tareas, consenso a nivel de grupo sobre las decisiones, participacin, satisfaccin compartida) o autocrtico (orientado al poder y la poltica, rechazo de las decisiones del grupo, insatisfaccin) o y anrquico (orientado a las personas, dominio de las individualidades, reducida interaccin/participacin, satisfaccin individual variable).
1.3.2 Anlisis Externo
El anlisis externo consiste en identificar condiciones externas que rodean la empresa y que le imponen desafos y oportunidades pues no pueden ser controladas completamente por la empresa, tales como: el tamao del mercado (local, regional, nacional o global), los competidores reales y potenciales para la empresa, tamao de los compradores, canales de distribucin (estos deben ser estudiados minuciosamente para tener un mejor acercamiento al cliente), 39
tecnologa existente en el mercado (puede representar cierta ventaja competitiva para una empresa que le da un uso adecuado y oportuno).
Las organizaciones deben considerar lo que pasa en su entorno y que pueda afectarlas. Son 4 entornos interrelacionados que deben tomarse en cuenta:
El macro entorno. (Aspectos sociales, demogrficos, tecnolgicos, econmicos, etc.) El entorno industrial. (Estructura de la industria, financiamiento, participacin del gobierno en el mercado, los productos clsicos, etc.) El entorno competitivo. (Perfiles del competidor, los modelos de segmentacin del mercado e investigacin y desarrollo.) El entorno interno de la organizacin. (La situacin actual de la empresa) Existen amenazas y oportunidades en el entorno de una empresa, a continuacin se enlistan las ms comunes.
Nuevos mercados Nuevas lneas de productos/mercados Diversificacin de productos/servicios Integracin vertical Integracin horizontal Pocos competidores Innovacin tecnolgica Crecimiento del mercado Productos/servicios adicionales Nuevos clientes/usuarios
Hacer anlisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas, y Oportunidades) permite a la empresa evaluar el estado en que se encuentra la organizacin actualmente, ayuda identificar los datos necesarios para formular o cambiar la estrategia de negocio, es decir estudia la situacin competitiva de una empresa en su mercado, sus caractersticas internas y la relacin que dichas caractersticas guardan con sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
El anlisis externo hace evidentes las amenazas y oportunidades del medio y los problemas a afrontar; dando a la empresa la informacin necesaria para crear un plan de accin, anticipando algunos escenarios posibles. Capitulo II Evaluacin y mejoramiento de la estrategia 42
2.1 Mediciones que impulsan el desempeo: BSC
El Balanced ScoreCard es una herramienta desarrollada por Robert Kaplan y David Norton publicada en 1992 en su libro The Balanced ScoreCard: measures that drive performance, la citada herramienta permite hacer una implementacin de la estrategia junto con la misin de una empresa, basndose en un conjunto de medidas de accin, ha sido empleada en organizaciones estadounidenses, europeas y asiticas dndoles grandes resultados.
Mediante un esquema de causa y efecto, permite a las organizaciones establecer hiptesis estratgicas, lo que permite anticipar escenarios posibles para la empresa, y as poder crear cursos de accin.
El cuadro de mando integral o tambin llamado Balanced ScoreCard, transforma la misin y la estrategia en objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas diferentes:
finanzas clientes procesos internos, y formacin y crecimiento
Como base en el libro de Kaplan y Norton (1996), se detallan cada una de las perspectivas: 43
2.1.1 La perspectiva financiera
El cuadro de mando integral retiene la perspectiva financiera, ya que los indicadores financieros son valiosos para resumir las consecuencias econmicas, fcilmente mensurables, de acciones que ya se han realizado. Las medidas de actuacin financiera indican si la estrategia de una empresa, su puesta en prctica y ejecucin estn contribuyendo a la mejora del mnimo aceptable. Los objetivos financieros acostumbran a relacionarse con la rentabilidad, medida, por ejemplo, por los ingresos de exploracin, los rendimientos del capital empleado, o ms recientemente por el valor aadido econmico. Otros objetivos financieros pueden ser el rpido crecimiento de las ventas o la generacin de cash flow.
Ejemplo de indicadores desde la perspectiva financiera:
Valor Econmico Agregado (EVA) Margen de Operacin Ingresos, Rotacin de Activos Rendimiento sobre la inversin Rentabilidad Mix de ingresos/crecimiento Coste de reduccin de rentabilidad
2.1.2 La perspectiva del cliente
En la perspectiva del cliente del cuadro de mando integral, los directivos identifican los segmentos de clientes y de mercado, en lo que competir la unidad de negocio y las medidas de la actuacin de la unidad de negocio en esos segmentos seleccionados. Esta perspectiva acostumbra a incluir varias medidas fundamentales o genricas de los resultados satisfactorios, que resultan de una estrategia bien formulada y bien implantada, Los indicadores fundamentales incluyen la satisfaccin del cliente, la retencin del cliente, la 44
adquisicin de nuevos clientes, la rentabilidad del cliente y la cuota de mercado en los segmentos seleccionados. Pero la perspectiva del cliente de incluir tambin los indicadores del valor aado que la empresa aporta a los clientes de segmentos especficos. Los inductores de segmentos especficos de los clientes fundamentales representan esos factores que son crticos para que los clientes cambien, o sigan siendo fieles a sus proveedores. Ejemplo de indicadores desde la perspectiva del cliente:
Satisfaccin de Clientes Desviaciones en Acuerdos de Servicio Reclamos resueltos del total de reclamos Incorporacin y retencin de clientes Cuota de mercado Adquisicin de clientes Retencin de clientes Rentabilidad del cliente
2.1.3 La perspectiva del proceso interno o proceso de negocio
En la perspectiva del proceso interno, los ejecutivos identifican los procesos crticos internos en los que la organizacin debe ser excelente. Estos procesos permiten a la unidad de negocio:
Entregar las propuestas de valor que atraern y retendrn a los clientes de los segmentos de mercado seleccionados, y Satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de los accionistas.
Las medidas de los procesos internos se centran en los procesos internos que tendrn el mayor impacto den la satisfaccin del cliente y en la consecucin de los objetivos financieros de una organizacin.
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La perspectiva de los procesos internos revela 2 diferencias fundamentales entre el enfoque tradicional y el de CMI a las mediciones de la actuacin. Los enfoques tradicionales intentan vigilar y mejorar los procesos existentes. Pueden ir ms all de las medidas financieras de la actuacin, incorporando medidas de calidad y basadas en el tiempo. Pero siguen centrndose en la mejora de los procesos existentes. Sin embargo, el enfoque del cuadro de mando integral acostumbra a identificar unos procesos totalmente nuevos, en los que la organizacin deber ser excelente para satisfacer los objetivos financieros del cliente. Por ejemplo, una empresa puede darse cuenta de que debe desarrollar un proceso para anticiparse a las necesidades de los clientes, o una para entregar nuevos servicios que el cliente seleccionado valora. Los objetivos del CMI de los procesos internos realizaran algunos procesos, varios del os cuales puede que en la actualidad no se estn llevando a cabo, y que son ms crticos para que la estrategia de una organizacin tenga xito.
La segunda novedad del enfoque CMI es incorporar procesos innovadores a la perspectiva del proceso interno. Los sistemas tradicionales de medicin de la actuacin se centraran en los procesos de entrega de los productos y servicios de hoy a los clientes de hoy. Intentan controlar y mejorar las operaciones existentes que representan la onda corta de la creacin de valor. Esta onda corta de creacin de valor empieza con la recepcin de un pedido procedente de un cliente ya existente, que solicita un producto(o servicio) ya existente, y termina con la entrega del producto al cliente. La organizacin crea valor al producir, entregar y servir este producto al cliente a un coste inferior al precio que recibe.
Pero los inductores del xito financiero a largo plazo pueden exigir que una organizacin cree unos productos y servicios completamente nuevos, que satisfagan las necesidades emergentes de los clientes actuales y futuros. El proceso de innovacin, la onda larga -o ciclo- de la creacin de valor es, para muchas empresas, un inductor ms poderoso de la actuacin financiera futura que el ciclo a corto plazo. La habilidad de muchas empresas en gestionar con xito un proceso de muchos aos de desarrollo de producto, o desarrollar una 46
capacidad para alcanzar unas categoras de clientes completamente nuevas, puede ser ms importante para la actuacin econmica futura que gestionar las operaciones existentes de una forma eficiente, consiente y sensible.
Sin embargo, los directivos no han de elegir entre estos dos procesos internos vitales, La perspectiva del proceso interno del cuadro de mando integral incorpora objetivos y medidas para el ciclo de innovacin de onda larga, as como para el ciclo de operaciones de onda corta.
