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Instituto Tecnológico Superior de Felipe

Carrillo Puerto
Organismo Público Descentralizado del Gobierno del Estado de
Quintana Roo

Carrera:
Ingeniería en Gestión Empresarial
Asignatura:
Habilidades Directivas II
Trabajo:
Unidad 6. Toma de decisiones.
INDICE
Competencia específca a desarrollar de la
unidad…………………………………………3
Introducción…………………………………………………………………………………
…………………4
Mapa Conceptual………………………………….
…………………………………………………………5
Bases para la toma de decisiones.
Reporte……………..
…………………………………………………………………………………………….6
Modelos gerenciales para la toma de decisiones.
Cuadro…………………………………………………………………………………………
…………………14
Proceso de toma de decisiones.
Cuadro Sinóptico..
…………………………………………………………………………………….……15
stilos para la toma de decisiones.
Conclusión……………………………………………………………………………………
……………….16
!in"gra#$a………………………………………………………………………………….
…………………1%
Competencia específca a desarrollar de la nidad!
Desarrollar habilidades para tomar decisiones asertivas.
3
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INT"#DUCCI$N
La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre
las diversas alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida, estas se
pueden presentar en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial,
etc., es decir, en todo momento se toman decisiones, la diferencia entre cada una de estas es
el proceso o la forma en la cual se llega a ellas. La toma de decisiones consiste, básicamente,
en elegir una alternativa entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o
potencial.
En esta unidad presentaremos las bases para la toma de decisiones mediante un mapa
conceptual para su mejor comprensión, de igual manera se trataran los modelos gerenciales
para la toma de decisiones por medio de un reporte, la parte más importante !ue se
presentara en un cuadro es el proceso para la toma de decisiones, !ue es fundamental para
el conocimiento sobre como tomar decisiones asertivas, la toma de decisiones tiene distintos
estilos los cuales se darán a conocer por medio de un cuadro sinóptico.
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"eporte
Modelos gerenciales para la toma de decisiones
"n modelo representa, de manera comprensible, a una estructura
o estrategia !ue existe en nuestro mundo. Es decir, cada realidad
puede convertirse, en nuestras mentes, en un conjunto de
elementos interrelacionados. En el caso del mundo corporativo,
cada sección, sea esta simple o compleja, es susceptible de
explicarse a trav#s de modelos. Los modelos gerenciales para la
toma de decisiones son, dado lo anterior, conjuntos de elementos
vinculados entre s$ por relaciones. La diferencia !ue existe entre
modelos se debe a sus diferentes naturalezas, a la diferente
cantidad de elementos relaciones entre ellos, a sus diferentes propósitos generales,
funciones estructuras.
%ara mejorar la toma de decisiones a nivel gerencial, es preciso combinar la intuición con los
modelos de toma de decisiones, como lo explica &tephen '. (och en )*ombinando +odelos
para +ejorar las Decisiones,.
*uando se emplea un modelo como un sistema de soporte de decisión basado en información
se minimiza el elemento humano, se incrementa la tecnolog$a de información como poderosa
herramienta !ue cubre o complementa cual!uier debilidad !ue una persona pueda tener al
tomar una decisión.
Este enfo!ue balanceado funciona, a !ue tanto expertos como modelos tienen fortalezas
debilidades !ue se complementan entre s$. +ientras !ue los modelos son eficientes en la
evaluación de los objetivos, los expertos están sujetos a prejuicios de percepción
evaluación, pueden sufrir o de una extrema confianza o de estar influenciados por las
pol$ticas organizacionales.

Los modelos tambi#n pueden llegar a ser demasiado r$gidos en su consistencia. %ara obtener
maores ventajas, se puede combinar la intuición un modelo: utilizar la intuición para
identificar los elementos relevantes darles un lugar en el modelo.
Las decisiones rápidamente tomadas tienden a superar la inercia de las grandes
organizaciones, pero el apuro aumenta el peligro de tomar decisiones a la ligera un aumento
en las emociones involucradas.
%or el contrario, una cuidadosa reflexión puede dar como resultado una buena toma de
decisiones disminue el peligro de ser sorprendido por un resultado inesperado. Lo ideal es,
entonces, combinar lo mejor de ambos enfo!ues: siendo paciente reflexivo cuando es
debido, actuando con rapidez cuando sea necesario.
Es necesario crear un modelo mental !ue describa una estructura visualmente. Luego,
evaluar si las estructuras !ue se tienen son eficientes. Es importante examinar los puntos de
referencia las suposiciones, experimentar con m-ltiples estructuras tratar de alinear las
estructuras propias con las de otros para alcanzar decisiones mutuas.
SON LOS SIGUIENTES MODELOS:
MODELO OCCIDENTAL

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Los occidentales se centran en la ejecución de la solución del problema.
