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SEKN SOCIAL ENTERPRISE KNOWLEDGE NETWORK
JULIO 29, 2003




TANIA CASADO
ROSA MARIA FISCHER


Natura-Ekos: de la selva a Cajamar

Las alianzas más complejas solo tienen éxito cuando se fundamentan en relaciones interpersonales.
Así que el secreto para tener colaboraciones efectivas está en las relaciones que construimos, puesto que son éstas
las que dan consistencia y continuidad a nuestras convicciones. Las alianzas exitosas de Natura, tanto de negocios
como de acción social, se deben a ese relacionamiento que hacen posible, que establecen y mantienen.
Luis Seabra, Presidente Fundador, Natura
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¿Cómo puede una compañía garantizar su continuidad futura si donde existe no habrá futuro? Sin que venga un
nuevo orden social, ésta será nuestra realidad. La gente necesita organizarse y los organismos de esta sociedad
necesitan comenzar a hablar para que juntos puedan garantizar la transformación que hará posible este futuro
para la raza humana.
Guilherme Leal, CEO, Natura
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A comienzos del 2003, los tres ejecutivos principales de Natura, Guilherme Leal, Luiz Seabra y
Pedro Passos, estaban concluyendo su evaluación de los resultados financieros y el impacto social de la línea de
productos de Ekos³, dos años después de su lanzamiento y que, para diciembre de 2002, representaba
alrededor del 10% de los ingresos anuales de la empresa.

Cuando se lanzó a Ekos en el 2000, la compañía comenzó a aplicar los beneficios de la biodiversidad
brasilera a sus productos cosméticos utilizando ingredientes recogidos de los sitios más remotos del país (ver
Anexos 1 y 2). Esto involucró incorporar dentro de la estrategia de negocios a nuevos participantes con exigencias y
requisitos extremadamente variados. Había comunidades de las orillas del río dedicadas a la extracción de recursos
naturales, ONGs dedicadas a la protección social/ambiental y la conservación de la cultura tradicional, al igual que
instituciones gubernamentales.


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1 Información obtenida durante una entrevista en enero de 2003.
2 Información obtenida durante una entrevista en enero de 2003.
3 Los productos cosméticos fueron derivados de ingredientes naturales obtenidos por las comunidades en los bosques tropicales.



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Este caso fue preparado por la Profesora Tania Casado, bajo la supervisión de la Profesora Rosa Maria Fischer, ambas pertenecientes al Centro Empresarial Social y
Administración del Tercer Sector (CEATS)/ Fundación Instituto de Administración (FIA) / la Universidad de São Paulo (USP), como parte de la colección de estudios de
casos del SEKN – Red de Conocimiento Empresarial Social. Los casos de SEKN se han desarrollado para propósitos docentes y como base para discusión en las aulas.
No se deben considerar como apoyo, respaldo o aprobación de personas u organizaciones, ni como un modelo de una administración efectiva ni ineficaz.

Derechos de Autor © 2003 CEATS - Centro Empresarial Social y Administración del Tercer Sector (CEATS)/ Fundación Instituto de Administración (FIA)
/ USP- Universidad de São Paulo. Para solicitar copias o pedir permiso para una reproducción total o parcial de este material, contacte al (800) 988-0886,
si en los Estados Unidos o Canadá; en otros sitios, llame al (617) 783-7500. Si prefiere, puede escribir a Harvard Business School Publishing, Boston, MA
02163, o acceder al sitio de Internet http://www.hbs p.harvard.edu. No se puede reproducir ninguna parte de esta publicación, ni almacenar en un sistema de recuperación
de datos, ni utilizar parcial ni completamente en una hoja electrónica ni transmitida en ninguna forma por ningún medio (electrónico, mecánico, fotocopiado, grabación)
sin el permiso del tenedor de los derechos de autor mencionados anteriormente.

En el momento en que se desarrolló este caso, la membresía de SEKN consistía de AVINA, EGADE, Harvard Business School, INCAE, Pontificia Universidad
Católica de Chile, Universidad de Los Andes, Universidad de San Andrés - Universidad Torcuato Di Tella - CEDES, y la Universidad de São Paulo.


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Cuando interactuaba con las comunidades locales, Natura aplicaba el concepto de sostenibilidad ambiental y social
al proceso productivo, por lo tanto aseguraba unas condiciones de vida razonables y la conservación cultural de
estas comunidades.

Así que los tres líderes empresariales percibieron que la estrategia de responsabilidad corporativa de la
empresa (la cual hasta ahora no había tenido una conexión bien definida con su estrategia comercial) debía ser
ahora una parte integral de la estrategia de desarrollo de Ekos. Esta actitud podía, sin embargo, traer preocupaciones
nuevas para estos tres ejecutivos con respecto al despliegue de la acción social ligada con el proyecto Ekos.

Passos, quien era responsable por las operaciones, se enfocó en manejar los posibles efectos negativos que
la acción social y la participación de sociedades pudieran tener sobre la rutina organizacional:

“¿Cómo pueden tales alianzas tan distintas y complejas interferir con las áreas productivas y
comerciales de la empresa? ¿Cómo debemos manejar esta interferencia?”

A pesar de su satisfacción con los resultados que se habían obtenido hasta ahora, los tres pensaron que era
importante analizar más profundamente estas preocupaciones. Por primera vez en la historia de la empresa, las dos
estrategias ejercían una mutua influencia. El proyecto socio-ambiental Ekos tenía impacto sobre las posibilidades de
éxito de la línea Ekos de productos. Y la producción de Ekos podría crear contradicciones y conflictos con los
principios de responsabilidad corporativa consagrados por la empresa.

Seabra fue el que expresó sus preocupaciones:

“Lo difícil no fue hacer un éxito de Ekos. Realmente, lo que va ser muy difícil es asegurar la
continuidad del éxito –nuestros productos, nuestro proyecto, nuestras alianzas…”

Se miraron entre sí, bien conscientes de que afrontaban un dilema.


Los sectores de la higiene, los cosméticos y la salud

Una parte relevante de los productos en el sector de higiene y cosméticos en Brasil era distribuida a través
de ventas directas – definido como un sistema de distribución de bienes de consumo o servicios a través de contacto
personal (vendedor-comprador) fuera de un establecimiento comercial fijo, y generalmente en el domicilio de los
compradores (Anexo 3).

En julio de 1999, se estimaban un valor de US$ 77.8 mil millones en ventas directas a nivel mundial.
De este total, Japón era responsable por US$ 26.2 mil millones, ocupando así la primera posición. Junto con los
Estados Unidos (US$ 22.2 mil milones), formaron el primer bloque, muy por delante de los otros países. Brasil
(US$ 4.0 mil millones) lideraba el segundo pelotón, seguido por Alemania (US$ 3.6 mil millones).⁴

A partir de los años 70 y con una mayor intensidad en la década de los 90, la competencia en el sector de
cosméticos se ha vuelto más agresiva, debido a la entrada de poderosos competidores internacionales.⁵

En el 2002, el mercado de la higiene, los cosméticos y la salud era de R$ 9.6 mil millones, lo cual
representaba un aumento de aproximadamente 16% sobre el 2001 (ver el Anexo 3 para mayor información). Una de
las características del sector que contribuían a la complejidad de gestionar este negocio fue que los productos tenían

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4 Fuente: ABEVD – Asociación brasilera de Empresas de Ventas Directas.

5 Los principales competidores internacionales en el sector son Avon – US$ 5.2 mil millones en ingresos mundiales en 1998 y L‘Oreal –
US$12.4 mil millones en ingresos mundiales en el mismo año. A título de comparación, los ingresos de Natura en 1998 fueron US$ 692
millones. Fuente de Datos: Caso FDC – Fundación Dom Cabral - CF0205 de agosto de 2002.

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ciclos de vida que exigían mejoras continuas. Esto requería agilidad en el desarrollo y el lanzamiento de productos
nuevos.


Cosméticos Natura

“Los accionistas, los líderes y los colaboradores de Natura están comprometidos con conservar la
funcionalidad y hacer valer su Visión, Creencias, Valores y Razón de Ser, como fuentes inspiradoras para la
reducción de las desigualdades sociales. Tiene la disposición de mantener firme la visión de responsabilidad social
en todas sus actitudes, al igual que se mantienen atentos también a la vocación de una compañía para construir y
conservar relaciones de calidad, y a la fuerza de su marca para impulsar la energía de un crecimiento continuo en
sus negocios.”
Informe Anual de Responsabilidad Corporativa de Natura, 2000

Natura fue fundada en 1969 en la ciudad de São Paulo. Su desempeño en el sector de cosméticos se
caracterizó, desde el comienzo, por su producción diversificada y por la venta directa. En 1999, la compañía
adquirió a Flora Medicinal, una empresa farmacéutica especializada en fitoterapéuticos. Con casi 90 años de
existencia, su mayor patrimonio era el conocimiento del valor biotecnológico de la naturaleza brasilera.

