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MARCO TEORICO CAPITULO I: PROCESO DE DESARROLLO: 1.1.

EL ENTRENAMIENTO

El entrenamiento para Idalberto Chiavenato (2003) es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera sistemática y organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades, en función de objetivos definidos. El entrenamiento implica la transmisión de conocimientos específicos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organización, de la tarea y del ambiente, y desarrollo de habilidades. Cualquier tarea, ya sea compleja o sencilla, implica necesariamente estos tres aspectos. Tiene significado diferente. Anteriormente algunos especialistas en RH, creían que el entrenamiento era un medio para adecuar a cada persona a su cargo y desarrollar la fuerza laboral de la organización a partir de los cargos ocupados. Recientemente se amplio el concepto al considerar el entrenamiento como un medio para apalancar el desempeño en el cargo. Casi siempre ha sido entendido como el proceso mediante el cual la persona se prepara desempeñar de manera excelente las tareas especificas del cargo que debe de ocupar. En la actualidad, el entrenamiento se considera un medio de desarrollar competencias en las personas para que sean mas productivas, creativas e innovadoras, puedan contribuir mejor a los objetivos organizacionales y sean cada vez más valiosas. El entrenamiento es una manera eficaz de agregar valor alas personas a la organización y a los clientes. El entrenamiento enriquece el patrimonio el patrimonio humano de las organizaciones y es responsable del capital intelectual de estas. Otro concepto sobre entrenamiento: es la experiencia aprendida que produce un cambio relativamente permanente en el individuo y mejora su capacidad para desempeñar un cargo, el entrenamiento puede implicar un cambio de

habilidad, conocimiento, actitud o comportamiento, lo cual significa cambiar lo que los empleados conocen, los hábitos de trabajo, las actitudes frente al trabajo o las interacciones con los colegas o supervisores. 1.1.1. Diferencia entre entrenamiento y desarrollo de persona Aunque sus métodos de aprendizaje sean semejantes, su perspectiva temporal es diferente. El entrenamiento se orienta al presente, se enfoca hacia el cargo actual y busca mejorar las habilidades y capacidades relacionadas con el desempeño inmediato del cargo. El desarrollo de personas se centra en los cargos de la organización y en las nueves habilidades y capacidades exigidas. Ambos entrenamiento y desarrollo constituyen procesos de aprendizaje.

1.1.2. LOS CUATROS CLASES DE CAMBIO DE COMPORTAMIENTO LOGRADO MEDIANTE EL ENTRENAMIENTO.

Transmisión de informaciones.

Aumentar el conocimiento de las personas: información sobre la organización.

Entrenamiento

Desarrollo de habilidades.

Mejorar las habilidades y destrezas: Capacitar para la ejecución y operación de tareas.

Desarrollo de actitudes.

Desarrollar o modificar comportamiento: Cambio de actitudes negativas a actitudes favorables.

Desarrollo de conceptos.

Elevar el nivel de abstracción: Desarrollo ideas y conceptos para ayudar a las personas.

1.1.3. PROCESO DE ENTRENAMIENTO. Según Idalberto Chiavenato (2003).- El entrenamiento es un proceso clínico y continuo, compuesto de cuatros etapas:

1.1.3.1. DIAGNOSTICO.- Inventario de las necesidades de entrenamiento que se deben
satisfacer. Estas necesidades pueden ser pesadas presentes o futuras.

1.1.3.2. DISEÑO.- Elaboración del programa de entrenamiento para satisfacer las necesidades
diagnosticadas.

1.1.3.3. IMPLEMENTACIÓN.- Aplicación y conducción del programa de entrenamiento.

1.1.3.4. EVALUACIÓN.- Verificación de los resultados de los entrenamientos.
Las cuatro etapas del entrenamiento incluyen el diagnostico de la situación, la elección de la estrategia para encontrar la solución, la implementación de la acción y la evaluación y control de los resultados de las acciones de entrenamiento. El entrenamiento no debe de confundirse con el simple acto de asistir a un curso y proporcionar información, pues va mucho más allá. Significa alcanzar el nivel de desempeño esperado por la organización, a través del desarrollo continuo de las personas que trabajan con ella. Por tanto, es deseable una cultura interna favorable al aprendizaje y comprometida con los cambios.

1. Necesidades de entrenamiento que se deben satisfacer.

4.- Evaluación de los resultados del entrenamiento.

2.- Diseño Del programa de entrenamiento.

3.- Ejecución del programa de entrenamiento.

Diagnostico de la situación.

Decisión sobre la estrategia.

Implementación o acción

Evaluación y control.

Objetivos de la organización. Competencias necesarias. Problema de producción. Resultados de la evaluación de desempeño.

Programación del entrenamiento. ¿A quien entrenar? ¿Cómo entrenar?

Conducción y aplicación del programa de entrenamiento a través de: Gerente de línea.

Monitoreo del proceso. Evaluación y medición de resultados. Comparación de la situación actual con la situación anterior.

¿Qué aspectos entrenar? ¿Dónde entrenar?

Accesoria de RH. Ambos. Terceros.

PROCESO DE ENTRENAMIENTO
A.
PRIMERA ETAPA: - Diagnostico De Las Necesidades De Entrenamiento. La primera es la evaluación de necesidades de entrenamiento de la organización, que no siempre son muy claras y se deben diagnosticar a partir de ciertos censos e investigaciones internas capaces de localizarlas y descubrirlas. Son creencias de preparación profesional de las personas, es decir, la diferencia entre lo que una persona debería saber y hacer y aquello que realmente sabe y hace. Son una descompensación entre lo que debería ser y lo que realmente. Una necesidad de entrenamiento es un área de información o de habilidades que un individuo o un grupo debe desarrollar para mejorar o aumentar su eficiencia, eficacia y productividad en el trabajo. El entrenamiento de las personas en la organización deber ser una actividad continua y constante. Incluso si el desempeño de las personas es excelente, se debe introducir o incentivar alguna observación y mejoramiento de las habilidades. La base principal de los programas de

mejoramiento continuo es la constante capacitación de las personas para lograr niveles de desempeño cada vez mas elevados. El entrenamiento es el principal catalizador de este cambio. Las necesidades de entrenamiento se refieren a carencias en el desempeño actual y pasado, así como a la posibilidad de alcanzar el nuevo nivel de desempeño a que se pretende llegar. Métodos Empleados En El Inventario De Necesidades De

Entrenamiento. Existen varios métodos para determinar que habilidades se deben focalizar para establecer la estrategia de entrenamiento. Uno de los métodos consiste en evaluar el proceso productivo de la organización, localizando factores como productos rechazados, barreras, debilidades relacionadas con el desempeño de personas, costos laborales elevados, etc. Otro método para determinar las necesidades de entrenamiento es las retroalimentaciones directas de las personas sobre las necesidades de entrenamiento en la organización. El inventario de necesidades de entrenamiento se puede realizar en tres niveles de análisis.