Ejemplo de indicadores desde la perspectiva del proceso interno:
Costo Unitario por Actividad Niveles de Produccin Costos de Falla Costos de Re-trabajo, desperdicio
2.1.4 La perspectiva de formacin y crecimiento
La cuarta perspectiva del cuadro de mando integral, la formacin o aprendizaje y el crecimiento, identifica a infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo. Las perspectivas del cliente y del proceso interno identifican los factores ms crticos para el xito actual y futuro. Es poco probable que las empresas sean capaces de alcanzar sus objetivos a largo plazo para los procesos internos y de clientes utilizando las tecnologas y capacidades actuales. Adems, la intensa competencia global exige que las empresas mejores, continuamente sus capacidades para entregar valor a sus clientes y accionistas.
La formacin y el crecimiento de una organizacin proceden de 3 fuentes principales, las personas los sistemas y los procedimientos de la organizacin. Los objetivos financieros, de clientes y de procesos internos existentes de las personas, los sistemas y los procedimientos, al mismo tiempo, mostraran que ser necesario para alcanzar una actuacin que represente un 47
gran adelanto. Para llenar estos vacos, los negocios tendrn que invertir en la recualificacin de empleados, potenciar los sistemas y tecnologa de la informacin y coordinar los procedimientos y rutinas de la organizacin. Estos objetivos articulados en la perspectiva de crecimiento y formacin del cuadro de mando integral. Al igual que con la perspectiva del cliente, las medidas basadas en los empleados incluyen una mezcla de indicadores de resultados genricos- satisfaccin, retencin, entrenamiento y habilidades de los empleados- junto con los inductores especficos de estas medidas genricas, como unos ndices detallados y concretos para el negocio involucrado de las habilidades concretas que se requieren para el nuevo entorno competitivo. Las capacidades de los sistemas de informacin pueden medirse a travs de la disponibilidad en tiempo real, de la informacin fiable e importante sobre los clientes y los procesos internos que se facilita a los empleados que se encuentra en primera lnea de la toma de decisiones y de actuacin. Los procedimientos empleados con los factores de xito general de la organizacin y con las tasa de mejor, medida en los procesos crticos internos y basados en los clientes.
Ejemplo de indicadores desde la perspectiva de formacin y crecimiento: Brecha de Competencias Clave (personal) Desarrollo de Competencias clave Retencin de personal clave Captura y Aplicacin de Tecnologas y Valor Generado Ciclo de Toma de Decisiones Clave Disponibilidad y Uso de Informacin Estratgica Progreso en Sistemas de Informacin Estratgica Satisfaccin del Personal Modelaje de Valores, Confianza en el Liderazgo. (p. 39-43)
Estas cuatro perspectivas, hacen que el cuadro de mando integral, plantee los objetivos e indicadores de manera equilibrada. El CMI incluye indicadores de los resultados deseados, as como los procesos que ayudaran a impulsarlos en el futuro. 48
Para elaborar correctamente un cuadro de mando integral se debe tener en cuenta: Cuales son los objetivos que se desean alcanzar, establecer medidas que demuestren el progreso hacia el cumplimiento de objetivos, Metas o un valor especifico en las medidas que son deseadas, proyectos, procesos o procedimiento que se pondrn en marcha para el logro de estas metas. Tener un cuadro de mando integral, no significa que la empresa tiene una nueva forma de tener un seguimiento estricto de la actuacin de la organizacin mediante indicadores, si bien los indicadores son una gran referencia de evaluacin, la realidad es que crear un cuadro de mando integral representa para la organizacin tambin una nueva forma de gestin tomando como base el conjunto de indicadores elegidos, es decir el conjunto de indicadores permite alcanzar un nuevo modelo de gestin estratgica para la empresa, es decir un sistema de gestin que proporcione datos sobre la efectividad de la estrategia elegida por la empresa.
Un cuadro de mando general apoya a la gestin estratgica de la empresa porque alinea procesos clave que incluyen:
Clarificar y actualizar la estrategia Comunicar la estrategia a toda la organizacin Alinear los objetivos personales y de los departamento con la estrategia Identificar y alinear las iniciativas estratgicas Vincular los objetivos estratgicos con las metas a largo plazo y los presupuestos anuales Alinear las revisiones operativas y estratgicas Obtener una retroalimentacin para aprender sobre la estrategia y mejorarla
2.1.5 Implementacin del cuadro de mando integral
Existen 2 formar de implementar un cuadro de mando integral:
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1. Modelo de control y seguimiento. En caso de que la visin, estrategias e indicadores estn perfectamente definidos y acordados, el BSC puede implementarse como un tradicional modelo de anlisis por excepcin. Se da un seguimiento puntual sobre los avances en el logro de las estrategias con respecto a lo planteado y el BSC libera una cantidad de trabajo importante al directivo, al realizar anlisis por excepcin de aquellos procesos conocidos que, eventualmente, requieren de ms tiempo para su anlisis; un anlisis que solo se da cuando no corresponden los datos con el objetivo. 2. Modelo de aprendizaje organizativo y comunicacin. En empresas donde no existe un acuerdo unnime, que estn en crecimiento o se quiere aprovechar el potencial de los empleados sin perder el control de la empresa, el BSC no debe utilizarse como un modelo de control, sino como un modelo de aprendizaje, un modelo proactivo que enriquezca las definiciones originales. En este caso, los valores de los indicadores pueden aprovecharse para adecuar la estrategia planteada originalmente y, por extensin, los rumbos de la empresa. A diferencia del modelo de control, el estratega necesita constantemente analizar los indicadores y tomar decisiones que reorienten los esfuerzos para obtener mximos beneficios.
2.1.6 Fases para la creacin de un cuadro de mando integral
Diseo. Etapa en la que se definirn las partes que conformaran el BSC
Es necesario hacer un anlisis de la situacin actual de la empresa, esto puede lograrse fcilmente realizando un anlisis FODA, as como tambin un anlisis del mercado, un estudio econmico y financiero y un anlisis real de la capacidad para operar de la empresa. Elegir a las personas que participaran en la elaboracin del cuadro de mando integral. Capacitar a las personas sobre la herramienta usada. 50
Formular el Modelo del cuadro de mando integral. Tener bien definidas la misin, la visin, valores y polticas con los que labora la organizacin Es necesario desarrollar una estrategia general del negocio. Definir los objetivos a largo plazo (3 a 5 aos) de la empresa, en otras palabras definir la estrategia, que es manera en que la organizacin piensa alcanzar su visin. Descomposicin en Objetivos Estratgicos Una vez definidos los objetivos estratgicos es necesario, dividirlos en objetivos especficos y a corto plazo. Los objetivos deben desarrollarse en las cuatro perspectivas abordadas por el cuadro de mando integral: Finanzas, Clientes, Procesos Internos, Aprendizaje y Crecimiento. Creacin del Mapa Estratgico. Una vez definidos los objetivos y las estrategias a largo plazo, dentro de cada una de las perspectivas, es importante hacer un anlisis por cada una de las 4 reas, para saber cmo cada uno de los objetivos va encadenndose, y afectndose entre s. Definicin de las Mtricas. Una vez construido el mapa estratgico, dnde vemos como se relacionan cada uno de los objetivos, se debe analizar cules sern las mtricas o indicadores clave, que nos permitirn saber en qu medida estamos alcanzando cada objetivo. Es altamente recomendable no pasar de las 25 medidas, y estas deben estar distribuidas proporcionalmente. Estas medidas, adems se deben estructurar en indicadores causa (porque afectan a otro objetivo con el que est relacionado), e indicadores efecto (que miden la consecucin de un objetivo). Identificacin y Diseo de nuevas iniciativas. Establecer cules van a ser las acciones y actividades a llevar a cabo para poder implementar la estrategia elegida.
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Implementacin: Para implementar un cuadro de mando integral es necesario gestionarlo mediante un sistema de informacin, puede crearse uno, usarse alguno existente adaptndolo al cuadro de mando integral. Es importante crear un boceto del diseo del CMI. Esto se obtiene como consecuencia de elegir una solucin tecnolgica especfica que satisfaga todos los requerimientos.
Un software de CMI debe servir en 3 etapas: Primero como herramienta de comunicacin. Segundo como aplicacin que muestre la medicin de resultados. Y en fases superiores el CMI debe poder ser usado como un sistema de gestin estratgica.
El software elegido para implementar el CMI debe poseer ciertas caractersticas como:
Accesibilidad de la Informacin. Flexibilidad en la Configuracin. Trazabilidad. Multiusuario. Amigable. Rpido. Implementarle por Etapas. Robusto y Escalable. Tenga Consistencia e Integridad en los Datos.