En el 2001, Natura obtuvo US$ 328 millones en ingresos y produjo 91 millones de ítems. Contaba con
cerca de 3.000 empleados y 270.000 agentes (representantes de ventas directas) en más de 4.500 municipios
brasileros, al igual que países de América tal como Perú, Chile, Bolivia y Argentina. Estos otros países de Sur
América eran responsables por el 5% de las ventas.

En el 2002, su sede estaba localizada en Cajamar, una ciudad cerca de la capital del estado de São Paulo.
Los tres principales accionistas de la empresa compartían su mando: el Presidente-Ejecutivo Guilherme Peirão
Leal; el Presidente-Fundador, Antonio Luiz da Cunha Seabra; y el Presidente de Operaciones Pedro Luiz Passos.
Natura obtuvo una participación de más del 14% de los ingresos del sector de cosméticos en el país, y su objetivo
era alcanzar el liderazgo en el sector de cosméticos en América Latina.

La historia de la empresa se puede dividir en tres fases distintas. La primera fue en la década de los 80s,
cuando el crecimiento de la marca Natura se consolidó en el mercado interno. En la década siguiente (la segunda
fase), fue cuando la empresa comenzó a invertir en modernizar su gestión y sus operaciones. Es un período que se
caracterizó por su desempeño decreciente, debido a las inversiones realizadas y a las crisis cambiarias del país; sin
embargo, también fue cuando se hizo un reconocimiento de Natura a través de varios premios otorgados.

En el 2000, tuvo inicio la tercera fase, marcada por los cambios en su imagen – al introducir el lema “Bien
Estar Bien” – y por la inversión en la fabricación de productos naturales, con el refuerzo de la asociación de su
marca Natureza (Anexo 4). En este mismo año la seleccionaron como la empresa más admirada en su sector y
como la segunda empresa más admirada en el país.6


La línea Natura Ekos

“Un producto es sostenible cuando es sano para el ambiente, socialmente justo y económicamente
viable.”7


6 Información obtenida de una encuesta entre 1000 de los principales líderes de negocios de Brasil por la Revista Carta Capital.

7 Afirmación con base en las prácticas del FSC – Forest Stewardship Council y el SAN – Sustainable Agriculture Network –
agencias internacionales que han certificado productos hechos con ingredientes activos obtenidos a través de extracción (FSC) o a través de cultivo
(SAN).


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Esta definición fue incorporada por Natura, expresando una aceptación plena del concepto de
sostenibilidad dentro de su modelo de negocios. Asociada con esta directriz, la empresa había tratado de hacer
consistentes a todos sus productos con el concepto “Bien-Estar-Bien”. Natura había tratado de mostrar una forma
de ser, una forma de ver el mundo y una forma de responderle. Propuso una relación armoniosa del individuo para
consigo mismo, para con otros y para con el mundo.

Natura siempre había expresado su preocupación por respetar y conservar la naturaleza mediante la
utilización de empaques reciclables y rellenos y fórmulas biodegradables, tratando así de evitar la contaminación
ambiental. Como una expresión concreta de estos conceptos en el 2000, Natura propuso crear Ekos: a través de esta
línea de productos, trataron de cumplir su compromiso con la sostenibilidad empleando el conocimiento científico
con folclor tradicional y la conservación de la biodiversidad brasilera. Los productos Ekos se derivaron de semillas,
hojas y aceites extraídos de los bosques, y se certificaron para asegurar que el proceso de extracción no afectaría en
forma detrimental la sostenibilidad del medio ambiente brasileño. Passos explicó:

“Ekos es la materialización por la cual hemos estado luchando, en términos de valores – ingredientes
activos naturales, conciencia y responsabilidad. Nuestra empresa está reafirmando sus orígenes.”


Ekos fue consistente con las tendencias del mercado, así como también con el amplio espectro de
posibilidades que ofrecía la flora brasilera. Aunque el 22% de las especies del mundo estaban en Brasil, solo el 1%
se habían catalogado para comienzos del 2001. Además, solo el 8% de las pocas catalogadas se habían estudiado
para uso fitoterapéutico. Uno de los gerentes de Natura enfatizó que “en el segmento de cosméticos, esta
proporción había sido siempre más baja; entonces, esto nos da una idea del enorme potencial de crecimiento y la
aplicación de estos insumos naturales en nuestra industria.”

Natura siempre supo que la biodiversidad brasilera le gustaba al mercado internacional. Sin embargo, la
falta de tradición en el uso sostenido de recursos naturales fue un obstáculo para sus actividades comerciales. El
concepto de la sostenibilidad no solo se convirtió en un reto importante, sino también en una gran oportunidad para
que Natura desarrollara estrategias comerciales innovadoras.

Los tres Presidentes no estaban solamente tratando con una nueva oportunidad de negocios. La junta fue
unánime cuando decidió expandir la acción social de Natura a las comunidades de donde se extrajeron esos
insumos, tal como afirmó Leal:

“Solamente me interesa estar en este negocio si hacemos algo diferente; necesitamos crear un impacto
positivo sobre los problemas sociales y ambientales de las comunidades de donde extraemos nuestros
ingredientes activos. De otra manera, si solo buscamos hacer dinero, no me interesa; prefiero salirme del
negocio de Natura y seguir con mi vida.”

Adicionalmente a las comunidades locales, la compañía Cognis⁸ y el certificador independiente
IMAFLORA 9 habían estado involucrados ambos en el desarrollo de Ekos. Sin la participación de estos socios,
hubiera habido problemas debido a la falta de experiencia y capacidad de la empresa. “No vendemos la conciencia
social y ambiental. Vendemos cosméticos que deben ser deseables y aceptables para el mercado”, comentó Leal.
Aparte de estos socios, otras organizaciones que estaban conectadas a universidades y centros de investigación
comenzaron a explorar nuevos ingredientes activos que se pudieran obtener de una manera sostenible.

El mercado pronto demostró su aprobación de los productos Ekos, y la empresa aumentó su volumen de
ventas en un 38% entre los años 2000 y 2002. Durante este mismo período, las utilidades netas subieron de R$ 30
millones a R$ 119 millones (para más información vea el Anexo 4). Ekos representaba alrededor del 10% de los
ingresos de la empresa que se generaban de las ventas del Duty Free en los aeropuertos brasileros –

8 Una compañía proveedora de aceite con la cual Natura ya tenía una antigua relación de trabajo
9 Instituto de Manejo y Certificación Forestal y Agrícola – una ONG dedicada a la promoción del desarrollo sostenible



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la primera iniciativa de la empresa fuera del sistema de ventas directas. Cuando se preparó el Plan Estratégico del
2001, Ekos se identificó como el canal para la internacionalización de Natura.


En el mismo año, los productos Ekos comenzaron a ser ensayados por las consumidoras francesas e
inglesas. Estas pruebas demostraron que las consumidoras francesas e inglesas le ponían mucha más atención a la
eficiencia del producto que al discurso socio-ambiental, pero que la atracción comercial de conectar el producto con
la biodiversidad brasilera era muy significativa. Para poder garantizar el éxito y continuidad de Ekos en el mercado
internacional, Natura comenzó a probar con consumidoras estadounidenses a comienzos del 2003. Natura también
trabajaba a través de los retos de la producción de esta línea, tanto con respecto a los sistemas operacionales como
también en cuanto a sus relaciones con las comunidades que participaban en la preparación de las materias primas.



La biodiversidad brasilera y la Amazonía

La biodiversidad brasilera ofrece un atractivo considerable al mercado consumidor, especialmente cuando
se aplica a productos farmacéuticos, textiles y -más recientemente- a cosméticos, perfumes y productos de higiene
personal. Un sin número de compañías de todos los tamaños ha tratado de asociar sus productos con ingredientes
naturales originados en esa biodiversidad e invierten en la búsqueda de ingredientes activos esenciales. Los datos
recogidos alrededor de estos ingredientes naturales eran probados y verificados a través de estudios científicos para
poder evaluar la calidad y la posibilidad de utilización industrial. Los científicos sentían que había un campo
inmenso de investigación, del cual solo una pequeña parte se había descubierto, y que más investigación podía abrir
amplias oportunidades para la creación de productos innovadores.

La mayor parte de esta biodiversidad era nativa de Brasil, localizada ampliamente en la Amazonía.
Extendida sobre nueve países, la región cubre un área de 7.6 millones de kilómetros cuadrados, de la cual un 66%
estaba en Brasil. La Amazonía brasilera correspondía a un área siete veces el tamaño de Francia e igual a la suma
del territorio de 32 países de Europa Occidental. La complejidad caracterizaba la región, en términos de
accesibilidad, distancias físicas y diversidad cultural. Lejos de las grandes ciudades capitales, la supervivencia en el
Amazonas era difícil en comparación con los estándares de vida y convivencia social de las regiones urbanas. Era
habitada por grupos de poblaciones de diferentes orígenes étnicos que construyeron comunidades distantes de cada
una y del resto del mundo.

