You are on page 1of 201

ALUMNAS

Lourdes Penoni - Montserrat Cosp
TUTORA
Dania Pilz
MEMORIA DE LICENCIATURA:
UNIVERSIDAD CATÓLICA “Nuestra Señora de la Asunción”
Facultad de Filosofía y Ciencias Humanas
Ciencias de la Comunicación
Año 2007
La motivación laboral desde la
perspectiva de Likert en
la organización Guyra Paraguay.













“La motivación es lo que te hace comenzar.
El hábito lo que te ayuda a continuar”
Jim Ryun































La motivación laboral según la perspectiva según Rensis Likert en la
organización Guyra Paraguay


Defensa aprobada en fecha:



Tutora: Dania Pilz


Lic. Daniel González:

Lic. Diana Serafini:

Lic. Nidia Glavinich:



CALIFICACIÓN:









Memoria de Licenciatura




Dedicatoria





A mi madre, A mi padre.
A mis sobrinas Cecilia Micaela y Nicole Alexandra.

Lourdes Penoni






Este trabajo dedico a Rose, Jorge y Susana, por el incondicional apoyo a lo largo de
todo este tiempo.

Montserrat Cosp

















Memoria de Licenciatura






Agradecimientos


A Dios y la Virgen Maria

A mi familia por su constante apoyo incondicional y por confiar en mis
conocimientos.

A mis profesores que me enseñaron y formaron en todo lo largo de mis estudios
universitarios en esta facultad.

A la profesora Dania Pilz por la paciencia y tiempo invertido en este trabajo de
investigación.

A todos mis amigos /as que desde lejos y también a los que se encuentran
presentes, por el apoyo y fuerzas brindadas para la culminación de este trabajo
investigativo.

A los miembros, Director Ejecutivo, coordinadores/as de Guyra Paraguay por la
disposición para la elaboración de este estudio.

¡Muchas Gracias!

Lourdes Penoni


















Memoria de Licenciatura







Gracias Dios Padre por que hiciste posible que llegara hasta aquí. Tus bendiciones
son infinitas a lo largo de mi vida. Ahora culmina una etapa de aprendizaje en todos
los sentidos, y como tu hija te agradezco el haberme acompañado a lo largo de
todo este tiempo.

Gracias a mi padre por el apoyo durante el tiempo que estuve en la universidad, a
mi madre, por sus incontables oraciones de apoyo y fortaleza durante el proceso de
investigación. A mis hermanas Fernanda y Ana por la ayuda y herramientas que me
dieron en incontables ocasiones.

Gracias a mis amigos Rafael y Cecilia, por las oraciones y acompañamiento durante
todo este proceso.

A mi compañera de investigación Lourdes Penoni, por permitirme incorporarme a
su investigación y de quien aprendí que la perseverancia es una virtud importante
para el proceso investigativo.

A nuestra querida tutora Dania, por su paciencia y dedicación más allá del horario
de clases establecido, su entrega y cariño de docente han dejado una profunda
huella en mi persona.

A Lourdes Aquino, quien nos recibió con los brazos abiertos en Guyra Paraguay y
Alberto Yanoski por brindarnos la oportunidad de realizar este proyecto en su
organización.

A toda la gente linda que conforma Guyra Paraguay, agradezco profundamente el
tiempo brindado durante nuestras innumerables visitas a sus oficinas, así como la
hospitalidad con que siempre fuimos recibidas.

A los miembros del Centro de Tecnología Apropiada de la Universidad Católica,
quienes nos ayudaron en el perfeccionamiento de nuestros instrumentos de
recolección de datos.

Y a todas las personas que de manera directa o indirecta colaboraron para que este
proyecto sea concretado, a todos ellos mi más sincero agradecimiento de vida.

Montserrat Cosp





Memoria de Licenciatura
Sumario

1. Introducción

2. Perspectivas referentes a la comunicación y organización en la actividad
humana
2.1 Organización, fuente de vida social
2.2 Comunicación, elemento integrador de los seres humano
2.2.a Las actitudes en las organizaciones según la
perspectiva de Rensis Likert
2.3 Motivación, fuerza impulsadora de la actividad humana
2.4 Necesidad
2.5 Clima organizacional
2.6 Equipo de trabajo

3. Recursos humanos y las relaciones humanas en las organizaciones
3.1 Teorías de las Relaciones Humanas y de los Recursos Humanos
3.2 Resumen de las diferencias básicas entre el modelo de los recursos humanos y el
de las relaciones humanas, según Raymond Miles

4. Conociendo a Guyra Paraguay
4.1 Visión y misión de Guyra Paraguay
4.2 Objetivos estratégicos de Guyra Paraguay
4.3 Programas
4.3.1 Programa Especies
4.3.2 Programa Sitios
4.3.3 Programa Paisajes
4. 4 Guyra Paraguay y otras organizaciones
4. 5 Líneas de acción en Guyra Paraguay
4. 6 Los logros de Guyra Paraguay
4. 7 Organigrama de Guyra Paraguay
4. 7.1 Miembros del Consejo Administrativo
4. 8 Descripción de la composición de los miembros y de la organización
Guyra Paraguay


Memoria de Licenciatura
4. 8.1 Estratificación de los niveles jerárquicos entre los miembros de Guyra Paraguay
según Likert
4. 8. 2 Las acciones comunicativas en Guyra Paraguay
4. 8. 3 El desarrollo de la cultura en Guyra Paraguay
4. 8. 4 Guyra Paraguay como un sistema abierto

5. Aspectos Metodológicos

5.1 Problema
5.2 Preguntas de la investigación
5.3 Objetivo general
5.4 Objetivos específicos
5.5 Hipótesis
5.6 Unidad de observación
5.7 Unidad de análisis
5.8 Diseño metodológico
5.8.1 Tipo de estudio
5.8.1. a No experimental
5.8.1. b Transeccional descriptiva
5.8.2 Instrumentos de recolección de datos
5.8.2.a Encuesta
5.8.2.b Entrevistas dirigidas
5.8.2.c Observación
5.8.3 Variables de la teoría de Rensis Likert
5.9 Variables analizadas
5.9.1 Variable general: Carácter de las fuerzas motivadoras
5.9.1.a Variable intermedia: Manera en que los motivos son utilizados
5.9.1.b Variable intermedia: Responsabilidad asumida por cada miembros de la
organización para lograr los objetivos establecidos en dicha organización.
5.9.2. Variable general: Carácter de los procesos de comunicación
5.9.2.a Variable intermedia: Interacciones y comunicaciones encaminadas a
alcanzar los objetivos de la organización
5.9.2.b Variable intermedia: Dirección del flujo de la información
5.9.2.c Variable intermedia: Grado en que las comunicaciones descendentes
son aceptadas por los empleados


Memoria de Licenciatura
5.9.2.d Variable intermedia: Exactitud de las comunicaciones ascendentes vía línea
5.9.2.e Variable intermedia: Intimidad psicológica entre superiores y subordinados
5.9.3 Variable general: Carácter de los procesos de interacción
5.9.3.a Variable intermedia :cantidad y carácter de la interacción
5.9.3.b Variable intermedia grado de cooperación en el equipo de trabajo
5.9.4 Variable general: Carácter de los procesos de toma de decisiones
5.9.4.a Variable intermedia: Nivel de la organización donde se toman formalmente
las decisiones
5.9.4.b Variable intermedia: Grado de conciencia sobre los problemas planteados
de los individuos que toman las decisiones
5.9.4.c Variable intermedia: Grado en el que son utilizados en la toma de
decisiones los conocimientos técnicos y profesionales
5.9.4.d Variable intermedia: Grado de implicancia de los empleados en la toma de
decisiones relacionadas con su trabajo
5.9.4.e Variable intermedia: Proceso de la toma de decisiones como fuente
creadora de motivación entre los miembros que ponen en práctica las tareas
5.9.5 Variable general: El clima organizacional
5.9.5.a Variable intermedia: Dimensión física
5.9.5.b Variable intermedia: Dimensión psicológica

6. Análisis de la Información
6.1 Carácter de las fuerzas motivadoras
6.1.1 Manera en que los motivos son utilizados
6.1.1. a Recompensa
6.1.1. b Miedo
6.1.1. c Castigo
6.1.1.d Relación recompensa - castigo
6.1.1 .e Amenazas
6.1.2 Responsabilidad asumida por cada miembro de la organización para alcanzar
los objetivos de la organización
6.2 Carácter de los procesos de comunicación
6.2.1 Interacciones y comunicaciones encaminadas a alcanzar los objetivos de la
organización
6.2.2 Dirección del flujo de la información
6.2.3 Grado en el que las comunicaciones descendentes son aceptadas por los
empleados


Memoria de Licenciatura
6.2.4 Exactitud de las comunicaciones ascendentes vía línea
6.2.5 Intimidad psicológica entre superiores y subordinados
6.3 Carácter de los procesos de interacción
6.3.1 Cantidad y carácter de interacción
6.3.2 Grado de cooperación entre los integrantes de los equipos de trabajo
6.4 Carácter de los procesos de toma de decisiones
6.4.1 Nivel de la organización donde se toman formalmente las decisiones
6.4.2 Grado de conciencia de los individuos que toman las decisiones
sobre los problemas planteados, especialmente en los niveles mas bajos de la
organización
6.4.3 Grado en el que son utilizados en la toma de decisiones los conocimientos
técnicos y profesionales
6.4.4 Grado de implicancia de los empleados en la toma de decisiones relacionadas
con su trabajo
6.4.5 Proceso de la toma de decisiones como fuente creadora de motivación entre los
miembros que deben ponerlas en práctica en sus tareas
6.5 Clima Organizacional
6.5.1 Dimensión física
6.5.2 Dimensión psicológica

7. Conclusión
Bibliografía
Anexos
1. Biografía de Rensis Likert
2. Estatutos de Guyra Paraguay - Alianzas Estratégicas de Guyra Paraguay
3. Modelo de evaluaciones del desempeño laboral de los integrantes de Guyra
Paraguay
4. Modelo del Cuestionario Nº 1- Gráfica de datos obtenidos
5. Encuesta - Cuestionarios Nº 2
6. Entrevistas dirigidas
7. Cronología de visitas
8. Distribución del espacio físico de la organización Guyra Paraguay






Memoria de Licenciatura
Indice de Tablas

Tabla Nº 1: Cuadro comparativo de la teoría de los Recursos Humanos y la teoría de
Relaciones Humanas
Pág. 41
Tabla Nº 2: Características organizacionales y de realización de los distintos
Sistemas Gerenciales
Pág. 72
Tabla Nº3: Síntesis de variables e indicadores seleccionados para el estudio Pág. 108
Tabla Nº 4: Indicador recompensa Pág. 115
Tabla Nº 5: Indicador recompensa, expectativa salarial Pág. 115
Tabla Nº 6: Indicador castigo Pág. 119
Tabla Nº 7: Indicador Amenaza Pág. 119
Tabla Nº 8: Relación recompensa - castigo Pág. 120
Tabla Nº 9: Percepción de la responsabilidad asumida en los niveles de la
organización
Pág. 121
Tabla Nº 10: Comunicación entre compañeros de trabajo Pág. 123
Tabla Nº 11: Comunicación con jefe inmediato Pág. 124
Tabla Nº 12: Relación comunicación entre compañeros – jefe inmediato Pág. 125
Tabla Nº 13: Tendencia del flujo de la información laboral en Guyra Paraguay Pág. 126
Tabla Nº 14: Percepción sobre las comunicaciones descendentes Pág. 127
Tabla Nº 15: Percepción de los miembros de Guyra Paraguay respecto a las
comunicaciones ascendentes
Pág. 128
Tabla Nº 16: Tabla comparativa grado de aceptación de las comunicaciones
descendentes – exactitud de las comunicaciones ascendentes
Pág. 130
Tabla Nº 17: Percepción de los miembros de Guyra Paraguay respecto al grado de
intimidad psicológica con sus superiores
Pág. 131
Tabla Nº 18: Cantidad y carácter de interacción en las relaciones laborales con
compañeros y coordinadores de equipos
Pág. 134
Tabla Nº 19: Cantidad y carácter de interacción en las relaciones personales con
compañeros y coordinadores de equipos.
Pág. 134
Tabla Nº 20: Grado de cooperación entre los integrantes de los equipos de trabajo. Pág. 135

Tabla Nº 21 : Nivel donde se toman formalmente las decisiones. Pág. 136
Tabla Nº 22: Percepción del grado de conciencia de los miembros de equipos de
trabajo en la toma de decisiones de los problemas planteados en los niveles más
bajos.
Pág. 138


Memoria de Licenciatura
Tabla Nº 23: Relación entre los indicadores: Intimidad psicológica – Grado de
conciencia de los individuos que toman las decisiones.
Pág. 139
Tabla Nº 24: Percepción respecto a la utilización de conocimientos técnicos y
profesionales en la toma de decisiones.
Pág. 139
Tabla Nº 25:Grado de involucramiento de los empleados en la toma de decisiones
relacionadas a su trabajo:
Pág. 141
Tabla Nº26: Percepción de la satisfacción de los miembros de Guyra Paraguay
respecto a la resolución de problemas y a la toma de decisiones.

Pág. 141
Tabla Nº 27: Percepción de los funcionarios con relación a la motivación entre ellos
para ponerlas en práctica en sus tareas.
Pág. 142


Tabla Nº 28: Relación entre la satisfacción en el modo de toma de decisiones y el
grado de contribución de éstas en la motivación del personal de Guyra.

Pág. 143
Tabla Nº 29: Percepción de los miembros de Guyra Paraguay desde la dimensión
física.
Pág. 146
Tabla Nº 30: Percepción del clima organizacional desde la dimensión psicológica. Pág. 148


Introducción


13
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
Este trabajo de investigación tuvo como finalidad identificar la importancia de la
motivación en el aspecto laboral en una organización, abordando desde una
perspectiva comunicacional. Para llegar a este propósito se consideró como
referencia el esquema de Rensis Likert, de manera a contrastar las variables de su
teoría con el comportamiento de las relaciones humanas dentro de una
organización.

En todo comportamiento humano existe una finalidad. El comportamiento no es
causal ni aleatorio; siempre está orientado hacia algún objetivo. La motivación es la
esencia para que el individuo se comporte de una manera específica, con esto
entendemos a la motivación como una fuerza impulsadora que tiene el individuo
para realizar acciones determinadas.

Dentro de marco de la motivación, la comunicación cumple una función esencial
en ésta. Mediante las acciones comunicativas se puede llegar a mejorar las
relaciones humanas en el lugar de trabajo y además contribuye a aumentar la
satisfacción entre los miembros en las organizaciones.

Visualizamos a la motivación como el eje fundamental para el logro de los objetivos
laborales en una organización. Hemos elegido a la organización no gubernamental
Guyra Paraguay por tratarse de una institución sin fines de lucro que se ocupa de
la defensa y protección de la diversidad biológica de nuestro país con el fin de
preservar la naturaleza para que las futuras generaciones puedan conocer la riqueza
natural del Paraguay. Al perseguir un fin tan altruista, una organización de este tipo
demanda un determinado perfil del factor humano dentro de su organización,
personas que además de las motivaciones económicas propias del trabajo,
encuentran una motivación por la misión de la ONG.

El trabajo se enfocó en la teoría de Rensis Likert (ver anexo 1) porque está dirigida
hacia el comportamiento organizacional. Likert ve a la organización como un
sistema gerencial entre intercambios de estímulos y contribuciones en una
compleja red de decisiones mediante la comunicación y la motivación.

Elegimos las cuatro variables organizacionales que se presentan en los distintos
sistemas gerenciales de Rensis Likert, y hemos ampliado el estudio con la inserción
de otra variable, el clima organizacional. El objetivo general del estudio es analizar


14
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
la motivación laboral desde la perspectiva de Rensis Likert en la organización Guyra
Paraguay.

A partir del objetivo general, la investigación se centra en cinco objetivos
específicos:

• Conocer las acciones que se realizan en la organización Guyra Paraguay que
motivan a los integrantes y equipos de trabajo.

• Examinar los flujos de información dentro de la organización seleccionada.

• Identificar los modos de relacionamiento entre los miembros que realizan
tareas en Guyra Paraguay.

• Determinar las formas de toma de decisiones dentro de la organización Guyra
Paraguay.

• Describir el clima organizacional en la organización Guyra Paraguay y su
relación con la motivación.

Las variables seleccionadas nos permiten reconocer varios puntos referentes al
estudio de la motivación, debido a que están en constante relación con el
comportamiento laboral entre los integrantes en una organización. La
comunicación influye en la motivación porque permite practicar la cooperación e
interacción entre los miembros.

Existen cuatro sistemas presentados por Rensis Likert, describimos primero al
sistema 1 los objetivos del personal son diametralmente opuestos a los objetivos de
la gerencia; seguidamente, en el sistema 2, los objetivos del personal no son
necesariamente contrarios a los de la gerencia, es decir existe un poco de
identificación por los objetivos. En el sistema 3, los objetivos del personal son
considerados iguales o de vez en cuando se presentan de manera distinta al de la
gerencia, los jefes buscan activamente la retroalimentación de los trabajadores y la
utilizan para dirigir las actividades de la organización.

Y por último, el sistema 4, se destaca por tener una auténtica integración de los
objetivos entre los miembros y la gerencia, los trabajadores participan


15
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
completamente en la toma de decisiones y en el establecimiento de metas
establecidas por la organización.

Consideramos que en la organización Guyra Paraguay predomina el sistema
gerencial 3, porque los empleados tienen confianza con su superior para discutir
asuntos relacionados con su trabajo y las interacciones entre los miembros son
frecuentes y efectivas.

En lo que refiere al clima organizacional, enfatizamos su importancia en las
organizaciones, los empleados se movilizan y adaptan en ambientes físicos y
psicológicos. Estos tipos de ambientes pueden ser agradables o desagradables y es
por ello que consideramos pertinente describir el ambiente en la organización
Guyra Paraguay.

Consideramos al estudioso de la Teoría de las Relaciones Humanas, Rensis Likert
como un referente importante para realizar este trabajo de investigación por la
sistematización que presenta en su cuadro comparativo, que nos sirvió de guía
para hallar e identificar la motivación laboral desde su perspectiva de los cuatro
sistemas gerenciales. Además, el cuadro comparativo contiene las características
organizacionales y de realizaciones de los cuatro sistemas gerenciales y es un
instrumento que permite a los gerentes evaluarse y situarse en cualquiera de los
cuatro sistemas y siete variables organizacionales expresados y elaborados por él
mismo.

Likert, en su libro New Patterns of Management, demostró que los sistemas
gerenciales se aplican de manera mucho más fácil en instituciones tales como
escuelas, sindicatos y organizaciones no gubernamentales, porque en ellas prima
un tipo de comunicación y cultura organizacional diferente a otras organizaciones
con perfiles industriales empresariales.

También podemos mencionar que con los estudios de Likert se llegó a plantear
que los empleados cuando sienten libertad en la realización de su trabajo generan
un alto índice de productividad en la organización.

Con esto entendemos a la libertad de acción como un factor importante en la
ejecución de las tareas laborales, pero debe estar acompañada del buen


16
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
relacionamiento entre el jefe o coordinador y los empleados para obtener un
desempeño alto en la organización.

Likert también fue un defensor de la toma de decisiones participativa en las
organizaciones. Manifestó claramente los problemas que pueden enfrentar las
organizaciones cuando los trabajadores no están involucrados en la toma de
decisiones de la organización. Por consiguiente presentó un modelo sobre los
diferentes estilos de organización que pueden aislar o alinear a los trabajadores,
fomentar la participación y la identificación a través de la comunicación entre los
diferentes niveles de la organización.

La teoría que también sustenta esta investigación es la teoría de las relaciones
humanas. Esta considera que la comunicación con los trabajadores es
extremadamente importante porque ayuda a los miembros de la organización a
cooperar en las actividades y a tomar decisiones que se relacionen con los objetivos
y metas establecidas por la organización. Además, se demuestra que los canales de
comunicación ascendente y descendente son importantes para producir
cooperación entre los directores y empleados. Igualmente, la comunicación
horizontal entre los compañeros ayuda a los miembros del equipo de trabajo a
cooperar en las actividades y a tomar decisiones

.

El aporte de esta investigación se centra en dos puntos, el primero en el análisis y la
demostración de los resultados de una investigación sobre la comunicación interna
aplicada a la motivación laboral y el segundo punto es el compendio de
información sobre Rensis Likert y su metodología, que actualmente en nuestro país
prácticamente no existe.

Las técnicas utilizadas para analizar la motivación laboral desde la perspectiva de
Likert en la organización Guyra Paraguay son las entrevistas dirigidas, encuestas y
también la observación.

En gran medida esta investigación corresponde al aporte para futuras
investigaciones en el campo de la comunicación institucional, también es aplicable
en el campo de la psicología laboral, al respecto, realizamos una revisión y se
constató que en ninguna de las dos disciplinas se cuenta con investigaciones
similares.



17
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
Entre las principales bibliografías consultadas podemos citar a los autores con sus
respectivas obras : Rensis Likert, New Patterns of Management; Gerald Godlhaber,
Comunicación Organizacional; Gary Kreps, La Comunicación en las Organizaciones;
Víctor Manuel Soria, Las relaciones humanas, y como apoyo los libros de Stephen
Robbins y David De Cenzo, Fundamentos de Administración; Idalberto Chiavenato,
Administración de Recursos Humanos; Cees B.M. van Riel, Comunicación Corporativa;
Hernández Sampieri, Fernández Collado, Carlos Lucio Pilar Baptista, Metodología de
la Investigación.

En cuanto a las referencias sobre tesinas anteriores a esta, se debe mencionar que
existen dos tesis elaboradas dentro de la carrera de Psicología de la Universidad
Católica. La primera tesis se titula Influencia del medio y del sexo sobre la motivación
del logro, fue elaborada en el año 1974 por Melquíades Alonso. Las teorías que
sustentaron dicho estudio fueron el conductivismo y la psicoanalítica de los
instintos.

La otra tesis Motivación y rendimiento laboral, cuyas autoras son Carla Berino de
Cartes y María Estela Sánchez de Frutos fue elaborada en el año 1997. Las teorías en
las que se basaron fueron las de David McClelland, Hezberg, Maslow, Vroom,
Gellerman y la teoría de las expectativas. Este trabajo investigativo es el que más se
aproxima a este tema pero no aporta un enfoque comunicacional debido a que se
centra más en la conducta personal y no en la organizacional como es nuestro
propósito.

Cabe mencionar que tuvimos algunos obstáculos para llevar a cabo este trabajo de
investigación. Primeramente, solicitamos el permiso correspondiente para realizar
el estudio en la Cooperativa Universitaria Ltda., casa matriz, situada en San Martín
343 c/ Andrade de la ciudad de Asunción, en la cual la respuesta fue negativa.
También obtuvimos igual respuesta en la organización no gubernamental
Decidamos debido a que en el momento de iniciar este estudio se estaba
desarrollando otra investigación.

El contenido de esta memoria de licenciatura se divide en 7 capítulos:

En el capítulo 2, se desarrollan conceptos básicos acerca de la motivación laboral
desde la perspectiva de Rensis Likert. Algunas definiciones sobre la organización,
comunicación, motivación, necesidad, clima organizacional, equipo de trabajo.


18
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura

En el capítulo 3, se presenta un análisis de los recursos humanos y de las relaciones
humanas. En cuanto a los recursos humanos, se define como los medios que
deciden el manejo del personal en una organización. En las relaciones humanas se
comprende las relaciones interpersonales dentro de una organización.

Se exponen en el mismo capítulo las teorías de las relaciones humanas y de los
recursos humanos, en donde las relaciones humanas centra su interés hacia el
comportamiento del individuo, mientras que la teoría de los recursos humanos
enfoca su interés en la producción y hacia el individuo.

En el capítulo 4, se detallan con más precisión las actividades realizadas por la
organización Guyra Paraguay con el fin de conocer sus diferentes líneas de acción,
misión, visión, descripción y composición del equipo de trabajo, acciones
comunicacionales, cultura.

Para realizar la recolección de datos se recurrió a las técnicas y herramientas como
la entrevista dirigida y la encuesta, diseñadas con preguntas abiertas y cerradas
con el fin de obtener la información acerca de la organización, también se utilizó la
observación. En cuanto al diseño metodológico desarrollamos el tipo de estudio
cuali-cuantitativo. Estos aspectos se desarrollan en el capítulo 5.

Luego del análisis de la información a través de los datos obtenidos, se presenta la
conclusión del trabajo. Posteriormente aparecen la bibliografía y los anexos.

En el primer anexo figura una breve información sobre el estudioso de las
relaciones humanas, Rensis Likert. Éste consideraba que la comunicación era el
ingrediente más esencial de la organización. El gerente debe utilizar la
comunicación para facilitar la cooperación entre los miembros, en síntesis, el líder
es el vínculo comunicativo entre los miembros de dicha organización.









19
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
En este capítulo desarrollaremos conceptos claves para la comprensión del estudio
acerca de la motivación laboral desde la perspectiva de Likert. Estas definiciones
son: organización, comunicación, motivación, necesidad, clima organizacional y
equipo de trabajo.

La comunicación es esencial porque cumple un papel crucial tanto para que los
individuos se acomoden al entorno de la organización como para que ésta se
adapte a la sociedad. La motivación, eje central de nuestra investigación, es uno de
los factores que favorece la consecución de los objetivos organizacionales y
constituye el elemento indispensable para la generación de un buen clima
organizacional.


Capítulo 2
Perspectivas referentes a la
comunicación y organización
en la actividad humana.


21 Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura

En este capítulo desarrollaremos conceptos claves para la comprensión del estudio
acerca de la motivación laboral desde la perspectiva de Likert. Estas definiciones son:
organización, comunicación, motivación, necesidad, clima organizacional y equipo
de trabajo.

La comunicación es esencial porque cumple un papel crucial tanto para que los
individuos se acomoden al entorno de la organización como para que ésta se adapte
a la sociedad. La motivación, eje central de nuestra investigación, es uno de los
factores que favorece la consecución de los objetivos organizacionales y constituye
el elemento indispensable para la generación de un buen clima organizacional.


2.1 Organización, fuente de vida social

Los seres humanos han aprendido a trabajar juntos para realizar tareas en un mundo
complejo y fascinante. En la prehistoria, los cavernícolas aprendieron que era más
productivo cazar en grupo que solos. Juntos, los cazadores podían atrapar y rodear
efectivamente a su presa y después de capturarla, la compartían. También
descubrieron que al unirse en tribus podían proporcionarse mejor seguridad y
resguardo. De esta forma nuestros ancestros prehistóricos precipitaron el nacimiento
de las primeras organizaciones humanas y los inicios de la vida de organización
1
.

Las organizaciones son colectivos sociales en los que la gente desarrolla modelos
ritualizados de interacción en un intento por coordinar sus actividades y esfuerzos en
el logro continuo de las metas personales y de grupo
2
.

Otro concepto nos dice que la organización es la coordinación de diferentes
actividades de contribuyentes individuales, con la finalidad de efectuar intercambios
planeados con el ambiente
3
. Estos autores adoptan el concepto tradicional de
división del trabajo al referirse a las actividades y a la coordinación existente en la
organización, además tienen en cuenta el hecho de que toda la organización actúa
en un medio ambiente determinado, dado que su existencia depende del modo
como ella se relacione con ese medio, se deduce que debe estructurarse y

1
KREPS, Gary L. La comunicación en las organizaciones..Addison – Wesley Iberoamericana, Wilmington, 1995, Pág.: 3
2
Idem. Pág. : 5
3
LAWRENCE, R. Paul, Lorsh. W. Jay. O desenvolvimiento de organizacoes. Sao Paulo, 1972, Pág.: 3


22 Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
dinamizarse en función de las condiciones y circunstancias que caracterizan el medio
en que ella opera.

Las organizaciones se dividen en grupos grandes y pequeños. La mayoría de las
organizaciones están compuestas de varios grupos grandes que representan las
divisiones importantes de las organizaciones, como los departamentos, formados
por grupos más pequeños que sirven como unidades de trabajo importantes, como
los comités
4
.

Por lo tanto, los grupos son unidades funcionales en las organizaciones, diseñados
para ayudar a cumplir tareas específicas de la organización y a resolver algunos
problemas importantes en la misma. Al trabajar en grupos, los miembros de la
organización pueden compartir sus recursos individuales para lograr mucho más de
lo que podrían lograr de manera individual. Para cumplir las tareas y solucionar los
problemas de manera firme, los miembros del grupo deben comunicarse
efectivamente para producir la operación
5
.

La estructura de la organización se divide en tres partes: complejidad, formalización y
centralización. Los administradores que construyen o cambian la estructura
organizacional se ven involucrados en el diseño de la organización
6
. Cuando
hablamos de los administradores que toman decisiones sobre la estructura, como
por ejemplo cuando determinan el número de reglas y estándares que los
empleados deben seguir, nos referimos a la estructura de la organización.

Para entender mejor la estructura organizacional revelamos estos conceptos como la
complejidad, que es la cantidad de diferencias horizontales, verticales y espaciales
que existen en una organización; la formalización, se refiere al grado en el que una
organización confía en reglas y procedimientos para dirigir el comportamiento de los
empleados, y finalmente la centralización, que se dirige hacia la localización de
tomas de decisiones, en donde los administradores se encargan de tomar decisiones
centralizadas y los empleados de niveles bajos o medios se encargan de tomar
decisiones descentralizadas
7
.


4
KREPS, Gary L. La comunicación en las organizaciones, Addison – Wesley Iberoamericana, Wilmington, 1995, Pág.: 189
5
Idem. Pág. : 190
6
ROBBINS, Stephen; De Cenzo, David. Fundamentos de administración, Ediciones Prentice Hall, Naucalpan de Juárez, 1996, Pág:
135
7
Idem , Pág: 135


23 Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
Guyra Paraguay como organización, debería enfatizar la práctica comunicacional en
la estructura de la misma. A continuación detallaremos la implicación de la
comunicación organizacional para luego obtener una mejor comprensión del
trabajo.


2.2 Comunicación, elemento integrador de los seres humanos

Nuestra sociedad, basada en organizaciones, depende de la cooperación y
coordinación. La primera actividad de la organización, que se basa en la cooperación,
es coordinar las tareas de unas personas con otras para lograr sus metas y finalmente
sobrevivir y prosperar. Sin embargo, no siempre es fácil lograr la coordinación, debe
persuadirse a la gente para que coopere y la comunicación es una herramienta que
ayuda a lograr la cooperación. A través de la comunicación, las personas recolectan
información y la proporcionan a otras
8
.

Entenderemos a la comunicación, en el marco de la organización, como “el proceso
que permite a la gente coorientar sus conductas. La comunicación da fuerzas a las
personas para trabajar juntas hacia la consecución de los fines propuestos; más
concretamente, la gente mediante las actividades sociales, establece acuerdos de
comunicación con los otros
9
.

Para Likert, la comunicación es un proceso complejo que envuelve muchas
dimensiones, entre ellas una es la transmisión de información desde el emisor hasta
el público específico, otra es la recepción y comprensión del mensaje y la última
dimensión es la aceptación o rechazo de la información
10
.

Distintas fuentes de comunicación pueden proporcionar información pertinente a
los miembros de la organización. Estos canales o fuentes de comunicación se definen
como el medio por el que los mensajes pasan del emisor al receptor, los mensajes pueden
transmitirse por escrito, teléfono, ordenador, televisión, telegrama, etc. El emisor debe
seleccionar el canal o canales más eficaces
11
.


8
KREPS, Gary L. La comunicación en las organizaciones, Editorial Addison – Wesley Iberoamericana, Wilmington, 1995, Pág.: 4
9
LUCAS MARIN, Antonio; García Galera, Carmen; Ruiz San Roman, José Antonio, Sociología de la comunicación, Editorial Trotta,
Madrid, 1999. Pág.: 102
10
LIKERT, Rensis. New Patterns of Management, Ediciones Mc Graw- Hill, New York, 1961, Pág: 44
11
CASTELLÓ, Mauri, Jordi J. Introducción a la organización y gestión de empresas. Editorial de la Universidad Politécnica de
Valencia, 2005.Pág.: 157


24 Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
Dos sistemas primarios de comunicación de las organizaciones son los canales
internos y externos, los cuales desempeñan funciones importantes y diferentes,
aunque interrelacionadas en el proceso de organización. A continuación
visualizamos la diferencia entre los canales de comunicación interna y externa.

Los canales de comunicación externa permiten a los miembros de la organización
interactuar con individuos fuera de la organización. Sirven para recopilar información
relevante del entorno de la organización y proporcionar información de la
organización al entorno
12
.

En cambio, la comunicación interna es un conjunto de mensajes compartidos por
los miembros de la organización en orden a conseguir una estabilidad; es la
interacción humana que se da dentro de las organizaciones y entre los miembros de
las mismas
13
.

El canal de comunicación interna se divide en formal e informal, dependiendo del
canal de transmisión de mensajes. La comunicación formal viene planeada y
propuesta por la dirección organizacional en términos de contribuir racionalmente a
la eficacia de la organización. Sirve para promover el desarrollo de las tareas
productivas, su coordinación y cumplimiento
14
.

Las comunicaciones formales se subdividen a su vez en comunicación horizontal,
descendente y ascendente. La comunicación horizontal es la que se da entre personas
consideradas iguales en la jerarquía de la empresa
15
; la comunicación descendente es
considerada como la forma natural o espontánea de transmitir información en las
organizaciones, aunque sólo sea por el carácter ordinariamente piramidal del
organigrama
16
. Con respecto a la comunicación ascendente, ésta fluye de los
empleados de niveles inferiores hacia el personal del nivel más alto, a menudo
directivos, gerentes
17
.

La comunicación informal, la segunda división de la comunicación interna – la
primera es la formal, está fundada en relaciones espontáneas de simpatía, que dan

12
KREPS, Gary L. La comunicación en las organizaciones, Addison – Wesley Iberoamericana, Wilmington, 1995, Pág.: 24
13
LUCAS MARIN, Antonio; Garcia Galera, Carmen; Ruiz San Roman, José Antonio.Sociología de la comunicación, Editorial Trotta.
Madrid, 1999. Pág.: 105
14
Idem. Pág. :108
15
Pág.: LUCAS MARIN, Antonio; García Galera, Carmen; Ruiz San Roman, José Antonio, .Sociología de la comunicación, Editorial
Trotta, Madrid , 1999, 109
16
Idem. Pág.: 110.
17
KREPS, Gary L. La comunicación en las organizaciones., Addison – Wesley Iberoamericana, Wilmington, 1995, Pág.: 227.


25 Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
lugar a una interrelación personal de naturaleza afectiva y duradera. Surge de unas
relaciones psicológicas y sociales no previstas con una estructura elemental en la que
se aprecian normas de conducta y situaciones de poder de las que no hay una
conciencia individual
18
.


2.2.a Las actitudes en las organizaciones según la perspectiva de Rensis Likert
Las actitudes infavorables de parte de los miembros de la organización crean serios
bloqueos con respecto a la transmisión y aceptación de la información, cuando
mayor es la cantidad de presión en los trabajadores, mayor es la dificultad que ellos
sienten en comunicar ideas, participar en las tomas de decisiones y mejorar las
operaciones en los altos niveles de gerencia. La presión reincide con fastidio al
subordinado, porque éstos deben escuchar quejas o agravios del supervisor.
Igualmente la hostilidad, desconfianza y actitudes similares tienden no sólo a reducir
el flujo y aceptación de informaciones relevantes sino también evocan motivos para
la distorsión de la comunicación ascendente y descendente
19
.

La desconfianza conduce a fallas en la comunicación, sin embargo la confianza y
confidencialidad recíproca entre los miembros de la organización ejercen un
funcionamiento eficaz en la comunicación. En cuanto a la desconfianza nos indica
que las fallas, distorsiones en las acciones comunicativas generan un mal desempeño
de la comunicación, mientras que la confianza en las acciones comunicativas genera
un buen desempeño de la comunicación y hace que los integrantes pretendan
producir con más motivación.

El balance realizado por Likert y sus colaboradores reporta que los problemas de
comunicación se presentan tanto en los canales ascendentes, descendentes así
como en la comunicación horizontal.

Además, Likert nos explica la existencia de organizaciones que sólo se preocupan por
exhibir a sus colaboradores las ideas, proyectos y políticas decididas en la cumbre de
la dirección o alta gerencia y por ello es fácil descifrar que dentro de estas
instituciones el directorio no está interesado en conocer los puntos de vista de sus

18
LUCAS MARIN, Antonio; García Galera, Carmen; Ruiz San Roman, José Antonio, .Sociología de la comunicación, Editorial
Trotta, Madrid , 1999, Pág.: 110.
19
LIKERT, Rensis. New Patterns of Management, Ediciones Mc Graw- Hill, New York, 1961, Pág : 45/ 46


26 Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
colaboradores o empleados con respecto a la toma de decisiones, predominando así
la comunicación descendente
20
.

En base a estas perspectivas enfocadas anteriormente, mencionamos la influencia
que tiene la motivación en las organizaciones, instituciones y empresas.


2.3 Motivación, fuerza impulsadora de la actividad humana

La satisfacción de los trabajadores es un fin en sí mismo, tiene un valor intrínseco que
compete tanto al trabajador como a la empresa; no es conveniente adoptar posturas
utilitaristas que consideran la satisfacción laboral sólo como uno más de los factores
necesarios para lograr una producción mayor, la cual sería un beneficio cuyos frutos
se dirigirían principalmente a la empresa.

La motivación es un elemento de importancia en cualquier ámbito de la actividad
humana, pero es en el trabajo en donde logra la mayor preponderancia; al ser la
actividad laboral que ocupa la mayor parte de nuestras vidas, es necesario que
estemos motivados por ella, de modo tal que no se convierta en una actividad
opresora; el estar motivado hacia el trabajo, además, trae varias consecuencias
psicológicas positivas, tales como lo son la autorrealización, el sentirnos
competentes, útiles y mantener nuestra autoestima.

Likert en su estudio visualizó a la monotonía del trabajo como un factor que afecta a
la motivación laboral; los empleados, miembros de un equipo con baja producción
manifestaban estar insatisfechos con sus trabajos a causa de la rutina y la monotonía
de sus funciones laborales y por el contrario, los empleados, miembros de un
equipo con alta producción, desempeñaban mejor sus tareas debido a que estos no
cumplían funciones monótonas en el trabajo
21
.

Para esta investigación definirmos a la motivación como “la disposición para
desarrollar altos niveles de esfuerzo a fin de lograr las metas organizacionales,
condicionadas por la capacidad de esfuerzo para satisfacer algunas necesidades
individuales.”
22
.

20
LIKERT, Rensis. New Patterns of Management, Ediciones Mc Graw- Hill, New York, 1961, Pág : 46
21
IDEM, Pág: 6/ 7
22
ROBBINS, Stephen; De Cenzo, David, Fundamentos de administración, Ediciones Prentice Hall, Naucalpan de Juárez, 1996,
Pág: 288.


27 Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura

Si bien, la motivación, en general se refiere al esfuerzo por alcanzar cualquier meta,
en nuestro estudio se referirá a las metas organizacionales debido a que nuestro
enfoque se basa en el comportamiento relacionado con el trabajo.

Los tres elementos claves influyentes en el proceso de la motivación dentro de una
organización, son el esfuerzo, las metas organizacionales y las necesidades. El
elemento esfuerzo es una medida de intensidad, cuando alguien está motivado, se
esfuerza más, pero es poco posible que los altos niveles de esfuerzo lleven a
resultados de desempeño favorable en el puesto a menos que éste se encuentre
encauzado en la dirección que beneficia a la organización
23
.

Debemos considerar la calidad del esfuerzo así como su intensidad, el esfuerzo que
se dirige hacia, y es consistente con el segundo elemento de la motivación, metas
organizacionales. Las metas organizacionales como elemento motivacional es la
que debemos buscar y por tanto visualizamos a la motivación como un proceso para
satisfacer el último de sus elementos claves, las necesidades.

En la motivación como ya hemos señalado, existe un factor clave en todo su proceso
como lo es la necesidad. Para comprender mejor, vemos su implicación en este
trabajo de investigación.


2.4. Necesidad

La necesidad es un estado interno que hace que determinadas insatisfacciones se
vuelvan en satisfacciones eliminando el estado de tensión provocada en el
organismo. Una necesidad no satisfecha provoca tensión estimulando los impulsos
dentro de un individuo
24
.

Estos impulsos generan un comportamiento de búsqueda para encontrar objetivos
particulares y si se logran, satisfarán la necesidad y reducirán la tensión.


23
IDEM. Pág: 288/ 9
24
ROBBINS, Stephen; De Cenzo, David, Fundamentos de administración, Ediciones Prentice Hall, Naucalpan de Juárez, 1996,
Pág: 288/9


28 Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
Los empleados cuando están motivados se encuentran en un estado de tensión. Para
liberar esta tensión, se esfuerzan. A mayor tensión mayor es el nivel de esfuerzo. Si
este esfuerzo lleva con éxito a la satisfacción de la necesidad, se reduce la tensión.

Dentro del marco del comportamiento laboral deducimos que este esfuerzo está
relacionado con las metas organizacionales. Por tanto, inherente a la definición de
motivación, el requerimiento es que las necesidades del individuo sean compatibles
y consistentes con las metas organizacionales
25
.

Ocurre que a veces esto no sucede, los individuos no se identifican con las metas
organizacionales y entonces ejercen altos niveles de esfuerzo para ir en contra de los
intereses de la organización, para evitar este caso se debe satisfacer las necesidades
del empleado.


2.5 Clima organizacional

Dentro del marco del estudio de la motivación no podemos excluir el clima o
ambiente en una organización.

El ambiente donde una persona desempeña su trabajo diariamente, el trato que un
jefe puede tener con sus subordinados, la relación entre el personal de la
organización e incluso la relación con proveedores y clientes, todos estos elementos
van conformando lo que denominamos clima organizacional. Este puede ser un
vínculo o un obstáculo para el buen desempeño de la organización en su conjunto o
de determinadas personas que se encuentran dentro o fuera de ella, también puede
ser un factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran,
es por ello que su enunciación es importante para nuestro estudio.

Por lo tanto, consideraremos al clima organizacional como “la expresión personal de
la percepción que los trabajadores y directivos se forman de la organización a la que
pertenecen y que incide directamente en el desempeño de la organización”
26
.

Generar un clima agradable en el trabajo de equipo implica aspectos físicos como
psicológicos. En lo físico, es importante que la organización sea relativamente

25
IDEM, Pág: 289
26
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/clio.htm. Fecha: 12 - Septiembre - 2005.


29 Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
cómoda, sin interferencias, que cuente con elementos y la infraestructura necesaria
para el trabajo. Una característica resaltante en el aspecto físico, es que los equipos se
reúnen constantemente para compartir los avances individuales donde los
miembros puedan presentar las tareas realizadas y estimular, de esta manera, la
participación entre todos los miembros del equipo
27
.

En lo psicológico, se deben emplear las habilidades de comunicación interpersonal,
es decir, atención, respeto y comprensión del otro, así como una buena planificación
de reuniones. También es importante recompensar los trabajos realizados con
algunas acciones motivacionales como dar un premio al empleado más puntual del
mes, etc.

Cuando los empleados tienen gran motivación, el clima organizacional permite que
estos puedan establecer relaciones satisfactorias de animación, interés, colaboración,
etc. Por otro lado, cuando no existe motivación en los empleados ya sea por
frustración o impedimentos para la satisfacción de necesidades, el clima tiende a
enfriarse y sobrevienen estados de depresión, desinterés, apatía, descontento hasta
llegar a estados de agresividad, agitación, inconformidad, característicos de
situaciones en que los empleados se enfrentan abiertamente contra la empresa,
institución u organización
28
.

Los climas de comunicación amistosos alientan a los miembros del equipo de trabajo
a comunicarse de manera abierta, relajada y jovial mientras que los climas negativos
desalientan la comunicación abierta y amistosa.

En síntesis, los equipos de trabajo desempeñan sus tareas en un clima organizacional
sea éste positivo o negativo. En adelante, detallaremos este punto con más
precisión.









27
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/clio.htm.Fecha 17- mayo - 2006
28
CHIAVENATO, Idalberto. Administración de recursos humanos. Ediciones McGrawHill. Santafé de Bogotá, 1999.Pág:85


30 Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura

2.6 Equipo de trabajo

Son uniones que se dan dentro de la organización laboral cuyo único fin apunta a la
producción y resolución de problemas específicos. No están exentos de un proceso
de socialización y la efectividad de los mismos depende del grado de cohesión que
tienen sus miembros entre sí
29
.

Si hay algo que caracteriza a los equipos de trabajo es que no son un producto
terminado. Los equipos de trabajo son el resultado de una compleja interacción
entre personas que coexisten en el mismo lugar y en el mismo tiempo.

Estas personas tejen una red compleja, una trama vincular que tiene como todo
proceso de interacción humana sus altibajos, sus movimientos pendulares, sus
atracciones y sus rechazos.

Los equipos tienen una comprensión clara de la meta por alcanzar como la creencia
de que la meta implica un resultado valioso y además, alienta a los individuos a
sublimar sus preocupaciones personales en favor de las metas del equipo, conocen
qué se espera de ellos y saben cómo trabajar juntos para alcanzar esas metas
30
.

Los miembros del equipo de trabajo esperan y se exigen mucho entre ellos mismos.
Al hacerlo, facilitan la cooperación y mejoran su propia moral. Así encontramos que
las normas del equipo tienden a alentar a los miembros a lograr la excelencia y al
mismo tiempo a crear un clima que incremente la satisfacción en el trabajo
31
.

La utilización de equipos de trabajo, en especial los autodirigidos, libera a los
administradores para que puedan efectuar una mejor planificación estratégica.
Cuando los puestos se diseñan alrededor de los individuos, con frecuencia los
administradores tienen que dedicar gran cantidad de su tiempo a supervisar a su
gente. Hacer funcionar a equipos de trabajo permite que los administradores
canalicen su energía hacia cuestiones como serían los planes a largo plazo. Delegar
la toma de decisiones verticalmente hacia abajo, es decir hacia los equipos, también

29
Argyle Michael. Psicología del comportamiento. Edición Amorrotou, Madrid, 1998, Pág: 24
30
ROBBINS, Stephen; DE CENZO, David, Fundamentos de administración, Ediciones Prentice Hall, Naucalpan de Juárez, 1996,
Pág:276/7
31
IDEM , Pag; 274


31 Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
permite mayor flexibilidad a las organizaciones a través de una rápida toma de
decisiones
32
.

Por tanto, con los equipos se puede obtener por resultado un mayor número de
ideas innovadoras y mejores decisiones que las que podrían surgir si los individuos
tomaran tales decisiones solos.

La comunicación en esta perspectiva cumple un papel importante debido a que los
miembros del equipo son capaces de transmitir mensajes entre sí en forma fácil y
claramente comprensible. La buena comunicación se caracteriza por una saludable
dosis de retroalimentación, esto ayuda a guiar a los miembros y también a corregir
malas interpretaciones que se puedan desarrollar dentro de la organización o en el
equipo de trabajo.

Likert concluye enfatizando que teniendo una buena comunicación entre los
miembros del equipo de trabajo se puede obtener como resultado altos niveles de
productividad, eficiencia y efectividad en la organización
33
.