La lista de las sub-etapas en la implementacin de un CMI:
Determinar el software CMI ms adecuado. Incorporar el Modelo CMI al software adquirido. Cargar los indicadores manualmente. Buscar la forma de automatizar la carga de Datos. Personal necesario para el xito de la construccin e implementacin del cuadro de mando integral 52
El Arquitecto: Es el responsable del proceso que construye el CMI y que introduce el CMI en el Sistema de Gestin. El Agente de Cambio: Sirve de gua para el desarrollo del nuevo sistema de gestin y tiene una relacin directa con el Gerente General ayuda a gerentes a definir de nuevo sus papeles. El Comunicador: Es el que debe realizar una campaa de marketing interno para motivar a los empleados a los equipos de trabajo para lograr una implantacin eficaz.
Integracin: Es el proceso de identificacin de fuentes de datos para alimentar el CMI, as como el proceso de comunicacin por el cual se consigna la implicacin de todos los miembros de la organizacin
Integracin de Sistemas y Personal:
Se deben indicar las fuentes de cada uno de los datos necesarios para alimentar los indicadores, la periodicidad con que deben ser llenados y los formatos necesarios para hacerlo. Este proceso de actualizacin debe ser automatizado, importados de un archivo que pueda ser ledo por el software elegido o introducirlos manualmente.
Se deben capacitar a los usuarios y elaborar un plan de mantenimiento.
Seguimiento: Es el proceso de evaluacin del diseo e implementacin del cuadro de mando integra teniendo en cuenta que la organizacin es dinmica y debe ir adaptndose a las nuevas circunstancias que la rodean. Adems debe permitir la retroalimentacin y mejora de todo el proceso, de la estrategia y de su despliegue.
Es necesario el uso de un software para obtener una implementacin exitosa, con cierto grado de automatizacin, para permitir el monitoreo constante y detallado del desempeo de la empresa, se alcanza un grado de 53
control superior, lo que posibilita la deteccin temprana de desviaciones y una rpida reaccin correctiva mediante los ajustes necesarios.
2.2 Beneficios de la implementacin del cuadro de mando integral
Los principales beneficios de implementar correctamente el Balanced ScoreCard en una empresa son:
Contribuye a maximizar la rentabilidad y a la creacin de valor en el tiempo. El Balanced ScoreCard le ayuda a alinear los indicadores estratgicos a todos los niveles de la organizacin. El Balanced ScoreCard ofrece a la gestin una imagen grfica y clara de las operaciones del negocio. La metodologa facilita la comunicacin y entendimiento de los objetivos de la compaa en todos los niveles de la organizacin. El mismo concepto del Balanced ScoreCard permite ir aprendiendo de la estrategia. El Balanced ScoreCard le ayuda a reducir la cantidad de informacin que puede obtener de los sistemas de informacin, ya que de ellos, el BSC extrae lo esencial. Mide el grado de contribucin personal con los resultados de la empresa. Convierte la estrategia en accin. Logra que la estrategia sea el objetivo de todos y de todos los das. Genera indicadores de control efectivo. Permite tomar decisiones oportunas. Aumenta la satisfaccin de sus clientes. Instaura un proceso continuo de generacin y modificacin de estrategias.
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Kaplan Y Norton (2009): EL Balanced ScoreCard monitorea todos los elementos importantes de una empresa, desde la mejora continua y las alianzas hasta el trabajo en equipo y la escala global. Y eso permite que las empresas alcancen la excelencia. Capitulo III Desarrollo de Sistemas de informacin Estratgicos 56
A lo largo de este trabajo se han definido los elementos necesarios para la creacin y sostenimiento de una estrategia en la empresa, las diferentes alternativas que puede elegir para obtener una ventaja competitiva sostenible, adems en el segundo captulo de describi en detalle la herramienta Balanced ScoreCard o Cuadro de mando integral, la cual permite a la organizacin tener un panorama claro de la situacin real de la empresa, comparando si se cumplen los objetivos estratgicos, de no ser as se pueden tomar acciones preventivas para lograr el correcto desempeo de la empresa, ahora en el presente y ltimo captulo, se hablara sobre el desarrollo de un software o sistema de informacin enfocado al cumplimiento de la estrategia, es decir un sistema de informacin estratgico, lo que automatizara la visin de resultados, tenindolos de una manera ms rpida, precisa y confiable.
3.1.1 Datos, informacin y sistemas de informacin
Antes de continuar hablando de sistemas de informacin, se empezar por definir dato, informacin y sistema, ya que es comn cometer el error de emplear dato e informacin como unos sinnimos.
Cuando se habla de datos se refiere a nmeros, palabras, imgenes, los datos son la base para generar informacin, por lo tanto, la informacin es el conjunto ordenado de datos que generan conocimiento valioso.
Desde de punto de vista del negocio, la informacin debe ser de calidad, para esto se puede clasificar a la informacin segn sus dimensiones Daniel Cohen (2009): Dimensin de tiempo. La informacin debe estar disponible cuando se necesita, actualizada, proveerse con la periodicidad requerida y representar el pasado, el presente y futuro. 57
Dimensin de contenido. La informacin no debe contener errores. Debe ser relevante respecto a lo que se analiza, ser completa, concisa, interna y externa, con un enfoque amplio o centrado y medir el desempeo.
Dimensin de forma. La informacin se debe integrar en una forma sencilla, sea detallada o en forma de resumen, debe estar ordenada con base en cierto criterio, y se puede presentar en formatos diferentes: tablas, graficas, listas y, finalmente, aparecer en diferentes medio: papel, medios digitales, etctera. (p. 3)
La clasificacin presentada arriba, no es la nica para analizar a la informacin, muchas organizaciones, abordan a la informacin desde tres dimensiones:
Flujo de informacin. La informacin se mueve de 4 maneras en la organizacin: hacia arriba, hacia abajo, en forma horizontal y hacia fuera de la empresa.
Detalle de la informacin:
Segn el nivel que usa la informacin: En los altos niveles de la empresa la informacin se presenta como resumen En los dems niveles de la organizacin, la informacin se presenta con niveles de especificacin; por ejemplo, la informacin de ventas describe el desempeo que alcanza un vendedor cada da.
Tipo de la informacin: Es lo que describe, y se refiere a: informacin interna, descripcin de aspectos operativos de la organizacin; informacin externa, explica situaciones del entorno de la organizacin; informacin objetiva, cuantifica y evala algn conocido; informacin subjetiva, intenta describir algo que no es conocido con exactitud.
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Con lo citado aqu, podemos ahora definir un sistema de informacin (SI) como un conjunto de elementos que interactan entre s con el fin hacer ms eficientes las actividades de una organizacin, empresa o negocio. Es decir no se refiriere especficamente al uso de equipo electrnico, aunque en la prctica, al hablar de sistema de informacin lo hacemos aludiendo a un sistema de informacin computarizado.
Los elementos que conforman a los sistemas de informacin computarizados son los siguientes:
El equipo computacional. Los componentes fsicos conocidos como hardware, que son necesarios para el uso de sistema, es decir las computadoras y sus diferentes componentes El recurso humano que interacta con el sistema de informacin. Los usuarios finales del sistema, estos son los que le proveen los datos necesarios, y utilizan la informacin generada por el propio sistema. Los datos o informacin fuente. La fuente de datos del sistema, dicho de otra manera, es la informacin que utiliza el sistema para operar correctamente. Los programas que ejecuta la computadora y que producen diferentes tipos de resultados. Son necesarios datos de entrada para poder procesarlos y generar una salida especifica Las telecomunicaciones. La manera en que se comunican la parte fsica de la computadora y el software, a travs de imgenes, texto, voz, sonido. Procedimientos. Es estos se incluyen las polticas y reglas de operacin, tanto del negocio como del sistema de informacin
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Cohen (2009) explica que un sistema de informacin computarizado realiza 4 actividades bsicas: Entrada de informacin, almacenamiento de informacin, procesamiento de informacin, y salida de informacin.