En la Amazonía había una gran cantidad de organizaciones de la sociedad civil, brasileras e
internacionales que desarrollaban proyectos y programas dedicados a la conservación de su flora y fauna, o a su
exploración comercial adecuada. Hubo iniciativas como el Programa de Protección del Grupo de los Siete
(PPG7)10 y la creación de instituciones por parte del gobierno brasilero para la conservación de la región (Anexo 5).
La proliferación en la cantidad de organizaciones fue indicativa de la importancia de la Amazonía para Brasil y para
el mundo. Los diferentes objetivos y directrices de estos organismos gubernamentales y cívicos complicaron aún
más la administración de proyectos y programas en esta región.

Fue en este escenario que Natura entró a la Amazonía para poder lograr su diferenciación competitiva en
el mercado internacional – el uso concienzudo de los ingredientes activos extraídos de la biodiversidad brasilera.
Con este objetivo en mente la empresa se rodeó de socios de diferentes sectores organizacionales que tenían unas
características vitales en común: conocimiento de la región Amazónica – sus recursos naturales, sus comunidades,
sus pueblos en la selva– y respeto por la diversidad característica de esta inmensa porción del territorio brasilero.

10 Un programa creado por representantes de siete países con las economías más desarrolladas en el mundo que consideraron
a la Amazonía un patrimonio de la humanidad.







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La acción social de Natura

Natura creía que “una empresa es un conjunto dinámico de relaciones. Su valor y permanencia están
ligadas a su capacidad de contribuir al mejoramiento de la sociedad.” Estas eran las palabras impresas en sus
publicaciones corporativas. Uno de sus principios orientadores más importantes era que la delineación de los roles
del Estado, de la sociedad civil y de las empresas, así como también de su desempeño compartido, eran
indispensables para transformar a una sociedad y volverla más justa.

Natura creía que debía seguir esta misión con su participación activa en proyectos educativos para la
comunidad. En esta concepción, a través de la educación era que las personas se volvían ciudadanos, se equipaban
para buscar la igualdad de oportunidades, y se convertían en protectores y defensores de su cultura.

La empresa basó la práctica de su acción social en cuatro principios fundamentales: la innovación – la
búsqueda de nuevas perspectivas y alternativas; la diversidad de conocimiento – la integración de experiencias
diversas; la autonomía – la generación de auto-desarrollo en las comunidades; y la movilización – la divulgación de
la acción efectiva y la subsiguiente transformación social.

Natura empleó métodos específicos para la mejora de su desempeño social: el establecimiento de alianzas
con instituciones públicas y privadas; el ofrecimiento de su estructura y recursos internos; el establecimiento de
canales de comunicación para divulgar efectivamente el programa y sus valores; y la creación de canales internos y
externos de participación para facilitar el compromiso de los demás interesados.

El uso de estos métodos había comenzado en 1992 cuando Natura, que siempre había aceptado solicitudes
de donaciones, estableció una alianza con la escuela pública Matilde María Cremm y CENPEC.11 Esta alianza, que
duró hasta el 2001, fue básica para el proceso de aprendizaje de la empresa; la alianza le permitió a Natura ampliar
sus competencias para incluir la creación y el mantenimiento de relaciones de cooperación.12

En 1995, Natura contrató a un profesional para que se dedicara exclusivamente a la acción social de la
empresa. En ese mismo año, el programa “Creer para Ver” fue inaugurado y comenzó la alianza entre Natura y la
Fundación ABRINQ.13 El programa fue creado para estar integrado al modelo de operaciones de la empresa pues,
inspirado en el modo en que Natura se relacionaba con sus clientes en el mercado, se valía de su misma estructura
de ventas directas. La Fundación ABRINQ fue seleccionada como socio porque había acumulado una vasta
experiencia en la gestión de proyectos sociales y por las relaciones personales cercanas con los líderes de Natura.
Los valores comunes y la confianza mutua caracterizaron estas relaciones. Los proyectos que se desarrollaron
como parte de este programa incluyeron 144 proyectos en 3600 escuelas públicas de 21 estados. Desde el momento
en que se estableció hasta el 2002, se consiguieron e invirtieron US$3,5 millones.14


11 CENPEC (Centro de Estudios e Investigación en Educación, Cultura y Acción Comunitaria) es una organización de la sociedad civil con la
misión de desarrollar las actividades que contribuyen a la mejora de la calidad de la educación pública de Brasil. Para más información, ver el
sitio: CENPEC - http://www.cenpec.org.br, con acceso en febrero de 2003.

12 Para más información sobre esta iniciativa social sobre la parte de Natura, ver Casado, T; y Fischer, R., “Natura y Matilde – Un Buen
Vecindario”, HBS SEKN Caso No. SKE003

13 La Fundación ABRINQ para los Niños y Adolescentes es una organización de la sociedad civil, cuya misión básica es la de promover los
derechos de los niños a través de programas y proyectos, y de la articulación del poder público con la sociedad, especialmente con el sector
privado. Para mayor información, visite el sitio Fundación ABRINQ para los Derechos de los Niños y los Adolescentes,
http://www.fundabrinq.org.br, con acceso en febrero de 2003.

14 Natura 2002 Informe Anual (São Paulo: Natura, 2003)










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En 1997, las directivas de Natura contactaron al Business for Social Responsibility – BSR,15 y dieron
continuidad a su compromiso personal con su asociación a entidades que divulgaban prácticas de responsabilidad
corporativa. En esos días, debido al aumento en las actividades de inversión social de la empresa, consideraron
crear una Fundación Natura. Sin embargo, los directivos de la empresa abandonaron la idea, temiendo que este tipo
acción social le hiciera perder la “forma Natura de ser.” Optaron por mantener un departamento, dentro de la
estructura organizacional de la empresa, responsable de la actuación social. A partir de mayo de 1998, los
proyectos sociales de Natura pasaron a recibir un presupuesto correspondiente al 10% de los dividendos de los
accionistas.

Como fruto de su aprendizaje continuo, Natura expandió sus proyectos sociales en educación con la
implementación de programas vinculados con la cultura local y sus expresiones artísticas. Natura amplió su
selección de socios para poder consolidar su desempeño como promotor de bienestar social (ver el Anexo 6 para
más detalles sobre los programas y proyectos sociales de Natura). Estas alianzas locales le enseñaron a Natura
cómo manejar efectivamente las colaboraciones y lograr un ajuste mutuo para el bien común.

En el año 2000, Natura preparó su primer Informe Anual de Responsabilidad Corporativa, una iniciativa
pionera en Brasil en cuanto a la adopción del modelo recomendado por el Global Reporting Initiative – GRI.
Además, su informe anual incluyó información sobre sus proveedores, no solo sobre sus prácticas de
responsabilidad social , sino también de la orientación y monitoreo de sus proveedores que le permitía a la empresa
mantener su compromiso de actuar como agente de transformación social.

Comenzando en el 2000, Natura hizo otro cambio cualitativo en su desempeño social. Adicional a
garantizar la continuación de sus proyectos, Natura comenzó a alentar el trabajo voluntario entre su personal. En el
2000, el 5.5% de sus empleados hacía algún tipo de trabajo voluntario y en el siguiente año (2001), este porcentaje
subió a un 18% (ver el Anexo 6 para más detalles de los proyectos que involucran a trabajos voluntarios de la
empresa).

Con la experiencia de su acción social y los aprendizajes de múltiples alianzas del pasado, Natura se
dedicó a buscar socios empresariales, gubernamentales y cívicos para facilitar la operación de Ekos en consonancia
con sus planes de sostenibilidad socio-ambiental. Los socios empresariales asegurarían un proceso productivo,
garantizando los insumos para la fabricación de los productos conforme a los patrones de calidad y los plazos
requeridos. Los socios gubernamentales podrían ayudarle a la empresa a conocer las normas de extracción y
cultivo en la región. Las ONGs especializadas podían estar a cargo de la preparación de los planes de manejo
sostenible.


Las Relaciones en el Proyecto Ekos

Ekos16 se inspiró en el conocimiento que las poblaciones tradicionales de Brasil habían adquirido sobre la
utilización de los recursos naturales abundantes en sus bosques tropicales. Los habitantes de las comunidades de
las regiones alejadas y de las orillas del río (caboclos, sertanejos, y caicaras) habían, a través de los siglos,
aprendido a aprovechar las plantas para sus necesidades cotidianas de alimentación, para ingeniarse herramientas y
utensilios, y para mantener su salud y curar enfermedades. Para poder obtener los aceites derivados de los insumos
naturales recogidos en la Amazonía, Natura contrató a la compañía Cognis.

15 BSR es una organización sin ánimo de lucro con 1.400 empresas miembros y asociadas. Su propósito es trabajar con las compañías,
ayudándoles a ser rentables con la implementación de prácticas que respeten a la gente, las comunidades y el medio ambiente. Las compañías
asociadas a BSR suman más de un billón de dólares en ingreso anual. La casa matriz de BSR está en Estados Unidos y tiene proyectos y
programas por todo el mundo y sociedades en muchos países, entre los cuales está Brasil.