Estos puntos son ejes de gran importancia para analizar la motivación laboral en
Guyra Paraguay, debido al alto grado de implicación que tienen en la conducta,
comunicación y ambiente, además, es donde los miembros realizan sus tareas y
pasan la mayor parte del tiempo en dicha organización.

En Guyra Paraguay se diseñan los proyectos, programas a través de los
coordinadores (programas sitios, especies, paisajes). Estos coordinadores conforman
sus respectivos equipos de trabajo integrados por individuos que cuentan con las
habilidades y conocimientos técnicos necesarios para alcanzar las metas deseadas.









32
IDEM , Pag; 275
33
LIKERT, Rensis. New Patterns of Management.Ediciones Mc Graw Hill, New York, 1961, Pag: 46/7
Capítulo 3
Recursos humanos y
las relaciones humanas
en las organizaciones.


33
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
La organización es un proyecto social que reúne varios recursos para alcanzar
determinados objetivos. Sin recursos no pueden lograrse los objetivos. Los recursos
son medios que las organizaciones poseen para realizar sus tareas y lograr sus
objetivos: son bienes o servicios utilizados en la ejecución de las labores
organizacionales. Por lo general, cuando se habla de recursos, se piensa
simplemente en dinero, equipo, materiales, personal
34
. Es por ello que no podemos
omitir la definición de recursos humanos debido a la implicación fundamental que
tiene en este trabajo de investigación.

Las personas ingresan, permanecen y participan en la organización, en cualquier
nivel jerárquico o tarea. Los recursos humanos están distribuidos en el nivel
institucional de la organización (dirección), en el nivel intermedio (gerencia y
asesoría) y en el nivel operacional (técnicos, auxiliares y operarios, además de los
supervisores de primera línea).

El recurso humano es el único recurso vivo y dinámico de la organización y decide
el manejo de los demás, que son físicos y materiales. Además, constituyen un tipo
de recurso que posee una vocación encaminada hacia el desarrollo y crecimiento
35
.

Las personas aportan a la organización sus habilidades, conocimientos, actitudes,
comportamientos, percepciones, etc. Sin importar el cargo que ocupen director,
gerente, supervisor, operario o técnico, las personas cumplen diversos roles dentro
de la jerarquía de autoridad y responsabilidad existente en la organización.

Además, las personas difieren entre si y constituyen un recurso muy diversificado,
en virtud de las diferencias individuales de personalidad, experiencia, motivación,
etc. En realidad, la palabra recurso representa un concepto muy estrecho para
abarcar a las personas, puesto que más que un recurso ellas son partícipes de la
organización.

La perspectiva de los recursos humanos enfatiza la participación de todos los
niveles de la jerarquía de la organización, tratando de cumplir los objetivos sin
importar el estado anímico en que se encuentra el trabajador. Esta perspectiva está
diseñada para hacer un uso máximo de los recursos individuales.


34
CHIAVENATO, Idalberto. Administración de recursos humanos. Ediciones McGrawHill. Santafé de Bogotá, 1999.Pág:127
35
Idem. Pág:128


34
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
Cuando hablamos de recursos humanos no debemos olvidar que van enlazados
con las relaciones humanas en una organización y por ello detallamos en el
siguiente párrafo algunas características de las relaciones humanas.

Las relaciones humanas constituyen un cuerpo sistemático de conocimientos,
cuyo objetivo es la explicación y predicción del comportamiento humano dentro de
las organizaciones. Su finalidad última es la de contribuir al logro de una sociedad
más justa y satisfecha
36
.

Los seres humanos como miembros de la organización desarrollan sus relaciones
sociales en la vida de la organización, los miembros se relacionan con los diferentes
niveles de la institución con el fin de cooperar con el cumplimiento de los objetivos
establecidos.

Las teorías de las relaciones humanas promovió un modelo de comportamiento
basado en la autorrealización. La autorrealización es el proceso donde el individuo
desarrolla sus destrezas, capacidades, conocimientos y habilidades. Cuando se
satisface las necesidades del trabajador, este se autorrealiza hacia los niveles más
altos de motivación y producción
37
.

El modelo humanista permite una mayor interacción entre las personas y sus
superiores, la participación en algunas decisiones acerca de las tareas de la unidad,
como medio de satisfacer las necesidades individuales y aumentar la moral del
personal
38
.

La teoría de las relaciones humanas considera que la comunicación con los
trabajadores es extremadamente importante. Por este motivo, los canales de
comunicación ascendente y descendente son fundamentales para producir
cooperación entre los directores y empleados mientras que la comunicación
horizontal, entre los miembros de una misma instancia ayuda a cooperar en las
actividades y a tomar decisiones. La comunicación interna debe ser efectiva entre
los miembros de la organización.


36
SORIA, Manuel Victor. Relaciones Humanas, Editorial Limus, Balderas 95, 2004.Pág.: 38
37
KREPS, L.Gary. La comunicación en las organizaciones, Editorial Adison-Wesley Iberoamericana Wilmington, 1995, Pág.: 83/
4
38
CHIAVENATO, Idalberto. Administración de recursos humanos. Ediciones McGrawHill. Santafé de Bogotá, 1999.Pág: 302



35
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
Además, en la teoría de las relaciones humanas se presenta el desarrollo de la
dirección humanística, que enfatiza la importancia de establecer las relaciones
individuales entre los miembros de la organización, esto sólo puede lograrse por
medio de una comunicación eficaz entre la dirección y el trabajador. Una vez que se
han identificado las necesidades del trabajador, deben asignarse en sus tareas las
actividades que sean más realizadoras para los miembros de la organización.


3.1 Teoría de las Relaciones Humanas y de los Recursos Humanos

Este capítulo expone las teorías de las relaciones humanas y de los recursos
humanos. La teoría de las relaciones humanas asegura que una mayor
participación,reconocimiento,responsabilidad, toma de decisiones y oportunidades
para la creatividad hacen que los trabajos sean más satisfactorios para la mayoría de
las personas y, en consecuencia, la organización es más efectiva. Esta teoría sugiere
el desarrollo de la dirección humanística, que reconoce que es importante que los
líderes de la organización determinen las necesidades individuales
39
.

En la era industrial y ante la creciente diversidad y complejidad de las
organizaciones, la administración se vio obligada a considerar al recurso humano
como parte del capital de las industrias. En el marco de esta problemática, las
ciencias sociales se ocuparon del estudio de las organizaciones, la vida social en ella
y el comportamiento de sus miembros. Así, vemos que la motivación y su impacto
en las industrias fue objeto de estudio primeramente en la escuela humanista,
finales de los años veinte y principio de los treinta del siglo pasado.

La teoría de las relaciones humanas surge como reacción a las regulaciones estrictas
y frustrantes de la perspectiva clásica. Obtuvo su reconocimiento gracias a los
resultados de un estudio que permitió identificar problemas humanos significativos
en el desempeño de una organización y la importancia de la comunicación en la
misma. Esta investigación que se extendió entre los años 1925 y 1932, se conoce
con el nombre de estudio Hawthorne y sus precursores fueron Mayo,
Roethlisberger y Dikson
40
.


39
KREPS, Gary L.La comunicación en las organizaciones, Addison – Wesley Iberoamericana. Wilmington, 1995, Pág.: 100
40
IDEM, Págs.: 85 / 7.


36
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
El estudio Hawthorne fue el primer intento serio de estudiar las interacciones
informales, las comunicaciones horizontales y la organización social de los
empleados. Es fundamental apreciar que a pesar de la importancia del estudio, tuvo
sus críticas. Estas críticas radican en lo excesivamente clínico en la interpretación de
las quejas y sugerencias de los empleados durante las entrevistas realizadas en el
proceso de investigación. Los investigadores clasificaron muchas de las quejas
como problemas personales de los empleados y no como legítimas fuentes de
inquietud dentro de la organización
41
.

A modo de conclusión podemos decir que el estudio Hawthorne tuvo tres
implicancias claves. Primeramente, el estudio estableció que la comunicación
humana tenía una poderosa influencia sobre el comportamiento de los miembros
del grupo. Seguidamente, por medio de las entrevistas realizadas a los trabajadores
permitió reconocer la importancia de la comunicación ascendente y la
retroalimentación como una actividad útil en la organización.

La tercera implicancia, permitió la identificación de la existencia e influencia de los
canales informales de comunicación sobre los miembros de la organización. En
otras palabras, la teoría de las relaciones humanas comenzó a mirar las líneas de
comunicación informales y sociales en las organizaciones
42
.

Con la teoría de las relaciones humanas se inician los primeros estudios sobre
motivación, liderazgo, comunicaciones y demás aspectos relacionados con las
personas. El énfasis en las tareas (administración científica) y el énfasis en la
estructura (teoría clásica) se desplaza al énfasis en las personas
43
.

A pesar de que el objetivo principal de las relaciones humanas era satisfacer las
necesidades de los individuos mediante la autorrealización y la motivación, con los
años, estos principios fueron manipulados por los gerentes, quienes sólo veían a las
relaciones humanas como una estrategia afectuosa para establecer un
relacionamiento con sus empleados. Hallan en esta teoría un método de
manipulación que lejos de incrementar la participación y la satisfacción de los
trabajadores, los aliena.


41
GOLDHABER, Gerald. Comunicación organizacional, Diana Editorial, México, Pág.: 68
42
KREPS, Gary L.La comunicación en las organizaciones, Addison – Wesley Iberoamericana. Wilmington, 1995, Pág.: 88
43
CHIAVENATO, Idalberto. Administración de recursos humanos. Ediciones McGrawHill. Santafé de Bogotá, 1999.Pág:302


37
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
Raymond Miles nos presenta dos modelos diferentes de liderazgo de participación,
en donde compara el modelo de los recursos humanos con el modelo de las
relaciones humanas. Miles considera a los recursos humanos como una tarea del
gerente para crear un ambiente en el que sus empleados puedan contribuir, con
todo su talento y capacidad, al logro de los objetivos de la organización.

La perspectiva de los recursos humanos se desarrolló como una estrategia más clara
para cubrir las necesidades de los miembros de la organización e incrementar la
participación de los miembros en las actividades de la organización mediante la
producción”
44
.

La diferencia existente entre las relaciones humanas y los recursos humanos es que
la primera limita su interés a las variables orientadas a los individuos y la segunda
combina el interés por la producción y por los individuos.

Es decir, las relaciones humanas se orienta hacia la incrementación de la
participación de los miembros en las actividades laborales, y haciendo que el
trabajo sea más satisfactorio para la mayoría de los miembros, cuando éstos se
sientan más motivados, estarán más dispuestos a trabajar por la organización.

En el marco de las relaciones humanas, describiremos algunas perspectivas sobre
las teorías de la motivación.

La teoría de la motivación mejor conocida es probablemente la teoría de la
jerarquía de las necesidades de Abraham Maslow. En ella se establece que hay una
jerarquía de cinco necesidades humanas que son las fisiológicas, de seguridad,
sociales, de estima y de autorrealización. A medida que cada necesidad se satisface,
la siguiente se vuelve dominante, porque aunque ninguna necesidad se satisface
por completo, una necesidad considerablemente satisfecha ya no motiva, es por
ello que uno busca la siguiente necesidad para tener motivación
45
.

No analizamos esta teoría porque las necesidades básicas expuestas por Abraham
Maslow corresponden a una jerarquía no comprobable empíricamente. La
jerarquía presentada por éste sólo responde a un modelo “típico” de la mayoría de

44
GOLDHABER, Gerald., Comunicación organizacional, Diana Editorial, México, Pág.: 92
45
ROBBINS, Stephen; DE CENZO, David. Fundamentos de administración, Ediciones Prentice Hall, Naucalpan de Juárez. 1996,
Pág.; 290


38
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
los individuos, por lo tanto, el orden de la misma dependerá de cada persona de
cumplirla o no.

Siguiendo con los estudios sobre la conducta humana, Goldhaber
46
presenta los
estudios de McGregor, Likert, Miles. En cuanto al estudio de Mc Gregor, se
distinguen dos tipos de teorías. La “teoría X” se basa en el principio de la dirección y
el control por medio del servicio de la autoridad.

En cambio, la “teoría Y” pretende crear un ambiente de confianza, reciprocidad,
intimidad y desarrollo, donde la participación en la toma de decisiones se
complementan con los objetivos personales y organizacionales.

Siguiendo con el lineamiento de McGregor y sus “teorías X e Y”, Likert presenta
cuatro sistemas. Los sistemas 1 y 4 tienen similitud con las teorías “X e Y”
respectivamente. Los otros dos sistemas se encuentran entre estos dos extremos de
gerencia.

Para Likert, la comunicación en la organización es un elemento central y definitivo y
aboga en su teoría por los sistemas participativos que sólo podrán darse dentro de
ambientes donde la comunicación se presente de manera formal e informal.

En cuanto a los sistemas, el 1 se basa en las suposiciones de la “teoría X” (teoría
clásica), cuya característica se da por un alto grado de control y autoridad. Los
trabajadores son motivados por miedo al castigo y se les da poca oportunidad de
participación en la planificación y toma de decisiones. Este sistema es también
conocido por el nombre de “explotador autoritario”, crea un clima en donde los
directores y los trabajadores se ponen en contra unos con otros, dejando de lado la
cooperación y creatividad en el trabajo.

El sistema 2 o “benévolo autoritario”, permite a sus trabajadores expresar sus
opiniones o quejas pero poco contribuyen a las decisiones de organización. En
otras palabras, la retroalimentación tiene una mínima repercusión sobre las
operaciones de la organización. El sistema 2 también se caracteriza por ser una
forma suavizante de autocracia, debido a la manipulación de la dirección, ya que se
da a los trabajadores la apariencia de participación en los procesos de la
organización sin que se les dé ningún poder o responsabilidad reales
47
.

46
GOLDHABER, Gerald., Comunicación organizacional, Diana Editorial, México, Págs.: 69 / 79
47
KREPS, Gary L.La comunicación en las organizaciones, Addison – Wesley Iberoamericana. Wilmington, 1995, Pág.:96/7


39
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura

El estilo “consultivo de organización” o sistema 3, alienta la comunicación y la
cooperación entre los trabajadores y la dirección, pero la dirección tiene una
confianza limitada en la capacidad de los trabajadores para tomar decisiones
fundamentales para la organización.

En este sistema los directores buscan la retroalimentación y se dan cuenta que los
empleados tienen información valiosa porque están en contacto unos con otros,
pero no confían en el juicio de estos al evaluar y aplicar la información que poseen,
debido a que la organización no se beneficia completamente de la participación y la
iniciativa del trabajador.

Finalmente, el sistema 4 o estilo “participativo” es paralelo a la “teoría Y” de
McGregor. Se enfatiza la participación total en el establecimiento de toma de
decisiones. Los directores dependen de la retroalimentación para dirigir la
organización. Con este sistema, Likert asegura que la integración entre los
trabajadores y la organización es óptima debido a que este sistema conduce al
desempeño en el nivel más alto en la organización en donde los trabajadores y los
directores se identifican entre sí y con la organización.

La fundamentación de la administración del sistema 4 tiene tres conceptos
esenciales que son:

1- El principio de las relaciones de apoyo.
2- Conformación de equipos de supervisión y toma de decisiones.
3- El establecimiento de objetivos de alto rendimiento por la organización.

Para cumplir con el principio de las relaciones de apoyo, el líder debe asegurar que
las relaciones entre los miembros de la organización son apoyadas y basadas en los
sentimientos de confianza, respeto y dignidad personal. Dicho apoyo resulta en un
alto grado de lealtad de grupo así como actitudes favorables y confianza entre sus
pares, superiores y subordinados
48
.

El segundo concepto incluye a la toma de decisiones en el equipo y una forma de
estructura del equipo de juntas directivas. Cada equipo está relacionado con el

48
http://wwww.thoemmes.com/dictionaries/bdm_likert.htm. Diccionario Biográfico de Gerenciamiento. Fecha: 10/ 07/2006.
Asunción


40
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
resto de la organización por personas que sirven como “enlaces” debido a su
membresía en más de un equipo.

El tercer concepto está reflejado en las expectativas de alto rendimiento expresado
por los gerentes del sistema 4, así como miembros del equipo de trabajo. Los
empleados están íntegramente involucrados en el establecimiento de objetivos de
desafíos necesarios para la satisfacción de sus necesidades y realizaciones.

Además, la participación es usada para establecer un objetivo organizacional que
integra las necesidades y deseos de todos los miembros de la organización con
aquellas de las personas que están relacionadas funcionalmente
49
.

En el modelo de recursos humanos y de relaciones humanas mencionado
anteriormente, Raymond Miles incorpora conceptos que complementan a las
relaciones humanas basándose en los anteriores trabajos de Maslow, McGregor y
Likert. El modelo propuesto por Miles plantea que además de las necesidades de
pertenencia y respeto, se debe tener en cuenta la contribución de los individuos en
el cumplimiento de objetivos demostrando creatividad, iniciativa y responsabilidad.
También hace énfasis que un ambiente propicio es fundamental para desarrollar el
talento y la capacidad.
















49
http://wwww.thoemmes.com/dictionaries/bdm_likert.htm.
Diccionario Biográfico de Gerenciamiento. Fecha: 10/07/2006. Asunción




41
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
Tabla Nº 1
Resumen de las diferencias básicas entre el modelo de los recursos humanos y el de las
relaciones humanas, según Raymond Miles
50


Relaciones Humanas Recursos Humanos
Actitudes hacia las personas
1-Los miembros de nuestra cultura comparten
un modelo común de necesidades de
pertenencia, de ser apreciados, de ser
respetados
1-Además de compartir las necesidades comunes de
pertenencia y de respeto, la mayoría de los individuos
integrados en nuestra cultura desean contribuir al
cumplimiento de objetivos importantes.
2- Desean el reconocimiento individual,
aunque en mayor grado desean sentir que son
una parte útil de la compañía y del grupo de
trabajo o departamento al que pertenecen
2- La mayor parte de nuestra fuerza laboral es capaz de
mostrar una mayor iniciativa, responsabilidad y
creatividad que las que le permite o exige sus actuales
puestos laborales.
3- Tenderán a cooperar voluntariamente y
aceptarán los objetivos de la organización,
siempre y cuando estas necesidades sean
satisfechas.
3-Estas capacidades representan unos recursos no
explotados que, de momento, están siendo
desperdiciados.
Tipo y cantidad de participación
1-La tarea básica del gerente es la de hacer
creer al trabajador que es una parte útil e
importante del equipo del departamento.
1- La tarea básica del gerente es la de crear un medio
ambiente en el que sus empleados puedan contribuir, con
todo su talento y capacidad, al logro de los objetivos de la
organización. El gerente debe intentar descubrir y explotar los
recursos creativos de sus empleados.
2-El gerente debe estar dispuesto a explicar a
sus empleados las decisiones por él tomadas y
discutir las objeciones que estos hayan
detectado. En los asuntos rutinarios, debe
alentar a los empleados para que participen en
la planificación y solución de soluciones
alternativas a los problemas planteados.
2-El gerente debe permitir y alentar a sus empleados
para que participen no sólo en las decisiones rutinarias
sino también en las que están relacionadas con temas
importantes. De hecho, cuanto mayor sea la
importancia de la decisión a tomar para el gerente del
departamento, mayor debería ser el esfuerzo para
explotar los recursos del departamento.
3-Dentro de unos límites muy reducidos, el
grupo de trabajo o los empleados individuales
deben disponer de la libertad necesaria para
dirigir y controlar la realización de los planes.
3-El gerente debe intentar extender continuamente
todas aquellas áreas en las que los empleados tienen la
dirección y el control, a medida que estos desarrollan y
demuestran una mayor percepción y capacidad.

Expectativas
1-El hecho de compartir la información con los
empleados y el dejarlos participar en las tomas
de decisiones del departamento ayudará a que
estos satisfagan sus necesidades básicas de
pertenencia y de reconocimiento individual.
1-La calidad de la toma de decisiones y de las
realizaciones mejorará cuando el gerente utilice
plenamente la experiencia, percepción y creatividad de
su departamento.
2-La satisfacción de estas necesidades
mejorará la moral de los empleados y reducirá
la resistencia a la autoridad formal.
2- Los empleados ejercerán la dirección y el control
responsable en la realización de todos aquellos
objetivos que comprenden y que han ayudado a
establecer.
3-La elevada moral de los empleados así como
la menor resistencia a la autoridad formal
puede provocar mejoras en las realizaciones
del departamento. Por lo menos, servirá para
reducir las fricciones intradepartamentales,
con lo que se facilitará la tarea del gerente.
3-La satisfacción de los empleados se incrementará
como un subproducto de las realizaciones mejoradas y
de la oportunidad de contribuir de manera creativa a
estas mejoras.

50
GOLDHAHER, Gerald. Comunicación Organizacional, Diana Editorial, Pág: 69-70


42
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
Concluimos que la teoría de las relaciones humanas está más enfocada hacia este estudio
de investigación. En la organización Guyra Paraguay creemos que se manejan varios
aspectos similares a la teoría de las relaciones humanas, de las cuales destacamos la
cooperación e identificación de los objetivos establecidos, la comunicación entre los
miembros del equipo de trabajo.

Mencionamos que en la organización Guyra Paraguay, se supone que se aplica la
participación en las tomas de decisiones algunas parciales y otras generales dependiendo
del nivel jerárquico a que pertenezcan los integrantes, de manera que éstos se vean
identificados con la misión, visión, normas implementadas por dicha organización no
gubernamental.

Capítulo 4
Conociendo a
Guyra Paraguay.

44
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
En el siguiente capítulo damos a conocer a la organización que nos permitió realizar
este trabajo de investigación. Presentamos descripciones sobre la definición de la
organización, sus logros y objetivos estratégicos, la misión, visión, la composición
de sus miembros, organigrama, acciones comunicativas practicadas en dicha
organización. Mediante estos puntos explicamos cómo funciona la organización a
través de sus diferentes proyectos, programas y también cómo se desarrolla la
motivación desde el punto de vista laboral.

Como punto de partida hemos diseñado un cuestionario para recabar información
sobre el perfil universitario de los funcionarios, además recurrimos a la observación
con el fin de recabar mayor información sobre la distribución del espacio
(estructura) y la infraestructura en el edificio en donde opera la organización, este
relevamiento de datos se llevó a cabo entre los meses de marzo de 2006 y febrero
de 2007. Asimismo, tuvimos acceso a informaciones a partir de los documentos
institucionales y entrevistas realizadas al Coordinador del Programa Paisajes,
Director Ejecutivo y a la Directora de Comunicación.

Guyra Paraguay es una organización de la sociedad civil sin fines de lucro que
trabaja en la defensa y protección de la diversidad biológica de nuestro país y la
acción organizada de la población, con el fin de asegurar el espacio vital necesario
para que las futuras generaciones puedan conocer muestras representativas de la
riqueza natural del Paraguay.

Guyra Paraguay fue creada en noviembre de 1997 recibiendo el apoyo inicial de las
Fundaciones Avina y Moisés Bertoni y se encuentra situada en la calle Coronel
Rafael Franco Nº 381 de la ciudad de Asunción. El nombre de Guyra proviene del
idioma guaraní y significa ave. Se denomina así porque los miembros quisieron
darle un estilo original, creativo y por lo cual todos se puedan identificar fácilmente.
Los colores adoptados para el logotipo son el amarillo y el azul, el primero por la
energía del sol, posee las fuerzas para emprender acciones y el segundo por
cuestiones estéticas e institucionales
51
.

Desde el inicio de sus actividades, Guyra Paraguay enfatiza sus trabajos e
investigaciones en las aves y sus hábitat, también se identificaron las primeras
“Áreas importantes para las Aves” (IBA por sus siglas en inglés). A partir de esto se
organizaron numerosos programas en especial en la zona de San Rafael, primera

51
Entrevista a Lourdes Aquino, Directora de Comunicación, Oscar Rodas, Coordinador del Programa Paisajes. Fecha: 15 de
febrero de 2007. Asunción.

45
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
IBA del país, los campos cerrados, la Bahía de Asunción, Pantanal y las Lagunas del
Chaco Central. Es así como, poco a poco, la institución fue creciendo interactuando
con otras organizaciones de la sociedad civil y recibiendo un progresivo apoyo de
agencias y organizaciones internacionales.

En los estatutos de Guyra Paraguay figuran los siguientes objetivos: la asociación
tiene por objeto implementar proyectos y programas que promuevan la
conservación de las aves que viven o transitan por el territorio paraguayo; además
debe actuar como un centro de información sobre las aves paraguayas; fortalece y
mejora el sistema de áreas silvestres protegidas, tanto públicas como privadas;
promueve oportunidades para la participación de los ciudadanos, de las empresas
privadas y las instituciones públicas en la conservación de las aves; realiza
actividades de educación ambiental y turismo ornitológico; ayuda a un desarrollo
compatible con la conservación de las aves y sus hábitats; apoya al gobierno y a
otras organizaciones nacionales o internacionales en sus esfuerzos para la
conservación de la biodiversidad en general del Paraguay.

Siguiendo con el lineamiento reglamentario, la asociación se identifica con la
organización internacional “BirdLife Internacional”, esta apoya en la medida de sus
posibilidades sus emprendimientos y programas. La organización Guyra Paraguay
no tiene finalidades políticas partidistas, ni religiosas, ni raciales, ni sindicales, ni
laborales. Por lo tanto, no intervendrá en asuntos políticos partidistas, religiosos,
raciales, sindicales, ni laborales y no podrá permitir a sus socios, funcionarios o
empleados la utilización de su nombre o sus recursos en actos con los fines antes
mencionados
52
.

La visión y los objetivos institucionales propuestos por Guyra Paraguay llevaron a la
realización de una planificación estratégica en el año 2001, cuya duración es por
cinco años. Se optó por realizar cada cinco años porque la planificación estratégica
planteada es por largo plazo, pero y actualmente se tomó la decisión de hacer
una revisión cada tres años para diseñar nuevas estrategias
53
.




52
Información obtenida a través de una entrevista al Director Ejecutivo, Lic Alberto Yanosky. Fecha:12 de diciembre de
2006.Asunción.
53
Entrevista realizada al Coordinador del Programa Paisajes, Oscar Rodas. Fecha: 23 de enero de 2007.Asunción.

46
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
4.1 Visión y misión

La misión de Guyra Paraguay es liderar, impulsar y coordinar acciones para la
conservación y uso sostenible de la diversidad biológica, con énfasis en las aves, a
través de la promoción de políticas públicas adecuadas, la investigación, la
sensibilización y en la participación activa de la sociedad.

En cuanto a la visión, Guyra Paraguay es un referente en diversidad biológica en
Paraguay, se enfoca en las aves y su ambiente y también es un agente activo en la
toma de conciencia de la sociedad para su participación en la conservación de la
naturaleza
54
.

La misión y visión contribuyen para alcanzar la identificación por los objetivos de la
organización. Para lograr los objetivos es necesario que los miembros de Guyra
Paraguay sientan tal identificación y de esta forma, éstos interactuarían de manera
constante con la motivación en la organización.


4.2 Objetivos estratégicos de Guyra Paraguay

En base a los principios establecidos por Birdlife International y a la búsqueda del
desarrollo sustentable, Guyra Paraguay se enfoca en seis objetivos estratégicos:
Especies, Sitios, Paisajes, Población, Desarrollo Institucional, Políticas y Educación
Ambiental. Con estos programas se busca promover la conservación de especies y
las áreas más importantes del país; el desarrollo de una visión mucho más amplia
incorporando el concepto de paisaje en la conservación; el fortalecimiento de la
autogestión y la participación ciudadana; y por último, la continua educación,
capacitación, concienciación y búsqueda de incentivos para el desarrollo
sustentable y el bien común.

Es por ello que los miembros de la organización participan en las tomas de
decisiones para poder satisfacer sus necesidades básicas de pertenencia y de
reconocimiento individual y de esta manera pueden alcanzar los objetivos
propuestos por la organización
55
.

54
Entrevista realizada al Coordinador del Programa Paisajes, Oscar Rodas. Fecha: 12 de marzo de 2006.Asunción.
55
Entrevista realizada al Coordinador del Programa Paisajes, Oscar Rodas. Fecha: 23 de enero de 2007.Asunción

47
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
La comunicación también juega un papel importante en el logro de los objetivos,
los miembros utilizan distintos medios para relacionarse constantemente entre
ellos y así plantear cualquier inconveniente que se les presente en el momento de
realizar alguna actividad laboral.

Dentro del marco del logro de los objetivos estratégicos, exponemos los diferentes
programas mencionados anteriormente.


4.3 Programas

Entiéndase que los programas son actividades diseñadas para incrementar la
operación efectiva de los equipos de la organización. Los programas pueden estar
relacionadas con aspectos del desempeño de la tarea, como la forma en la cual se
hacen las actividades, las habilidades necesarias y asignaciones de los recursos
necesarios para el desempeño de las tareas, o bien pueden estar relacionadas con
la naturaleza y la calidad de las relaciones entre los miembros del equipo y el líder
56
.

En Guyra Paraguay se encargan tres coordinadores asignados para ejecutar los
diferentes programas establecidos en la planificación estratégica. Estos programas
se describen brevemente a continuación.

4.3.1 Programa Especies
Este programa proporciona un enfoque accesible para la conservación, indicando
sitios, hábitats y amenazas claves. En Guyra Paraguay se realiza inventarios y
censos de especies, así como la sistematización de la información biológica
disponible para identificar a las especies amenazadas, priorizarlas, poniendo en
práctica la elaboración de planes de acción de conservación.

El objetivo de “Especies” es elaborar y conservar datos sobre aves, vertebrados y
plantas del Paraguay para identificar el estado poblacional de las mismas y de esta
manera conservar y proteger a las especies amenazadas. La coordinadora de este
Programa llamado “Especies” es la bióloga Cristina Morales.


56
WENDELL, L.French, Cecil H.Bell Desarrollo Organizacional. Ediciones Prentice Hall. Naucalpan de Juárez .1996. Pág: 166


48
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
4.3.2 Programa Sitios
La acción a nivel de sitios es fundamental para la conservación de la diversidad
biológica. Guyra Paraguay utiliza metodologías de evaluación rápida, incluyendo
sensoreamiento remoto para identificar, priorizar y establecer estrategias de
conservación, seguimiento y uso sostenible en las áreas más importantes. El
coordinador encargado del Programa “Sitios” es el Sr. José Luis Cartes.

4.3.3 Programa Paisajes
El programa “Paisajes” está comprometido directamente con la conservación de
especies y sitios dentro de un conjunto de paisajes que combinan áreas protegidas
con áreas de uso intensivo y corredores biológicos. Para tal fin, Guyra Paraguay
realiza y promueve estudios de monitoreo sobre la evolución, los niveles de
degradación y la fragmentación de las principales eco - regiones en Paraguay,
incluyendo ecosistemas urbanos y transfronterizos. El coordinador de este
programa es el Lic. Oscar Rodas.


4.4 Guyra Paraguay y otras organizaciones

Actualmente, toda organización no gubernamental cumple el rol de nexo entre el
sector privado y el Estado. Las ONG trabajan en áreas muy sensibles que son parte
del bien común, de la gente. En el caso de Guyra Paraguay, aporta una visión de
futuro pues está destinada a la conservación y preservación de la naturaleza del
país.

Para esta labor Guyra Paraguay se relaciona con entidades internacionales y
nacionales llamadas “alianza”. Estas alianzas son estratégicas. Las alianzas
estratégicas se dan cuando dos o más organizaciones separadas se unen para
desarrollar un producto en conjunto o para compartir sus capacidades y
habilidades para trabajar. Al mismo tiempo, permite que las organizaciones
cooperen entre ellas, compartiendo recursos y distribuyendo los costos y riesgos
del desarrollo
57
.


57
ROBBINS, P. Stephen, De Cenzo, A. David. Fundamentos de Administración. Ediciones Prentice Hall. Naucalpan de
Juárez.1996.Pág.: 168

49
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
Entre las organizaciones internacionales están las siguientes: Birdlife, Avina, The
Nature Conservancy, WWF, Usaid, The Nature Areas, Loro parque, Worldparks,
Stichting Doen, Banco Mundial, Gobierno de China.

Las organizaciones nacionales más conocidas son: Instituto de Derecho y Economía
Ambiental (Idea), Natural Paraguay, Fundación Moisés Bertoni, Instituto Paraguayo
de Protección Ambiental y otros (véase en el anexo2).


4.5 Líneas de acción en Guyra Paraguay

Con la participación activa de la comunidad local (población) esta institución
desarrolla mecanismos y tecnologías apropiadas que permitan incentivos y
beneficios que integren los intereses del desarrollo humano con los requerimientos
ecológicos de las aves y la diversidad biológica, garantizando la integridad de las
áreas importantes para la conservación.

Además, Guyra Paraguay tiene como uno de sus objetivos la realización de
actividades de educación ambiental y políticas públicas, multiplicando el impacto
de la organización en diferentes lugares del país enfocados a la capacitación de
agentes multiplicadores (como maestros, voluntarios de Cuerpo de Paz, tomadores
de decisiones, o figuras políticas y sociales reconocidas) para promover la
concienciación sobre la conservación y uso sustentable de la diversidad biológica,
con énfasis en las aves y sus hábitats.


4.6 Los logros de Guyra Paraguay

Entre los tantos logros obtenidos por dicha organización, a continuación
mencionamos algunos de ellos:

• Una base de datos con más de 40.000 registros de especies de aves en el
Paraguay ordenadas y documentadas junto con 2000 registros de otros
grupos biológicos.
• Apoyo continuo mediante un gran programa junto a la alianza de
conservación de Recursos Manejados de San Rafael, conformada por las

50
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
Organizaciones: Instituto de Derecho y Economía Ambiental (IDEA); Natural
Land Trust; Pro-Cordillera San Rafael (PROCOSARA); Enlace.
• Asignación como “Partner Designate” de Birdlife Intenational
• Revisión, verificación y evaluación de la visión biológica en pos de la
conservación del Bosque Atlántico del Alto Paraná (BAAPA) de Word Wildlife
Found. (WWF).
• Alianza Estratégica con la Secretaría del Ambiente y la Municipalidad de
Asunción.
• Implementación de conceptos innovadores como la propuesta “diversificando
ingresos, secuestrando carbono y conservando habitats raros en Paraguay”,
con el apoyo de ”The Canadian Nature Federation’’ y The Canadian
International Developmen Agency”.
• Salidas de observación y reconocimiento de ambientes naturales y avi-fauna
paraguaya junto con los socios
• Nuevos registros de numerosas especies de aves para el Paraguay.
Realización del Festival mundial de las Aves cada año apoyado por Birdlife
International.
• Identificación de áreas prioritarias para la conservación en el Bosque Atlántico
del Alto Paraná (BAAPA), El Cerrado, Campos de las Misiones Pantanal y
Lagunas del Chaco central.

Estos logros se pudieron realizar con la cooperación de las organizaciones no
gubernamentales (nacionales e internacionales) con las cuales se establecieron las
alianzas estratégicas. Por medio de estas alianzas se practicaron varias actividades
referentes a la conservación, preservación de la naturaleza, observación y
reconocimiento, visiones biológicas y registros de aves.


4.7 Organigrama de Guyra Paraguay

Para lograr una interacción eficiente que estimule un elevado nivel de motivación
de todos los miembros de la organización, sean empleados, directivos, socios o
amigos, se adopta un diseño que responde a un organigrama matricial
58
.


58
Entrevista al Director Ejecutivo, Alberto Yanosky. Fecha:12 de diciembre de 2006, Asunción.Se denomina organigrama
matricial a la combinación de la departamentalización entre el departamento de productos y el departamento de funciones,
se distingue porque se renuncia al principio de la unidad de mando u autoridad.

51
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
La esencia de la forma matricial es la existencia conjunta y solapada de
agrupaciones funcionales (verticales o en forma de columna) y agrupaciones
basadas en el output (horizontales o en fila).

Las agrupaciones según el output pueden ser productos, programas, proyectos.
Los proyectos pueden atravesar un ciclo de desarrollo en el que se requiere un
conocimiento experto en las funciones de distintas áreas en momentos
determinados, por lo que el personal con habilidades funcionales puede
trasladarse de un proyecto a otro a medida que progresa cada proyecto
59
.

El diseño matricial es adecuado para responder a dos conjuntos de exigencias que
compiten entre sí. En primer lugar, la organización a través de sus directores de
proyectos, programas, productos pueden sensibilizarse con respecto a las
condiciones del entorno. En segundo lugar, a través se sus directores funcionales,
la organización proporciona altos niveles de conocimiento. Para que el diseño
matricial funcione eficazmente, la organización debe afrontar presiones similares
de capacidad de respuesta al entorno (mercado)
60
.

Una segunda característica fundamental que presenta este diseño es que viola el
principio de unidad de mando, una parte de los empleados están a las órdenes de
dos jefes, uno de ellos es funcional y otro es de proyecto o programa,
denominándose a esta ordenación estructura de autoridad dual.

Este modelo constituye un medio eficiente para reunir las diversas habilidades
especializadas que se requieren para que sean maximizados los beneficios de la
investigación científica y los ámbitos del desarrollo sustentable que son la base de
nuestra experiencia
61
.

Siguiendo con el esquema del diseño matricial presentamos la composición de los
miembros de Guyra Paraguay.





59
HODGE, J.B, Anthony, W.P, Gales, M.L. Teoria de la organización. Un enfoque estratégico. Prentice Hall, Madrid,
1998.Pág:207/8
60
IDEM, Pág.: 208
61
Entrevista a la Lic. Lourdes Aquino, Directora de Comunicación Interna y Externa de la organización. As/17/
06/2006

52
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
4.7.1 Miembros del Consejo Administrativo

Consejeros
Sra. Marie de Bernard Sra. Blanca Masulli
Sra. Beatriz Franco Sr. Claudio Prieto
Sr. Alfredo G. Stroessner Sr. Juan Francisco Facetti
Sr. Francisco Capli

Sindico
Lic. Liliana Luna

Equipo Gerencial
Alberto Yanosky Director Ejecutivo
José Luís Cartes Coordinador Programa Sitios
Cristina Morales Coordinadora Programa Especies
Oscar Rodas Coordinador Programa Paisajes

Equipo Técnico
Ángel Parra, Cambios Climáticos
Elizabeth Cabrera, Educación Ambiental
Hugo del Castillo, Coordinador de Base de Datos
Juana De Egea, Botánica
Leticia López, Ornitóloga de Campo
Lourdes Aquino, Comunicación
Karina Ugarte, Políticas y Cabildeo
Lourdes González, Políticas y Cabildeo
Rodrigo Zárate, Sitios
Silvia Centrón, Especies
Rebeca Zarza, Asistente Proyecto Aves Acuáticas
Verónica Morales, diseñadora de página Web

Equipo Administrativo
Cristina Penayo
Sebastián Pellegrini
Laura Molinas
Osvaldo Ortiz
Gladys González
Richard Elsam
Cesar Balbuena
Hugo Cabral

53
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
A continuación exhibimos el organigrama de dicha organización, con sus
diferentes niveles y departamentos, considerando la implementación de los ya
conocidos programas de Sitios, Paisajes, Especies. Este organigrama se contrastará
con la información recolectada mediante las diferentes técnicas utilizadas que son
las entrevistas dirigidas, encuestas y por último la observación.





Desarrollo Institucional Planeación y Desarrollo

Programa
Especies
Cristina
Morales
Programa
Sitios
José Luís
Cartes
Programa
Paisajes
Oscar
Rodas

Investigación de Campo
José Cartes, Rebeca Zarza, Leticia
López, Juana de Egea, Lourdes
González, Richard Elsam


Base de Datos
Hugo del Castillo, Silvia Centrón,
Richard Elsam, Juana Egea,
Ángel Parra,

Sistema de Información
geográfica
Oscar Rodas, César Balbuena,
Hugo Cabral, Verónica Morales,
Silvia Centrón

Educación Ambiental
Elizabeth Cabrera

Población y Políticas
Karina Ugarte

Actividades Societales

Conservación de Sitios
José Cartes, Rodrigo Zárate



Administración y Finanzas
Cristina Penayo, Laura
Molinas, Pedro Osvaldo Ortiz,
Sebastián Pellegrini

Recaudación Internacional
José Cartes


Recaudación Local


Recursos Humanos
Cristina Penayo

Comunicación Interna y
Externa
Lourdes Aquino

Sitio Web
Verónica Morales Palarea

Limpieza y mantenimiento
del local
Gladys González
Oficial Ejecutivo Principal
Alberto Yanosky

54
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
Como se puede apreciar en el organigrama, las unidades de trabajo se caracterizan
por su transversalización, formando equipos de trabajos acordes a las necesidades
de cada coordinación. Por las características y la dinámica de trabajo, Guyra
Paraguay se convierte así en una ideal muestra de estudio para los objetivos de
esta investigación.

Las áreas de trabajo de cada disciplina son transversales a todos los niveles, los
funcionarios no están ubicados en un lugar jerárquico específico, se mueven acorde
a la necesidad de la organización, así tenemos como ejemplo al Lic. José Luís Cartes
quien actúa de coordinador del Programa Sitios, pero también realiza actividades
dentro del área de Recaudación Internacional.


4.8 Descripción de la composición de los miembros y de la
organización Guyra Paraguay.

En el presente apartado detallaremos con más precisión al equipo de trabajo y a la
organización, así como también las acciones comunicativas, la cultura desarrollada
por los miembros de la misma.

Guyra Paraguay es una organización que cuenta con 24 funcionarios. Es importante
recalcar que sus miembros no utilizan uniforme como vestimenta por la ausencia
de la implementación de un reglamento, cada funcionario viste o utiliza vestuarios
acordes a su gusto y comodidad. Este dato lo detectamos mediante la observación.

Hemos aplicado un primer cuestionario a 16 miembros de la organización, con el
objetivo de obtener mayor información sobre los aspectos administrativos y
académicos relacionados al personal.

En la aplicación del primer cuestionario, 12 de 16 personas respondieron tener
entre los 18 y 29 años; 6 personas señalaron su edad dentro del rango de 33 a 47
años. Esto nos indica que el personal seleccionado de entre 18 y 29 años en Guyra
Paraguay se encuentra dentro del rango etario, esta característica contribuye a que
Guyra Paraguay es una organización que cuenta como recurso humano con
jóvenes estudiantes universitarios y universitarios. (ver anexo Nº 4)


55
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
El horario de atención al público es de lunes a viernes de 08:00 a 17:00, de manera
continuada, los empleados cumplen un horario fijo de ocho horas diarias de lunes a
viernes que puede ser cortado (un breve receso para almorzar) o de corrido. De
manera minoritaria, 5 miembros de los 16 encuestados, afirmaron trabajar más de
ocho horas (se pudo constatar que el máximo fue de 10 horas y el mínimo de 4
horas). Algunos funcionarios cumplen sus tareas fuera del horario normal y con
frecuencia se trasladan a diferentes áreas del país, a esto se denomina trabajo de
campo.

El trabajo de campo es ejecutado por la mitad del plantel de funcionarios, tanto
hombres y mujeres planifican sus calendarios laborales para realizar viajes al
interior del país donde la organización ejecuta varios proyectos y programas
basados en la conservación y preservación del medio ambiente.

Los miembros trabajan en el área de las disciplinas de las ciencias naturales y a
manera de apoyo en las ciencias técnicas, ciencias administrativas y leyes; por lo
cual la organización está conformada por miembros de distintas carreras
profesionales como por ejemplo: Ornitología de campo, Administración de
empresa, Abogacía, Comunicación social, Ciencias ambientales, Análisis de
sistemas, Ingeniería Forestal, Biología.

El 85% son estudiantes universitarios, profesionales graduados y profesionales que
cuentan con uno o más cursos de especialización o maestrías. En lo que respecta al
trabajo, los miembros desempeñan sus tareas en diferentes departamentos en
dicha organización. (ver anexo Nº 4: cuestionario Nº 1)

Por ejemplo, es fácil encontrar a un analista de sistemas trabajando en el
departamento de información geográfica junto con ornitólogos y biólogos,
combinando conocimientos de informática avanzada con ciencias naturales.

Los miembros se caracterizan por tener una antigüedad promedio de 2 a 3 años,
aunque la organización ha pasado por un proceso de selección e incorporación de
nuevos miembros cuyas antigüedades oscilan entre los 6 meses a 1 año y medio.

El sistema de contratación varía según el tipo de funciones que desempeñan las
personas, el modelo predominante es contrato de prestación de servicio en
periodos anuales, y de manera minoritaria las contrataciones por proyectos. Sin
embargo, la contratación del personal administrativo, específicamente del área de

56
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
recepción y aseo es realizada dentro de los cánones contemplados en el código
laboral paraguayo.

La organización realiza cada año un test de autoevaluación con el fin de analizar el
desempeño de cada integrante. Este test consiste en la elaboración de un
cuestionario estructurado en el cual el empleado marca o califica las actividades
que desempeña y cómo la desempeña. La información recopilada permite que la
organización desarrolle la descripción del puesto y su especificación del puesto, de
esta manera la organización califica e identifica los conocimientos, capacidades,
habilidades, dedicación y la motivación necesaria en los integrantes
62
para
desempeñar un trabajo efectivo y exitoso (ver anexo Nº 3: modelo de
evaluaciones).

Entre las tantas visitas que hemos realizado al local de la organización, utilizamos
como herramienta primaria a la observación, a través de la cual detectamos la falta
de espacio físico con que cuenta Guyra Paraguay, esto repercute constantemente
en las tareas diarias de los miembros, por lo que deben trasladarse de un
departamento a otro creando inconvenientes y pequeños incidentes en el
ambiente laboral de dicha organización. El tamaño normal del espacio físico en
que los miembros realizan sus labores es de aproximadamente 3,20 x 3,70 mts, en
estos espacios se ubican los escritorios, computadoras (hay cinco o cuatro
computadoras en cada división), muebles, sillas, armarios, equipos. Con este detalle
queremos demostrar que frecuentemente existen interrupciones cuando un
miembro decide trasladarse de un departamento a otro, o simplemente tiene que
esperar su turno para utilizar la computadora y poder desempeñar su tarea. (ver
anexo Nº 8: gráfica de la distribución de espacios de la organización)

El espacio físico facilita o entorpece ciertos comportamientos y de esta manera
aumenta o disminuye la eficacia de los trabajadores. Varias pruebas realizadas
indican que los diseños del espacio que sustentan el acceso, la comodidad y la
flexibilidad de los empleados ejercen un influjo positivo en la motivación y la
productividad laboral
63
.





62
Entrevista al Director Ejecutivo, Alberto Yanosky. Fecha: 12 de diciembre de 2006.Asunción.
63
ROBBINS, Stephen P. Comportamiento organizacional. Editorial Prentice Hall, México, 2004, Pág.:472

57
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
Igualmente, en el desarrollo de una entrevista dirigida nos comenta un miembro,
necesitamos equipos (botiquín) en caso de emergencia, línea de celulares para todos
los integrantes de Guyra Paraguay y también requerimos de un Departamento de
Recursos Humanos porque hay veces que necesitamos plantear alguna inquietud sobre
temas laborales
64
.

Nos apartamos de este punto para adentrarnos a la clasificación de los niveles
jerárquicos dentro del sistema de Guyra Paraguay, considerando la perspectiva de
Rensis Likert, en donde ésta nos demuestra los niveles directivos, niveles de
supervisores y por último el nivel de subordinados.