La toma de decisiones occidentales se enfoca en un rápida conveniente toma de
decisiones, basada en la premisa de !ue el )tiempo es dinero,.
El modelo usado por los directores estadounidenses europeos se concentraba en el
problema del enfrentamiento de estrategias sosteniendo entre los muchos negocios o
funciones de una empresa.
Este modelo dec$a !ue las empresas deben restringir sus ambiciones de tal manera !ue
correspondan a los recursos disponibles, !ue deben buscar ventajas inherentemente
sostenibles !ue deben buscar nichos !ue no haan sido ocupados por sus competidores
más fuertes.
Este modelo se caracteriza por:
• Empleo a corto plazo.
• %roceso rápido de evaluación promoción
• *arreras especializadas
• %roceso individual de toma de decisiones
• .esponsabilidad individual
• /nter#s segmentado
• Están presentes todas las disfunciones
En los e!uipos occidentales, los objetivos no están claros o no son coherentes con la
realidad, de manera !ue es posible plantear metas imposibles o poco coherentes con los
recursos, la competitividad del veh$culo la tecnolog$a disponible.
0demás de plantear objetivos inalcanzables, los e!uipos occidentales no acostumbran a
realizar el esfuerzo máximo necesario re!uerido para llegar un poco más lejos de las
posibilidades reales del e!uipo. En consecuencia, a medida !ue avanza la temporada, se
hace patente !ue el objetivo planteado es inalcanzable, los miembros del e!uipo van
perdiendo la motivación necesaria para conseguir acciones excepcionales compensatorias
de la falta de competitividad del coche. En este contexto resulta dif$cil !ue el personal pueda
creer en las decisiones tomadas por los directivos, en el propio e!uipo o incluso en el futuro.
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La razón es !ue se producen cambios de estrategia, de especialidad 1de rallies a circuitos2,
de pilotos, etc. cuando no se consiguen los resultados esperados.
E!uipo occidental, donde se acostumbra a considerar al compa3ero de e!uipo como el rival
n-mero uno, el enemigo. En los e!uipos occidentales no ha comunicación entre los pilotos
del propio e!uipo se acostumbra a trabajar en secreto para evitar !ue el otro piloto del
mismo descubra las mejoras !ue podr$a incorporar a su veh$culo. Esta forma de actuar es
t$pica en e!uipos espa3oles e italianos.
MODELO JAPONS
&ugiere !ue la clave de una maor productividad esta en implicar a los trabajadores en el
proceso.
• Empleo de por vida.
• %roceso lento de evaluación promoción
• *arreras no especializadas
• +ecanismos impl$citos de control
• %roceso colectivo de toma de decisiones
• .esponsabilidad colectiva
• /nter#s 4integralista4
%or *onsenso: &e debate un proecto en toda la organización hasta llegar a un acuerdo.
%ara los japoneses el elemento importante de la decisión es definir el problema. La
.espuesta se desprende de la definición.
El modelo japon#s se centra en la comprensión del problema.
!enta"as:
%ermite adoptar decisiones efectivas
*omprensión de antemano del problema
5unca va a haber una respuesta válida a un problema e!uivocado.
Elimina la necesidad de convencer la validez de una decisión.
Elementos de la Decisión 1+od. 'apon#s2
 *entrarse en definir cuál es el %roblema.
 Destacar las opiniones discrepantes para fomentar el consenso
 El eje del asunto está en las alternativas. &e destaca en !u# nivel adoptar cierta
decisión !ui#n debe hacerlo.
Inno#aciones Competiti#as
Las innovaciones competitivas son la capacidad de una organización para mejorar las
habilidades existentes para aprender otras nuevas es la ventaja competitiva más defendible
de todas. *omo poner en práctica las innovaciones competitivas: (amel 6 %rahalad sugieren
cuatro enfo!ues para llevar a la práctica dichas innovaciones competitivas:
7. *rear estratos de ventajas.
8. 9uscar ladrillos flojos
:. *ambiar los t#rminos de la participación
;. *ompetir por medio de la colaboración
MODELO INC$EMENTAL
Es el modelo de toma de decisiones en el cual las principales soluciones surgen de una serie
de decisiones menores.
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El administrador regularmente act-a dentro de un es!uema de racionalidad limitada. &iempre
existen limitaciones de información, tiempo certidumbre !ue restringen la racionalidad.
EL MODELO O$IENTAL
La toma de decisión de los orientales es más paciente se basa en la reflexión.
Este modelo se caracteriza por:
• 5o radica en lo adecuado de las estrategias, sino se dirige a encontrar una respuesta
al problema de cómo maximizar los recursos escasos con el objetivo de alcanzar metas
aparentemente inalcanzables.
• Es importante la necesidad de acelerar el aprendizaje de la organización de tal manera
!ue la empresa pueda crear ventajas a maor velocidad !ue sus competidores.