16 El nombre Ekos se escogió porque combinaba un conjunto de significados: la palabra Griega oikos significa “nuestra casa;” en el lenguaje tupi-
guarani, ekó es un sinónimo de “vida”; mientras que en Latín, echo corresponde a todo lo que tenga resonancia. “Somos el eco de de la gente que
ha vivido y convivido con la naturaleza antes de nosotros.” (Catálogo que presenta a Ekos)





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Este antiguo proveedor poseía una tecnología avanzada y valores organizacionales, alrededor de la conservación de
la biodiversidad, compatibles con los de Natura. Para poder asegurar que su línea de productos incorporase el uso
concienzudo de los ingredientes naturales activos como también el concepto de sostenibilidad, Natura contrató a
Imaflora para certificar activos no madereros.


Las Comunidades Tradicionales

Las materias primas vegetales y los aceites naturales utilizados por Ekos venían de regiones remotas y
apartadas. Algunas eran extraídas por los habitantes de comunidades y pueblos de la extensa Amazonía en el norte
de Brasil. Otras provenían del sur, de las porciones conservadas de la selva Atlántico nativo (Anexo 7). La
inmensidad de Brasil y la distancia física entre las regiones de extracción y las plantas industriales de la empresa
añadían a la complejidad del proceso de producción. Esta complejidad también afectó los proyectos de acción
social que la empresa tenía la intención de desarrollar en las comunidades involucradas con la producción de Ekos.

Las comunidades locales de estas regiones vivían en pequeños grupos de unas 150 personas separadas por
distancias enormes y unas marcadas diferencias socio-culturales. Ellos estaban aislados por características
topográficas, tales como bosques densos, y por la falta de transporte y de acceso en general. Los caracterizaba su
fuerte conexión con las tradiciones de varios siglos, y el conocimiento y la cultura que definió su manera de
interacción con la tierra y con sus frutos.

Alejados de los centros urbanos, a estos grupos les faltaba el acceso más básico a la salud, la educación y
la información en general; así que su visión del mundo estaba restringida a lo que ocurría dentro de los límites de su
propia aldea. La mayor parte de estas comunidades no tenían teléfono ni servicios de energía. Algunos tenían
generadores eléctricos con los cuales les era posible utilizar ciertos electrodomésticos básicos por varias horas cada
día. El acceso a las aldeas por medios precarios de transporte consumía mucho tiempo, y también era riesgoso y
difícil.

Estas comunidades estaban organizadas en varias formas para poder asociarse con el proyecto Ekos. Los
indígenas, por ejemplo, podían estar representados por una entidad colectiva, encabezada por el líder de la
comunidad, o podían estar organizados en cooperativas de trabajo. Adicionalmente, siempre había un productor
individual quien aceptaba y aseguraba que se cumplieran las pautas de sostenibilidad.

Tales comunidades habían derivado su sustento de la tierra por varias generaciones. Ellas, por lo tanto,
tenían alguna noción sobre la importancia de los recursos que extraían. Y aunque ellas respetaban la naturaleza, a
veces desconocían el efecto devastador que algunas de sus prácticas podían tener sobre el medio ambiente.
Factores como éstos generaron resistencia a las pautas que venían de la empresa.

Había otros asuntos sociales peculiares a tratar dentro de las comunidades; por ejemplo, la mano de obra
infantil se utilizaba como un medio de socialización cultural para las generaciones más jóvenes. Natura se había
comprometido, en su política de responsabilidad social, con programas nacionales para la erradicación de la mano
de obra infantil. Ahora, en su rol como socio, tenía que comprender y asimilar estas diferencias culturales para
poder hacer alianzas con estas personas.












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Como resultado de estos factores, cuando Natura inició su proyecto Ekos17, surgió un conjunto contradictorio de
expectativas y percepciones en las comunidades locales. Había desconfianza sobre las intenciones de Natura, aún
cuando los indígenas esperaban que la nueva alianza les solucionara todos sus problemas de supervivencia.


COGNIS

Natura confiaba en proveedores que consistentemente cumplían con los requerimientos de calidad. Ahora
la empresa buscaba proveedores que compartieran también sus valores con respecto a la responsabilidad social
corporativa. Un proveedor así fue Cognis,18 el cual antes de comprometerse con el proyecto Ekos, ya tenía fuertes
relaciones con Natura y también ya había comenzado a desarrollar proyectos de responsabilidad corporativa por su
parte (Anexo 9).

Cuando trató con aceites, Cognis priorizó lo que llamó “uso inteligente” de los aceites extraídos de las
especies vegetales de la Amazonía; así que desarrolló mercados y nuevas aplicaciones con alto valor agregado.
Natura era un comprador importante de los aceites que investigaba y procesaba esta empresa, al utilizar un 85% del
total producido. En 2003, esta producción de aceite solo cumplía con la demanda del mercado interno brasilero,
pero había planes para una expansión global.

Con la ayuda de especialistas del Centro Nacional para el Desarrollo Sostenible de Poblaciones
Tradicionales (CNPT) y del Instituto Brasilero para el Medio Ambiente y los Recursos Naturales Renovables
(IBAMA), Cognis pudo establecer estrategias seguras para llevar sus procesos de producción a la Amazonía con la
garantía de sostenibilidad socio-ambiental. Esta fue su característica distintiva desde el comienzo: identificó sus
áreas de actuación en la Amazonía, con socios que tuvieran experiencia y conocimiento de las peculiaridades de la
región, y creó el Proyecto “Profesionales de la química que quieren a la Amazonía” para contribuir a mejorar las
condiciones socio-económicas de la población tradicional de la Amazonía.

Los modelos adoptados por Cognis proporcionaron el más alto valor agregado a los productores locales
hasta permitir el desarrollo sostenible de estas poblaciones tradicionales. En vez de montar una fabrica de aceite en
la Amazonía y solamente comprar las semillas, Cognis prefirió desarrollar procesos que incluían el reprocesamiento
de materiales de inferior calidad como también la enseñanza de los procedimientos adecuados para la
transformación de insumos y que las comunidades pudieran obtener un mayor valor por su trabajo.


IMAFLORA

Para poder legitimar los principios que orientaban la producción de Ekos, en el 2000 se dieron
los primeros pasos para certificar el procesamiento de sus ingredientes activos de acuerdo con los estándares del
Forest Stewardship Council (FSC)19, aunque esta certificación no era un requisito legal en Brasil. La organización
que auditó y certificó la sostenibilidad del proceso productivo de Ekos fue IMAFLORA (Anexo 10), que conocía
las normas de gestión forestal por su asociación con el FSC.

La relación de IMAFLORA con Natura se inició hacia el final de 1999. En el proceso de certificación,
diseñado para que durara dos años y hecho oficial en el 2001, tanto los recursos de la empresa como del gobierno se
invirtieron en la preparación de las comunidades para que cumplieran con los requerimientos de certificación. El
objetivo del proyecto fue el de certificar algunos de los ingredientes activos utilizados por Ekos, obtenidos a través
de gestión forestal o de una producción agrícola sostenible.

17 El enfoque de Natura para con estas comunidades se describe en el ANEXO 8.
18 Una compañía multinacional que lidera las especialidades oleoquímicas, subsidiaria del Grupo Henkel.
19 Para más información sobre FSC, ver “Forest Stewardship Council”, Harvard Business School Publishing, caso 9-303-047.




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Natura-Ekos: de la selva a Cajamar SKE016


IMAFLORA comenzó a certificar toda la cadena de producción asociada con Ekos. Este proceso
consistió de una auditoría en persona de todos los procedimientos alrededor de la obtención de los ingredientes,
comenzando con el derecho de extracción hasta su arribo a Natura y con la certificación de la gestión apropiada de
los recursos de acuerdo con los criterios económicos, ambientales y sociales. IMAFLORA verificó el respeto de
estos criterios , hizo recomendaciones sobre la gestión y auditó los procesos de producción industrial de Natura para
asegurar el cumplimiento de los estándares de certificación.

Puesto que esta certificación no se requería por ley, tenía que ser solicitada por el dueño de la tierra o la
empresa que transportaba, comercializaba o se beneficiaba de estos productos. El rol de IMAFLORA, de acuerdo
con las orientaciones del FSC, era revisar las solicitudes de certificación hechas por el dueño de la tierra o del
negocio. En el caso del proyecto Ekos, Natura comenzó a ejercer un liderazgo adicional: identificó los ítems a
certificar y asumió el rol de consejero de los productores locales en cuanto a la importancia de esta certificación.


Primeros resultados de la alianza del proyecto Ekos

La alianza intersectorial para el proyecto Ekos conectó a organizaciones empresariales con organizaciones
de la sociedad civil, así como también con entidades gubernamentales de una manera más indirecta. Los primeros
resultados del proyecto arrojaron beneficios para todos los socios en la alianza y para el conjunto de la sociedad.

Aparte de los efectos financieros (Anexo 4), Natura vio cómo sus empleados se involucraban
entusiasmados con el atractivo de conservar el medio ambiente. El concepto de sostenibilidad comenzó a
impregnar la cultura de la empresa y contagió a otras líneas de producto de Natura.20

El socio proveedor, Cognis, había intensificado sus conexiones con su cliente principal Natura y
fortalecido la relación de confianza que se considera muy importante en el modelo de gestión de Natura. La alianza
proporcionó una nueva forma de manejar el negocio y de establecerse en el mercado de aceites naturales. El
proyecto conjunto con Natura también abrió posibilidades para otros clientes de Cognis siguieran el ejemplo y
suministró condiciones para aplicar mejor el know-how desarrollado.