4.8.1 Estratificación de los niveles jerárquicos entre los miembros de Guyra
Paraguay según Likert
Esta estratificación es realizada según una escala presentada por Rensis Likert en
New Patterns of Management, con el fin de ubicar a cada miembro dentro de esta
clasificación para un análisis claro de sus funciones y distinguir el objetivo de su
puesto de trabajo.

Nivel Directivo: Alberto Yanosky, Director Ejecutivo

Nivel de Supervisores:
Cristina Morales, Coordinadora del Programa Especies
José Luís Cartes, Coordinador del Programa Sitios, del área de Conservación de
Sitios, Encargado del Área de Investigación de Campo y Encargado de
Recaudación Internacional
Oscar Rodas, Coordinador del Programa Paisajes y del departamento de Sistema
de Información Geográfica.

Nivel Subordinados:
Rebeca Zarza, Leticia López, Juana de Egea, Lourdes Gonzalez, Richard Elsam,
miembros del equipo Investigación de Campo
Hugo del Castillo, Silvia Centrón, Richard Elsam, Juana Egea, miembros del equipo
Base de Datos.
César Balbuena, Hugo Cabral, Verónica Morales, miembros del equipo Sistema de
Información.
Karina Ugarte, Políticas y Población

64
Entrevista realizada el día 19 de febrero de 2007.

58
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura

Elizabeth Cabrera, encargada del área Educación Ambiental
Ángel Parra, Cambios Climáticos
Rodrigo Zárate: miembro del equipo Conservación de Sitios
Cristina Penayo, Laura Molinas, Pedro Osvaldo Ortiz, Sebastián Pellegrini
conforman el equipo de Administración y Finanzas.
Lourdes Aquino: encargada de Comunicación Interna y Externa
Verónica Morales Palarea; encargada de la página Web
Gladys González; encargada de Mantenimiento de Limpieza

Dentro del marco de la estratificación de los niveles jerárquicos, detallamos en el
siguiente punto las acciones comunicativas practicadas por los miembros de los
diferentes niveles en Guyra Paraguay.


4.8.2 Las acciones comunicativas en Guyra Paraguay
Guyra Paraguay es una asociación que trabaja exhaustivamente en la difusión de las
actividades realizadas por sus miembros en diferentes puntos del país.

El departamento de Comunicación es el encargado de planificar, analizar, ejecutar
las acciones comunicativas pertinentes para la realización y producción de
materiales, ya sean estos de prensa escrita, audiovisual, radial.

Las producciones (spot) radiales son realizadas cuando solo se tiene una actividad muy
importante, con mayor frecuencia se realiza en el mes de febrero por lo que se cuenta
con la difusión radial por la cobertura que tiene ésta, y comúnmente son temas
relacionados al ambiente natural del país
65
, también tenemos una radio comunitaria
en la ciudad de Bahía Negra, Chaco Paraguayo.

Entre las producciones impresas (escritas) tienen folletos, trípticos, dípticos, revista
institucional, volantes, broushure, carpetas, gacetillas de prensa, etc. En las
producciones audiovisuales cuenta con los siguientes materiales: video
institucional, página web. Estos materiales son producciones para el público externo.
El público principal son las organizaciones internacionales y nacionales
66
. El público
secundario son los niños, jóvenes, adultos de las distintas comunidades del interior del
país.

65
Entrevista a la Directora de Comunicación, Lic. Lourdes Aquino.Fecha: 8 de febrero de 2007.Asunción
66
IDEM. Fecha: 8 de febrero de 2007.Asunción.

59
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura

La Directora de Comunicación, Lic. Lourdes Aquino, nos explica que las
producciones impresas son científicas y educativas, en donde los materiales científicos
tienen mayor protagonismo por ser de interés para los profesionales técnicos y
científicos, y el material educativo ayuda a comprender y conocer, aprender mejor el
panorama ambiental que nos rodea y de esta manera concienciarnos sobre la
conservación y preservación de la naturaleza.

El propósito de las producciones de estos materiales comunicativos externos es
dar a conocer al público principal (organizaciones internacionales y nacionales) las
actividades que ejecutan los miembros mediante los tres programas de Sitios,
Especies, Paisajes y además de otros proyectos implementados por Guyra Paraguay.

En cuanto a la comunicación interna, como desarrollamos en el capítulo 2, es la
interacción humana que fluye entre los miembros dentro de las organizaciones.
Además, la comunicación interna se utiliza para dirigir y coordinar las actividades
de los miembros de la organización.

Los miembros de Guyra Paraguay se comunican a nivel interno por medio del
teléfono, fax, intranet, internet, memorandums, circulares, pero la forma que se
presenta con mayor frecuencia es el correo electrónico o intranet. Existe una
constante interacción comunicacional por parte del personal debido a que estos
canales de comunicación se encuentran con mayor facilidad y disposición del
funcionario
67
. Como segunda herramienta comunicativa se cuenta con la utilización
de intranet, después se presenta la comunicación cara a cara, memorandums,
cartas formales.


4.8.3 El desarrollo de la cultura en Guyra Paraguay
Cuando hablamos de cultura, nos referimos a un sistema de significado compartido
dentro de una organización que determina en mayor grado cómo actúan los
empleados o sea la personalidad de estos. Así como las culturas tribales tienen
ídolos y tabúes que dictan cómo cada miembro de la comunidad actuará ante sus
compañeros de grupo y de los extraños, las organizaciones tienen culturas que
gobiernan el comportamiento de sus integrantes.


67
Entrevista al coordinador del Programa Paisajes, Oscar Rodas.Fecha: 23 de enero de 2007. Asunción.

60
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
En cada organización hay sistemas o patrones de valores, símbolos, rituales, mitos y
prácticas que han evolucionado a lo largo del tiempo. En Guyra Paraguay su cultura
se ve influenciada por los valores como su ideología basada en la concienciación,
conservación y preservación del medio ambiente, teniendo así una cultura fuerte
que se da cuando los valores centrales de la organización son sostenidos con
firmeza y compartidos. Cuantos más integrantes acepten los valores centrales y
cuanto más se comprometan con ellos, mas fuerte será la cultura. Una cultura fuerte
tendrá una gran influencia en el comportamiento de los empleados porque el
grado de intensidad con que comparte genera un ambiente interno de mucho
control en la conducta de la organización
68
.

Los ritos en Guyra Paraguay se dan por medio de asambleas, reuniones laborales,
reuniones personales, eventos. Las asambleas se realizan cada año, en la cual se
convoca a los socios activos y está presidida por la Junta Directiva
69
.

Entre los ritos tenemos a las reuniones de trabajo, éstas se desarrollan una vez por
semana. Primero consiste en la participación de los coordinadores de los Programas
de Sitios, Paisajes, Especies, encargada de Educación Ambiental y el Director
Ejecutivo, en donde estos toman parte de las decisiones generales de la
organización. Segundo, se desarrolla una reunión entre todos los integrantes de
los diferentes niveles y se informa sobre las decisiones generales planteadas en la
primera reunión con los coordinadores y el director.

Además dentro del esquema de los ritos, se festejan los cumpleaños, fiestas de fin
de año con los amigos del club de Guyra. Los cumpleaños consisten en meriendas
que se realizan a última hora de la jornada laboral, en el salón de eventos
70
.
Igualmente, los lanzamientos de las producciones de los materiales comunicativos
tienen lugar en la organización como evento de gran despliegue para conocer las
numerosas actividades que realizan en conjunto todos los integrantes de esta
asociación y también aportan un conocimiento profundo sobre los diferentes tipos
de especies y paisajes que se manifiestan en todo el país al público externo.

Dentro del marco de la cultura, el Coordinador del Programa Paisajes nos relata
tenemos como símbolo a la recompensa material que son proporcionados a los
integrantes para ejecutar sus respectivas tareas (computadoras, equipos). La

68
ROBBINS, Stephen P. Comportamiento organizacional. Editorial Prentice Hall, México, 2004, Pág.:615
69
Entrevista realizada al Coordinador del Programa Paisajes, Oscar Rodas. Fecha: 23 de enero de 2007.Asunción.
70
IDEM. Fecha: 23 de enero de 2007.Asunción.


61
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
recompensa económica existe primordialmente en la áreas de Coordinación, otra clase
de recompensa material son las copias de las publicaciones de los materiales
comunicativos que se proporciona a los integrantes la organización. No se practica
algún otro símbolo material.

En la entrevista a Oscar Rodas, coordinador del Programa Paisajes, nos comenta
que la mayoría de las veces los integrantes viajan al interior del país para ejecutar los
trabajos de campo, por lo cual la organización se encarga de los gastos de cada
integrante. Este gasto se extrae de un rubro del presupuesto general de Guyra, se
incluyen comidas, combustible, alojamiento, equipos técnicos y también para gastos de
emergencia, seguro del vehículo a utilizarse y de vida, por esto deducimos que son
recompensas materiales proporcionadas y practicadas en la asociación.

Siguiendo en el marco de la cultura organizacional de Guyra Paraguay, podemos
decir que el lenguaje utilizado por los integrantes tiene un estilo informal,
interpersonal en cuanto a la comunicación cara a cara, pero si se utiliza el correo
electrónico es mucho más formal, concreto, breve y conciso. El medio de
comunicación utilizado frecuentemente es el correo electrónico
71
.


4.8.4 Guyra Paraguay como un sistema abierto
Una organización es un sistema. El sistema es un conjunto complejo de partes
interdependientes que interactúan para adaptarse a un entorno constantemente
cambiante, con el fin de lograr los objetivos. Entendemos con esto que todas las
partes del sistema dependen de las otras para el desempeño de las actividades de
la organización
72
.

Un sistema puede ser considerado como abierto o cerrado según sea la naturaleza
de sus fronteras, cada sistema tiene una frontera que lo separa del medio ambiente,
la frontera delinea al sistema; lo que está dentro de la frontera es el sistema y lo que
está afuera de la frontera es el ambiente
73
.

La diferencia entre el sistema abierto y cerrado según Fisher y Hawes (1972)
consiste en:

71
Entrevista realizada al Coordinador del Programa Paisajes, Oscar Rodas. Fecha: 23 de enero de 2007.Asunción.
72
KREPS, Gary L.La comunicación en las organizaciones, Addison – Wesley Iberoamericana. Wilmington, 1995, Pág.: 102
73
WENDELL, L.French,Cecil H.Bell Desarrollo Organizacional. Ediciones Prentice Hall. Naucalpan de Juarez .1996. Pág: 91

62
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
Un sistema cerrado tiene fronteras fijas que no permiten ninguna interacción
con el medio ambiente. La estructura, la función y la conducta del sistema son
relativamente estables y predecibles. Sin embargo, el sistema abierto tiene
fronteras permeables que permiten interacciones del sistema con el medio
ambiente. Como resultado de esto, la estructura, la función y la conducta del
sistema abierto va cambiando continuamente
74
.

Consideramos a Guyra Paraguay como sistema abierto porque está en constante
interacción con el medio ambiente y mediante este recibe entradas (la organización
como un sistema abierto necesita de recursos naturales y humanos para mantenerse a
sí misma) como son los funcionarios de la organización, materias primas que
utilizan como las computadoras, dinero, equipos tecnológicos, relaciones con las
otras organizaciones no gubernamentales, recursos financieros. También envían
salidas (producto o servicio que el sistema exporta al medio ambiente) en este caso la
implementación de los programas, proyectos basados en la educación ambiental y
preservación de la naturaleza en distintas partes del país.

La transformación es el proceso por el cual las entradas se convierten en producto o
servicio. Por ejemplo, la educación, concienciación en el ámbito ambiental dirigida a
los pobladores (niños y adultos) de Bahía Negra y otros puntos del país, prestación
de servicios para el desarrollo de la comunidad.

Siguiendo con el esquema del sistema abierto, describimos a la retroalimentación
como la información del ambiente acerca del desempeño del sistema y requiere de dos
tipos de retroalimentación, negativa y positiva. La negativa mide si la salida está
siguiendo o no el mismo curso que el propósito y las metas asignadas, en tanto, la
positiva mide si el propósito y las metas están alineadas o no con las necesidades
del ambiente
75
. Guyra Paraguay realiza esta retroalimentación a través de la
difusión y concienciación del Dpto. Educación Ambiental, en donde se imparte la
información a varios niños y adultos que ya trabajan con dicha organización para
la preservación y conservación del medio ambiente.

Cuando los sistemas llegan a un estado estable, tratan de mantener ese estado para
no decaer hacia las fuerzas disociadoras ya sean internas o externas nos estamos
refiriendo al equilibrio o también conocido como homeostasis. Guyra Paraguay se
lo podría considerar como un sistema equilibrado, estable, porque sobrevive

74
GOLDHABER, Gerald. Comunicación organizacional, Diana Editorial, México, Pág.: 54
75
WENDELL, L.French,Cecil H.Bell Desarrollo Organizacional. Ediciones Prentice Hall. Naucalpan de Juarez .1996.
Pág: 92

63
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
debido a su capacidad para generar bastantes entradas provenientes del medio
ambiente y además cuenta con una cultura fuerte por lo que no será fácil realizar
cambios internos o externos, preferirían conservar el carácter (cultura) del sistema
por la vía de un estado estable y de una homeostasis dinámica
76
.

La equifinalidad se refiere al principio de que hay múltiples formas de llegar a un
resultado o estado particulares, en los sistemas existen varios caminos para cumplir
con las metas. Guyra Paraguay debido a su constante interacción entre sus partes
(subsistemas) se supone que le permitiría actuar de manera creativa para producir
salidas apropiadas con el fin de lograr sus objetivos, además utilizaría como
herramienta indispensable a la comunicación, medio por el cual la organización se
adapta al personal y a los procesos con situaciones y problemas que se enfrentan
día a día
77
.

Desde nuestro punto de vista, visualizar a las organizaciones como sistemas de
entrada, producción, salida es muy importante porque todas las organizaciones,
incluyendo a Guyra Paraguay, importan energía, materiales, informaciones y otras
cosas consideradas como entradas que proporcionan el comestible para el sistema.

Estas entradas se trasforman y generan el valor en el proceso de transformación. En
donde los bienes y servicios se exportan al ambiente como salidas que se
intercambian por dinero, materia prima y mano de obra que se convierten
nuevamente en salidas.

Si Guyra Paraguay es un sistema abierto y dinámico, este proceso dinámico se vería
influenciado con la motivación de los empleados, la interacción y cooperación
entre los equipos de trabajo harían que el comportamiento en la organización sea
mas provechoso y de esta manera producirían salidas efectivas al entorno tanto
para determinar la naturaleza del entorno como para influir en las actividades de
otras organizaciones. La interacción y cooperación entre los equipos podrían
realizarse solo por medio de la comunicación.

76
IDEM, Pág.: 93
77
KREPS, Gary L. La comunicación en las organizaciones.Edicion Addison -Wesley Iberoamericana.
Wilmington.1995.Pág.:102/3
Capítulo 5
Aspectos
Metodológicos


65
Memoria de Licenciatura
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
En este capítulo exponemos el objetivo general y los objetivos específicos así como
también la unidad de análisis, las preguntas de investigación, la hipótesis y el
diseño metodológico.


5.1 Problema

La motivación laboral es una fuerza interviniente que actúa de manera
condicionante en la productividad laboral.

Cada día miles de personas salen de sus casas dispuestas a realizar acciones y tareas
dentro de un determinado contexto que son las organizaciones donde estas
personas trabajan. ¿Pero que es lo que lleva a estas personas a realizar tales
acciones? ¿qué elementos de la organización trabajan en la motivación de las
personas de manera cotidiana?, sin duda el factor económico es un elemento
importante en esta configuración de variables, pero existen otros aspecto de la vida
social de las organizaciones que actúan como motores de la fuerza laboral
cotidiana.

La motivación laboral es afectada por otros factores, algunos de ellos son: las
acciones comunicacionales que cada organización realiza para motivar al personal,
la dirección que tiene el flujo de información dentro del sistema, la cantidad y
manera en que se relacionan los integrantes de cada organización, la forma en que
son tomadas las decisiones y las características del clima organizacional, todos estos
factores son considerados como variables en esta investigación.

Siguiendo la línea de Rensis Likert podemos ver que estas variables van influyendo
de diferentes maneras a la motivación, todas ellas están relacionadas con la
comunicación organizacional y el resultado de su influencia genera cuatro
diferentes tipos de motivación que Likert inserta dentro de estilos gerenciales
denominados sistema autoritario (sistema 1), sistema autoritario benevolente
(sistema 2), sistema consultivo (sistema 3) y sistema participativo (sistema 4).

5.2 Preguntas de la investigación
1. ¿Qué acciones son utilizadas para motivar al personal?
2. ¿Cuál es la dirección que predomina en los flujos de información dentro de la
organización?


66
Memoria de Licenciatura
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
3. ¿Cómo se dan los modos de relacionamiento entre los integrantes de la
organización?
4. ¿Cuáles son las formas en que se realiza la toma de decisiones en Guyra
Paraguay?
5. ¿Qué aspectos del clima organizacional influyen en la motivación de los
miembros?


5.3 Objetivo general

Analizar la motivación laboral en la organización Guyra Paraguay desde la
perspectiva de Rensis Likert


5.4 Objetivos específicos

Conocer las acciones que se realizan en la organización Guyra Paraguay que
motivan a los integrantes y equipos de trabajos.

Examinar los flujos de información dentro de la organización seleccionada.

Identificar los modos de relacionamiento entre los miembros que realizan tareas en
Guyra Paraguay.

Determinar las formas de toma de decisiones dentro de la organización Guyra
Paraguay.

Describir el clima organizacional en la organización Guyra Paraguay y su relación
con la motivación.

5.5 Hipótesis

Hipótesis 1
La motivación laboral en la organización Guyra Paraguay se sitúa dentro del sistema
gerencial 3 consultivo de organización, porque se observan características propias
del sistema como: relaciones efectivas basadas en la confianza entre los miembros;


67
Memoria de Licenciatura
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
lo que permite que la comunicación informal esté implicada en el logro de los
objetivos institucionales; además el flujo de comunicación ascendente y
descendente está encaminado hacia los objetivos de la organización.

Hipótesis 2
La toma de decisiones se presenta en el alto nivel para las políticas y decisiones
generales, en tanto que en los niveles medio y bajo son para decisiones específicas
que afectan de manera directa a cada equipo de trabajo.


5.6 Unidad de observación

La organización no gubernamental Guyra Paraguay


5.7 Unidad de análisis

Los/as funcionarios/as de la organización no gubernamental Guyrá Paraguay.


5.8 Diseño Metodológico

Si bien el estudio de la motivación laboral en nuestro país no es algo
completamente nuevo, por sus características esta investigación es exploratoria y
corresponde al diseño de un estudio no experimental, transeccional descriptivo.

5.8.1 Tipo de estudio
5.8.1. a No experimental: porque se observan situaciones ya existentes, no
provocadas y las variables ya han ocurrido y no pueden ser modificadas al
igual que sus efectos. La unidad de análisis fue estudiada tal cual se observa
en el organigrama institucional, los grupos y sub grupos de la organización no
fueron cambiados de sus respectivos lugares de trabajo. El estudio se realizó
de manera sistemática y empírica donde las variables fueron analizadas tal
cual se presentaron en ese momento en el contexto natural de Guyra
Paraguay.



68
Memoria de Licenciatura
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
5.8.1.b Transeccional descriptiva
78
: la investigación presenta la
característica de ser transeccional descriptiva por realizar la recolección en
simultáneo a los diferentes grupos y subgrupos que conforman la
organización estudiada.

Los diseños transeccionales descriptivos tienen como objetivo indagar la
incidencia y los valores que se manifiestan en una o más variables.

El procedimiento consiste en medir en un grupo de personas u objetos una o
generalmente, más variables y proporcionar su descripción. Son por lo tanto,
estudios puramente descriptivos y cuando establecen hipótesis, éstas son
también descriptivas. En el diseño metodológico, cada variable se trata
individualmente tal como se establece en el rigor metodológico, sin embargo
a efectos de una mejor comprensión del lector acerca del análisis, en el
capítulo 6 además de analizar independientemente cada variable
establecemos una vinculación descriptiva entre algunas variables.

5.8.2 Instrumentos de recolección de datos
Para la selección del instrumento de medición, buscamos sobre todo la
confiabilidad al momento de ser aplicado tanto en prueba como en la realidad.

Los datos recolectados representan el contenido de las cinco variables
seleccionadas para el estudio, el carácter de las fuerzas motivadoras, carácter de los
procesos de comunicación, carácter de los procesos de interacción, carácter de los
procesos de toma de decisiones y el clima organizacional, por lo que son
considerados como evidencia relacionada al contenido
79
.

La fase de recolección de datos se dividió en tres etapas; la primera, constituye la
aplicación de un cuestionario a los miembros de Guyra Paraguay, el cual se realizó
durante el mes de septiembre del año 2006, con el objetivo de recolectar
información sobre el trabajo de los miembros de la organización, por ejemplo,
promedio de horas laborales, ubicación exacta de cada miembro dentro del
organigrama.


78
HERNANDEZ SAMPIERI, Roberto, FERNÁNDEZ COLLADO, Carlos, BAPTISTA Lucio Pilar. Metodología de la Investigación. Ed.
McGraw Hill, México, 1998, Pág: 236
79
Idem


69
Memoria de Licenciatura
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Los datos recolectados durante la primera etapa fueron utilizados en el capítulo 4
en el que se desarrolla la información sobre Guyra Paraguay.

La segunda fase corresponde a la aplicación de un segundo cuestionario, de
manera a obtener datos considerando las variables establecidas para el análisis de
la motivación.

La tercera, se inicia a partir del análisis de las respuestas encontradas en el segundo
cuestionario. En este momento se realiza la entrevista dirigida con el fin de
profundizar aquellos datos cuyas preguntas fueron respondidas de manera
abierta. Esta herramienta fue aplicada a informantes claves de Guyra Paraguay.

De manera transversal durante las etapas uno, dos y tres se aplicó la observación
con el objetivo de captar mayores detalles sobre las interacciones entre los
miembros de Guyra Paraguay sin que estos se sintieran estudiados, a la vez de
recolectar datos visuales respecto a la distribución de espacios en la estructura
edilicia.

A continuación describimos con mayor detalle las características de cada técnica
utilizada en este trabajo de investigación.

5.8.3 Encuesta
Se definen sistemas de preguntas que tienen como finalidad obtener datos para la
investigación. Para realizar esta técnica elaboramos un cuestionario diseñado con
preguntas abiertas y cerradas con el fin de recabar más cantidad de información
sobre el tema abordado.

La sistematización de las respuestas obtenidas se encuentran en el anexo 5 del
documento y el análisis de las mismas se describe en el capítulo 6 del presente
estudio.

5.8.4 Entrevistas dirigidas
Esta herramienta de recolección consiste en la elaboración de un cuestionario o
una guía de entrevista a través de una serie de preguntas preparadas de
antemano
80
, la guía de dichas entrevistas se encuentran en el anexo 6.

80
PARDINAS, Felipe. Metodología y Técnicas de Investigación en Ciencias Sociales. Ed. Siglo XXI, Madrid, 1969, Págs: 112-117



70
Memoria de Licenciatura
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp

Utilizamos este medio con el objetivo de obtener información institucional de
carácter general así como para profundizar acerca de aquellos puntos que fueron
respondidos de manera abierta en el cuestionario. Con el fin de disminuir el margen
de error, las entrevistas se realizaron a personas seleccionadas intencionalmente.

Para la selección de estos informantes claves se tuvieron en cuenta los aspectos de
posición y cargo que ocupan dentro de la organización, y la antigüedad dentro de
Guyra Paraguay.

Las entrevistas se realizaron en diferentes etapas de la investigación, al momento
inicial con fines exploratorios, se conversó con el director ejecutivo y a la encargada
de comunicación, con el fin de lograr una aproximación al objeto de estudio.

Un segundo momento consistió en las entrevistas a informantes claves de la
organización, debido al tipo de temas abordados con estas personas se decidió
mantener el anonimato de las mismas.

Durante la entrevista los/las entrevistados/as no fueron interrumpidos en sus
respuestas, se les permitió dejar fluir libremente las ideas y las respuestas fueron
grabadas y una vez transcriptas fueron sintetizadas.

La recolección de datos se realizó entre los meses de septiembre, octubre y
noviembre de 2006 y enero de 2007, en horas de oficina de 8:00 a 17:00.

5.8.5 Observación
La técnica de observación es el método a través del cual el investigador visualiza y
analiza el comportamiento de la organización durante un determinado tiempo.

Utilizamos la técnica de observación no participante como herramienta primaria en
la recolección de datos con la que realizamos un paneo visual que ayudó a la
recolección de información sobre la estructura e infraestructura de la organización
de estudio. La realizamos entre los meses de agosto a septiembre del año 2006, con
visitas complementarias durante los meses de diciembre de 2006 y enero 2007, el
cronograma de visitas se encuentra detallado en el anexo 7 del presente
documento.



71
Memoria de Licenciatura
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Se llevaron acabo en total nueve sesiones de observación que en muchos casos
fueron realizadas durante las entrevistas o aplicación de cuestionarios, las sesiones
de observación tuvieron como objetivo recolectar información acerca de las
interacciones entre miembros, observar el indicador miedo y estudiar el clima
psicológico de la organización.

A medida que se realizaron las observaciones referente a la estructura e
infraestructura de la organización, también fueron observados los procesos de
interacción entre los miembros. Se realizó de esta manera con el fin de que los
integrantes de Guyra Paraguay no se sintieran observados e invadidos en su
espacio cotidiano de trabajo.

Variables de la teoría de Rensis Likert
En el capítulo tres de esta investigación describimos los cuatro sistemas gerenciales
propuestos por Likert junto con las siete variables, las variables presentadas en la
tabla N° 2 corresponden a una traducción realizada por Gerald M. Goldhaber en su
libro Comunicación Organizacional de la tabla que Rensis Likert propone en su libro
New Pattern of Management.

Como se podrá observar, el cuadro que proponía Rensis Likert estaba compuesto
por siete variables intervinientes. Cada fila es una variable general e intermedia, y
cada columna corresponde a uno de los sistemas gerenciales propuestos por Likert.

A pesar que son siete las variables, esta investigación abarca sólo cuatro de ellas, el
carácter de las fuerzas motivadoras, el carácter de los procesos de comunicación, el
carácter de los procesos de interacción y el carácter de los procesos de toma de decisión.
Si bien Rensis Likert menciona al clima organizacional como elemento interviniente
81
en
el proceso del equipo de trabajo y el desempeño organizacional, en el diseño de la
investigación hemos considerado al clima organizacional como la quinta variable
independiente por su importancia en el estudio de las acciones comunicacionales.

81
LIKERT, Rensis, New Patterns of Management, Eds. McGraw Hill, New York 1961, Págs: 26 al 36


Tabla Nº 2: Características organizacionales y de realización de los distintos Sistemas Gerenciales
82

82
LIKERT, Rensis, New Patterns of Management, Ed. McGraw Hilla, New York 1961, Pág 223 y siguientes; GOLDHABER Gerald M., Comunicación Organizacional, Ed. Diana, México 1969.


Variable Organizacional Sistema 1 Sistema 2 Sistema 3 Sistema 4
1- Proceso de liderazgo utilizado
Grado en el que los superiores
confían en los empleados
No confían en los
empleados
Los superiores se
muestran confiados y
condescendientes con los
empleados, igual que el
amo con el esclavo
Confianza sustancial
aunque no total; los
superiores siguen
deseando controlar las
decisiones
Confianza total en todos los
asuntos por parte de los
superiores
Grado en el que los superiores
se comportan de tal manera
que los empleados se sienten
libres para discutir los asuntos
importantes de su trabajo con
sus inmediatos superiores
Los empleados no se
siente libres para discutir
con sus superiores temas
relacionados con su
trabajo
Los empleados no se
sienten libres para discutir
con sus superiores asuntos
relacionados con su
trabajo
Los empleados se siente
relativamente libres para
discutir con sus superiores
asuntos relacionados con
su trabajo
Los empleados se sienten
totalmente libres para discutir con
sus superiores asuntos
relacionados con su trabajo
El grado en el que los
superiores inmediatos piden
las ideas y las opiniones de los
empleados para utilizarlas de
manera constructiva en la
resolución de problemas

Los superiores no piden
ideas ni las opiniones de
los empleados para
utilizarlas en la resolución
de problemas
Algunas veces piden las
ideas y las opiniones de
sus empleados para
resolver problemas
Por regla general piden las
ideas y opiniones de sus
empleados para utilizarlas
de manera constructiva
Siempre piden ideas y opiniones y
siempre intentan utilizarlas de
manera constructiva.


2- Carácter de las Fuerzas Motivadoras
Manera en que los motivos
son utilizados
Miedo, amenazas, castigos
y recompensas
ocasionales
Recompensas y algunos
castigos reales o
potenciales
Recompensas, castigos
ocasionales y cierto
grado de implicación
Recompensas económicas basadas
en sistemas compensatorios
desarrollados por medio de la
participación, participación de
grupo al establecer objetivos
previstos, etc.
Responsabilidad asumida por
cada miembro de la
organización para alcanzar los
objetivos de la organización
Los altos niveles
gerenciales asumen
responsabilidades; los
niveles más bajos asumen
menos responsabilidades;
los empleados no asumen
ninguna y, con frecuencia
aprovechan la
oportunidad de ir en
contra de los objetivos de
la organización
El personal directivo se
siente responsable; los
empleados se sienten muy
pocos responsables en la
consecución de los
objetivos de la
organización
Una proporción
sustancial del personal,
especialmente los que
ocupan altos niveles, se
sienten responsables y
generalmente se
esfuerzan para
conseguir los objetivos
de la organización
El personal de todos los niveles se
siente responsable de los objetivos
de la organización y se esfuerzan
para conseguirlos
3- Carácter de los Procesos de Comunicación
Interacciones y
comunicaciones encaminadas
a alcanzar los objetivos de la
organización
Muy pocas Pocas Bastante Muchas, tanto con los individuos
como con los grupos
Dirección del Flujo de la
Información
Descendente Descendente en su mayor
parte
Descendente y
ascendente
Descendente, ascendente y
horizontal


Grado en el que las
comunicaciones
descendentes son aceptadas
por los empleados
Contemplando con
grandes sospechas
Puede ser contemplado
con o sin grandes
sospechas
Con frecuencia aceptando
aunque a veces
contemplando con
sospechas; puede o no ser
puesto a duda
abiertamente
Generalmente aceptado, pero en
caso contrario es puesto en duda
abierta y sinceramente
Exactitud de las
comunicaciones ascendentes
vía línea
Tienden a ser inexactas Fluye la información que
el jefe quiere escuchar, las
otras informaciones son
filtradas y censuradas
Fluye la información que
el jefe quiere escuchar; las
otras informaciones
pueden ser limitadas
Exacta
Intimidad psicológica entre
superiores y empleados
(¿Hasta que punto el superior
conoce y comprende los
problemas de los empleados?)
No conoce ni comprende
los problemas de los
empleados
Conoce y comprende
superficialmente algunos
problemas de los
empleados
Conoce y comprende
bastante bien los
problemas de los
empleados
Conoce y comprende muy bien los
problemas de los empleados
4- Carácter de los Procesos de Interacción
Cantidad y Carácter de la
interacción
Muy poca interacción y
siempre con miedo y
desconfianza
Muy poca interacción y
con frecuencia con cierto
grado de
condescendencia por
parte de los superiores;
miedo y precaución por
parte de los empleados
Interacción moderada con
frecuencia con confianza
Interacción extensa y amistosa con
alto grado de confianza
Grado de cooperación en el
equipo de trabajo
Cero Relativamente bajo Frecuencia Moderada En grado sumo a través de toda la
organización


5- Carácter de los Procesos de toma de decisiones
¿A que nivel de la
organización se toman
formalmente las decisiones?
La mayor parte de las
decisiones se toman en la
cumbre de la organización
Las políticas se deciden en
la cumbre, las decisiones
que corresponden a un
marco de trabajo
preescrito se toman en
niveles más bajos
Las políticas y las
decisiones generales se
toman en los niveles más
altos, las decisiones más
específicas se toman en
niveles más bajos.
La toma de decisiones se extiende
por toda la organización, estando
muy integradas debido a los
vínculos existentes entre los
grupos superpuestos
¿Hasta qué grado son
conscientes los individuos que
toman las decisiones de los
problemas planteados,
especialmente en los niveles
más bajos de la organización?
Con frecuencia los
desconocen, o sólo los
conocen parcialmente
Conocen algunos,
desconocen otros
Son moderadamente
conscientes de los
problemas
Por regla general, son conscientes
de los problemas
¿Hasta qué grado son
utilizados en la toma de
decisiones los conocimientos
técnicos y profesionales?
Tan sólo cuando éstos se
encuentran en los altos
niveles de la organización
Se utilizan los que se
encuentran en los niveles
altos y medios
Los que se encuentran en
los niveles altos, medios y
bajos
Los que se encuentran en
cualquier nivel de la organización
¿Hasta que grado se ven
implicados los empleados en
la toma de decisiones
relacionadas con su trabajo?
En modo alguno Jamás se ven implicados
en la toma de decisiones,
ocasionalmente son
consultados
Normalmente son
consultados aunque no se
ven implicados en la toma
de decisiones
Se ven implicados totalmente en
todas las decisiones relacionadas
con su trabajo
¿Son tomadas las decisiones al
nivel óptimo de la
organización? Por lo menos
con relación a la motivación,
La toma de decisiones
contribuye muy poco o
nada a la motivación de
los empleados que deben
La toma de decisiones
contribuye relativamente
poco a la motivación
La toma de decisiones
contribuye ligeramente a
la motivación
La toma de decisiones contribuye
sustancialmente a la motivación


es decir ¿ayuda el proceso de
la toma decisiones a crear la
necesaria motivación en
aquellos empleados que
deben ponerlas en práctica?
ponerlas en práctica, y en
ciertas ocasiones,
provocan motivaciones
negativas
6- Carácter del objetivo establecido u ordenado
Método utilizado Las órdenes son dadas Las órdenes son dadas y
puede o no darse la
oportunidad de
comentarlas
Los objetivos son
establecidos y las órdenes
dadas después de discutir
con los empleados los
problemas y las acciones
planeadas
Con la sola excepción de las
situaciones urgentes, los objetivos
son establecidos por medio de la
participación de grupos
¿Existen fuerzas que inciten a
la aceptación o al rechazo de
los objetivos?
Los objetivos son
abiertamente aceptados,
aunque encubiertamente
rechazados
Los objetivos son
aceptados abiertamente,
aunque encubiertamente
rechazado por lo menos
en grado moderado
Los objetivos son
abiertamente aceptados,
pero de vez en cuando,
son rechazados
encubiertamente
Los objetivos son totalmente
aceptados, tanto abiertamente
como encubiertamente
7- Carácter de los procesos de control
Grado en que están
concentradas las funciones de
revisión y control
Altamente concentradas
en la gerencia
Relativamente
concentradas en la
gerencia, con cierto grado
de control delegando en
los niveles medio e inferior
Moderada delegación en
los niveles más bajos de
los procesos de revisión y
control; tanto los niveles
bajos como los altos se
sienten responsables
La responsabilidad de los procesos
de revisión y control está muy
extendida, y en muchos casos, las
unidades más inferiores imponen
unas revisiones y controles más
rígidos que la gerencia



Grado de existencia de una
organización informal que
apoye o se oponga a los
objetivos de la organización
formal
Existe una organización
informal que se opone a
los objetivos de la
organización formal
La organización informal
propone objetivos
opuestos a los de la
organización formal
Normalmente existe una
organización informal que
puede apoyar y oponerse
parcialmente a los
objetivos de la
organización formal
La organización formal y la
organización informal están
unidas y por ello todas las fuerzas
sociales apoyan los esfuerzos
encaminados a conseguir los
objetivos de la organización.
Grado en el que el control de
datos (es decir, contabilidad,
productividad, costos, etc.) es
utilizado por los gerentes
como guía personal en los
grupos dedicados a la
resolución de problemas; o
por los superiores de manera
punitiva o para establecer
políticas
De manera punitiva y para
establecer políticas
Para establecer políticas
así como para castigar y
para recompensar, a veces
de manera punitiva;
algunas veces se utilizan
como guía, pero siempre
de acuerdo con las
órdenes
Normalmente para
establecer políticas,
enfatizando las
recompensas, aunque con
algunas acciones
punitivas, utilizadas como
guía de acuerdo con las
órdenes; algunas también
son utilizadas como guía
personal
Utilizadas como guía y para
coordinar la resolución de los
problemas y también como guía,
no se utilizan de manera punitiva


78
Memoria de Licenciatura
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
5.9 Variables analizadas

El estilo “consultivo de organización” o sistema 3 de la teoría de Likert, que sustenta
nuestra hipótesis, alienta la comunicación y la cooperación entre los trabajadores y
la dirección, pero la confianza sigue siendo limitada. Para demostrar o refutar esta
afirmación hemos elegido las siguientes variables:

• Carácter de las fuerzas motivadoras
• Carácter de los procesos de comunicación
• Carácter de los procesos de interacción
• Carácter de los procesos de toma de decisión
• Clima organizacional en Guyra Paraguay

Para realizar el estudio de investigación consideramos relevante cuatro de las siete
variables propuestas por Rensis Likert y agregamos el estudio del Clima
organizacional como elemento propio de nuestro diseño, estas cinco variables son
consideradas ejes fundamentales para el análisis de la motivación, teniendo en
cuenta elementos comunicacionales y teorías de la comunicación organizacional.

Las cinco variables generales precisan de la comunicación para su accionar dentro
de la organización. Las fuerzas motivadoras dependen de un proceso de
comunicación interna para que se de en mayor o menor medida entre los
miembros de Guyra Paraguay.

Estas variables generales fueron seleccionadas con el fin de recabar la información
necesaria para conocer la motivación en la organización y poder simplificar la
metodología del estudio.

5.9.1 Variable general: Carácter de las fuerzas motivadoras
El carácter de las fuerzas motivadoras es una de las cinco variables generales
seleccionadas y se refiere a aquellas cualidades particulares que tienen los equipos
de trabajo de Guyra Paraguay para realizar altos niveles de esfuerzo a fin de lograr
las metas organizacionales, condicionadas por la capacidad de satisfacer las
necesidades institucionales.

Son las formas en que los miembros de Guyra Paraguay son motivados. Dentro de
esta variable general, Likert contempla dos variables intermedias:


79
Memoria de Licenciatura
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
1. La manera en que los motivos son utilizados en la organización;
2. La responsabilidad asumida por cada miembro de la organización para
alcanzar los objetivos de la institución.

Existen dos caracteres de las fuerzas motivacionales
83

1. Las individuales, que son aquellas que empujan al individuo al
encaminamiento y logro de sus objetivos personales, y
2. Las grupales, que son fuerzas comunes dentro de un grupo, organización o
comunidad, que empujan hacia el objetivo común de las personas.
La dinámica entre ambos caracteres funciona cuando las motivaciones individuales
son adaptadas a las del grupo u organización.

Otra particularidad de las fuerzas motivacionales son sus fundamentos. Para Rensis
Likert, las motivaciones tienen fundamentos tangibles e intangibles que el ser
humano precisa para llevar a cabo el logro de sus metas y objetivos.

Para esta investigación, la motivación económica será considerada como
motivación tangible, y las motivaciones intangibles son aquellas herramientas de
control social que se utilizan dentro de la organización: grado de responsabilidad
asignada a los miembros de la organización, lealtad del grupo, aceptación grupal,
cooperación grupal, clima organizacional, seguridad, etc., para analizar estas
características, se contempla dentro de la investigación recolectar la información a
través de las entrevistas personales.

A continuación definiremos las variables intermedias y los indicadores del carácter
de las fuerzas motivadoras.

5.9.1.a Variable intermedia: Manera en que los motivos son utilizados
Es el modo en que los superiores utilizan las fuerzas individuales y grupales de los
miembros de Guyra Paraguay para el logro de los objetivos institucionales.

Los indicadores son:
• Recompensar: Conceder una recompensa: recompensar un trabajo. Corresponder,
gratificar, pagar, retribuir
84
. Entendemos que la recompensa es un agente
motivador para el buen desempeño de las funciones de los empleados.

83
CHIAVENATO, Idalberto. Administración de los recursos Humanos, Ed. McGraw Hill, Bogota,2001, Pag: 119
84
GARCÍA PELAYO y GROSS, Ramón. Pequeño Larousse Ilustrado. Ediciones Larousse. Madrid, 1989, Pág. 876



80
Memoria de Licenciatura
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
El empleado necesita sentirse motivado al realizar un trabajo en el que su
desempeño implique esfuerzo, esto estimula el grado de satisfacción de metas
personales a la par que la organización puede cumplir con sus objetivos. Las
recompensas pueden ser ocasionales cuando se presentan de forma no frecuente,
como los premios al mejor empleado del mes, incremento de salario mínimo,
capacitación gratis, etc.

Aunque la acción de recompensar se vincula en mayor medida a las motivaciones
tangibles, existen indicadores de recompensas utilizados como motivación
intangible, esto generalmente se aplica en mayor medida en las acciones
motivacionales dirigidas hacia la organización. Por ejemplo, en el modelo de
gerenciamiento Empleoyee- centered
85
, es bastante común encontrar que los
supervisores o coordinadores, jefes directos de una sección, recompensen al equipo
de trabajo otorgándoles mayor grado de decisión en los asuntos relacionados al
trabajo, brindándoles libertad para realizar su trabajo a través de la consigna: a
mayor productividad, nivel alto de libertad al otorgar la responsabilidad para
administrar.

Sin embargo, si se analiza el sistema motivacional del modelo de gerenciamiento
job centered supervision
86
, encontraremos que el sistema de recompensas sólo se
basa en los fundamentos tangibles, es decir, recompensas económicas, asumen que
las personas sólo trabajan por la redituación económica que les produce. Más
específicamente, estas teorías asumen que el salario es la compra del tiempo del
trabajador y que por tanto durante ese tiempo la organización debe tener todo el
poder y control sobre los mismos
87
.

Para los miembros de organizaciones que aplican el sistema de trabajo empleoyee-
centered, las motivaciones tangibles no son tan importantes como las intangibles,
en este sentido, Likert encontró que estas organizaciones prefieren un sistema de
recompensas que no discrimine el relacionamiento entre los miembros.

85
Empleoyee- centered: Son supervisores que dan importancia principal a los aspectos humanos de su subordinados. LIKERT
Rensis, New Patter of Management, Ed. McGraw-Hill, New York, 1961. Págs: 5 a 25.
86
Supervisores que se concentran en mantener a sus subordinados en un mismo ciclo de trabajo específico y el rango de
satisfacción y recompensa está determinado por estándares de tiempo. LIKERT, Rensis, Op. Cit. Págs 5 - 43


81
Memoria de Licenciatura
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
• Miedo: Sentimiento de inquietud causado por un peligro real o imaginario
88
. En la
relación efecto versus causa
89
, el miedo es causa del efecto de una conducta
determinada que pudo o no realizarse en el proceso de interacción del individuo
con el grupo o con la institución. Es un proceso subjetivo
90
del individuo como
respuesta a una objetivación específica producto de la institución, como ejemplo: el
miedo se presenta en este análisis cuando el jefe toma alguna decisión que
implique represalia hacia el funcionario. El empleado se siente cohibido y
controlado, sin deseos de superación laboral, tiene miedo al castigo, no asume las
responsabilidades, este panorama dificulta el proceso de comunicación y el
individuo al no poder comunicar sus inquietudes aprovecha cualquier oportunidad
para estar en contra de los objetivos de la organización.

• Amenaza: Dar a entender que se quiere hacer algún mal a otro: amenazar con
alguna sanción
91
. El empleado se niega a discutir con sus superiores asuntos
relacionados al trabajo por temor a la amenaza, no quiere manifestar ninguna
inquietud al jefe porque podría darse consecuencias negativas como sería el
despido o dejarlo sin sueldo un mes por llegada tardía, etc.

La amenaza es una de las valoraciones negativas reservadas para quien infringe y
no observa las normas, es la sanción inicial a la incapacidad de sostener de forma
adecuada las muchas realidades sociales que se viven dentro de la organización
diariamente
92
. El objetivo de la amenaza es informar al individuo que su conducta
es una desviación de los cánones de comportamiento establecidos por la
institución.

• Castigo: Sancionar, reprimir. El castigo puede ser aplicado en distintos niveles, por
un lado para reestablecer una simetría eficaz entre el individuo y el universo de la
institución. Por otro, el castigo extremo que aplica la institución a un individuo es la
aniquilación o expulsión fuera de la institución.

El empleado recibe el castigo por parte de los superiores cuando ha cometido
alguna falta. El jefe castiga al empleado con suspensión de días de trabajo,

88
GARCÍA PELAYO y GROSS, Ramón. Pequeño Larousse Ilustrado. Ediciones Larousse, Madrid, 1989, Pág. 682
89
WASTZLAWICK, P; BABEELAS BEAVIN, J; JACKSON, D.D. Teoría de la Comunicación Humana. Ed. Herder, Barcelona, 1997,
Pág.46
90
BERGER L. Peter, LUCKMANN, Thomas, La Construcción Social de la Realidad. Ed. Amorrortu, España, Año 2000, Pág. 52
91
GARCÍA PELAYO y GROSS, Op. Cit Pág. 61
92
WOLF, Mauro, Sociología de la vida cotidiana, Ed. Cátedra, Madrid 1997, Pág. 28


82
Memoria de Licenciatura
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
disminuyéndole el nivel del puesto actual por uno más inferior, no pago de
sueldos o tomando la acción más temida como el despido. Los castigos pueden ser
ocasionales y potenciales.

El castigo, al igual que la amenaza, es una forma de control social de la institución,
ésta (la institución) por el sólo hecho de existir controla el comportamiento humano
estableciendo pautas definidas de antemano que lo canalizan en una dirección
determinada. Solamente se requieren mecanismos de control adicionales cuando
los procesos de institucionalización no llegan a cumplirse cabalmente.

Tanto el miedo como la amenaza y el castigo son agentes no motivadores para el
empleado. Para evitar estas acciones poco motivadoras los jefes necesitan
establecer recompensas ocasionales por el buen desempeño. Para el logro de las
metas de los empleados, se deben ofrecer recompensas como incrementos de
sueldos, promociones, autonomía y la oportunidad de participación en el
establecimiento de metas y en la toma de decisiones, establecer la comunicación
ascendente, descendente, horizontal y que exista una retroalimentación de los
empleados con los jefes.

5.9.1.b Variable intermedia: Responsabilidad asumida por cada miembros de
la organización para lograr los objetivos establecidos en dicha organización.
Se entiende a la responsabilidad como el grado de dirección y vigilancia que otorga
la organización a sus miembros de manera participativa e individual.

En cada organización existen situaciones que no pueden ser ignoradas por los
equipos de trabajo, una de ellas es la asignación
93
de responsabilidades a cada
miembro. Esto se realiza con el objetivo de distribuir el volumen de trabajo entre los
miembros para llegar de una manera más eficiente a la meta propuesta por la
organización.