1.

Análisis

Organizacional:

A

partir

del

diagnostico

de

la

organización, verificar los aspectos de la misión, la visión y los objetivos estratégicos que debe atender el entrenamiento.

2.

Análisis de los recursos humanos: A partir del perfil de las

personas, determinar cuales son los comportamientos, las actitudes, los conocimientos y los competidores necesarios para que las personas contribuyen a la consecución de los objetivos estratégicos de la organización.

3.

Análisis de la estructura de cargo: A partir el examen de los

requisitos y especificaciones de los cargos, determinar cuales son las

habilidades, destrezas y competencias que las personas deberán desarrollar para desempeñar adecuadamente los cargos.

4.

Análisis del entrenamiento: A partir de los objetivos y metas, que

se deberán utilizar como criterios para evaluar la eficiencia y eficacia del programa entrenamiento.

Análisis Organizacional.

Diagnosticar Organizacionales. Determinar de la misión y visión de los objetivos estratégicos de la organización.

Análisis de los RRHH. Análisis de los Cargo.

Determinación de los comportamientos, actitudes y competencias necesarios para alcanzar los objetivos organizacionales.

Examen de los requisitos exigidos por los cargos, especificación y cambios en los cargos.

Análisis del entrenamiento.

Objetivos que se deben utilizar en la evaluación del programa de entrenamiento.

PASOS DEL INVENTARIO DE NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO

-

Indicadores De Necesidades De Entrenamiento.

Además de los métodos de inventario de necesidades, existen indicadores que señalen necedades futuras (a priori) y necesidades actuales que se manifiestan en los hechos pasados (a posterior). Indicadores a Priori son eventos que, si ocurren procuran necesidades de entrenamiento futuras, fácilmente previstas, como: Expansión de la empresa y admisión de nuevos empleados. Reducción del número de empleados. Cambio de métodos y procesos de trabajo. Sustituciones o movimientos de personal. Premios, licencias y vacaciones de personal. Cambios en los programas de trabajo o de producción. Modernización de los equipos y nuevas tecnologías. Producción y comercialización de nuevos productos o servicios. 1. 2. Problemas de producción Baja de calidad de producción. Baja de productividad. Averías frecuentes en equipos e instalaciones. Comunicaciones deficientes. Elevado numero de accidentes de trabajo. Exceso de errores y de desperdicio. Poca versatibilidad de los empleados. Problemas de personal. Relaciones deficientes entre el personal. Numero excesivo de quejas. Mala atención al cliente. Comunicación deficiente. Poco interés en el trabajo. Falta de cooperación.

-

Errores en la ejecución de órdenes.

B. SEGUNDA ETAPA: Diseño del programa de entrenamiento. Después de diagnosticar y localizar las necesidades de entrenamiento, es necesario centrar la atención en esas necesidades mediante un programa integrado y cohesionado. Programar el entrenamiento significa definir seis componente básicos, “a quien debe entrenarse, como debe entrenarse, en que debe entrenarlo, donde y cuando”, a fin de alcanzar los objetivos del entrenamiento.

Quien debe entrenarse

Entrenados o instruidos

Como entrenar

Métodos de entrenamiento.

En que entrenar.

Asunto o contenido entrenamiento.
Quien debe entrenar.

Instructor o entrenador.

Donde entrenar.

Local de entrenamiento.

Cuando entrenar.

Época u horario de entrenamiento.

Para que entrenar.

Objetivos del entrenamiento.

PROGRAMACION DE ENTRENAMIENTO.

-

TECNOLOGIA DE ENTRENAMIENTO Se refiere a los recursos didácticos, pedagógicos e instruccionales utilizados en el entrenamiento. La tecnología de la información, influye en los métodos de entrenamiento y reduce los costos operacionales. En la actualidad, nuevas técnicas de entrenamiento se imponen a las tradicionales.

a)

Recursos audiovisuales: Imágenes visuales e información

en audio son poderosas herramientas de comunicación. La videograbadora registra las clases, los mensajes y presentaciones audiovisuales para ser vistos por quienes reciben, en grupo o individualmente, el entrenamiento.

b)

Teleconferencias: Empleo de equipo de audio y video para

permitir a la persona participen en las reuniones aunque estén distantes entre si, o de la localidad del evento.

c)

Comunicación electrónicas: Los avances en la tecnología

de la información permiten la comunicación integra entre personas físicamente distintas. Por el correo de voz (voice email), el director actúa como fuente que envía un mensaje sonoro a los demás personas conectadas.

d)

Correo electrónico: El e-mail es una forma de comunicación

electrónica que permite a las personas comunicarse entre si a través de mensajes electrónicos enviados por computadoras unidos a redes de computadoras.

e)

Tecnología de multimedia: Comunicación electrónica que

integra voz, video y texto codificados digitalmente y transportados por redes de fibra óptica.

C. TERCERA ETAPA: Conducción del programa de entrenamiento Hay una sofisticada tecnología de entrenamiento. Existen técnicas para transmitir la información necesaria y desarrollar las habilidades requeridas en el programa de entrenamiento. Las dos principales técnicas para transmitir y divulgar información.

1.

Conferencia.- La técnica mas utilizada para transmitir información

en programas es la conferencia. Esta conferencia es un medio de comunicación de una sola vía, en que un instructor presenta información verbal a un grupo de oyentes. En esta situación de entrenamiento, el instructor presenta la información mientras los entrenados escuchan sin hablar. Existe poca o ninguna oportunidad de aclarar dudas o significados, o verificar si ellos comprendieron el material de la conferencia. Estas limitaciones no permiten que la conferencia tenga mucho valor para promover cambios de actitud o de comportamiento.

2.

Instrucción

programada:

Técnica

utilizada

para

transmitir

información en programas de entrenamiento. El aprendizaje programado es una técnica para instruir la presencia e intervenciones del instructor humano. Pequeñas partes de información que requieren respuestas relacionadas se presentan individualmente a los entrenados, los tipos de respuestas solicitadas a los entrenados varían según la situación pero generalmente son de selección múltiple verdadero o falso, etc. Una de las

ventajas es que se puede computarizar y los entrenados en si propias casa, saben de inmediato si se equivocaron a acercaron y participan activamente en el proceso. Las clase. técnicas para desarrollar habilidades en programas de

entrenamiento se dividen en entrenamiento en el cargo y técnicas de

1.