Entrada de informacin. Es el ingreso de los datos en el sistema de informacin. Las entradas pueden ser manuales, las que proporciona el usuario, o automticas, informacin que proviene o se toma de otros mdulos, o incluso de otros sistemas de informacin, a esto se le denomina interfaces automticas. Los dispositivos de entrada pueden ser: lectores de CD, DVD, disquetes, puertos USB, mouse, teclado, scanner, mouse, lectores de cdigos de barra por mencionar algunos. Almacenamiento de informacin. Para la mayora de los usuarios, la principal funcin de una computadora es la de guardar su informacin importante, esto permite al sistema consultar informacin guardada en sesiones anteriores. Esta informacin se almacena en estructuras de informacin conocidas como archivos, en su versin simple, y bases de datos, en su modalidad compleja. Los dispositivos de almacenamiento son: discos duros, los disquetes, los CD-ROM, los DVD, los dispositivos de almacenamiento porttil (memorias flash, memorias sd, etc), entre otros de ms reciente creacin como el blue-ray. Procesamiento de informacin. Es la capacidad con la que el sistema de informacin computacional va a llevar a cabo sus operaciones programadas previamente. Dichas operaciones utilizan los datos ingreso ingresados recientemente, o usan datos ya almacenados. Esta valiosa cualidad de los sistemas, permite la conversin de datos fuentes (o de entrada) en una salida til lo que posibilita, entre otras cosas, una mayor facilidad para la toma de decisiones. Salida de informacin. Es la capacidad de un sistema de informacin de convertir datos de entrada en informacin procesada hacia el exterior, las formas ms comunes de salida son: las impresoras, disquetes, cintas magnticas, la voz, los graficado res, y los plotter, entre otros. Un punto a destacar, es que la salida generada por un sistema de informacin pude representar la entrada a otro modulo del mismo sistema, o a un sistema de informacin relacionado. 60
Tanto el diseo, la planeacin e implantacin de un sistema de informacin computacional en una organizacin, se deben ajustar a los sistemas y procesos de la propia empresa.
3.1.2 Caractersticas de los sistemas de informacin
Las principales caractersticas de un sistema de informacin eficaz de la siguiente manera:
La estructura y funciones del sistema de informacin deben ser coherentes con la estrategia competitiva de la empresa. La planeacin y el diseo de un sistema de informacin debe servir a los objetivos estratgicos de la empresa. El sistema de informacin se debe planear, disear e implantar para guardar un equilibrio con el resto de los sistemas integrantes de la infraestructura de la organizacin. El sistema de informacin se debe evaluar y revisar desde una perspectiva amplia, es decir, con la colaboracin de la alta gerencia de la compaa.
3.1.3 Tipos de sistemas de informacin
Los sistemas de informacin computacionales, se encuentran dentro de lo que se conoce como tecnologas de la informacin, este concepto hace referencia a las tecnologas que hacen posible el uso de sistemas de informacin ya que dan soporte y funcionamiento a dichos sistemas, las TI engloban al hardware (elementos fsicos de la computadora), software (elementos no fsicos de la computadora), dispositivos de almacenamiento y a los dispositivos de salida. En su conjunto, las tecnologas de la informacin forman la infraestructura tecnologa de la empresa, es decir, el lugar (por as decirlo) donde la empresa ejecuta sus sistemas de informacin.
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De acuerdo a estas funciones Cohen (2009) los sistemas de informacin dentro de la empresa, llevan a cabo 3 tareas muy relevantes: Automatizan los procesos operativos. Proporcionan informacin que sirve de apoyo en el proceso de toma de decisiones. Logran ventajas competitivas a travs de su implantacin y uso.
Por lo que Cohen hace una clasificacin especfica los sistemas de informacin: Sistemas transaccionales Sistemas estratgicos Sistemas de apoyo a la toma de decisiones
3.1.4 Sistemas transaccionales
Los sistemas transaccionales son los que automatizan los procesos operativos de la organizacional, su principal funcin es el procesamiento de: pagos, cobros, plizas, entradas, salidas, etc.
Las caractersticas de un sistema transaccional son:
Permitir ahorros significativos en la mano de obra. Son el primer tipo de sistema implementado en las organizaciones. Manejan grandes entrada y salida de informacin, sin embargo sus clculos carecen de complejidad. Sirven como una puerta de entrada de datos tiles la para la organizacin, se utilizan para llenar bases de datos que sern usadas por otros sistemas. Los grandes beneficios que proporcionan a la empresa, hacen que sean fciles de justificar ante la administracin. Alto grado de adaptabilidad con sistemas existentes en el mercado, debido a que automatizan procesos bsicos presentes en la mayora de las organizaciones. 62
Algunos de ejemplos de sistemas de informacin transaccionales son: Sistema de facturacin, nominas, cuentas por cobrar, cuentas por pagar, contabilidad general, conciliaciones bancarias, inventarios, abastecimientos, costo de distribucin, produccin, etc.
La funcin de los sistemas de apoyo a la toma de decisiones, es procesar la informacin, para generar resultados que sostengan la eleccin de una alternativa o curso de accin en la empresa, pueden limitarse al anlisis de la situacin, o bien pueden sugerir recomendaciones sobre cul es la mejor eleccin.
3.1.5 Sistemas de apoyo a la toma de decisiones
Las caractersticas de los sistemas de apoyo a la toma de decisiones son:
Se implementan justo despus de los sistemas transaccionales, debido a que dependen de estos para obtener su informacin. Se usan por los mandos intermedios y a la alta administracin de la empresa. La entrada y salida de informacin es poca, sin embargo sus procesos internos son extensos. Los beneficios no son percibidos a corto plazo, por lo que es difcil justificar su implementacin. Su interfaz es altamente visual e interactiva para mejorar la experiencia del usuario final. Dan soporte a la toma de decisiones repetitivas y estructuradas, aunque tambin pueden servir de apoyo a las decisiones no repetitivas y no estructuradas. Puede desarrollarse sin la participacin de los analistas y programadores del rea informtica.
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Los sistemas de apoyo a la toma de decisiones se clasifican en:
DSS (decision support systems), sistema de apoyo a la toma de decisiones GDSS (group decision support systems), sistemas para la toma de decisiones en grupo EIS (executive information systems), sistemas de informacin para ejecutivos. EDSS (expert decision support systems), sistemas experto de apoyo a la toma de decisiones
Los sistemas de apoyo a la toma de decisiones, son de gran utilizad para programar la produccin, para la compra de materiales, para el flujo de los fondos de la empresa, sus proyecciones financiera, as como para la creacin de modelos de simulacin de negocios, los modelos de inventarios, etc.
3.1.6 Sistemas estratgicos
El tercer tipo de sistemas de informacin en las empresas son los sistemas estratgicos, estos acercan a la empresa a conseguir una ventaja competitiva por medio de las tecnologas de informacin.
Caractersticas de los sistemas estratgicos: Si bien su funcin primordial no es automatizar procesos y apoyar la toma de decisiones, pueden hacerlo si es necesario. Se desarrollan dentro de la organizacin, por lo que no son totalmente compatibles con los productos en el mercado. Se inicia en la organizacin con un proceso en especfico, y se va desarrollando agregando nuevas funciones y procesos. Su funcin es dar a la empresa una ventaja clara sobre sus competidores, ya sean en costo o servicios diferenciados con los clientes y proveedores, se puede decir que los sistemas estratgicos son creadores de barreras de entrada al negocio, ya que para que una 64
nueva empresa pueda ser competitiva en el mercado, debe ofrecer lo mismo que las empresas lderes. Sin embargo las ventajas logradas, tienen un plazo de tiempo, el tiempo que tardan los competidores en igualar dicha ventaja, la cual se convierte en un estndar en el mercado. Apoyan el proceso de innovacin de productos y procesos de la empresa para hacerlos una ventaja en contra de sus competidores. Los CRM (customer relationship managerment) sistemas de administracin de la relacin con clientes, y SCM (supply chain management) sistemas de administracin de la cadena de suministros, con claros ejemplos de sistemas transaccionales.
3.1.7 Teora de las etapas de Nolan
El rea informtica en la empresa, crece por etapas esto fue establecido en la teora de las etapas de Nolan. Este modelo se compone de: Etapa de inicio, Etapa de contagio o expansin, etapa de control o formalizacin, etapa de integracin, etapa de administracin de datos y etapa de madurez.
Caractersticas de la Etapa de inicio: La justificacin de la compra de la primera computadora es el ahorro de mano de obra, y documentos en papel. Los primeros sistemas implantados son los transaccionales, nmina y contabilidad. El departamento de informtica depende del departamento de contabilidad Los sistemas son manejados por un administrador que carece de la formacin propia del rea informtica. El departamento de informtica, tiene un nmero reducido, pudiendo usar asesora externa a la empresa. Existe una gran resistencia al cambio por parte de los trabajadores. La etapa de inicio finaliza con un correcto funcionamiento del primer sistema implantado 65
La etapa de contagio o expansin se caracteriza por: Inicia con la implantacin exitosa del primer sistema de informacin en la organizacin, el primer ejecutivo usuario se transas forma en el modelo a seguir. Se contina con la implantacin de los sistemas transaccionales faltantes, Existe una propagacin de aplicaciones a lo largo y ancho de la organizacin debido a la falta de estndares adecuados y una infraestructura bien organizada. El departamento de informtica pasa a depender de la gerencia administrativa o la contralora. La administracin se enfoca en la creacin de aplicaciones para todos los usuarios de la organizacin, por lo tanto se contrata a una persona con estudios especficos en el mbito de los sistemas Se contrata personal especializado en la informtica (programadores, analistas, jefe de desarrollo, etc) Los sistemas no estn relacionados entre s, por lo que la fuente de datos es manual, lo que desagrada a los usuarios No existe un estndar de trabajo especfico por lo que los sistemas desarrollados, carecen de calidad, lo cual repercute en la productividad del departamento y la satisfaccin de los usuarios Los gastos por el uso de sistemas, empiezan a repercutir en la empresa, por lo que debe racionar su uso.