En una organización como Guyra Paraguay donde el trabajo es realizado a través de
dinámicas de equipos, las responsabilidades son asumidas no solo por el líder, sino
también por los miembros que conforman cada equipo.

Muchas veces el tiempo no se presta para un consenso entre el líder y los miembros
del equipo, las decisiones deben ser tomadas rápidamente, es allí donde el líder


93
LIKERT Rensis, Op. Cit., Pág: 112


83
Memoria de Licenciatura
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
tiene la obligación de hacerse responsable por una situación o bien elegir la
solución propuesta por su equipo.

Cuando se da en repetidas ocasiones la situación de que el líder es el que toma las
decisiones sin consultar con los miembros del equipo, se presentan situaciones de
tensión en el relacionamiento de los miembros con su líder. La motivación grupal
decae porque si la decisión tomada es la correcta el mérito único se orienta hacia el
líder y si la decisión tomada es incorrecta la responsabilidad en la ejecución recae
sobre los miembros del equipo de trabajo.

Este tipo de situaciones afecta la lealtad del equipo hacia su líder y hacia la
organización, los miembros sienten que los jefes no confían en sus capacidades
para el logro de los objetivos institucionales, además repercute en la laboral de los
miembros del equipo.

En el estilo de gerenciamiento denominado por Likert Job centered supervision
94
, la
supervisión del trabajo pasa por la evaluación de los tiempos de producción y los
patrones repetitivos en los procedimientos. Las responsabilidades sobre las
decisiones tomadas corresponden exclusivamente al supervisor, aun cuando este
consulte con los miembros del equipo de trabajo la decisión final siempre la tendrá
el supervisor, quien es libre de aceptar o no lo sugerido por los miembros del
equipo.

Sin embargo encontramos que las supervisiones que trabajan dentro del modelo
Empleoyee- centered
95
y que centran las decisiones de trabajo en lo consensuado por
los miembros del equipo
96
, aun cuando el jefe no esté de acuerdo con la decisión
del equipo de trabajo, éste acatará lo establecido, cuidando que en caso de errores,
los costos sean menores a lo estipulado.

Indicadores de la responsabilidad asumida en los sistemas 1 y 2
• Los altos niveles asumen responsabilidades, es decir todas las decisiones y
políticas son resueltas en las reuniones del equipo gerencial o bien en la
cumbre de la organización, en tanto, la responsabilidad de los niveles
medios y bajos radica en el solo hecho de recibir, transmitir y ejecutar las
órdenes e informar acerca de su cumplimiento.

94
LIKERT, Rensis, Nop. Cit. 5 - 43
95
Ídem.
96
Ídem, Pág: 112


84
Memoria de Licenciatura
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Los empleados no asumen ninguna responsabilidad, ejecutan las tareas sin
pensar en el alcance de las mismas para el logro de los objetivos
organizacionales y al no sentirse identificados con las metas de la
organización, si se presentase las oportunidades las usarían para ir en contra
de la organización.

• En el sistema 2 se presentan indicadores bastante similares al sistema 1, sin
embargo difieren de éste porque los integrantes del equipo gerencial se
sienten responsables e identificados con los objetivos de la organización. En
el caso de los empleados de los niveles medios y bajos, se sienten muy poco
responsables en la consecución de los objetivos de la organización y
ejecutan las órdenes porque existe un control cercano por parte del personal
directivo.

Indicadores de la responsabilidad asumida en los sistemas 3 y 4
• En el sistema 3 una proporción sustancial del personal, especialmente los
altos niveles se sienten responsables en la consecución de los objetivos de
la organización. El control de la ejecución de las tareas es realizado por
empleados de los niveles altos y medios.

• En el sistema 4 se puede observar que el compromiso y la responsabilidad
son compartidos en todos los niveles, a través de equipos conformados de
acuerdo a las necesidades que demande la organización para el logro de los
objetivos, el control de la ejecución y la supervisión se da de manera
horizontal y no vertical.

5.9.2. Variable general: Carácter de los procesos de comunicación
Forma en que el proceso de comunicación permite coorientar las conductas de los
miembros de Guyra Paraguay hacia la consecución de los objetivos.

Mediante esta variable general analizaremos la interacción y comunicación para
alcanzar los objetivos de la organización, la dirección del flujo comunicacional
como la comunicación ascendente, descendente u horizontal.

5.9.2.a. Variable intermedia: Interacciones y comunicaciones encaminadas a
alcanzar los objetivos de la organización
Interacción comunicacional: son acciones recíprocas que se dan a través de los
miembros de la organización tomando como aliado a la comunicación.


85
Memoria de Licenciatura
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Estableciendo la comunicación entre los distintos niveles se logra que mejoren las
relaciones laborales, personales y alcanzar los objetivos de la organización. La
escala de medición a utilizar en este indicador es: muy pocas, pocas, bastantes,
muchas.
- Muy pocas: la interacción comunicacional se da exclusivamente a través de
un medio de comunicación: ejemplo mails, memos, teléfonos y el
contenido informacional es netamente racional.

- Pocas: la interacción comunicacional se da a través de medios de
comunicación y de intermediarios, el contenido informacional también es
netamente racional.
- Bastantes: la interacción comunicacional se da a través de medios de
comunicación, personas intermediarias, face to face de manera individual y
el contenido informacional incluye elementos racionales y emocionales.

- Muchas: la interacción comunicacional se da a través de medios de
comunicación, no actúan personas intermediarias porque los contactos
face to face son frecuentes de manera individual y grupal (ejemplo:
reuniones semanales), el contenido informacional incluye elementos
racionales y emocionales.

5.9.2.b Variable intermedia: Dirección del flujo de la información
Dirección del flujo comunicacional: La información fluye de forma ascendente,
descendente u horizontal. Como indicadores tenemos a: la comunicación
descendente, que fluye de arriba hacia abajo; la comunicación ascendente, fluye
desde abajo hacia arriba y la comunicación horizontal fluye entre las personas que
se encuentran en un mismo nivel dentro de la organización.
Los indicadores son:
- Descendente: Es considerada comunicación descendente el flujo de
información que proviene desde el director ejecutivo hacia cualquiera de
los niveles inferiores del organigrama y el que proviene de cualquiera de
los coordinadores hacia cualquier miembro de los diferentes equipos de
trabajo. El centro de atención en la comunicación descendente son
aquellos problemas considerados más importantes sólo por el equipo
gerencial de la organización.

- Descendente en su mayor parte: la política de comunicación de los jefes
está centrada en comunicar acerca de los proyectos y decisiones para


86
Memoria de Licenciatura
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
definir el futuro de la organización, sin embargo existen algunos medios a
través de los cuales los funcionarios pueden expresar su opinión acerca de
tales decisiones, por ejemplo: la existencia de un buzón de sugerencias o
reuniones esporádicas. A diferencia de la comunicación ascendente la
información recolectada en estos pocos medios no es sistematizada y por
ende no es considerada al momento en que los jefes toman decisiones o
definen políticas.

- Descendente y ascendente: Es considerada comunicación ascendente a el
flujo de información que proviene desde cualquier miembro de los equipos
ya sea hacia los coordinadores o hacia la dirección ejecutiva. Este indicador
se caracteriza por presentar medios de comunicación a través de los cuales
los empleados pueden comunicar sus opiniones o ideas acerca de las
decisiones, proyectos o políticas de la organización, así como la
comunicación descendente está sistematizada, la ascendente tiene un
igual proceso, es decir estas comunicaciones son tenidas en cuenta por los
jefes al momento de decidir, es característico encontrar en este tipo de
indicadores la presencia de informes de desempeño, reuniones semanales,
y un asiduo flujo de correo electrónico o conversaciones telefónicas con el
superior por parte de los funcionarios. A diferencia de nuestro último
indicador en este nivel de la variable la comunicación todavía se produce
en compartimientos estancos dentro de cada coordinación.

- Descendentes, ascendente y horizontales: La comunicación fluye a través
de todas las estructuras jerárquicas. En las decisiones de cada coordinación,
la definición de políticas y creación de proyectos se ven implicados no sólo
el coordinador y sus subordinados, sino de manera consultiva los demás
coordinadores y subordinados de otros programas. Es frecuente la
cantidad de reuniones multidisciplinarias, el intercambio de mensajes vía
mail y las conversaciones telefónicas.

5.9.2.c Variable intermedia: Grado en que las comunicaciones descendentes
son aceptadas por los empleados
Nivel de intensidad en que las comunicaciones descendentes son aceptadas por los
miembros de Guyra Paraguay. La dirección descendente del flujo es considerada
dentro de las relaciones humanas como la forma natural y espontánea de transmitir
información en las organizaciones, aunque sólo sea por el carácter ordinariamente
piramidal del organigrama.


87
Memoria de Licenciatura
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp

Los indicadores de esta variable intermedia son las percepciones de los empleados
acerca de las comunicaciones descendentes:

- Contemplada con grandes sospechas: No existe un grado de
entendimiento entre el coordinador y los miembros del equipo, la
comunicación descendente es aceptada porque son órdenes del jefe y se
ven con la obligación de cumplir con la decisión tomada por el jefe, puesto
que éste ejerce una presión en el cumplimiento de las órdenes.

- Puede ser contemplada con o sin grandes sospechas: Este indicador está
vinculado de manera directamente proporcional con el nivel de presión
ejercida por el jefe al equipo de trabajo, la desconfianza acerca de la
certeza o no de las órdenes impartidas al equipo es producto del grado de
influencia que tiene el jefe líder hacia su equipo de trabajo.

- Con frecuencia se acepta aunque a veces se contempla con sospechas,
puede o no ser puesto en duda abiertamente: Dependiendo de la dinámica
de gerenciamiento que use el coordinador los miembros del equipo se
sentirán libres o no de poner en duda abiertamente las decisiones y
órdenes que son impartidas por éste. Este tipo de situaciones se presentan
en equipos de trabajos cuya presión ejercida por el coordinador es
razonable y acorde al contexto en el que se desenvuelve el equipo.

- Generalmente aceptada, pero en caso contrario es puesta en duda abierta
y sinceramente: este indicador es característico encontrar en grupos cuyos
coordinadores desarrollan un liderazgo participativo, al existir un flujo de
comunicación principalmente horizontal se da un proceso de consenso
entre los miembros del equipo acerca de las comunicaciones descendentes
recibidas.

5.9.2.d Variable intermedia: Exactitud de las comunicaciones ascendentes vía
línea
Se entiende a la exactitud de las comunicaciones por el grado de omisión y
transparencia en la transmisión de información que los subalternos usan para
informar a sus superiores.
Las deficiencias en la comunicación ascendente, entiéndase, falta de precisión,
filtraciones, omisión de detalles, etc., son mucho más críticas que aquellas que se


88
Memoria de Licenciatura
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
observan en la descendente, puesto que la primera influye en la toma de decisiones
de la alta gerencia y puede llevar a errores críticos en la dirección de la
organización
97
.

El grado de libertad que sienten los subordinados para discutir importantes cosas
del trabajo con sus superiores, la percepción de los subordinados acerca de los
canales de comunicación proporcionados por los niveles superiores a disposición
de los subordinados: ejemplo: buzón de sugerencias, política de puertas abiertas,
etc. son algunos factores que afectan a la calidad y transparencia de la información
que será transmitida por los subordinados a los estamentos superiores.

La calidad de la información hace referencia a su exactitud y precisión. Cuanto más
precisa sea la información, mayor es su calidad y por lo tanto la organización
contará con mayor seguridad cuando utilice dicha información para tomar
decisiones.

Dependen exclusivamente de los miembros de la organización la calidad de
información que sea trabajada dentro de la institución
98
, la frecuencia de
elaboración de comunicación hacia los estratos superiores y grado de filtración en
las comunicaciones acerca de los problemas en la ejecución del trabajo.

Los indicadores para medir esta variable son:
- Tienden a ser inexactas: los subordinados no se sienten para nada libres de
discutir importantes cosas del trabajo con su coordinador por lo cual las
informaciones son comunicadas de manera general y en tono muy
positivo, se omiten todos aquellos mensajes que traten acerca de la
dificultad del equipo durante la ejecución de la tareas.

- Fluye la información que el jefe quiere escuchar y las otras informaciones
son filtradas y censuradas: Los miembros del equipo no se sienten muy
libres para hablar acerca de los temas relacionados al trabajo con su
coordinador. Consideran que sólo los triunfos y buenas noticias son bien
recibidas por los jefes, y las noticias relacionadas a algún inconveniente o
problema de trabajo afectaría en la percepción que el coordinador o
supervisor tienen acerca de su persona y por lo tanto no son comunicadas
en absoluto.

97
LIKERT, Op. Cit. Págs: 44 a 60
98
HODGE, B.J., ANTHONY W.P., GALES L. M. Teoría de la Organización, Ed. Pretince Hall, Madrid, 1998, Págs: 245 a 283


89
Memoria de Licenciatura
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp

- Fluye la información que el jefe quiere escuchar y las otras informaciones
pueden ser limitadas: Los funcionarios se sienten moderadamente libres
para hablar acerca de los inconvenientes para la ejecución del trabajo, se
comunican al jefe de manera muy superficial y casi siempre utilizando el
medio verbal. Los miembros están expectantes a los cambios de
conducta
99
para de acuerdo a ello hablar o no acerca de las dificultades del
equipo de trabajo.

- Las comunicaciones son exactas: Los empleados se sienten libres de hablar
con su coordinador acerca de los inconvenientes y problemas que surgen
para la ejecución de un trabajo. Las soluciones casi siempre son
encontradas por el propio equipo de trabajo.

5.9.2.e Variable intermedia: Intimidad psicológica entre superiores y
subordinados (¿Hasta qué punto el superior conoce y comprende los problemas
de los empleados?)
El tipo de relacionamiento subordinado-jefe es un factor que afecta de manera
directamente proporcional a la motivación y el desempeño del equipo.

Likert identifica tres tipos de superiores o jefes, los underdirective, overdirective y los
participativos.

Los underdirective que se caracterizan por considerar que sus colaboradores
científicos saben lo que están haciendo, los deja actuar con bastante libertad
ayudando sólo cuando estos preguntan o lo solicitan, desempeña un rol de líder
pasivo
100
se caracteriza por mantener una alta frecuencia de reuniones diarias.

De manera contraria los grupos dirigidos por un jefe overdirective, que tienen un
margen de libertad de acción prácticamente nula y cuyo contacto diario con su
superior es prácticamente nulo se caracterizan por tener una baja motivación y un
desempeño en el trabajo por debajo del promedio. Los empleados no se sienten
cómodos con su jefe para hablar sobre los inconvenientes propios del trabajo y
menos aún para confiarles acerca de asuntos personales.
Los líderes participativos se caracterizan por ser tanto activos como pasivos, no
dejan a sus subordinados solos pero están constantemente observando la escena

99
LIKERT, Rensis, Op. Cit. Págs: 89 a 96
100
Ídem , Págs: 20


90
Memoria de Licenciatura
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
desde lejos. Alientan a sus subordinados a que tengan iniciativa y utilizan los
grupos de discusión tanto como las entrevistas individuales con cada uno de ellos.

Por lo expuesto sobre el relacionamiento subordinado - jefe encontramos en esta
variable los siguientes indicadores:

- No conoce ni comprende los problemas de los empleado: este indicador se
relaciona directamente con el primer indicador de la variable intermedia
Exactitud de las comunicaciones. Al no tener una información exacta de lo
que ocurre con el proceso de trabajo el jefe no puede saber de los
problemas y mucho menos comprender aquellos inconvenientes que su
equipo enfrenta para la ejecución de tareas, esto se observa en aquellos
jefes de estilo overdirective.

- Conoce y comprende superficialmente algunos problemas de los
empleados. Al recibir solamente comunicaciones sobre aquellos temas que
él desea escuchar, este tipo de jefes no conoce a fondo la problemática de
su equipo. Toma decisiones en base a su criterio personal y se caracterizan
por ser pocos participativos en su gestión.

- Conoce y comprende bastante bien los problemas de los empleados. Al
sentirse medianamente libres los miembros del equipo para informar
acerca de los temas relacionados al trabajo, proporcionan al jefe un
panorama superficial de la situación productiva del equipo.

- Conoce y comprende muy bien los problemas de los empleados. Esta
característica encontramos en líderes participativos, los miembros de su
equipo sienten total libertad y confianza para hablar sobre temas de
trabajos y plantear problemas. Al tener una información exacta de lo que
ocurre con sus subordinados este jefe tiene una idea real acerca de las
limitaciones y capacidades del equipo.

La comunicación en los sistemas 1 y 2
En estos sistemas las comunicaciones y las interacciones entre los miembros de la
organización se dan de muy pocas y pocas maneras. En ambos casos el flujo de la
información es principalmente descendente. La información recibida por los
miembros de los niveles medios y bajos encuentra una baja percepción casi
siempre negativa acompañada de desconfianza. Es bastante frecuente que los


91
Memoria de Licenciatura
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
empleados de niveles medio y bajo informen a los directivos solamente aquellas
noticias que éstos desean escuchar.

Los contactos directos entre coordinadores y equipos de trabajo son poco
frecuente, cuando éstos se presentan solamente son para dar directrices acerca de
cómo deberá hacerse el trabajo. Los miembros del equipo no se sienten libres para
hablar directamente acerca de aquellos asuntos del trabajo que les preocupa o
acerca de los inconvenientes para la realización de las tareas asignadas.

La comunicación en los sistemas 3 y 4
Las interacciones comunicacionales de los sistemas 3 y 4 están caracterizadas por
darse de manera face to face además de la utilización de los medios de
comunicación habituales, el flujo de la comunicación es tanto descendente como
ascendente lo que da como resultado la transmisión abundante y continua de
información.

La diferencia entre la comunicación del sistema 3 y del sistema 4 es que en el
primero los mensajes ascendentes son transmitidos con ciertos filtros por parte de
los subordinados, en cambio en el sistema 4 los mensajes son transmitidos de
manera clara, sin ningún tipo de filtro.

5.9.3 Carácter de los procesos de interacción
Interactuar significa dar vida a cualquier tipo de intercambio comunicativo y la
comunicación se da siempre en el marco de cualquier sistema de interacción
101
. La
comunicación como resultado de una interacción entre las personas permite que
los miembros adquieran una percepción (positiva o negativa) acerca de la
organización y de sus compañeros de trabajo.

La interacción es una forma de motivación individual, la persona sabe y acepta lo
que los demás esperan de él y esto lo motiva a aspirar a desempeñar roles exitosos,
a la vez que ayuda a contribuir con la elevación del nivel del grupo de
profesionales
102
éste se encuentra altamente motivado y estimulado al desempeño
intelectual.




101
WOLF Mauro, Sociologías de la vida cotidiana. Ed. Cátedra, Madrid, 1998, Pág: 54
102
LIKERT Rensis Op. Cit. Págs: 5 al 25


92
Memoria de Licenciatura
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
5.9.3.a Variable intermedia cantidad y carácter de la interacción
Se refiere a la cantidad y calidad de las acciones recíprocas entre los miembros de
Guyra Paraguay.

Los indicadores de esta variable son:
- Muy poca interacción, siempre con miedo y desconfianza: Los funcionarios
no se sienten motivados a estar presentes en las actividades del equipo,
participan solamente cuando las actividades son de carácter obligatorio,
como por ejemplo las reuniones con el coordinador y el equipo de trabajo.
En estas actividades los funcionarios no se sienten libres de hablar con
franqueza acerca del trabajo y en la mayoría de los casos no comulgan con
la decisión tomada por el coordinador. La frecuencia de reuniones o de
creación de mesas de discusión son pocas y casi nulas. La organización
informal creada a partir de la socialización entre los miembros trabaja en
contra de la cohesión del equipo de trabajo.

- Poca interacción y con frecuencia con cierto grado de condescendencia
por parte de los superiores, miedo y precaución por parte de los
empleados. Las actividades del grupo son pocas y principalmente son para
recibir directrices por parte del coordinador. Aunque éste escucha a los
miembros de su equipo la información recibida por parte de ellos es
tomada de manera condescendiente. La organización informal tampoco
acompaña las decisiones tomadas por el jefe y es frecuente encontrar entre
los miembros del equipo sentimiento de miedo y desconfianza respecto a
las órdenes recibidas.

- Interacción moderada con frecuencia con confianza: Existe una
periodicidad y frecuencia en realización de las actividades del equipo, en
dichos eventos los miembros se sienten medianamente libres y confiados
para hablar acerca de cuestiones del trabajo sin la presencia del
coordinador. La organización informal no actúa en contra de los objetivos
de la institución pero tampoco trabaja a favor de la cohesión del equipo de
trabajo.

- Interacción extensa y amistosa con alto grado de confianza. Al no existir
ningún tipo de filtración en las comunicaciones ascendentes, los miembros
del equipo se sienten en completa confianza hablando de asuntos del
trabajo frente a su coordinador. La organización informal acompaña los


93
Memoria de Licenciatura
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
objetivos institucionales y se realizan actividades que ayudan a la cohesión
del equipo.

5.9.3.b Variable intermedia grado de cooperación en el equipo de trabajo
En este proceso estudiaremos el grado de interacción y cooperación en el trabajo
de equipo. Se considera a la interacción como el efecto de una acción recíproca
entre los equipos de trabajo.

Al realizar el análisis del grado de cooperación entre los equipos se tiene en cuenta
a la definición de equipo de trabajo como un grupo estructurado de empleados con
criterios de productividad y eficacia en el logro de metas. Donde los miembros
ocupan puestos de trabajo interrelacionados entre sí, en un área claramente
diferenciada. Otro criterio considerable es que la composición del equipo debe ser
habitualmente fijo
103
.

En el trabajo profesional, la interacción entre colegas es tan importante como el
buen relacionamiento con el jefe, un profesional que se encuentra aislado de sus
colegas del grupo presenta una menor producción intelectual en contra partida de
aquel que tiene una constante interacción con sus compañeros y un
relacionamiento frecuente con el jefe
104
.

Es por ello que con esta variable se pretende observar el grado de relacionamiento
que existe entre los miembros.

Los indicadores para el grado de cooperación entre los equipos de trabajos son:
- Cero: La dinámica del trabajo se realiza en compartimentos estancos, es la
clásica administración en cubículos. No existe ningún grado de interés
mutuo porque las ideas del equipo de trabajo no son tomadas en cuenta
por el jefe a la hora de decidir.

- Relativamente baja cooperación: Existe muy poca cooperación entre los
equipos de trabajo, generalmente se da como resultado de reglas y
procedimientos establecidos por la dirección. Entre los equipos de trabajo
no existe iniciativa propia para la cooperación entre equipos. El tiempo
máximo entre las interacciones de comunicación es mínimo y está regido
estrictamente por lo que establece el reglamento de la organización.

103
KRIEGER, Mario. Sociología de las Organizaciones. Ed. Pretince Hall, 2001, Pág. 16
104
LIKERT, Rensis. Op. Cit. 1961, Pág. 24


94
Memoria de Licenciatura
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
- Cooperación de frecuencia moderada: Los miembros de los diferentes
equipos de trabajo tienen iniciativa para ayudarse unos a otros y existe una
predisposición y buena voluntad para trabajar con otros equipos de
trabajos, sólo cuando fuera necesario, por ejemplo en casos de escasez de
tiempo para entregar un trabajo, o para resolver algún problema técnico.
No existe un grado de confianza entre los equipos de trabajo como para
que la cooperación entre éstos influencie el resultado del proceso de toma
de decisiones. Las comunicaciones son breves y se mantienen en el marco
del evento en el cual los equipos se están apoyando.

- En grado sumo a través de toda la organización: La cooperación entre
equipos de trabajo se presenta como algo tácito dentro de la organización.
Los coordinadores y directivos promueven dicha cooperación. Existe un
clima de confianza entre equipos para discutir acerca de todos los temas
relacionados al trabajo y a la vida social de la organización. La cooperación
entre equipos no sólo ocurre en casos específicos como en el indicador
anterior, sino que es algo regular y cotidiano. Las comunicaciones son
fluidas y la misma corre en dirección tanto vertical como horizontal.

5.9.4 Carácter de los procesos de toma de decisiones
La variable general toma de decisiones son todas aquellas disposiciones, medidas,
resoluciones o decretos que la organización decida para el logro de sus objetivos ya
sean éstos de corto, mediano o largo plazo.

La dirección del flujo de información se relaciona de manera directamente
proporcional con el proceso de la toma de decisiones. Es decir, a mayor
multidirección de flujo de información, mayor participación habrá en el proceso de
la toma de decisiones.

La información más relevante que necesita toda organización es la necesaria para
adoptar sus decisiones estratégicas. Las decisiones estratégicas son aquellas
decisiones principales que afectan a la orientación a largo plazo de la
organización
105
.




105
HODGE, B.J., ANTHONY W.P., GALES L. M. Teoría de la Organización, Ed. Pretince Hall, Madrid, 1998, Págs:
245 – 283.


95
Memoria de Licenciatura
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Variables intermedias

5.9.4.a Nivel de la organización donde se toman formalmente las decisiones
Se pretende determinar en qué nivel de la organización se toman formalmente las
decisiones y hasta qué grado los individuos que toman dichas decisiones son
conscientes de los problemas planteados.

Los indicadores para esta variable intermedia son:
- La mayor parte de las decisiones se toman en la cumbre de la organización.
La gestión es centralizante y de excesiva formalidad. El comportamiento de
los funcionarios está dirigido por reglas y procedimientos. Los lidererazgos
al ser del tipo Job centered supervision toman decisiones basados en los
estándares de productividad y tiempo.

- Las políticas se deciden en la cumbre, las decisiones que corresponde a un
marco de trabajo se toman en los niveles más bajos. La gestión es
descentralizante para los niveles de directivos y coordinadores de equipos,
las reglas y procedimientos no imperan sobre la conducta de los
funcionarios y el poder de decisiones de los coordinadores no tiene
potestad sobre estos. El tipo de liderazgo sigue siendo dentro del estilo Job
centered supervision.

- Las políticas y las decisiones generales se toman en los niveles más altos,
las decisiones específicas en los niveles bajos. Los directivos toman
decisiones sobre la estructura, determinan el número de reglas y
estándares que los funcionarios deben seguir. Sus decisiones son
solamente aquellas relacionadas al diseño de la organización. El tipo de
liderazgo es Empleoyee- centered lo que hace que al momento de tomar las
decisiones los directivos y coordinadores de equipo tienen en cuenta los
aspectos humanos de cada equipo de trabajo.

- La toma de decisiones se extiende por toda la organización, estando muy
integradas debido a los vínculos existentes entre los grupos superpuestos.
Tanto las decisiones que hacen al diseño de la estructura de la
organización, así como aquellas decisiones específicas son tomadas de
manera participativa y multidisciplinaria. El liderazgo que se ejerce es el
participativo y la gestión es totalmente descentralizada.



96
Memoria de Licenciatura
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
5.9.4.b Grado de conciencia sobre los problemas planteados de los individuos
que toman las decisiones
Se pretende medir el nivel de conocimiento del individuo decisor acerca de los
problemas para la ejecución de una tarea. Muchas veces no pasa por un problema
específico, sino por un conjunto de situaciones que afectarán el desempeño del
equipo de trabajo en la realización del proyecto o actividad asignada.

Los indicadores para esta variable intermedia son:
- Con frecuencia los desconocen o sólo los conocen parcialmente: Al no
tener una información fidedigna y transparente por parte de los miembros
del equipo, el individuo decisor toma las decisiones prácticamente a
ciegas, y así como los subordinados filtran la información ascendente, éste
filtrará también toda información acerca de los avances y cambios
decididos por los directivos a los miembros de la organización.

- Conocen algunos problemas y desconocen otros: este indicador es
afectado de manera directa por la variable de la exactitud de las
comunicaciones. Como los subordinados censuran las informaciones
negativas acerca del trabajo, el coordinador no tendrá un panorama claro
acerca de la realidad de la organización. Sus decisiones transmitidas son
tomadas en base a un escenario ficticio, los problemas y cambios que los
directivos tratan con los coordinadores son rara vez comunicados a los
subordinados.

- Son moderadamente concientes de los problemas: Los coordinadores de
equipos tienen un clima de confianza con sus subordinados, los líderes
están al tanto de manera superficial acerca de los problemas del equipo de
trabajo, los miembros de cada equipo poseen un grado superficial de
conocimiento acerca de los cambios y avances de la organización y acerca
de lo que se espera de él como miembro y de su trabajo.

- Por regla general son concientes de los problemas: Coordinador y
subordinados tienen un pleno conocimiento acerca de los problemas,
cambios y avances de la organización, ambos están al tanto de lo que les
concierne como equipo y como miembros individuales y lo que la
organización espera de ellos. Cuando el coordinador del equipo asigna un
trabajo al equipo conoce el contexto y los problemas a los cuales se
enfrentará su equipo para llegar a la meta.


97
Memoria de Licenciatura
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
5.9.4.c Grado en el que son utilizados en la toma de decisiones los
conocimientos técnicos y profesionales
En una organización donde el trabajo es multidisciplinario, el coordinador del
equipo debe apoyarse en los conocimientos técnicos y profesionales de los
miembros ya que es imposible que el líder posea un bagaje de todas las disciplinas
necesarias para tomar las decisiones más apropiadas. En estos casos se encuentra
como característico el modelo de gestión Empleoyee-centered.

Una organización no puede encontrar información para resolver incertidumbres
que no conozcan sus miembros, aquí radica la importancia de la utilización de los
conocimientos técnicos profesionales para la toma de decisiones
106
.

El grado en que se utilizan los conocimientos técnicos y profesionales para la toma
de decisiones afecta al nivel de conocimiento que los directores tienen acerca de las
necesidades técnicas de la organización. Por ejemplo, la necesidad de contar con
material técnico específico, o la adquisición de publicaciones científicas para
mantener al staff técnico al día en cuanto a los avances puede ser prioritario para
los miembros pero puede ser visto como un gasto innecesario por los directivos en
caso de no conocer la utilización e implicancia de dichos materiales en el trabajo
cotidiano.

Los indicadores para esta variable intermedia son:
- Tan sólo cuando éstos se encuentran en los altos niveles de la
organización: al tomarse las decisiones de manera arbitraria y al no tener
una visión real acerca de lo que ocurre dentro de la organización, los
conocimientos profesionales y técnicos no tienen peso de aporte en la
decisiones de la alta jerarquía, sólo se recurren a ellos en el caso que
directivos conozcan la disciplina, por ejemplo, el porcentaje de asignación
presupuestaria para el trabajo de campo del programa Especies se verá
negativamente afectado si la asignación se realiza de manera arbitraria.

- Se utilizan en los niveles altos y medios de la organización: sólo los
directivos y coordinadores poseen el bagaje técnico profesional para la
toma de decisiones. Los miembros de los equipos al no tomar decisiones
quedan exonerado del requisito de contar o no con una disciplina
requerida.

106
HODGE, B.J., ANTHONY W.P., GALES L. M. Op. Cit. Págs: 245 - 283


98
Memoria de Licenciatura
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp

- En los niveles altos, medios y bajos: Los conocimientos técnicos y
profesionales son utilizados en los niveles altos, medios y bajos. En los
primeros porque definen las políticas y decisiones generales, por tratarse
de una organización que depende altamente de la ciencia y tecnología los
directivos y coordinadores no puede tomar decisiones dejando de lado el
aspecto técnico y científico del trabajo. En el segundo, en los niveles bajos
de la organización las decisiones son específicas por lo cual demandan un
alto nivel de especialización por parte del funcionario.

- Se utilizan en cualquier nivel de la organización: Al fluir la información en
todos los niveles y en todos los canales de la organización, la organización
se ve obligada a adoptar un modelo de gestión en donde el proceso de
toma de decisiones necesita de un alto contenido de conocimientos
técnicos y profesionales.

5.9.4.d Grado de implicancia de los empleados en la toma de decisiones
relacionadas con su trabajo
Dichas decisiones pueden considerarse como políticas de la organización,
estatutos, reglamentos y dictámenes que establecen pautas de comportamiento a
los empleados. Decisiones de trabajo sobre acciones que se determinan de manera
específica y en un tiempo determinado para cumplir con los objetivos que la
organización desea concretar.

El grado de implicancia de los empleados en el proceso de toma de decisiones
radica fundamentalmente en qué tanto utiliza la alta gerencia y la coordinación las
ideas propuestas por los miembros.

Los indicadores para esta variable intermedia son:

- Ninguna implicancia en modo alguno: Sólo la alta gerencia dicta las reglas
y estándares de comportamiento para todos los miembros de la
organización sin consultar el parecer de los funcionarios. Nunca utiliza las
ideas proporcionadas por los subordinados.

- Jamás se ven implicados en la toma de decisiones, ocasionalmente son
consultados. Solamente reciben una exposición de proyectos y metas que
la organización debe alcanzar, rara vez los jefes utilizan las ideas


99
Memoria de Licenciatura
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
propuestas de los subordinados para la elaboración de dichos proyectos y
la determinación de las metas.

- Normalmente son consultados aunque no se ven implicados en la toma de
decisiones: A menudo usan las ideas propuestas por los subordinados, y
son consultados acerca de decisiones cotidianas que no influyen en la
gestión de la dirección.

- Se ven implicados totalmente en todas las decisiones relacionadas con su
trabajo. Al ser un liderazgo participativo, los directores y coordinadores
implican a los demás miembros de la organización en la toma de
decisiones. Siempre usan las ideas de los subordinados, tanto para la
resolución de problemas cotidianos así como para aquellas situaciones que
marcan la trayectoria de la organización, como por ejemplo la planificación
estratégica.

5.9.4.e Proceso de la toma de decisiones como fuente creadora de motivación
entre los miembros que ponen en práctica las tareas
Con respeto a la motivación, la admitimos como tal, cuando dichas decisiones
potencien los recursos humanos de manera que cada miembro participe de forma
activa en la productividad y creatividad de las decisiones. En otras palabras, se
sienta parte importante y esencial en las actividades a realizarse en los diferentes
proyectos.

Los indicadores para esta variable intermedia son:
- La toma de decisiones contribuye muy poco o nada a la motivación, en
algunos casos provocan motivaciones negativas.

- La toma de decisiones contribuye relativamente poco a la motivación. Los
miembros de la organización no se sienten para nada identificados con las
políticas establecidas por la alta gerencia ya que nunca fueron consultados
respecto a ésta. En estos casos esta variable afecta negativamente la
motivación de los miembros.

- La toma de decisiones contribuye ligeramente a la motivación. Los
empleados no sienten que influyan en la dirección de la organización
porque sus ideas solamente son utilizadas de manera consultiva, no existe
una identificación entre coordinadores y miembros de equipos y por ende


100
Memoria de Licenciatura
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
en este tipo de situaciones, la toma de decisiones es un indicador que
solamente a veces contribuye a la motivación de los funcionarios.

- La toma de decisiones contribuye sustancialmente a la motivación. Los
funcionarios se sienten completamente identificados con la organización
porque el proceso de toma de decisiones se realiza de manera
consensuada. Constantemente se da un proceso de influencia por parte de
éstos hacia la jerarquía de la organización. Las políticas y metas son
establecidas de manera conjunta entre la dirección, las coordinaciones y
los miembros de equipos de trabajo, todo esto tiene como resultado que el
proceso de toma de decisiones constituya una parte importante entre los
elementos de motivación del personal.

5.9.5 El clima organizacional
El clima organizacional es la cualidad o propiedad del ambiente organizacional
experimentada por los miembros de la organización, representa el ambiente
interno entre los miembros de la organización.

La influencia ambiental en la motivación de los participantes es directa y
estrechamente proporcional. Los miembros perciben en dos dimensiones: física y
psicológica.

Para el análisis de esta variable hemos considerado dos tipos de indicadores. Por un
lado hemos tenido en cuenta indicadores de percepción de los miembros de Guyra
Paraguay, éstos indicadores fueron utilizados en el cuestionario.

Por otro lado, para las entrevistas y la observación hemos considerado indicadores
de características cualitativas, ambos tipos de indicadores se complementan
mutuamente enriqueciendo así la información recolectada.

5.9.5.a Dimensión física
El ser humano necesita de un espacio vital para su desenvolvimiento personal y
profesional. Es un derecho humano trabajar en instalaciones que ofrezcan
condiciones de ambiente favorables a la productividad y que influyan de manera
positiva en el relacionamiento humano de las personas.





101
Memoria de Licenciatura
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Los indicadores de percepción del ambiente físico de Guyra Paraguay utilizados en
el cuestionario fueron:
- Malo
- Regularmente malo
- Bueno
- Muy bueno

El diseño de los edificios y la ubicación personal en ellos puede tener un efecto
poderoso en las actitudes y en la conducta. Los edificios se diseñan para hasta
cierto punto satisfacer las necesidades funcionales, es decir para determinar lo que
puede realizarse en ellos y con que facilidad relativa
107
.

Una organización de sistemas 3 y 4 necesariamente deberá contar con un edificio
de plantas abiertas y con espacios en donde los empleados puedan reunirse para
trabajar en equipo. Un jardín central u otro espacio físico donde el funcionario
pueda bajar su nivel de tensión diaria, despachos intercomunicados para propiciar
el libre intercambio de ideas.

Una estructura que cuente con una distribución de espacio donde beneficie en
comodidades a los niveles superiores de la organización, habla claramente de que
ese espacio es habitado por una organización jerárquica que corresponde a los
sistemas 1 y 2.

El entorno físico se compone de tres elementos básicos: Estructuras físicas,
estímulos físicos y objetos simbólicos
108
.

El trabajo de las personas está profundamente influido por tres grupos de
condiciones ambientales
109
.

• Higiene, iluminación, ruido:
Se entiende por higiene en el trabajo a un conjunto de normas y
procedimientos tendientes a la protección de la integridad física y mental del
trabajador
110
. Para este estudio por tratarse de una organización que no
manipula materia prima, los niveles de higiene se limitan a los aspectos como:
aseo de las oficinas, condiciones de higiene de las instalaciones tales como

107
HODGE, B.J., ANTHONY W.P., GALES L. M. Op. Cit. Págs: 245 a 283
108
HODGE, B.J., ANTHONY W.P., GALES L. M. Op. Cit. Págs: 245 a 283
109
CHIAVENATO Idalberto, Op. Cit Pág. 489
110
Ídem, Pág: 481


102
Memoria de Licenciatura
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
cocina, baños, comedor, nivel de acumulación de basura, olores
desagradables, etc. La labor de limpieza con un espacio físico reluciente es
una importante fuente de motivación para los empleados
111
que realizan
dicha tarea y también para aquellos que transitan o trabajan en dichas áreas.
La calidad de higiene comunica el tipo de organización que tiene una
institución.

Iluminación: se refiere a la cantidad de luminosidad que se presenta en el sitio
de trabajo del empleado. Nuestra organización de estudio demanda a sus
empleados una gran concentración en detalles y minucias en tareas como
escribir, leer, revisar mapas, o trabajar en la computadora con lo cual este
indicador medirá la luminosidad en el punto focal. En este punto lo que se
observará será si la cantidad de luz proporcionada es adecuada para cada
tipo de trabajo. La uniformidad de la luz para evitar la fatiga de ojos, presencia
o ausencia de contrastes violentos de luz y sombra y las oposiciones de
claros y oscuros.

Ruido: El ruido se considera un sonido o barullo indeseable
112
está demostrado
que el ruido en ambientes de trabajo analítico provoca desconcentración,
este indicador depende de la intensidad del sonido, la variación de los ritmos
o irregularidades y la frecuencia o tono de los ruidos.
Idalberto Chiavenato en su libro Administración de recursos humanos
identifica tres tipos de ruidos: los continuos (máquinas, motores,
ventiladores), intermitentes (prensas, herramientas neumáticas, forjas) y
variables (personas que hablan, manejo de herramientas o materiales). Los
dos primeros son característicos del sector industrial, el tercero está presente
tanto en ambientes industriales como de oficinas.

• Seguridad: La seguridad y la higiene en el trabajo son actividades ligadas que
repercuten de manera directa en la moral de los empleados
113
. La seguridad se
presenta en dos aspectos:
El primero es la seguridad de la organización respecto a la estructura e
infraestructura de Guyra Paraguay, por ejemplo: la seguridad contra terceros,
se entiende como toda medida adoptada por la organización para evitar

111
LEFCOVICH, Mauricio. Las 5 S Plus. Perú: Ilustrados.com, 2005. p 8. http://site.ebrary.com/lib/bibliouc/Doc. Copyright ©
2005. Ilustrados.com.
112
Ídem. 26 y 27, Pág: 484
113
CHIAVENATO Idalberto. Op. Cit. Pág. 487


103
Memoria de Licenciatura
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
delitos como los robos, actos de bandalismo, o accidentes provocados por
personas ajenas a la organización, etc. Las personas que trabajan dentro de
una organización necesitan sentirse seguras no solo en relación a su trabajo
sino también en relación al ambiente. Un ambiente que no proporciona la
debida seguridad a los miembros de la organización genera una tensión
innecesaria en los miembros. Además de someter a la organización a una
incertidumbre innecesaria respecto a las inversiones realizadas en el
patrimonio como ser computadoras, vehículos, equipos de laboratorios, etc.
El segundo aspecto es la seguridad individual de los miembros de Guyra
Paraguay, aquí citamos algunos ejemplos tales como: la prevención de
accidentes. En una organización que realiza trabajo de campo la prevención
de accidentes debe estar contemplada dentro del presupuesto general, la
asignación de un rubro para seguros contra todo riesgo para aquellos
funcionarios que deben trabajar fuera de la institución. La organización
también debe contar con medidas de primeros auxilios implementadas en
procedimientos conocidos por todos los funcionarios junto con elementos
mínimos para proporcionar asistencia de emergencia en caso de accidentes.

• Distribución de espacios: Cada ser humano tiene una distancia y espacio vital
para su desenvolvimiento diario, se puede identificar tres tipo de espacios,
a) los de tránsitos, que son todos aquellos lugares que usan las personas para
desplazarse de un lugar a otro, ejemplo corredores, pasillos, escaleras. Las
medidas mínimas óptimas para los pasillos son: 1,50 metro de ancho por 2,10
metros de alto
114
. Para escaleras 80 centímetros de ancho y la relación hulla y
contra huella 17/28 y la longitud de los rellanos (descansos) 1 x 63 + 29 = 92
cm o bien 2 x 63 + 29 = 155 cm
115
.
b) El espacio de trabajo, que contempla el lugar donde el individuo realiza su
trabajo diariamente, este puede ser individual o grupal dependiendo del tipo
de organización, el mínimo espacio individual que debe contar una persona
dentro de una oficina es su escritorio. La medida mínima que ocupa una
persona sentada en su escritorio es de 1,350 metro de alto por 0,875
centímetros de ancho incluyendo la distancia escritorio – silla.
c) Los espacio recreativo o de descanso (Coffebreak) son espacios destinados
a la distensión de los miembros de la organización, casi siempre son cocinas o
comedores donde se encuentran el bebedero de agua, cafetera,
refrigeradores, etc. Este espacio es sumamente importante en aquellas

114
NEUFERT Peter, Arte de proyectar en Arquitectura, Ed.G. Gili, S.A de CV, México 2001, Pág: 27
115
Ídem, Pág: 175


104
Memoria de Licenciatura
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
oficinas que trabajan en horario continuado, proporcionar al funcionario un
mínimo indispensable de comodidades para que pueda elaborar e ingerir sus
alimentos. La cocina es el lugar donde se procesan los alimentos, pero
también un lugar de encuentro de los miembros de la casa sobre todo si en
ella se encuentra un comedor diario, las medidas mínimas que debe tener una
cocina es de 5 a 6 metros cuadrados y de 12 a 14 metros cuadrados si cuenta
con un lugar para comer
116
.
- Interferencias entre espacios, se define al grado de intromisión que un
espacio provoca en otro, por ejemplo una oficina que constantemente es
utilizada como área de tránsito para acceder a otras oficinas o a otra área. Es
bastante común encontrar este tipo de problemas en oficinas que alguna vez
fueron casas familiares, los espacios fueron pensados para otras necesidades y
se observa por ejemplo que para acceder a un departamento o coordinación
las personas deben pasar constantemente por otra oficina, interrumpiendo
con esto la concentración en el trabajo de las personas que ocupan dicho
espacio.

5.9.5.b Dimensión psicológica
Al ser inserta en una organización la persona sufre un proceso de adaptación de su
personalidad que varía de una persona a otra y en un mismo individuo de un
momento a otro. Esta variación puede ir de un extremo de adaptación precaria a
otro de adaptación excelente.

Las personas que presentan una adaptación excelente se caracterizan por:
- Sentirse bien consigo mismas
- Sentirse bien con las demás personas
- Son capaces de enfrentar por sí mismas las exigencias de la vida y de las
situaciones.

Estos extremos de adaptación además de tener una perspectiva individual, es decir
la adaptación de un miembro nuevo dependerá de la personalidad de éste, son
afectados también por otros factores propios de la organización. Uno de ellos es el
estilo de gerenciamiento adoptado por aquellas personas que se encuentran en
posiciones de autoridad.



116
NEUFERT Peter, Arte de proyectar en Arquitectura, Ed.G. Gili, S.A de CV, México 2001, Pág: 215


105
Memoria de Licenciatura
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Con este factor se relacionan principalmente las variables de procesos de
comunicación y procesos de interacción. La primera influye de manera
transversal al factor psicológico en la exactitud de las comunicaciones y la
intimidad psicológica entre superiores y empleado, al no existir una comunicación
transparente los supervisores y gerentes no tienen una percepción acertada del
verdadero clima organizacional.

La segunda actúa como indicador del clima organizacional, a mejor clima mayores
actuaciones de interacción. Éstas se dan de manera espontánea entre miembros y
coordinadores y la jerarquía no se ve obligada a establecer procedimientos de
interacción tales como reuniones semanales porque éstas surgen por propia
iniciativa de los miembros de equipos.

Por lo expuesto en las entrevistas y las observaciones se tuvieron en cuenta los
siguientes indicadores:

• El estilo de gerenciamiento:
- Job centered supervision: Este tipo de coordinadores son aquellos que
dan mayor importancia a los aspectos relacionados con el trabajo. La
manera de evaluar a sus equipos está basada en estándares de metas y
logros de los objetivos, este tipo de jefes se presentan en ambientes
donde existe una alta competitividad entre coordinadores
117
.
- Employee centered: Son los líderes que dan mayor importancia a los
aspectos humanos del trabajo. Para un coordinador de estas
características el clima organizacional es un factor muy importante
porque conoce de la influencia de éste en la productividad de sus
equipos de trabajo.

• La intimidad psicológica entre superiores y subordinados: El análisis sobre la
variable intimidad psicológica constituye información muy importante que
arrojará datos sobre la relación entre los coordinadores y los miembros de
equipos de trabajo.

• La exactitud de las comunicaciones ascendentes: El estudio de esta variable
cuyos indicadores se describen en el punto 5.9.2.b permiten analizar con
mayor detalle características propias acerca del grado de filtración de las

117
LIKERT Rensis, Op. Cit. Págs. 5 al 25


106
Memoria de Licenciatura
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
comunicaciones y la confianza que existe entre los miembros de Guyra,
respecto a sus compañeros y respecto a sus coordinadores.

• La cantidad y el carácter de interacción: se describe respecto a los
indicadores de esta variable intermedia en el punto 5.9.3.a. La cantidad y
cualidad de las interacciones entre las personas indica la calidad del clima
organizacional, las interacciones son el barómetro social por el cual las
personas perciben si la dimensión psicológica de la organización es sana o
no.