Entrenamiento en el cargo: Técnicas de entrenamiento que

suministra información, conocimiento y experiencia relacionadas con el cargo. Puede incluir conducción, rotación de cargos y asignación de proyectos especiales. La rotación de cargos incluye el desplazamiento de una persona de un cargo a otro, para comprender mejor la organización en conjunto.

2.

Técnicas de clase.- Utilizan la sala de clases y el instructor para

desarrollar habilidades, conocimientos y experiencias relacionadas con el cargo. Las habilidades varían y van desde habilidades técnicas, hasta habilidades interpersonales (liderazgo). Las técnicas de clases pueden desarrollar habilidades sociales e incluir actividades de dramatización y juegos de negocio. Las técnicas de clase estimulan la interacción y producen un ambiente de discusión que no se presenta en los modelos de una sola vía, como la conferencia. Aplicación Del Aprendizaje Al Entrenamiento. El entrenamiento es una forma de educación y debe utilizar los principios de la teoría del aprendizaje, tanto el diseño en la implementación de programas formales e informales de entrenamiento: Es para verificar si el entrenamiento tuvo en cuenta las necesidades de la organización, de las personas y de los clientes. Como los programas de entrenamiento representan una inversión (materiales, tiempo del instructor perdido de producción mientras los individuos se están entrenando, y por eso están separados de sus cargos), se requiere que produzca un retorno

razonable. Normalmente se debe evaluar si el programa de entrenamiento satisface las necesidades para las que fue diseñado. Las respuestas a las preguntas que aparecen a continuación pueden ayudar a determinar la eficacia del programa de entrenamiento: ¿Se eliminaron los rechazos y los desperdicios?, ¿Se eliminaron las barreras?, ¿Disminuyeron los costos de trabajó?, etc. lgunos datos pueden servir como elementos de evaluación de los resultados del entrenamiento: a) b) c) d) e) Datos concretos. Medidas de resultados. Ejemplos de ahorros de costos. Ejemplos de datos sobre mejoramiento de la calidad. Posibilidades de ahorro de tiempo.

T E C N I C A S D E

EN CUANT O AL USO

Orientada hacia el contenido. Orientada hacia el proceso. Mixta (contenido y proceso).

Conferencia, instrucción Dramatización, sensibilidad grupos. Estudio de casos, juegos,

E EN N T CUANT RCUARTA ETAPA: O E N AL A M TIEMPO I EN E N CUANT T O O
AL SITIO

Antes del ingreso en la empresa.

Programa de inducción o de integración a la empresa. sito de trabajo (en servicio) o por fuera trabajo. Entrenamiento en tareas, rotación de cargos Clases, películas, paneles, casos, dramatización,

Entrenamiento en Evaluación del programa de entrenamiento. Después del ingreso en la empresa. En el sitio de trabajo

Fuera del sitio de trabajo.

-

Evaluación de los resultados del entrenamiento.- Están llevadas en cuatro niveles. 2. 3. 4. Evaluación en el nivel organizacional. Aumento de la eficacia organizacional. Mejoramiento de la imagen de la empresa. Mejoramiento de clima organizacional Mejoramiento de la relación entre la empresa y los empleados. Mejoramiento en la atención al cliente. Facilidad de cambios e innovación. Aumentó de la eficacia. Involucramiento de los gerentes en las prácticas de entrenamiento. Evaluación en el nivel de recursos humanos. Reducción de la rotación y del ausentismo del personal. Aumento de la eficacia individual y grupal de los empleados. Aumento del conocimiento de las personas. Cambios de actitudes y comportamientos de las personas. Aumento de las competencias de las personas. Mejoramiento de la calidad de vida en el trabajo. Evaluación en el nivel de los cargos.

5. 1.2.

Adecuación de las personas a los requisitos exigidos por los cargos. Mejoramiento del espíritu de equipo y de cooperación. Aumento de la productividad. Mejoramiento de la calidad. Reducción del índice de accidentes en el trabajo. Reducción del índice de mantenimiento de maquina y equipos. Evaluación en el nivel de entrenamiento.

Consecución de los objetivos de entrenamiento. Retorno de las inversiones realizadas en el entrenamiento. LA CAPACITACION

La función de capacitación, se define con el siguiente concepto: Simón Dolan (2001), nos dice que la capacitación del empleado consiste en un conjunto de actividades cuyo propósito es mejorar su rendimiento presente o futuro, aumentando su capacidad a través de la mejora de sus conocimientos, habilidades y actitudes. El programa de capacitación implica brindar conocimientos, que luego permitan al trabajador desarrollar su labor y sea capaz de resolver los problemas que se le presenten durante su desempeño. Ésta repercute en el individuo de dos diferentes maneras: - Eleva su nivel de vida: La manera directa de conseguir esto es a través del mejoramiento de sus ingresos, por medio de esto tiene la oportunidad de lograr una mejor plaza de trabajo y aspirar a un mejor salario. - Eleva su productividad: esto se logra cuando el beneficio es para ambos, es decir empresa y empleado.

La capacitación en la empresa, debe brindarse al individuo en la medida necesaria, haciendo énfasis en los puntos específicos y necesarios para que pueda desempeñarse eficazmente en su puesto. Una exagerada especialización puede dar como resultado un bloqueo en las posibilidades del personal y un decrecimiento en la productividad del individuo. Según Dessler Gary (2003), La capacitación consiste en proporcionar a los empleados, nuevos o actuales, las habilidades necesarias para desempeñar su trabajo. La capacitación, por tanto, podría implicar mostrar a un operador de máquina cómo funciona su equipo, a un nuevo vendedor cómo vender el producto de la empresa, o inclusive a un nuevo supervisor cómo entrevistar y evaluar a los empleados. Según Bohlander, George; Snell, Scott y Sherman, Arthur (2001). - Nos dice que la capacitación esta referido a la generalidad de los esfuerzos iniciados por una organización para impulsar aprendizaje de sus miembros. La “capacitación y desarrollo”, para reconocer la combinación de actividades que utiliza la organizaron a la de elevar la base de habilidades de sus empleados. La razón fundamental de capacitar a los nuevos empleados es darles los conocimientos, aptitudes y habilidades que requieren para lograr un desempleó satisfactorio. A medida que los empleados continúan en el puesto, la capacitación adicional la oportunidad de adquirir conocimientos y habilidades nuevos. 1.2.1.- ENFOQUE SISTEMÁTICO EN CAPACITACIÓN. La capacitación es contribuir a las metas globales de la organización, es preciso desarrollar programas que no pierden de vista las metas y estrategias organizacionales. Es por ello que se utiliza un enfoqué sistemático .en la capacitación. Este enfoque supone: Cuatro fases.1.2.1.1 Evaluación de necesidades. 1.2.1.2 Diseño de programa.