La etapa de control o formalizacin caracterizada por:
Inicia con la necesidad de llevar un control sobre el uso de los recursos computacionales, incluyndolos en el presupuesto anual de la empresa, y la implantacin de sistemas a cargo de usuarios Los sistemas facilitan el control de las operaciones bsicas del negocio aumentando su eficiencia. 66
Ahora el departamento ha crecido y ahora depende directamente de la administracin o de finanzas El tipo de administracin en el departamento de informtica, se enfoca al control administrativo de la empresa, y justificar econmicamente el desarrollo de nuevos sistemas Se inicia el desarrollo y la implantacin de estndares en el desarrollo de los sistemas de informacin Se integran al departamento de sistemas personas que tienen habilidades administrativas, y que tienen cierta preparacin tcnica Se empieza la conexin de sistemas existentes para evitar la carga de datos manual por parte de los usuarios Se empiezan a planear los sistemas, lo que da lugar a planear los requerimientos de cmputo y la adquisicin de recursos computacionales, todo esto para el control presupuestal de la organizacin. Etapa es la de integracin En esta etapa se logra una centralizacin del departamento, mediante la integracin de los datos y sistemas de la organizacin. La integracin de los sistemas se logra a travs de las nuevas tecnologas para bases de datos. Tanto el hardware como el software bajan su costo, por lo que se aumenta el alcance para los usuarios. El departamento de informtica, se hace una estructura descentralizada Se empiezan a sustituir los sistemas de la empresa, para su beneficio Etapa de administracin de datos: El departamento de informtica reconoce a la informacin como un recurso valioso en la organizacin. Para que la informacin sea realmente til, debe ser almacenada y estar ordenada correctamente para su fcil acceso. El usuario de la informacin, tiene diferentes niveles de acceso y de l depende la integridad de la misma.
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Etapa de madurez:
En este punto la informtica es una funcin bsica, que se encuentra en la direccin de esta. Se generan sistemas de informacin que proporcionan datos para la toma de decisiones de la alta administracin as como sistemas de informacin estratgicos. Gracias a los usos de bases de datos, los usuarios se pueden conectar remotamente, mediante las redes y telecomunicaciones. Se perfeccionan los controles usados en etapas anteriores Se establecen precios para las labores de cmputo, incluso se considera la subcontratacin La planeacin de los recursos de cmputo y las aplicaciones, se hacen de manera ms detallada Se mantiene una buena comunicacin con la direccin de la empresa as como con los usuarios en general.
Los sistemas, tienen un ciclo de vida compuesto por las fases: nacimiento, desarrollo, operacin, mantenimiento y muerte.
La fase denominada como nacimiento, es la primera en el ciclo de vida del sistema, en esta se identifica alguna necesidad o algn requerimiento de los usuarios, se realiza un estudio de factibilidad para saber si es necesario desarrollar un sistema.
En la fase de desarrollo, ya se ha justificado el desarrollo del sistema, por lo que analizan el requerimiento y se elabora un diseo que servir de base al desarrollo, se procede a disear, construir o adecuar sistemas para satisfacer las necesidades del usuario.
La siguiente etapa es la fase de operacin, en este punto el sistema ya est terminado y el usuario alimenta los datos necesarios para su funcionamiento, adems obtiene informacin y reportes que benefician la 68
actividad del usuario dentro de la empresa. En el caso de que el sistema tenga algn fallo o no cumpla con las expectativas del usuario, se hace necesaria una fase de mantenimiento.
Fase de mantenimiento, se refiere en corregir los errores detectados en funciones del sistema o en su totalidad, se suman las modificaciones que el usuario crea convenientes.
Por ultimo llega la fase de muerte en el ciclo de vida de un sistema de informacin. Cuando el sistema deja de ser necesario o cuando el sistema es reemplazado por alguno ms eficiente, pero si al sistema existente se hacen cambios drsticos, el ciclo de vida inicia nuevamente.
Ahora que se ha definido que es un modelo de ciclo de vida, se presentaran y describirn los modelos ms comnmente usados. 69
3.2 Modelos de ciclo de vida
Usando la clasificacin de Marcela Varas (2000), a continuacin se hace una descripcin de los modelos de ciclo de vida usados en el desarrollo de software, algunos de los modelos citados aqu son usados como base para la creacin de otros, inclusive se usan de manera simultnea 2 o ms modelos.
3.2.1 El modelo en cascada
Fue el primer modelo de desarrollo de software definido, y sirve como base para los dems modelos de ciclo de vida, consiste en hacer que el sistema de informacin vaya evolucionando, a travs de fases ordenas secuencialmente, se permite regresar a la etapa anterior y hacer una retroalimentacin para corregir problemas con el desarrollo del producto final. El modelo se caracteriza porque cada fase empieza cuando se ha terminado la anterior, es decir para proseguir a la fase prxima, es necesario haber logrado los objetivos de la anterior, es til para planear las fechas de entrega, al final de cada fase los involucrados en el proyecto pueden medir el avance logrado.
El ciclo de vida de los sistemas (n. d.), se han realizado algunas crticas al modelo: Flujo secuencial. Los proyectos reales raramente siguen el flujo secuencias que propone el modelo. Siempre ocurren interacciones y en las ltimas fases sobre todo se pueden realizar en paralelo algunas reas como por ejemplo codificacin y pruebas. Una aplicacin del modelo en sentido estricto obligara a la congelacin de los requisitos de los usuarios, supuesto este completamente alejado de la realidad. El modelo no contempla la posibilidad de realimentacin entre fases. Resultados totales. El modelo en su formulacin pura no prev revisiones o validaciones intermedias por parte del usuario, as los resultados de los trabajos slo se ven al final de una serie de tareas y fases de tal forma que si se ha producido un error en las primeras fases este slo se detectar al final y su correccin tendr un costo muy 70
elevado, puesto que ser preciso rehacer todo el trabajo desde el principio.
Principales etapas del modelo en cascada:
Anlisis de requisitos del sistema. Anlisis de requisitos del software. Diseo preliminar. Diseo detallado. Codificacin y pruebas. Operacin y mantenimiento.
El modelo incremental, de refinamiento sucesivo o mejora iterativa
Tiene las mismas etapas que el modelo de cascada, y el mismo orden cronolgico, aunque soluciona la problemtica de la linealidad del modelo en cascada ya que en cada fase se agregan al sistema de informacin nuevas funciones o requerimientos, esto permite corregir errores en aquellos proyectos cuya definicin de sus requisitos es ambigua y poco precisa, el modelo incremental permite el mejoramiento del sistema, dicho de otra manera se pueden ampliar los requisitos y las especificaciones derivadas de la etapa anterior.
Uno de los problemas que puede presentar es deteccin de requisitos tardamente, siendo su correccin tan costosa como en el caso de la cascada. Ventajas que proporciona el modelo de desarrollo incremental:
Construir un sistema pequeo es siempre menos riesgoso que construir un sistema grande. Al ir desarrollando parte de las funcionalidades, es ms fcil determinar si los requerimientos planeados para las siguientes fases son los reales. 71
Reduciendo el tiempo de desarrollo de un sistema (en este caso en incremento del sistema) decrecen las probabilidades que esos requerimientos de usuarios puedan cambiar durante el desarrollo. Si se comete error significativo, slo la ltima iteracin necesita ser descartada. Los errores de desarrollo realizados en un incremento, pueden ser arreglados antes del comienzo del prximo incremento.
Figura 1.1 Modelo en cascada. Fuente: Marcela Varas, 2000
3.2.2 Modelo De Desarrollo Evolutivo o Prototipado Evolutivo
Usar prototipos de software, ayuda a los desarrolladores, a tener una idea ms clara de los requisitos del usuario, cuando este no tiene una idea precisa de lo que necesita, este modelo es muy til cuando no se sabe con exactitud qu tan viable es la solucin propuesta.