• El grado de cooperación: El punto 5.9.3.b habla sobre los indicadores a tener
en cuenta en el estudio de esta variable intermedia. Veremos pues que la
acción recíproca entre los equipos de trabajo indican que existe un clima de
confianza y permite que las comunicaciones tanto de temas relacionados al
ámbito laboral así como en lo personal se realicen de manera fluida.

Asimismo, el ítem del cuestionario que busca recoger información sobre el
ambiente psicológico fue pensado para obtener la percepción de los encuestados
respecto a este punto, los indicadores utilizados fueron:
• Autoritario
• Represivo y algo autoritario
• Confiado, muy raras veces desconfiado
• Cooperativo, participativo

a) Características del clima organizacional bajo.
Estados de desinterés, apatía, insatisfacción y depresión y hasta en algunos casos de
inconformidad, agresividad e insubordinación, donde los individuos se enfrentan
abiertamente con la organización
118
.

b) Características del clima organizacional alto.
Existe un estado de interés de la organización informal hacia los objetivos de la
organización formal, se presentan situaciones que proporcionan satisfacción de las
necesidades personales y elevación de la moral
119
, existe una retroalimentación
recíproca entre los miembros.



118
CHIAVENATO Idalberto, Op. Cit. Págs. 109 - 120
119
Ídem 35


107
Memoria de Licenciatura
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Clima organizacional en los sistemas 1 y 2
Se caracteriza por crear un sentimiento íntimo de frustración entre los miembros, se
presentan abundantes casos de conflictos personales entre los miembros; los
funcionarios tienen una perspectiva temporal corta sobre su permanencia en dicha
organización.

Las políticas gerenciales ayudan a que el índice de rotación de personal sea
elevado, asignan tareas aisladas, especializadas, repetitivas y carentes de
oportunidades.

Este tipo de clima organizacional predomina en los grupos de baja productividad,
aunque en casos de grupos de alta productividad las políticas tienden a ser
coercitivas y punitivas en gran medida.

Clima organizacional en los sistema 3 y 4
En este tipo de climas, las personas y las organizaciones están concientes del
sentimiento de reciprocidad que debe haber entre ambas.

Los modos de relacionamiento casi siempre son explícitos y claros, las personas casi
siempre dicen abiertamente lo que quieren o necesitan, lo que ayuda a que existan
pocos casos de conflictos personales entre los miembros de la organización.

Los funcionarios actúan dentro del juego de combinaciones de eficiencia para
lograr satisfacer sus necesidades personales y eficacia para cumplir con los
objetivos de la organización a través de su participación.

La alta gerencia es conciente de su responsabilidad en cuanto a la integración de
los objetivos de la organización y los de los individuos
120
.

A partir de lo descrito en este capítulo, aun cuando aparecen como variables e
indicadores separados, es fácil ver las conexiones e interrelaciones entre variables.
Éstas no se dan de manera aislada y la comunicación es un elemento cuya
actuación se puede observar de manera transversal a todas las variables generales e
intermedias analizadas en este capítulo.

120
Ídem. Págs. 109 - 120



Tabla Nº 3: Síntesis de desarrollo de variables e indicadores


Variable Variable intermedia Indicadores
1- Manera en que los motivos son
utilizados

- Recompensa,
- Miedo
- Amenaza
- Castigo
Carácter de las fuerzas
motivadoras
2- Responsabilidad asumida por cada
miembro de la organización para
alcanzar los objetivos de la
organización
- Los altos niveles asumen todas las responsabilidades y los niveles bajos ninguna
- El personal directivo se siente responsable y los empleados se sienten muy poco
responsable del logro de los objetivos de la organización
- Una proporción sustancial del personal especialmente los que ocupan altos
niveles se sienten responsables y generalmente se esfuerzan para lograr los
objetivos de la organización
- El personal de todos los niveles se siente responsable de los objetivos de la
organización y se esfuerzan para lograrlos
1- Interacciones y comunicaciones
encaminadas a alcanzar los objetivos
de la organización

- Muy pocas
- Pocas
- Bastantes
- Muchas
Carácter de los procesos de
comunicación

2- Dirección del flujo de la
información
- Descendente
- Descendente en su mayor parte
- Descendente y ascendente
- Descendentes, ascendente y horizontales


3- Grado en que las comunicaciones
descendentes son aceptadas por los
empleados
- Con grandes sospechas
- Con o sin sospechas
- Con frecuencia aceptada aunque a veces se contempla con sospechas
- Generalmente aceptadas
4- Exactitud de las comunicaciones
ascendentes vía línea
- Tienden a ser inexactas
- Fluye la información que el jefe quiere escuchar y las otras informaciones son
filtradas y censuradas
- Fluye la información que el jefe quiere escuchar y las otras informaciones pueden
o no ser limitadas
- Las comunicaciones son exactas

5- Intimidad psicológica entre
superiores y subordinados (¿Hasta
qué punto el superior conoce y
comprende los problemas de los
empleados?)
- No conoce ni comprende los problemas de los empleado
- Conoce y comprende superficialmente algunos problemas de los empleados
- Conoce y comprende bastante bien los problemas de los empleados
- Conoce y comprende muy bien los problemas de los empleados
1- Cantidad y carácter de la
interacción
- Muy poca interacción, siempre con miedo y desconfianza
- Poca interacción y con frecuencia con cierto grado de condescendencia por
parte de los superiores, miedo y precaución por parte de los empleados
- Interacción moderada con frecuencia con confianza
- Interacción extensa y amistosa con alto grado de confianza
Carácter de los procesos
de interacción
2- Grado de cooperación - Cero
- Relativamente baja cooperación
- Cooperación de frecuencia moderada
- En grado sumo a través de toda la organización


1- Nivel de la organización donde
se toman formalmente las
decisiones
- La mayor parte de las decisiones se toman en la cumbre la organización
- Las políticas se deciden en la cumbre, las decisiones que corresponde a un
marco de trabajo se toman en los niveles más bajos
- Las políticas y las decisiones generales se toman en los niveles más altos,
las decisiones específicas en los niveles bajos
- La toma de decisiones se extiende por toda la organización, estando muy
integradas debido a los vínculos existentes entre los grupos superpuestos
2- Grado de conciencia sobre los
problemas planteados de los
individuos que toman las
decisiones
- Con frecuencia los desconocen o sólo los conocen parcialmente
- Conocen algunos problemas y desconocen otros
- Son moderadamente concientes de los problemas
- Por regla general son concientes de los problemas
3- Grado en el que son utilizados
en la toma de decisiones los
conocimientos técnicos y
profesionales
- Tan sólo cuando éstos se encuentran en los altos niveles de la
organización
- Se utilizan en los niveles altos y medios de la organización
- En los niveles altos, medios y bajos
- Se utilizan en cualquier nivel de la organización
Carácter de los procesos
de toma de decisiones
4- Grado de implicancia de los
empleados en la toma de
decisiones relacionadas con su
trabajo
- Ninguna implicancia en modo alguno
- Jamás se ven implicados en la toma de decisiones, ocasionalmente son
consultados
- Normalmente son consultados aunque no se ven implicados en la toma
de decisiones
- Se ven implicados totalmente en todas las decisiones relacionadas con
su trabajo


5- Proceso de la toma de
decisiones como fuente creadora
de motivación entre los miembros
que ponen en práctica las tareas
- La toma de decisiones contribuye muy poco o nada a la motivación
- La toma de decisiones contribuye relativamente poco a la motivación
- La toma de decisiones contribuye ligeramente a la motivación
- La toma de decisiones contribuye sustancialmente a la motivación
Clima Organizacional
1- Ambiente físico Indicadores para el cuestionario:
- Malo
- Regularmente malo
- Bueno
- Muy bueno
Indicadores para la observación:
- Higiene, iluminación, ruido, temperatura
- Seguridad
- Distribución de espacios: Espacios de tránsito, espacios de trabajo,
espacios recreativos. Interferencia entre espacios.


2- Ambiente psicológico Indicadores para el cuestionario:
-Autoritario
- Represivo y algo autoritario
- Confiado, muy raras veces desconfiado
- Cooperativo, participativo
Indicadores para la observación y entrevistas
- Estilo de gerenciamiento: Job centered, Employee centered


- Intimidad psicológica entre superiores y subordinados
- Exactitud de las comunicaciones ascendentes vía línea
- Cantidad y carácter de la interacción.
- Grado de cooperación



Estilo de gerenciamiento Job centered supervision: la traducción literal es supervisión centrada en el trabajo, Employee centered supervisión: supervisión centrada en el empleado, se detalla más información de
estos estilos de liderazgos en el punto 5.1.4.a Nivel de la organización donde se toman formalmente las decisiones
Capítulo 6
Análisis


113
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
El trabajo que se describe a continuación corresponde al estudio de las respuestas
proporcionadas por los miembros de Guyra Paraguay en el cuestionario aplicado
junto con las entrevistas y observaciones realizadas.

El grupo muestra al que fue aplicado el cuestionario estuvo conformado por 16
personas, que corresponden al 62% del staff de la organización y la recolección de
datos fue realizada durante los meses de noviembre y diciembre del año 2006 y
enero y febrero del 2007.

La encuesta no pudo ser aplicada al 100% de los funcionarios debido a que un
grupo se encontraba ejecutando trabajos de campo en Bahía Negra y existe otro
grupo al que fueron entregados los formularios, sin embargo optaron por no
responder, desconocemos los motivos reales. Sobre este tema Likert en su libro
New Patterns of Management menciona que los funcionarios muy cohibidos para
responder preguntas son los que se encuentran trabajando bajo sistemas muy
autoritarios
121
.

El análisis se presenta de acuerdo al orden de los objetivos específicos y las
variables generales e intermedias ya descritas en el capítulo de aspectos
metodológicos. A modo de guía se vuelven a mencionar las variables junto con los
indicadores.

Las tablas que se utilizaron para la carga de frecuencias así como el detalle de la
distribución y las especificaciones que indicaron los encuestados respecto a las
preguntas se encuentran en el anexo N° 5. Un dato importante para la lectura del
análisis es que en muchas secciones se establece una relación de razón estadística
para demostrar en mayor detalle el dimensionamiento de los datos recolectados.
Los cálculos estadísticos utilizados corresponden a los estudios descriptivos,
específicamente a algunas de las medidas de tendencia central. Para el cálculo de
razón considerando el número total de personas que respondieron las encuestas se
aplicó la regla de conversión a enteros cuando los decimales igualan o superan al
cinco.

Con el fin de facilitar la comprensión de las preguntas y las opciones de respuestas,
hemos realizado en algunos casos puntuales una escala que permitió a los
encuestados comprender el sentido de la pregunta. Para dichos casos presentamos

121
LIKERT, Rensis. Op. Cit. Pág. 2


114
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
una tabla de correlación entre los indicadores y su escala correspondiente,
aclaramos que esta particularidad no se presenta en todas las preguntas.

Además del análisis descriptivo, en este capítulo también se realiza una pequeña
correlación entre variables, esto no con fines investigativos correlacionales, sino de
manera a que el lector pueda tener una visión más clara acerca del comportamiento
de las variables en Guyra Paraguay.

El inicio del cuestionario corresponde a la medición de las variables intermedias que
hacen al carácter de las fuerzas motivadoras. En el capítulo 5 mencionamos que estas
variables se vinculan al primer objetivo específico: conocer las acciones que se
realizan en la organización que motivan a los integrantes y equipos de trabajos.


6.1 Carácter de las fuerzas motivadoras

La primera variable que se describe es la del carácter de las fuerzas motivadoras,
éstas hacen a la motivación y satisfacción laboral, es decir la manera en que los
motivos son utilizados.

6.1.1 Manera en que los motivos son utilizados
Esta variable intermedia cuenta con cuatro indicadores, la recompensa, el miedo,
las amenazas y los castigos.

Para la medición de estos indicadores consideramos la aplicación de un
cuestionario y en el caso del indicador miedo, hemos recurrido a la entrevista con
algunas personas por tratarse de una herramienta que recoge con gran detalle no
sólo las respuestas habladas del entrevistado, sino también su lenguaje sistémico y
proxémico al momento de la realización de la misma, lo que la hace una
herramienta ideal para el estudio de un indicador tan subjetivo como el miedo.









115
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
Tabla N° 5:
Indicador recompensa: expectativa salarial
Tabla N° 4: Recompensa




















Indicador Recompensa f
Sistema 1 Nunca satisface 3
Sistema 2 Relativamente satisface 10
Sistema 3 La mayoría de las veces satisface 1
Sistema 4 Siempre satisface 2
Sumatoria 16
Encuestado
N° Si No De qué tipo
1 1 no especifica
2 1 no especifíca
3 1
4 1 verbal, felicitaciones, agradecimiento
5 1 verbal, felicitaciones, agradecimiento
6 1 verbal, felicitaciones, agradecimiento
7 1 verbal, felicitaciones, agradecimiento
8 1 no especifica
9 1 no especifica
10 1
11 1 no especifica
12 1 no especifica
13 1
14 1
15 1 verbal, felicitaciones, agradecimiento
16 1
verbal, y apoyo para viajes de
capacitación
TOTALES 12 4 5



116
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
6.1.1. a Recompensa
Se considera a la recompensa como la gratificación tangible e intangible que
reciben los miembros de Guyra Paraguay por el desempeño de las funciones que
cumplen. Dentro de esta categoría se incluye al salario.

En las tablas número 4 y 5, se pueden ver aquellos caracteres de las fuerzas
motivacionales individuales, la distribución de frecuencias nos demuestra que en
Guyra Paraguay existe un sistema de recompensa intangible, en entrevistas
pudimos obtener la información de que las recompensas tangibles están basadas
en los estándares de pago de salarios bajo la modalidad de prestación de servicios,
se incluyen también otros aspectos tales como la capacitación, la provisión de
material técnico científico y la asignación de fondos para sustentar los costos de los
viajes que se realizan al exterior e interior del país
122
, esta asignación de fondos
reemplaza a la figura administrativa de viáticos.

La tendencia que se indica en la tabla N° 5 muestra que el grado de satisfacción
respecto a las recompensas tangibles se sitúa en el sistema 2, el cálculo de razón
demuestra que por cada cinco empleados que respondieron estar satisfechos con
su salario (se incluye las respuestas de los sistemas 2,3 y 4) uno está insatisfecho.

Si bien esto afecta a la motivación laboral individual de los miembros, existen otros
elementos como la identificación de los miembros con la causa que promueve
Guyra Paraguay, la conservación y uso sostenible de la biodiversidad con énfasis en las
aves y el tipo de trabajo científico técnico vinculado a la acción social, que actúan
de compensadores y afectan positivamente la motivación laboral de los equipos de
trabajo
123
.

En la Tabla N° 4, podemos observar que en la organización de estudio por cada tres
empleados que recibieron recompensas de manera verbal hay uno que no recibe
recompensa alguna, esta distribución se complementa con los datos encontrados
en la tabla N° 5, donde se presenta una razón similar. La tendencia que arroja la
moda (frecuencia 10) nos lleva a concluir que el grado de satisfacción respecto a las
motivaciones tangibles corresponde al sistema 2, lo cual es relativamente bajo. Hay
que considerar sin embargo que en el cuestionario sólo se contempló la satisfacción
respecto al salario obtenido, en entrevistas con informantes claves obtuvimos la
información que además del salario existen otros tipos de recompensas tangibles

122
Entrevista a informante clave en fecha 18 de enero de 2007.
123
Entrevista a informante clave en fecha 8 de febrero de 2007


117
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
tales como los viajes de capacitación al exterior, provisión de viáticos para los viajes
al interior del país, provisión de materiales técnico científicos y otros
124
.

Por lo analizado encontramos que el indicador recompensas proporciona
características propias del sistema 2 Autoritario benevolente con una leve
tendencia al sistema 3 Consultivo de organización.

6.1.1. b Miedo
En el capítulo 5 mencionamos al miedo como la causa de un efecto en la conducta
de una persona. Esta causa, producto de un proceso subjetivo no puede ser
analizada a través de instrumentos como el cuestionario porque se precisa de una
herramienta que proporcione información mucho más rica en matices
conductuales. Por ello realizamos entrevistas a cuatro informantes claves de la
organización: un coordinador, un miembro del equipo técnico y un miembro del
área administrativa (niveles medios altos y bajos).

A partir de estas entrevistas pudimos identificar los miedos latentes en la
organización:

El miedo a perder el trabajo; la percepción que pueda tener el coordinador
acerca de un funcionario es muy importante para la motivación de los
miembros de Guyra, ya que dependerá del coordinador de equipo para que la
contratación del funcionario sea renovada al siguiente año. Además de esto, el
coordinador es el nexo entre los miembros del equipo y el director ejecutivo,
por tanto todas las inquietudes, dudas y solicitudes respecto al trabajo son
canalizadas a través de éste. El director ejecutivo tiene una percepción acerca
del desempeño de un funcionario que depende en gran medida de la
información que proporcione el coordinador acerca de éste. Los funcionarios
de Guyra permanentemente están desempeñando sus tareas de la mejor
manera, eficiente y responsable para luego ser nuevamente contratados y no
ser despedidos.

También se presenta el miedo de perder el poder sobre las acciones
laborales dentro de la organización. En Guyra Paraguay cada miembro del
equipo técnico debe elaborar proyectos que sustenten su contratación para el
año siguiente, en la búsqueda de nuevas propuestas los miembros de equipos

124
Entrevista a miembro de la organización, 18 de enero de 2007


118
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
muchas veces invaden los campos de acción de compañeros que trabajan en
otras disciplinas. En respuesta, los equipos de trabajo se vuelven celosos con la
información que trabajan y como consecuencia de esto, el grado de
cooperación entre los equipos de trabajo se ve afectado por una tendencia
negativa.

Otro tipo de miedo identificado, es el de enfrentar las situaciones difíciles
que pueden surgir con los compañeros de oficina. Se pudo detectar en las
entrevistas que las personas prefieren ignorar los roces que surgen entre
compañeros, consultado este punto con nuestro informante, indicó que este
factor se debe a que el grupo de personas es bastante joven y todavía se
encuentran pasando por un proceso de madurez emocional
125
. En el capítulo 4
habíamos visto que la franja etaria mayoritaria de Guyra Paraguay está
comprendida entre los 18 y 29 años, que en su mayor parte son estudiantes
universitarios.

Por lo tanto, con respecto a este indicador, se pude afirmar que el factor miedo se
encuentra presente en Guyra Paraguay, pero solamente en el nivel correspondiente
a los subordinados. Los datos recolectados contrastados con las entrevistas
demuestran que en los niveles medios las personas se siente libres de expresar
abiertamente sus dudas y se sienten implicados en la consecución de metas de la
organización.

Esta característica sitúa a Guyra Paraguay en el sistema 3, porque existe cierta
identificación e implicación de los miembros de niveles altos y medios, en tanto que
los de niveles bajos tienen miedo para expresar sus quejas y problemas laborales
que se les plantean diariamente.

6.1.1. c Castigo
Corresponde al indicador castigo la tabla N° 6, por la distribución podemos ver que
éste se presenta de manera minoritaria en Guyra Paraguay. De los cinco miembros
que respondieron haber recibido un castigo o sanción todos respondieron que
recibieron de manera verbal.

Por lo expuesto sobre este indicador en el capítulo 5, inferimos que en Guyra
Paraguay es bastante bajo el nivel de asimetría de sus miembros respecto a la

125
Entrevista con informante clave en fecha 16 de febrero de 2007


119
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
Tabla N° 6 : Indicador castigo
estructura sociolaboral establecida. Los coordinadores no precisan recurrir
constantemente al castigo como herramienta de control porque sus miembros
conocen lo que los niveles superiores esperan de ellos y como se demuestra en la
tabla N° 4, la cantidad de recompensas recibidas es mayor que la expuesta en la
cantidad de castigos recibidos, esto se describe con más detalles a continuación.



















6.1.1.d Relación recompensa - castigo
La tabla N° 7 muestra que la relación entre las recompensas y castigos es
inversamente proporcional, a mayores recompensas menores castigos. Tres de cada
cuatro funcionarios que contestaron el cuestionario reciben recompensas, mientras
que de cada tres funcionarios encuestados, sólo uno ha admitido haber recibido
algún tipo de castigo. Podemos decir entonces que en Guyra existe un sistema de
castigos pero es mínimo en comparación el sistema de recompensas que se aplican.

Tabla Nº 7: Relación recompensa - castigo




Encuestado N° Si No
De qué
tipo
1 1 0
2 1 0
3 1 0
4 1 0
5 1 verbal
6 1 verbal
7 1 0
8 1 0
9 1 0
10 1 verbal
11 1 0
12 1 verbal
13 1 0
14 1 0
15 1 verbal
16 1
TOTALES 5 11 5

Recompensa Castigo
Si 12 5
No 4 11
Sumatoria: 16 16



120
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
Tabla N° 8: Indicador amenaza
6.1.1 .e Amenazas






















Al igual que los castigos, las amenazas se presentan muy pocas veces, sólo dos
miembros respondieron haber recibido alguna vez una amenaza de despido (ver
tabla Nº 8). En el capítulo 5 mencionamos que la amenaza es la manera de informar
al individuo sobre la desviación de su conducta, si a lo visto sobre el miedo en la
sección anterior se suman los datos de la tabla N° 8, indican que las formas
negativas de control social en la organización son mínimas, lo que surge como
resultado de un clima organizacional estable que puede ser alto o bajo, de este
factor se hablará más adelante en el punto 6.5 del presente capítulo.

Podemos ver que la manera en que los motivos son utilizados en Guyra Paraguay
corresponden al sistema 3 consultivo. En las tablas N° 5 y 6 el cálculo de razones
arroja el resultado tres-uno para las recompensas, y cinco-uno para la insatisfacción
laboral, pareciera que el indicador recompensas presenta características del sistema
2, sin embargo contrastando estos datos con las entrevistas y con la tabla N° 7 de
Las amenazas de despidos ¿se presentan de
manera frecuente en la organización?
Encuestado N°
Si No De qué tipo
1 1
2 1
3 1
4 1
5 1
6 1
7 1
8 1
9 1
10 1
11 1
12 1 verbal
13 1
14 1
15 1
16 1 verbal
TOTALES 2 14 2


121
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
relación recompensa–castigo podemos concluir que este indicador otorga valores
propios del sistema 3 consultivo de organización.

Asimismo, los castigos y las amenazas que prácticamente no existen, no pueden ser
situados dentro del sistema 4 participativo porque en él, éstos no existen, es por
ello que dichas características de estos indicadores corresponden también al
sistema 3.

6.1.2 Responsabilidad asumida por cada miembro de la organización para
alcanzar los objetivos de la organización

La responsabilidad asumida por cada miembro de la organización corresponde a la
segunda variable intermedia dentro del carácter de las fuerzas motivadoras.

Tabla Nº 9:
Percepción de la responsabilidad asumida en los niveles de la organización.
















La tabla N° 9 presenta la percepción de los encuestados respecto a la
responsabilidad asumida por cada miembro dentro de Guyra Paraguay. Podemos
ver que las mayores frecuencias se encuentra en el sistema 1 “Los altos niveles
asumen todas las responsabilidades y los niveles bajos ninguna” y el sistema 4, “El
personal de todos los niveles se siente responsable de los objetivos de la
organización y se esfuerzan para lograrlos”.

f
Sistema 1
Los altos niveles asumen todas las
responsabilidades y los niveles bajos
ninguna
4
Sistema 2
El personal directivo se siente responsable y
los empleados se sienten muy poco
responsable del logro de los objetivos de la
organización
1
Sistema 3
Una proporción sustancial del personal
especialmente los que ocupan altos niveles
se sienten responsables y generalmente se
esfuerzan para lograr los objetivos de la
organización
2
Sistema 4
El personal de todos los niveles se siente
responsable de los objetivos de la
organización y se esfuerzan para lograrlos
9
Sumatoria 16


122
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
Una parte del grupo de la organización no se siente incluido dentro del sistema
decisorio de la organización y siente que las responsabilidades con respecto al
trabajo dependen exclusivamente de los niveles altos. Estas personas simplemente
ejecutan las tareas y no se sienten identificadas con las metas de Guyra Paraguay.
Durante las entrevistas constatamos que estas personas no sienten una vinculación
de su trabajo con la causa de acción de Guyra Paraguay. En parte porque están
realizando tareas que no siempre se vinculan con el área ambiental, que es el
aspecto central de trabajo en Guyra Paraguay.

La falta de compromiso por parte de algunos encuestados también puede ser fruto
de la inseguridad que sienten respecto a su contratación, al no sentirse
responsables y comprometidos por sus labores, no generan vínculos afectivos con
la organización y por lo tanto en caso de rescisión de contrato la desvinculación es
menos dolorosa.

Sin embargo existe un grupo mayoritario que se siente completamente
responsable de su trabajo, presentan un alto nivel de compromiso y los equipos de
trabajo conformados por estas personas son abiertos y flexibles, es decir, las
personas pasan de un equipo de trabajo a otro según sea la necesidad de la
organización.

Estas personas se sienten motivadas de trabajar por la causa de Guyra Paraguay, las
recompensas tangibles constituyen un elemento motivador, sin embargo en mayor
medida pesa la sola idea de estar trabajando para una de las principales
organizaciones ambientales del Paraguay
126
. Es esta característica la que nos
permite identificar que un grupo sustancial se siente responsable por el logro de
metas marcadas, por ello, respecto a esta variable propuesta se ubica a Guyra
Paraguay dentro del sistema 3.


6.2 Carácter de los procesos de comunicación

El carácter de los procesos de comunicación es la segunda variable general el
diseño metodológico.


126
Entrevista a informante clave en fecha 16 de febrero de 2007.


123
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
Se encuentra inserta dentro del segundo objetivo específico: examinar los flujos de
información dentro de la organización seleccionada.

Los procesos de comunicación son considerados como elementos aglutinantes de
las interrelaciones dentro de Guyra Paraguay.

La forma en que se presentan dichos procesos indica cuál de los sistemas,
autoritario, benevolente, consultivo o participativo, se observa en Guyra Paraguay.

Esta variable general está compuesta de cinco variables intermedias:

- Interacciones y comunicaciones encaminadas a alcanzar los objetivos de la
organización
- La dirección del flujo de información
- El grado en el que las comunicaciones descendentes son aceptadas por los
empleados
- La exactitud de las comunicaciones ascendentes
- La intimidad psicológica entre superiores y empleados

A continuación se presenta el análisis de las cinco variables intermedias de acuerdo a
la recolección de datos.

6.2.1 Interacciones y comunicaciones encaminadas a alcanzar los objetivos de
la organización

Tabla N° 10:
Comunicación entre compañeros de trabajo







La mayoría de los encuestados ha respondido que en Guyra Paraguay existe una
abundante comunicación entre compañeros de trabajo, 11 han respondido a la
opción: muchas, en contrapartida sólo cinco personas han respondido a las demás
opciones, pero este es un sesgo minoritario. Por lo tanto la percepción de los

f
Sistema 1 Muy pocas 1
Sistema 2 Pocas 2
Sistema 3 Bastantes 2
Sistema 4 Muchas 11
Sumatoria: 16


124
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
f
Sistema 1 Muy pocas 1
Sistema 2 Pocas 4
Sistema 3 Bastantes 2
Sistema 4 Muchas 9
Sumatoria: 16
encuestados es que en la organización existe una abundante comunicación entre
compañeros de trabajo.

Por lo establecido en los indicadores descritos en el apartado 5.9.2.a.1 del capítulo
5, la abundante interacción entre compañeros de trabajo permite que los contactos
sean directos face to face, los contenidos de las comunicaciones son de aspecto
tanto racional como emocional.

Tabla N° 11:
Comunicación con el jefe inmediato







La comunicación con el jefe inmediato, es decir con el coordinador de cada equipo
de trabajo, es el canal por el cual las informaciones descendentes son transmitidas a
los miembros de equipos y a la vez éstos elevan información a la dirección
ejecutiva. Las reuniones de los viernes tanto por la mañana como por la tarde es el
momento de la semana cuando el coordinador actúa como articulador de los
mensajes y a la vez como herramienta de transmisión de motivos.

Observando la tabla Nº 11 podemos ver que 9 miembros presentan mucha
interacción con su jefe inmediato, estas se caracterizan por ser preferentemente
face to face y los contenidos son de carga racional y emocional
127
. Los encuentros
para debatir y discutir sobre aspectos del trabajo cotidiano son periódicos e
informales
128
.

En la opción pocas, figura que 4 personas demuestran preferentemente el factor
miedo, el temor de expresar sus inquietudes y asuntos laborales con el coordinador
o jefe inmediato.




127
Entrevista con informante clave en fecha 16 de febrero de 2007.
128
Entrevista con informante clave, en fecha 18 de enero de 2007.


125
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
Muy pocas Pocas Bastantes Muchas Sumatoria
Compañeros 1 2 2 11 16
Jefe inmediato 1 4 2 9 16
Relación comunicación entre los compañeros - jefe inmediato

Tabla N° 12




La tabla N° 12, muestra que la cantidad de comunicación entre compañeros de
trabajo es totalmente independiente a la cantidad de comunicación que un
funcionario pueda tener con su jefe inmediato.

A simple vista se podría ver un crecimiento proporcional en ambos indicadores, sin
embargo vemos que cuatro personas han respondido tener poca interacción con
sus superiores inmediato. Si observamos el anexo N° 8 podremos ver que el equipo
de trabajo del programa sitios se encuentra distanciado físicamente de su
coordinador, quien tiene su oficina en la planta alta, esto es un hecho que afecta a
la cantidad de interacción de este equipo de trabajo en comparación con otros
cuyos coordinadores se encuentran trabajando en el mismo espacio físico que sus
subordinados. Ahora bien, vinculemos la frecuencia 4 de la tabla N° 11 con la tabla
N° 9, vemos que esta poca interacción con el jefe corresponde al tipo de
percepción de responsabilidad que tiene cierto segmento del grupo de
subordinados, es decir, al asumir los niveles altos todas las responsabilidades del
trabajo, el individuo no siente necesidad de estar en constante comunicación con
su jefe inmediato, la poca interacción que tiene con éste basta y sobra para recibir
las órdenes que deben ser ejecutadas.

Otra característica que se distingue entre la comunicación entre compañeros y la
que se da con el coordinador es que, menos de la mitad de las respuestas que
corresponden a la pregunta sobre la comunicación con compañeros se hallan
distribuidas en los grupos: muy pocas, pocas y bastantes, sin embargo cuando se
trata del indicador jefe inmediato la distribución de frecuencias es prácticamente
equivalente entre el grupo conformado por muy pocas, pocas y bastantes, contra la
opción muchas.

Las tendencias en estas tablas y la información recolectada a través de las
entrevistas, nos permite concluir que esta variable intermedia tiene un
comportamiento característico del sistema 3.


126
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
6.2.2 Dirección del flujo de la información

Tabla N° 13:
Tendencia del flujo de la información laboral en Guyra Paraguay







En la tabla N° 13 se muestra que la distribución de frecuencias es bastante amplia
entre los indicadores: de los sistemas 1, 2, 3 y el sistema 4, descendente, ascendente
y horizontal, demostrando que la tendencia de la dirección del flujo de información
en Guyra Paraguay es la descendente, ascendente y horizontal (sistema 4).

Hay que considerar que en esta tabla sólo se midió la percepción respecto a la
dirección de la información, más adelante veremos que este indicador se ve
afectado por el grado de intimidad psicológica y el grado de filtración o auto
censura que los propios miembros se aplican para comunicarse.

Pareciera que esta distribución de datos concordaría con el organigrama de diseño
matricial diseñado para la organización. Sin embargo, fruto de nuestras
observaciones y entrevistas realizadas a lo largo del periodo 2006, pudimos
constatar que este organigrama no se aplica en un 100%. Observamos que las
estructuras de interacción de los miembros en el día a día indican un
reconocimiento de verticalidad y autoridad para cada uno de los coordinadores.

La verticalidad espontánea y subjetiva, característica propia de las organizaciones
estudiadas por la escuela de las relaciones humanas (ver capítulo 3.1 Teoría de las
relaciones humanas y de los recursos humanos), surge como fruto de la
especifidad
129
social externa, ésta actúa como marco “frame”
130
determinando las
características y estructuras de Guyra Paraguay, independientemente del diseño
propuesto por la dirección.


129
BERGER Peter L. – LUCKMANN Thomas, La Construcción Social de la Realidad, Ed. Amorrortu, España, Año 2000, Págs: 66 a
163
130
WOLF Mauro, Sociología de la vida cotidiana, Ed. Cátedra, Madrid 1988, Págs: 13 a 16
f
Sistema 1 Descendente 2
Sistema 2 Descendente en su mayor parte 1
Sistema 3 Descendente y ascendente 2
Sistema 4 Descendentes, ascendente y horizontales 11
Sumatoria: 16


127
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
Es decir, los miembros de equipos no ven a sus coordinares como facilitadores entre
la dirección ejecutiva y ellos, o como simples distribuidores del trabajo a realizar
(que es lo que se espera que un coordinador realice dentro de un organigrama
matricial), sino que informalmente los ven como jefes de unidades o
departamentos al igual que muchas otras organizaciones que presentan un
organigrama formal de sentido verticalista. En el caso de Guyra Paraguay se cumple
esta verticalización de manera subjetiva
131
.


6.2.3 Grado en el que las comunicaciones descendentes son aceptadas por los
empleados

Tabla Nº 14:
Percepción sobre las comunicaciones descendentes













En la tabla N° 13 se indica que existe un flujo de comunicación ascendente,
descendente y horizontal, junto con la tabla Nº 14, podemos ver que esta dirección
de flujo, en su mayor parte, cuando se refiere a las comunicaciones descendentes,
son recibidas y aceptadas con cierta reserva por los miembros.

De acuerdo a lo descrito en el capítulo 5 sobre estos indicadores, podemos decir
que los miembros de los equipos aceptan las comunicaciones descendentes,
aunque a veces éstas son contempladas con dudas, que pueden ser expuestas
abiertamente o no, pero siempre con cierta reserva hacia el coordinador del equipo.

131
En la entrevista exploratoria que tuvimos con Oscar Rodas en fecha 12 de septiembre de 2006, comentó que a pesar de
existir un organigrama matricial, los miembros de equipos tienden a verticalizarse inconscientemente.
Indicadores Escala
f
Sistema 1
Contemplando con grandes
sospechas
Con
desconfianza
1
Sistema 2
Puede ser contemplado con o sin
sospechas
Posiblemente
con desconfianza
1
Sistema 3
Con frecuencia aceptado aunque a
veces contemplando con sospechas,
puede o no ser puesto en duda
abiertamente
Con reserva pero
con más
confianza
9
Sistema 4
Generalmente aceptado pero , en
caso contrario es puesto en duda
abierta y sinceramente.
Con absoluta
confianza
5
Sumatoria 16


128
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
Los miembros sienten esta limitación para expresar porque necesitan en todo
momento contar con la aprobación de su coordinador, el factor miedo actúa como
un elemento de autocensura
132
.

Como se detalla en la tabla N° 13, en Guyra Paraguay el flujo de información corre
de manera ascendente, descendente y horizontal. Al realizarse las reuniones de
equipo con sus coordinadores y el director sólo una vez a la semana, se obtiene
evidencias de que la comunicación ascendente se presenta en menor medida.
Además de existir un elemento de autocensura, los miembros evaluarán
cuidadosamente sus consultas o dudas antes de exponerlas abiertamente ante el
equipo y el director de la organización. Esto permite encontrarnos con
características propias del sistema 3 consultivo.

6.2.4 Exactitud de las comunicaciones ascendentes vía línea
Los indicadores son medidores del grado de omisión y transparencia que los
miembros aplican a las comunicaciones con sus jefes y son traducidos al grado de
libertad que sienten los miembros del equipo para discutir acerca de los asuntos de
trabajo con su coordinador.

Considerando lo expuesto, en la tabla N° 15 se traducen los indicadores expuestos
en la siguiente escala.

Tabla Nº 15:
Percepción de los miembros de Guyra Paraguay respecto
a las comunicaciones ascendentes












132
Entrevista a informante clave en fecha:16 de febrero de 2007.

Indicadores
Escala Grado de libertad de los
miembros para discutir asuntos de
trabajo con el coordinador de equipo
f
Sistema 1 Tienden a ser inexactas No se siente para nada libre 0
Sistema 2
Fluye la información que el jefe
quiere escuchar y las otras
informaciones son filtradas y
censuradas
No se siente muy libre

2
Sistema 3
Fluye la información que el jefe
quiere escuchar y las otras
informaciones pueden ser limitadas Se siente bastante libre
11
Sistema 4 Las comunicaciones son exactas
Puede discutir cosas importantes sobre
el trabajo de manera completamente
libre con su superior
3
Sumatoria: 16



129
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
En base a lo expuesto en la tabla N° 15, podemos decir que los miembros de Guyra
Paraguay se sienten libres de discutir asuntos importantes del trabajo con sus
coordinadores, pero existe un nivel de autocensura por parte de los propios
individuos. Observamos que corresponde al sistema 3 con 11 personas que se
sienten libres de expresar sus inquietudes laborales al jefe.

Discuten con sus coordinadores aspectos relacionados al trabajo, pero cuando se
trata de inconvenientes en la ejecución de la tarea omiten información, o
simplemente informan sobre las mismas pero superficialmente, casi siempre de
manera verbal. Según lo analizado de la entrevista con uno de los informantes
claves, el deseo de mantener la imagen ante el jefe de ser una persona sumamente
capaz e independiente es un elemento importante para mantener el sentimiento de
seguridad laboral dentro de la organización.


130
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
Relación grado de aceptación de las comunicaciones descendentes - exactitud
de las comunicaciones ascendentes

Tabla Nº 16:
Tabla comparativa grado de aceptación de las comunicaciones descendentes –
exactitud de las comunicaciones ascendentes

















Como demuestra la tabla N° 16, a pesar que algunos miembros se sienten
completamente libres de hablar sinceramente con sus coordinadores y superiores,
la información ascendente es filtrada porque los miembros de la organización
sienten reserva y poca confianza hacia sus superiores y coordinadores.

Esto también explica la distribución que se observa en la tabla N°. 14, donde las
frecuencias acumuladas están distribuidas mayormente en los indicadores que
corresponden a los sistemas 3 y 4.

De lo expuesto en la tabla N° 16 podemos observar que de cada tres miembros que
aceptan las comunicaciones descendentes con cierta duda pero exponiéndola
abiertamente, solamente una persona se comunicará con su coordinador de
manera exacta y sin ningún tipo de filtro. Y por cada cuatro personas que informen
sobre aquellas cosas que el jefe quiera escuchar, solamente una aceptará las

Indicadores del grado de
aceptación de
comunicaciones
descendentes
f
1

Indicadores del grado de
exactitud de las
comunicaciones ascendentes
f
2

Sistema 1
Contemplando con grandes
sospechas
1
Tienden a ser inexactas
0
Sistema 2
Puede ser contemplado con
o sin sospechas
1
Fluye la información que el jefe
quiere escuchar y las otras
informaciones son filtradas y
censuradas
2
Sistema 3
Con frecuencia aceptado
aunque a veces
contemplando con
sospechas, puede o no ser
puesto en duda
abiertamente
9
Fluye la información que el jefe
quiere escuchar y las otras
informaciones pueden ser
limitadas
11
Sistema 4
Generalmente aceptado
pero, en caso contrario es
puesto en duda abierta y
sinceramente.
5 Las comunicaciones son exactas 3
16 16



131
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
comunicaciones descendentes sin inconvenientes y exponiendo abiertamente las
dudas que pueda tener respecto a la misma.

Analizando esto, llegamos a la conclusión tanto por los datos recolectados en las
entrevistas como en las encuestas, que la variable exactitud de las comunicaciones
presenta características propias del sistema 3.


6.2.5 Intimidad psicológica entre superiores y subordinados

Al igual que en la variable 2.4, estos indicadores fueron traducidos a una escala con
el fin de obtener una aplicación directa en los cuestionarios.

Tabla Nº 17:
Percepción de los miembros de Guyra Paraguay respecto al grado de intimidad
psicológica con sus superiores.













La tabla N° 17 representa la percepción respecto a la variable intimidad psicológica,
podemos ver que la tendencia en la organización de estudio es que los
coordinadores no están enterados de ninguna manera acerca de los
inconvenientes y problemas que tienen los miembros de equipo, no conocen ni
comprenden los problemas que tienen los empleados. Por lo que podemos inferir
que están en el sistema 1.
Un funcionario de Guyra Paraguay discute con sus superiores acerca de cuestiones
importantes de trabajo, pero omite hablar acerca de las dificultades que tiene para
lograr el objetivo asignado.

Indicador Escala
f
Sistema 1
No conoce ni comprende los
problemas de los empleados
No muy bien enterados
7
Sistema 2
Conoce y comprende
superficialmente algunos
problemas de los empleados
Regularmente enterados
5
Sistema 3
Conoce y comprende bastante
bien los problemas de los
empleados
Bastante enterados
2
Sistema 4
Conoce y comprende muy bien
los problemas de los empleados
Muy bien enterados
2
Sumatoria 16


132
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura

El líder del equipo no transmite la suficiente confianza para que los miembros se
abran a él en un ciento por ciento. La técnica participativa (las reuniones de staff de
los días viernes) que aplica el coordinador no es suficiente para influir
positivamente en el grupo respecto a la intimidad psicológica porque son
relaciones estrictamente laborales.

Por otro lado los coordinadores, al desconocer ese tipo de información, podrían
tomar decisiones basadas en datos virtuales, pero esto se describirá más adelante
en el análisis correspondiente al indicador de la toma de decisiones.

Hasta ahora hemos visto que en los caracteres de los procesos de comunicación, las
interacciones y comunicaciones encaminadas a alcanzar los objetivos de la
organización sitúan a Guyra Paraguay dentro del sistema 3, la dirección del flujo de
información corresponde al sistema 4, la percepción de los funcionarios respecto a
las comunicaciones descendentes, así como la exactitud de las comunicaciones
ascendentes presentan las características propias del sistema 3 consultivo y por
último nos encontramos con características del sistema autoritario en el grado de
intimidad entre los coordinadores y sus equipos de trabajo.

Si observamos todo el conjunto de tablas que corresponden a las variables
intermedias del carácter de los procesos de comunicación, se distingue que la
tendencia corresponde al sistema 3. La información cuantitativa, junto con el aporte
de las entrevistas a los informantes claves, explican el sesgo producido por aquellos
resultados que no corresponden al sistema participativo.

Con el análisis de las características del sistema 4 se demuestra que en él existen
abundantes interacciones entre todos los miembros de la organización, la
comunicación fluye de manera descendente, ascendente y horizontal, las
comunicaciones descendentes son aceptadas y en caso de dudas éstas se exponen
abiertamente, las comunicaciones ascendentes son transmitidas de manera exacta
y los coordinadores de equipos conocen y comprenden muy bien los problemas de
sus subordinados. El escenario mencionado anteriormente no se presenta en un
100% en Guyra Paraguay, porque existen características tales como la alta filtración
de información por parte de los miembros de equipo por miedo a parecer
incompetente frente a sus coordinadores, la poca comunicación participativa del
staff, y porque la toma de decisiones de coordinador corresponde al de un líder


133
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
overdirective
133
que trabaja con un estilo Job centered supervisión. La comunicación
se presenta en mayor medida de manera horizontal (entre los niveles medios y
medios altos) que vertical y son transmitidos con filtros. Por lo que podemos
concluir que la variable general carácter de los procesos de comunicación se sitúa
en el sistema 3 consultivo.


6.3 Carácter de los procesos de interacción

Finalizado el análisis de las variables correspondientes a los caracteres de los
procesos de comunicación y siguiendo el orden de la tabla propuesta por Rensis
Likert (Tabla N° 3), pasamos a describir los procesos de interacción dentro de Guyra
Paraguay. Este análisis se realiza en el marco del objetivo específico número tres.

Identificar los modos de relacionamiento entre los miembros.

La variable general está compuesta por dos variables intermedias: cantidad y
carácter de interacción y el grado de cooperación en el trabajo de equipo.

El análisis de ambas se detalla a continuación siguiendo el mismo orden propuesto
en el capítulo 5.

6.3.1 Cantidad y carácter de interacción
En el capítulo 5, habíamos visto que los jefes que mantienen un contacto directo
con sus subordinados mantienen en mayor medida el interés y entusiasmo de sus
colaboradores por el trabajo que están desempeñando. Su sola presencia ya
constituye un factor motivador para el equipo. Los jefes están al tanto acerca de las
dificultades que tienen sus subordinados para la ejecución de alguna tarea, así
como también están al tanto de situaciones personales por las que cada miembro
del equipo está pasando.

133
El líder overdirective por el contrario asume la dirección personal del laboratorio en su totalidad, sus colaboradores son
simplemente una mano extra que ejecutan sus ideas, se asemeja a estudiantes que siguen los pasos detrás de su profesor,
LIKERT Rensis, New Pattern of Management, Ed. McGraw Hill, New York 1967, Págs: 5 al 25


134
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
Tabla Nº 18:
Relaciones laborales entre compañeros
y coordinadores de equipos
Tabla Nº 19:
Relaciones personales con compañeros
y coordinadores de equipos













De acuerdo a los datos de las tablas N° 18 y 19, las relaciones laborales, (Tabla N° 18,
frecuencia 8) se presentan de manera extensas (sistema 4) y respecto a las
personales (Tabla N° 19, frecuencia 10) la tendencia es que se den relacionamientos
moderados con inclinación hacia relaciones extensas (sistema 3)

Teniendo en cuenta lo descrito en el capítulo 5 respecto a los indicadores de la
cantidad y el carácter de interacción, en Guyra Paraguay las relaciones se presentan
de manera moderada con inclinación a extensas (ver tabla N° 19 frecuencias 10 y 5,
tabla N° 18, frecuencias 7 y 8) . Es decir, existe una periodicidad y frecuencia en
realización de las actividades del equipo
134
, en dichos eventos los miembros se
sienten medianamente libres y algo confiados para hablar acerca de cuestiones del
trabajo y la organización informal no actúa en contra de los objetivos de la
institución pero tampoco trabaja a favor de la cohesión del equipo de trabajo
135
. El
grado de transparencia que tengan los mensajes del funcionario estará
condicionado por el grado de confianza que sienta respecto a sus compañeros de
trabajo.

Los miembros de Guyra se sienten medianamente libres para hablar en presencia
de su coordinador o de un superior. Una característica de este indicador es que los
miembros están expectantes a los cambios de conducta o de humor
136
del superior

134
Periodicidad y Frecuencia de las actividades de equipo se refieren a las reuniones de staff de todos los viernes por la tarde.
135
Entrevista con Informante clave en fecha 16 de febrero de 2007
136
Entrevista con Alberto Yanosky, Director Ejecutivo de Guyra Paraguay, 11 de diciembre de 2006

f
Sistema 1
Muy pocas, siempre con miedo y
desconfianza
0
Sistema 2
Muy pocas y con frecuencia con
miedo y precaución
1
Sistema 3 Relaciones moderadas
7
Sistema 4 Extensas Relaciones
8

Sumatoria
16

f
Sistema 1
Muy pocas, siempre con miedo y
desconfianza
0
Sistema 2
Muy pocas y con frecuencia con
miedo y precaución
1
Sistema 3 Relaciones moderadas
10
Sistema 4 Extensas Relaciones
5

Sumatoria
16


135
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
o del coordinador
137
. De acuerdo a ese hecho puede que se sientan confiados o no
para hablar libremente.