1.2.1.3 Instrumentación. 1.2.1.4 La evaluación. MODELO SISTEMATICO DE CAPACITACIONES

FASE 4: EVALUACIÓN. Reacciones. Aprendizajes. Trasferencias. FASE 3: IMPLEMENTACION Metodología para el puesto. Metodología desarrollo

FASE 2: DISEÑO. Objetivo de introducción Disposición participante. Principio de aprendizaje.

FASE 1: EVALUACIÓN DE NECESIDADES. Análisis Organizacional. Análisis de tareas. Análisis de personas.

FASE 1: 1.2.1.1.- DETECTAR NECESIDADES DE CAPACITACIÓN. Los gerentes y empleos de recursos humanos deben permanecer alerta a los tipos de capacitación que requieren, se necesitan, quien los precisa y que métodos son mejores para dar a los empleados el conocimiento, habilidades y capacidades necesarios. Los gerentes, para asegurarse que la capacitación sea oportuna y se concentre en cuestiones prioritarias, deben abordar la evaluación de necesidades en forma sistemática utilizando para ello los tres tipos de análisis.

a) El análisis de la organización, b) El análisis de tareas y c) El análisis de las personas. EVALUACIÓN DE NECESIDADES PARA LA CAPACITACIÓN.

Análisis de Organización.

….El entorno, las estrategias y los recursos para determinar en cuales puntos hará hincapié-

Análisis de Tareas.

….De las actividades que de desempeñan a efecto de determinar las CHC que necesitan.

Análisis de las Personas.

….Del desempeño, los conocimientos y las habilidades a efecto de determinar quién necesita capacitaciones.

a).- Análisis de la organización.Observación del medio ambiente, estrategias y recursos de la organización para definir las áreas en las cuales debe enfatizarse la capacitación. Notas para hacer una evaluación rápida de las necesidades.

-

Análisis el alcance del problema.- El sentido compón dicta que las cuestiones pequeñas y locales requieren que se reúna menos información que los problemas grandes que tienen efectos mayores sobre la organización.

-

Haga un análisis de la organización.- Permanezca conectado con lo que ocurre en la organización a efectos de anticipar las necesidades de capacitación futuras.

-

Juegue al “toma y daca”.- Obtenga la información que necesita, pero no arrastre los pies propósitos puede estar relaciona con su tema de capacitación.

-

Revise “el cajón de objetos perdidos”.- Muchas, veces, la información reunida para otros propósitos puede estar relaciona con su tema de capacitación.

-

Utilice palabras sencillas.- En lugar de buscar términos clínicos como “análisis o evolución” emplee palabras simples para informar a los gerentes lo que hace.

-

Emplee la red.- La tecnología informática le permite comunicarse con otros, tal vez matando una listserv para plantear preguntas.

-

Utilice prototipos rápidos.- Con frecuencia la capacitación mas eficaz y eficiente es aquello que es “justo a tiempo, suficientemente justo y justo para mí”.

-

Busque modelos.- Encuentre a personas de la organización que registre el desempeño que esta desea. b).- Análisis de tareas.-

Proceso para determinar el contenido de un programa de capacitación, basándose en el estudio de las tareas y funciones del puesto. Evaluación de competencias.- Análisis de habilidades y conocimientos necesarios para puestos de toma de conocimientos específicos. Evaluación de competencia.

-

Establecer el propósito del esfuerzo. Establecer el objetivo del esfuerzo. Coordinarse con otras personas en la industria y en el campo de la capacitación. Formar un grupo de personas de desempeño ejemplar dentro de la organización. Pedir a un panel de ocho a doce personas en las organizaciones que revise el estudio. Comprobar el modelo de competencia.

c).- Análisis de personas a capacitar.El análisis de las personas requiere que determináramos cuales no la necesitan. En este sentido, el análisis de las personas e importantes por varios motivos. En primer termino, un análisis a fondo sirve para que las organizaciones no comentan error de enviar a capacitarse a todos los empleados pues algunos no lo requieren. FASE 2: 1.2.1.2.- DISEÑO DEL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN. Se basa en tomar la información que se obtuvo del análisis de necesidades y utilizarla para diseñar programas de capacitación de alto nivel. Los expertos creen que el diseño de capacitación debe enfocarse al menos en cuatro relacionadas: a) Objetivos de capacitación. b) Deseo y motivación. c) Principios de aprendizaje. d) Características de los instructores. División.

a) Objetivos de capacitación. Describen las habilidades o los conocimientos por adquirir, las necesidades y actitudes que se deben modificar a ambos. Un tipo de objetivo de capacitación, el objetivo enfocado en el desempeño, se utiliza ampliamente porque se presta a una evaluación no sesgada de los resultados.

b) Deseo y motivación.
La buena disposición y la motivación, la buena disposición se refiere a los factores de madurez y experiencias que forman parte de sus antecedentes de capacitación. Es preciso seleccionar a los prospectos para determinar si tienen el conocimiento previo y las habilidades necesarias para absorber todo lo que se les presenta. Aumentar la receptividad y la buena disposición de los participantes pidiéndoles que tengan un cuestionario sobre la razón por la que asisten a la capacitación y lo que espera alcanzar. La otra condición previa el aprendizaje es la motivación. Para que tengan el aprendizaje óptimo, los participantes deben reconocer la necesidad del conocimiento o habilidades nuevos, así como conservar el deseo de aprender mientras avanza la capacitación. Las siguientes seis estrategias pueden ser esenciales: 1. Utilizar el refuerzo positivo. 2. Eliminar amenazas y castigos. 3. Ser flexibles. 4. Hacer que los participantes establecen metas personales. 5. Diseñar una instrucción interesante. 6. Eliminar obstáculos físicos y psicológicos de aprendizaje. c) Principios de aprendizaje. La capacidad debe desarrollar un puente entre la fuerza laboral y la organización. Un paso importante en esta transición consiste en dar plena consideración a los principios psicológicos del aprendizaje, es decir, las características de los programas de

capacitación que ayudan a los empleados a entender a apropiarse de materiales nuevos, hacer conciencia de la importancia de esto en sus vidas y los transfieren de nuevos trabajos. d) Características de los instructores. El valor del establecimiento de metas para el enfoque y la motivación de la conducta se entiende a la capacitación, cuando los instructores se toman el tiempo necesario para explicar las metas y objetivos a los participantes en cuando se les invita a establecer metas propias, es problema que aumente el nivel de interés, comprensión y esfuerzo por capacitarse. Principios del aprendizaje: a) b) c) d) e) f) g) Significado de la presentación. Modelado. Diferencias individuales. Práctica activa y repetición. Aprendizaje total o en partes. Aprendizaje distribuido o en más. Retroalimentación y refuerzo.