La participación de IMAFLORA expandió su red de conocimiento y las fuentes de fondos para los
proyectos de certificación de pequeños productores. “El proyecto con Natura nos ayudó a transformar el sistema de
certificación para los ingredientes no madereros y para aquellos que provienen de productores pequeños,” dijo
Marcelo Menezes Caffer, director de la entidad.

La infraestructura de las comunidades locales mejoró con la construcción de escuelas y la remodelación de
hogares. Con la instalación de servicios médicos, empezaron a tener servicios de salud que no existían antes. La
gente aprendió maneras más seguras y económicas de hacer su trabajo y recibían precios justos por sus productos,
de acuerdo con el criterio de sostenibilidad. Las comunidades se prepararon mejor para tratar con eventuales
cazadores de fortunas que intentaran obtener sus productos de una manera poco digna. La alianza también ayudó a
estas comunidades a llevar su cotidianidad y planear su futuro sobre bases más confiables, puesto que creó mejores
oportunidades para sus productos naturales en el mercado interno mientras que les enseñaba modelos básicos de
gestión de negocios.

Passos, Leal y Seabra mostraban ahora su preocupación con la continuidad y las implicaciones del
proyecto Ekos porque no querían que sus logros iniciales se perdieran en el olvido. Se preguntaban si sería posible
mantenerlos y, al mismo tiempo, asegurar el éxito comercial de la línea cosmética Ekos.



20 Información disponible en el Informe Anual de Natura 2002 (São Paulo: Natura, 2003)




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Natura-Ekos: de la selva a Cajamar SKE016


El futuro de la acción social de Natura y el dilema alrededor de alianzas con comunidades distantes

Los nuevos esfuerzos alrededor de la acción social de Natura se enfocaron en mejorar las condiciones de
vida de la gente ubicada cerca de las áreas de extracción, así como también en introducir formas para el uso
sostenible de su biodiversidad.

Hasta el proyecto Ekos, la acción social de Natura se había dirigido -prioritariamente- hacia las
comunidades localizadas cerca de sus plantas de producción o hacia las organizaciones y personas que tenían
conexiones con la empresa. A través de estas experiencias, Natura había desarrollado un conocimiento de la acción
social conjunta a través de relaciones directas y personalizadas. Sin embargo, las comunidades involucradas en el
proyecto Ekos eran bien diferentes.

¿Cómo podría Natura integrar las creencias expresadas en su acción social con valores y prácticas
culturales bien diferentes? ¿Cómo podría aplicar indicadores de responsabilidad social a cooperativas de
trabajadores que desconocían los estándares de seguridad más fundamental? ¿Cómo podría proveer educación en
aldeas de analfabetas? ¿Cómo podría diseñar programas educativos que respetaran tradiciones locales
profundamente arraigadas, frágiles, valiosas, diferentes y poco conocidas?

Adicional a las distancias geográficas y las diferencias culturales de las comunidades, había también los
retos resultantes del libre comercio. Casi todos los miembros de estas comunidades locales dependían de la
contratación y venta de sus productos nativos. Natura no era el único comprador de estos productos naturales y no
quería crear una dependencia poco saludable con las comunidades tradicionales. ¿Cómo asegurar que los
productores, intermediarios y otros participantes en la cadena de producción respetaran los principios
fundamentales de sostenibilidad?

En el 2001, con la contratación de organizaciones socias, Natura comenzó a capacitar a las poblaciones
locales en procedimientos para la gestión ambiental sostenible. Este fue el comienzo de la participación directa de
la empresa con los asuntos ambientales relacionados con la producción de Ekos.

Passos, Seabra y Leal querían hacer más. Ellos querían cumplir con los ideales de Natura en cada esquina
del país. Para alcanzar tal sueño tendrían que afrontar la gama completa de retos relacionados con un compromiso
formal de producir con principios de sostenibilidad.

Passos se preguntaba cuál sería el impacto de estas acciones para la empresa. ¿Cómo hacer viable todo
este sueño? ¿Cómo podrían involucrar a todos los participantes en la cadena de producción y sus necesidades de
resultados visibles, metas de producción, ingresos y utilidades?

Natura propone ser uno de los agentes que le ayudaría al país a aprovechar su biodiversidad, con su
correspondiente transformación en una fuente de riqueza material y social. Ekos involucra,
impresiona y apasiona tanto que la gente tiende a perder su objetividad. Necesitamos transformar
nuestra causa en algo tangible; cuando la causa es tangible, afecta a más gente.

¿Deben formalizar los procedimientos de certificación para los ingredientes activos? ¿Deben seguir
estableciendo alianzas? ¿Deben ser similares las nuevas alianzas a las antiguas? ¿Podrían usar las relaciones
personales en el desarrollo de nuevos proyectos con nuevos socios? ¿Qué aspectos de las alianzas exitosas de
Natura eran transferibles a los programas sociales que ahora estaban entrelazados con la logística propia de la
producción?

Seabra reflexionó sobre el propósito tras la trayectoria de Natura, tratando de encontrar una continuidad,
una conexión entre las alianzas del pasado, que señalase un camino coherente para la misión de Natura en la
transformación de la sociedad. Las alianzas también eran motivo de preocupación para el Director Ejecutivo Leal:




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Natura-Ekos: de la selva a Cajamar SKE016


¿Cómo integrar nuestras estrategias comerciales con las acciones de responsabilidad corporativa
que requieren los diversos interesados que han surgido de la creación de Ekos? ¿Cómo podemos
establecer y mantener una relación de colaboración con stakeholders de culturas tan distintas?

Hubo silencio en la sala de reuniones. Los tres ejecutivos se dieron cuenta de que habían alcanzado
consenso sobre un punto: Natura debía continuar con el desarrollo y perfeccionamiento de su rol como ciudadana
corporativa. Pero, en el momento, ninguno podía señalar qué dirección debía tomar la alianza intersectorial creada
para desarrollar el proyecto Ekos.















































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Natura-Ekos: de la selva a Cajamar SKE016

Anexo 1 Brasil: Características Generales

Brasil es el país más grande en Sur América, ocupa un área de más de 8,5 millones de kilómetros cuadrados.
Comparte fronteras con diez países y tiene un litoral extenso. La mayoría de la Región Norte está localizada en la
Cuenca Amazónica, la colonización brasilera comenzó en 1532. Es el único país en América Latina establecido
originalmente como una Colonia Portuguesa. Tiene una población de aproximadamente 170 millones de
habitantes.

Región Norte: Es la región más grande en términos de área, con casi 3,5 millones de kilómetros cuadrados que
corresponden a más del 42% del continente nacional entero. La característica más prominente de la región es su
abundante provisión de agua, la cual hace del Amazonas la cuenca hidrográfica más grande del mundo. La región
la componen siete estados y sus residentes representan aproximadamente un 5% de la población total del país.

Región Centro-Occidental: La región Centro-Occidental de Brasil yace en su mayoría dentro de las Altiplanicies
Centrales brasileras. La región está compuesta de tres estados, y sus residentes representan aproximadamente un
8% de la población total del país.

Región Nordeste: La región del nordeste se puede considerar como la más heterogénea en el país. Está dividida en
cuatro vastas áreas: en el centro-norte (los Estados de Maranhảo y Piauí), el área forestal (situada cerca de la costa y
se extiende desde el Río Grande do Norte hasta Bahía), las tierras silvestres (la banda de tierra de transición entre el
área forestal y las semi-áridas tierras lejanas (mato grosso)), y las tierras lejanas (marcadas por lluvias dispersas y
una sequía periódica). La región se compone de nueve estados y sus residentes representan aproximadamente un
30% de la población total del país.

Región Sudeste: La Región del Sudeste forma el epicentro económico del Brasil con el agregado de los estados con
la población y la producción industrial más grande. Está compuesta por cuatro estados (Sảo Paulo, Minas Gerais,
Río de Janeiro y Espirito Santo), y su población representa aproximadamente un 43% de la población total del país.

Región Sur: El clima subtropical es predominante en la sección más fría del Brasil. La región está compuesta de
tres estados y su población representa aproximadamente un 15% del total del país.



Brasil: División Político-Administrativa





Fuente: Instituto Brasilero de Geografía Estadística – IBGE – 2002

Encuesta Nacional por Muestreo de Domicilios – PNAD (1992,1995 y 1999)
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Natura-Ekos: de la selva a Cajamar SKE016



Anexo 2 Brasil: Datos Comparativos de IDH e Indicadores Macroeconómicos



Tabla A – Comparativo IDH (Índice de Desarrollo Humano) (1)

IDH 1990 1995 2000
Brasil 0,713 0,737 0,757
Argentina 0,808 0,83 0,844
México 0,761 0,774 0,796
Chile 0,782 0,811 0,831
Estados Unidos 0,914 0,925 0,939



Fonte: PNUD - PROGRAMA DAS NAÇÕES UNIDAS PARA O DESENVOLVIMENTO, "Indicadores do Desenvolvimento
Humano", http://www.undp.org.br/IDHM-BR%20Atlas%20Webpage/Textos_IDH/var_idh_2002_ranking_paises.
pdf , acessado em maio de 2003.