6.3.2 Grado de cooperación entre los integrantes de los equipos de trabajo

Tabla N° 20:
Grado de cooperación entre los integrantes de los equipos de trabajo







De acuerdo a la distribución de frecuencias, la tendencia de cooperación entre
equipos de trabajo de Guyra Paraguay es moderada, y corresponde al sistema 3,
con una leve inclinación hacia el sistema 4. Esto quiere decir que los funcionarios
tendrán la predisposición de colaborar en casos necesarios, por ejemplo ante una
demanda excesiva de trabajo o para resolver algún problema técnico, esto ocurre
como consecuencia del grado de confianza reservada que los miembros tienen
respecto unos a otros y respecto a los coordinadores.

A pesar que el grado de cooperación actúa como un interviniente positivo en el
trabajo científico, los miembros comparten con mucha reserva hacia sus propios
colegas y hacia sus respectivos coordinadores, datos e informaciones relacionadas
al campo de estudio que los confiere, ya que de acuerdo a lo recabado en las
entrevistas, los integrantes tienen temor de perder la cuota de poder ganada
dentro de la organización.

Por ello que cada miembro preferirá mantener las distancias y los límites con
respecto a las interacciones con los demás, éstas están basadas en el contexto
138

situacional del día a día dentro de la organización.



137
LIKERT, Rensis, New Patterns of Management, Ed. McGraw Hill, New York 1961, Págs: 89 a 96
138
WATZLAWICK P., BEAVIN BAVELAS J. y JACKSON D.D. ,Teoría de la Comunicación Humana, Ed. Herder, 11° Edición,
Barcelona 1997, Págs: Páginas 115- 139

f
Sistema 1 Muy poca 2
Sistema 2 Relativamente poca 1
Sistema 3 Moderada 7
Sistema 4 Mucha 6
Sumatoria 16


136
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
6.4 Carácter de los procesos de toma de decisiones
El carácter de los procesos en la toma de decisiones es el punto en donde se puede
observar en mayor medida la influencia de la dirección de la comunicación, además
explica la causa y origen de la percepción de los funcionarios respecto a las
comunicaciones descendentes.

Esta variable general está compuesta de cinco variables intermedias: el nivel de la
organización donde se toman las decisiones, el grado de conciencia de los
individuos decisores respecto a los problemas reales del trabajo, el grado de
utilización de los conocimientos técnicos y profesionales para la toma de
decisiones, el grado de implicancia de los empleados en la toma de decisiones y el
grado de injerencia del proceso de toma de decisiones en el factor motivacional de
los miembros de Guyra Paraguay.

El conjunto corresponde al cuarto objetivo del diseño metodológico, denominado
determinar las formas de toma de decisiones dentro de la organización.



6.4.1 Nivel de la organización donde se toman formalmente las decisiones

Tabla N° 21:
Percepción sobre el nivel de la organización donde formalmente se toman las
decisiones.















f
Sistema 1 En su mayor parte en el nivel superior 3
Sistema 2
Las políticas se toman en el nivel superior, las
decisiones que corresponden a un marco de
trabajo establecido se toman en niveles más
bajos
2
Sistema 3
Las políticas y las decisiones grales. Se toman
en los niveles más altos, las decisiones más
específicas se toman en los niveles más bajos
7
Sistema 4
En todos los niveles, pero bien integradas
debido a los vínculos existentes entre los
equipos de trabajo
4
Sumatoria 16



137
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
El despliegue de frecuencias que se observa en la tabla N° 21 demuestra claramente
que el nivel donde formalmente se toman las decisiones corresponde al sistema 3,
la frecuencia 7 está indicando que el 44% de los encuestados considera que las
decisiones importantes son tomadas en los niveles altos y las decisiones específicas
en los niveles medios y bajos. La frecuencia 4 que marca para el sistema 4 actúa de
sesgo positivo hacia el sistema participativo, sin embargo si observamos los
sistemas 1 y 2 encontramos un sesgo levemente mayor al sistema participativo.

Es decir, en Guyra Paraguay las políticas y las decisiones generales se toman en los
niveles más altos, las decisiones más específicas se toman en los niveles más bajos.
Esto coincide claramente con el proceso de planificación estratégica que la
organización llevó a cabo en el año 2005, donde el diseño fue trabajado por los
miembros de Guyra Paraguay pero quienes finalmente aprobaron dicho diseño
fueron los miembros del consejo directivo de la organización
139
. La leve tendencia al
sistema 4 indica la participación de los mandos medios y altos en las reuniones de
planificación estratégica.

Por la distribución de frecuencia de la tabla N° 21, pareciera que los coordinadores
ejercen un liderazgo de tipo Empleoyee- centered, que como mencionamos en el
capítulo 5 es un estilo de gerenciamiento que promueve a los miembros de su
equipo otorgándoles mayor grado de decisión en los asuntos relacionados al
trabajo y brindándoles mayor grado de libertad para realizar el trabajo. Sin
embargo, debido a las características de la comunicación y el grado de intimidad
psicológica que se ha descubierto a través de las tablas N° 14, 15, 16, 17 y 18,
podemos interpretar que en mayor medida existen liderazgos de tipo Job-centered
y en menor medida un gerenciamiento basado en el aspecto humano de los
miembros de equipos. Tal vez algún coordinador ejerza su liderazgo en base a los
aspectos humanos y no en consideración de los resultados finales pero las medidas
de tendencia central en las tablas mencionadas y los datos recolectados en las
entrevistas indican que el estilo de gerenciamiento aplicado por la mayoría de los
coordinados es el basado en el trabajo.

Más adelante se muestra cómo esta variable intermedia es afectada por la variable
de toma de decisiones en base a los conocimientos técnicos y profesionales de los
miembros.


139
Entrevista con Dr. Alberto Yanosky, Noviembre 2006


138
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
6.4.2 Grado de conciencia de los individuos que toman las decisiones
sobre los problemas planteados, especialmente en los niveles mas bajos de la
organización.

Tabla N° 22:
Percepción del grado de en la toma de decisiones de los problemas planteados en
los niveles mas bajos.










La tendencia en la tabla N° 22 muestra un despliegue de datos bimodal, en donde
Mo
1
es igual 8 y corresponde al sistema 2, y Mo
2
es igual a 5 y corresponde al
sistema 3.

Por lo expuesto, un miembro del equipo de trabajo realiza una toma de decisiones
en base a un escenario virtual y moderadamente real. Esta falta de conciencia por
parte del decisor
140
es el resultado de un grado de intimidad psicológica baja que
un coordinador tiene con los miembros de su equipo.

Se puede observar una característica bimodal similar en el despliegue de
frecuencias que corresponden a la variable 2.5 Intimidad Psicológica, lo que nos
lleva a comprender por qué un coordinador tiene un grado de conciencia
superficial acerca de las decisiones que toma para el trabajo del equipo, es que al
estar regularmente enterado lo lleva a desconocer información en detalle sobre
aspectos relacionados al trabajo del equipo, como se demuestra en la tabla N° 23, lo
cual nos indica que esta variable intermedia presenta características del sistema 2,
porque el director no tiene conciencia sobre los problemas planteados en los
niveles bajos de la organización, sólo de algunos asuntos.


140
Entrevista realizada a un miembro de la organización, en fecha 18 de enero de 2007.

f
Sistema 1
Con frecuencia los desconocen o sólo los
conocen parcialmente
2
Sistema 2
Conocen algunos problemas y desconocen
otros
8
Sistema 3
Son moderadamente concientes de los
problemas
5
Sistema 4
Por regla general son concientes de los
problemas
1
Sumatoria 16


139
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
Tabla N° 23:
Relación entre los indicadores: ntimidad psicológica – grado de conciencia de los
individuos que toman las decisiones.













Esta tabla muestra una relación de variables intermedias, en párrafos anteriores
mencionábamos lo llamativo de la característica bimodal en ambas. La distribución
de frecuencias demuestra claramente la influencia de este aspecto del carácter de
los procesos de comunicación en el proceso de toma de decisiones en Guyra
Paraguay.

A menor intimidad psicológica entre equipo de trabajo y coordinador, menor grado
de conciencia por parte de los miembros en el proceso de toma de decisiones.


6.4.3 Grado en el que son utilizados en la toma de decisiones los
conocimientos técnicos y profesionales
Tabla N° 24:
Percepción respecto a la utilización de conocimientos técnicos y profesionales en la
toma de decisiones








Intimidad Psicológica Escala f
1

Grado de conciencia de los
problemas en la toma de
decisiones
f
2

Sistema 1
No conoce ni comprende los
problemas de los empleados
No muy bien
enterados
7
Con frecuencia los desconocen o
sólo los conocen parcialmente
2
Sistema 2
Conoce y comprende
superficialmente algunos
problemas de los empleados
Regularmente
enterados
5
Conocen algunos problemas y
desconocen otros
8
Sistema 3
Conoce y comprende bastante
bien los problemas de los
empleados
Bastante
enterados
2
Son moderadamente concientes
de los problemas
5
Sistema 4
Conoce y comprende muy bien
los problemas de los empleados
Muy bien
enterados
2
Por regla general son concientes
de los problemas
1
Sumatoria 16 Sumatoria 16

f
Sistema 1
Tan sólo cuando éstos se
encuentran en los altos niveles de
la organización
1
Sistema 2
Se utilizan en los niveles altos y
medios de la organización
4
Sistema 3 En los niveles altos, medios y bajos
0
Sistema 4
Se utilizan en cualquier nivel de la
organización
11
Sumatoria 16



140
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
En la distribución de frecuencias de esta variable se puede observar que los
conocimientos técnico científicos y profesionales constituyen un elemento
importante para la toma de decisiones en Guyra Paraguay.

En el capítulo 5 al describir esta variable intermedia en el punto 5.9.4.c,
mencionamos que por el ámbito de acción de Guyra (el de las ciencias ambientales)
la organización necesita apoyarse de manera fundamental en los conocimientos
técnicos científicos de los miembros.

La moda en la distribución de la tabla N° 24, se sitúa de manera absoluta en el
indicador correspondiente al sistema 4 “los conocimientos técnicos profesionales se
utilizan en cualquier nivel de la organización”. En la definición de las políticas y
estrategias de la organización que se concretan en el nivel superior, es decir por el
director ejecutivo, así como la definición de acciones específicas en cada equipo de
trabajo, decisiones que son tomadas por los coordinadores y en muchos casos por
los propios miembros de trabajo, siempre son utilizados los conocimientos técnicos
científicos
141
.

Podemos decir que la percepción de los miembros de la organización es que los
conocimientos técnico científicos y profesionales son utilizados en absolutamente
toda la organización para la toma de decisiones tanto de manera vertical como
horizontal.














141
Entrevista realizada a un miembro de la organización, en fecha 18 de enero de 2007.


141
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
6.4.4 Grado de implicancia de los empleados en la toma de decisiones
relacionadas con su trabajo

Tabla N° 25:
Grado de involucramiento de los empleados en la toma de
decisiones relacionadas a su trabajo:











La moda indica que en Guyra Paraguay los miembros son consultados al momento
de evaluar una decisión, sin embargo a pesar de que las ideas propuestas por estos
son analizadas y hasta en algunos casos utilizadas para la toma de decisiones y
resolución de problemas de situaciones cotidianas, los miembros de los equipos no
se ven involucrados en el proceso decisorio estratégico de la organización.


Tabla N° 26:
Percepción de la satisfacción de los miembros de Guyra Paraguay respecto a la
resolución de problemas y a la toma de decisiones










f
Sistema 1 Ninguna implicancia en modo alguno
0
Sistema 2
Jamás se ven implicados en la toma de
decisiones, ocasionalmente son consultados
2
Sistema 3
Normalmente son consultados aunque no se
ven implicados en la toma de decisiones
11
Sistema 4
Se ven implicados totalmente en todas las
decisiones relacionadas con su trabajo
3
Sumatoria 16

f
Sistema 1 Nunca se siente satisfecho/a
0
Sistema 2 Casi nunca satisfecho/a 2
Sistema 3 Casi siempre se siente satisfecho/a
14
Sistema 4 Siempre se siente satisfecho/a 0
Sumatoria 16


142
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
En la tabla N° 26 se demuestra claramente cómo afecta la percepción del
involucramiento en la toma de decisiones con respecto a la resolución de
problemas.

Al igual que en tabla anterior, tanto la tendencia como la moda indican que el nivel
satisfacción respecto a como son resueltos los problemas en Guyra Paraguay
corresponden al sistema 3, esto nos indica que los integrantes participan en las
tomas de decisiones generales, especialmente los que se encuentran en niveles
medios y altos; las tomas de decisiones parciales, específicas, se cumplen en los
niveles bajos.


6.4.5 Proceso de la toma de decisiones como fuente creadora de motivación
entre los miembros que deben ponerlas en práctica en sus tareas

Tabla N° 27:
Percepción de los funcionarios respecto a la toma de decisiones como fuente
motivadora










En esta variable se buscó ante todo medir la percepción de los miembros de
equipos respecto a como influye en su proceso de motivación la manera en que las
decisiones son tomadas en Guyra Paraguay.

En el capítulo 5 mencionábamos que la toma de decisiones es considerada como
un elemento motivador cuando este proceso contribuye a la potenciación del
recurso humano en cuanto a productividad y creatividad se refiere.

Lo expuesto en la tabla N° 27 demuestra que de manera preponderante la toma de
decisiones en Guyra Paraguay contribuye ligeramente a la motivación de sus

f
Sistema 1
La toma de decisiones contribuye muy
poco o nada a la motivación
0
Sistema 2
La toma de decisiones contribuye
relativamente poco a la motivación
1
Sistema 3
La toma de decisiones contribuye
ligeramente a la motivación
12
Sistema 4
La toma de decisiones contribuye
sustancialmente a la motivación
3
Sumatoria 16


143
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
miembros. Es decir, las personas saben que sus ideas y propuestas no constituyen
un elemento importante para la manera en que serán tomadas las decisiones, y que
éstas sólo serán utilizadas de manera consultiva y por lo tanto no se sienten
identificadas con este proceso.

Tabla N° 28:
Relación entre la satisfacción en el modo de toma de decisiones y el grado de
contribución de éstas en la motivación del personal de Guyra.












En la tabla N° 28 se observa que, el grado de satisfacción respecto a la manera de
resolución de problemas y toma de decisiones, y la percepción de los miembros de
Guyra respecto a su la influencia en el proceso de toma de decisiones son
proporcionales, se puede apreciar que la moda varía de una variable a otra sólo por
dos puntos de diferencia (frecuencia 12 y 14 de la tabla 28).

Esto nos indica que la percepción de los miembros de Guyra respecto a la influencia
de la toma de decisiones en la motivación laboral corresponde al sistema gerencial
3, conocido como sistema consultivo.

Es decir, a pesar de que los funcionarios se encuentran frecuentemente satisfechos
con el proceso de resolución de problemas y toma de decisiones, ellos tienen la
percepción de que por la manera en que se lleva a cabo este proceso contribuye
ligeramente a su motivación laboral.





f
1
f
2

Sistema 1
La toma de decisiones contribuye
muy poco o nada a la motivación
0
Nunca se siente
satisfecho/a
0
Sistema 2
La toma de decisiones contribuye
relativamente poco a la motivación
1
Casi nunca satisfecho/a
2
Sistema 3
La toma de decisiones contribuye
ligeramente a la motivación
12
Frecuentemente se
siente satisfecho/a
14
Sistema 4
La toma de decisiones contribuye
sustancialmente a la motivación
3
Siempre se siente
satisfecho/a
0
Sumatoria 16 Sumatoria 16


144
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
6.5 Clima Organizacional

El análisis que se describe a continuación corresponde al quinto objetivo específico
Describir el clima organizacional en Guyra Paraguay.

La selección del clima organizacional como una de las variables intervinientes en
esta investigación fue debido a su relación circular y complementaria con la
comunicación humana. El clima, en correspondencia con la comunicación interna
de una organización, actúa como barómetro de las actuaciones comunicacionales
entre los miembros.

Asimismo, constituye un agente importantísimo en la modificación de la
pragmática y en los sistemas de interacciones entre los miembros de la
organización.

El análisis del clima organizacional está contemplado en dos dimensiones, la física y
la psicológica, en ambos casos hemos recogido a través del cuestionario la
percepción de los miembros de Guyra Paraguay respecto a la dimensión física y
psicológica del clima utilizando los indicadores ya descritos en el capítulo 5.

Lo recogido en el cuestionario, fue contrastado con las observaciones realizadas y
complementado en algunos casos con las entrevistas a informantes claves.


6.5.1 Dimensión física
En el capítulo 5 en el punto 5.9.5.a que hace referencia a los aspectos físicos de la
organización hablamos de la importancia de los espacios físicos tanto individuales
como comunes para los miembros de Guyra Paraguay. Entre los primeros
indicadores figuran:

Higiene, iluminación, ruido, seguridad
Según el indicador higiene, las oficinas son aseadas todos los días de la semana en
horarios de menor movilización de los empleados. En cuanto al indicador
iluminación encontramos que en Guyra Paraguay todas las oficinas están
correctamente iluminadas tanto por fuente de luz natural como artificial.



145
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
La ubicación de la casa en una zona residencial y alejada de arterias principales
permite que no existan ruidos molestos provenientes del exterior del edificio. Sin
embargo, la movilización de los compañeros para trasladarse de una instancia a
otra y la conversación ajena a asuntos laborales son motivos de desconcentración
en las oficinas que se encuentran en áreas de alto tránsito, como los Departamentos
de Educación Ambiental y Comunicación Institucional.

La seguridad de la estructura e infraestructura: toda la estructura edilicia, así
como la infraestructura cuentan con sistema de seguridad contra terceros. El
ingreso se realiza a través de un portón de sistema eléctrico previa identificación de
la persona y objeto de su visita. En el acceso principal en horario de 07:00 a 18:00 se
encuentra un guardia de seguridad.

La organización sin embargo no cuenta con extintores de incendio y tampoco con
botiquín de primeros auxilios dentro de la oficina.

Seguridad de los miembros de la organización: los miembros de Guyra Paraguay
cuentan con un seguro contra accidentes para los casos en que deban realizar
trabajos de campo. El presupuesto general de la institución contempla un rubro
anual para la asignación por viaje.

En cada viaje, el equipo de trabajo asignado cuenta con una camioneta (4 x 4)
propiedad de Guyra Paraguay, y con un botiquín de primeros auxilios altamente
especializado.

En términos generales, los miembros se sienten seguros dentro de las
instalaciones
142
de la organización, no temen que ocurra algún accidente grave
dentro de la misma porque por el área de trabajo de la organización (los servicios
científicos técnicos) un miembro de Guyra no está expuesto a los mismos riesgos
que un funcionario industrial, es decir ellos no manejan elementos o materiales
peligrosos que puedan constituir un riesgo para la ejecución de sus tareas diarias.

Distribución de espacios
Al respecto, nos parece sumamente importante describir la percepción de los
funcionarios en cuanto a la estructura edilicia e infraestructura con que cuentan
para desempeñar sus tareas.

142
Entrevista a informante clave en fecha 18 de enero de 2007.


146
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura

f
Sistema 1 Malo 1
Sistema 2 Regularmente malo 7
Sistema 3 Bueno 8
Sistema 4 Muy bueno 0
Sumatoria 16

En el capítulo 5 establecíamos una clasificación acerca del tipo de espacio de
trabajo que precisan las personas en una oficina: individual o grupal dependiendo
de cada departamento o sección.

Encontramos que en Guyra Paraguay se observan estos dos tipos de espacios, los
grupales, que son las oficinas donde trabajan los miembros de equipos y los
individuales donde trabajan un coordinador y el director ejecutivo.

Tabla N° 29:
Percepción de los miembros de Guyra Paraguay con respecto a la distribución de
espacios físicos.







A partir de la percepción de los miembros acerca de los espacios físicos dentro de
las oficinas de Guyra Paraguay, podemos ver que la tendencia oscila entre los
sistemas 2, caracterizado por la opción “regularmente malo” y el sistema 3, cuya
opción es “bueno”.

Estas frecuencias de respuestas coinciden con las observaciones realizadas durante
las visitas a Guyra Paraguay.

La estructura edilicia fue pensada para cubrir con las necesidades de una casa de
familia promedio de cinco a seis integrantes, cuenta con un jardín, una piscina y con
un quincho que son utilizados para las actividades de esparcimiento en
determinadas ocasiones del año.

A lo largo de toda la casa se puede observar la presencia de elementos
institucionales tales como cuadros de aves, posters y afiches con la misión y visión
en cada oficina, obras de artes plásticas alusivas al área ambiental.

La planta baja cuenta con 116 mts
2
distribuidos en seis oficinas para 14 personas y
una cocina. Pareciera que es suficiente espacio, sin embargo, al observar la planta


147
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
de distribución de medidas (anexo Nº 8) se evidencia una mala distribución de áreas
de trabajo. En las observaciones realizadas durante la investigación, pudimos
constatar que existen oficinas pequeñas en las cuales trabajan más de tres
personas, o áreas que no cuentan con ventanas.

Por ejemplo:
Alberto Yanoski, Director Ejecutivo, tiene en la planta alta una oficina de 4x2
metros, así mismo José Luís Cartes, Coordinador del programa Sitios, cuenta con
una oficina individual situada en la planta alta de 3x2 metros.

En la misma planta trabaja el Departamento de Administración, a cargo de Cristina
Penayo, la oficina tiene las mismas dimensiones que la del Director Ejecutivo, sin
embargo en ella trabajan tres personas. Esta es una de las evidencias de la mala
distribución de espacios asignados para cada área de la organización.

Los escritorios utilizados en las oficinas cuentan con las medidas estándares que
mencionábamos en el capítulo 5 ítem 5.9.5.a que hace referencia a las medidas
estándares. También visualizamos que la planta baja cuenta con un baño dentro de
la casa y otro en el quincho para 14 personas y la planta alta cuenta con dos baños
para cinco personas.

En el capítulo 5 mencionábamos la importancia de contar con una cocina comedor
en una oficina que trabaja en horario continuado. La cocina de Guyra Paraguay
cuenta con 3 x 2 metros y está totalmente equipada. En observaciones realizadas el
día 25 de septiembre de 2006, se pudo constatar que los miembros que no se
retiran a la hora del almuerzo procesan sus alimentos en las instalaciones de la
cocina. Esta es la evidencia de que Guyra Paraguay cuenta con una cocina comedor,
completamente equipada.

La información presentada sobre la dimensión física fue hecha a través de la
observación, contrastando con las opiniones recogidas en el cuestionario,
encontramos algunas características propias del sistema gerencial 2 y 3.


6.5.2 Dimensión psicológica
La dimensión psicológica contempla a todos aquellos aspectos que hacen al
proceso de adaptación de las personas entre sí.



148
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
Esta variable intermedia trabaja de manera muy estrecha y transversal con los
procesos de comunicación y de interacción. Siguiendo una relación simbiótica el
clima organizacional necesita tanto de la comunicación y de las interacciones como
éstas de él.

En el capítulo 5 mencionábamos los indicadores cuantitativos y cualitativos para
describir el clima organizacional de Guyra Paraguay en su dimensión psicológica. La
tabla Nº 30 detalla las frecuencias de percepción de los miembros de Guyra
Paraguay sobre el ambiente psicológico de su organización.

Tabla Nº 30:
Percepción del clima organizacional desde la dimensión psicológica








Los datos recolectados permiten observar al clima psicológico como confiado, los
miembros de Guyra Paraguay aparentemente se sienten libres de poder expresar
inquietudes, discutir con sus superiores. Sin embargo este indicador también
menciona la característica rara vez desconfiando lo que complementa
perfectamente con lo analizado en la variable Intimidad Psicológica, donde se
encontraron características del sistema 1.

Es decir un miembro de Guyra podrá discutir acerca de cuestiones importantes del
trabajo con su coordinador pero omitirá hablar acerca de las dificultades que tiene
para lograr el objetivo asignado. Con lo analizado sobre la Exactitud de las
comunicaciones ascendentes vía línea donde mencionábamos la existencia de un
nivel de autocensura que concuerda con el sistema 3 como producto del miedo a
perder el trabajo, al respecto Rensis Likert menciona que La idea de que el jefe
siempre tiene las puertas de su oficina abierta suena bien, pero a menos que el
trabajador vaya a presentar su renuncia, éste es bastante reacio a ir hasta la oficina del
jefe para decirle como él considera que se haría mejor el trabajo, de una manera mucho

f
Sistema 1 Autoritario 1
Sistema 2 Represivo y algo autoritario 0
Sistema 3
Confiado, raras veces
desconfiado

8
Sistema 4 Cooperativo, participativo 7
Sumatoria 16


149
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
más eficiente y creativa o en caso mucho peor para comentar alguna dificultad o
problema en la tarea asignada ya que existe el temor de ser considerado ineficiente
143
.

Esta desconfianza de un miembro hacia su coordinador se ve traducida en
interacciones moderadas con el superior, es decir, un miembro de equipo tratará de
mantener la cantidad de interacciones y comunicaciones con el jefe estrictamente
en lo necesario, sorpresivamente vemos que las interacciones con compañeros son
extensas pero el grado de cooperación que un miembro tendrá hacia sus
compañeros será moderada por el miedo a perder la cuota de poder dentro de
Guyra Paraguay.

Habíamos visto anteriormente que la recontratación de una persona dependía de la
disponibilidad de proyectos para su área de trabajo, así también como en gran
medida de la percepción que su coordinador tenga respecto a este para influenciar
en la decisión de la alta gerencia.

Sabemos que al igual que otras organizaciones no gubernamentales sin fines de
lucro Guyra Paraguay trabaja sobre resultados de proyectos, a simple vista esto da
la pauta que sus coordinadores así como su director ejecutivo trabajan dentro del
esquema de liderazgo Job centered supervision. Sobre este indicador cualitativo
hablábamos en el capítulo 5 que es una característica propia de organizaciones
donde existe una alta competitividad entre líderes de la misma jerarquía. Liker
comenta que la motivación laboral es un factor que también está determinado por la
calidad de superior que el grupo tenga en su unidad de trabajo
144
.

Sin embargo no se puede excluir totalmente la característica Employee centered en
los coordinadores de Guyra Paraguay porque es una organización que trabaja con
profesionales de distintas disciplinas, al respecto vemos que fruto de sus
investigaciones Likert demostró que donde existe una alta competencia técnica los
supervisores responden al modelo Employeed centered, puesto que no pueden poseer
todo el bagaje de conocimiento que demanda el departamento, entonces la
información es compartida, puesto que el jefe debe apoyarse en la información
especializada que le provee sus subordinados
145
. Es decir, los coordinadores de Guyra
Paraguay precisan de los conocimientos de sus equipos de trabajo y por tal motivo

143
LIKERT Rensis, New Patter of Management, Ed. McGraw-Hill, New York 1961, Pág: 44 a 60
144
Rensis LIKERT, New Patter of Management, Ed. McGraw-Hill, New York 1961, Págs: 5 al 25
145
Idem 20.



150
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
no pueden ejercer una presión irrazonable sin tener en cuenta los aspectos
humanos de las personas que trabajan en la organización.

Respecto a las características de los climas organizacionales descritos en el capítulo
5, podemos inferir que por un lado Guyra Paraguay presenta ciertas características
de un clima organizacional alto. Es decir, existe un estado de interés por parte de
sus miembros sobre los objetivos de la organizacional formal, recordemos que para
ellos el sólo hecho de trabajar para una organización que busca y promueve la
preservación de la biodiversidad ya constituye un factor motivante. Sin embargo, la
retroalimentación entre sus miembros no siempre es recíproca debido al celo
profesional y a la desconfianza producto del miedo a perder la cuota de poder
ganada dentro de la organización.

Encontramos pues ciertas características propias de los climas organizacionales 1 y
2. La perspectiva de temporalidad en el trabajo hace que el miedo a perder el
trabajo actúe como un factor negativo en muchas de las variables estudiadas en el
presente estudio.

Otro punto que mencionábamos dentro de las características de los climas de
sistemas 1 y 2 es el alto grado de conflicto entre los miembros. Esto no se produce
en Guyra Paraguay puesto que las personas constantemente están buscando evitar
los confrontamientos personales entre ellos, por el miedo a enfrentar situaciones
difíciles con otro compañero de trabajo. También pudimos ver que el índice de
rotación (antigüedad) es relativamente estable, las personas se encuentran en
promedio de cinco a dos años de antigüedad en la institución.

Acerca de las características de los climas organizacionales de los sistemas 3 y 4,
encontramos que en Guyra Paraguay los modos de relacionamientos casi siempre
son explícitos, pero van acompañados de cierta reserva fruto de la desconfianza
que los miembros tienen respecto a sus colegas, como mencionamos en párrafos
anteriores la intimidad psicológica de un subordinado respecto a su coordinador
presenta características propias de los sistemas 1 y 2, lo que actúa como un resto
para una valoración positiva propias de los sistemas 3 y 4.

Sin dudas, por lo expuesto en las dimensiones físicas y psicológicas podemos
afirmar que el clima organizacional de Guyra Paraguay presenta características
propias del sistema 3 con tendencias al sistema 2.
Capítulo 7
Conclusión

152
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
El ciclo de esta investigación necesariamente nos lleva al punto inicial de la misma,
las preguntas de investigación. Ellas dieron pie a todo el diseño y estudio de la
motivación laboral en Guyra Paraguay analizada desde la perspectiva de Rensis
Likert.

Para responder a las preguntas iniciales, nos abocamos a un análisis de la
comunicación organizacional interna de Guyra Paraguay y su influencia en la
motivación laboral. Los resultados en algunos casos fueron los esperados y
permitieron comprobar la hipótesis, sin embargo otros datos muestran aspectos no
previstos. La comunicación y la motivación se van entrelazando como hilos en un
tapiz para conformar un grupo de características propias de Guyra Paraguay.

Los detalles encontrados demuestran que no existe un sistema absoluto al cual
corresponda la organización, sino que dependiendo del aspecto que se vaya
analizando de Guyra Paraguay se pudieron encontrar características del sistema 2 o
del 3 e incluso del sistema 4, pero no podemos negar la preponderancia del sistema
3 sobre todos los demás.

Los agentes motivadores y no motivadores en Guyra Paraguay
Lo visto en el análisis de la variable carácter de las fuerzas motivadoras, demuestra
que las cualidades particulares que tienen los equipos de trabajo en Guyra
Paraguay para realizar niveles de esfuerzo con el objetivo de lograr las metas de la
organización corresponden al sistema 3 consultivo de organización, con una leve
tendencia al sistema 4 en la variable responsabilidad asumida por cada miembro de
la organización. A pesar de que el grado de satisfacción respecto al salario presenta
valores que ubican a este indicador dentro del sistema dos.

Es importante mencionar el papel que juega el factor miedo en la determinación de
valores de otras variables tanto generales como intermedias. En la exposición de los
datos recolectados que se encuentran en el capítulo de análisis, encontramos que
existen tres formas de miedo en Guyra Paraguay: el miedo a perder el trabajo, el
miedo a perder la cuota de poder ganada dentro de la organización y el miedo a
enfrentar las situaciones difíciles que pueden surgir entre compañeros de oficinas.

Fue demostrado también cómo estas tres formas en las que se presenta el miedo
actúa como sesgo negativo sobre las variables responsabilidad asumida por cada
miembro de la organización en el aspecto que hace a las interacciones y
comunicaciones, en la dirección del flujo de información, en el grado en que las

153
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
comunicaciones descendentes son aceptadas, en la exactitud de las comunicaciones
ascendentes, en la intimidad psicológica entre superiores y subordinados, en el
carácter y la cantidad de procesos de interacción y por supuesto, de manera muy
importante, el miedo en sus tres formas identificadas afecta a la dimensión
psicológica del clima organizacional, estableciendo así las primeras tramas del tapiz.

En este estudio exploratorio encontramos que en Guyra Paraguay existe un sistema
de recompensas tangibles y no tangibles como acción motivacional. El 41% de los
encuestados que respondió alguna vez haber recibido una recompensa, aclaró que
ésta fue dada de manera verbal. El 31% de los encuestados respondió haber
recibido algún tipo de castigo de manera verbal y solamente dos personas del total
de 16 respondieron que alguna vez recibieron una amenaza de despido y esta fue
de manera verbal.

En la tabla N° 7 denominada relación recompensa – castigo, el cálculo de razón
recompensa, sí – 12, Castigo, sí – 5, nos permite concluir afirmando lo que Likert ya
había demostrado con sus estudios, a mayor grado de recompensas, menor grado
de castigos.

Mientras que el indicador miedo, por lo descrito anteriormente presenta
características propias de los sistemas 1 y 2; las recompensas, amenazas y castigos,
por sus características, se ubican en el sistema 3 consultivo.

Entonces, la manera en que los motivos son utilizados en Guyra Paraguay
responden mayoritariamente al sistema 3 consultivo de organización. Dependerá
de las situaciones de interacción para que influyan en esta variable rasgos propios
de los sistemas 2 como el caso de los salarios, o del sistema 4 cuando se trata de la
percepción que tienen las personas respecto a la dirección de la comunicación
dentro de Guyra Paraguay.

Si hablamos de motivación positiva podemos decir que estas personas reciben
pocas recompensas verbales, pero a cambio tienen ciertos beneficios. Las
capacitaciones constituyen un elemento de reconocimiento social del compañero
frente a los demás miembros de la organización, así como el otorgamiento de
materiales técnicos como libros o instrumentos trabajan como elementos
leudantes en lo referente a la motivación individual.



154
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
En las tablas N° 12 y 9 vimos que el 44% de los encuestados no considera que todo
el personal de Guyra Paraguay debe ser responsable por el logro de los objetivos.

El grupo de coordinadores de Guyra Paraguay tiene el compromiso de realizar
eficientemente la ejecución del trabajo, asignando a los miembros del equipo las
tareas específicas para cumplir con los objetivos establecidos en la organización.
Asimismo, cada integrante de equipo de trabajo siente la responsabilidad en la
elaboración de sus tareas porque se sienten identificados con la misión y visión. Sin
embargo, las entrevistas demostraron que algunos de ellos no sienten dicha
responsabilidad debido a la falta de identificación con la causa de acción de Guyra
Paraguay.

La información recolectada a través del cuestionario y de las entrevistas con los
informantes claves, ha permitido descubrir que el grado de responsabilidad que
asume cada miembro se ve influenciado por el miedo a perder el trabajo y esto se
traduce en la falta de compromiso de una parte del grupo con el fin de no generar
vínculos afectivos con la organización.

Cuando se combinan los elementos del sistema de recompensas con las otras
acciones motivadoras, se encuentran resultados interesantes sobre la percepción
de responsabilidad sobre el trabajo que tuvo en el momento de la encuesta cada
encuestado. El 75% de los encuestados respondió haber recibido algún tipo de
recompensa, así como del mismo grupo de encuestados el 69 % respondió que la
dirección del flujo de información tiene características del sistema 4, si analizamos
estos datos con las frecuencias encontradas en el análisis de la variable intermedia
responsabilidad asumida por cada miembro para la consecución de los objetivos,
tenemos que más de la mitad de los encuestados se siente sumamente
comprometido con sus deberes y considera que la responsabilidad en el logro de
las metas de Guyra Paraguay es algo que compete a todos los niveles de la
institución.

Sobre las motivaciones de sesgos negativos encontramos que el miedo es un factor
muy presente en la organización, que afecta muchos aspectos que hacen a la vida
de la organización, su influencia en la variable responsabilidad hace que ésta
presente propiedades correspondientes al sistema 3.




155
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
El desarrollo del proceso comunicativo entre los integrantes de la organización
De acuerdo al análisis, concluimos que el flujo de información dentro de Guyra
Paraguay presenta características del sistema 4, es decir, la información fluye de
manera ascendente, descendente y horizontal.

Durante la etapa de diseño de la investigación encontramos que Rensis Likert
contemplaba el estudio de la dirección del flujo de información dentro de la
variable general carácter de los procesos de comunicación, es por ello que siguiendo
su línea investigativa consideramos necesario ir más allá del sólo análisis de la
dirección del flujo, e incluimos las siguientes variables intermedias: interacciones y
comunicaciones encaminadas a alcanzar los objetivos de la organización, grado en
que las comunicaciones descendentes son aceptadas por los empleados, exactitud de
las comunicaciones ascendentes vía línea, intimidad psicológica entre superiores y
subordinados, éstas enriquecieron mucho más la comprensión sobre cómo la
comunicación actúa de agente motivador en Guyra Paraguay.

El modo en como se dan las interacciones y comunicaciones dentro de Guyra
Paraguay es una de las variables intermedias que determina la dirección que tiene
el flujo de información, porque son acciones recíprocas que se dan a través de
todos los miembros de manera abundante.

Considerando los datos recolectados a través de las encuestas y las entrevistas, a
dirección flujo de información en Guyra Paraguay tiene propiedades del sistema 4,
es decir, fluye de manera ascendente, descendente y horizontal. Sin embargo el
miedo a perder el trabajo, el temor a perder cuotas de poder sobre las acciones
laborales y el miedo a enfrentar los conflictos personales entre compañeros, actúan
como elementos de peso para que estas comunicaciones, que si bien se dan en
todos los sentidos, sean percibidas con un dejo de desconfianza entre los
miembros.

Como lo describimos en el capítulo de análisis, existe una mayor cantidad de
comunicación horizontal que vertical (Ver tabla N° 12), como resultado del temor
que siente un miembro para expresar libremente sus inquietudes e ideas acerca del
trabajo, lo cual deriva en un proceso de autocensura por parte de la persona.

Esta diferencia entre la comunicación horizontal y la vertical es apreciada en detalle
en los resultados obtenidos de la variable grado de aceptación de las comunicaciones
descendentes.

156
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
En Guyra Paraguay las comunicaciones descendentes son aceptadas en un clima de
confianza moderada, las dudas que tienen los miembros de los equipos de trabajo
no siempre son expuestas abiertamente. Nuevamente el factor miedo presenta
valores negativos que influyen para que el comportamiento de esta variable en
Guyra Paraguay corresponda al sistema 3 y no al sistema 4.

Por lo tanto esta falta de confianza afecta a la transparencia con que las
comunicaciones ascendentes son realizadas. Existe una predisposición para
comunicar cosas al jefe, pero el contenido será muy bien analizado antes de emitir
algún mensaje. El análisis de percepción de los miembros de Guyra Paraguay
respecto a las comunicaciones ascendentes demostró que existe cierto grado de
omisión al momento de informar y plantear situaciones a los coordinadores y al
director ejecutivo.

Las reuniones de staff que son realizadas una vez a la semana presentan elementos
favorables que trabajan a favor del clima organizacional. Se podría decir que es el
momento donde la percepción de la comunicación adquiere características propias
del sistema 4.

Sin embargo durante una de las entrevistas con informantes claves pudimos
constatar que el contacto directo del director ejecutivo con los miembros de
equipos de manera cotidiana es un elemento que trabaja como peso para disminuir
la desconfianza. Esta interacción cotidiana permite al líder estar al tanto de la rutina
diaria y de los inconvenientes surgidos para la realización del trabajo, asimismo
otorga al director un mayor conocimiento acerca de la distribución de
responsabilidades y tareas de cada miembro, fomentando así el relacionamiento
directo y franco entre los miembros y su director.


La dinámica en el comportamiento humano
La respuesta a esta pregunta se da a través de los análisis realizados a las variables
cantidad y carácter de interacción y el grado de cooperación entre los equipos de
trabajo.

Los datos recolectados permiten observar respecto a las interacciones laborales,
que la percepción de las personas encuestadas es que estas interacciones se dan de
manera extensa mientras que las interacciones personales se dan de manera
moderada.

157
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
Esta percepción recolectada a través del cuestionario se ve enriquecida con los
datos de las entrevistas y las observaciones. Los miembros de Guyra Paraguay
tienen una percepción positiva acerca de la organización como institución, pero
cuidan las interacciones personales que tendrán con sus coordinadores y con sus
compañeros por el temor de perder cuotas de poder dentro de la organización. Son
concientes que las abundantes interacciones por cuestiones laborales son
importantes para el mejor desempeño de su trabajo y la obtención de resultados.

La frecuencia de interacciones laborales es un factor que afecta a la motivación
individual del profesional que trabaja en Guyra Paraguay. Las reuniones de staff de
los viernes por la tarde se han convertido en un espacio de interacción en donde la
persona tiene la oportunidad de compartir e incluso en muchos casos enseñar a sus
compañeros acerca de su área de trabajo, la calidad o cantidad de información que
proporcione está influenciada por la percepción del funcionario sobre aquellos
indicadores psicológicos del clima organizacional, así como el grado de confianza
que sienta respecto a sus colegas y coordinadores. Es por eso que, junto con el
contacto cotidiano entre el director y los miembros es también necesario trabajar para
que aumenten los momentos y espacios de interacción grupal a frecuencias mayores
que la actual (una vez por semana).

Las interacciones laborales que se presentan en el momento de las reuniones de
staff influyen en el grado de cooperación entre equipos de trabajos, cuando
hablamos de cooperación nos estamos refiriendo al grado de disponibilidad de las
personas para cooperar voluntariamente con sus demás compañeros de trabajo sin
que esta cooperación sea impuesta por el coordinador del equipo.

Al respecto vimos que el grado de cooperación entre equipos de trabajo en Guyra
Paraguay es moderada, existe una predisposición limitada. La cooperación se da
sólo cuando es necesaria y como se describe respecto al indicador de esta variable
en el capítulo 5, es una cooperación que se caracteriza por cierta desconfianza entre
equipos.

Es por ello que los modos de relacionamiento respecto a la calidad y cantidad de
interacción entre los integrantes se dan en Guyra Paraguay con características del
sistema 3, así como el grado de cooperación al ser moderado, debido al celo
profesional, también presenta características del sistema 3.



158
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
El reconocimiento en la participación de las tomas de decisiones
En el análisis desarrollado en el capítulo 6 demostramos que en Guyra Paraguay las
políticas y decisiones generales se toman en los niveles más altos y las decisiones
específicas quedan a cargo de los niveles medios y bajos.

El grado de filtración que tienen las comunicaciones ascendentes afectan la manera
en que son tomadas las decisiones. Los individuos decisores conocen algunos de
los problemas que plantea la ejecución del trabajo y desconocen otros. La
percepción de la intimidad psicológica que tienen los miembros de Guyrá Paraguay
respecto a sus coordinadores afecta el grado de libertad y confianza que éstos
sienten para informar a sus superiores acerca de los inconvenientes para realizar los
trabajos.

Como se menciona en el capítulo 6, a menor intimidad psicológica entre equipo de
trabajo y su coordinador, menor grado de conciencia por parte de los miembros de
dicho equipo en el proceso de toma de decisiones.

Un punto positivo que cabe resaltar de lo encontrado en la investigación es la
percepción respecto al uso de conocimientos técnicos y profesionales para la toma
de decisiones.

El 69% de los encuestados respondió que los conocimientos técnicos y
profesionales son utilizados en cualquier nivel de la organización para la toma de
decisiones. Por lo tanto y según lo expuesto en el capítulo 5 sobre esta variable
intermedia, el director de Guyra Paraguay tiene un amplio conocimiento acerca de
las necesidades técnicas de la organización, esto se observa en el grado de
inversión de equipos técnicos que Guyra Paraguay realiza para proporcionar las
herramientas necesarias a sus funcionarios.

Tal vez la característica más evidente que nos lleva a concluir que Guyra Paraguay
se sitúa dentro del sistema 3 consultivo es el grado de implicancia de los empleados
en la toma de decisiones con respecto a su trabajo, el 69% de los encuestados ha
respondido que normalmente son consultados para la toma de una decisión sin
embargo no se ven implicados en ella. Likert habla sobre la vinculación del proceso
de toma de decisiones con el grado de satisfacción de los miembros en la
resolución de problemas. Cuando sus ideas o propuestas no son tenidas en cuenta
en el proceso de la toma de decisiones, las personas no se sienten convencidas y
confiadas respecto la manera en que se resuelven los problemas o las decisiones

159
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
que hayan sido adoptadas por la dirección. En Guyrá Paraguay, el 87% de los
encuestados no siempre se siente satisfecho respecto al tipo de decisiones que son
tomadas por los niveles jerárquicos de la organización.

Anteriormente en la tabla N° 26, pudimos ver que el grado de involucramiento de
los funcionarios de Guyra en la toma de decisiones correspondía al nivel consultivo,
lo que nos lleva a concluir que dicho proceso podría ser un elemento de mayor
influencia en la motivación de los miembros de Guyra Paraguay si éstos tuvieran una
participación más representativa en la toma de decisiones, es decir, al aumentar el
nivel de influencia en el estrato superior de la organización éstos tendrían una
mayor confianza hacia los coordinadores de los equipos de trabajo, sus ideas
contribuirían sustancialmente en el grado de responsabilidad e implicancia de los
equipos de trabajo respecto a los objetivos institucionales.

El ambiente laboral en Guyra Paraguay
La descripción del clima organizacional de Guyra Paraguay fue realizada tomando
dos dimensiones la física y la psicológica que fueron definidas y descritas en el
capítulo que hace al diseño metodológico

Respecto a la dimensión física encontramos que existen algunos elementos
desmotivantes para los miembros, por ejemplo la mala distribución de espacios
para la cantidad de funcionarios que se encuentran trabajando en las oficinas. La
interferencia de espacios de trabajo por parte de compañeros para desplazarse de
un área a otra también constituye un elemento de desconcentración para las
personas que se encuentran trabajando en dicha área.

Asimismo, si bien el edificio o casa se encuentra muy bien asegurada para prevenir
el acceso de intrusos, Guyra Paraguay no cuenta con medidas de seguridad contra
incendio.

Siguiendo las características de los sistemas 3 y 4 descritas en el capítulo de diseño
metodológico, Guyrá Paraguay cuenta con un jardín central y lugares de
esparcimiento como el quincho y la cocina, sin embargo como detalle propio de las
organizaciones jerárquicas existe un espacio claramente marcado para el nivel
superior, la planta alta. Corroborando los datos recolectados a través de las
observaciones, la percepción de los miembros de Guyra Paraguay respecto a la
distribución de espacio sitúa a este aspecto de la organización entre los sistemas 3 y
2. Hemos mencionado que cuentan con áreas de esparcimiento, sin embargo la

160
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
mala distribución de espacios y la diferenciación entre los miembros y el nivel
jerárquico son elementos que actúan como agentes desmotivadores en cuanto a la
dimensión psicológica se refiere.

En el capítulo 5 indicábamos como los procesos de comunicación, específicamente
la exactitud de las comunicaciones y la intimidad psicológica. actúan de manera
transversal a la dimensión psicológica. Asimismo los procesos de interacción trabajan
de manera simbiótica con el clima organizacional.

De acuerdo a los datos recolectados a través de las encuestas pudimos ver que las
personas en Guyra Paraguay tienen una percepción del clima como confiado con
algunos momentos de desconfianza, a primera vista esta percepción
correspondería al sistema 3 consultivo.