Características de los instructores. Depende en gran medida de las habilidades pedagógicas y las características personales de los responsables de la capacitación. 1.- Conocimiento a la verdad. 2.- Adaptabilidad. 3.- Sinceridad. 4.- Sentido del humo. 5.- Interés. 6.- Cátedras claras. 7.- Asistencia individual.

8.- Entusiasmo.

FASE 3: 1.2.1.3.- IMPLEMENTAR EL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN. Para organizar el análisis de los diversos métodos de capacitación, estos se dividen en dos grupos: Lo que se utilizan para los empleados no ejecutivos y los que se usan para los ejecutivos. A.- METODOS DE CAPACITACION PARA EMPLEADOS EN PUESTOS NO EJECUTIVOS. Existen una amplia variedad de métodos para capacitar empleados en todos los niveles de los cuáles se han usado durante largo tiempo. A.1.- Capacitación en el puesto. Método por el cual los trabajadores reciben capacitación por viva voz de si supervisor o de otro capacitador. La cual se tiene que tomar en cuenta las siguientes características: - Desempeñar metas, mediciones realistas o ambas para cada área de capacitación en el puesto. - Planear un programa de capacitaciones específico para cada participante, incluyendo periodo programados de evaluación y retroalimentación. - Ayudar a los gerentes a establecer una atmosfera no intimidatoria. que propicie el aprendizaje. - Realizar evaluaciones periódicas después de concluir la capacitación para impedir la marcha atrás. A.2.- Capacitación de aprendices.

Con este método, las personas que ingresan a una empresa en particular en tareas especializadas como maquinas, Tecnos de laboratorio o electricistas, reciben instrucciones y prácticas minuciosas , tanto dentro como fuera del puesto, en los aspectos teóricos y prácticos del trabajo. A.3.Capacitación combinado, programada de internado y

capacitación en el gobierno.

-

Capacitación combinada.- Programa de entrenamiento que combina la experiencia, práctica del trabajo, con la educación formal en clases.

-

Programas de internado.- Planes patrocinados conjuntamente con escuelas, universidades y otras organizaciones que ofrecen a los estudiantes la oportunidad de obtener experiencia y a la vez darse cuenta de cómo se desempeñaran en las empresas. A.4.- Capacitación por computadoras.

A medida que le desarrollo tecnológico avanzada con rapidez y baja el costo de las computadoras, los métodos de capacitación de alta tecnológica encuentra cada vez, mas uso en la empresa y los medios académico y militar.

-

Instrucción asistida por computadoras.- Sistema que proporciona

material de capacitación directamente a través de terminal de computadoras en un formato interactivo.

-

Capacitación administrada por computadora.- Sistema utilizado

normalmente junto con la CLA, que utiliza una computadora para generar y calificar exámenes, a fin de determinar el nivel de aprovechamiento de la capacitación. B.- Métodos para el desarrollo de ejecutivos.

Que el desarrollo difiere en cierto modo de la capacitación en que su propósito es ampliar la experiencia de la persona y proporcionar una perspectiva a largo plazo de su función en la organización. B.1.- Experiencia en el puesto. Es adquirir habilidades y conocimientos con solo escuchar, observar o leer. Pero otras requieren práctica y experiencias autenticas. Al dar a los gerentes la oportunidad de desempeñarse bajo presión y aprender de sus errores. Los métodos para proporcionar experiencia en las prácticas incluyen el siguiente:

1. La accesoria.- Supone un flujo continuo, de instrucciones, comentarios y
sugerencias del gerente a los subordinados es un enfoque similar al desarrollo ejecutivo personal e informal.

2. Los trabajos de suplencia.- Preparan a una persona para que asuma un puesto
ejecutivo al adquirir experiencia manejando funciones importantes de dicho puesto.

3. La rotación de puestos.- Proporciona, mediante una gran variedad de
experiencias, el conocimiento mas amplio que se requiere para dirigir con mas eficacia.

4. La transferencia lateral.- Supone un movimiento horizontal a lo largo de distintos
departamentos.

5. Los proyectos especiales y los consejos subalternos.- Brindan la oportunidad
para que las personas participen en el estudio de problemas organizacionales actuales.

6. Las juntas de personal.- Permiten a los participantes familiarizarse mas con los
problemas y hechos que ocurren fuera de su área inmediatas.

7. La planeación del desarrollo profesional.- Utiliza todos estos métodos para
brindar a los empleados la capacitación y el desarrollo necesario para avanzar por una serie de puestos que requieren. B.2.- Seminario y conferencias. So utilicé para reunir grupos de personas para su capacitación y desarrollo ejecutivo, es posible utilizar los seminarios y conferencias para comunicar ideas, políticas y procedimientos pero, asimismo son buenos para hacer surgir puntos de debate o temas de discusión. B.3.- Estudio de caso. Un método particularmente útil que se utiliza en el aula de estudio del caso, como ejemplos documentados en toda organización. Pasos para el estudio de caso: Las habilidades de pensamiento analítico y crítico y de resolución de problemas fundamentales. Los conocimientos, habilidad y capacidades son complejos y los participantes necesitan tiempo para dominarlos. El proceso de aprendizaje preguntando, interprete, es tan importantes como el contenido. Es posible resolver los problemas e interactuar en equipos. B.4.- Juegos de negocios. Las experiencias de capacitación han recibido nueva vida y se han hecho más interesantes mediante el juego de negocios.