Se crea una versin inicial de lo que ser el sistema de informacin, con algunas de las funciones, pero que se incrementaran a lo largo del desarrollo y 72
refinamiento de las especificaciones del sistema, evolucionando hasta llegar al sistema final.
Los usuarios utilizan el prototipo de sistema, y proveen una retroalimentacin a los desarrolladores. Segn la retroalimentacin obtenida, as como la especificacin de requerimientos actualizada, una segunda versin del producto es desarrollada y liberada, este proceso se repite mientras sea necesario. Las etapas del ciclo de vida para el modelo de prototipos es el siguiente:
Anlisis de requisitos del sistema Anlisis de requisitos del software Diseo, desarrollo e implementacin del prototipo Prueba del prototipo Refinamiento iterativo del prototipo Refinamiento de las especificaciones del prototipo Diseo e implementacin del sistema final Explotacin (u operacin) y mantenimiento
Figura 1.2 Modelo evolutivo. Fuente: Marcela Varas, 2000
3.2.3 Modelo de Prototipado de Requerimientos
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Una variacin del prototipado evolutivo, se basa en implementar parcialmente un sistema, esto con la finalidad de identificar sobre los requerimientos del sistema final. Se elabora un prototipo de manera rpida, este prototipo se distribuye a los usuarios, clientes, etc. Para que experimenten con el prototipo. Estos usuarios piloto proveen una retroalimentacin sobre sus gustos acerca del prototipo proporcionado, registrar sus puntos de vista en la documentacin que servir de base para especificar los requerimientos para el desarrollo del sistema real. El prototipado de requerimientos puede ser usado como parte de la fase de requerimientos o justo antes de ella.
El Prototipado ha tenido un auge de uso en la ltima dcada, debido a que especificar los requerimientos para sistemas complejos tiende es difcil de llevar a cabo. Para la gran mayora de los clientes y usuarios es ms fcil dar una retroalimentacin de su experiencia en el uso de un prototipo, que especificar sus requerimientos, lo que muchas veces se hace de manera ambigua y extensa.
Figura 1.3 Modelo Prototipado de requerimientos basado en el modelo cascada. 74
Fuente: Marcela Varas, 2000
Figura 1.4 Modelo Prototipado de requerimientos basado en el modelo desarrollo incremental. Fuente: Marcela Varas, 2000
3.2.4 El modelo en espiral
En este modelo del ciclo de vida, el desarrollo del software se basa en un ciclos, en cada uno se inicia por identificar los objetivos, las alternativas y las restricciones, para evaluar las alternativas de solucin. Una vez finalizado, comienza el planteo de un nuevo ciclo. Durante cada ciclo de la espiral, aparece el anlisis de riesgos, identificando situaciones que pueden hacer fracasar el proyecto, demorarlo o incrementar su costo.
Ventajas del modelo en espiral respecto a los modelos anteriores: Se hacen evidentes las diferentes alternativas posibles para lograr los objetivos. El modelo tiene en cuenta la identificacin de los riesgos para cada alternativa y los modos de controlarlos. Este modelo es adaptable a desarrollos de todo tipo y no establece una diferencia entre desarrollo de software y mantenimiento del sistema
El modelo en espiral es adaptable para la mayora de los casos. Si se trata de proyectos de riesgo, es necesario un experto en evaluacin de riesgos, para que identifique y maneje las fuentes de riesgos potenciales. 75
Se puede implementar el modelo en espiral con los siguientes pasos:
Establecer que es lo que se quiere lograr Determinar las alternativas que se pueden elegir para lograr estas metas. Por cada una, analizar los posibles riesgos y resultados finales, y seleccionar la mejor Seguir la alternativa seleccionada en el paso 2 Establecer el final de cada ciclo e iniciar el siguiente
Figura 1.5 Modelo espiral. Fuente: Ciclo de vida del software, n. d.
3.2.5 Modelo Concurrente
El modelo concurrente provee una descripcin clara del proceso software. La contribucin del modelo se basa en su capacidad de describir las mltiples 76
actividades del sistema de informacin que ocurren de manera simultnea a lo largo del proceso.
Tpicamente los requerimientos de un sistema son las bases para el desarrollo, una vez entendidos dichos requerimientos, se inicia con el diseo. No obstante en la etapa de diseo, los cambios a los requerimientos son comunes y frecuentes ya que los problemas a los que aluden, cambian as como su comprensin y solucin. En este caso no se recomienda detener el diseo del sistema, por el contrario, es necesario modificar o en algunos casos rehacer completamente las bases de los requerimientos mientras progresa el diseo. Los cambios en el requerimiento no siempre presentan grandes cambios en el diseo, aunque algunas veces se debe replantear por completo el diseo.
En ciertos proyectos, mltiples etapas de un sistema de informacin se desarrollan de forma simultnea. Usar tcnicas de modelado concurrente, hace posible tener una nocin clara del verdadero estado en que se encuentra el proyecto.
Figura 1.6 Modelo concurrente. Fuente: Wynnie Calero, 2010
Ya se han definido los modelos de desarrollo de sistemas de informacin ms comunes. Estos modelos representan una gua o curso de accin, para controlar el desarrollo, el seguimiento y el mantenimiento de los sistemas de 77
informacin. Algunos modelos de desarrollo son compatibles mutuamente, por lo que se pueden implementar al mismo tiempo en un proyecto, sin embargo al momento de elegir el modelo o modelos de ciclo de vida es necesario considerara cierto aspecto:
Madurez que se pretende que alcance la aplicacin. Complejidad que tiene el problema y su posible solucin. La frecuencia y tamao que se esperan en los cambios de requerimientos. Cul ser el capital destinado al proyecto a lo largo de este. Nivel de comunicacin entre desarrolladores y los usuarios. Veracidad de los requerimientos iniciales Cul es la disposicin de tomar riesgos Planes y presupuestos crticos Grado de lentitud de construccin dentro de los planes y presupuestos.
3.3 Norma ISO 9000-3
Ahora bien para llevar a cabo el desarrollo de un sistema de informacin, adems de elegir un modelo de ciclo de vida, es necesario implementar una medida de calidad, que genere como resultado un software de calidad, pero qu es calidad?
Segn la Real academia de la lengua espaola el trmino calidad se refiere: 1. f. Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a algo, que permiten juzgar su valor.
Es decir, la calidad se define como el conjunto de caractersticas de producto o servicio, dicho conjunto sirve para valorar o no su adquisicin. Los productos y servicio por si mismos no son de alta o baja calidad, es el usuario final el que crea dicha valoracin, esto lo representa su nivel de satisfaccin.
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El uso de las Normas ISO 9000 tiene como propsito asegurar que la Empresa satisfaga cada vez en mejor forma al cliente.
ISO (por sus siglas en ingles "International Organization for Standarization") es una organizacin no-gubernamental establecida en 1947. ISO promueve el desarrollo de regularizar las actividades relacionadas en el mundo para facilitar el intercambio internacional de gneros y servicios, y a la cooperacin en vas de desarrollo en las ambos intelectuales, actividades cientficas, tecnolgicas y econmicas. El trabajo de ISO es producir acuerdos internacionales conocidos y publicados como Normas ISO.
Las Normas ISO 9000 son una amplia serie de estndares internacionales para asegurar la calidad. Llevar a cabo una normalizacin no solo se traduce en las leyes de los pases que regulan la produccin de bienes o servicios sino que va ms all, ya que tiende a asegurar la economa, ahorrar gastos, evitar el desempleo y garantizar el funcionamiento rentable de las empresas.
ISO 9000-3: Gua para la aplicacin de ISO 9001 en el desarrollo, suministro y mantenimiento de software.
La Norma ISO 9000-3 establece directrices para la aplicacin de la norma ISO 9001 al desarrollo, suministro y mantenimiento de software. Da tanto a los desarrolladores y a los clientes un conjunto de guas para el aseguramiento de la calidad de los procesos de desarrollo del software.