Tabla B –

Comparativo –Indicadores Macroeconómicos


PIB per capita (2000) (1) Desempleo(%PEA-IBGE-
2001) (2) (3)
Inflación(INPCIBGE2001)
(2) (3)

Brasil 7,625.00 6.20 10.49
Argentina 12,377.00 18.30 -1.54
México 9,023.00 2.20 8.90
Chile 9,417.00 9.20 4.50
Estados Unidos 34,142.00 4.80 2.80



Fuente: (1) PUND – Programa de las Naciones Unidas de Desarrollo, “Índices de Desarrollo Humano”
http://www.undp.org.br/IDHM -
BR%20Atlas%20Webpage/Textos_IDH/var_idh_2002_ranking_países.pdf, con acceso en mayo, 2003.


(2) GLOBAL INVEST – Orientación Financiera http://www.globalinvest.com.br/relatorios/EUA%2012-02.pdf , con acceso en mayo,2003

(3) GLOBAL INVEST – Orientación Financiera, http://www.globalinvest.com.br/relatorios/AL%2012_03_2003.pdf,
con acceso en mayo,2003













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Natura-Ekos: de la selva a Cajamar SKE016


Anexo 3 El Sector de la Higiene, Cosméticos y Salud y el Sistema de Ventas Directas


La Evolución del Sector en Brasil


Año 1998 1999 2000 2001 200221


Ventas Netas del sector Cosméticos (en miles de millones de dólares22) 4.88 3.69 3.84 3.57 2.71


Fuente de Datos: Informe Anual Natura – 2002 (São Paulo: Natura, 2003)



La Evolución de las Ventas Directas en Brasil


Volumen de ventas en miles Fuerza de Ventas (en millones) Volumen Físico de Ventas en millones de
de millones en US Unidades

1998 1999 2000 2001 1998 1999 2000 2001 1998 1999 2000 2001
3,583 2,582 2,743 2,668 925 1,274 1,164 1,211 736 757 757 794


Fuente de Datos: Asociación Brasilera de Empresas de ventas Directas (ABEVD)






















21 Es importante tener en consideración que, en el 2002, hubo un 52% de devaluación de la moneda (Real) con relación al Dólar
Estadounidense.
22 Cotizaciones para la conversión de la moneda local (Real) al dólar Estadounidense – en esta tabla, como también en todo el caso, serán como
sigue: 12/31/1998 = US$ 1 = R$ 1.2075; 12/31/1999 - US$ 1 = R$ 1.7882; 12/31/2000 - US$ 1 = R$ 1.9546; 12/31/2001 -
US$ 1 = R$ 2.3196; 12/31/2002 - US$ 1 = R$ 3.5325.




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Natura-Ekos: de la selva a Cajamar SKE016


Anexo 4 La Historia de los Cosméticos Natura y Algunos Resultados de Desempeño


La Primera Fase: 1969 – 1989


1969 – Fundada por Luiz Seabra cuando tenía 28 años de edad, en São Paulo con un capital de US$ 9.000.00 y con un socio que había
heredado algunas fórmulas cosméticas de su padre, y siete empleados.
1974 – Seabra estaba a cargo de demostrar y vender los productos. Comienza el trabajo de los consultores de Natura.
1979 – Un volumen de ventas de US$ 5 millones y 1000 consultores.
1980 - 1989 – El volumen de ventas se multiplicó 35 veces, se agrandó la línea de productos, y creció el número de consultores a 33.200.


La segunda Fase: Década de los 90s


Comienzo de 1990s – Profesionalización de la Gestión.
1990 – Implementación de la planta Itapecerica da Serra, programas innovadores y de calidad.
1993 a 1997 – El volumen de venta de Natura creció 5,5 veces. El valor primario fueron las relaciones humanas.
1997 – Se hicieron esfuerzos hacia la expansión de la capacidad de producción. La nueva planta, el NEN (Nuevo Espacio de Natura)
expresó la creencia de Natura en las relaciones humanas.
1998 – Premiado con el premio de la “Empresa del Año”, y se volvió una de las marcas más valiosas en el país.
(Fuentes de datos: Revista Exame edición de julio 1, 1998, página 25, y el Sitio de Exame: www.exame.com.br)
1999 – Natura adquirió un laboratorio de productos naturales, la Flora Medicinal. La empresa invirtió en infraestructura
y nuevos proyectos. Sufrió una crisis cambiaria significativa, presentando una tendencia de estancamiento durante el período de 1998 /
2001.
(ver las Tablas siguientes)


La Tercera Fase – comenzando desde el 2000

2000 – Nuevo logo, nueva marca, y nuevo slogan: “Bien Estar Bien.” Integró los sistemas gerenciales con tecnología SAP
y re-estructuró las operaciones en algunos países de América Latina. Recibió premios en Recursos Humanos. Identificada entre las
empresas más admiradas en el sector de cosméticos.

Desempeño Comercial entre 1998 y 2002

Desempeño Comercial 1998 1999 2000 2001 2002

Volumen de Ventas (miles de US$) 979,46 665,14 742,09 722,19 567,61
Número de Consultores (miles) 215 228 270 300 322
Productividad (US$ consultor/año) 4,392.55 2,889.00 2,774.9 2,539.23 1,835.24
Número de productos lanzados 197 150 206 165 91

Fuente de datos: Informe Anual 2002 – Natura (São Paulo: Natura, 2003)


Desempeño Financiero entre 1998 y 2002


Desempeño Financiero 1998 1999 2000 2001 2002

Ingreso Operacional Bruto (US$ millones) 685.6 465.6 519.6 505.5 397.3
Ingreso Operacional Neto (US$ millones) 481.2 306.3 353.2 350.5 278.4
Utilidad Operacional (US$ millones) 74.3 35.3 27.9 46.8 50.3
Utilidad Neta (US$ millones) 53.5 34.7 15.2 17.8 33.7
Inversiones (US$ millones) 70.6 66.5 68.8 30.3 17.3


Fuente de datos: Informe Anual 2002 – Natura (São Paulo: Natura, 2003)



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Natura-Ekos: de la selva a Cajamar SKE016

Desempeño entre el 2000 y el 2001

Datos financieros 2000 2001


Ingreso Neto (US$ miles) 345.271 328.363
Utilidad Neta* (US$ miles) 31.624 29.170
Ganancias antes de intereses e impuestos (US$ miles) 42.560 56.054
Margen Bruto (US$ miles) 168.677 192.195
Dividendos (US$ miles)* 14.205 20.348
Otras inversiones de capital (US$ miles) 56.914 24.568
Retorno Promedio sobre el Capital Invertido* 23.50% 41.90%
Endeudamiento Neto / Patrimonio Liquido 95.00% 128.00%


Datos Operacionales

Salarios (US$ miles) 53.065 45.397
Beneficios Pagados (US$ miles) 13.226 15.279
Capita Humano (US$ miles)* 2.287 2.075
Investigación y Desarrollo (US$ miles) 16.034 11.277
Capacidad Productiva y Productividad (US$ miles) 43.288 11.884
Total Impuestos Pagados (US$ miles) 167,735 157,425
Servicios Subcontratados (US$ miles) 53.938 74.015
Horas de desarrollo profesional por empleado/año 45.35 42.7
Ingresos Brutos Aplicados al Desarrollo Profesional 0.44% 0.46%
Evolución de la Mano de Obra Directa 0.91% - 0.57%
Evolución de la Mano de Obra Indirecta -11.03% -16.67%
Evolución Total -5.31% -8.44%
Puestos Totales de Trabajo 3.140 3.041*
Variación en el Número de Consultores 17.2% 10.67%
Variación en el Número de Colaboradores 15.7% -3.16%
Variación en el Número de Trabajadores Subcontratados -1.88% -9.82%
Tasa de Pagos en Mora 0.1 0.3

Inversiones Sociales

La Acción Social de Natura (US$ miles) 1.143 1.303
Proyecto de Creer es Ver (US$ millones)
- Costos de Gestión y Operacionales, asumidos por Natura 256 N.D.
- Recursos Netos recaudados 540 324
- Inversiones de la Acción social de Natura 177 382
Porcentaje de los colaboradores que hacen trabajos voluntarios 5.50% 18%
Curso para Mujeres Embarazadas – Participantes totales 40 54
Niños cuidados en la Guardería de Día 74 139

Fuente de datos: Informe Anual 2002 – Natura (São Paulo: Natura, 2003)


La Evolución del Desempeño de Natura en relación con la Facturación del Sector


Año 1998 1999 2000 2001 2002


Utilidad Neta de Natura (en millones de US$) 53,50 34,78 15,25 17,85 33,69
Ingreso Bruto de Natura (millones de US$) 685,63 465,61 519,65 505,52 397,34
Ingresos del Sector (en millones de US$) 4.886.13 3.690.86 3.837. 10 3.578. 20 2.717.62


Fuente de datos: Informe Anual 2002 – Natura





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Natura-Ekos: de la selva a Cajamar SKE016


Anexo 5 Entidades Públicas para la Conservación de la Región Amazónica

Entre las entidades más importantes creadas por el gobierno brasilero dedicadas a la conservación de la
Región Amazónica, se encuentran el Instituto Brasilero para el Medio Ambiente y Recursos Naturales Renovables
(IBAMA) y el SIVAM Sistema para la Vigilancia de la Región Amazónica (SIVAM) cuyo objetivo es mapear y
proteger los recursos naturales. Se crearon otras entidades públicas para asegurar las condiciones de vida de las
comunidades autónomas. El proyecto Rondón buscó introducir algunas habilidades básicas tales como la lectura y
escritura, al igual que la higiene y el conocimiento de la salud, a la gente de las regiones alejadas y las fluviales. La
Fundación Nacional India (FUNAI) buscó evitar la explotación de las comunidades indígenas y conservar sus
estándares culturales, hábitos y costumbres. De aquí en adelante siguen unos datos básicos sobre unas pocas de
estas instituciones y sitios relacionados para tener una mayor información.