B.5.- Representantes de papeles. Consiste en asumir las actitudes y comportamiento es decir, desempeñar el papel de otras personas, muchas veces un supervisor y un subordinado, que participen en un problema especifico. Al actuar la posición de la otra parte, los participantes en el Psicodrama les ayudan a aprender a asesorar a los demás, ya que las situaciones desde otro punto de vista. Es un empleado en la capacitación de los profesionales de la salud, para desarrollen empatia y sensibilidad respecto de las preocupaciones de los pacientes. Los instructores requieren: Ver que los miembros del grupo se sientan bien en compañía de los demás. Seleccionar y preparar los papeles mediante una situación especifica. Ayudar a los participantes a prepararse pidiéndoles que describan los posibles personajes. Darse cuenta de que los voluntarios caracterizan mejor papeles. Preparar a los observadores dándoles tareas específicas. Guiar la representación conforme se vaya dando. Evitar que la representación. Analizar la puesta en escena y destacar los puntos sobresalientes de lo aprendido. B.6.- Elaboración de modelos de comportamiento. Enfoque que demuestra el comportamiento deseado y otorgado a los trabajadores en capacitación la oportunidad de practicar y jugar roles de esos comportamientos. Esta supone cuatro componentes:

1. Puntos de aprendizaje.- Al principio de la instrucción, se enumeran las metas y
objetivos esenciales del programa.

2. Elaboración del modelo.- Los participantes observan películas o cintas de videos
en que aparecen un gerente modelo tratando a un empleado para mejorar su desempeño.

3. Practicar y hacer Psicodrama.- Los participantes intervinieron en un amplio
ensayo de los comportamientos de los modelos.

4. Retroalimentación y refuerzos.- A medida que el comportamiento del
participante se parece más al del modelo, el instructor y demás participantes brindan refuerzos sociales como elogios, aprobación, impulso y atención. FASE 4: 1.2.1.4.- EVALUACION DEL PROGRAMA DE CAPACITACION. La capacitación, al igual que cualquier otra función de la administración de recursos humanos, debe evaluarse para determinar su eficacia. Existen cuatro criterios básicos para evaluar la capacitación: a) Reacción. b) Aprendizaje. c) Comportamiento y d) Resultados. CRITRIOS PARA EVALUAR LA CAPACITACIÓN

Apre ndiza je

Reaccio nes

Cond ucta

Resulta dos

a) Reacción. Uno de los enfoques más sencillos y comunes para evaluar la capacitación es basarse en las reacciones de los participantes. Pueden criticar a los instructores o hacer sugerencias sobre la interacción de los participantes, la retroalimentación y cuestiones similares. Algunas preguntas pueden ser: ¿Cuáles fueron sus metas de aprendizaje en el caso de este programa? ¿El alcanzo? ¿Le gustó el programa? ¿Le recomendaría otros que tuvieran metas de aprendizaje parecido? ¿Qué sugeriría para mejorar el programa? ¿Piensa que la organización deber seguir ofreciéndole? b) Aprendizaje. Más allá de lo que los participantes piensen de la capacitación, podría ser buena idea ver si en realidad aprendieron a algo. Probar el conocimiento y las habilidades antes de un programa de capacitación proporciona un parámetro básico sobre los participantes, que puede medirse de nuevo después de la capacitación para determinar la mejora.

c)

Comportamiento.

Quizá se sorprendente saber que gran parte de los que se aprende en un programa de capacitación nunca se utiliza en el puesto. Esto no significa que la capacitación sea ineficaz. Pero diversas razones, el comportamiento de los participantes no cambia una vez que regresan al puesto. La transferencia de la capacitación.- Se refiere a la aplicación efectiva de los principios aprendidos sobre el requerimiento del puesto. Para maximizarla, los gerentes e instructores pueden adoptar varios enfoques:

-

Presentar elementos idénticos.- La transferencia de la capacitación al puesto puede facilitar si en el programa de capacitación existen condiciones similares tanto como sea posible a las del puesto.

-

Enfocarse en los principios generales.- En los casos en que los puestos cambian o donde el entorno de trabajo no puede reproducirse con exactitud, a menudo los instructores acentúan los principios generales, detrás de la capacitación en lugar de enfocarse en el comportamiento mecánico.

-

Establecer un clima para la transferencia.- El comportamiento enseñado no se pone en práctica porque otros gerentes, compañeros y subordinados refuerzan los enfoques y rutinas anteriores.

-

Proporcionar a los empleados estrategias para transferir.- Los gerentes, sobre todo dentro de contexto que propician la transferencia, también deberán proporcionar a los aprendices ciertas estrategias y tácticas que les permitan manejar contexto de trasferencia.

d)

Resultados.

Los criterios basados en resultados que se utilizaron para evaluar, la capacitación incluyen aumento de productividad, menos quejas de los empleados, reducción de costos, desperdicio y rentabilidad. Entre estos tenemos:

-

Utilidad y rendimiento de la inversión. Benchmarking.

1.2.2.- Capacitación en habilidades básicas. Las habilidades básicas son calificaciones esenciales para las ocupaciones y tienen profundas implicaciones sobre la calidad de los productos, el servicio al cliente, la eficiencia interna y la seguridad en el centro de trabajo y medio ambiente. Una lista de las habilidades básicas debe incluir: Lectura. Redacción. Computación. Facilidad para hablar. Saber escuchar. Resolver problemas. Administrase solo. Poder aprender. Trabajar en equipo. Dirigir a otros. 1.2.3.- Capacitación de equipos. Comunicación con los miembros. Las organizaciones depende de los para alcanzar metas estratégicas y operaciones. Habilidades en juntas. Resolución de conflictos. Resolución de problemas. Desarrollo de confianza. Lluvia de ideas. Establecimiento de normas. Toma de decisiones. BeneficiosManejo de miembros de la Habilidades de negociación.capacitación. conflictivos. Establecimiento de metas. Conciencia de la Habilidades de diversidad. presentación. Etapas del desarrollo de Análisis de proceso. equipos. Dinámica del proceso. Dinámica de Evaluación de tareas. Aspectos y problemas del comportamiento. Análisis de tareas. equipo. Planeación de proyectos. Beneficios del trabajo en Administración informática. equipo. Creatividad. Características de los miembros eficaces de un equipo. Negociaciones.