Dirección Estrat#gica
• <ratan de encontrar reglas nuevas de las industrias , las cuales podr$an ocasionar las
ventajas de sus competidores.
• +anejan la congruencia entre el nivel de empresa el nivel de negocio concentrándose
en la intención particular de la estrategia.
• Los empleados reciben aliento para inventar los medios !ue permitan alcanzar los
objetivos.
MODELO DE LA INTUICI%N
&e utiliza el t#rmino juicio para referirnos a la habilidad de evaluar información de forma
inteligente. Está constituido por el sentido com-n, la madurez, la habilidad de razonamiento
la experiencia del tomador de decisiones, además de !ue #ste mejora con la edad la
experiencia. La toma de decisiones basada en la intuición se caracteriza por el uso de
corazonadas internas, a las 4 agallas 4 de la persona !ue llega a una decisión. Las
sugerencias, influencias, preferencias formato psicológico del individuo !ue decide
desempe3a una parte de mucha importancia= el elemento subjetivo es vital.
El buen juicio se demuestra a trav#s de ciertas habilidades para percibir información
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importante, sopesar su importancia evaluarlas, es mu probable !ue el tomador de
decisiones est# influido inconscientemente por los conocimientos, entrenamiento
antecedentes pasados.
%or lo general el tomador de decisiones por intuición o buen juicio es un activista, no conserva
un patrón fijo de decisiones, se mueve mu rápido, cuestiona incisivamente las situaciones
encuentra soluciones -nicas a problemas dif$ciles.
*onsiderando !ue cual!uier tipo de los modelo para la doma de decisiones gerenciales se
deben de tomar los siguientes modelos de esta manera se
formen $ntegramente buenos l$deres gerentes.
Dado !ue la toma individual de decisiones no es un
proceso simple, !ue se encuentra condicionado por
metas, caracter$sticas sicológicas marcos de referencia
de !uien toma las decisiones, los sistemas deben ser
dise3ados de forma !ue brinden un verdadero apoo a la
toma de decisiones proporcionando diferentes opciones
para manejar la información evaluarla, apoando los estilos personales adicionalmente
modificándose conforme las personas aprenden aclaran sus valores. Los dise3adores de
sistemas de información deben encontrar la forma de construir sistemas de información !ue
apoen a la toma de decisiones en la institución como un proceso condicionado por luchas
burocráticas, l$deres pol$ticos la tendencia a adaptar aleatoriamente las soluciones a los
problemas. &on los siguientes:
A& Modelo racional:
*onsidera !ue el comportamiento humano se construe con la idea !ue las personas llevan a
cabo cálculos o adaptaciones consistentes !ue maximizan el valor bajo ciertas restricciones.
"na persona tiene metas u objetivos una función de utilidad o preferencia !ue le permite
clasificar todas las posibles acciones de acuerdo a con la contribución de estas a sus metas.
>inalmente la persona selecciona la alternativa de valor más alto en t#rminos de las funciones
de retribución.
%asos en el modelo racional de la toma de decisiones:
7. Definir el problema.
8. /dentificar los criterios de decisión.
:.
;. Distribuir ponderaciones a los criterios.
?. Desarrollar las alternativas.
@. Evaluar las alternativas.
A. &eleccionar la mejor alternativa.
'& Modelo de satis(acci)n:
0 diferencia del modelo racional, este modelo propone una realidad limitada. 0firma !ue las
personas se satisfacen, es decir, seleccionan la primera alternativa disponible !ue se mueve
hacia su meta. *onsidera !ue las personas evitan alternativas nuevas e inciertas en vez de
esto, conf$an en reglas ciertas probadas.
C& Modelo de selecci)n:
<ambi#n llamado 4comparaciones sucesivas limitadas4, afirma !ue las personas las
instituciones tienen metas conflictivas, lo !ue las lleva a decidir entre las pol$ticas !ue
contienen varias mezclas en conflicto. La -nica prueba de haber hecho una buena elección es
si las personas están de acuerdo con ella.
D& Modelo psicol)gico:
<odos a!uellos !ue toman decisiones seleccionan metas pero difieren en cuanto a la
recopilación evaluación de la información. Los pensadores sistemáticos imponen un orden
en percepción evaluación. Los intuitivos usan modelos perspectiva m-ltiples de evaluar
información.
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&
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3
Cadro
%roceso de toma de decisiones
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C#NC&U'I$N
Este trabajo se realizó con la finalidad de dar a conocer el proceso de la toma de decisiones,
!ue como mencionamos anteriormente es parte fundamental de la vida de todo ser humano
a !ue en todos los ámbitos a sea social, profesional, familiar inclusive en forma personal se
toman decisiones, con los temas a vistos se busca !ue las decisiones a tomar sean
asertivas, analizando las diversas alternativas !ue se tengan.
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&in(gra)ía
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