La norma ISO 9001-3 se conoce en Mxico como la norma NMXCC9001IMNC2008, publicada en el diario Oficial de la Federacin el 12/12/2008
Las Clausulas de dicha norma son:
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4.1 Administracin de la Responsabilidad 4.2 Sistema de Calidad 4.3 Auditoras Internas del Sistema de Calidad 4.4 Accin Correctora 5.1 General 5.2 Revisin del Contrato 5.3 Especificacin de los requerimientos de la Organizacin 5.4 Planificacin del desarrollo 5.5 Planificacin de la Calidad 5.6 Diseo e Implementacin 5.7 Testeo y Validacin 5.8 Aceptacin 5.9 Generacin, Entrega e Instalacin 5.10 Mantenimiento 6.1 Administracin de la Configuracin 6.2 Documentos de Control 6.3 Calidad de los Archivos 6.4 Medidas 6.5 Reglas y Convenciones 6.6 Herramientas y Tcnicas 6.7 Compra 6.8 Productos de software incluidos 6.9 Formacin
3.4 Fases para el desarrollo de sistemas de informacin estratgicos usando el Balanced ScoreCard como herramienta de apoyo
Basndose algunas de las clausulas descritas en la norma NMXCC9001IMNC2008, se opta por el siguiente mtodo de desarrollo de sistemas de informacin estratgicos usando el Balanced ScoreCard.
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FASE 1: Descripcin de la organizacin:
Se empieza por establecer de una manera clara: los objetivos, visin y estrategia de negocio, as mismo es de vital importancia coordinar estos con cada elemento presente en la empresa: departamentos, equipos de trabajo y con el personal. Asignar los recursos a corto y largo plazo mediante una estrategia coordinada Elegir el ciclo de vida que se usara en el desarrollo del software, es recomendable el uso del modelo en espiral ya que se va mejorando con cada ciclo, adems es compatible para usar junto con otro ciclo de vida de manera simultnea. Se crea un perfil de los usuarios finales del sistema, es decir, su nivel en el dominio de la informtica, afinidad por esta, su posicin en la empresa, as como cualquier otra caracterstica til a lo largo del desarrollo del sistema.
FASE 2: Definicin de Requerimientos y Trminos del Contrato:
Basndose en la fase 1 se definirn los requerimientos funcionales (actividades que puede realizar el usuario con el sistema de informacin implementando el BSC, es decir cules son los datos de entrada solicitados, caractersticas de la interfaz con el usuario, la manera en que lo manejara (botones pantallas, etc) y los requerimientos propiamente funcionales de sistema, pero que si influirn en su desempeo (requerimientos de equipo fsico (hardware) y programas necesarios (software) para la operacin del sistema de informacin estratgico, Se llega a un acuerdo con el cliente verificando la definicin de requerimientos y los criterios de aceptacin del producto. Teniendo toda esta informacin se produce el Documento de Requerimientos. Para la propuesta dada en este trabajo, se usara como base en el desarrollo del sistema la norma ISO 9000-3, para producir el Plan de Desarrollo del Producto.
Los trminos del contrato se escriben con base en la informacin contenida en los dos documentos anteriores:
Documento de Requerimientos Plan de Desarrollo del Producto 81
Un aspecto primordial del contrato, es que debe contener todas las consideraciones de ndole legal que amparen tanto al cliente como al grupo desarrollador.
FASE 3: Diseo de la parte estratgica:
En esta fase es importante tener claro el uso de BSC, o en su defecto, el apoyo de especialistas en el uso de herramientas de en la medicin del desempeo (tales como el BSC) en la organizacin. Basndose en el documento de requerimientos donde previamente se establecieron las funciones que realizaran el sistema estratgico, sus resultados y el perfil del usuario final. Se establecen, despus de un anlisis del usuario y de los objetivos, la estructura del BSC y la forma como ser presentada.
Siguiendo las fases para la creacin de un cuadro de mando integral presentadas en el captulo 2 se propone lo siguiente:
Diseo: Elegir a las personas que participaran en la elaboracin del cuadro de mando integral. En este caso serias personas que sirvan como consultores a los desarrolladores es decir personas con conocimientos en el uso de herramientas como el cuadro de mando integral. Los objetivos deben desarrollarse en las cuatro perspectivas abordadas por el cuadro de mando integral: Finanzas, Clientes, Procesos Internos, Aprendizaje y Crecimiento. Crear un mapa estratgico electrnico, para comparar donde se relacionan los objetivos estratgicos. Teniendo lo anterior se prosigue con la definicin de las mtricas es decir lo que nos permitir saber si se est cumpliendo o no lo planteado. Se debe automatizar la carga de indiciadores, ya sea mediante el uso de archivos de Excel (.xls) o archivos separados por comas (.csv), esto con la finalidad de continuar la automatizacin del cuadro de mando integral. 82
Los indicadores deben estar definidos con una lgica causa-efecto porque unos afectan a otros.
Implementacin: Comnmente en este punto: la implementacin de un Balanced ScoreCard es necesario adquirir un software adaptable o bien contar con uno, pero en este procedimiento propuesto an no se tiene un sistema concreto, por lo que ms que implementacin en esta fase, se hace una estructura la cual que ser usada como base en el desarrollo del sistema. Es necesario definir la forma en que se requiere la presentacin de los datos, la forma en que se cargaran los indicadores, adems de la salida que se espera.
En cuanto a las fases de: integracin y seguimiento del cuadro de mando integral, forman partes de las siguientes etapas de esta metodologa propuesta, se integraran con el diseo lgico del sistema.
FASE 4: Diseo de la parte computacional:
Se trabaja conjuntamente entre el equipo de desarrollo y los especialistas en el uso de la herramienta Balanced ScoreCard, para establecer la estructura general del sistema de informacin estratgico, en trminos de los mdulos y submdulos que lo componen. Relativo a la interfaz, se establecen los diseos ms adecuados, tratando de que sean lo ms intuitivos y amigables posibles, adems su uso debe ser fcil de aprender, para que el usuario se familiarice rpidamente con el sistema. No obstante el formato debe presentar correctamente al cuadro de mando integral, segn lo acordado con los especialistas.
Para cada pantalla o modulo implementado, se hace el diseo que consiste en: elegir el formato general en que se presenta la informacin, especificar los enlaces con otras unidades e tems de informacin y los botones que activarn los enlaces y; disear los elementos de informacin que estarn 83
contenidos en l. El diseo de los elementos incluye la especificacin de los detalles artsticos y estticos del contenido de cada elemento que integra la unidad ejemplo: el tipo de letra, el tamao, el color, el texto. El producto final de esta fase es el Documento de Diseo Computacional.
FASE 5: Desarrollo del sistema de informacin estratgico:
En la presente fase se llevara a cabo la implementacin de la tabla de anotaciones en el sistema de informacin estratgico.
Integracin del Balanced ScoreCard con el sistema: Se disean formas para cargar los indicadores de manera automatizada, ya sea importados de un archivo que pueda ser ledo por el software elegido o introducirlos manualmente, adems se establece la periodicidad con que deben ser llenados y las pantallas necesarios para hacerlo. Adems se da el formato necesario para la presentacin de los datos, esto se discute con los especialistas en el uso de cuadros de mando integrales, para que den su opinin, adems estos especifican cual sera el procesamiento y la salida optima de dichos datos, para presentarlos al usuario final, pudiendo ser graficas comparativas, cifras, o bien generar archivos independientes del sistema.
Se desarrollara una interfaz para cada mdulo requerido en el sistema de informacin estratgico. Obteniendo un producto en versin prototipo que se va mejorando en cada ciclo del modelo de desarrollo de software elegido, hasta obtener un software de buena calidad que cumpla con los requerimientos establecidos por el cliente.
FASE 6: Evaluacin del software:
El producto es evaluado por el grupo de desarrollo (especialistas del rea informtica y especialistas en herramientas de medicin del desempeo de la empresa) para verificar si cumple con los requerimientos y por usuarios finales, 84
ejecutivos en los niveles altos de la empresa para establecer niveles de uso y de aceptacin. Como resultado de esta evaluacin se genera una lista de modificaciones para mejorar el sistema de informacin y se repite el ciclo hasta lograr un producto final (un software) que cumpla los requerimientos establecidos y tenga una buena aceptacin por parte de los usuarios.
Seguimiento del Balanced ScoreCard:
Para evaluar si el producto desarrollado es un sistema de informacin estratgico que ha implementado correctamente el Balanced ScoreCard, debe cumplir con:
Requerimientos funcionales:
Objetos conceptuales de la metodologa Proceso de gestin Aprendizaje y retroalimentacin estratgica
Y requerimientos tcnicos:
Facilidad de uso Capacidad de anlisis cuantitativo y cualitativo Administracin Despliegue corporativo Funcionalidad, Fiabilidad, Eficiencia, Portabilidad Facilidad de mantenimiento
3.5 Beneficios en la creacin de un sistema de informacin estratgico basado en el Balanced ScoreCard
Con los beneficios presentados sobre el uso de Balanced ScoreCard en esta investigacin, aunados a los obtenidos del uso de sistemas de informacin en 85
las empresa, podemos decir que desarrollar un sistema de informacin apoyndose en la herramienta Balanced ScoreCard, genera un producto de calidad y con gran utilidad para la empresa ya que se trata de un sistema de informacin estratgico, es decir entre los muchos beneficios que conlleva el principal es ayudar al cumplimiento de los objetivos estratgicos planteados en la organizacin. Un sistema de informacin estratgico da a los ejecutivos un panorama futuro de la empresa, para que se tomen las tareas correctivas necesarias para alinear el curso de accin de la empresa con la visin, esto se logra de manera ms rpida que usando el mtodo tradicional, que muchas veces no se cumple debido a la falta de control, adems un software desarrollado especialmente para implementar el Balanced ScoreCard puede generar diferentes tipos de reportes segn sean las necesidades de la empresa, tales como: graficas, archivos pdf, archivos de Excel, etc.