Los gerentes que desean diseñar la capacitación de equipos para su organización deben tener en mente los siguientes puntos: I. El desarrollo de equipos es un proceso difícil y amplio. II. El desarrollo de equipos no siempre es una secuencia lineal para “formar, generar lluvia de ideas, establecer normas y calificar desempeñó”. III. Se requiere capacitación adicional para asimilar a los miembros nuevos. IV. Se requiere las habilidades de comportamiento y de procesos mediante ejercicios de participación. 1.2.4.- Capacitación por diversidad. Se da cuenta que es un proceso de largo plazo que requiere al máximo nivel de estabilidad. Una capacitación poco eficaz puede ser muy perjudicial y crear más problemas de los que se resuelve. Por desgracia, muchas empresas de consultoría han

agregado la capacitación de diversidad a sus programas, sin contar con el personal adecuado para realizar dicha tarea. 1.3.- DESARROLLO DE ORGANIZACIONES. 1.3.1.- CONCEPTO.- Según Idalberto Chavenato (2002).- El entrenamiento es una actividad de mejoramiento individual indispensable, pero insuficiente para las necesidades organizacionales de un mundo en constante cambio. La teoría administrativa ha demostrado que los ambientes estables exigen organizaciones mecanistas, mientras los ambientes inestables exigen organizaciones orgánicas. 1.3.2.- Organizaciones Mecanicistas Y Orgánicas.

Organización Mecanistas. Énfasis en jerarquía. la cadena

Organizaciones Orgánicas. Despreocupación por cadena jerárquica o mando. Estructura divisional trabajo y autosuficiente. la de de

División funcional del trabajo problemas y tareas relativos a la organización en conjuntos. Los cargos son muy especializados definitivos y permanentes. Utilización de la jerarquía formal como instrumento de coordinación. La interacción entre los empleados superiores y los subordinados.

Los cargos no están claramente definidos, desacuerdo a la situación. La comunicación se lleva a cabo a través de una estructura matricial o en redes. Existe un compromiso que motiva a los empleados.

El cambio de un ambiente estable a uno inestable está obligando a las organizaciones a trocar la estructura mecanicista y tradicional por la estructura orgánica y moderna. Este cambio generó una gran ola de reorganización. 1.3.3.- Comparación Entre Ambiente Estable Y Ambiente Inestable AMBIENTE ESTABLE

AMBIENTE INESTABLE

Los competidores no cambian sus estratégicas ni sus productos y servicios. Las exigencias del producto o servicio ofrecido por la organización. Ciclo de vida largo. Cambio de políticas.

Los competidores introducen cambios súbitos inesperados. Las exigencias del producto o servicio ofrecido por organización cambian drásticamente. Innovaciones tecnológicas.

1.3.4.- Creatividad E Innovación.

Las organizaciones mecánicas exigían a las personas comportamiento burocrático y repetitivo, buscaba la eficiencia: laborar exactamente de acuerdo con las normas, métodos y procedimientos de la organización. En la actualidad, las organizaciones orgánicas están imponiendo un nuevo estándar de comportamiento en las personas: Comportamiento creador e innovador, no bastan la eficiencia ni la repetición continua en la ejecución de las tareas, las empresas también están cambiando en la misma dirección y cada vez con mas rapidez, lo cual requiere transformaciones en producto y servicios, métodos y procesos, equipos y tecnologías, estructura organizacional, y cargos y sobre todo, comportamiento de las personas. 1.3.4.1.Creatividad.- Significa aplicación del ingenio y la imaginación a un

problema. Hoy en día, la habilidad para estimular la creatividad y tolerar los errores es una de las más importantes responsabilidades gerenciales, porque quien se equivoca puede

acertar con más rapidez. La creatividad es la base del cambio constructivo y su aspecto mas importante se denomina innovación. 1.3.4.2.- La innovación.- Es el proceso de crear nuevas ideas y ponerlas en práctica, es el acto de encaminar nuevas ideas para aplicarlas en situaciones concretas. La administración de la innovación, tanto de proceso como de producto o servicio, incluye el apoyo intensivo a la investigación tacto de descubrir y la aplicación de usar. La invención se relaciona con el desarrollo de nuevas ideas.

EFECTO DE LA CREATIVIDAD Y LA INNOVACION EN LAS ORGANIZACIONES

Una nueva empresa (Apple Computers).

Creativida d Generació n de ideas nuevas y creativas.

Innovació n Aplicación de nuevas ideas para crear.

Un nuevo producto (Walkman de Sony).

Una nueva empresa (Apple Computers)

Un nuevo servicio (Federal Express).

Un nuevo proceso (cajero electrónico de bancos). Un nuevo método de trabajo (CAD/CAM).

1.3.4.- ESTIMULAR LA CREATIVIDAD EN LA ORGANIZACIÓN. Incentive las sugerencias en la organización. Desarrolle grupos de generación de ideas. Ponga en marcha talleres de creación o gerencia de conceptos. Ponga en marcha centros de creatividad en organización. Desarrolle círculos de calidad y creatividad. Elabore programas de entrenamiento en creatividad. Implante un programa de mejoramiento continuo e incremento de la innovación. Lleve a cabo investigación y desarrollo de ideas con las personas. Desarrolle personas que actúen como facilitadores de la creatividad.

1.3.5.- Proceso Innovador. Los profundos cambios tecnológicos, económicos, políticos y sociales constituyen las principales de características del mundo actual, donde los gerentes deben encargarse de estimular, apoyar y logras la innovación con ayuda de las personas. El proceso de innovación ocurre en cuatro etapas.

1. Creación e ideas.- Proporcionar nuevas formas de conocimiento a través de
descubrimientos, ampliación de conocimientos actuales o creatividad espontánea.

2. Experimento Inicial.- Las ideas se prueban mediante el análisis con otras
personas, clientes, consumidores y técnicos, o en forma de prototipos o muestras.

3. Determinación de la viabilidad.- La aplicación práctica y el valor financiero de
ideas.

4. Aplicación final.- Ocurre cuando el nuevo producto se comercializa y se pone a la
venta en el mercado abierto, o cuando el nuevo se implementa como parte de la rutina operativa normal. 1.3.5.1.- Imposición De Barrera A La Innovación 1. Aislamiento de la administración de la cúpula. 2. Intolerancia frente las diferencias. 3. Intereses oculto. 4. Recorte de los horizontes de tiempo. 5. Imposición del pensamiento racional. 6. Incentivos inadecuados. 7. Burocracia excesiva. 1.3.5.- Cambio organizacional.

Es un aspecto esencial de creatividad y la innovación en las organizaciones actuales. El cambio esta en todas partes: en las organizaciones, en las Personas, en los clientes, en los productos y servicios, en la tecnología, en el tiempo y en el clima. 1.3.5.1.- PROCESO DE CAMBIO. Cambio significa pasar un estado a otro diferente; transición de una situación a otra. El cambio transformación, interrupción, perturbación y ruptura, que depende de su intensidad y constituye en proceso de tres etapas: Descongelamiento, cambio y recongelamiento.