Contrastando con las entrevistas y observaciones pudimos comprobar que en
Guyra Paraguay existe un grado de autocensura por parte de los miembros, el 69%
de los encuestados no se siente lo suficientemente libre para conversar
abiertamente con su jefe, lo que crea una distancia en el grado de intimidad
psicológica. El 75% de los encuestados considera que sus superiores no están muy
bien enterados o están regularmente enterados acerca de los problemas que tienen
los equipos para llevar a cabo el trabajo.

Se evidencia la necesidad de trabajar la confianza entre coordinadores y miembros
de equipos. Asímismo, el bajo valor encontrado en la cooperación indica un clima
organizacional con características del sistema 3 pero con tendencia al sistema 2.
Es trascendente volver a mencionar la importancia del tipo de liderazgo ejercido
por parte de los coordinadores. Por un lado, al ser Guyra Paraguay una organización
que trabaja por proyectos, necesariamente tiene líderes que focalizan las funciones
en base a resultados, es decir aplican reglas de liderazgos propias del estilo job
centered supervision
146
, sin embargo al ser un cuerpo de personas multidisciplinarias
donde los coordinadores no poseen todo el bagaje de conocimientos,
necesariamente deben utilizar técnicas que corresponden a un liderazgo employeed
centered
147
supervisión, contar con la colaboración de los miembros de su equipo es
muy importante. Por ello, conforme se presenten las situaciones cotidianas, los
coordinadores alternan la importancia a los resultados o a los aspectos humanos
de su equipo de gente a cargo.

146
La definición de este concepto puede ser leída en la página 52 del capítulo 5 de la presente investigación
147
Ídem

161
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
Guyra Paraguay en el sistema 3 consultivo de organización
Encontramos que la motivación laboral en Guyra Paraguay se sitúa dentro del
sistema gerencial 3 consultivo de organización pero a diferencia del planteamiento
establecido en la primera hipótesis, donde se establecía que las relaciones eran
efectivas y basadas en la confianza entre los miembros, vimos que otras son las
variables responsables de que Guyra Paraguay se sitúe dentro de dicho sistema.

Por ejemplo, en el análisis de la manera en que los motivos son utilizados, los valores
de los indicadores miedo y recompensas demostraron que Guyra Paraguay
corresponde al sistema 3. El miedo se presenta en tres formas, el sistema de
recompensas y el grado de implicancia por los valores recolectados a través de la
encuesta y la información contrastada con las entrevistas, muestran que éstos
presentan características suficientes para ubicar a la organización en el sistema 3

La responsabilidad asumida por cada miembro de la organización responde al
sistema 3 debido a los sesgos producidos por el indicador miedo y bajo grado de
identificación con la institución que se ha encontrado por parte de algunos
miembros de Guyra Paraguay.

Siguiendo las características de una organización del sistema 3 según Rensis Likert,
se mencionaba inicialmente que la comunicación informal debe estar implicada en
el logro de los objetivos institucionales. Al respecto en el capítulo de exposición y
análisis de los datos recolectados, vimos que la comunicación entre compañeros y
jefes es abundante y a través de las entrevistas encontramos que existen momentos
de comunicación informal entre los miembros de Guyra Paraguay y que dichos
momentos no son utilizados por las personas para ir en contra de los objetivos
institucionales.

La percepción de las personas encuestadas respecto al flujo de la comunicación es
que éste se da de manera ascendente, descendente y horizontal. Pareciera pues
que presenta características del sistema 4, pero no incluimos dentro de este
sistema, porque en Guyra Paraguay se da un proceso de verticalización espontánea
y subjetiva como lo mencionamos en el análisis.

El grado en que las comunicaciones descendentes son aceptadas por los miembros,
la exactitud de las comunicaciones ascendentes, la cantidad y carácter de
interacción, el grado de cooperación entre los integrantes de los equipos de

162
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
trabajo, y el clima organizacional, son las otras variables por las que se demuestra
que Guyra Paraguay se sitúa predominantemente en el sistema 3.

En cuanto a la segunda hipótesis, ésta ha sido demostrada. El nivel de la
organización donde se toman formalmente las decisiones en Guyra Paraguay
corresponde al sistema 3, porque las políticas y decisiones generales se concretan
en los niveles más altos y las decisiones específicas quedan a cargo de los niveles
medios y bajos. El grado de implicancia de los empleados en la toma de decisiones
relacionadas con su trabajo también corresponde al sistema 3, ya que los miembros
de equipos independientemente de ser consultados para la toma de decisiones no
se ven implicados en ella, con lo cual el proceso de la toma de decisiones
contribuye sólo ligeramente al proceso creativo de la motivación.

Como mencionamos al inicio de este capítulo además del grupo mayoritario de
variables que sitúan a Guyra Paraguay en el sistema 3, existen otros grupos
minoritarios que dan tendencia hacia los sistemas 1, 2 y 4.

Las variables dirección del flujo de la información y el grado en el que son utilizados
los conocimientos técnicos y profesiones para la toma de decisiones son
responsables de las tendencias hacia el sistema 4. Al ser Guyra Paraguay una
organización que trabaja bajo el sistema de equipos de trabajo, necesariamente la
comunicación debe fluir en sentido ascendente, descendente y horizontal, el hecho
de que sea una institución abocada al estudio y preservación de la biodiversidad
debe implicar obligatoriamente los conocimientos técnicos científicos en su
proceso de toma de decisiones.

Encontramos también variables responsables de los sesgos negativos hacia los
sistemas 1 y 2.

Una de ellas es el grado de intimidad psicológica entre miembros de equipos y
coordinadores. Mencionábamos en el capítulo 5 que el tipo de relacionamiento
subordinado-jefe es un factor que afecta de manera directa a la motivación y
desempeño del equipo de trabajo. En Guyra Paraguay el grado de intimidad
psicológica entre superiores y subordinados es bastante bajo, puesto que los
coordinadores no están enterados acerca de los inconvenientes y problemas que
tienen los miembros de equipo, asimismo las personas omiten hablar acerca de las
dificultades que tienen para lograr el objetivo asignado. Lo cual nos lleva a la
siguiente variable grado de conciencia que tiene las personas que toman las decisiones

163
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
respecto a los problemas planteados que presenta características del sistema 2 para
Guyra Paraguay.

Cuando hablamos del grado de conciencia de los individuos que toman las
decisiones sobre los problemas planteados, nos referimos al nivel de conocimiento
que tiene el individuo decisor acerca de los problemas para la ejecución de una
tarea. La recolección y análisis de datos demostró que en Guyra Paraguay estas
personas solamente conocen algunos problemas y desconocen otros, con lo que
obtenemos una característica propia del sistema 2, producto de la baja intimidad
psicológica entre coordinadores y miembros de equipos, así como una alta
filtración de las situaciones reales en el proceso de ejecución de tareas.

En la conclusión de su libro New Patterns of Management, Likert menciona que no
es fácil introducir cambios en la organización de una institución. Sus
investigaciones tardaron de dos a tres años en demostrar resultados sin que la
institución pase por un período de severo estrés. Debemos aclarar que los estudios
de Likert fueron realizados en organizaciones con más de cincuenta miembros.

Creemos que en Guyra Paraguay los cambios necesarios para que la organización
trabaje bajo un sistema más participativo pueden ser desarrollados a mediano
plazo. Tienen a su favor el estar conformado por un equipo no muy grande de
personas, una dirección de flujo de información que corre en todos los sentidos de
la organización y una sistematización de los momentos para interactuar entre todos
gracias a las reuniones de los viernes por la tarde.

En el marco teórico vimos que el estilo “consultivo de organización” o sistema 3,
alienta la comunicación y la cooperación entre los trabajadores y la dirección, pero
la dirección tiene una confianza limitada en la capacidad de los trabajadores para
tomar decisiones fundamentales para la organización. Esta desconfianza en el nivel
directivo es percibida por los miembros y es por ello que consideramos necesario
que Guyra Paraguay incremente la cantidad de reuniones de staff, una vez a la
semana no es suficiente para trabajar la comunicación ascendente y la confianza
entre coordinadores y miembros.

Dos puntos que consideramos importantes que deben ser revisados a corto plazo
son: la provisión de medidas de seguridad contra incendios en las oficinas, y un
estudio para la redistribución de los espacios físicos a fin de lograr un mejor
aprovechamiento de la estructura existente.

164
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura

El modelo propuesto por Rensis Likert es un aporte importante para el estudio de la
comunicación interna en las organizaciones al proporcionar modelos y escala que
permiten al comunicador obtener una radiografía acerca de los aspectos que hacen
a la comunicación interna en una institución y su relación con la motivación laboral

Dejamos abierta nuestra tesis para que futuros investigadores tomen la posta y
prosigan con la investigación de la comunicación organizacional desde la
perspectiva de Rensis Likert y su influencia en los distintos aspectos que hacen a la
vida de una institución.

Los resultados de este estudio aunque han respondido algunos planteamientos
iniciales, dejan otras preguntas abiertas para futuros investigadores. La influencia
de la cultura organizacional en el clima laboral es una de las interrogantes que
creemos se puede abordar al proceso investigativo acerca de organizaciones
paraguayas. Al respecto Likert manifestó durante su proceso investigativo la
importancia que ejercen los patrones culturales que son aportados por cada uno de
los miembros cuando éstos son insertados a la organización.

La línea de investigación de las relaciones humanas reside su importancia en la
incrementación de la participación de los miembros en las actividades laborales,
dado esto, se evidencia la necesidad del estudio acerca de la influencia de la
comunicación en el proceso de toma de decisiones, y la intimidad psicológica de las
personas según el tipo de liderazgo que tiene el supervisor o coordinador en
organizaciones paraguayas, donde todavía existe una gran influencia del sistema
autoritario como medida de gerenciamiento en las organizaciones

Pareciera que en pleno siglo XXI la teoría de las relaciones humanas ha quedado
fuera de contexto, sin embargo su mirada respecto a la comunicación informal y
social en las organizaciones todavía tiene mucho que aportar al ámbito de la
comunicación organizacional sobre todo en nuestro país.

La teoría de las relaciones humanas asegura que una mayor participación,
reconocimiento, responsabilidad, toma de decisiones y oportunidades para la
creatividad hacen que los trabajos sean más satisfactorios para la mayoría de las
personas y, en consecuencia, la organización es más efectiva.


Memoria de Licenciatura
Bibliografía

KREPS, Gary L. La comunicación en las organizaciones..Addison – Wesley Iberoamericana,
Wilmington, 1995

LAWRENCE, R. Paul, Lorsh. W. Jay. O desenvolvimiento de organizacoes. Sao Paulo, 1972

ROBBINS, Stephen; De Cenzo, David. Fundamentos de administración, Ediciones Prentice Hall,
Naucalpan de Juárez, 1996

ROBBINS, Stephen P. Comportamiento organizacional. Editorial Prentice Hall, México, 2004.

LUCAS MARIN, Antonio; García Galera, Carmen; Ruiz San Roman, José Antonio, Sociología de la
comunicación, Editorial Trotta, Madrid, 1999

LIKERT, Rensis. New Patterns of Management, Ediciones Mc Graw- Hill, New York, 1961

CASTELLÓ, Mauri, Jordi J. Introducción a la organización y gestión de empresas. Editorial de la
Universidad Politécnica de Valencia, 2005.

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/clio.htm. Fecha: 12 - Septiembre -
2005.

CHIAVENATO, Idalberto. Administración de recursos humanos. Ediciones McGrawHill. Santafé de
Bogotá, 1999

Argyle Michael. Psicología del comportamiento. Edición Amorrotou, Madrid, 1998

GOLDHABER, Gerald. Comunicación organizacional, Diana Editorial, México

http://wwww.thoemmes.com/dictionaries/bdm_likert.htm. Diccionario Biográfico de
Gerenciamiento

Entrevista a Lourdes Aquino, Directora de Comunicación, Oscar Rodas, Coordinador del Programa
Paisajes

Información obtenida a través de una entrevista al Director Ejecutivo, Lic Alberto Yanosky

Entrevista realizada al Coordinador del Programa Paisajes, Oscar Rodas.

WENDELL, L.French, Cecil H.Bell Desarrollo Organizacional. Ediciones Prentice Hall. Naucalpan de
Juárez .1996

HODGE, J.B, Anthony, W.P, Gales, M.L. Teoria de la organización. Un enfoque estratégico. Prentice
Hall, Madrid, 1998

HERNANDEZ SAMPIERI, Roberto, FERNÁNDEZ COLLADO, Carlos, Lucio Pilar Baptista. Metodología de
la Investigación, Ed. McGraw Hill, México. 1998,

PARDINAS, Felipe, Metodología y Técnicas de Investigación en Ciencias Sociales, Ed. Siglo XXI,
Madrid, 1969

GARCÍA PELAYO y GROSS, Ramón. Pequeño Larousse Ilustrado. Ediciones Larousse. Madrid, 1989

WASTZLAWICK, P; BABEELAS BEAVIN, J; JACKSON, D.D. Teoría de la Comunicación Humana, Ed.
Herder, Barcelona, 1997



Memoria de Licenciatura
BERGER L. Peter, LUCKMANN, Thomas, La Construcción Social de la Realidad, Ed. Amorrortu, España,
Año 2000

WOLF, Mauro, Sociología de la vida cotidiana, Ed. Cátedra, Madrid 1997

KRIEGER, Mario. Sociología de las Organizaciones. Ed. Pretince Hall, 2001

LEFCOVICH, Mauricio. Las 5 S Plus. Perú: Ilustrados.com, 2005. p 8.
http://site.ebrary.com/lib/bibliouc/Doc. Copyright © 2005. Ilustrados.com.

NEUFERT Peter, Arte de proyectar en Arquitectura, Ed.G. Gili, S.A de CV, México 2001.

























Memoria de Licenciatura
Anexo 1 - Biografía de Rensis Likert

Diccionario Biográfico de Gerenciamiento
http://wwww.thoemmes.com/dictionaries/bdm_likert.htm

Biografía de Rensis Likert (1903-1981)
Rensis Likert nació en Cheyenne, Wyoming el 5 de agosto de 1903 y falleció en Ann Arbor,
Michigan el 3 de septiembre de 1981.
Asistió a la Universidad de Michigan y se graduó en H.B. en Economía y Sociología en 1922.
Posteriormente estudió Psicología en la universidad de Columbia y recibió en título de
P.H.D. en 1932.
Siendo estudiante en la universidad de Michigan, Likert conoció a Jane Gibson con quien se
caso durante sus años en Columbia. Tuvieron dos hijas, Elizabeth y Patricia. Además de ser
cónyuges en el matrimonio, Rensis y Jane Likert eran colegas profesionales hasta la muerte
de Rensis en 1981.
Likert enseñó en el Departamento de Psicología en la Universidad de New York desde 1930
a 1935 (Campbell 1988). Llegó a ser director de investigación para la Asociación de
Administración de Protección a la Vida en Hartford, Connecticut .
En el año 1935 la Asociación de Administración de Protección a la Vida empezó un
programa de investigación sobre la efectividad de diferentes estilos de supervisión. En
1939, fue designado director de la División de Estudios del Programa de la Oficina de
Economía Agrícola del Departamento de Agricultura en Washington D.C. y en 1946, la
Universidad de Michigan solicitó que Likert estableciera un instituto para la investigación
de las ciencias sociales, que el fundó y lo dirigió hasta su retiro en 1970.
Luego de su jubilación Likert trabajó como consultor privado atendiendo casos de
problemas en la organización y administración participativa hasta su muerte. (Campbell
1988)
Los fundamentos para la carrera de Likert como psicólogo y estadístico fueron proyectados
en la escuela de graduado cuando se interesó en el campo de la Psicología Social
recientemente surgida (Campbell 1988). Tenía una misión de estudio que él primero
expresó en su disertación “A technique for the Management of Attitudes” (1932).
Trato de elaborar procedimientos y métodos de estudio de actitudes en las personas y las
variables que influyen en ellos. Un producto de este estudio fue la creación de lo que
llegaría a ser la escala ampliamente usada para la medición de actitud, conocida también
como la Escala de Likert.
Estructuralmente esta escala de actitud está sujeta a dos expresiones que varían de
“Favorablemente a Desfavorablemente” con un punto medio neutral para cada informe
(Likert 1932). Los valores de la escala varían de 1 a 5 o 7; el punto medio de la escala está
reservada para reflejar una posición indecisa, las respuestas de la escala de Likert son
tabuladas y se aplica un procedimiento estadístico para determinar la significancia relativa
de cada informe de actitud.



Memoria de Licenciatura
Como se observa arriba, Likert se trasladó a Washington D.C. en 1939. El Departamento de
Agricultura había establecido una división de Estudios de Programa para proveer un
conducto a través de cual agricultores y otros ciudadanos podían comunicar al
departamento sus experiencias con varios programas federales.
Los procedimientos de recolección de información existentes eran obsoletos y con
necesidad de actualización. Likert juntamente con Morris H. Hansen, miembros del
Departamento de Agricultura, la Oficina de Censos, y la Universidad del Estado de Iowa,
colaboraron para desarrollar un método de muestras a las familias y personas basado en la
identificación detallada de pequeñas unidades de tierra en todo el país. La teoría
fundamental de Likert para este procedimiento, y las técnicas de selección específicas que
este equipo desarrolló proporcionó la base que posteriormente se conoció como la
muestra de probabilidad.
A comienzos de su gestión como Director de Estudio de Programa, Likert se dio cuenta que
era necesario establecer métodos más confiables para obtener información de informantes
individuales. La práctica estándar entre las agencias gubernamentales era usar un
formulario de informe que especificaba solamente los tipos de información deseada, se dio
libertad a los entrevistadores para hacer cualquier pregunta que considerasen mejores para
obtener esa información.
Esta práctica no coordinada de entrevistas eran altamente susceptibles a la predisposición
del reportero. Para evitar o reducir tales predisposiciones, la División de Estudios del
Programa adoptó un cuestionario sobre cuales reporteros fueron instruidos para seguir su
desviación.
Likert también introdujo el concepto de preguntas libres “open edend” como parte de
estas entrevistas. Contrariamente a las preguntas de “Selección Forzosa” (Torced- Choice)
que ofrecen un conjunto limitado de opciones de respuestas, este enfoque permite al
entrevistado contestar las preguntas en sus propias palabras. Estas y otras técnicas
introducidas por Likert han llegado a ser prácticas estándar en una investigación (Campbell
1988).
En 1946, la universidad de Michigan se amplió y Likert acepto una oferta para establecer un
Instituto Interdisciplinario para la investigación en las Ciencias Sociales. Likert usó esta
oportunidad para fundar el Instituto de Investigación Social (ISR) siglas en inglés y los
dirigió hasta su retiro.
Aunque el ISR no fue el primer instituto en los Estados Unidos, su estructura y enfoque
interdisciplinario distinguió al ISR de aquellos que lo precedieron y lo siguieron (Campbell
1988).
Para lograr una implicancia disciplinaria cruzada, el ISR fue instalado administrativamente
fuera de las escuelas y departamentos establecidos en la universidad de Michigan. Los
miembros del personal de investigación del ISR realizaron sus citas primarias dentro del
Instituto antes que en los departamentos de enseñanza de la universidad. El apoyo
financiero del ISR provenían de becas, contratos, fundaciones, agencias gubernamentales y
organizaciones privadas lucrativas y no lucrativas.



Memoria de Licenciatura
El rol de Rensis Likert en el establecimiento y dirección del ISR, especialmente durante los
primeros años formativos era crítico a este suceso. Como el representante del Instituto para
propuestas de contrato, donaciones y negociaciones, el entusiasmo de Likert y los poderes
de persuasión proveyó al ISR una ventaja distinta durante un tiempo de competencia
intensa para el informe de investigación. Su optimismo implacable y su rechazo en creer
que cualquier obstáculo podría impedir el crecimiento y progreso del ISR, inspirando y
alentando a sus colegas. Su liderazgo dentro de ISR contribuyó enormemente a un rápido
crecimiento institucional. Pasado algunos años de su fundación el ISR se había convertido
en la más grande organización basada en la universidad para la investigación de las
ciencias sociales en los Estados Unidos (Campbell 1988).
En el ISR, Likert estableció su temprana investigación de los problemas de organización de
Recursos Humanos. La parte central de este esfuerzo fue el enfoque sobre el liderazgo. Para
Likert, el liderazgo es el más importante, es el elemento que implica una mayor
responsabilidad de los gerentes, porque el mismo establece la etapa para todos los temas
remanentes. Bajo la dirección de Likert, el ISR inició una serie de estudios empíricos dentro
de una variedad de organizaciones con el propósito de determinar los tipos de estructuras
organizacionales y principios de liderazgo que mejor contribuyera a los altos niveles de
productividad y satisfacción laboral, mientras se logra simultáneamente bajos niveles de
ausentismo y empleo parcialmente alternado (Wren 1994)
Este programa de investigación resulto de la identificación de dos orientaciones de
liderazgo distintos: Una orientación de los empleados en la cual el supervisor enfocó sobre
las relaciones interpersonales su trabajo, y otra una orientación de producción en la cual el
supervisor enfatizó la producción y los aspectos técnicos del trabajo. Además se demostró
una orientación del empleado al comunicarse una suspensión general antes que una muy
estrecha, produce niveles más altos de productividad, cohesión de grupo, y moral, y niveles
más bajos de alternancia del trabajador y ansiedad. Los supervisores lograron estos
resultados favorables demostrando interés en los trabajadores, formando el espíritu del
equipo y alejándose de un estilo de liderazgo basado en la producción y haciendo énfasis
en las relaciones con los empleados (Wren 1994)
Basada en sus tempranas investigaciones Likert perfeccionó sus ideas en una teoría de
administración participativa (Likert 1961) usando los fondos proporcionados por la oficina
de Investigación Naval, la investigación inicial para esta teoría empezó en 1947. Para la
teoría fundamental y planteamiento de este estudio, Likert diseñó, enfáticamente sobre la
investigación de colegas tales como Angus, Campbell, Darwin, Catrwright, Daniel Katz,
Rbert L. Kahn, Stanley Leashore y Lloyd Atann (Campbell 1988) El ímpetu para la teoría de
Likert de una administración participativa surge de su reconocimiento de que el cambio
fundamental se estaba registrando en las sociedad de occidente. Una percepción de
libertades más amplias resultó en un cambio basado en como los empleados “esperaban
ser tratados”, tales expectativas se manifestaron altos niveles de implicancia, iniciativa y
autonomía. (Likert 1961) El también se dio cuenta de que la necesidad de cooperación y
participación en el manejo de las organizaciones modernas era mayor que en los días



Memoria de Licenciatura
pasados cuando la tecnología era simple y la cabeza de la organización poseía mucho del
conocimiento técnico necesario. Likert estuvo interesado especialmente en la
identificación de las características de liderazgo que distinguían a los más efectivos de los
menos efectivos contrapartes. Últimamente, esta búsqueda condujo a su conclusión de
que existen diferencias importantes en las suposiciones básicas, de que tales gerentes
hacen de la mejor manera para el manejo de personas (Campbell 1988)
Las ideas de Likert referentes a la administración participativa culminó en la publicación del
libro “Organización Humana, su Administración y Valor” en 1967. “The Human
Organization, it´s management and and value”.
Mientras que estas ideas fueron derivadas especialmente de los problemas y prácticas
exitosas. Likert observó en empresas comerciales, creyó que otras instituciones tales como
escuelas, sindicatos y organizaciones voluntarias y profesionales tendrían poca dificultad
en la aplicación de los principios generales de esta teoría. Basado en su investigación
pasada, Likert distinguió entre cuatro tipos de conducta del líder:
Sistema 1: Autoritario Explotador
Sistema 2: Autoritario Benevolente
Sistema 3: Consultivo
Sistema 4: Grupo Participativo.
Likert denominó al Sistema 4 como la incorporación del acceso a la administración
participativa que el observó que está siendo usado por los gerentes más efectivos. Tres
conceptos esenciales proveen al fundamente de la administración del Sistema 4:
1- El principio de las relaciones de apoyo.
2- Métodos de grupo de Supervisión y toma de las decisiones.
3- El establecimiento de objetivos de alto rendimiento por la organización (Wren
1994).
Para cumplir con el principio de las relaciones de apoyo, el líder debe asegurar que las
relaciones entre los miembros de la organización son apoyadas y basadas en los
sentimientos de confianza, respeto y dignidad personal. Dicho apoyo resulta en un alto
grado de lealtad de grupo así como actitudes favorables y confianza entre sus pares,
superiores y subordinados. El segundo concepto incluye a la toma de decisiones de grupo y
una forma de estructura del grupo de juntas directivas. Cada grupo está relacionado con el
resto de la organización por personas que sirven como “enlaces” (Linking Pens) debido a su
membresía en más de un grupo. Efectos positivos atribuidos a esta estructura incluyen
altos niveles de influencia recíproca y coordinada, comunicación efectiva y eficiente, y la
distribución de información pertinente y necesaria para cada decisión y acción a cada
ubicación adecuada en la organización.
El tercer concepto está reflejado en las expectativas de alto rendimiento expresado por los
gerentes del Sistema 4, así como miembros del grupo de trabajo. Los empleados están
íntegramente involucrados en el establecimiento de objetivos de desafíos necesarios para
la satisfacción de sus necesidades y realizaciones. Además, la participación es usada para
establecer un objetivo organizacional que integra las necesidades y deseos de todos los



Memoria de Licenciatura
miembros de la organización con aquellas de las personas que están relacionadas
funcionalmente. En conjunto, estos tres conceptos de la administración del Sistema 4 se
combinan para producir un sistema social altamente efectivo para la interacción en la
solución de problemas, influencia mística y logro organizacional.
Likert también contribuyó al estudio y desarrollo de la contabilidad del capital o elemento
humano (Likert 1967). Estas aproximaciones facilita a los gerentes a efectuar cálculos
razonablemente precisos de los valores actuales de la organización humana y buena
voluntad, Likert creyó que le llevaría de 5 a 10 años y muchos millones de dólares recolectar
datos y efectuar los cómputos necesarios antes de que los procedimientos de contabilidad
pudieran ser totalmente elaborados. Mientras que este procedimiento era relativamente
simple, allí se permaneció el problema de cálculos del valor actual de la organización
humana.
Las medidas históricas indican el poder de ganancia de la organización humana en el
momento en que fueron medidas las variables pero la medición de las ganancias
subsecuentes de estas medidas no pueden ser estimadas hasta después. Likert advirtió el
peligro de usar solamente los salarios actuales como un cálculo del valor de los recursos
humanos. Este valor actual puede ser distorsionado cuando uno considera que al mismo
tiempo que los beneficios son llevados el valor real del capital humano puede declinar
debido a los eventos adversos tales como empleados transitorios en aumento y otro
resultados no funcionales. Likert surgió que los mismos conceptos básicos y métodos
empleados en la contabilidad de capital humano podrían ser aplicados para calcular el
valor de la buena voluntad del cliente.
En su último libro, New Ways of Managing Conflict (1976) co autor con su esposa Jane,
Likert propuso el Sistema 5, más complejo y sofisticado y el sistema de administración que
el esperaba que surgiera como una ciencia social madura. En el Sistema 5, un sistema
recíproco de influencia y participación substituía a la jerarquía de autoridad originando un
cuadro de organización que parezca más a una red de pesca que a una pirámide.
Si surgiera un conflicto, sobreponiendo a los miembros de grupo facilitaría la cooperación
requerida para llegar a una solución de consenso. Los empleados serían como unos
asociados, los títulos organizacionales formales serían eliminados y el liderazgo surgiría de
los sentamientos de “unidad” y un sentido compartido de propósito (Wren 1994)
Como colega, Likert demostró calor y cordialidad hacia otros y un entusiasmo contagioso
por su trabajo que expresaba en sus escritos. Su estilo de liderazgo era compatible con lo
que predicaba, su oficina y su casa estaban siempre abiertas, y todos eran bienvenidos.
Además como el defendía en su teoría de liderazgo participativo, Likert aseguró que el
apoyo que brindó a otros, siempre fue oportuno y constructivo (Rahn 2000).








Memoria de Licenciatura
Anexo 2 - Estatutos de Guyra Paraguay

TRANSCRIPCION Y PROTOCOLIZACION DEL ACTA CONSTITUTIVA Y DE LOS ESTATUTOS DE LA
ASOCIACION “GUYRA PARAGUAY” : CONSERVACION DE AVES.- NUMERO VEINTE Y CINCO (25) : En la
ciudad de Asunción, Capital de la Republica del Paraguay, a los veinte y cinco días de febrero de mil
novecientos noventa y ocho, ante mí: EDUARDO GUSTALE PORTILLO, Escribano Público, Titular del
Registro N° 152 y de la Cédula Tributaria N° GUPE522050L, comparecen: 1) El señor ALBERTO
MADROÑO, español, casado; 2) El señor Juan Carlos Blanco, paraguayo, casado; y 3) el señor FRANCIS
FRAGANO, estadounidense, domiciliados especialmente a los efectos de este acto jurídico en la calle
Prócer Carlos Arguello No. 208 entre Mariscal López y Boggiani de esta capital; son mayores de edad,
cumplieron con las leyes personales vigentes, hábiles, de mi conocimiento, doy fe.- Los mismos
asisten al acto den nombre y representación de la Asociación Civil denominada “GUYRA PARAGUAY:
CONSERVACION DE AVES”, en carácter de Director Ejecutivo el primero y Consejeros Titulares el
segundo y tercero, cuyas designaciones constan en el Artículo Segundo del Acta Constitutiva que se
transcribirá más adelante. Asimismo, los citados comparecientes se hallan debidamente facultados
para este otorgamiento en virtud de lo que consta en el Artículo Cuarto de dicha Acta Constitutiva.-
Y LOS COMPARECIENTES, EN EL CARÁCTER INVOCADO Y ACREDITADO, DICEN: Que vienen por este
acto en solicitar de mí el Escribano Autorizante, transcriba en este protocolo del Registro No. 152 a
mi cargo, el ACTA CONSTITUTIVA Y LOS ESTATUTOS de la Asociación Civil denominada: “GUYRA
PARAGUAY”: CONSERVACION DE AVES”, y siendo precedente lo solicitado efectúo la siguiente
trascripción y protocolización: A) “ACTA CONSTITUTIVA. “En la ciudad de Asunción, capital de la
República del Paraguay, a los veinte días del mes de noviembre del año 1997, se reúnen por propia
voluntad y decisión las personas que firman al pie del presente documento. Preocupadas por la
rápida desaparición de los diferentes hábitat naturales del Paraguay, y por ende, de la amenaza que
esto supone para las aves y la biodiversidad; teniendo en cuenta que las aves son buenos
indicadores de la biodiversidad y considerando que es deber de todas las personas y sectores de la
sociedad poner todo su empeño para asegurar un mantenimiento de nuestras representativas de la
biodiversidad de aves y otros grupos biológicos, así como evitar la extinción de las especies de aves
amenazadas, resuelven con unanimidad de criterio, la creación de una asociación civil de bien
común, sin fin lucrativo, con la finalidad de implementar programas y proyectos que promuevan la
protección y conservación de las aves que habitan o transitan por el territorio paraguayo, y en
general fomentar actividades de educación y concientización de las personas que contribuya a crear
la conciencia necesaria para que se conceda mayor importancia a la necesidad de conservar a las
aves y sus hábitats y por ende la biodiversidad en general. Se toma como misión inicial de la
Asociación trabajar para la conservación de las aves y sus hábitats, a través del conocimiento, la
sensibilización y la acción decidida de la población. Como reconocimiento al extraordinario aporte
cultural y sabiduría de las aves que encierra el idioma guaraní, la Asociación tendrá una
denominación bilingüe: GUYRA PARAGUAY: Conservación de Aves. Luego de un amplio cambio de
opiniones entre los presentes se resuelve: Primero: Adoptar de forma provisoria los Estatutos
Sociales de la institución denominada Guyra Paraguay. Conservación de Aves. Segundo: Designar a
las personas que ocuparán los cargos de Director Ejecutivo, Junta Directiva y Síndico por los
mandatos expresados cuando dichos cargos serán llenados por la Asamblea correspondiente, como
sigue: Director Ejecutivo : Sr. Alberto Madroño. Junta Directiva: Consejeros Titulares: 1) Sr. Juan
Carlos Blanco, dos años; 2) Sra. Diane Espinoza, un año; 3) Sr. Francis Fragano, tres años, 4) Sr. Diego
Moreno, dos años; 5) Srta. Selene Rojas, dos años; 6) Sr. Alberto Yanosky, un año. Consejero Suplente:



Memoria de Licenciatura
Sra. Aída Luz Aquino, Síndico: Sr. Francis Fragano. Tercero: Serán también Socios Fundadores las
personas que, a iniciativa de la Junta Directiva, sean incorporados como asociados hasta dos meses
después a partir del día de hoy. Cuarto: Autorizar a los señores Alberto Madroño, Juan Carlos Blanco
y Francis Fragano para protocolizar este Acta Constitutiva firmando la Escritura Pública y demás
documentos exigidos y para que, por sí o por medio de quien designen cumplan los trámites y
formalidades ante el Gobierno Nacional pertinentes a la obtención de la Personería Jurídica de la
Asociación y los requisitos de publicidad indicadas por la ley. Leída este Acta Constitutiva ante todos
los presentes, es ratificada en todos sus términos y, en prueba de conformidad, firman a
continuación las siguientes personas; Director Ejecutivo, Consejeros y Socios Fundadores presentes.-
Sigue diez y siete firmas.”.- B) “ESTATUTOS DE LA ASOCIACION “GUYRA PARAGUAY: Conservación de
Aves” TITULO I. DENOMINACION, DOMICILIO, OBJETO SOCIAL Y PROHIBICION. ART. 1) Se constituye
una asociación civil de bien común, sin fin lucrativo, de conformidad al Título II, Capítulos II y III y
Artículos concordantes del Código Civil, bajo la denominación “Guyra Paraguay: Conservación de
Aves”. La Asociación fue creada por Acta Constitutiva con fecha del 20 de Noviembre 1997. ART. 2)
La Asociación tiene su domicilio legal en la Ciudad de Asunción, Capital de la República del
Paraguay, con capacidad de tener establecimientos, filiales y representaciones en diferentes
localidades dentro de la República y en el extranjero. ART. 3) La Ascociación se crea a perpetuidad,
pudiendo ser disuelta en la forma y por las causas establecidas en la ley y en estos Estatutos. ART. 4)
La Asociación tiene por objeto implementar proyectos y programas que promuevan la conservación
de las aves que viven o transitan por territorio paraguayo y sus hábitas; actuar como un centro de
información sobre las aves paraguayas; fortalecer y mejorar el sistema de áreas silvestres protegidas,
tanto públicas como privadas; promover oportunidades para la participación de los ciudadanos, de
las empresas privadas y las instituciones públicas en la conservación de las aves; realizar actividades
de educación ambiental y turismo ornitológico; ayudar a un desarrollo compatible con la
conservación de las aves y sus hábitats; apoyar al gobierno y a otras organizaciones nacionales o
internacionales en sus esfuerzos para la conservación de la biodiversidad en general del Paraguaya.
La Asociación se identifica con la organización internacional “BirdLife Internacional”, y apoyará en la
medida de sus posibilidades sus emprendimientos y programas. ART. 5) La Asociación no tiene
finalidades políticas partidistas, ni religiosas, ni raciales, ni sindicales, ni laborales. Por Tanto, no
intervendrá en asuntos políticos partidistas, religiosos, raciales, sindicales, ni laborales y no podrá
permitir a sus socios, funcionarios o empleados la utilización de su nombre o sus recursos en actos
con los fines antes mencionados.- TITULO II CAPACIDAD, PATRIMONIO Y RECURSOS SOCIALES. ART.
6) La Asociación tiene capacidad de derecho para adquirir bienes, contraer empréstitos y
obligaciones y realizar toda clase de actos jurídicos lícitos que se relacionen y sean útiles y
convenientes a sus fines. ART. 7) La Asociación podrá asumir responsabilidades de índole económica
para la ejecución de proyectos, toda vez que cuente con los recursos necesarios para la
implementación de estos.- ART. 8) El patrimonio social de la Asociación lo constituye; 1) Los aportes
de los asociados; 2) Las subvenciones, donaciones, legados y herencias que pudiera recibir de forma
legal; 3) Los bienes muebles e inmuebles que adquiriese; 4) Los excedentes que pudieran producirse
entre ingresos y gastos en actividades no gratuitas; 5) La venta de sus publicaciones y materiales,
acceso a bases de datos; 6) Los importes derivados de la suscripción de concursos públicos o
contratos para la realización de trabajos científicos, de consultoría, de enseñanza, cátedras, etc.; 7)
Los excedentes derivados de cursos, giras y viajes organizados con el fin de fomentar el interés por
las aves y/o con fines de estudio y conservación de aves y sus hábitats; 8) cualquier otro recurso
lícito; 9) Las donaciones, legados o subvenciones recibidas con destino específico a proyectos de la



Memoria de Licenciatura
Asociación no formarán parte del patrimonio social.- TITULO III ASOCIADOS. ART. 9) Son asociadas
las personas que se adhieren a los fines de la Asociación y a estos Estatutos. La Junta Directiva
reglamentará la admisión y duración de la calidad de socio en sus diversas categorías mediante un
Reglamento interno diseñado para tal fin.- El mismo será aprobado y modificado por la Junta
Directiva según las necesidades de la Asociación.- ART. 10) La Asociación tiene las siguientes
categorías de socios: a) Socios Fundadores: las personas físicas que al momento de constituirse la
Asociación suscribieron el Acta de Constitución y aquellas que, a iniciativa de la Junta Directiva o el
Director Ejecutivo, sean incorporadas como asociadas dos meses después de la fecha del Acta de
Constitución. Los Socios Fundadores tienen voz y voto en la Asamblea General. B) Socios
Adherentes: las personas físicas cuya admisión sea aceptada por la Junta Directiva. Los Socios
Adherentes tienen voz pero no voto en la Asamblea General. c) Socios Activos: las personas físicas
que hayan sido Socios Adherentes durante dos años consecutivos o que hayan realizado aportes
importantes a la Asociación. Los Socios Activos tienen voz y voto en la Asamblea General. D) Socios
Distinguidos: las personas físicas o jurídicas cuya admisión sea aceptada por la Junta Directiva y que
hayan hecho donaciones al patrimonio de la Asociación no menores del monto fijado para esta
categoría por la Junta Directiva. Tienen voz pero no voto en la Asamblea General. e) Socios
Honorarios, con carácter vitalicio:: las personas físicas de extraordinario prestigio ganado en el
campo de la conservación de las aves y/o sus hábitats. La elección de personas dentro de esta
categoría será acordada por la Asamblea General a propuesta de la Junta Directiva. Los Socios
Honorarios tienen voz pero no voto en la Asamblea General. ART. 11) Los socios contarán con los
siguientes derechos: a) Participar en la Asamblea General. b) Formar parte de la Junta Directiva de la
Asociación. C) Aspirar a cargos remunerados en la Asociación (con la salvedad hecha en el ART. 13,
inciso d). d) Recibir circulares informativas de la Asociación. F) Participar en cuantas actividades
organice la Asociación en cumplimiento de sus fines, en las condiciones que en cada caso se
establezcan. G) Examinar y consultar los fondos bibliográficos o bases de datos de la Asociación, de
acuerdo con las normas pertinentes. H) Recibir información sobre los acuerdos trascendentes
adoptados por la Junta Directiva; dependiendo de la capacidad humana y económica de momento,
la Junta Directiva decidirá si la información se envía al domicilio de los Asociados o se hace pública
en un lugar en el local de la Asociación dedicado a este fin. i) Hacer sugerencias a los miembros de la
Junta Directiva en orden al mejor cumplimiento de los fines de la Asociación. ART. 12) Los socios
contarán con las siguientes obligaciones generales: a) Observar y cumplir los presentes Estatutos y
los acuerdos debidamente adoptados de las Asambleas y la Junta Directiva. b) Observar y cumplir el
Reglamento interno sobre admisión y mantenimiento de la calidad de socio. c) Contribuir con su
comportamiento al buen nombre y prestigio de la Asociación, sin hacer uso indebido o no
autorizado del nombre o de la imagen de la misma. ART. 13) El carácter de socio se perderá: a) Por
renuncia voluntaria, comunicada por escrito a la Junta Directiva; b) Por no satisfacer, cuando
corresponda, los requerimientos establecidos en el Reglamento interno sobre asociados; c) Por
expulsión, acordada excepcionalmente por la Junta Directiva, a causa de realizar actividades o
adoptar posturas contrarias a los fines de la Asociación, por no observar los acuerdos adoptados por
la Asamblea General, o por desprestigiar a la Asociación con hechos o palabras; d) Por acceder a un
puesto remunerado dentro de la Asociación; esta pérdida del carácter de socio es temporal mientras
el mismo permanezca contratado por la Asociación. Se hace excepción del Director Ejecutivo quien
tan solo perderá su capacidad de voto (si la tuviere) en Asamblea General hasta tanto permanezca a
cargo de la dirección de la Asociación. ART. 14) Puesto que la Asociación no persigue fines de lucro,
los socios no tienen derecho al patrimonio de la Asociación ni a dividendos, ni a utilidades de



Memoria de Licenciatura
ninguna especie. ART. 15) La Asociación debe llevar contabilidad organizada sobre la base de
principios contables universalmente aceptados, en la cual figurarán todos los recursos y gastos de la
Asociación con indicación detallada de su procedencia y de su utilización. Los estados financieros
deberán estar concluidos a los noventa (90) días de finalizado el ejercicio, los cuales tendrán una
duración de una año y terminarán el día 31 del mes de Diciembre de cada año. Dichos estados
financieros deberán ser aprobados por la Junta Directiva y sometidos a la consideración de la
Asamblea. TITULO IV ADMINISTRACION. ART. 16) La Asociación está dirigida y administrada por un
Director Ejecutivo y una Junta Directiva, designados por la Asamblea General, con las facultades que
se establecen en estos Estatutos. Todo documento por el cual la Asociación adquiera derechos o
contraiga obligaciones deberá llevar la firma del Director Ejecutivo y de un Consejero autorizado al
efecto por la Junta Directiva. Por lo Tanto, en el uso de dicha representación legal, podrá arrendar,
poseer, adquirir, disponer, vender y permutar a título gratuito u oneroso bienes muebles, inmuebles
o de cualquier especie; constituir, aceptar, transferir, registrar, ejecutar y extinguir prendas,
cauciones, hipotecas y todo otro derecho real dentro y fuera del país; tomar y negociar todo tipo de
concesiones y empréstitos con los Poderes Públicos extranjeros; abrir cuentas corrientes, girar
cheques contra fondos depositados o en descubierto y extraer depósitos; girar, librar, aceptar,
endosar, descontar y renovar letras, valores, pagarés y otros efectos de comercio; tomar dinero
prestado con o sin garantía real o personal; cobrar o percibir todo lo que se deba a la Asociación y
otorgar recibos y descargos; realizar toda clase de operaciones con los bancos nacionales o
extranjeros; abrir, operar y clausurar cuentas; depositar y retirar depósitos, librar, endosar, transferir y
cobrar cheques, conferir, sustituir y revocar Poderes; y en general, realizar cuanto acto lícito se
relacione, directa o indirectamente, con los fines de la Asociación, incluso aquellos para los cuales el
Artículo 884 del Código Civil exige Poderes Especiales, pues la enumeración que antecede es
meramente enunciativa. ART. 17) El Director Ejecutivo (quien será un socio de cualquier categoría),
dura en su cargo tres años, desempeñando sus funciones hasta la designación y toma de posesión
de su sucesor, Para mantener la continuidad de los programas y proyectos de la Asociación, el
Director Ejecutivo puede ser reelecto. En caso de ausencia temporaria del Director Ejecutivo, por
enfermedad u otros motivos, lo reemplazará en funciones un miembro de la Junta Directiva u otro
socio mocionado por el Director Ejecutivo y aprobado por mayoría de votos de la Junta Directiva. Si
el tiempo de ausencia es superior a un mes y medio, la Junta Directiva podrá asignar un salario
temporal acorde, dependiendo del tiempo que el Director interino puede dedicarle a la Asociación.
Si la ausencia del Director Ejecutivo supera los seis meses, se deberá convocar Asamblea General
Extraordinaria para elegir el nuevo Director Ejecutivo. En caso de remoción, renuncia, fallecimiento o
incapacidad del Director Ejecutivo, la Junta Directiva designará a uno de sus miembros o a otro socio
para reemplazarlo hasta la próxima Asamblea General Extraordinaria (que deberá convocarse en un
período máximo de dos meses a partir de la fecha en que el Director Ejecutivo dejó de ejercer o se
notificó a la Junta Directiva su incapacidad) en la que indefectiblemente se deberá designar al nuevo
Director Ejecutivo. En cualquier caso, durante el tiempo de suplencia, el Director Ejecutivo suplente
pierde su derecho a voto (si lo tuviere) en Asambleas Generales y en reuniones de Junta Directiva (en
casa de ser uno de los Consejeros). ART. 18) La Junta Directiva es un órgano compuesto por
Consejeros Titulares, quienes son socios de cualquier categoría, en número no menor de cinco (5) ni
mayor de seis (6). Los Consejeros durarán en sus cargos tres años, desempeñando sus funciones
hasta la designación y toma de posesión de sus sucesores. Para mantener la continuidad de los
programas y proyectos de la Asociación, los consejeros pueden ser reelectos. En caso de remoción,
licencia, renuncia, incapacidad, fallecimiento o cualquier otra causa que ocasione la vacancia