Los principales beneficios percibidos al desarrollar un sistema de informacin estratgico y en este caso particular apoyndose del cuadro de mando integral son:
Ayudar a crear y medir el valor agregado por el rea computacional al negocio. Reconocer costos tangibles e intangibles. Reconocer la responsabilidad del negocio y del rea computacional en la creacin del valor. Entender cmo el rea computacional ayuda al negocio a alcanzar sus objetivos (en el pasado, en el presente y en el futuro).
Adems un sistema de informacin estratgico puede ser aplicado en diferentes mbitos de la organizacin tales como:
Medir el valor de los proyectos de sistemas de informacin para el negocio: Evaluacin del negocio basada en informacin econmica. 86
Ejemplos para la perspectiva de Orientacin al usuario
Medir la relacin con los usuarios: ndice de participacin de usuarios involucrados con la generacin de aplicaciones estratgicas. ndice de participacin de usuarios involucrados en el desarrollo de nuevas aplicaciones.
Medir la satisfaccin de los usuarios: ndice de facilidad de utilizacin de las aplicaciones. ndice de satisfaccin del usuario.
Medir la eficiencia en el desarrollo de software: Das promedio en la tardanza de entrega de software. Porcentaje de aumento inesperado de presupuesto. Porcentaje de actividades de mantenimiento.
Medir la eficiencia en las operaciones: Porcentaje de falta de disponibilidad de la red Tiempos de respuesta por categoras de usuarios Porcentaje de trabajos hechos dentro del tiempo convenido
Medir que tan efectivo es el entrenamiento y la capacitacin del personal: Nmero de das de entrenamiento por persona. Porcentaje del presupuesto dedicado a capacitacin.
Medir la experiencia del personal de con los sistemas de informacin: Nmero de aos de experiencia en sistemas de informacin de los miembros del personal. Pirmide de edad de los miembros de sistemas de informacin. CONCLUSIONES 88
A lo largo de este trabajo de investigacin, abordaron los temas relacionados la planeacin estratgica de la organizacin, se habl de una herramienta que mediante indicadores facilita obtener la situacin real de la empresa, otro tema de vital importancia fueron los sistemas de informacin, por ltimo se propone el uso de una metodologa para desarrollar sistemas de informacin estratgicos.
Como ya se ha mencionado en el tercer captulo, los sistemas de informacin representan una gran ventaja competitiva para las empresas porque agilizan los procesos de la empresa, automatizan tareas repetitivas (sistemas de informacin transaccionales), apoyan a la toma de decisiones (sistemas de apoyo a la toma de decisiones), y en el caso de los sistemas de informacin estratgicos apoyan al cumplimiento de la visin, as como en el logro de los objetivos. La razn por la cual los SI adquieren gran importancia en la organizacin radica en que la informacin se ha convertido en un recurso base de la empresa, y un buen manejo de esta puede aumentar notablemente la productividad.
Los sistemas de informacin pueden mejorar la posicin de la organizacin respecto a las 5 fuerzas de mercado de Porter: La entrada de nuevos competidores al mercado. Para que una nueva empresa sea competitiva en el medio debe igualar el manejo de informacin que las empresas establecidas han logrado con la implementacin de sus respectivos sistemas de informacin Los clientes. El hecho de satisfacer las necesidades de los consumidores puede lograrse mediante la implementacin de un sistema de informacin que guarde informacin especfica solo los gustos, preferencias y requerimientos deseados en un producto o servicio, creando pautas que ayudaran a los empresarios a redisear su producto o servicio. 89
Los productos sustitutos. La empresa puede disminuir la eleccin de productos sustitutos del cliente si el SI implementado genera un valor agregado en la experiencia del cliente tal como la retroalimentacin, o facilitar la adquisicin del producto como la compra electrnica.
Los proveedores. Los sistemas de informacin pueden crear una mejor comunicacin con los proveedores, incluso pueden conectarse con sus propios sistemas de informacin para generar pedidos de manera automatizada dependiendo de los niveles que se tengan en el almacn.
La rivalidad entre los competidores existentes. Si los sistemas de informacin de los competidores son ineficientes, pueden bajar su nivel competitivo.
Es importante determinar si se est cumpliendo lo que se defini en la planearon estratgica, para que los encargados de analizar y procesar la informacin interna y externa, tengan las bases para realizar una evaluacin de la situacin real de la empresa, medir su nivel de competitividad, y de este modo cambiar la direccin que sigue, para alcanzar las metas propuestas.
Es de gran importancia sealar que apoyarse de herramientas administrativas en la ingeniera de software es extremadamente til, la razn es que, desarrollar sistemas de informacin estratgicos, ayudan a los ejecutivos medir el desempeo real de la empresa.
Los sistemas de informacin estratgicos representan una importante inversin econmica, debido a que es necesario contar con asesores especializados en el uso herramientas administrativas a lo largo del desarrollo del producto, no obstante este tipo de sistemas proveen una gran ventaja competitiva dentro de las organizaciones, ya que les proporciona un la situacin real y un panorama futuro, as la empresa puede tomar las medidas necesarias. Con una visin de los posibles escenarios que tendr el desempeo de la empresa, sus ejecutivos pueden determinar si la empresa 90
est alcanzando los objetivos plateados y su visin, de no ser as, se puede tomar las medidas preventivas para cumplir lo esperado
En la actualidad hacer un uso eficiente de las tecnologas de la informacin dentro de la empresa se hace una tarea de gran importancia para lograr que la organizacin sea competitiva dentro de su ramo econmico, la razn es que los sistemas de informacin estratgicos ayudan al seguimiento de la visin y al cumplimiento de los objetivos estratgicos. El cliente eleva cada vez ms su nivel de satisfaccin, quiere resultados ms rpidos y precisos, por ello las innovaciones tecnolgicas que cumplan correctamente las expectativas del cliente lograran captar su preferencia. El uso de tecnologas de informacin aade algo extra a la experiencia del usuario cuando solicita un producto o servicio. Ejemplo de esto es el comercio electrnico, que da la capacidad al cliente de adquirir productos desde la comodidad de su casa u oficina.
Usar por si solo el cuadro de mando integral o Balanced ScoreCard, trae grandes beneficios a las organizaciones porque les da un panorama general de la situacin de la organizaciones, pero es cuando se usan dentro sistemas de informacin estratgico, que realmente se convierten en una de las principales herramientas de apoyo para la toma de decisiones dentro de la organizacin, ya que se proveen resultados rpidos, precisos en un tiempo muy corto, esto hace ms evidente el proceso de toma de decisiones y eleccin de caminos de accin.
Para finalizar, con metodologa propuesta en el captulo 3; la cual consiste en llevar a cabo el desarrollo de sistemas de informacin estratgicos, usando el cuadro de mando integral como una herramienta de apoyo y tomando como base la ISO 9001-3, se pretende obtener un producto de software que sirva de apoyo a los ejecutivos de las organizaciones para que puedan tener una nocin de la situacin real de la empresa, para cumplir con los objetivos estratgicos y guiarse con la visin, este sistema, servir tambin como puente de unin entre el rea econmico-administrativa y el rea informtica.
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FUENTES DE INFORMACIN
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NDICE DE FIGURAS
Figura 1.1 Modelo en cascada ... 75 Figura 1.2 Modelo evolutivo 77 Figura 1.3 Modelo Prototipado de requerimientos basado en el modelo cascada.. 79 Figura 1.4 Modelo Prototipado de requerimientos basado en el modelo desarrollo incremental.. 79 Figura 1.5 Modelo Espiral 81 Figura 1.6 Modelo concurrente.. 82
NDICE DE TABLAS
Tabla 1.1 Matriz FODA.. 40 Tabla 1.2 Matriz DAFO... 45
Un Técnico Electricista de 30 Años de Edad Estaba Ayudando A Un Empleado de Servicio de Una Compañía A Probar La Unidad Reguladora de Voltaje en Una Nueva Planta de Laminación