IBAMA

En febrero 22 de 1989, la Ley No. 7735 estableció a IBAMA (El Instituto Brasilero para el Medio
Ambiente y los Recursos Naturales Renovables). IBAMA fue creado como resultado de una fusión de cuatro
instituciones brasileras que trabajaban en el área del Medio Ambiente: (SEMA) (Secretariado para el medio
Ambiente); SUDHEVEA (Superintendencia para el Desarrollo del Caucho Natural); SUDEPE (Superintendencia
para el Desarrollo de la Pesquería); y el IBDF (Instituto Brasilero para el Desarrollo Forestal). En 1990 se creó el
SEMAN (Secretariado Ambiental de la Presidencia de la República). Se asoció con la Presidencia de la República
que consideraba a IBAMA como su institución de gestión para asuntos ambientales, con la responsabilidad de
formular, coordinar, ejecutar, y aplicar la Política Ambiental Nacional y para la conservación, mantenimiento y uso
nacional, regulación, control y fomento de los recursos naturales renovables.

Fuente: IBAMA-Instituto Brasilero del Medio Ambiente de los Recursos Naturales Renovables, “IBAMA-Institucional,”
http://institucional/historia/index.htm. Tuvo acceso en febrero de 2003.

CNPT

IBAMA observó que las cuestiones ambientales y sociales son inseparables. El instituto podía verificar
que el más grande agresor sobre el medio ambiente con la miseria y la privación. Esta realidad le ha dado espacio
al surgimiento de una nueva característica de la institución, la antropocéntrica. Siendo la especie conservada,
llegará la conservación de otros. Este nuevo punto de vista fue el camino para la creación del Centro Nacional de
Desarrollo Sostenible de las Poblaciones Tradicionales (CNPT) a través de la Directriz de IBAMA nr. 22, con fecha
de febrero 10 de 1992. El objetivo de la directriz fue promocionar la elaboración, implantación e implementación
de planes, programas, proyectos y acciones exigidos por las poblaciones tradicionales a través de sus entidades
representativas y/o indirectamente, a través de instituciones gubernamentales. O aún, a través de organizaciones no
gubernamentales que enfocan sus acciones sobre el desarrollo de las capas sociales que dependen más de los
recursos naturales.

Fuente: CNPT- Centro Nacional de Desarrollo Sostenido de Poblaciones Tradicionales. http://www2.ibamagov.br/resex/cnpt.htm. Tuvo acceso en
febrero de 2003.


FUNAI
La Fundación Nacional Indígena (FUNAI) es la institución brasilera que regula y ejecuta la Política
Indígena en Brasil, con la aplicación de las disposiciones de la Constitución de 1988. En la práctica, esto significa
que FUNAI está a cargo de fomentar la educación indígena básica, que asegura y protege la tierra tradicionalmente
ocupada por ellos, lo cual alienta el desarrollo de estudios y sondeos sobre grupos indígenas. La Fundación
también es responsable por defender a las Comunidades Indígenas, con el fomento del interés de la sociedad del
país en los Indígenas y su bienestar. Finalmente, la Fundación está a cargo de administrar los activos de los
Indígenas y monitorear su tierra, obstruyendo así acciones predatorias por parte de prospectos, intrusos, y leñadores,
y otras acciones que podían ocurrir dentro de sus fronteras, que pudieran representar un riesgo para la vida y
conservación de esta gente.

Fuente: FUNAI – Fundación Nacional del Indio, http://www.funai.gov.br, con acceso en febrero de 2003.


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Natura-Ekos: de la selva a Cajamar SKE016


Anexo 6 Los Proyectos Sociales de Natura



Proyecto Localidad Grupo Objetivo Socios

Programa “Creer para Ver” 21 Estados brasileros Estudiantes y profesores de la red de escuelas Fundación Abrinq de los
Derechos de los Niños y los
socios comerciales de Natura

Graneros de Ciudadanía Cultural Itapecerica a Serra– Comunidad local Ayuntamiento y la
São Paulo Secretaría de Cultura de
Itapecerica da Ser

Programa de “Ciudadano en Movimiento” Cajamar – São Paulo Comunidad local y la juventud Ayuntamiento de Cajamar
ONGs del municipio, líderes
cívicos

Programa de Educación Natura Cajamar – São Paulo Parientes de Colaborador SENAC (Servicio Nacional de
Aprendizaje Comercial;
SENAI (Servicio Nacional de
Aprendizaje Industrial)
Acción Comunitaria Brasil

Narradores de Historia São Paulo – capital Colaboradores Voluntarios de Natura


Campaña “En el Camino de la Lectura” Cajamar – São Paulo Alumnos de las Escuelas Voluntarios de Natura
Públicas de Cajamar


Proyecto “Nuevas Visiones” São Paulo y Río de Janeiro Pacientes en tratamiento por cáncer, Instituto de Cancerología Brasilero,
y sus acompañamtes Hospital de Cancerología y el
Instituto Nacional de Cancerología






Fuente: Natura , http://www.natura.net/port/index.asp , con acceso en febrero de 2003.


























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Natura-Ekos: de la selva a Cajamar SKE016

Anexo 7 Las Regiones de Extracción y los Insumos Activos Para la Línea Ekos


En el mapa de Brasil abajo, las regiones para la extracción de los ingredientes para el Ekos y otras líneas de
productos se han marcado, así como también la ubicación de la casa matriz de Natura en Cajamar, en el Estado de
São Paulo.


Mapa de Brasil – División Política

Regiones de Extracción y los Insumos (Activos) para la Línea Ekos












Fuente: Natura , http://www.natura.net/port/index.asp, con acceso en febrero de 2003.


















Estado Ingrediente
1. Amazonas Andiroba (Carapa)
2. Amapá Nuez de Brasil y
Copaiba
3. Rondônia Cupuassu
4. Pará Cumaru
5. Piauí Buriti
6. Bahia Cacao y Guaraná
7. Minas Gerais Maracuyá
8. São Paulo Pitaya
9. Paraná Camomile y
Macela do Campo
10. Rio Grande do Sul Te Verde


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Natura-Ekos: de la selva a Cajamar SKE016


Anexo 8 El Enfoque de Natura con las Comunidades


En el 2001, la agrónoma Hélène Menu se volvió parte del equipo de investigación de Natura. Menu
contribuyó su experiencia como consultora para la FAO (Organización de Alimentos y Agricultura de las Naciones
Unidas), al igual que sus antecedentes de cinco años de trabajo en Madagascar, Tunicia y el Nordeste Brasilero.
También trajo una breve experiencia y una preparación a nivel de Magister en el área de agrocomercio y
sostenibilidad, de una universidad brasilera reconocida.

Hélène Menu fue contratada para guiar a la empresa en su identificación de los nuevos ingredientes
activos a ser incorporados en los productos creados por su línea innovadora, Ekos. El punto fuerte de su pericia,
sin embargo, fue su habilidad para interactuar con las comunidades locales – la gente en el interior y al lado de los
ríos que se dedicaban a recoger recursos naturales – para poder introducir a la empresa y su propuesta de
certificación mientras se buscaba, al mismo tiempo, conocer mejor las características de estas comunidades
tradicionales. Cuando hablaba sobre sus actividades en esta área, Menu informa que iniciaba sus contactos al visitar
a aquellos que habían indicado sus proveedores en una visita anterior, siempre buscando reunirse con ellos de noche
en el centro cívico de las poblaciones visitadas.

Estas reuniones iniciales siempre se caracterizaban – por la informalidad.