1.3.5.1.1.- Fases Del Proceso De Cambio

Descongelamiento
Tarea del gerente. Crear el sentimiento de la necesidad del cambio. A través de: Incentivos a la creatividad y a la innovación. Buenas relaciones con las personas involucradas. Minimización de las resistencias al cambio.

Cambio
Tarea del gerente. Implementar al cambio, A través de: Identificación de comportamientos nuevos. Ejecución de cambios adecuados en tareas. Acción para poner práctica los cambios. en

Recongelamiento
Tarea del gerente. Estabilizar el cambio A través de: Creación de la aceptación y la continuidad de los nuevos comportamiento. Empleo de recompensas situaciones de desempeño y refuerzo positivo.

1.3.5.1.2.- FUERZAS POSITIVA Y FUERZAS NEGATIVAS EN EL PROCESO DE CAMBIO

Fuerzas positivas (de apoyo y portar)

Fuerzas negativas (de oposición y resistencia)

Necesidad de los clientes. Oportunidades del mercado. Nuevas tecnologías mas sofiscadas. Competencia feroz. Nuevas exigencias sociales y culturales. Culturas organizacionales adaptables.

Comodidad de los empleados. Hábitos y costumbres de las organizaciones. Falta de visión y percepción del ambiente. Viejos paradigmas culturales. Culturas organizacionales conservadores.

DESARROLLO DE PERSONAS

1.4.- DESARROLLO DE PERSONAS. El desarrollo de personas se relaciona más con la educación y la orientación hacia el futuro que el entrenamiento. Por entrenamiento, se entienden las actividades de desarrollo personal relacionadas con entrenamiento, se entiende las actividades de desarrollo personal relacionadas con los procesos más profundos de formación personalidad y mejoramiento de la capacidad de comprensión e interpretación del conocimiento, y menos con la repetición de un conjunto de hecho e información respecto de habilidades motrices o de ejecución. 1.4.1.- Desarrollo, Entrenamiento Y Educación.

Desarrollo de relaciones humanas: conjunto de experiencias organizadas de aprendizaje (intencionales y con propósitos), de un periodo especifico para ofrecer la oportunidad de mejorar el desempeño o el crecimiento humano. Incluye tres áreas de actividades:

-

Desarrollo.- Experiencia no necesariamente relacionadas con el cargo actual, pero que proporciona oportunidades para el desarrollo y crecimiento profesional.

-

Entrenamiento.- Experiencias organizadas de aprendizaje centrada en la posición actual de la organización.

-

Educación.- Experiencias de aprendizaje que prepara el empleado para desarrollar futuros deberes del cargo. 1.4.2.- Métodos de desarrollo de personas.

Técnicas de desarrollo de habilidades personales en el cargo, y fuera del cargo.

1. Rotación de cargos: Desplazamiento de las personas con varias posiciones de la
organización para ampliar sus habilidades, conocimientos y capacidades. La rotación de cargos puede ser vertical y horizontal.

2. Posiciones de accesoria: Oportunidades para que una persona con elevado
potencial trabaje provisionalmente bajo la supervisión de un gerente exitoso, la persona puede desempeñar, diferentes tareas bajo la conducción de un gerente que le apoya.

3. Aprendizaje práctico: Técnica el entrenado se dedica a un trabajo de tiempo
completo para analizar y resolver problemas en ciertos proyectos o en otros departamentos.

4. Asignación de proyectos: Oportunidad para que la persona participe en
proyectos de trabajo, comparta la toma de decisiones, aprenda observando a otros e investigue problemas específicos de la organización.

5. Ejercicios de simulación: La simulación trascendió la selección de personal y se
convirtió en una técnica de entrenamiento y desarrollo. Los ejercicios de simulación incluyen estudio de casos, juegos de empresas, simulación de papeles.

6. Partipación en cursos y seminarios externos: Ofrece la oportunidad de adquirir
nuevos conocimientos y desarrollar habilidades conceptuales y analíticas; realizar mediante cursos y seminarios en la empresa, con ayuda de consultores, proveedores, etc.

7. Entrenamiento fuera de la empresa (outdoor): Tendencia reciente a utilizar el
entrenamiento externo, muchas veces relacionado con la búsqueda de nuevos conocimientos, actitudes y comportamientos que no existen en la organización y deben de obtener fuera de ella.

8. Estudio de casos: Técnica que permite diagnosticar un problema real y presentar
alternativas de solución, desarrollando habilidades de análisis, comunicación y persuasión.

9. Juegos de empresas: Son tomas de decisiones entre empresas que compiten
respecto a situaciones reales o simuladas.

10. Centro de desarrollo interno: Métodos basados en centros de la empresa.
1.3.- Desarrollo Se Carreras. El desarrollo de personas se halla estrechamente relacionado con el desarrollo de sus carreras, carrera es una sucesión o secuencia de cargos ocupados por una persona o lo largo de su vida profesional. El desarrollo de la carrera es un proceso formalizado y secuencial que se concentra en la plantación de la carrera futura de los empleados que tienen potencial para ocupar cargos mas elevados.

EL SISTEMA DE DESARROLLO DE CARRERAS.

NECESIDADES DE LA ORGANIZACIÓN.

NECESIDADES INDIVIDUALES DE LA CARRERA.

¿Cuáles son los principales elementos estratégicos para los próximos años? ¿Cuáles son las necesidades críticas, los desafíos que enfrentan la organización en los próximos años. ¿Qué conocimiento habilidades y experiencias se necesitaran para enfrentar tales desafíos? ¿Qué clases requieres? de personas se

Consecuencias: Los empleados se desarrollan para unir su eficiencia y satisfacción a la consecuencia de los objetivos estratégicos de la organización.

¿Cómo puedo encontrar oportunidades de carrera dentro de la organización que: Utilice mis competencias. Atienda mis desarrollo. fortalezas necesidades y de

Proporcione desafíos. Atienda mas intereses. Utilice mi estilo personal.

¿Qué fuerzas necesitaran la organización para enfrentar estos desafíos?

HERRAMIENTAS PRINCIPALES DE EVALUACION DE CARRERAS.

Evaluación Organizacional.
Centros de evaluación. Pruebas psicométricas. Evaluación del desempeño. Prevenciones de ascensos. Planificación de RH. Planificación de reemplazo.

Autoevaluación del empleado.

Descripción de cargos.

Compatibilidad

Manuales de carrera. Talleres sobre planeación de carreras.