Memoria de Licenciatura
temporal o permanente de un Consejero Titular, pasará a desempeñar el cargo un Consejero
Suplente por orden de designación. El reemplazo, será por término de la vacancia o, si fuera
permanente, hasta cumplirse el mandato por el que fuera electo el Consejero Titular. ART. 19) Los
Consejeros de la Junta Directiva (Titulares o Suplentes) no percibirán remuneración alguna ni
podrán optar a puestos asalariados dentro de la Asociación durante el período de vigencia en sus
respectivos cargos como Consejeros. Se hace excepción al Consejero que esté supliendo al Director
Ejecutivo en ausencias superiores a un mes y medio (según lo estipulado en el ART. 17). ART. 20) La
elección de Consejeros será rotativa para facilitar la continuidad de programas y proyectos de la
Asociación. La Asamblea reemplazará cada año a un tercio de los Miembros Titulares y Suplentes de
la Junta Directiva, sin perjuicio que duren en sus cargos tres años. Se hace excepción a los Miembros
de la primera Junta Directiva, quienes decidirán por sorteos sus respectivos términos. ART. 21) Son
atribuciones del Director Ejecutivo: a) Ejercer la Administración de la Asociación con las más amplias
facultades; b) Preparar el presupuesto anual de gastos generales de la Asociación y someterlo a la
aprobación de la Junta Directiva; c) Preparar los planes anuales, la Memoria, el Balance General,
cuenta de recursos y gastos; d) Recaudar fondos para los programas y proyectos de la Asociación; e)
De acuerdo con el presupuesto anual, nombrar todo el personal necesario para el cumplimiento de
los fines de la Asociación, fijarles remuneración, determinarles las obligaciones, amonestarlos,
suspenderlos y despedirlos; de estas contrataciones se dará cuenta a la Asamblea General; f)
Contratar los servicios de profesionales abogados, contadores, auditores, biólogos, técnicos de
cualquier otra especialidad; g) Ejecutar las resoluciones de la Junta Directiva; h) Ejercer la
representación legal de la Asociación firmando conjuntamente con un Consejero designado al
efecto por la Junta Directiva, en todo y en cualquier acto, sea civil, comercial, penal, fiscal,
administrativo y judicial. ART. 22) Son atribuciones de la Junta Directiva: a) Establecer las políticas
generales, las líneas estratégicas y las metas sociales y económicas de los programas a ejecutar por la
Asociación; b) Velar para que las actividades de la Asociación sigan las prioridades y estrategias
definidas en una forma efectiva y en coordinación con otras instituciones públicas o privadas; c)
Nombrar comités o comisiones integradas por Miembros o no de la Asociación, con los fines y
atribuciones necesarios; d) Aprobar los planes anuales, la Memoria, el Balance General, cuenta de
gastos y recursos preparados por el Director Ejecutivo; autorizar Auditoria Externa a propuesta del
Director Ejecutivo; e) Aprobar el presupuesto anual de gastos generales de la Asociación; f) Convocar
las Asambleas Generales y fijar el Orden del Día; g) Autorizar los empréstitos para el financiamiento
de los proyectos de la Asociación con el sector privado, el Gobierno Nacional o Municipal o
instituciones internacionales; aceptar donaciones de estas mismas fuentes en forma de dinero,
bienes, materiales, servicios o personal adiestrado para realizar dichos proyectos; h) En general o
para cada caso, autorizar a un Consejero para que, conjuntamente con el Director Ejecutivo, ejerza la
representación legal de la Asociación, en todo y en cualquier acto, sea civil, comercial penal, fiscal,
administrativo y judicial. ART. 23) La Junta Directiva debe reunirse, por los menos , una vez al mes en
forma ordinaria y puede ser convocada en forma extraordinaria por el Director Ejecutivo o la mitad
mas uno de los Consejeros. El quórum para deliberar será la mayoría de los consejeros, o un mínimo
de la mitad mas uno. Las resoluciones se tomarán por mayoría de votos de los presentes,
levantándose Acta de cada sesión consignado dichas resoluciones. ART. 24) El Director Ejecutivo
participa de las reuniones de la Junta Directiva. También preside las Asambleas hasta tanto éstas
queden constituidas y fuesen designados los socios que harán de Presidente y Secretario de
Asamblea. El Director Ejecutivo no participará de las reuniones en que se trate su remuneración o
temas relacionados con su gestión, salvo que fuera invitado. ART. 25) El Director Ejecutivo y el



Memoria de Licenciatura
personal asalariado dependiente de la Asociación gozarán de una retribución acorde a su
experiencia y preparación, que será fijada anualmente en el presupuesto de la Asociación. TITULO V
DEL SINDICO ART. 26) El Síndico es designado anualmente por la Asamblea General Ordinaria y
puede ser reelecto. El Síndico tiene facultades ilimitadas para fiscalizar los bienes, libros, y
documentos de la Asociación, debiendo presentar un informe anual a la Asamblea General en
relación con la Memoria, el Balance General, y la cuenta de recursos y gastos y Auditoria Externa, si
hubiera. ART. 27) En caso de desintegración o acefalía de la dirección de la Asociación, el Síndico
puede nombrar a un socio para llenar las vacancias hasta la próxima Asamblea. TITUO VI DE LAS
ASAMBLEAS GENERALES ART. 28) La Junta Directiva convocará anualmente a la Asamblea General
Ordinaria. La fecha, hora. Orden del Día y lugar se indicarán en la circular de convocatoria que para
tales fines, se enviará a los socios por correo certificado, firmada por el Director Ejecutivo y un
Consejero, con treinta (30) días de anticipación a la fecha prevista para la Asamblea. En la
convocatoria se deben expresar los asuntos a tratar en la Asamblea, y las deliberaciones sobre
cualquier punto no expresado en la convocatoria son nulas. ART. 29) La Asamblea General Ordinaria
puede deliberar válidamente con la presencia o la representación (según lo dispuestos en el ART. 31)
de la mitad mas uno de los socios. No reuniéndose este número en primera convocatoria, se
permitirá media hora de gracia antes de comenzar la Asamblea en segunda convocatoria, la cual
podrá deliberar válidamente cualquiera que sea el número de socios presentes. ART. 30) Son
atribuciones de la Asamblea General: A) Nombrar un Presidente y un Secretario para las reuniones
Ordinarias y Extraordinarias de la Asamblea; b) Aprobar el Orden del Día y el Acta de la reunión
anterior; c) Recibir y aceptar la Memoria Anual y el Plan trianual aprobado por la Junta Directiva; d)
Considerar y aceptar el Balance General, la Cuenta de Recursos y Gastos y los informes de la
Auditoria Externa, si los hubiera; e) Proponer políticas y líneas estratégicas de acción y proyectos
específicos de la Asociación; f) Determinar el número de Consejeros Titulares y Suplentes; designar a
las personas que ocuparán los cargos en la Junta Directiva y removerlos; g) Designar al socio que
ocupará el cargo del Director Ejecutivo y removerlo; h) Designar al socio que ocupará el cargo de
Síndico. ART. 31) Los socios que no puedan asistir a la Asamblea General, podrán estar representados
en la misma mediante delegación escrita original, en la que firma del socio esté reconocida por un
escribano, designando a otro socio con derecho a voto para que les represente plenamente. Dicha
delegación será nominal, debiendo incluir la fecha de la Asamblea en la que se desea estar
representado y el nombre y apellidos del socio en quien se delga. Un socio sólo podrá tener
representación de voto de un solo socio ausente. ART. 32) En los casos de elección de Junta Directiva
solo se admitirán como válidos los votos presentes y los emitidos por correo certificado para los
socios residentes en el extranjero o ausentes del Paraguay; en todos los casos, deberá figurar el
nombre, apellidos, número de cédula de identidad o pasaporte. ART. 33) Los acuerdos se tomarán
en Asamblea General por mayoría simple de votos emitidos por los socios presentes con capacidad
de voto o válidamente representados, y por mayoría de dos tercio es cuando se trate de Asamblea
General Extraordinaria. En los casos particulares en los que la Junta Directiva lo considere oportuno,
se podrá solicitar el voto de los socios por correo certificado, expresándose claramente en dicha
solicitud de voto los acuerdos a tomar o las diferentes opciones a elegir. ART. 34) Para regular el
funcionamiento de las Asambleas, en todo lo no previsto en los presentes Estatutos, la Junta
Directiva podrá elaborar un Reglamento que deberá ser ratificado por la Asamblea General. ART. 35)
Los socios pueden también reunirse en Asamblea General Extraordinaria a convocatoria de la Junta
Directiva, el Director o del Síndico en caso de urgencia o, a solicitud de una tercera parte de los
socios con derecho a voto. En este último caso, el requerimiento será hecho al Director Ejecutivo por



Memoria de Licenciatura
carta certificada, quien deberá enviar la circular de convocatoria después de los siete (7) días
siguientes del recibo de la carta. La convocatoria a Asamblea General Extraordinaria tendrá el mismo
procedimiento establecido para las Asambleas Ordinarias, teniendo en cuenta las consideraciones
señaladas en el ART. 33. ART. 36) La Asamblea regularmente constituida representa la universalidad
de los asociados. Sus deliberaciones y las resoluciones que sean adoptadas, conformelo dictan las
leyes y estos Estatutos, obligan a todos los asociados, incluyendo ausentes o disidentes. ART. 37)
Toda modificación de estos Estatutos y todo acuerdo sobre disolución y destino de los bienes de la
Asociación se condicionan a la concurrencia y conformidad de las tres cuartas partes de los socios,
renunidos en Asamblea convocada especialmente al efecto y con carácter Extraordinario. Para el
cambio de objeto a fines de la Asociación se requiere concurrencia y conformidad de las tres cuartas
partes de los socios con capacidad de voto, admitiéndose los votos válidos siguiendo la misma
salvedad señalada en el ART. 32 TITULO VII. DE LAS PUBLICACIONES, COMITES, COMISIONES,
GRUPOS DE TRABAJO Y SIMILARES, ART. 38) La Asociación podrá publicar cualquier información
sobre sus trabajos, campañas, filosofía, opiniones u otros asuntos relacionados con sus fines. La
Junta Directiva será responsable de regular internamente los procedimientos para que las
publicaciones tengan carácter institucional. ART. 39) Con el fin de promocionar la Asociación, los
socios podrán firmar sus publicaciones incluyendo la dirección de la Asociación si así lo desean, en
tal caso, el interesado deberá regirse por la Regulación interna fijada por la Junta Directiva. ART. 40)
La Asociación podrá patrocinar y/o auspiciar otras obras o trabajos relacionados con sus fines, si así
lo decidiese la Junta Directiva (observando las regulaciones internas vigentes). ART. 41) La Junta
Directiva podrá promover o constituir las comisiones, comités, grupos de trabajo, grupos de socios,
delegados y similares (en adelante Comisiones) que estime conveniente para llevar a cabo una
determinada actividad de especial interés para la Sociedad. La constitución de estas Comisiones será
comunicada en la primera Asamblea General que se celebre. ART. 42) La Junta Directiva designará
como responsables de estas comisiones al socio o socios que considere oportunos, atendiendo a las
propuestas que los constituyentes de aquellas puedan hacer, y siempre con la conformidad de los
interesados. El socio o socios designados darán cuenta a la Junta Directiva del funcionamiento de la
comisión cuando sean requerido para ello. La labor de estos socios será completamente voluntaria y
en ningún caso remunerada. ART. 43) Las Comisiones podrán elaborar, o en su caso modificar, de
acuerdo con la Junta Directiva, los Reglamentos o Normativas de régimen interno que garanticen su
buen funcionamiento. Dichos Reglamentos o Normativas deberán ser refrendados por la Asamblea
General y en ningún caso podrán contradecir los presentes Estatutos.- TITULO VIII DISOLUCION DE
LA ASOCIACION ART. 44) En caso de disolución, la Asamblea que hubiese tomado tal determinación,
nombrará dos liquidadores, asociados o no, quienes se desempeñarán de acuerdo a lo establecido
en el Código Civil. Disuelta la Asociación, sus bienes inmuebles que tengan valor como áreas para
protección de la diversidad biológica del Paraguay serán donados al Estado Paraguayo para ser
destinados a perpetuidad para ese fin, ya sea como parques nacionales o cualquier otra categoría
equivalente. Los demás bienes inmuebles serán vendidos y los valores obtenidos conjuntamente
con los bienes muebles de la Asociación, serán donados a la Fundación Moisés Bertoni o en caso de
no existir, a la Dirección de Parques Nacionales y Vida Silvestre o a la institución equivalente en
dicho momento, para ser utilizados exclusivamente en la administración y mantenimiento de los
parques nacionales y áreas equivalentes. DISPOSICION TRANSITORIA. PRIMERA. Los presentes
Estatutos entrarán en vigor provisionalmente en el momento de constituirse la Asociación y firmarse
el Acta de Constitución. Los presentes Estatutos entrarán en vigor provisionalmente en el momento
de constituirse la Asociación y firmarse el Acta de Constitución. Los Estatutos serán después



Memoria de Licenciatura
sometidos a la aprobación por la primera Asamblea General”.- Es copia fiel y exacta, doy fe.- Queda
hecha de esta manera las transcripciones solicitadas para todos los efectos que hubiere lugar.-
ENTERADOS LOS COMPARECIENTES mediante la lectura hecha por el Autorizante, se ratifican,
expresando que la escritura se ajusta a la intención de la Asociación que representan. EN PRUEBA DE
ELLO, la otorgan y firman ante mí, dejando constancia de que recibí personalmente la declaración de
voluntad de la entidad otorgante, de todo lo cual, doy fe.- FDOS.: ALBERTO MADROÑO.- JUAN
CARLOS BLANCO.- FRANCIS FRAGANO.- Ante mi: EDUARDO ANTONIO GUSTALE PORTILLO.- Esta mi
sello.-

Alianzas Estratégicas de Guyra Paraguay

Alianzas de GUYRA PARAGUAY con Organizaciones Internacionales.








www.birdlife.org www.avina.com www.nature.org www.wwf.org









www.qlf.org www.usaid.gov www.loroparque-fundacion.org www.worldparks.org









www.naturalarea.org www.bancomundial.org www.images.nbii.gov/ www.doen.nl








Gobierno de la Rep. de China www.iucn.org






Memoria de Licenciatura
Alianzas de GUYRA PARAGUAY con Organizaciones Nacionales






www.mbertoni.org.py www.cicoam.org.py www.desdelchaco.org.py www.enlace.org.py










www.naturalparaguay.org www.idea.org.py www.san-rafael.itapua.net www.ippa.org.py







www.guarani-raity.com.




















Memoria de Licenciatura
Anexo 3 - Modelo de evaluaciones del desempeño laboral de los
integrantes de Guyra Paraguay
ASOCIACIÓN GUYRA PARAGUAY
FORMULARIO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO / PERFORMANCE EVALUATION FORM
1 Su nombre / your name

2 Su cargo / Your position

3 Su organización / Organization

Evaluación / evaluation ESCALA / SCALE JUSTIFICACIÓN / JUSTIFICATION
Calificar y justificar la capacidad del evaluado en los siguientes conceptos:
1
Ha tenido una buena comunicación con Ud. y su
institución / Has he had a good communication with you
and your institution
0 - 5 - 10

2
Logra la repercusión del trabajo de Guyra Paraguay a
nivel nacional e internacional (partners, sector público y
privado, prensa, donantes) / Does he achieve impact at
national and internatinal levels for Guyra Paraguay
(partners, public and private sector, press, donors)
0 - 5 - 10

3
Realiza seguimiento a nivel macro del desarrollo de los
proyectos en curso cumpliendo cabalmente el calendario
establecido / Does he follow up at the macro level the
development of projects and programs according to
deadlines?
0 - 5 - 10

4
Siente Ud. que tiene un aliado que responde a sus
necesidades y prioridades? / Do you feel that he is a
partner that addresses your needs and priorities?
0 - 5 - 10

5
Lo caracterizaría como líder con creatividad y dinamismo
/ Would you characterize him as a leader with creativity
and dynamism?
0 - 5 - 10

6
Considera que actúa a nivel local y regional pensando
globamente? / Do you consider he achieves actions
locally and regionally thinking globally?
0 - 5 - 10

7
Cree que mantiene motivado al staff de Guyra Paraguay?
/ Do you think he is good at motivating Guyra's staff?
0 - 5 - 10

8
Tiene capacidad para interactuar con sus pares en
proyectos compartidos con otras organizaciones? / Is he
able to interact with other CEOs in joint projects?
0 - 5 - 10

9
Considera que tiene la sensibilidad social y la ética y
moral que requiere Guyra Paraguay? / Do you consider he
is socially sensitive and has the ethics and moral required
by Guyra Paraguay?
0 - 5 - 10

10
Su liderazgo permite incrementar el nivel de
cumplimiento de los objetivos estratégicos? Does his
leadership increase the achievements of the strategic
goals?
0 - 5 - 10




Memoria de Licenciatura

ASOCIACIÓN GUYRA PARAGUAY
FORMULARIO DE EVALUACIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Tipo C1
PARTE I - DATOS GENERALES


1 Período de evaluación

2 Apellido y nombres del evaluador: Alberto Yanosky

3 Función y tarea durante el período evaluado:


PARTE II - EVALUACIÓN ESCALA
JUSTIFICACIÓN Y/O
SUGERENCIA

Calificar y justificar su desempeño profesional y personal en Guyra Paraguay

1
Encuentro en Guyra Paraguay oportunidad para
desarrollarme profesionalmente, ampliar mis
conocimientos.
S -AM - O - N SIEMPRE
2
El equipo gerencial me provee información acerca de
los conceptos de fondo de los proyectos en los que
participo y de mi rol específico en los mismos.
S -AM - O - N
SIEMPRE AUNQUE A VECES SERÍA
MEJORAR QUE ESPECIFICARAN
QUE ESPERAN ADEMAS DE "LO
ESCRITO"
3
Existe claridad en las instrucciones que recibo acerca
de la cantidad y calidad de trabajo esperado y la
metodología de trabajo a ser utilizada.
S -AM - O - N
DEL PARTE DE LA JUNTA
DIRECTIVA SIEMPRE
4
La dirección (gerentes) es receptiva ante mis
sugerencias, sus respuestas a las mismas ya sean
positivas o negativas, incluyen criterios explícitos.
S -AM - O - N
SIEMPRE, BUEN EQUIPO DE
TRABAJO
5 Siento que mi trabajo es valorado. S -AM - O - N SIEMPRE
6
Existe predisposición por parte del staff para trabajar
en equipo.
S -AM - O - N
CASI SIEMPRE, AUNQUE ALGUNAS
PERSONAS TIENEN CARACTERES
TAN DIFERENTES QUE A VECES SE
DIFUCULTA EL FORTALECIMIENTO
DEL SENTIMIENTO DE EQUIPO
7
Considero que el equipo gerencial tiene capacidad
para conducir al equipo de trabajo de manera eficaz.
S -AM - O - N SIEMPRE
8
Me siento involucrado con la misión de Guyra
Paraguay y me siento orgulloso de pertenecer a su
staff.
S -AM - O - N OBVIAMENTE SIEMPRE
9
Recibo un retorno acerca de la calidad de mis
productos.
S -AM - O - N SIEMPRE
S: siempre AM: a menudo O: ocasionalmente N: nunca




Memoria de Licenciatura

ASOCIACIÓN GUYRA PARAGUAY
FORMULARIO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
Tipo B1
PARTE I - DATOS GENERALES

1 Apellido y nombres del calificado:

2 Tarea que desempeña:
Coordinador Especies
3 Período de calificación:

4 Apellido y nombres del evaluador:

5 Función y tarea durante el período evaluado:


PARTE II - EVALUACIÓN ESCALA
JUSTIFICACIÓN Y/O
SUGERENCIA
Calificar y justificar la capacidad del evaluado en los siguientes conceptos:
1
Maneja los conceptos de fondo y conoce de herramientas
gerenciales.
1-2-3-4-5

2
Nivel de conocimiento profesional para el desarrollo de
sus tareas. Voluntad de crecimiento profesional.
1-2-3-4-5

3
Delega las responsabilidades a las personas apropiadas,
manteniendo control sobre los resultados.
1-2-3-4-5

4
Hace un seguimiento eficaz de las responsabilidades
delegadas.
1-2-3-4-5

5
Mantiene actualizado al Equipo gerencial acerca del
estado de proyectos.
1-2-3-4-5

6
Logra un ambiente armónico para el desempeño de las
actividades.
1-2-3-4-5

7
Tiene aptitud para sugerir y/o aplicar soluciones
apropiadas en eventuales conflictos entre áreas o
miembros del staff.
1-2-3-4-5

8
Excelencia en elaboración, redacción y/o corrección de
informes.
1-2-3-4-5

9
Atiende las iniciativas del staff, con prontas respuestas
respaldadas con justicación clara.
1-2-3-4-5
















Memoria de Licenciatura
Anexo 4 – Modelo del Cuestionario Nº 1- Gráfica de datos obtenidos








































Memoria de Licenciatura









































Memoria de Licenciatura
Grafico de Edades
0
0.5
1
1.5
2
2.5
3
3.5
1
8

a

2
0

a
ñ
o
s
2
1

a

2
3

a
ñ
o
s
2
4

a

2
6

a
ñ
o
s
2
7

a

2
9

a
ñ
o
s
3
0

a

3
2

a
ñ
o
s
3
3

a

3
5

a
ñ
o
s
3
6

a

3
8

a
ñ
o
s
3
9

a

4
1

a
ñ
o
s
4
2

a

4
4

a
ñ
o
s
4
5

a

4
7

a
ñ
o
s
Masculino
Femenino
Nivel de Estudios
0% 0% 0% 0% 0%
62% 13%
0%
25%
0%
Ningún Estudio
Primario Incompleto
Primario Completo
Secundario Incompleto
Secundario Completo
Universitario Incompleto
Universitario Completo
Curso de Capacitación y
Tecnicaturas
Maestrías
Doctorado
Antiguedad aproximada de los funcionarios
0
0.5
1
1.5
2
6 a 12 meses
13 a 19 meses
20 a 26 meses
27 a 33 meses
34 a 40 meses
41 a 47 meses
48 a 54 meses
55 a 61 meses
62 a 68 meses
69 a 75 meses
Masculino
Femenino
Sistema de Contratación
25%
50%
25%
Contrato Laboral Estándar:
(El que contempla el código
laboral)
Contrato de Prestación de
Servicios Anual: (Con
presentación de Factura,
pago IVA 10%)
Contrato de Prestación de
Servicios por Proyecto:
(Con presentación de
Factura, pago IVA 10%)









































Memoria de Licenciatura
Carga Horaria Mensual
2
4
2
1
4
3
0
1
2
3
4
5
Menos de
120 Hs/mes
120 Hs/mes 160 Hs/Mes 200 Hs/Mes
Masculino
Femenino
Carga Horaria Diaria
0
20
Femenino
Masculino
Femenino 1 4 3
Masculino 1 6 1
Cuatro Seis Ocho Diez Doce
Ciclo del Horario de Trabajo
6%
13%
56%
25%
Horario Fijo Continuado Cortado Horario totalmente libre









































Memoria de Licenciatura
Anexo 5 - Encuesta - Cuestionarios Nº 2
___________________________________________________________

UNIVERSIDAD CATOLICA NUESTRA SEÑORA DE LA ASUNCIÓN
Análisis sobre la motivación laboral

Agradecemos su colaboración para poder realizar este trabajo de investigación.
Resaltamos que las repuestas son confidenciales, anónimas.

Encuesta N°:___________
Fecha:________________


5.8.1. a Cuando usted realiza bien las tareas ¿recibe alguna recompensa o gratificación? (Marcar sólo
una opción)

Si _____________________
No _____________________
De qué tipo _____________________

5.8.1. b Las amenazas de despidos se presentan de manera frecuente en la organización (Marcar
sólo una opción)

Si _______________________
No _______________________
De qué tipo _______________________

5.8.1 c Si usted no termina un trabajo a tiempo, no entrega los informes u otro tipo de resultados
previstos, ¿recibe un tipo de castigo? (Marcar sólo una opción)

Si _______________________
No _______________________
De qué tipo _______________________

5.8.1. d En cuanto al salario/ honorario que percibe ¿satisface sus expectativas teniendo en cuenta
funciones y responsabilidades asignadas? (Marcar sólo una opción)

Nunca satisface ________________________
Relativamente satisface ________________________
La mayoría de las veces satisface ________________________
Siempre satisface _________________________

5.8.1.b En cuál de los siguientes niveles siente que está la responsabilidad de alcanzar las metas y
objetivos de la organización? (Marcar sólo una opción)

En su mayor parte en el nivel superior _______________
En su mayor parte en el nivel superior y medio_______________
En casi todos los niveles _______________
En todos los niveles _______________

5.8.2.a ¿Con qué frecuencia se presenta la comunicación entre usted y sus compañeros?. Marcar
sólo una opción

Muy pocas _________________



Memoria de Licenciatura
Pocas _________________
Bastantes _________________
Muchas _________________
Otras (especificar) __________________

5.8.2.a Con qué frecuencia se presenta la comunicación entre usted y su jefe inmediato? (Marcar
sólo una opción)

Muy pocas _________________
Pocas _________________
Bastantes _________________
Muchas _________________
Otras (especificar) __________________



Para el siguiente punto, favor tener en cuenta los conceptos:
Comunicación descendente: la dirección de la comunicación(ordenes, toma de decisiones etc) se dirige
de arriba hacia abajo.
Comunicación ascendente: la dirección de comunicación(ordenes, toma de decisiones, etc) se dirige de
abajo hacia arriba.
Comunicación horizontal: fluye la comunicación (toma de decisiones, ordenes) entre todos los
departamentos de la organización.

5.8.2.b ¿Cuál es la dirección típica, tradicional del flujo de información en su lugar de trabajo?
(Marcar sólo una opción)

Descendente ___________________
En su mayor parte descendente ___________________
Descendente y ascendente ___________________
Descendente, ascendente y horizontal___________________

5.8.2.c Con respecto a su jefe inmediato usted siente que : (Marcar sólo una opción)

Puede discutir cosas importantes sobre el trabajo de manera completamente libre con su superior
__________
Se siente bastante libre ______________________
No se siente muy libre ______________________
No se siente para nada libre______________________

5.8.2.d Por lo general, ¿cómo se acepta la comunicación descendente? (Marcar sólo una opción).

Con desconfianza _____________________
Posiblemente con desconfianza _____________________
Con reserva pero con más confianza_____________________
Con absoluta confianza ______________________

5.8.2.e ¿Qué tan enterados están sus jefes acerca de los problemas a los que se enfrenta ustedes en
lo personal. (Marcar sólo una opción).

No muy bien enterados ____________________
Regularmente enterados ____________________
Bastante enterados ____________________
Muy bien enterados ____________________





Memoria de Licenciatura
5.8.2.f ¿Cómo son las relaciones laborales entre compañeros y jefes en el lugar de trabajo? (Marcar
sólo una opción).

Muy pocas, siempre con miedo y desconfianza _____________________
Muy pocas y con frecuencia con miedo y precaución_____________________
Relaciones moderadas _____________________
Extensas relaciones _____________________

5.8.3.a ¿Cómo son las relaciones personales entre compañeros y jefes en su lugar de trabajo?
(Marcar sólo una opción)

Muy pocas, siempre con miedo y desconfianza _____________________
Muy pocas y con frecuencia con miedo y precaución_____________________
Relaciones moderadas _____________________
Extensas relaciones _____________________

5.8.3.b ¿Qué tanta es la cooperación entre los integrantes de los equipos de trabajo. (Marcar sólo
una opción).
Muy poca __________________
Relativamente poca __________________
Moderada __________________
Mucha __________________


5.8.4.a ¿En qué nivel se toman las decisiones en su lugar de trabajo?(superior, medio, bajo) (Marcar
sólo una opción).

En su mayor parte en el nivel superior _____________________
Las políticas se toman en el nivel superior, las decisiones que corresponden a un marco de
trabajo establecido se toman en niveles más bajos _____________________
Las políticas y las decisiones generales se toman en los niveles más altos, las decisiones más
específicas se toman en los niveles más bajos.___________________
En todos los niveles, pero bien integradas debido a los vínculos existentes entre los equipos de
trabajo.
____________________________


5.8.4.b ¿Hasta qué grado son participes y conscientes de las tomas de decisiones planteadas hacia
los problemas laborales especialmente en los se encuentran en los niveles bajos de la organización?
(Marcar sólo una opción).

Con frecuencia los desconocen o sólo parcialmente ________________________________
Conocen algunos, desconocen otros _________________________________
Son moderadamente conscientes de los problemas _________________________________
Por lo general, son conscientes de los problemas _________________________________

5.8.4.b ¿Se siente usted satisfecho/a con los procesos de resolución de problemas y de toma de
decisiones que se plantean en la organización?

Nunca se siente satisfecho/a ___________________________
Poco satisfecho /a ____________________________
Frecuentemente se siente satisfecho/a ____________________________
Totalmente satisfecho/a ___________________________









Memoria de Licenciatura
5.8.4.c ¿Cree usted que en la toma de decisiones planteadas en la organización se consideran los
conocimientos (formación ) técnicos y profesionales de cada integrante?

Tan solo cuando éstos se encuentran en los niveles altos _______________________________
Se utilizan los que se encuentran en los niveles altos y
medios_______________________________
Los que se encuentran en los niveles altos, medios y bajos _______________________________
Los que se encuentran en cualquier nivel de la organización
_______________________________

5.8.4.d ¿Es usted informado o consultado sobre alguna decisión relacionada a su trabajo? (Marcar
sólo una opción).

Casi nunca se le informa o consulta _____________________________
Jamás, pero ocasionalmente es consultado_____________________________
Generalmente es consultado o por lo menos se le plantean las decisiones_________________
Se le informa e implica totalmente en todas las decisiones relacionadas con el trabajo
_________________________


5.8.4.e ¿ Las decisiones tomadas en la organización contribuyen a tu motivación(laboral) con el fin
de poner en práctica en la realización de tus tareas?

Nunca contribuye demasiado _________________________
Relativamente muy poco _________________________
Contribuye ligeramente a mi motivación_________________________
Contribuye totalmente a mi motivación _________________________

5.8.5.a Guyra Paraguay se caracteriza por tener un ambiente físico (distribución de espacios) :

Malo _________________________
Regularmente malo _________________________
Bueno _________________________
Muy bueno _________________________

5.8.5.a En general, ¿cuál es el ambiente (psicológico)que predomina en la organización Guyra
Paraguay?
Autoritario ______________________
Represivo y algo autoritario ______________________
Confiado, muy raras veces desconfiado_____________________
Cooperativo, participativo ______________________














Memoria de Licenciatura
Anexo 6 - Entrevistas dirigidas

Entrevista 1
Entrevista dirigida a informante clave: Fecha: Lunes 19 de febrero de 2007
Tema 1:
Percepción de la responsabilidad respecto al trabajo
Participas de las reuniones de trabajo?
¿Cómo te sentís respecto a las tareas que desempeñas en la organización?
Tema 2:
Te parece que las personas que trabajan en la parte administrativa de Guyra se encuentran apartadas y
no se integran a la organización? O interactúan pero pocas veces con los demás compañeros?
Tema 3:
Alguna vez el director te llamó la atención?
Cómo te sentiste?
Si tenés algún problema con un compañero, que solés hacer ¿Te quedas callado y no le decís nada,
esperas que pase el tiempo? Ó bien no te tenés problemas y te acercas y le hablas de la situación
tranquilamente?

Respuestas:
Tema 1:
Al igual que los demás miembros de Guyra Paraguay esta informante clave participa solamente en las
reuniones de staff de los días viernes por la tarde.
Tema 2:
Respecto al personal administrativo, considera que se presentan constantes acciones comunicacionales
entre éstos y el resto de los compañeros.
Tema 3:
Siento que tengo libertad para hablar con el Director.

Existe un temor de defraudar al director, cuando me equivoco o no hago bien mi trabajo. El miedo no se
presenta como respuesta de una amenaza, sino como respuesta a una situación cargada de alta
subjetividad como lo es mi aprecio y admiración al jefe.

Se planteo también al informante clave el punto respecto al miedo a enfrentar las situaciones de
conflictos con otros compañeros de trabajo.

Al respecto, planteo que los problemas que pueda tener con alguien de la organización trato de
resolverlos de manera directa con la persona involucrada. Pero solo en aquellos casos en que me veo
obligada/o a trabajar de manera asidua con la persona, caso contrario decido ignorar la situación.

Si no mejora o se trata de un problema reincidente, recurro y converso con el jefe directo de la persona
implicada sobre la situación de su compañero.
Reconozco que siempre existe algún temor latente respecto a perder el trabajo por causa de algún error
mio, pero que no es un temor que esté presente todos los días de la semana ni a todas horas de la jornada
laboral, solo en momentos muy especiales y difíciles.






Memoria de Licenciatura
Entrevista 2
Guía de entrevista
Entrevista a informante clave
Fecha: Lunes 22 de enero de 2007
Lugar: Oficinas de Guyra Paraguay

A- Cultura
- ¿Participas de los talleres de Planificación Estratégica?
- ¿Participan todos los funcionarios de Guyra de todos los niveles?
- ¿Por qué la planificación estratégica lleva cinco años?
- ¿Cómo es la cultura de Guyra Paraguay en base a los ritos?
*- Las asambleas ¿cada cuanto son? ¿quiénes participan?
*- Las reuniones de trabajo ¿cada cuanto son y quiénes participan? ¿dónde se realizan?
*- Las reuniones sociales ¿festejos de cumpleaños, etc? ¿festejan?¿cómo se festejan?¿cada cuanto
se realizan? ¿Quiénes concurren? ¿Dónde se realizan?
*- Los eventos institucionales ¿Cada cuanto se realizan? ¿cuáles son las temáticas y objetivos de
los mismos? ¿quiénes participan?
- ¿Cómo es la inserción de un nuevo compañero de trabajo? ¿qué tipo de materiales
informativos le proporcionan?
B- Recompensas:
- ¿Qué tipo de recompensas materiales ustedes reciben en Guyra y cual es el motivo más común
para recibirlas?
- Respecto a los viajes ¿cuentan con un seguro contra todo riesgo para el vehículo y para las
personas que van a realizar el viaje?
- ¿Muchos miembros de Guyra viajan al exterior?¿consideras estos viajes como elementos de
recompensas?

C- Símbolos materiales:
- Disposición de las oficinas:
- Símbolos materiales
- Materiales institucionales que se les proporciona a cada uno de ellos

D- Lenguaje: describir el tipo de lenguaje que se utiliza dentro de la organización
- ¿Cuáles son los medios de comunicación que utilizan para comunicarse entre ustedes
diariamente?
- ¿Utilizan el messenger? ¿Con que frecuencia?
- En la escala del uno al cinco ¿podrías ordenar aquellos medios de comunicación que más
utilizan, siendo el 1 el medio más utilizado?
- ¿Cuál es el estilo de lenguaje que se utilizan en Guyra?

A- Planificación estratégica: Si participo en la elaboración de la planificación estrategica. La visión y los
objetivos institucionales propuestos por Guyra Paraguay primeramente llevaron a la realización de una
planificación estratégica en el año 2001, cuya duración es por cinco años.

No participan todos los funcionarios de Guyra Paraguay en el diseño de dicha planificación.

Se optó por realizar cada cinco años porque la planificación estratégica planteada es por largo plazo y
actualmente tomamos la decisión de hacer una revisión cada tres años para diseñar nuevas estrategias.

Los ritos en Guyra Paraguay se dan por medio de asambleas, reuniones laborales, reuniones personales,
eventos.

Las asambleas se realizan cada año, en la cual se convoca a los socios activos y está presidida por la
Junta Directiva.

Entre los ritos tenemos a las reuniones de trabajo, éstas se desarrollan una vez por semana. Primero
consiste en la participación de los coordinadores de los Programas de Sitios, Paisajes, Especies, encargada
de Educación Ambiental y el Director Ejecutivo, en donde estos toman parte de las decisiones generales
de la organización. Segundo, se desarrolla una reunión entre todos los integrantes de los diferentes



Memoria de Licenciatura
niveles y se informa sobre las decisiones generales planteadas en la primera reunión con los
coordinadores y el director.

Además dentro del esquema de los ritos, las reuniones sociales se festejan los cumpleaños, fiestas de fin
de año con los amigos del club de Guyra. Los cumpleaños consisten en meriendas que se realizan a
última hora de la jornada laboral, en el salón de eventos.

Tenemos como símbolo a la recompensa material que son proporcionados a los integrantes para
ejecutar sus respectivas tareas (computadoras, equipos). La recompensa económica existe
primordialmente en la áreas de Coordinación, otra clase de recompensa material son las copias de las
publicaciones de los materiales comunicativos que se proporciona a los integrantes la organización. No
se practica algún otro símbolo material.

La mayoría de las veces los integrantes viajan al interior del país para ejecutar los trabajos de campo, por
lo cual la organización se encarga de los gastos de cada integrante. Este gasto se extrae de un rubro del
presupuesto general de Guyra, se incluyen comidas, combustible, alojamiento, equipos técnicos y
también para gastos de emergencia, seguro del vehículo a utilizarse y de vida, por esto consideramos que
son recompensas materiales proporcionadas y practicadas en la asociación.

Los miembros de Guyra Paraguay se comunican a nivel interno por medio del teléfono, fax, intranet,
internet memorandums, circulares, pero la forma que se presenta con mayor frecuencia es el correo
electrónico o intranet. Existe una constante interacción comunicacional por parte del personal debido a
que estos canales de comunicación se encuentran con mayor facilidad y disposición del funcionario.
Como segunda herramienta comunicativa se cuenta con la utilización de intranet, después se presenta la
comunicación cara a cara, memorandums, cartas formales.

El medio de comunicación utilizado frecuentemente es el correo electrónico.

El lenguaje utilizado por los integrantes tiene un estilo informal, interpersonal en cuanto a la
comunicación cara a cara, pero si se utiliza el correo electrónico es mucho más formal, concreto, breve y
conciso.






















Memoria de Licenciatura
Entrevista 3
Guía de entrevista
Tema: El factor miedo en Guyra Paraguay y aspectos complementarios a la recolección de datos en el
cuestionario
Fecha: 16 de febrero de 2007
Lugar: Facultad de Filosofía y Ciencias Humanas

1- ¿Qué podrías comentarme con respecto al miedo que se percibe en Guyra Paraguay?

Debido a tipo de diseño de Guyra (matricial) y al estar el grupo de gente supeditada a tres coordinaciones
(paisajes, especies, sitio) todos los miembros realizan todo tipo de tareas.

Lo que siento es que es un grupo muy joven, debido a este factor, la gente todavía no es muy madura,
pero en contra partida, Guyra cuenta con científicos y profesionales de muy alta calidad a pesar de la
juventud.

Como ONG tiene exactamente cinco empleados oficialmente (funcionarios) todos los demás (19) somos
consultores y firmamos un contrato de acuerdo a los proyectos que tengamos.

Cada consultor o miembro debe crear sus propios proyectos, para que de acuerdo a eso tenga
continuidad su trabajo dentro de la organización.

Entonces el primer miedo son los primeros meses del año cuando vas a firmar o no tu contrato de
acuerdo a tu informe y plan de trabajo. Se dan casos en los cuales a esta altura del año hay funcionarios
que todavía no han firmado sus contratos, entonces allí se presenta la inseguridad, el miedo a quedarse
sin trabajo.

Esto ocurre porque siempre en una ONG como Guyra Paraguay que recibe fondos del exterior, donde hay
veces que no hay para ciertos rubros, por ejemplo para el área de comunicación o educación ambiental,
pero para otras áreas como biodiversidad, cambio climático y otras problemáticas que están muy en
boga la gente tiene interés de donar fondos. Entonces yo tengo que crear una forma para hacer subsistir
también mi proyecto de comunicación porque es importante.

El otro miedo que nosotros tenemos como funcionarios es que tu compañero se meta en lo que vos haces,
entonces vos defendés tu espacio celosamente y no estás trabajando en equipo en un 100% porque estás
a la defensiva, porque viene un compañero y te dice “ Ah, no porque el no hace luego su trabajo entonces
yo tengo que hacer... bla, bla, bla”


En proyectos como comunicación y educación que son absolutamente transversales a las demás
coordinaciones, existe un cierto miedo de que por ejemplo un ornitólogo se meta a enseñar en educación
ambiental, cuando en realidad no le corresponde y lo hace sin haber pasado por la instancia encargada
de Educación Ambiental.

Otro factor es el miedo y preocupación de contar con la simpatía de tu coordinador directo, estás
prácticamente frito sino no es así, porque el coordinador que se reúne todos los viernes por la mañana
con el director y los demás coordinadores y es el que transmite las comunicaciones ascendentes a la
dirección, y por las tardes hay una reunión de staff donde los coordinadores tiene la obligación de
informar sobre lo tratado en la reunión de staff.

Las reuniones de coordinación, que duran toda la mañana, se informa lo que se hizo en la semana y lo
que se va a hacer en las próximas semanas, y quienes harán tal o cual cosas. Entonces los coordinadores,
tienen la obligación de venir y decir en las reuniones de staff lo que tenemos que hacer que personas
están encargadas de tales o cuales proyectos.
En las reuniones de los viernes por la tarde, siempre estamos hablando de la necesidad de estar bien
organizados y que cada uno de nosotros tenga bien en claro las funciones que le corresponde, pero a la
vez no tomar a esa designación de funciones como una camisa de fuerza.




Memoria de Licenciatura
A esto me refiero por ejemplo a que si Educación Ambiental necesita un ornitólogo para un taller en el
interior, éste tiene que tener la capacidad de ir y acompañar a la encargada de educación ambiental en el
desarrollo del taller.

Pero esto no ocurre en la vida real, porque las personas tienen miedo de perder la cuota de poder que
tiene cada uno desde su puesto, pero este “poder”, más que poder hay que verlo como un servicio, es
decir, yo lo que estoy prestando es un servicio a Guyra y todas las personas a través de los medios de
comunicación.

En Guyra tenemos la tarea de aprender de que todo lo que hacemos es comunicable, porque a lo mejor
Nacho (Oscar Rodas) no sabe lo que está haciendo Leti (Leticia López)en ese momento, sino que el viernes
recién van a saber. Entonces esto es así como una red que yo como encargada de comunicación tengo
que tejer alrededor de ellos.

Pero hay que reconocer que existe un miedo, o envidia, o no se como llamarle que son rumores de
pasillos, el popular ñañerío.

Como consecuencia de esto, los miembros no le decimos directamente a la persona que nos está
afectado, esto está evidenciando un miedo a enfrentarse a la situación. Parte de este miedo se debe en
mayor medida a la juventud de las personas, al ser un grupo que se encuentra en proceso de madurez
profesional y emocional.



Respecto al liderazgo, gerenciamiento y toma de decisiones.

Otro aspecto que incrementa el factor miedo es la manera en que muchas veces el director ejecutivo
asigna las tareas.

Es bastante común que lo haga sin tener en cuenta la descripción de cargo de las personas. Por ejemplo
puede asignar una tarea a la persona encargada de comunicación, cuando en realidad esa tarea le
correspondería a la persona encargada de educación ambiental.

Cuando esto ocurre, genera un sentimiento de disconformidad en la persona que fue pasada por alto,
ésta siente que no es tenida en cuenta por la autoridad máxima de la organización y en muchos casos no
se atreve a plantearle directamente esta disconformidad.

Hay que tener en cuenta que como ONG Guyra Paraguay demanda un gran trabajo en el sector
internacional para búsqueda de fondos que puedan seguir manteniendo a la organización operante.

Este factor hace que la organización sufra del síndrome del Padre Ausente porque el líder casi siempre se
encuentra fuera del país realizando actividades de lobby en organizaciones internacionales.

Como consecuencia, se presentan muchas situaciones en las que por sus características la persona no
sabe si tomar una decisión y ejecutarla con autonomía o bien aguardar el retorno del director ejecutivo.

En los casos en que uno aguarda que el director vuelva a Paraguay puede tener consecuencias fatales,
porque son cosas urgentes e importantes que al no tener la solución en ese momento derivan en
problemas mayores.

Como consecuencia de estas constantes ausencias, los miembros se apoyan mucho en las tecnologías de
comunicación para tratar de mantener un contacto fluido con el director. Por ejemplo, en los casos en
que el director viaja dentro de América Latina los miembros de guyra se comunican con él a través de
rooming para los casos que sean necesarios. Esto suple al contacto face to face, es cubre con la demanda
de información al momento de la toma de decisiones.

Existen muchos casos en que el director se encuentra en Europa o Asia, en una situación así la
comunicación con él se vuelve más lenta. La única forma que cuentan los miembros para comunicarse es



Memoria de Licenciatura
a través del correo electrónico. Suple a la comunicación directa, pero se vuelve lenta, hay casos en que
fácilmente pueden pasar 24 horas antes que el director revise su buzón de correo y para ese tiempo puede
ser muy tarde.

Entrevista 4
Entrevista dirigida a informante clave: Fecha: 19 de febrero de 2007

Tema 1:
Percepción de la responsabilidad respecto al trabajo
Participas de las reuniones de trabajo?
¿Cómo te sentís respecto a las tareas que desempeñas en la organización?

Tema 2:
Te parece que las personas que trabajan en la parte administrativa de Guyra se encuentran apartadas y
no se integran a la organización? O interactúan pero pocas veces con los demás compañeros?

Tema 3:
Alguna vez el director te llamó la atención?
Cómo te sentiste?
Si tenés algún problema con un compañero, que solés hacer ¿Te quedas callado y no le decís nada,
esperas que pase el tiempo? Ó bien no te tenés problemas y te acercas y le hablas de la situación
tranquilamente?

Ser oficial administrativo es el último escalafón en una organización, la persona que se desempeña como
tal recibe órdenes de prácticamente todos los demás funcionarios, por ello es comprensible cuando el
entrevistado declaró tener un exceso de trabajo.

Su función mayormente es en la calle, realizando gestiones burocráticas como transacciones bancarias,
entrega y seguimiento de documentos en instituciones públicas, entrega de correspondencia
especializada, etc., todo esto durante la mañana completa y parte de la tarde.

Al igual que otros miembros, declaro sentir de manera latente miedo a perder el trabajo. Por el lenguaje
utilizado durante la entrevista se percibe que funcionario siente muchas más veces este miedo que otros
compañeros de la oficina.
El miedo a perder su trabajo genera en este funcionario una característica típica de las personas que
trabajan en los sistemas autoritarios: el de sentir respeto pero con una gran carga de temor a los jefes.
Su interacción con el director ejecutivo es nula, es decir, este funcionario no tiene ningún tipo de contacto
con él, las órdenes relacionadas a su trabajo las recibe directamente de la administración.
Por el tipo de funciones que cumple dentro de Guyra Paraguay, esta persona no se siente identificada con
la causa institucional de Guyra Paraguay.
Otro temor que se observó en este funcionario es el de enfrentar las situaciones directamente con los
compañeros cuando surgiere algún problema. Él prefiere quedarse callado cuando surgen diferencias o
cuando algún compañero sobrepasa sus límites respecto a su función o su persona.











Memoria de Licenciatura
Anexo 7 - Cronología de visitas a Guyra Paraguay


Fecha Motivo Acciones

12/03/06



Entrevista a Oscar Rodas, Coordinador
de Paisajes.

Conocer sobre la misión, visión,
objetivos estratégicos de Guyra
Paraguay.
12/09/06
Aplicación de cuestionario censo

Presentación de las investigadoras al
staff de Guyra Paraguay a cargo de la
Lic. Lourdes Aquino.
Entrega de materiales escritos
institucionales y educacionales de
Guyra Paraguay
25/09/06
Mediciones de espacios físicos, 1º
recolección

Se utilizó la medición de espacios
físicos de la estructura edilicia como
motivo de visita, a la par de esta
actividad, se realizaron observaciones
de las interacciones entre compañeros
de la planta baja
09/10/06
Mediciones de espacios físicos, 2º
recolección.
Entrevista exploratoria con Lourdes
Aquino.

11/12/06
Entrevista con Alberto Yanosky,
Director Ejecutivo de Guyra Paraguay

12/01/07
Mediciones de espacios físicos, 3º
recolección.

18/01/07
Entrevista Lic. Oscar Rodas,

Entrevista sobre historia institucional
de Guyra Paraguay y aspectos
complementarios a la recolección de
datos por cuestionario.
08/02/07
Entrevista a integrante de Guyra
Paraguay

Entrevista sobre materiales
institucionales y aspectos
complementarios de la recolección de
datos por cuestionario



19/02/07

Entrevistas dirigidas a integrantes de
Guyra Paraguay

Determinar y aplicar la metodología
para conocer los tipos de amenazas,
miedos se les plantea cotidianamente
en la consecución de sus trabajos.







Memoria de Licenciatura
Anexo 8 - Distribución del espacio físico de la organización Guyra
Paraguay

Planta Baja

















Planta Alta