“Llegábamos a la comunidad y empezábamos a caminar, con el anuncio de que iba a haber una reunión
“para que ustedes nos conozcan y nosotros los conozcamos… Soy de Natura.” Hablamos así para que quedara
claro que no había conexión con ninguna cooperativa ni con otros grupos existentes en la comunidad. La primera
reunión es siempre de noche, cuando la gente no esté trabajando, puesto que queremos a todos allá—adultos,
niños, hombres y mujeres, aún sus mascotas (…) Al comienzo, presento a Natura, y cualquier proveedor que este
ahí también lo presento. Después, les pido que se presenten ellos – cuántas personas tienen en su comunidad, qué
productos tienen, si están gozando del apoyo de algunas organizaciones cívicas, cómo se estructuran, si son
cooperativas…. Esta reunión nos ayuda a recopilar datos sobre otros productos que aún no los han catalogado los
proveedores, los cuales se convierten en nuevos ingredientes activos en el futuro.

Los tres líderes de negocios continuaron involucrados personalmente con el fortalecimiento de las alianzas
del proyecto Ekos, especialmente de acuerdo con la necesidad, en el momento cuando la relación se estaba recién
formando. Por ejemplo, cuando se visite una reservación en el Parque nacional Xingu, y al ser visitados por los
liderazgos comunitarios tradicionales en la planta Natura, en Cajamar, São Paulo, ellos dormían en chozas y
hablaban con los representantes de las aldeas Indígenas. Dos meses después de que Natura visitara su reservación,
trece líderes Indígenas vinieron a visitar a Natura en Cajamar, donde recibieron propuestas comerciales para tener
su know-how e imagen incluidos en el proyecto Ekos.
















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Anexo 9 La Compañía COGNIS

Cognis fue el nombre de la entidad bajo el cual las actividades químicas del Grupo Henkel se establecieron como una
organización legalmente autónoma a partir del 1 de agosto de 1999. Su historia realmente comenzó alrededor de 1875, en el
segmento de especialidades químicas para el mundo entero. Desde entonces, Cognis ha estado presente en más de 50 países,
extendidos a través de cinco continentes, con aproximadamente 10,000 empleados. Sus clientes más importantes se encuentran en
el sector industrial de la higiene, los cosméticos y la salud, aunque la empresa está también involucrada en los mercados de la
nutrición, las tintas, el barniz, los textiles, el cuero y el plástico.

La empresa tiene tres divisiones comerciales: Oleoquímica, Care Chemicals y Especialidades Orgánicas, que son
operadas bajo cuatro principios orientadores: calidad superior, productos de fuentes naturales, orientación para el mercado y
tecnología diferenciada. Los valores que sostuvo fueron su capacidad para la innovación, su flexibilidad y versatilidad en
encontrar soluciones para una gran gama de necesidades del mercado, la calidad superior de sus productos y el respeto por el
medio ambiente.

Cognis llegó a Brasil en 1958. Su planta industrial tenía su sede principal en la ciudad de Jacareí, en el interior del
Estado de São Paulo, en la región del Valle del Río Paraíba (conocido como el “Valle de la Tecnología”), como a 80 kilómetros
de la ciudad de São Paulo. En el 2002, ocupó un área de 300.000 metros cuadrados, de los cuales el 40% estaba en uso, el 15%
era área verde y el 45% se separó para una expansión futura.

En el 2000, Cognis Brasil público su balance general social, en el cual su Presidente Rubens Becker, declaró, “No hay
tal cosa como el compromiso ambiental sin compromiso social. El hombre es la causa del desequilibrio ambiental.
Solo el hombre puede restaurar este equilibrio.”

Cognis ha expresado su preocupación con las necesidades colectivas a través de programas de apoyo, para sus
comunidades internas y externas, que se han dirigido a la educación, el medio ambiente, la seguridad y la calidad de vida. Su
acción social se ha canalizado a través de los siguientes proyectos:

• “Proyecto Aprendiz Menor” – desde 1995, en asociación con SENAI (Servicio de Nacional de Aprendizaje Industrial), este
proyecto ofrece orientación y formación profesional a menores entre 14 y 18.

• “Fondo de los Derechos de los Niños y del Adolescente” – en asociación con una organización cívica en Jacareí – (GAS—
Grupo de Acción Social de Jacareí), Cognis destina el porcentaje de Impuesto de la Renta que debe legalmente, a los proyectos
sociales desarrollados en la municipalidad (y proporciona incentivos para que sus empleados y la comunidad hagan lo mismo).

• “Coral Infantil Cognis” – desde 1994, Cognis le proporciona a un grupo de 50 niños lecciones de canto y expresión corporal.
El Coro ya ha participado en varios eventos y grabado un CD de música típica del Valle del Río Paraíba, como una forma más de
conservar la cultura local. Desde que comenzó, 350 niños han pasado por el coro.

• “Chico en la Finca” – un programa dedicado a menores vulnerables, con el objetivo de sacarlos de las calles, enseñándoles
buena higiene y hábitos de salud, restaurándoles su auto-estima, para que desarrollen actitudes apropiadas ambientales e
instruyéndoles en maneras apropiadas de cómo preparar comida. Los niños cuidados por este programa los ayudan también los
voluntarios de la comunidad en las áreas de medicina, psicología, servicios sociales y enfermería.

• “Cartilla Ecológica” – la empresa produjo y distribuyó 20.000 folletos sobre el medio ambiente a las escuelas de la región.
Estos folletos, preparados en asociación con la ONG “Valle Verde”, proporcionaba información geográfica, histórica e
información ambiental sobre el Valle Paraíba, con un lenguaje que fuera atractivo para los niños de la región. Cada año, los
folletos se republican y distribuyen en las clases de primer grado de las escuelas en la municipalidad de Jacareí.

• Los programas para la Conservación Ambiental en las plantas Cognis – los programas para la recolección selectiva de basura y
reciclaje, para ahorrar electricidad, para tratar con las emisiones liquidas y residuales, así como también para un proyecto grande
de reforestación en el área donde está situada la fábrica.


Fuente: Material Institucional Cognis, 2002.







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Anexo 10 IMAFLORA


IMAFLORA, una ONG sin ánimo de lucro, organizó un equipo multisciplinario con sede en Piracicaba,
en el interior del estado de São Paulo. Su objetivo fue el de contribuir al desarrollo sostenible, y
alentar y promover el manejo forestal y agrícola que sean ambientalmente apropiados, socialmente justos y
económicamente viables, con el uso de la capacitación y el entrenamiento como sus herramientas, al igual que el
apoyo para el desarrollo de las políticas públicas.

Como resultado de las certificaciones que había hecho para grandes compañías IMAFLORA se ganó
algunos recursos financieros que se convirtieron en un Fondo Social para la Certificación. El Instituto dedicó estos
ingresos específicos a financiar los proyectos de certificación de pequeños productores que no tenían recursos
financieros suficientes para tal. Cerca del 50% del presupuesto del Instituto proviene de apoyo institucional y está
designado para la gestión y el mantenimiento de la entidad en si. Otra parte importante del apoyo financiero del
Instituto vino de grandes proyectos tales como, por ejemplo, el programa SOS Mata Atlántica, el cual colaboró
pagándole a los expertos e investigadores de IMAFLORA.



Las principales actividades de IMAFLORA son:

• “Programa de Certificación Socio-ambiental Forestal” (PCF): Designado a evaluar, monitorear y certificar las
operaciones forestales que promueven una gestión forestal socialmente justa y ambientalmente adecuado en sus
propiedades, de acuerdo con el FSC (Consejo Mundial Forestal) con la orientación y la metodología de las pautas
de SmartWood Certification (un programa acreditado por la FSC). El Programa afecta tanto a los bosques plantados
como a los naturales en grandes y pequeñas propiedades, con productos madereros y productos no maderables (tal
como las bromelias, nueces brasileras y el caucho).

• “Programa de Apoyo al Desarrollo de Políticas Públicas” (PPP): Su misión es la de apoyar a las organizaciones
públicas en la participación de la creación de políticas gubernamentales que favorecen el medio ambiente.

• “Programa de Capacitación en Certificación y Buen Manejo Forestal” (PTC): Tiene la misión de sensibilizar y
también capacitar a los representantes de varios sectores de la sociedad, sobre el proceso de certificación y su
utilización como un instrumento para promocionar un buen manejo forestal. Profundizando en cuestiones
conceptuales y contextuales a través de cursos, eventos y seminarios.

• “Programa de Certificación Socio-ambiental Agrícola” (PCA): Diseñado para crear incentivos en un
manejo agrícola socialmente justo, económicamente viable y ambientalmente adecuado, a través de
coordinar el desarrollo de estándares y procesos de evaluación democráticos, independientes y
transparentes.


• “Programa de Estímulo a la Certificación” (PEC): Su misión es contribuir a la viabilidad económica de un buen
manejo forestal y agrícola, con el estímulo de negocios y empresas que utilizan productos certificados, por medio
de generar, recopilar y divulgar la información sobre el mercado, y sobre las fuentes de financiamiento y de
materias primas así como también de instituciones que proveen apoyo técnico. También trabaja en promocionar la
certificación.
Agencias Principales de Financiamiento: Ford Foundation, Novib, Rainforest Alliance, MacArthur
Foundation, The World Conservation Union (IUCN).


Fuente: Instituto de Manejo y Certificación Forestal y Agrícola, “Institucional,” http://www.imaflora.org/Institucional/institucional.htm,
con acceso en febrero de 2003.